Vážení čitatelia, Katarína Gacíková výkonná redaktorka

Transcription

1 Vážení čitatelia, Katarína Gacíková výkonná redaktorka dokončila som posledné tohtoročné číslo časopisu KVALITA s dobrým pocitom. Moja práca mi dáva radosť i pocit užitočnosti, a tak snáď nebudem neskromná, ak poviem, že trinástka (trinásty ročník vydávania práve končí) bola číslo šťastné. Podarilo sa nám vydať štyri čísla časopisu vždy včas, s kvalitným a pre čitateľa užitočným obsahom, s pekným dizajnom a kvalitnou tlačou. Dôkazom spokojnosti je i stále rastúci počet abonentov časopisu. Vďaka za to patrí dobrým, skúseným a v problematike fundovaným autorom príspevkov, za odborné posúdenie, názory a rady členom redakčnej rady. Spoločne s mojou marketingovou kolegyňou ďakujem aj sponzorom a reklamným partnerom. Prácu všetkých spomenutých do konečnej podoby prenieslo grafické štúdio a tlačiareň. Ich pracovníkom tiež patrí naše poďakovanie. V čísle, ktoré práve otvárate, nájdete opäť určite zaujímavé príspevky. Skúsenosti s outsourcingom v nemeckom strojárstve ponúka preložený článok z odbornej zahraničnej tlače. Rubrika zo zahraničia prináša i tému intelektuálneho kapitálu. Kvalita v praxi je tentokrát venovaná zabezpečeniu kvality v predvýrobnej etape a téme samohodnotenia v procese vzdelávania. Nezvykle veľký priestor sme venovali problematike partnerstva s dodávateľmi vzhľadom na jej dôležitosť i skúsenosti a fundovanosť autora príspevku. Priestor venujeme i téme koučovania, ktoré predstavuje moderný, v súčasnosti často používaný koncept rozvoja manažérov a zamestnancov. Náš časopis prináša jedinečné informácie z akcií tohtoročného Európskeho týždňa kvality i Svetového dňa kvality. Myšlienky, názory a stanoviská vyjadrené v rozhovoroch s víťazmi a oceneným finalistom súťaže Národná cena za kvalitu i víťazmi súťaže Top manažéri kvality v roku 2005 môžu byť motiváciou pre mnohých z nás. Zmyslom a poslaním práce redakcie je šírenie povedomia kvality. Základným krédom systémov manažérstva kvality, ktoré sú nosnou témou časopisu, je trvalé zlepšovanie, ktoré musí vyústiť do kvalitnejšieho výrobku a zvýšenej spokojnosti zákazníka. Verím, že s pomocou mojich kolegov v redakčnej rade i vás, čitateľov, autorov príspevkov a sponzorov sa nám aj v roku 2006 podarí naše poslanie napĺňať. Tešíme sa na stretnutia v novom roku. Nech je pre vás rokom podnikateľskej úspešnosti, ale i radosti, úspechov, zdravia a šťastia v osobnom živote. Dizajn časopisu: dram.dtp@inmail.sk Tlač časopisu: 041/ krupa@krupaprint.sk 4/2005 3

2 4 4/2005

3 Obsah OBSAH / CONTENTS Vydavateľ: MASM Dolné Rudiny Žilina Redakčná rada: Matej Bílý Mikuláš Čollák Miroslav Hrnčiar Ladislav Majchrák Iveta Paulová Milan Šesták Miroslav Zafka Výkonná redaktorka: Katarína Gacíková Marketing a reklama Marcela Zliechovcová mobil: Jazyková úprava: Yvona Greschnerová Technická a grafická úprava: DRaM, Žilina Lito: 9 Borgis Tlač: krupa print Adresa redakcie: MASM Dolné Rudiny 3, Žilina tel.: 041/ tel./fax: 041/ vydavatelstvo@sskinfo.sk Rozširuje: Redakcia časopisu a SSK Sekretariát SSK: Dolné Rudiny 3, Žilina tel./fax: 041/ ssk@sskinfo.sk ZO ZAHRANIČIA 6 Schmitt, R. Hense, K. Lesmeister. F. Klenter, G.: Trendy využívania zdrojov v nemeckom strojárstve. In alebo out? Trends in exploitation of resources in German machinery. In or out? 9 Friedel, L.: K otázkám měření a reportingu intelektuálního kapitálu To questions of measuring and reporting of intellectual capital SYSTÉMY KVALITY 14 Nenadál,J.: Nakupování versus partnerství s dodavateli: manželství nejenom z rozumu Purchasing vs. partnership with suppliers: marriage of convenience KVALITA V PRAXI 24 Gejdoš, P.: Možnosti zabezpečovania kvality v predvýrobnej etape Possibilities of quality assurance in premanufacturing phase 28 Hekelová, E. Paulová, I.: Návrh aplikácie metódy samohodnotenia pre proces vzdelávania na Slovenskej technickej univerzite Proposal of application of self-assessment method for educational process at Slovak Technical University ĽUDSKÉ ZDROJE 31 Laššák, V.: Koučovanie východiská a skúsenosti Coaching - starting points and experience EURÓPSKY TÝŽDEŇ KVALITY 35 Národná cena SR za kvalitu za rok súťaž o výnimočnosť 38 Svetový deň kvality INFORMÁCIE 44 Jurkovičová, M.: Model CAF vo verejnej správe 46 Hosť redakcie 47 EFQM 2005 European Quality Award Winners 48 Novinárska súťaž o kvalite 51 Prehľad certifikovaných firiem a osôb Reg. MK SR č.: 1209/95 ISSN Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK. 4/2005 5

4 Zo zahraničia Trendy využívania zdrojov v nemeckom strojárstve In alebo out? Robert Schmitt Klaus Hense Aachen Frank Lesmeister Guido Klenter Düsseldorf R E S U M É Trends in exploitation of resources in German machynery. In or out? The paper presents results of a study aimed at assessment of importance of outsourcing performed in almost 100 medium size German machinery organizations. Although outsourcing is considered to be a very progresive way how to increase the added value, if it is not based on quality assurance it may not gain its expected potential. 6 4/2005 Na to, aby bol outsourcing úspešný, sú rozhodujúce jasné, merateľné ciele kvality a dohoda o zabezpečení kvality s dodávateľmi. Tieto skúsenosti sú doložené štúdiou, pri ktorej bolo dopytovaných takmer 100 stredne veľkých nemeckých strojárskych podnikov. Štúdie potvrdili taktiež pretrvávajúci trend k outsourcingu k využívaniu externých zdrojov. Takmer každá dopytovaná organizácia mala svoje vlastné skúsenosti s outsourcingom. V minulosti tvorili hlavné zameranie aktivít outsourcingu nasledujúce prvky tvorby pridanej hodnoty pri výrobe: výroba súčiastok, údržba, právne poradenstvo, informačno-komunikačné služby. V súčasnosti sa outsourcing stále viac koncentruje aj na ďalšie podporné procesy, ako logistika, účtovníctvo, správa budov a zariadení (Facility management). V budúcnosti sa neočakáva outsourcing procesov týkajúcich sa finálnej montáže alebo výroby, pretože sa považujú za kľúčové procesy organizácií. Tiež sa preukázalo, že zatiaľ pre väčšinu nemeckých výrobcov strojov nepredstavuje virtuálny (externý) zhotoviteľ strojov nijakú voľbu. Na tieto skutočnosti poukázala štúdia Trendy využívania zdrojov v strojárstve 2005 Ako sa nemeckí top-manažéri stavajú k voľbe Make or Buy - urob alebo kúp, ktorý realizovala poradenská organizácia Droege & Comp. V Düseldorfe a WZL RWTH Aachen (obr. 1). Nedosiahnuté ciele outsourcingu Za najdôležitejšie ciele projektov outsourcingu boli vymenované prednosti v oblasti úspory nákladov, sústredenie sa na kľúčové zručnosti, ako aj zvýšenie flexibility organizácie. Dosiahnutie cieľov je vo väčšine prípadov neuspokojivé (obr. 2). Ak berieme samostatne len tri najdôležitejšie ciele, tam boli naplnené očakávania len na 70%, pri ďalších cieľoch boli naplnené čiastočne, v niektorých prípadoch dokonca len na 25%. V dopytovaných organizáciách sa nedali jednoznačne rozlíšiť úspešné a menej úspešné organizácie. Nebolo prekvapujúce, že organizácie s nepatrnými úspechmi s outsourcingom dokonca znovu plánovali re-insourcing predtým outsourcovaných výkonov. Na pozadí dosiahnuteľného, ale často nedosiahnutého potenciálu outsourcingu, získava stále väčší význam cieľovo orientované posúdenie a plánovanie projektov outsourcingu. Outsourcing je v prípade jeho správnej realizácie efektívny nástroj, pomocou ktorého sa dá získať konkurenčná výhoda. Ak sa však stane pri implementácii outsourcingu chyba, tieto výhody sa môžu zmeniť na nevýhody. Faktor úspechu - kvalita Na vykonanie a zabezpečenie outsourcingových projektov nasadzovali dopytované organizácie široké portfólio metód. Dohody týkajúce sa len nákladových a termínových cieľov sa ukázali ako nedostatočne cieľovo orientované. Úspech outsourcingu podstatne závisí od výkonného manažérstva kvality: nadpriemerne úspešné organizácie zakladajú svoj úspech na uzatvorení dohody o zabezpečení kvality, ako aj na ne-

5 Zo zahraničia ustálom rozvoji operatívnych cieľov počas priebehu projektu. Základnými kameňmi úspechu outsourcingu sú interdisciplinárne manažérstvo, ako aj včasné previazanie zabezpečenia outsourcingu s dotknutými odbornými oddeleniami. Ako rozhodujúce východisko úspešného outsourcingu a základ efektívneho nasadenia už predstavených metód sú identifikované: jasná definícia požiadaviek na projekt outsourcingu už pri zadávaní podmienok a vysoký stupeň štandardizácie procesov a ú- loh. (obr. 3). Za kulisami Mnoho organizácií tvrdí, že nastavujú a spracúvajú jasné zadávacie podmienky a pracujú so štandardizovanými procesmi. V predchádzajúcich rokoch investovali veľké náklady do vybudovania príslušných systémov manažérstva so zodpovedajúcou dokumentáciou a štandardizáciou. Mnohoročné praktické skúsenosti autorov štúdie však poukazujú na to, že veľa organizácií napokon nedokáže dostatočne formulovať svoje požiadavky v jazyku externého partnera. Sú fixovaní na vlastné, často veľmi špecifické obchody a nedokážu svojich partnerov pripútať k svojim cieľom. Táto problematika sa ukazuje predovšetkým pri komunikácii jednotlivých odborných oddelení s externými partnermi. Popritom boli často pozorovateľné aj citeľné odchýlky medzi dokumentáciou procesu a skutočnými procesnými tokmi v organizácii. Toto vedie pri nesprávne zdokumentovaných procesoch k nedorozumeniam v rámci externého zabezpečovania interných výkonov. V ďalších postupoch môžu vyjsť najavo ďalšie nevýhody: outsourcing sa koncentruje len na niekoľkých partnerov, ktorí dokázali pochopiť a rozlúštiť reč zákazníka. Noví potenciálni partneri môžu sotva prekonať túto vysokú vstupnú bariéru. Napokon sa vytvorí štruktúra, ktorá utlmí prednosti jedného partnera voči zručnostiam iných organizácií a na tomto základe nebude dostatočne využitý potenciál úspory. Pre efektívny outsourcing rovnako ako pre služby platí potreba budovať v organizácii nevyhnutné kompetentnosti zabezpečovania úloh vlastnými silami i nakupovaním. Korektúra smerovania Manažérstvo dodávateľov musí byť vytvárané a smerované na získanie nových a rozvoj existujúcich dodávateľov. Aj samotná organizácia sa 4/2005 7

6 Zo zahraničia musí neustále vyvíjať v smere uľahčenia efektívnej spolupráce s dodávateľmi. K tomu musí byť rozširované zorné pole z pohľadu manažérstva externých dodávateľov aj na pohľad manažérstva interných dodávateľov vo vlastnej organizácii. Ako uvádzajú vedúci riešitelia štúdie prof. Schmidt z WZL a Dr. Klenter z Droege& Comp., manažérstvo dodávateľov začína vo vlastnej organizácii. Systematický prístup k outsourcingu zabezpečí dlhodobý úspech tým, že spolupôsobí pri skorom odhaľovaní odchýlok a umožňuje operatívne riadenie a usmerňovanie činnosti organizácie prostredníctvom výkonovo, kvalitatívne a nákladovo orientovaných ukazovateľov (obr. 4). Dôležitým faktorom je aj vytvorenie prehľadného rozhrania k potenciálnemu outsourcingovému partnerovi, k čomu môže byť nápomocné prizvať si špecialistov z danej oblasti. Títo špecialisti môžu priniesť vklad k úspechu outsourcingu tým, že využijú svoje skúsenosti a dajú štartovací impulz k nevyhnutným zmenám. Štúdia na záver poukazuje na to, že organizácie spoznali význam outsourcingu pre manažérstvo kvality: outsourcing s kvalitou, ale nie outsourcing kvality. Potom ostane kvality centrálnou funkciou každej organizácie. Určité korektúry smerovania sú však predsa nevyhnutné. V praxi oslabuje silu interdisciplinarity často pozorovaný schematizmus a byrokratizmus manažérstva kvality, ako aj jeho čiastočné odklonenie od každodenného života. Interdisciplinarita je však rozhodujúci faktor úspechu aktivít outsourcingu v organizácii. Do budúcnosti okrem toho platí, že na zosilnenie podporných procesov je nevyhnutné definovať a riadiť dohodu o zabezpečení kvality a cieľoch kvality. Preložil: Miroslav Hrnčiar Publikované: Qualität und Zuverlässigkeit, n. 9/2005 AKO PUBLIKOVAŤ V ČASOPISE KVALITA Pokyny pre autorov: 1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii. 2. Rozsah príspevku by nemal presiahnuť 5 normostrán. Článok je potrebné poslať om (adresa v tiráži). 3. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDraw alebo v bitmape s koncovkami.tif,.jpg,.gif,.mbp. Text článku môže byť doplnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné fotografie, diapozitívy). 4. Odvolania na literatúru sa označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej normy. 5. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, dátum narodenia, OP, č. telefónu, príp. faxu a u. 6. Každý príspevok posudzuje redakčná rada na svojom najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou. 7. Uverejnené články sú honorované. 8. Autor obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA. Termín na dodanie článkov do najbližšieho čísla je 31. januára /2005

7 Zo zahraničia K otázkam měření a reportingu intelektuániho kapitálu Libor Friedel samostatný konzultant a trenér Je intelektuální kapitál důležitý? Konzultační firma Accenture pověřila v roce 2003 Economist Intelligence Unit, aby provedla průzkum mezi manažery ve 27 zemích světa, aby lépe porozuměla jejich pohledům na intelektuální kapitál (IK) 1. Většina (94%) z nich uvedla, že IK je kritickým prvkem pro budoucí úspěch jejich podnikání (= vytváření hodnoty pro akcionáře/majitele). Současně však také pouze 5% manažerů uvedlo, že mají zavedený systém měření a sledování všech aspektů intelektuálního kapitálu a nehmotných aktiv. Průzkum také ukázal, že není zcela jasná a jednotná definice intelektuálního kapitálu či nehmotných aktiv. Toto téma je totiž velmi rozsáhlé a v podstatě multidimenzionální. vých, ale také vzhledem k rostoucí konkurenci na trzích. Takový rozvoj totiž nahrává nehmotným aktivům jako hlavní základně konkurenčního odlišení (diferenciace). Otázky konkurenčního odlišení řeší strategická perspektiva, jíž se lze na IK také dívat. Lze říci, že organizace jsou výkonné a vytváří hodnotu, pokud implementují strategie, které reagují na tržní příležitosti tím, že využívají své interní zdroje a schopnosti. Proto organizace potřebují porozumět tomu, jaké zdroje mají k dispozici, jak by je měly uspořádat (konfigurovat), aby vytvářely hodnotu. A jak již bylo řečeno, fyzická či finanční podstata těchto zdrojů vše posunuje k důležité roli IK, jako zdroje a hybné síly organizační výkonnosti a vytváření hodnoty. R E S U M É To questions of measuring and reporting of intellectual capital The paper accents importance of the intellectual capital despite difficulties with its definition. It presents certain European experience with the intellectual capital reporting and as an example shows a part of the Maxton Telecom report covering the knowledge, manager s aims, initiatives and indicators. Některé úhly pohledu Z ekonomického hlediska by se dalo říci, že (zejména) podnikatelské organizace využívají znalosti. Generují a zpracovávají informace, formulují plány a strategie, dělají rozhodnutí, sledují chování, monitorují zkušenosti a učení, vytváří či využívají know-how apod. Ačkoli ekonomové tradičně modelovali a modelují firmy a zvýšení jejich výstupů podle využití kapitálu, práce a dalších výrobních faktorů, stále více je jim zřejmé, že primárními tvůrci hodnot v ekonomice jsou znalosti a IK. Vytváření, vlastnictví a využití IK také pomáhá vysvětlit, jak je globálně vytvářeno bohatství a rozdílné míry životní úrovně. Není to pouze vzhledem k důležitosti znalostí jako tako- Pro jasnost věci nabízejí autoři [5] taxonomii organizačních aktiv (viz. obrázek), k níž využili prací [4]. Nicméně podle [1] použili Marr a Roos k identifikaci rozklíčování intelektuálního kapitálu termín zdroje místo kapitálu. I tak je však nutné tyto termíny odlišit od účetních výrazů. Peněžní kapitál byl vždy důležitým aktivem každé organizace, bez něhož lze jen ztěží investovat do dalších zdrojů. Hmotný (fyzický) kapitál zde zahrnuje všechna hmotná infrastrukturní aktiva, včetně informační a komunikační technologie (databáze, servery, sítě jako Intranet a pod.) Vztahové zdroje zahrnují vztahy mezi organizací a jejími externími zainteresovanými stranami i výmě- 1 Tento průzkum se bohužel nedotkl manažerů v České republice, ani na Slovensku. 4/2005 9

8 Zo zahraničia nu znalostí mezi nimi. Jde o formální i neformální vztahy např. s dodavateli, zákazníky, investory, sítěmi partnerů i informační toky zahrnující např. reputaci, image či vliv v hodnotovém řetězci. Lidské zdroje zahrnují dovednosti, způsobilosti, motivaci, závazek a loajalitu zaměstnanců či to, co má blízko ke koncepci tichých znalostí, jak se o nich zmiňují autoři v [6]. V tomto pojetí jde o část intelektuálního kapitálu, která po skončení pracovní doby odchází mimo organizaci. Organizační zdroje zahrnují intelektuální aktivy, která lze přiřadit organizaci, tedy to, co zůstává v organizaci, i když z ní odejdou lidé. Zahrnuje např. duševní vlastnictví, praktiky či zdokumentované informace, IT systémy či organizační kulturu. O jiných pohledech na intelektuální kapitál naleznete zmínky v mých konferenčních příspěvcích z Ostravy [2] a ze Zlína [3]. Reporting intelektuálního kapitálu Tyto shora uvedené pohledy a další řada příkladů ukazují, že znalostní ekonomika zvyšuje důležitost znalostně založených zdrojů. Bohužel však většina z nich není dosud reportována v tradičních účetních rozvahách. Vnímání tématu také podporuje EFQM - Evropská nadace managementu kvality, která znalostní zdroje explicitně zmiňuje v kritériu 4 EFQM Excellence Model Partnerství a zdroje. Toto úsilí o zlepšení vnímání se promítá i do vytvářeného diagnostického nástroje EFQM Framework for Knowledge Management. Nicméně vraťme se zpět k tématu reportingu intelektuálního kapitálu. Porozumění konkurenční pozici firem již nelze déle zaměřovat na pozicování firmy vůči konkurentům ve vztahu k příležitostem na trhu. A to i přesto, že jako hlavní a často jediný strategický nástroj (kromě rozpočtu či politiky jakosti) v mnoha českých firmách dominuje SWOT analýza. Na významu nabývá architektura interních zdrojů, schopnosti a způsobilosti. Konkurenční výhodu lze získat díky vlastnictví zdrojů, které jsou vzácné a obtížně napodobitelné. Těmto kritériím často vyhovují znalostně založené zdroje, např. know-how zaměstnanců, vztahy se zákazníky či dodavateli, značka či image nebo informační technologie. A jistě si každý z nás dovede představit, jak propastný je asi rozdíl mezi účetní a tržní hodnotou firem jako je Microsoft či Coca-Cola. Je proto zřejmé, že reportování intelektuálního kapitálu je důležité jak pro kapitálové trhy, tak i pro externí zainteresované, aby zlepšilo jejich porozumění konkurenční pozici firmy. Intelektuální zdroje jsou ovšem specifické vůči kontextu a jsou vzájemně provázané. Zdroje, které jsou extrémně hodnotné pro jednu firmu, mohou být pro jinou firmu zcela bezcenné. Vynikající vztahy s dodavateli knih, které jsou důležité pro internetového knihkupce zřejmě nebudou mít příliš velký význam pro farmaceutickou firmu. Zkušenosti z Evropy Naštěstí v oblasti intelektuálního kapitálu a jeho reportingu už nežijeme ve vzduchoprázdnu. V Evropě je ve hře několik iniciativ, částečně zmíněných např. v [2]. Meritum projekt, který je podporován Evropskou komisí, vytvořil v Evropě síť zkoumající management a reporting nehmotných aktiv (Meritum 2002). Projekt Prism v Evropě také spojoval výzkumné pracovníky a praktiky kolem témat týkajících se vztahů k nehmotným aktivům. Třetím velkým projektem byl projekt sponzorovaný dánskou vládou. Cílem bylo navrhnout vodítka pro firmy, aby mohly připravovat výkazy intelektuálního kapitálu. Tato vodítka pak byla testována ve zhruba 100 firmách a veřejných institucích, které experimentovaly v oblasti přípravy těchto výkazů o intelektuálním kapitálu. Dánská vodítka se zaměřují na spojení různých zdrojů do určitého příběhu (knowledge narrative), což je otevřená interpretace, jak spolu souvisejí a jak do sebe zapadají jednotlivé prvky intelektuálního kapitálu, jsou-li v dynamické interakci. Vodítka projektu Meritum kladou důraz na identifikaci různých komponent (lidský kapitál, organizační kapitál a vztahový kapitál) a pokou- 10 4/2005

9 Zo zahraničia Manažerské výzvy jsou odvozeny od příběhu znalostí. Soustřeďují se na řízení organizačních znalostních zdrojů ve spojitosti se zákazníky, zaměstnanci, procesy a technologiemi. Převedení příběhu znalostí do dobře definovaných manažerských výzev zahrnuje vysvětlení, které znalostní zdroje musí být posíleny nebo získány, aby bylo dosaženo strategického cíle. Výzvy jsou dále rozděleny na činnosti, iniciativy a procesy, které jsou potřeba k realizaci těchto výzev a udržení konkurenceschopnosti. Aby bylo možné měřit úspěšné řízení organizačních výzev, musí firma sestavit soubor ukazatelů. Ty kvantifikují úspěch akcí, které jsou v souladu s jednotlivými manažerskými výzvami. Indikátory tak umožňují organizaci vizualizovat svou výkonnost ve vztahu k řízení intelektuálního kapitálu. Neexistuje přitom žádný předdefinovaný soubor měřítek. ší se hodnotit jejich existenci jako hybné síly tvorby hodnoty v organizaci. Rozdíl je v tom, jak rigidně vodítka definují prvky intelektuálního kapitálu. Dánská vodítka se zaměřují na převedení znalostí do znalostních aktiv. Cílem je zvýraznit vztahy mezi vyprávěným porozuměním znalostem, podnikatelským modelem, jak ve firmě znalosti pracují, souborem činnosti v managementu znalostí a systémem reportingu, který umožňuje sledovat vytváření a využití znalostních zdrojů. Jde o procesní model, ukazující, jak jsou znalosti přeměňovány v organizační výkonnost. Model Meritum se poněkud liší. Začíná strategickými cíli a pak si klade za cíl identifikovat znalostně založené hybné síly výkonnosti. Ty jsou klasifikovány jako lidský, organizační a zákaznický kapitál a v těchto součástech (perspektivách) jsou i vytvářeny ukazatele výkonnosti. Dánská vodítka jsou spíše procedurální, Meritum více strukturovaná. Dánská vodítka nabádají organizace vytvářet zprávy, které zahrnují následující tři hlavní součásti: Příběh znalostí Manažerské výzvy a iniciativy Sada ukazatelů/indikátorů 2 Toto je hodnotová nabídka firmy (pozn. autor). Příběh znalostí se koncentruje na to, čeho firma dosáhla ve vztahu k hodnotové nabídce pro své zákazníky vzhledem ke svým zdrojům. Linie příběhu sděluje, jak produkty či služby firmy přidávají hodnotu jejím zákazníkům a identifikuje kritické znalostní zdroje, které firmě pomohou tuto hodnotu dodat. S využitím slůvek protože, aby, proto apod. může organizace popsat, jak znalostní aktiva pohání vpřed organizační výkonnost a poskytují či dodávají hodnotu zainteresovaným. Příběh znalostí by měl obsahovat: 1. Jak produkty a služby vyráběné firmou přidávají hodnotu svým uživatelům? 2. Jaké znalostní zdroje jsou pro dodání hodnotové nabídky kritické? 3. Jaké je přesná podstata produktu nebo služby? V praxi to znamená, že zprávy o intelektuálním kapitálu mohou obsahovat různá finanční a nefinanční měřítka. Podívejme se na příklad firmy Maxton Telecom a její zprávu z roku Maxon Telecom A/S je dánská společnost, která navrhuje a vyvíjí mobilní telefony pro mateřskou korejskou společnost, která pak vyrábí telefony. Maxon Telecom dostane základní specifikaci telefonu a je součástí aktivního dialogu z hlediska technických specifikací a designu. Firma také poskytuje vhled do technologických způsobilostí, které jsou pro její korejskou mateřskou společnost nezbytné, aby mohla svým zákazníků dodávat komunikaci, kdekoliv, kdykoliv 2 Jako jeden ze zdrojů, který firma potřebuje, aby mohla tuto hodnotovou nabídku realizovat, jsou vysoce dovední zaměstnanci, kteří si musí umět hrát s novou technologií a zprovoznit ji (uvádět do života). Zaměstnanci proto musí být motivovaní a zapojeni do byznysu, musí porozumět uživatelům, výrobcům i operátorům. Jde o technologický dům, takže technologie musí být vyspělá a vyžaduje znalosti i pro budoucí technologie. Trh mobilních telefonů poptává, aby nové produkty byly rychle uváděny a adoptovány. Vývojová práce je orga- 4/

10 Zo zahraničia žité roli a hodnotnému přispění intelektuálního kapitálu. Zpráva o IK má dvojí efekt je zároveň manažerským i komunikačním nástrojem, který může zlepšit porozumění tomu, jaké zdroje jsou důležité a jak je lze kombinovat a řídit, aby vytvářely hodnotu. V současnosti nejen u nás stojíme před problémem seriózního využití. Tradiční účetnictví nenabízí žádné světlo na konci tunelu. Firmy mohou zkoušet publikovat zprávy o IK, které pro ně mají význam, ovšem další motivace může být ohrožena, protože jim čtenáři neporozumí. Zdá se, že na jedné straně musí být připraveno (tréninkem, marketingem) auditorium, na straně druhé musí být manažeři, schopní formulovat znalostně založené strategie a komunikovat relevantnost takových strategií, mít na paměti dlouhodobé vytváření hodnoty. Je také potřeba integrovat finanční a znalostní strategie. Proto je v současnosti otázka měření a reportingu intelektuálního kapitálu zatím křehká a musí být neustále podporována. Jako idea, osvěta a inspirace měl přispět i tento článek. nizována prostřednictvím nezávislých projektů, které musí být dokončeny v odpovídající kvalitě, včas a v rámci rozpočtu. Výzvy se týkají rozvoje existujících znalostních zdrojů (osobní znalosti, dovednosti pro řízení projektů ). Důležité je také sledování technologického vývoje apod. Výtah ze zprávy Maxton Telecom (MT) 2002 ukazuje výše uvedená tabulka. Shrnutí a závěr Zkušenosti ukazují, že zprávy o intelektuálním kapitálu lze využít jako nástroj k vytvoření koncepce o důle- Literatura [1] BAINBRIDGE, A. - JACOBSEN - K, ROOS, G. (2001): Intellectual Capital Analysis as a Strategic Tool. Strategy and Leadership Journal, Vol. 29, No. 4., pp [2] FRIEDEL, L. (2005a): Metody výpočtu a reportingu intelektuálního kapitálu. Sborník přednášek 14. mezinárodní konference Jakost 2005, str.f-37 F-46. DTO, Ostrava. [3] FRIEDEL, L. (2005b): Role znalostí a intelektuálního kapitálu v současném podnikatelském řízení. CD-ROM s příspěvky Mezinárodní vědecké konference Tvůrčí odkaz Tomáše Bati a současné podnikání. UTB, Zlín. [4] MARR, B. - SCHIUMA, G. - NEELY, A. (2002): Assessing Strategic Knowledge Assets in E-Business. International Journal of Business Performance Management, Vol. 4, No. 2-4, pp [5] MARR B. - ROSS G. (2005): A Strategy Perspectice on Intellectual Capital. Uvedeno v Marr B. (ed. 2005): Perspectives on Intellectual Capital. Evsevier Butterworth- Heinemann, Oxford. [6] NONAKA, I. - TAKEUCHI, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, Oxford. 12 4/2005

11 4/

12 Systémy kvality Nakupování versus partnerství s dodavateli: manželství nejenom z rozumu Jaroslav Nenadál Vysoká škola báňská - Technická univerzita, Ostrava R E S U M É Purchasing vs. partnership with suppliers: marriage of convience The author describes various aspects of a traditional purchasing and compares them with other aspects of partnerships with suppliers having in mind the resulting quality. Further he continues to analyse the partnership with suppliers and its 15 principles, and relates them to the programme of assurance of quality of supplies. Further he presents the critical factors of a successful programme of partnership with suppliers. Problematika nakupování provází člověka už od nepaměti, vlastně od okamžiku, kdy člověk zjistil, že si není schopen ke svému životu obstarat vše potřebné sám, bez spojení s jinými jedinci. Nejprve jednoduchá směna zboží se postupem času změnila v často složitý a náročný řetězec procesů, zabezpečovaných v moderních organizacích často i desítkami speciálně připravovaných zaměstnanců. Tento rozvoj se nutně promítal i do rozvoje vzájemných vztahů mezi těmi, kteří různé produkty dodávali a těmi, kteří je nakupovali. To, čemu se dnes poněkud neosobně říká odběratelsko-dodavatelské vztahy, však svou úrovní velmi zásadním způsobem ovlivňuje i finální produkty vytvářené odběratelskými organizacemi a nakonec i míru spokojenosti a loajality individuálních spotřebitelů, nacházejících se často na samém konci dodavatelského řetězce. V dnešní době prakticky neexistuje organizace, která by nenakupovala. Naopak: zejména ve velkých firmách je zcela zřetelný trend soustředit se pouze na strategické aktivity a např. výrobu dílčích komponentů svěřovat organizacím, od kterých potom nakupují. Procesy nakupování se tak staly Obr. 1: Tradiční činnosti procesu nakupování jedněmi z nejdůležitějších. V klasickém pojetí pak můžeme definovat základní funkci nákupu jako systematické zabezpečování surovin, materiálů, služeb a informací tak, aby byly plněny všechny požadavky nakupujícího z hlediska množství, jakosti, termínů, struktury a místa dodání. Tato základní funkce nákupu je zajišťována efektivní realizací souboru na sebe navazujících činností, jejichž logický sled ukazuje obr.1. V tomto smyslu je také laděn i článek 7.4 v normě ISO I když v obrázku tyto činnosti vytvářejí uzavřený okruh, v praxi jde zejména z důvodů technického rozvoje a procesů neustálého zlepšování o spirálu nákupu, kdy jednu otočku můžeme chápat jako posun na novou úroveň zmiňovaných činností. Ponechme nyní stranou to, jak jsou tyto činnosti organizovány (zda jsou zabezpečeny centralizovaně nebo decentralizovaně), jak jsou kapacitně jištěny, resp. jaké přístupy, metody a nástroje pracovníci nákupu v praxi využívají. Tyto, i některé další otázky nebudou předmětem úvah v tomto článku mnozí autoři to udělali přede mnou určitě mnohem 14 4/2005

13 Systémy kvality lépe. Spolu se zamyslíme pouze nad vztahem a odlišnostmi managementu partnerství s dodavateli a nakupování. Už na začátku musíme konstatovat, že to co bude dále označeno jako partnerství s dodavateli, tradičně chápané nakupování nevytlačuje na okraj zájmu, ale že jej obohacuje o nové přístupy i aktivity, které tak vytvářejí kvalitativně vyšší úroveň vztahů mezi dodavateli a odběrateli! Prvotní odlišení pojmů nakupování a management partnerství s dodavateli přináší tabulka 1. Jedním z tíživých momentů minulosti je snaha apriori považovat dodavatele za jakéhosi nepřítele, někoho, kdo nemá jiný zájem, než co nejrafinovaněji odběratele obelstít. Právě tuto formu nadřazenosti si mohli většinou monopolní dodavatelé u nás dopřávat do r Podobné stereotypy mohou i dnes ovlivňovat postoje a rozhodování manažerů dodavatelských organizací, nicméně z dlouhodobého hlediska je tento přístup nemožný. O to obtížnější je pak prosazovat vztahy odvozené od vzájemné důvěry! S tím souvisí i charakteristika rolí, ve které se nacházejí oba už několikrát zmiňovaní obchodní partneři: je logické, že monopolní dodavatelé vždy budou vzbuzovat u odběratelů určitý, Tabulka 1: Odlišnosti procesů nakupování a managementu partnerství s dodavateli Hledisko Báze vztahů mezi odběratelem a dodavatelem Dodavatel v roli Doba trvání vztahů Kritéria jakosti dodávek Metody zabezpečování jakosti dodávek Komunikace s dodavateli Báze dodavatelů Strategie přístupu k dodavatelům Hlavní rozhodovací kritérium odběratele Klíč k úspěšnosti nákupu Plány nákupu Důraz na kvalitu Nakupování tradiční pojetí S vysokým podílem nedůvěry Často protivníků Často velmi krátká Shoda se specifikacemi Odvozené od ověřování shody Často formální, zaměřená na smlouvy a předpisy Mnoho dodavatelů Odvozena od řízení nápravných opatření Často pouze cena dodávek Schopnost odběratele vyjednávat Tvořeny většinou s ohledem na potřeby odběratele Dodávek Partnerství s dodavateli Vztahy vzájemné důvěry Spolupracujících partnerů Relativně dlouhá Vhodnost k použití odvozená od požadavků zákazníků a legislativy Systémové přístupy založené na prevenci Systematická a založená na sdílení nejlepších praktik Redukovaný, ale pečlivě vybraný počet dodavatelů Odvozena od řízení procesů a vztahů Úplné náklady zásobování (nákupu) Schopnost partnerů vyhledávat příležitosti ke zlepšování Integrovány se záměry a plány konečných uživatelů Vztahů byť pouze vnitřně pociťovaný stav averze jakoby k nepřátelům. Je pak zejména na dodavatelích, aby odběratele změnou svých postojů, strategie a každodenního chování přesvědčili své obchodní partnery o schopnosti skutečné vzájemně výhodné spolupráce. Jednou z typických črt tradičně organizovaného nákupu je příklon k motivaci dodavatelů tím, že jim odběratelé vštěpují, že vždy mají v záloze několik dalších vhodných dodavatelů. Je jasné, že někdy až promiskuitní chování odběratelů, navíc nepodložené žádnými seriózními analýzami příčin selhání dodavatelů, není přínosem pro nikoho naopak, jednou z účinných forem motivace dodavatelů je nabídka dlouhodobých vztahů ze strany odběratelů. Tento trend je dnes naprosto zřetelný i v automobilovém průmyslu! Samostatnou kapitolou by mohly být úvahy o přístupech k zabezpečování jakosti dodávek. Zatím dominujícím přístupem k definování požadavků na jakost dodávek je striktní plnění specifikací, stanovených často normami, předpisy apod. bez jednoznačné vazby na funkce, které má dodávka plnit směrem k odběratelům a koncovým uživatelům produktů. Budoucnost je však v propojení požadavků finálních uživatelů s požadavky na dodávky, např. se širokou podporou metody QFD. A to je jen jedna z oblastí rozvoje skutečně systémového přístupu k zabezpečování (ale i zlepšování) jakosti dodávek, kdy pouhé ověřování shody dodávek bude jen jednou z mnoha aktivit v programech partnerství s dodavateli. S tím je logicky spojena i role plánování v procesech nakupování, resp. partnerství s dodavateli: i zde musí být zohledněny zájmy a požadavky všech navazujících článků v dodavatelském řetězci! Systémové přístupy a naplňování strategie win-win ve vztazích s dodavateli povedou odběratele od formálních forem komunikace (a stačí si uvědomit, že často nejintenzivnější komunikace odběratele s dodavatelem je vedena až při řešení aktivních reklamací ze strany odběratele!) k systematické komunikaci, kdy si pověřené funkce obou partnerů, propojené počítačovými sítěmi, budou vyměňovat všechny užitečné informace, včetně sdílení nejlepší praxe. 4/

14 Systémy kvality Právě s touto skutečností souvisí i další hledisko: pouhá orientace na řešení tzv. nápravných opatření (např. stížností a reklamací odběratelů) musí být transformována na silně procesně orientované řízení prosazované všemi v dodavatelském řetězci. Už mnohokrát se v praxi potvrdilo, že preference takového ekonomického kritéria při výběru potenciálních dodavatelů, jakým je nejnižší cenová nabídka, může být velmi zrádná a nakonec i velmi nákladná. Proto je v tab.1 zmíněna možnost kalkulací tzv. úplných nákladů zásobování (nákupu), jako mnohem objektivnější alternativy finančních úvah spojených s volbou dodavatelů. K dodavatelům jsou často vysíláni specialisté, splňující zejména atribut vysokých vyjednávacích schopností, kteří mohou zástupce dodavatelů uvádět do role pouhých statistů - posluchačů (to je samozřejmě i otázka vhodné volby reprezentantů dodavatele při obchodních jednáních!). Tato schopnost by ale neměla být dominující. V rovnovážných vztazích by mělo být prvořadým zájmem vyhledávání oblastí k dalšímu zlepšování vztahů, procesů a nakonec i produktů dodávek. Všechny uvedené a určitě i některé další skutečnosti vedou k finální poznámce: zatímco tradiční pojetí nákupu sleduje kvalitu samotných dodávek, partnerství s dodavateli preferuje kvalitu vzájemných vztahů. Protože kvalitní vztahy jsou považovány za výchozí předpoklad kvality dodávek! To je jen několik stručných charakteristik, jež mají za cíl přesvědčit čtenáře o tom, že to, co budeme nazývat partnerstvím s dodavateli vůbec nevylučuje, nepopírá ani nedegraduje tradiční procesy nakupování. Naopak: partnerství s dodavateli počítá se všemi dosavadními aktivitami v nákupu, staví je však na novou, kvalitativně vyšší úroveň a jak už bylo předesláno, bude nakupování obohacovat o další procesy, které přinášejí hodnotu všem zainteresovaným. Obr. 2: Role organizací v dodavatelském řetězci Ještě než se budeme věnovat jednotlivým aspektům partnerství s dodavateli podrobněji, analyzujme stručně i současnou roli jednotlivých organizací (výrobních, poskytujících služby i veřejného sektoru) v dodavatelském řetězci. Role organizací v dodavatelském řetězci V tradičním pojetí nákupu obvykle v příslušném útvaru odběratelské organizace pracovali lidé, jež měli odpovědnost za včasný nákup jedné nebo více komodit. Tito jednotliví zástupci odběratelů pak komunikovali se zástupci dodavatelských organizací pouze s cílem splnění požadavků na dodávky. Samotný systém managementu dodavatele však připomínal pověstnou černou skříňku. Objednávky a další informace od odběratele tvořily informační vstupy, zatímco potvrzení objednávek, dodávky a odezvy dodavatelů představovaly výstupy. A vše co bylo mezitím, bylo často pro odběratele zahaleno tajemstvím, do kterého dodavatelé nechali jen velmi neradi kohokoliv zvenčí nahlédnout. Tyto přístupy jsou už v současnosti naprosto neudržitelné a naprostá většina organizací si tuto skutečnost plně uvědomuje. V mnoha případech ale manažerům chybí vhodná terapie a postupy pootevření oné černé skříňky. Východiskem se zde může stát pochopení skutečné role organizací v dodavatelském řetězci krátce ji proto analyzujme. Pokud pomineme opravdu hraniční články na začátku a konci dodavatelského řetězce, pak všichni jeho zbývající účastníci současně hrají dvě základní role. Roli odběratele, ale současně i roli dodavatele. A v praxi nemusí být pro management i další zaměstnance jednoduchou úlohou tyto role zvládat s maximální výkonností a co nejlepšími výsledky. Obr. 2 ilustruje i některé další okolnosti, které stojí za zaznamenání. Pomiňme standardní chápání dodavatele i odběratele jako systému s množinou prvků (lidé, stroje, metody, materiály apod.) a relevantními vazbami mezi těmito prvky. Podívejme se na tyto organizace z poněkud jiného úhlu, tzv. kritických faktorů úspěšnosti. Mezi manažery světových organizací dnes prakticky není sporu o tom, co představuje tzv. klíčové faktory úspěšnosti. Téměř unisono zní, že to jsou: jakost (jako schopnost plnit požadavky zákazníků, legislativy a dalších zainteresovaných stran), čas (jako schopnost plnit požadavky co nejrychleji), náklady (jako schopnost plnit požadavky rychle a navíc s co nejmenší spotřebou zdrojů), znalosti zaměstnanců, jež logicky ovlivňují tři předešlé faktory: čím jsou znalosti zaměstnanců vyšší, tím lépe jsou organizace schopny co nejrychleji a s nízkými náklady uspokojovat neustále náročnější požadavky zákazníků i dalších zainteresovaných stran. Tyto čtyři kritické faktory úspěšnosti jsou vymezeny v obr. 2 jak u dodavatele, tak i u odběratelské organizace. Považujme tedy dodavatelskou i od- 16 4/2005

15 Systémy kvality běratelskou organizaci za složitý komplex zmíněných schopností jednoduše proto, že je k tomu zákazníci i další zainteresované strany nutí svými neustále se vyvíjejícími požadavky. Co v tomto případě ale odběratelům zbývá? Chtě, nechtě jsou nuceni: a) začít rozvíjet znalosti svých zaměstnanců, nejlépe všemi vhodnými formami podle zásad a modelu tzv. učící se organizace, aby: b) na základě nově získaných znalostí mohly rozvíjet své systémy managementu, nejlépe efektivní aplikací principů a modelů excelence, čímž: c) dosáhnou zvýšení své celkové výkonnosti i výkonnosti jednotlivých procesů, o čemž se mohou přesvědčit např. využitím metodologie Balanced Scorecard, aby: d) dále vyhledávaly příležitosti ke zlepšování ve svých procesech a činnostech, technologické a organizační inovace nevyjímaje jelikož jejich základním zákonem přežití v konkurenčním prostředí je trvalé zvyšování schopnosti dodávat na trh kvalitní produkty rychle a s co nejnižšími náklady. Jestliže jsme se jakoby vrátili na začátek, mohlo by se zdát, že se odběratelé pohybují v bludném kruhu. Omyl: také tento vývoj je spirálovitý a každá otočka této spirály značí novou úroveň výkonnosti odběratelských organizací! Efektem tedy budou větší schopnosti odběratele plnit požadavky zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Nicméně, je tu jedna podmínka: protože jak už bylo řečeno, každá organizace nakupuje, odběratelé pochopitelně vyžadují od dodavatelů, aby nakupované výrobky, služby, informace a materiály byly minimálně stejně kvalitní, cenově atraktivní a dodané ani ne tak rychle, jako v režimu právě včas. Tyto požadavky jsou vytěsňovány k dodavatelům a těm nezbývá nic jiného, než realizovat kroky po stejné spirále, po jaké kráčí odběratelé! A protože i tyto organizace hrají současně i roli odběratelů, předávají štafetu ve formě stejných požadavků dál do celého dodavatelského řetězce. To co jsme si označili jako vytěsňování požadavků směrem k dodavatelům je však pouze jedním z vnějších znaků vztahů mezi odběrateli a dodavateli. A je nesporné, že úroveň vztahů výrazně ovlivňuje zmiňované schopnosti obou obchodních partnerů! Předpokládejme nejprve, že vztahy mezi odběratelem a dodavatelem jsou založeny na vzájemné nedůvěře. Jaké alternativy se zde obvykle nabízejí: odběratelé vyhrožují dodavatelům ukončením spolupráce při jakémkoliv (i náhodném) selhání dodavatele, diktát požadavků odběratele je hlavní formou vzájemné komunikace s dodavateli, dodavatelé tak mají intenzivní a oprávněný pocit nevyvážených vztahů, ve kterých plní roli nevolníků, dodavatelé žijí v permanentní nejistotě a místo investování do rozvoje znalostí a procesů zlepšování vytvářejí rezervní fondy pro případ budoucích potíží a ty se pak skutečně s velkou pravděpodobností dostaví, stagnace v oblasti znalostí lidí vede ke stagnaci schopností pružně a efektivně plnit požadavky všech zainteresovaných stran a tím i ke zhoršování konkurenceschopnosti na nasycených trzích, dodavatel ve snaze nevypadnout z dodavatelského řetězce se může uchylovat k podbízení se cenami, které jsou na samém prahu efektivnosti v naději na zlepšení v budoucnosti to se ale vůbec nemusí dostavit a ekonomické potíže dodavatele se budou dále jen prohlubovat, finanční nestabilita dodavatele ale ohrožuje i odběratele, zvláště v situacích, kdy za daného dodavatele neexistuje ekvivalentní náhrada, nezájem o problémy dodavatele se pak jako bumerang vrací i v problémech odběratele. Narušením plynulosti dodávek a značnou rozkolísaností jejich znaků jakosti dojde i u odběratele k narušení plynulosti jeho procesů, zhoršuje se variabilita znaků jakosti produktů i procesů odběratele a tím se degraduje i celková způsobilost odběratele dostát svým závazkům. Pokud by však byly vztahy mezi odběratelem a dodavatelem rozvíjeny na bázi partnerství, projeví se to v dlouhodobých pozitivních efektech např. v těchto oblastech: odběratel může spolehlivým dodavatelům nabízet preferenční a dlouhodobé kontrakty a tím dodavatele pozitivně motivovat, dodavatelé nebudou žít v trvalé nejistotě a budou ochotni vynakládat zdroje jak na rozvoj lidí, tak i technologií i svých produktů, dodavatelé nebudou muset vynakládat tolik energie a zdrojů na vyhledávání nových odběratelů, čímž dále přispějí ke snižování svých nákladů, nižší náklady mohou být východiskem pro nabídky atraktivnějších cen pro odběratele bez zhoršování ekonomické výkonnosti dodavatele, sníží se variabilita (kolísání) hodnot znaků jakosti dodávek, což bude pozitivně působit na celkovou způsobilost odběratele plnit požadavky vůči svým obchodním partnerům, aniž si to odběratel i dodavatel mohou uvědomit, jejich vazby, spolupráce, komunikace a oboustranná snaha o neustálé zlepšování vytvoří pevný rámec skutečného strategického partnerství. Bylo by možné zde diskutovat i některé další efekty partnerství, poukážeme už však pouze na skutečnost, že v žádném případě nejde o efekty, které se dostaví okamžitě nebo ve velmi krátkém časovém horizontu. Zdůrazňuji tuto skutečnost zejména proto, že prosazení filozofie partnerství s dodavateli nesmí být doprovázeno netrpělivostí manažerů a uvažováním ve stylu: vždyť už na tom pracujeme dva měsíce a ono pořád nic! 4/

16 Systémy kvality Pokud bychom chtěli shrnout roli organizací v dodavatelském řetězci, pak bychom mohli znovu připomenout, že jejich role je alternací dodavatele i odběratele s tím, že je nutností se naučit tyto role zvládat bez emocí, podezřívání, snahy vyhledávat viníky a snahy přenášet ekonomické důsledky (náklady) výhradně na toho druhého. Ve vztahu k dodavatelům by se odběratelské organizace měly snažit především o kvalitu vzájemných vztahů: kvalita dodávek je totiž jejich výsledkem! Partnerství s dodavateli a jeho principy Jestliže jsme už vnitřně připraveni akceptovat něco tak chimérického jako je partnerství s dodavateli, musíme si tento pojem vymezit: partnerství s dodavateli je takový pracovní vztah mezi odběratelem a dodavatelem, který je budován na bázi vzájemné důvěry a přináší hodnotu oběma partnerům. Aby byl tento vztah co nejpevnější, musí být budován a rozvíjen na bázi určitých zásad principů. Základní principy partnerství s dodavateli formuloval už v r Kaoru Ishikawa v jedné ze svých publikací o TQM (Total Quality Management) a byť se už na nich podepsal čas, jsou často citovány i v současnosti, viz např. knižní monografie Fernandeze [1], resp. Bosserta [2]. Domnívám se, že nebude mrháním času, když si tyto elementární zásady připomeneme i zde: Princip 1: Oba, odběratel i dodavatel jsou plně odpovědni za aplikaci procesů managementu jakosti za podmínky vzájemného porozumění a spolupráce při rozvoji systémů managementu jakosti. Princip 2: Oba, odběratel i dodavatel by měli být na sobě nezávislí. Nezávislost by si však měli vážit jako hodnotu a ne ji zneužívat. Princip 3: Odběratel je plně odpovědný za dodání jasných a postačujících informací o požadavcích na dodávky tak, aby dodavatel přesně věděl, co má dělat pro spokojenost odběratele. Princip 4: Oba, odběratel i dodavatel by měli před zahájením obchodních transakcí uzavřít rozumnou dohodu s ohledem na jakost, ceny, množství, termíny dodání a způsob plateb. Princip 5: Dodavatel je plně odpovědný za procesy zabezpečování jakosti, která musí odběratele v plném rozsahu uspokojovat. Je rovněž odpovědný za dodání aktuálních a přesných údajů vztahujících se k dodávkám, tak jak to odběratel vyžaduje. Princip 6: Oba, odběratel i dodavatel by se měli ještě před dodáním dohodnout na metodách ověřování shody, jež by byly akceptovatelné oběma stranami. Princip 7: Oba, odběratel i dodavatel by měli do svých ujednání zahrnout i postupy a metody, díky kterým mohou se vzájemným respektem a porozuměním řešit vzniklé problémy při dodávkách. Princip 8: Oba, odběratel i dodavatel, respektujíc postavení a roli partnera ve vzájemných vztazích, by si měli vyměňovat informace s cílem zlepšovat jakost. Princip 9: Oba, odběratel i dodavatel by měli dostatečně aktivně řídit své společné aktivity, jako je např. objednávání, plánování, výroba, skladování apod. tak, aby jejich partnerství bylo rozvíjeno na trvale kolegiální bázi. Princip 10: Oba, odběratel i dodavatel by měli při realizaci svých obchodních aktivit vždy myslet na zájmy a požadavky konečných zákazníků. K těmto deseti zásadám mohu pouze doplnit některé další, o kterých jsem osobně přesvědčen, že také povyšují úroveň vztahů směrem k partnerství: Princip 11: Oba, odběratel i dodavatel si musí vzájemně důvěřovat. Atmosféra důvěry ale může být navozena jen při opakovaném potvrzení vysoké výkonnosti a spolehlivosti dodavatele. Princip 12: Oba, odběratel i dodavatel musí sdílet příklady nejlepší praxe, ale i všechna rizika a přínosy vyplývající z obchodního partnerství. Princip 13: V zájmu dosahování co nejvyšších přínosů musí mít odběratel i dodavatel dostatek vůle a ochoty pracovat společně na mnohých projektech a aktivitách, jež jsou v zájmu obou partnerů, zvláště pak v aktivitách odhalování příležitostí ke zlepšování a vlastním zlepšování. Princip 14: Oba, odběratel i dodavatel musí do vzájemného vztahu vkládat více než povinné minimum, stanovené zvyklostmi, stereotypy, legislativou apod. Princip 15: Oba, odběratel i dodavatel musí mít pocit plného uspokojení svých ekonomických i jiných zájmů (v souladu se strategií win-win ). Mnohé zahraniční a už i některé naše organizace se vydaly na cestu od pouhých certifikovaných systémů managementu (jakosti, environmentu, bezpečnosti apod.) k sofistikovaným modelům tzv. excelence. A prakticky všechny ve světě rozvíjené modely podnikatelské úspěšnosti staví i na rozvoji partnerských vztahů s dodavateli, které navíc nezanedbatelným způsobem ovlivňují i celkovou podnikovou kulturu viz např. dílčí kritérium 4a v popisu EFQM Modelu Excelence! Programy partnerství s dodavateli Poprvé jsem našel odvahu použít termín program zabezpečování jakosti dodávek v r [3]. Už tehdy se totiž dalo tušit, že vývoj opravdu půjde od tradičního pojetí nákupu k rozvoji něčeho, co půjde poměrně daleko za rámec pouhého nakupování. A to, co tehdy trendy pouze jemně naznačovaly, se stalo postupně celosvětovou realitou: z pouhého nakupování se přechází k systémovému rozvoji vzájemně prospěšných vztahů s dodavateli. Programem partnerství s dodavateli proto chápejme tu část systému managementu odběratelské organizace, kte- 18 4/2005

17 Systémy kvality rá vytváří a rozvíjí vztahy spolupráce a důvěry s dodavateli a přináší hodnotu jak odběrateli, tak i dodavateli. Nakupování, jak už bylo řečeno, vždy tvořilo přirozenou součást toho, co organizace zabezpečovaly k výkonu svých funkcí a tak se staly i součástí procesů systémů managementu jakosti, včetně pojetí norem ISO ř Partnerství s dodavateli (a jenom připomínám, že jej doporučuje i norma ISO 9004 v čl. 6.6!) přesahuje svým charakterem tradiční procesy nákupu, ale i ony se stávají součástí systémů managementu jakosti (např. v koncepci TQM), ale musí být i standardní součástí celkového systému managementu odběratelské organizace, podobně jako je součástí tohoto systému i subsystém managementu jakosti. Musí však platit i další podmínka: partnerství s dodavateli se nemůže stát záležitostí pouze některých organizačních jednotek, např. útvarů zásobování, nákupu, řízení jakosti apod., ale musí být rozvíjeno za aktivní účasti mnoha dalších článků organizační struktury, vrcholové vedení odběratele nevyjímaje. Pokud nebude tato podmínka pochopena a splněna, je jakákoliv snaha prosadit principy a procesy partnerství s dodavateli do běžné praxe naprosto promarněným úsilím! Mnoho čtenářů si v této chvíli může klást zcela oprávněnou otázku, proč bychom podobné programy měli podporovat a rozvíjet? Odpověď je jednoduchá: základní strategický cíl tohoto programu je vytvořit a neustále zlepšovat soustavu vztahů vzájemné důvěry mezi odběratelem a dodavatelem, která umožní dosáhnout stabilního a naprostého uspokojování potřeb a očekávání obou partnerských stran s co nejnižšími náklady. Od tohoto základního cíle lze však odvodit i některé dílčí cíle: zlepšit schopnost a pružnost dodavatele plnit požadavky odběratele, redukovat ztráty vyvolané nízkou jakostí u dodavatelů, zlepšit úroveň vzájemné komunikace, snížit tzv. celkové náklady zásobování odběratele, podpořit technologické a organizační inovace u obou partnerů, vytvořit prostředí ke trvalému zlepšování procesů apod. Tyto paušálně deklarované cíle jsou však pouze ukázkou a značným zevšeobecněním některých zahraničních zkušeností. Každá organizace má pochopitelně právo si vytvořit soustavu svých vlastních strategických cílů, v každém případě bychom však neměli zapomínat na skutečnost, že jen měřitelné, reálné a od celkových strategických záměrů odvozené cíle mohou být vodítkem i v oblasti rozvoje partnerských vztahů s dodavateli! Pokud se ztotožníme se začleněním programu partnerství s dodavateli do celkového systému managementu odběratelské organizace a uvědomíme si, že systém managementu je souborem na sebe navazujících procesů, je nutné i program partnerství s dodavateli vidět jako množinu vzájemně provázaných procesů a činností, které v základním přiblížení zahrnují: 1. tvorbu politiky a strategie vztahů s dodavateli, 2. definování požadavků na dodávky, 3. hodnocení a výběr dodavatelů, 4. společné plánování s dodavateli, 5. ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele, 6. ověřování shody dodávek, 7. průběžné hodnocení výkonnosti dodavatelů, 8. motivaci dodavatelů, 9. neustálé zlepšování u dodavatelů, 10. komunikaci s dodavateli, 11. administrativu procesů partnerství s dodavateli, 12. neustálé zlepšování a rozvoj programu partnerství s dodavateli. Zcela záměrně v rámci tohoto programu není uvažováno s tak samozřejmými aktivitami, jako je realizace dodávek samotným dodavatelem, přeprava k odběrateli a skladování. Protože se v mnoha organizacích znázorňuje systém managementu jako množina na sebe navazujících procesů pomocí různých modelů tzv. procesních map, využijme tento přístup a popišme podobným způsobem i základní procesní rámec programu partnerství s dodavateli je na obr. 3. Je úlohou vrcholového vedení, aby na základě celkových strategických záměrů stanovilo, udržovalo a aktualizovalo zvláštní politiku a strategii vztahů s dodavateli. Ta by měla položit bázi pro dlouhodobý rozvoj těchto vztahů, protože teoreticky je možné, že si vedení může jako základnu zvolit nedůvěru vůči dodavatelům. Ale součástí této politiky a strategie by měla být i další rozhodnutí, např. o tom, komu a za jakých podmínek poskytovat technickou pomoc, podle jakých kritérií volit strategicky významné dodavatele, jak provázat případné partnerství s dodavateli s procesy podnikové logistiky apod. Je-li tvorba politiky a strategie chápána jako proces, musí mít své vstupy i výstupy. Klíčovým informačním vstupem jsou potom formulace celkové politiky a strategie odběratele a na to navazující jeho strategické cíle. Výstupem jsou rozhodnutí vrcholového managementu odběratele, která ovlivní přístupy a metody hodnocení a výběru dodavatelů, aktivity společného plánování s dodavateli, nástroje motivace dodavatelů, rozsah dohodnutého zlepšování u dodavatelů apod. Proces definování požadavků na dodávky je standardní součástí jakéhokoliv nákupu a vyžaduje jej rovněž norma ISO Pověření zaměstnanci odběratele zde specifikují své požadavky na termíny, objemy a jakost nakupovaných materiálů, informací, služeb a pod, včetně požadavků na rozsah systémů managementu u dodavatelů. Zásadním vstupem je dokumentace, připravená odběratelem k výrobě, resp. k poskytování služeb zákazníkům, plány objemů jednotlivých obchodních případů apod. Výstupem musí být kompletní seznam specifikací na dodávky, komunikovaný s potenciálními dodavateli a poté i s těmi dodavatelskými subjekty, které byly uznány za způsobilé k určitému typu dodávek. Soubor specifikací na dodávky je rovněž využíván v procesu hodnocení a výběru potenciálních doda- 4/

18 Systémy kvality Obr. 3: Základní rámec procesů programu partnerství s dodavateli vatelů a tvoří významný informační vstup do procesu tzv. společného plánování s dodavateli. Hodnocení a výběr dodavatelů je výrazně preventivní soubor činností, jejichž smyslem je ještě před uzavřením obchodního kontraktu vybrat z mnoha potenciálních dodavatelů jednoho nebo několik, kteří budou vyhovovat odběratelem zvoleným a objektivním kritériím. Existuje několik způsobů, jak hodnotit a vybrat způsobilého dodavatele, včetně ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele, analýzy zkušeností s potenciálním dodavatelem jinými partnery apod.. Informačním vstupem jsou zejména definované požadavky na dodávky, záznamy o hodnocení výkonnosti tohoto dodavatele v minulosti, reference jiných odběratelů, atd. Výstupem je rozhodnutí o tom, zda s daným dodavatelem bude, resp. nebude navázán obchodní vztah, případně vymezení podmínek, které ještě bude muset dodavatel splnit k tomu, aby byl uznán jako způsobilý partner. Tyto podmínky mohou mít charakter námětů k činnostem společného plánování s dodavateli. Tzv. společné plánování s dodavateli je v programech partnerství s dodavateli procesem, který se výrazně podepisuje na rozvoji oboustranně prospěšných vztahů. Jde o soubor činností, kdy je společnými týmy expertů odběratele i dodavatele vytvořena hodnotná platforma, umožňující dodavateli spolehlivě plnit požadavky odběratele. Právě zde se uplatňuje sdílení nejlepší praxe, procesy učení se od lepších, vzájemná komunikace v těch oblastech, které si odběratel a dodavatel předem stanoví: může jít např. o oblast technologie, snižování nákladů u dodavatele, návrh objektivních přístupů a metod k ověřování shody dodávek apod. Je zřejmé, že deklarovaná politika a strategie vztahů s dodavateli je velmi důležitým informačním vstupem do procesu společného plánování. Výstupem jsou pak dokumenty, které zejména dodavatel využívá ke svým interním realizačním procesům, tzn. k nákupu, výrobě, ověřování shody, manipulaci s materiálem, případně k dalším procesům, jež byly centrem pozorností společných týmů plánování. Ověřování shody dodávek je další z tradičních činností, které mají podávat přesvědčivé důkazy o tom, že dodávka je nebo není ve shodě s požadavky odběratele. Rozsah, formy organizace a metody tohoto ověřování mohou být velmi rozmanité, od stoprocentní vstupní kontroly realizované u odběratele, přes přejímání dodávek pověřenými osobami přímo u dodavatele až po zrušení fyzické kontroly nakupovaných položek v důsledku dlouhodobě prokázané spolehlivosti dodavatele v předchozím období. Vstupem pro ověřování shody jsou obvykle dokumentované postupy pro toto ověřování, samozřejmě dodávky samotné a možné jsou i jiné informace od dodavatele, které konkrétní dodávku k odběrateli doprovázejí. Výstu- 20 4/2005

19 Systémy kvality pem ověřování shody jsou s tím spojené povinné druhy záznamů, využívaných v praxi i pro průběžné hodnocení výkonnosti dodavatelů. Jak už bylo naznačeno, informace o tom, zda dodávka plní nebo neplní specifikace odběratele, jsou cenným informačním vstupem pro činnosti průběžného hodnocení výkonnosti dodavatelů. Toto hodnocení provádí odběratel ve zvolených intervalech trvání obchodního vztahu podle vlastních dokumentovaných postupů a kritérií. Smyslem tohoto hodnocení je monitorovat, případně měřit momentální schopnost dodavatele plnit požadavky odběratelů s cílem motivování dodavatelů k dalšímu zlepšování jejich výkonnosti v budoucnu. Toto hodnocení totiž za předpokladu objektivně využívaných měřítek může odhalit některé slabé stránky a problémy u dodavatelů a komunikace výsledků tohoto hodnocení by skutečně dodavatele měla povzbuzovat, ne stresovat! Výstupem jsou informace, které odběratel může využít pro budoucí výběr dodavatelů u nových zakázek, mohou být využity i v procesech ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele a výhodné je pracovat s těmito informacemi i ve fázích společného plánování s dodavateli. Zkušenosti navíc přesvědčivě ukazují, že komunikace výsledků průběžného hodnocení výkonnosti je pro dodavatele velmi účinným nástrojem jeho motivace. Motivace dodavatelů jsou procesy, které mají dodavatele povzbuzovat a angažovat k dalšímu zlepšování své výkonnosti v zájmu zvyšování hodnoty pro oba obchodní partnery. Přístupů i nástrojů motivace dodavatelů je velké množství, jako jedna z nejméně efektivních se ukazuje motivace strachem, kdy odběratel vytváří prostředí neustálých obav a nejistoty, jež dodavatele spíše demotivuje. Přístupy k motivaci dodavatelů pochopitelně ovlivňují strategická rozhodnutí a politika odběratelské organizace, nicméně nezanedbatelným impulsem jsou i informace o výsledcích auditů systému managementu, sebehodnocení, případně dalších přístupů k ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele. Mělo by patřit k základním povinnostem dodavatelů v opravdu fungujících vztazích partnerství, aby už na samém začátku deklarovali otevřeně svůj závazek k neustálému zlepšování. Jestliže má a vždy bude mít na světě každá organizace dostatek příležitostí k dalšímu zlepšování a rozvoji, má je i každý z dodavatelů. Jeho výsledkem je dosažení nové úrovně v jakékoliv oblasti, od zvýšení úrovně znalostí zaměstnanců, přes zavádění nových technologií, snižování rozsahu neshod v dodávkách i v procesech, až po rozvoj systému managementu. I zde se mohou uplatnit přístupy společného plánování, jako vstup může sloužit i upravený soubor požadavků odběratele, ale dostatek podnětů ke zlepšování může každý z dodavatelů najít i díky svým vnitřním mechanizmům např. efektivně vedenými interními audity. Výstupem jsou pak zlepšené procesy i produkty, schopné vyhovět neustále se zvyšujícím nárokům ze strany odběratelů, ale i jiných zainteresovaných stran, reprezentovaných např. legislativou v oblasti ochrany životního prostředí. Jednou z oblastí, která má značný potenciál k dalšímu zlepšování je nesporně vzájemná komunikace mezi odběratelem a dodavatelem. Může pokrývat samozřejmě všechny oblasti a procesy, nacházející se v obr. 3 uvnitř rámečku vyznačeného přerušovanou čarou, protože se ukazuje jako velmi zásadní, aby dodavatel věděl o všech podstatných výstupech z jiných procesů programu partnerství. Formy, kanály a frekvence vzájemné komunikace a samozřejmě její obsah by měly plně korespondovat se základním cílem programu partnerství: vytvářet a prohlubovat vztahy důvěry a spolupatřičnosti. Celý program partnerství s dodavateli provází logicky i typické administrativní činnosti, jako je vypracování, schvalování, aplikování, úpravy zkrátka řízení nejrůznějších dokumentů, včetně postupů pro hodnocení a výběr dodavatelů, pro ověřování shody, pro komunikování, prokazování efektivnosti a účinnosti zlepšování apod. Odběratelé a legislativa také vyžaduje vedení, udržování a archivaci rozsáhlého souboru záznamů, od deklarované politiky, přes výsledky různých hodnocení až po záznamy z obchodních jednání, výcviku zaměstnanců apod. A nakonec je potřebné zmínit i proces neustálého zlepšování a rozvoje programu partnerství s dodavateli. Nové výzvy přicházející z konkurenčního prostředí, změny politické situace v jednotlivých zemích, regionech i mezinárodních společenstvích (např. EU), ale i odhalené slabiny dosavadních přístupů, procesů a metod využívaných ve vztahu k dodavatelům by měly odběratelské organizace vést k prakticky nikdy nekončícím aktivitám rozvoje partnerství. Tento rozvoj může samozřejmě zasáhnout všechny procesy uvedené v základním rámci na obr. 3, ale může generovat i vznik nových společných zájmů a aktivit. Za všechny jmenujme: a) trend vytvářet a rozvíjet tzv. green partnership, partnerské vztahy směřující k systémově pojaté ochraně životního prostředí a racionálnímu využívání neobnovitelných zdrojů, přesahující standardní rámec systémů environmentálního managementu (EMS), budovaných např. v souladu s normami ISO ř viz např. [4] nebo b) důraz na to, aby i dodavatelé uplatňovali postupy tzv. sociální odpovědnosti, včetně toho, že v dodavatelských vztazích jsou preferovány firmy, které jsou např. ve vlastnictví žen, národnostních minorit, vojenských veteránů apod. viz např. [5] a mnohé další odkazy. Všem čtenářům je také nadmíru jasné, že procesy partnerství s dodavateli nesmí být rozvíjeny autonomně, bez úzké provázanosti s jinými procesy systému managementu odběratele. Bez těchto systémových vazeb žádné partnerství s dodavateli nemůže v praxi existovat. Tím se dostáváme k analýze kritických faktorů úspěšnosti programů partnerství s dodavateli. 4/

20 Systémy kvality Kritické faktory úspěšnosti programů partnerství s dodavateli Tak jako všechno kolem nás, i programy partnerství s dodavateli nelze vytvářet bez určitých předpokladů a vstupních podmínek. Pokusme se upozornit alespoň na šest základních, které uvádí i obr. 4. Pokud se najde ochota a vůle ke spolupráci, je dalším nutným předpokladem, aby dodavatelé s odběrateli harmonizovali své strategické záměry, cíle a hodnoty na základě společných diskusí, vzájemně odevzdávaných zkušeností a společných analýz vývoje na trzích, kde společně operují. které byly charakterizovány výše. Tyto principy, stejně jako všechny vazby na modely systémů managementu (reprezentované zejména EFQM Modelem Excelence) musí být pochopeny všemi vrcholovými manažery organizací, které proklamují svou ochotu rozvíjet vzájemné vztahy partnerství. Jenže: od pouhého seznámení se s těmito principy a vyhlášení o vůli spolupracovat je ještě dlouhá cesta ke skutečně fungujícím a efektivně řízeným procesům partnerství s dodavateli! Takže: stejně jako v mnoha dalších oblastech rozvoje organizací, i zde platí, že zásadní pro budoucí partnerství není revoluce (reengineering) ve zdrojích a technologiích, ale v hlavách lidí. Je to sice poněkud omšelá, ale stále bohužel pravdivá teze. Nestavme tedy nakupování a partnerství s dodavateli proti sobě, chápejme je a rozvíjejme jako výraz logické a efektivní symbiózy, které patří budoucnost. Obr. 4: Kritické faktory úspěšnosti programu partnerství s dodavateli Na začátku nemůže stát nic jednoduššího, než ochota a vůle spolupracovat. To je skutečně ta nejzásadnější podmínka, kterou si lze představit. Ale jak už to někdy bývá, snadněji lze v organizacích nalézt peníze a další zdroje, než opravdovou vůli k oboustranně prospěšné spolupráci. Sebestřednost, nedostatek pokory, ale i zajetí v stereotypech u mnoha manažerů jsou asi ty největší bariéry, které je nutné v organizacích odběratelů překonat, zvlášť, když je patrné, že efekty partnerství se nedostaví ani za měsíc, ani za dva, ale v nejlepším případě za rok. Jednou z hodnot obou partnerů by měla být ochota pomoci jeden druhému při řešení problémů, které by mohly ohrozit výkonnost jednoho nebo druhého partnera. Tato pomoc je vlastně projevem pudu sebezáchovy a významně svědčí dlouhodobému partnerství více než cokoliv jiného! Pud sebezáchovy je o přežití odběratelů i dodavatelů v tvrdém konkurenčním prostředí a projevuje se v praxi silnou ekonomickou závislostí obou partnerů. Selhání a potíže jednoho se velmi rychle přenášejí i na druhého a pochopení této závislosti manažery obou stran může být velmi silným motivem k přeměně tradičních vztahů na vztahy partnerství. Snad ani není nutné příliš rozvádět další faktor: alespoň přibližnou úroveň technologií obou obchodních partnerů, která se projevuje i v jejich ekonomické výkonnosti. A na posledním místě, ne však z pohledu významnosti, je předpokládané plné pochopení všech základních principů partnerství s dodavateli charakterizovaných např. 15 principy, A douška na závěr: pro nakladatelství Management Press Praha v současnosti připravuji knižní monografii právě na téma managementu partnerství s dodavateli. Když jsem si v této souvislosti před nedávnem zadal ve vyhledávači heslo partnership with suppliers objevilo se mi více než odkazů ze světa. Když jsem si pak zadal heslo partnerství s dodavateli pro vyhledávání v Česku, našel jsem odkazů, z toho ale drtivá většina byla o registrovaném partnerství. Co k tomu dodat! Literatura [1] FERNANDEZ,R.R.: Total Quality in Purchasing and Supplier Management. Delray Beach. St. Lucie Press. 1995, 327 s. (ISBN X) [2] BOSSERT,J.L.: The Supplier Management Handbook. Sixth Edition. Milwaukee. ASQ Quality Press. 2004, 286 s. (ISBN ) [3] NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŘÍ- KOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.: Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 1998, 283 s. (ISBN ) [4] (staženo , hod.)) [5] (staženo , hod.) 22 4/2005