TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH. BSC metóda vo vybranej leteckej spoločnosti

Transcription

1 TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH LETECKÁ FAKULTA BSC metóda vo vybranej leteckej spoločnosti 2011 Zuzana KASANOVÁ

2 TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH LETECKÁ FAKULTA BSC METÓDA VO VYBRANEJ LETECKEJ SPOLOČNOSTI Práca ŠVOČ Študijný program: Študijný odbor: Školiace pracovisko: Školiteľ: Doprava Riadenie leteckej dopravy Katedra manažmentu leteckej prevádzky () prof. Ing. Bohuslava Mihalčová, PhD. Košice 2011 Zuzana KASANOVÁ

3 Autor: Zuzana Kasanová Názov práce: BSC metóda vo vybranej leteckej spoločnosti Podnázov práce: Jazyk práce: slovenský Typ práce: Práca ŠVOČ Počet strán: 68 Akademický titul: Inžinier Univerzita: Technická univerzita v Košiciach Fakulta: Letecká fakulta (LF) Katedra: Katedra manažmentu leteckej prevádzky () Študijný odbor: Riadenie leteckej dopravy Študijný program: Doprava Mesto: Košice Vedúci práce: prof. Ing. Bohuslava Mihalčová, PhD. Konzultanti práce: Titul Meno1 Priezvisko1, Hodnosť Titul Meno2 Priezvisko2, Hodnosť Dátum odovzdania: 2. máj 2011 Dátum obhajoby: 16. máj Kľúčové slová: Kľúčové slovo1, kľúčové slovo2,... Kategória konspekt: Predmetovú kategóriu a podkategóriu vyberte podľa Citovanie práce: Kasanová, Zuzana: BSC metóda vo vybranej leteckej spoločnosti. Práca ŠVOČ. Košice: Technická univerzita v Košiciach, Letecká fakulta, s. Názov práce v AJ: BSC method in the selected Airline Company Podnázov práce v AJ: Kľúčové slová v AJ: Kľúčové slovo1, kľúčové slovo2,...

4 Abstrakt v SJ Práca sa zaoberá aplikáciou metódy Balanced Scorecard vo vybranej leteckej spoločnosti. Jej cieľom je objasniť dôvody dobrovoľnej fluktuácie palubného personálu leteckej spoločnosti Emirates. Práca by mala obsahovať vhodné alternatívy riešenia danej problematiky. Práca ŠVOČ pozostáva zo štyroch častí. Prvá kapitola popisuje súčasný stav sledovania danej problematiky doma i v zahraničí. Druhá časť práce definuje hlavný cieľ, parciálne ciele, metodiku a metodický postup realizácie jednotlivých krokov práce. Tretia kapitola sa zaoberá analýzou leteckej spoločnosti. Podrobne popisuje perspektívy Balanced Scorecard v leteckej spoločnosti Emirates. Úlohou poslednej, návrhovej časti je predostrieť vhodné riešenia v oblasti znižovania dobrovoľnej fluktuácie. Celá práca je postavená na pravdivých informáciách. Abstrakt v AJ The thesis describes application of Balanced Scorecard method in selected airline company. Its purpose is to explain the Emirates airline self-imposed employee turnover. The report should comprehend possible alternatives of succesful resolving of this specific issue. Thesis ŠVOČ consists of four chapters. The first chapter describes the current monitoring stage of this problem at home country and abroad. The second chapter defines the prime goal, partial goals, methodics and methodical procedures of particular realisation components. The third chapter analyses the airline company itself. Describes Balanced Scorecard perspectives in airline company Emirates in detail. The role of the last concept chapter is to offer sortable and prosperous solution in selfimposed staff turnover area. Thesis is based on real and true informations.

5 Predhovor Po ústupe hospodárskej krízy, ktorá spôsobila hromadné prepúšťanie zamestnancov, strach personálu o stratu svojej pracovnej pozície a obrovské úsilie ľudí udržať si svoje pracovné miesto sa problematika fluktuácie stala jednou z najaktuálnejších tém. Ľudia si opäť začali uvedomovať svoju nevyčísliteľnú hodnotu a podniky znova začínajú bojovať o tých najlepších, najtalentovanejších zamestnancov, ktorí prinesú do firmy zisky. Udržať si kvalitný personál predstavuje pre podniky obrovské úsilie. V súčasnosti nestačí ponúknuť len príťažlivé finančné ohodnotenie, zamestnanci čakajú viac. Obmedzené možnosti kariérneho rastu, nedostatok uznania a podpory zo strany nadriadeného, nepriateľský prístup spolupracovníkov, absencia komunikácie v podniku,... Dôvodov na dobrovoľné ukončenie pracovného pomeru je mnoho. Avšak správnym zaobchádzaním s ľudskými zdrojmi sa dá tento nepriaznivý ukazovateľ eliminovať. Problém s dobrovoľnou fluktuáciou neskrýva ani letecká spoločnosť Emirates. Neustále bojuje predovšetkým s dobrovoľným odchodom palubného personálu z leteckej spoločnosti. Jedným z najefektívnejších spôsobov, ako sa tejto skutočnosti vyhnúť, je skúmať príčiny vzniku tohto negatívneho javu. To je jeden z hlavných dôvodov, ktoré ma viedli k vypracovaniu tejto práce.

6 Obsah Zoznam obrázkov... 7 Zoznam tabuliek... 8 Zoznam symbolov a skratiek... 9 Úvod Súčasný stav sledovania problematiky doma i v zahraničí Balanced Scorecard Balanced Scorecard ako manažérsky systém riadenia Perspektívy Balanced Scorecard Finančná perspektíva Zákaznícka perspektíva Perspektíva interných podnikových procesov Perspektíva učenia sa a rastu Tvorba Balanced Scorecard Vytvorenie organizačných predpokladov Vyjasnenie stratégie Tvorba BSC Riadenie procesu rozšírenia roll-out Zaistenie nepretržitého používania Dôležitosť a význam zamestnaneckej perspektívy Cieľ, metóda, metodika Cieľ práce Čiastkové ciele Metódy skúmania Metodika Analýza leteckej spoločnosti Profil spoločnosti Emirates História Emirates Finančná perspektíva Zákaznícka perspektíva Perspektíva interných procesov Zamestnanecká perspektíva... 41

7 3.6.1 Zamestnanecká perspektíva Cabin Crew Diskusia a závery riešenia Závery vyplývajúce z analýzy Návrhy na zlepšenie Návrhy na finančné odmeňovanie zamestnancov Návrhy na zlepšenie prístupu palubného personálu k práci Návrhy na zlepšenie komunikácie medzi manažérmi a palubným personálom Návrhy na nepeňažné odmeňovanie a oceňovanie zamestnancov Záver Zoznam použitej literatúry Prílohy... 64

8 Zoznam obrázkov Obr. 1 BSC ako strategický rámec Obr. 2 Zákaznícka perspektíva Obr. 3 Perspektíva interných podnikových procesov Obr. 4 Perspektíva učenia sa a rastu Obr. 5 Päť fáz modelu Horváth & Partners pre implementáciu BSC Obr. 6 Metodický postup riešenia práce ŠVOČ Obr. 7 Ganttov diagram Obr. 8 Prevádzkové výnosy z geografického hľadiska Obr. 9 Štruktúra zamestnancov Obr. 10 Porovnanie prevádzkových nákladov a nákladov na zamestnancov Obr. 11 Strategická mapa Obr. 12 Prieskum spokojnosti

9 Zoznam tabuliek Tab. 1 Meranie strategických finančných tém Tab. 2 Ukazovatele perspektívy učenia sa a rastu Tab. 3 Proces plánovania práce ŠVOČ Tab. 4 Finančné výsledky spoločnosti Emirates Tab. 5 Prevádzkové štatistiky leteckej spoločnosti Tab. 6 Náklady a výnosy Emirates Tab. 7 Priemerný počet zamestnancov na jednotlivých pracovných pozíciách Tab. 8 Najlepšie hodnotené otázky Tab. 9 Najhoršie hodnotené otázky

10 Zoznam symbolov a skratiek AED BSC CC CCM Dhs EUR United Arab Emirates Dirham Balanced Scorecard Cabin Crew Cabin Crew Management Dirhams Euro GCAA General Civil Aviation Authority IATA ID PN SCR SFS STD USD International Air Transport Association Industry Discount dočasná pracovná neschopnosť Service Related Concessions Senior Flight Steward/ess Scheduled Time of Departure United States dollar 9

11 Úvod Súčasná doba je charakteristická presýtenosťou ponúkaných tovarov a služieb na trhu. Myšlienka ako sa stať úspešným, ako profitovať, získať si priazeň čo najväčšieho množstva zákazníkov, ako prilákať a udržať si tých najlepších zamestnancov určite vŕta v hlavách ľudí na vedúcich pozíciách v podnikoch. Práve na tieto a ďalšie dôležité otázky v oblasti úspešného podnikania ponúka odpoveď Balanced Scorecard. Strategická metóda, ktorá sa stala bibliou pre mnohých úspešných podnikateľov. Metóda Balanced Scorecard sa zaoberá prepojením vízie so strategickými cieľmi spoločnosti. Vyváženosť medzi finančnými a nefinančnými ukazovateľmi prináša lepší prehľad o hospodárení spoločnosti, umožňuje včasné odhalenie zaostávajúcich oblastí podnikania a ponúka návod na ich vylepšenie, čím prispieva k vyváženému rozvoju spoločnosti vo všetkých sférach a uľahčuje plánovanie a rozhodovanie o dôležitých krokoch spoločnosti. Predmetom práce je aplikácia metódy Balanced Scorecard v leteckej spoločnosti Emirates. Keďže sa jedná o problematiku obšírneho charakteru, analýza a návrhová časť práce sa zameriava predovšetkým na zamestnaneckú perspektívu. Dôvodom tohto rozhodnutia je aj skutočnosť, že práve ľudské zdroje sú najcennejším aktívom každej spoločnosti, sú nositeľmi hodnôt a budovateľmi nenahraditeľných konkurenčných výhod v dobe, keď sa vyostrujú boje o zákazníka a postavenie na trhu. Hlavným cieľom práce je odhaliť príčiny dobrovoľnej fluktuácie palubného personálu v leteckej spoločnosti Emirates. Na základe zistených skutočností navrhnúť strategickú mapu, ktorá by obsahovala vhodné a reálne návrhy na zlepšenie vzniknutej situácie v spoločnosti. Práca je koncepčne rozdelená do štyroch kapitol. Prvá časť pojednáva o teoretických východiskách tvorby podnikového Balanced Scorecard. Definuje základné pojmy a popisuje ich význam. Pri vypracovávaní tejto kapitoly bolo nevyhnutné pracovať s odbornou literatúrou zaoberajúcou sa problematikou BSC. V druhej kapitole sú vytýčené hlavné a parciálne ciele práce. Prirodzene, bez vhodného pracovného postupu a aplikácie príslušných vedeckých metód by realizácia zadefinovaných cieľov nebola možná. Podrobný opis jednotlivých krokov realizácie práce, časový prehľad o jej vykonávaní, popis použitých metód a techník zberu informácií, to všetko sa nachádza v tejto kapitole. 10

12 Tretia časť práce sa zaoberá analýzou leteckej spoločnosti Emirates. Rozbor jednotlivých perspektív umožňuje objektívne zhodnotiť pozíciu spoločnosti na trhu. Podáva obraz o jej hospodárení, schopnosti udržať si svojich zákazníkov, umení ponúkať výborné služby cestujúcim na palube lietadla a taktiež schopnosti udržať si šikovných a nadaných zamestnancov, ktorí spoločnosti prinášajú nenahraditeľnú konkurenčnú výhodu. Dôkladná analýza spoločnosti Emirates pomohla odhaliť problematické miesta, ktoré sú východiskom pre návrhovú časť práce. Štvrtá a zároveň posledná časť práce ponúka nápady na skvalitnenie personálnej stratégie v leteckej spoločnosti. Predkladané alternatívy sú zamerané na elimináciu zistených nedostatkov. Návrhy sú graficky znázornené v strategickej mape zvyšovania spokojnosti palubného personálu v leteckej spoločnosti Emirates. Práca sa zameriava na riešenie reálnych problémov v reálnej leteckej spoločnosti. Podáva pravdivý obraz o finančných a nefinančných ukazovateľoch spoločnosti, o jej personálnej stratégií a ďalších skutočnostiach uvedených v práci. 11

13 1 Súčasný stav sledovania problematiky doma i v zahraničí V súčasnosti podniky pôsobia vo veľmi zložitom konkurenčnom prostredí. Ak chcú uspieť, musia si presne stanoviť svoje ciele a metódy potrebné na ich dosiahnutie. Medzi strategické metódy zaručujúce úspech spoločností patrí aj metóda BSC. Táto kapitola sa zaoberá teoretickými východiskami tvorby podnikového Balanced Scorecard. Popisuje základné pojmy ako sú metóda BSC, finančná a zákaznícka perspektíva, perspektíva interných procesov a učenia sa a rastu. 1.1 Balanced Scorecard Balanced Scorecard je strategický systém riadenia spoločnosti, ktorého koncept bol vyvinutý začiatkom 90-tych rokov 20. storočia zásluhou profesorov Harvardskej univerzity R. Kaplana a D. Nortona. K tomuto projektu ich viedlo presvedčenie, že súčasne prístupy merania výkonnosti sú v dnešnej dobe už nepostačujúce. Základnou filozofiou metódy BSC je dať organizácii víziu, ktorú chce dosiahnuť a indikátory (merateľné veličiny), ktoré manažérom ukážu, či napredujú správnym smerom. Výkonnosť podniku sa potom meria pomocou štyroch vyvážených perspektív: finančnej, zákazníckej, perspektívy interných podnikových procesov, učenia sa a rastu. 1.2 Balanced Scorecard ako manažérsky systém riadenia Aj keď v súčasnosti mnoho podnikov používa manažérske systémy, ktoré v sebe zahŕňajú finančné a nefinančné ukazovatele výkonnosti, využívajú ich len pre miestne zlepšenie, pri práci so zamestnancami a so zákazníkmi. Metóda BSC kladie dôraz na to, aby boli súčasťou informačného systému dostupného pre zamestnancov na všetkých podnikových úrovniach. Proces začína tímovou prácou vrcholového manažmentu. 12

14 Pretvára stratégiu podniku do konkrétnych finančných a zákazníckych cieľov, stanovuje konkrétne ciele pre interné procesy a perspektívu učenia sa a rastu. Strategické ciele, ukazovatele výkonnosti, cieľové hodnoty a strategické akcie sú vzájomne prepojené. Naplnením jedného strategického cieľa sa podnik dostáva bližšie k dosiahnutiu ďalších cieľov potrebných na dosiahnutie dlhodobého finančného úspechu. Strategický systém riadenia môžeme rozdeliť do štyroch stupňov: 1. implementácia vízie, ktorá ma manažmentu pomôcť identifikovať správnu stratégiu a vytvoriť model (v podobe BSC) orientovaný na praktickú realizáciu stratégie, 2. komunikácia a ďalšie konkretizovanie stratégie stratégia sa oznámi nasledujúcim hierarchickým úrovniam a tam je ďalej upresňovaná, pričom sa zlaďujú špecifické ciele danej oblasti a individuálne ciele, čo zaisťuje pochopenie a identifikáciu všetkých účastníkov s dlhodobo vytýčenými cieľmi, 3. zostavenie plánov pomocou BSC je možné vykonať alokáciu zdrojov zameranú na stratégiu podniku, učenie sa a prispôsobovanie slúži k analýze a dodatočným otázkam týkajúcim sa dosahovanie výsledkov. 1 Tvorba stratégie predstavuje zložitý proces, ktorý v sebe zahŕňa nielen štruktúru perspektív, identifikáciu a formuláciu cieľov podniku, stanovenie ukazovateľov výkonnosti, cieľových hodnôt a akcií, ale taktiež odpoveď na rozhodujúce otázky týkajúce sa významnosti cieľov, vhodnosti ukazovateľov, uprednostnenia akcií, plánovania, presadenia a kontroly všetkých týchto prvkov. Stratégiu je možné úspešne zrealizovať iba vtedy, ak je v organizácií správne chápaná. Na základe tejto skutočnosti sa metóda BSC snaží vedomosti týkajúce sa úspešnej realizácie stratégie rýchlo a zrozumiteľne znázorniť. Okrem dosiahnutia jednotnosti pri formulovaní stratégie umožňuje prepojenie strategických cieľov 1 HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorcard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, ISBN HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorcard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, ISBN

15 s dlhodobými zámermi a ročnými rozpočtami, súlad medzi jednotlivými cieľmi a podnikovou stratégiou, identifikáciu a zladenie strategických iniciatív, získavanie spätnej väzby potrebnej pre ďalšie formulovanie stratégie. Obr. 1 BSC ako strategický rámec Zdroj: KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Perspektívy Balanced Scorecard O úspešnosti strategického modelu môžeme hovoriť len vtedy, ak sú v ňom zahrnuté odpovede na všetky otázky týkajúce sa správneho chodu podniku. Ak si spoločnosť určí finančné ciele, ale nestanoví spôsob akým ich dosiahne, nemôže očakávať, že bude úspešná. Úlohou perspektív BSC je už pred procesom hľadania stratégie určiť model uvažovania, ktorý zaistí, že budú premyslené všetky dôležité aspekty činnosti podniku vo vyváženom pomere. 2 2 HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorcard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, ISBN

16 Môžeme sa stretnúť s podnikmi, ktoré sa zameriavajú na rôzne perspektívy pomocou ktorých sa snažia dosahovať dlhodobý zisk. Avšak metóda BSC sa zameriava na štyri úzko prepojené a zároveň vyvážene perspektívy, ktorými sú: Finančná perspektíva je orientovaná na zisk a meranie úspechu, resp. neúspechu stratégie. Sú v nej zahrnuté všetky ciele a ukazovatele, ktoré merajú finančný efekt stratégie podniku. Zákaznícka perspektíva sa zameriava na ciele, ktoré súvisia so vstupom podniku na trh a jeho umiestnením (výber skupiny zákazníkov a orientácia na nich). Perspektíva interných procesov sa sústreďuje na procesy, ktoré umožňujú dosiahnuť finančné a zákaznícke ciele spoločnosti. Perspektíva učenia sa a rastu sa zaoberá podnikovou infraštruktúrou, ktorá je potrebná na rast a zdokonaľovanie sa. Vychádza z viacerých zdrojov ako sú napr. zamestnanci, inovácie, inovačné schopnosti a kreativita, technológie, informácie, informačné systémy. Ich zásluhou sa podnik môže rýchlo prispôsobiť zmenám, ktoré ho neustále ovplyvňujú. Tieto štyri štandardné perspektívy nie sú zadefinované náhodne, ich používanie je overené podnikmi s rozdielnym zameraním a požiadavkami, ktoré chcú dosiahnuť na trhu. Tvoria vzájomne prepojený logický a z časti hierarchický model s jednoznačne danými vzťahmi Finančná perspektíva Tradične riadené podniky sú riadené na základe kombinácie strategických cieľov a cieľov finančných. Strategickými cieľmi spravidla rozumieme napr. zvyšovanie výkonovej veľkosti podniku, zvyšovanie jeho podielu na trhu, rozvoj nových výrobkov a technológií. Finančné ciele sú doposiaľ formulované pomocou ukazovateľov odvodených z účtovných výkazov. Jedná sa predovšetkým o rôzne úrovne výsledkov 15

17 hospodárenia. 3 Tieto finančné ukazovatele nezachytávajú väčšinu hodnôt, ktoré sa v danom účtovnom období vytvorili. Na základe tejto skutočnosti sa podniky nemôžu opierať len o tieto ukazovatele. Metóda BSC sa snaží o vzájomne prepojenie finančných zámerov podnikateľských jednotiek s celopodnikovou stratégiou. Tvorba finančnej perspektívy v sebe zahŕňa proces stanovenia vhodného spôsobu merania stratégie. Finančné ciele a meradlá výkonnosti nielen definujú finančnú výkonnosť podniku, ale zároveň hodnotia ciele a ukazovatele ostatných perspektív. Finančné ciele sa môžu v jednotlivých fázach životného cyklu podnikateľskej jednotky veľmi líšiť. Existuje niekoľko typov stratégií, ktoré môžu podnikateľské jednotky použiť, od agresívneho rastu podielu na trhu po stabilitu, ukončenie činnosti a likvidáciu. Pre zjednodušenie sa uvádzajú iba tri fázy: 4 rast ranná fáza životného cyklu, ktorá sa vyznačuje veľkým rastovým potenciálom služieb alebo výrobkov, vysokou investíciou do rozširovania nových výrobkov a služieb, výrobnej kapacity, systémov, infraštruktúry, propagácie. Finančným cieľom je percentuálna miera rastu obratu a miera rastu predaja v cieľových segmentoch, zákazníckych skupinách a regiónoch. udržanie podnik sa snaží udržať alebo zvýšiť svoj podiel na trhu odstránením slabých stránok, zvýšením kapacity, neustálym zlepšovaním sa. Finančné ciele sú väčšinou zamerané na ziskovosť. Výkonnosť stratégie sa hodnotí návratnosťou investícií (ROI), výnosnosťou vloženého kapitálu (ROCE) a pridanou hodnotou (EVA). zrelosť podniky sa nepúšťajú do nových investícií ale zameriavajú sa na údržbu už existujúcich strojov a schopností. Hlavný cieľ predstavuje maximalizácia prítoku hotovosti. Obecným ukazovateľom výkonnosti môže byť prevádzkový cash flow (pred odpismi) a znižovanie požiadaviek na pracovný kapitál. 3 MAŘÍK, M. MAŘÍKOVÁ, P Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňovaní podnik. Praha: Ekopress, s. r.o., s. ISBN KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN

18 Každej z troch fáz obchodnej stratégie podniku zodpovedajú tri finančné oblasti: rast obratu a marketingový mix znižovanie nákladov/zvyšovanie produktivity využitie zdrojov/ investičná stratégia V tabuľke 1 sú zobrazené hybné sily a finančné ciele troch obchodných stratégií a troch finančných oblastí matice. Tab. 1 Meranie strategických finančných tém Strategická téma Rast obratu a mix výrobkov/služieb Zníženie nákladov/ zvýšenie produktivity Využitie zdrojov Stratégia podnikateľskej jednotky Rast Udržanie Zrelosť Miera rastu predaja podľa segmentov Percento obratu z nových výrobkov, služieb a zákazníkov Podiel na cieľových zákazníkoch a účtoch Percento obratu z nových aplikácií výrobkov Ziskovosť zákazníkov a výrobných liniek Ziskovosť zákazníkov a výrobných liniek Percento neziskových zákazníkov Obrat na zamestnanca Náklady s porovnaním s konkurenciou Miera zníženia nákladovosti Nepriame výdaje (percento predaja) Jednotkové náklady (na jednotky výstupu, na transakciu) Investície (percento predaja) Výskum a vývoj (percento predaja) Miera pracovného kapitálu (cyklus cash-to-cash) ROCE podľa kľúčových kategórií aktív Ukazovatele využitia zdrojov Doba návratnosti Výkonnosť (priepustnosť) Zdroj: JUROVSKÝ, A Spokojnosť s prácou a jej činitele. Bratislava: Československý výskumný ústav práce v nakladateľstve ALFA, n. p., str ISBN KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Zákaznícka perspektíva Zákaznícka perspektíva sa zameriava na transformovanie poslania a stratégie do špecifických cieľov týkajúcich sa kľúčovej skupiny zákazníkov a trhových segmentov. 17

19 Hlavným dôvodom je homogénnosť zákazníkov, ich rozdielne pohľady na kvalitu výrobku a prirodzene aj rozdielne preferencie. Poskytuje prehľad o tom, či manažéri podnikateľskej jednotky dostatočne identifikovali zákaznícky a trhovo orientované ciele. Taktiež umožňuje riadenie vzťahov s internými zákazníkmi (zamestnancami). Základnými ukazovateľmi zákazníckej perspektívy sú: podiel na trhu odráža podiel obchodu na danom trhu, je vyjadrená napr. v počte zákazníkov, v objeme predaných položiek, udržanie zákazníkov sleduje schopnosť podniku udržať si mimoriadne vzťahy so zákazníkmi (úroveň starostlivosti), získavanie nových zákazníkov ukazovateľom výkonnosti je absolútna alebo relatívna miera s akou podnikateľská jednotka priťahuje nových zákazníkov alebo obchody, spokojnosť zákazníkov stanovuje úroveň spokojnosti na základe konkrétnych kritérií výkonnosti, poskytuje spätnú väzbu podniku o úrovni poskytovaných služieb, ziskovosť zákazníkov podniky by sa nemali usilovať len o spokojnosť zákazníkov, ale zamerať sa na takých zákazníkov, ktorí im prinesú zisky už z budúcich predajov výrobkov a služieb. Podiel na trhu Získavanie nových zákazníkov Ziskovosť zákazníkov Udržanie zákazníkov Spokojnosť zákazníkov 18

20 Obr. 2 Zákaznícka perspektíva Zdroj: KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Hodnotové výhody zákazníka predstavujú tie vlastnosti výrobkov/služieb na základe ktorých sa buduje lojalita medzi zákazníkom a dodávateľskou spoločnosťou. Navzájom sa líšia. Kaplan a Norton sa zamerali na všeobecné výhody, ktoré platia pre všetky odvetvia. Sú to: vlastnosti výrobkov/služieb určujú funkčnosť výrobku a služby, ich cenu a kvalitu, vzťah k zákazníkom v sebe zahŕňa dodanie výrobku/služby, dobu odozvy, dodávku a spokojnosť zákazníka, imidž a povesť podniku (reputácia) predstavujú ťažko definovateľné faktory, ktoré vo veľkej miere priťahujú zákazníkov, umožňujú firme vyniknúť nad konkurenciou. Imidž produktu či konkrétnej značky je teda obrazom, ktorý si človek vytvoril o jeho skutočných a imaginárných vlastnostiach, subjektívne prežívanou predstavou o potrebách, ktoré môže uspokojovať aj s obsahom určitých očakávaní Perspektíva interných podnikových procesov V rámci tejto perspektívy sa sledujú procesy, ktoré sú dôležité na dosiahnutie zákazníckych a finančných cieľov podniku. Jedná sa o existujúce, ale tiež o novozavedené procesy s hodnotovými výhodami. Manažéri musia určiť kritické interné procesy pomocou ktorých získa podnik významné konkurenčné výhody. Úplný interný hodnotový reťazec začína inovačným procesom, pokračuje odhalením súčasných a budúcich potrieb zákazníkov, prevádzkovým procesom, dodávkou výrobkov a služieb zákazníkom a končí po predajným servisom. 5 VYSEKALOVÁ, J. MIKEŠ, J Image a firemní identita. Praha: Grada Publishing a.s., ISBN

21 Každý podnik má jedinečnú skupinu procesov pre vytváranie hodnôt a dosahovanie finančných výsledkov. Základný model hodnotového reťazca môže byť iba šablónou, ktorú si môže podnik pri príprave perspektívy interných procesov upraviť. Tento model zahŕňa tri základné procesy: inovačný proces sleduje novo objavujúce sa alebo skryté potreby zákazníkov a na základe výsledkov pretvára výrobok/službu do takej podoby, aby vyhovovala ich potrebám, prevádzkový proces začína objednávkou zákazníka a končí dodávkou výrobku/ služby, vyžaduje si presnosť a úplnosť dodávky výrobkov/služieb, popredajný servis zahŕňa záručné aj pozáručné opravy, príjem nefunkčných produktov, spracovávanie platieb zákazníkov. 6 Inovačný proces Prevádzkový proces Popredajný servis Zistenie potreby zákazníka Určenie trhu Vytvorenie ponuky výrobku/ služby Vytvorenie výrobku/ služby Dodanie výrobku/ služby Poskytnutie servisu Uspokojenie potreby zákazníka Obr. 3 Perspektíva interných podnikových procesov Zdroj: KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Perspektíva učenia sa a rastu Ciele stanovené v perspektíve finančnej, zákazníckej a interných procesov určujú, kde musia podniky dosahovať skvelé výsledky, aby dosiahli prelom vo výkonnosti. Ciele v perspektíve učenia sa a rastu vytvárajú infraštruktúru, ktorá 6 KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN

22 umožňuje, aby mohli byť dosiahnuté ciele v troch ostatných perspektívach. 7 Tieto ciele predstavujú hybné sily pre dosiahnutie úspechu v predchádzajúcich perspektívach. Kľúčovými ukazovateľmi zamestnaneckých cieľov sú: Spokojnosť zamestnancov tvorí základnú podmienku zvyšovania produktivity, zodpovednosti, zlepšovania kvality výrobkov/služieb a zákazníckeho servisu. Meria sa spravidla raz za rok pomocou dotazníka. Udržanie zamestnancov zameriava sa na udržanie tých zamestnancov, o ktorých má podnik dlhodobý záujem. Všeobecne sa meria percentom obratu kľúčových zamestnancov. Produktivita zamestnancov najjednoduchším meradlom výkonnosti je zisk na zamestnanca. Tento ukazovateľ definuje koľko výstupov môže byť vygenerovaných na zamestnanca. Čím sú zamestnanci a podniky efektívnejšie v predaji väčšieho množstva výrobkov a služieb s vyššou pridanou hodnotou, tým by sa mal obrat na zamestnanca zvyšovať. 8 Tab. 2 Ukazovatele perspektívy učenia sa a rastu Najčastejšie používané ukazovatele perspektívy učenia sa a rastu Priemerná doba v súčasnom Pomer pokrytia kompetencií zamestnaní Dosahovanie osobných cieľov Absencia Porušenie etiky Miera fluktuácie Hodiny výcviku Spokojnosť zamestnancov Kvalita pracovného prostredia Produktivita zamestnancov Zdroj: vlastné spracovanie R. Kaplan a D. Norton sa zamerali na tri základné oblasti učenia sa a rastu: 1. schopnosti zamestnancov, 7 KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN KAPLAN, R. S. NORTON, D. P Balanced Scorcard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN

23 2. schopnosti informačných systémov, motivácia, delegovanie právomocí, angažovanosť. Motivácia, delegovanie právomocí, angažovanosť Možnosti informačného systému Spokojnosť zamestnancov Odmeňovanie zamestnancov, rozvoj Výkonnosť zamestnancov Obr. 4 Perspektíva učenia sa a rastu Zdroj: vlastné spracovanie Schopnosti zamestnancov Schopní, vhodní ľudia sú tí, ktorí odvádzajú pracovný výkon, ktorý sa od nich očakáva. Sú schopní využívať svoje znalosti, zručnosti a osobné vlastnosti k dosahovaniu cieľov a štandardou predpísaných ich úlohám. 9 Vplyvom automatizácie a mechanizácie nastali výrazne zmeny v štruktúre zamestnancov. Vo väčšine prípadov už nie sú nositeľmi fyzickej práce. Svoju nezastupiteľnú úlohu našli v navrhovaní a zlepšovaní procesov a výrobkov. Táto zmena priniesla so sebou nevyhnutnú potrebu rekvalifikácie zamestnancov, využitie ich tvorivých schopností, ktoré sú súčasťou dôležitých konkurenčných výhod podniku. Možnosti informačného systému V dnešnej dobe je nevyhnutné aby zamestnanci využívali pri práci kvalitné informačné systémy. Potrebujú byť neustále informovaní o interných procesoch, finančných dôsledkoch svojich rozhodnutí a prirodzene o zákazníkoch. Meradlami dostupnosti strategických informácií je napr. doba trvania cyklu, dostupná spätná väzba 9 AMSTRONG, M Řízení lidských zdroju. Praha: Grada Publishing a.s., s. ISBN

24 o nákladoch, percento zamestnancov v priamo kontakte so zákazníkmi na základe online prístupu. Motivácia, delegovanie právomocí a angažovanosť Motivácia patrí medzi základné predpoklady úspešnosti a efektívnosti výkonnosti ľudí v pracovnom procese. Pokiaľ sa uskutočňuje kvalitne, priamo ovplyvňuje profit firmy. 10 Kvalifikovaný zamestnanci nemôžu prispieť k úspechu podniku, ak nie sú vedení k tomu, aby prispeli k plneniu jeho kľúčových cieľov. Nedostatočná alebo chybne zameraná motivácia zvyšuje náklady a znižuje výkon organizácie. Dokonca môže spôsobiť, že vysoko motivovaní a zodpovední zamestnanci, ktorí sú ochotní vynaložiť pre podnik veľké úsilie, chodia do práce znechutení alebo si začnú hľadať nové zamestnanie. Hlavným cieľom delegovania je vždy rast efektivity práce, zisk, stabilita, konkurencieschopnosť a trvale udržateľný rozvoj firmy! 11 Delegovanie právomocí predstavuje dlhodobý proces postupného vkladania dôvery do podriadených zamestnancov alebo kolegov, pričom sa na nich kladú neustále nové a vyššie nároky. Zvládnutie nových úloh zlepšuje ich schopnosti, zvyšuje sebavedomie a vnútornú motiváciu zamestnancov. Nedostatočná delegácia môže mať na firmu negatívne dôsledky, medzi ktoré patria: väčšia vyťaženosť určitého počtu zamestnancov nedostatok času nadriadeného na ľudí nejasnosť právomocí nepripravenosť podriadených na povýšenie podriadení dostávajú úlohy na ktoré nie sú vycvičení fluktuácia, časté žiadosti o preloženie oneskorené a neúplné informácie 10 MIHALČOVÁ, B. PRUŽINSKÝ, M O manažmente a manažovaní. Ružomberok: Katolícka univerzita v Ružomberku, Pedagogická fakulta, s. ISBN CIPRO, M Delegování jako způsob manažérského myšlení. Praha: Grada Publishing a.s., 2009.s ISBN

25 talentovaní zamestnanci sa v práci nudia Perspektíva učenia sa a rastu si vyžaduje značné investovanie do ľudí, systémov a procesov od ktorých závisí, ako budú dosiahnuté ciele v ostatných perspektívach. Patrí medzi najdôležitejšiu z perspektív, pretože v sebe skrýva nenahraditeľnú konkurenčnú výhodu pre podnik. 1.4 Tvorba Balanced Scorecard Úspešnosť metódy BSC závisí od jej kvalitnej implementácie do podniku. V skutočnosti to znamená viac ako definovanie ukazovateľov výkonnosti, cieľových hodnôt a strategických akcií. Zavedenie tejto metódy prináša so sebou zmenu systému riadenia podnikateľskej jednotky. Horváth & Partners uvádzajú vo svojej knihe päť fáz zavádzania BSC do podniku. Obr. 5 Päť fáz modelu Horváth & Partners pre implementáciu BSC Zdroj: HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorcard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, s. ISBN

26 1.4.1 Vytvorenie organizačných predpokladov Prvá fáza implementácie BSC v sebe zahŕňa: 1. definovanie koncepčných pravidiel stanovenie perspektív, určenie organizačných jednotiek a úrovni podniku, pre ktoré má byť táto metóda zavedená, 2. stanovenie pravidiel pre zaistenie riadenia projektu organizácia a priebeh projektu, zaistenie potrebných informácií a komunikácie, štandardizácia používaných metód, určenie kritických faktorov úspechu. Pri tvorbe organizačných predpokladov treba brať do úvahy skutočnosť, že čím viac podnikových jednotiek je strategicky riadených prostredníctvom metódy BSC, tým lepšie sa dôležité ciele nadriadených úrovní presúvajú na nasledujúce. Na základe úvodného projektu sa posudzuje účelnosť koncepcie a dosiahnuté výsledky zavedenia BSC. Dôležitou činnosťou pri tejto fáze je aj výber perspektív. Štyri základné perspektívy môžu byť rozšírené o ďalšie nadštandardné Vyjasnenie stratégie Balanced Scorecard nie je nástrojom pre tvorbu novej stratégie. Detailne konkretizuje a modeluje už existujúce strategické zámery podniku do realizovateľnej podoby. V druhej fáze implementácie BSC je preto nevyhnutné, aby si vrcholový manažment riadenia podniku vyjasnil základnú stratégiu. A to prostredníctvom: strategickej analýzy príležitosti a hrozieb, silných a slabých stránok spoločnosti, určenia kritických faktorov úspechu, určenie základných strategických cieľov spoločnosti na základe strategickej analýzy. Vedúcimi pracovníci sa musia jednoznačne zhodovať na stratégií podniku. Bez súladu strategických cieľov je zavádzanie BSC do podniku zbytočné. 25

27 1.4.3 Tvorba BSC V tejto fáze vzniká BSC pre vymedzenú organizačnú jednotku, ktorou môže byť napr. celý podnik, podniková devíza alebo obchodná jednotka. Východiskovými bodmi sú: určenie základnej architektúry Balanced Scorecard (perspektívy,...), informovaný a motivovaný tým zložený z top manažmentu, jasné postupy a metodické štandardy (1. fáza) a zdokumentovaná stratégia, ktorá je zrelá na tvorbu BSC (2. fáza). 12 Jadro implementácie podnikového BSC tvorí konkretizácia strategických cieľov, ich prepojenie na základne reťazca príčin a následkov, výber vhodných ukazovateľov výkonnosti, stanovenie cieľových hodnôt a odsúhlasenie strategických akcií Riadenie procesu rozšírenia roll-out Táto fáza sa zaoberá aplikáciou postupov opísaných v tvorbe BSC do viacerých organizačných jednotiek podniku. Jedná sa o zladenie vertikálnych a horizontálnych cieľov a strategických akcií prostredníctvom zvolených metodických nástrojov. Výrazne prispieva k strategickému učeniu sa na všetkých hierarchických úrovniach podniku, čím sa stáva nenahraditeľným nástrojom komunikácie Zaistenie nepretržitého používania Fáza kontinuálneho nasadenia metódy BSC zabraňuje jednorazovému silnejšiemu zameraniu sa na stratégiu. Aby Balanced Scorecard tvorila neoddeliteľnú súčasť podnikovej stratégie, je potrebné ju trvalo prepojiť so systémom riadenia podnikovej jednotky. Pre prepojenie so systémom riadenia je dôležité: 12 HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorcard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, ISBN

28 controlling, ktorý sleduje dôslednosť realizácie strategických akcií stanovených v BSC integrácia BSC do strategického a operatívneho plánovania za účelom kontinuálneho prispôsobovania novej stratégie a presného prevedenia operatívnych cieľov a strategických akcií do ročných plánov a rozpočtov, integrácia do systému reportingu, aby bolo možné priebežne sledovať dosahovanie cieľov, integrácia do systému riadenia ľudských zdrojov, ktoré slúži k zakotveniu operatívnych cieľov a strategických akcií do osobných cieľov Dôležitosť a význam zamestnaneckej perspektívy Ľudia majú vrodené schopnosti, správanie a osobnú energiu a tieto zložky vytvárajú ľudský kapitál, ktorý vnášajú do svojej práce. Sú to oni a nie ich zamestnávatelia, kto vlastní tento kapitál a rozhoduje kedy, ako a kam ho budú vynakladať a tým prispievať k dosahovaniu určitých cieľov. Práca je dvojstrannou výmennou hodnôt a nie jednostranným využívaním nejakého bohatstva jeho vlastníkom. 14 Ľudské zdroje sú najdôležitejším zdrojom tvorby hodnôt v každom podniku. Dávajú do pohybu všetko to, čo je potrebné, aby sa podnik hýbal správnym smerom. Kvalita ľudských zdrojov tvorí nenahraditeľnú konkurenčnú výhodu, preto je pre podnik nevyhnutné získavať a udržiavať si kvalitných zamestnancov. Podnik by si mal udržať najlepší personál, nie len z konkurenčného ale aj z ekonomického hľadiska. Náklady na stratu jedného zamestnanca predstavujú približne výšku jeho ročného platu. Ešte vyššie náklady predstavujú pre spoločnosť odcudzení zamestnanci, ktorí sú len okrajovo produktívni, často absentujú, vyrušujú a sťažujú sa. Naopak spokojní zamestnanci sú schopní odmietnuť vyššiu ponuku platu len preto, že si nedokážu predstaviť lepšie zaobchádzanie alebo väčšiu spokojnosť s prácou na inom mieste. 13 HORVÁTH & PARTNERS Balanced Scorcard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, ISBN AMSTRONG, M Řízení lidských zdroju. Praha: Grada Publishing a.s., s. ISBN

29 Keďže ľudia predstavujú najdôležitejšie aktívum v každej firme je nevyhnutné ich správne viesť a formovať. Strategickým riadením ľudských zdrojov zameraným na dosahovanie úspechu podniku sa zaoberá zamestnanecká perspektíva metódy Balanced Scorecard. 28

30 2 Cieľ, metóda, metodika Medzi dôležité ciele leteckej spoločnosti Emirates patrí udržať si talentovaných zamestnancov. Dobrovoľná fluktuácia predstavuje pre spoločnosť nie len stratu finančných prostriedkov, ale aj stratu výborných zamestnancov, vďaka ktorým sa spoločnosť posúva dopredu. Preto sa táto práca zaoberá riešením tohto problému. Na to, aby mohla byť práca ŠVOČ zrealizovaná v stanovenom termíne, bolo nutné jasne si zadefinovať cieľ práce, zvoliť vhodné metódy a postup pri ich použití. 2.1 Cieľ práce Cieľom diplomovej práce je skúmanie spokojnosti zamestnancov pracujúcich pre leteckú spoločnosť Emirates, zistenie kritických miest, ktoré spôsobujú nespokojnosť a navrhnutie riešení, ktoré zabránia dobrovoľnej fluktuácií zamestnancov Čiastkové ciele Medzi parciálne ciele práce patri skúmanie spokojnosti personálu s vykonávanou prácou a odmeňovacím systémom spoločnosti, analýza vzťahov medzi zamestnancami a ich nadriadenými, sledovanie možnosti osobného rastu a kvalifikácie zamestnancov. Na základe získaných informácií a ich dôkladnom preskúmaní navrhnúť vhodné riešenia a zhotoviť strategickú mapu, ktorá by pomohla zvýšiť spokojnosť palubného personálu v spoločnosti Emirates. 2.2 Metódy skúmania Pri skúmaní súčasnej situácie v leteckej spoločnosti boli použité viaceré vedecké metódy. Analýza a syntéza pomohla odhaliť dôležité vlastnosti a javy jednotlivých perspektív BSC v spoločnosti Emirates. Na odvodenie záverov vyplývajúcich z analýzy a syntézy bolo nevyhnutné použiť metódu dedukcie. Na získanie dôveryhodných a spoľahlivých informačných zdrojov boli použité nasledujúce techniky zberu informácií: 29

31 a) primárne zdroje: neformálny rozhovor kvôli veľkej vzdialenosti základne Emirates bolo nevyhnutné komunikovať s členmi letovej posádky prostredníctvom internetu. Rozhovory boli zamerané predovšetkým na oblasti, ktoré spôsobujú nespokojnosť palubných sprievodcov s vykonávanou prácou. dotazník od 7. januára do 22. februára mal palubný personál k dispozícií dotazník, ktorý pozostával zo šiestich častí. Päť z nich bolo tvorených prostredníctvom uzavretých otázok, pri ktorých zamestnanci vyjadrovali svoj súhlas resp. nesúhlas s daným tvrdením. Predposledná časť dotazníka bola zameraná na odhalenie kritických oblastí spoločnosti. Respondenti mali možnosť označiť tie oblasti vedenia spoločnosti, ktoré im najmenej vyhovujú. Možnosť vyjadriť svoj názor formou anonymného dotazovania využilo zamestnancov, čo predstavuje 37% účasť. Pričom 69% odpovedajúcich boli ženy a zvyšných 31% muži. Najviac respondentov pracuje vo firme od 1-5 rokov. Najdlhšie pracujúci personál mal len 6% účasť. Čo sa týka členenia respondentov podľa národnosti, až 26% odpovedajúcich pochádzalo z európskych krajín. Za nimi nasledovala Ázia, Nový Zéland a Austrália. Palubný personál zo Spojených arabských emirátov a Severnej Ameriky sa zapojil do prieskumu v minimálnej miere. Výskumné ciele dotazníka: o pochopiť názory zamestnancov, ich vnímanie a postoj k práci, o snaha zlepšiť prostredie v ktorom palubný personál pracuje, o identifikovať silné stránky spoločnosti, o identifikovať oblasti pre zlepšenie, o pochopiť rozdiely medzi rôznymi oddeleniami v rámci Servis Delivery. b) sekundárne zdroje: analýza dokumentov spoločnosti výročných správ, zamestnaneckej príručky, interných prieskumov leteckej spoločnosti. 30

32 2.3 Metodika Výber vhodnej témy bol základný krok pre stanovenie cieľa skúmania diplomovej práce. Príprava realizácie začala dôkladným štúdiom literatúry, ktorá sa dotýkala problematiky BSC a fluktuácie zamestnancov. Literatúra nám pomohla získať prehľad o danej problematike a súčasnom stave jej riešenia vo svete a v zahraničí. Na základe teoretických východísk bolo možné spresniť a formulovať vlastný cieľ skúmania. Určenie vhodných metód umožnilo efektívne spracovať získané informácie. Pre úspešné ukončenie práce v stanovenom termíne bolo nutné zvoliť si vhodný pracovný postup. O procese realizácie jednotlivých krokov pojednáva metodický postup realizácie diplomovej práce, ktorý je zobrazený na obrázku č. 6. Proces analýzy leteckej spoločnosti bol realizovaný v štyroch oblastiach. Pre obšírnosť danej problematiky sme sa zamerali predovšetkým na analýzu zamestnaneckej perspektívy. Dôvodom tohto rozhodnutia bola aj skutočnosť, že táto perspektíva je zo všetkých najdôležitejšia. Konkrétne sa práca venovala problematike fluktuácie zamestnancov palubného personálu. Úlohou analýzy bolo zistiť súčasnú situáciu v spoločnosti a odhaliť príčiny dobrovoľnej fluktuácie. Na základe zistených skutočností bolo možné navrhnúť vhodné postupy na riešenie danej situácie. 31

33 Súčasný stav sledovania problematiky doma i v zahraničí Zber dostupnej literatúry o danej problematike Štúdium literatúry, prehľad v danej problematike Spracovanie teoretických východísk BSC Cieľ, metóda, metodika Formulácia hlavného cieľa a parciálnych cieľov práce Voľba metód skúmania a techník zberu informácií Dotazník Zostavenie metodického postupu na dosiahnutie vytýčených cieľov Analýza leteckej spoločnosti Prieskum realizovaný v leteckej spoločnosti Emirates Analýza finančnej perspektívy Analýza zákazníckej perspektívy Analýza perspektívy interných procesov Analýza zamestnaneckej perspektívy Cabin Crew Diskusia a závery riešenia Závery vyplývajúce z analýzy Návrhy na zlepšenie Strategická mapa Obr. 6 Metodický postup riešenia práce ŠVOČ Zdroj: vlastné spracovanie 32

34 V nasledujúcej tabuľke môžeme vidieť časovú postupnosť realizácie jednotlivých krokov. Tabuľka taktiež poskytuje prehľad o dátume začatia a ukončenia daných činností. Doba trvania jednotlivých krokov je uvedená v dňoch. Tab. 3 Proces plánovania práce ŠVOČ č. Činnosť 1. Výber témy, výber leteckej spoločnosti, príprava osnovy práce ŠVOČ 2. Súčasný stav sledovania danej problematiky doma i v zahraničí Zdroj: vlastné spracovanie Doba trvania činnosti (dni) Dátum zahájenia činnosti Dátum ukončenia činnosti Zber literatúry o danej problematike Štúdium literatúry, prehľad v danej problematike Spracovanie teoretických východísk BSC Cieľ, metóda, metodika Formulácia hlavného a parciálnych cieľov Voľba metód skúmania a zberu informácií Zadefinovanie metodického postupu práce Analýza leteckej spoločnosti Zber potrebných materiálov Spracovanie získaných materiálov Analýza súčasného stavu leteckej spoločnosti Emirates Diskusia a závery riešenia Závery vyplývajúce z analýzy Návrhy na zlepšenie Strategická mapa

35 Obr. 7 Ganttov diagram Zdroj: vlastné spracovanie Ganttov diagram graficky znázorňuje časový sled realizácie jednotlivých činností. Červenou farbou sú znázornené hlavné činnosti realizácie práce. Modrou farbou sú označené dielčie úlohy. Žltá farba znázorňuje časový priebeh realizácie prieskumu v spoločnosti prostredníctvom anonymného dotazovania. Ako môžeme vidieť na obrázku, najdlhšie trvalo vypracovanie prvej kapitoly. Tejto problematike bolo venovaných 57 dní. Analýza leteckej spoločnosti a diskusia a závery boli vypracované v priebehu jedného mesiaca. 34

36 3 Analýza leteckej spoločnosti Táto časť sa zaoberá analýzou rýchlo sa rozvíjajúcej medzinárodnej leteckej spoločnosti zo Spojených arabských emirátov - Emirates. Tajomstvo svojho úspechu zakladá na poskytovaní tých najlepších služieb svojim zákazníkom a prirodzene aj cestujúcim. Nezameriava sa na kvantitu ale na kvalitu poskytovaných služieb a to ju posúva dopredu pred konkurenčnými spoločnosťami. 3.1 Profil spoločnosti Emirates Emirates je jednou z dvoch kľúčových spoločností Emirates Group. Počas svojej činnosti získala viac ako 400 ocenení za vynikajúce výsledky vo svete. Patrí medzi 10 najlepších leteckých dopravcov na svete na základe príjmov a osobokilometrov. Je najväčšou leteckou spoločnosťou na Strednom východe z hľadiska príjmov, veľkosti lietadlovej flotily a prepravovaných cestujúcich. Je siedma najväčšia spoločnosť, pokiaľ ide o prepravu medzinárodných cestujúcich. V roku 2009 bola zvolená za piatu najlepšiu spoločnosť sveta. Má jednu z najmladších flotíl na oblohe, ktorej priemerný vek je 6,2 rokov. Prevádzkuje viac než 1990 osobných letov týždenne z materského letiska v Dubaji. 40% všetkých letov sa uskutočňuje do alebo z medzinárodného letiska v Dubaji. Súčasným cieľom pre spoločnosť je zvýšiť tento počet na 70%. Lieta do 101 destinácií v 61 krajinách na celom svete. Prevádzkuje štyri najdlhšie non-stop komerčné lety z Dubaja do Los Angeles, São Paulo, Houston a San Francisca. Spoločnosť sa zaoberá činnosťami od prevádzky hotelov, palubného občerstvenia až po IT softvér. V Austrálii otvorila jeden z prvých oficiálnych uhlíkovo neutrálnych hotelov na svete - Wolgan Valley Resort and Spa. 3.2 História Emirates Prvý let sa uskutočnil dňa 25. októbra Vtedy mala Emirates len dve lietadlá, medzi ktoré patrili prenajatý Boeing 737 a Airbus 300 B4. Od tohto dňa sa začala spoločnosť rozvíjať. Po treťom roku pôsobenia na leteckom trhu až do dnes zaznamenala rast, ktorý nebol nikdy nižší ako 20 percent. 35

37 Emirates bola zisková do deviatich mesiacov. Počas prvého roka prepravila osôb a ton nákladu. Znížila zisk konkurenčnej spoločnosti Gulf Air viac ako o 30%. V roku 1986 začala spoločnosť lietať do Colomba, Dhaky, Ammanu a Káhiry. O rok neskôr rozšírila svoje linky do Londýna, Frankfurtu a na Maldivy. V roku 1993 bola jedna z najrýchlejšie sa rozvíjajúcich leteckých spoločností. Bola jediná spoločnosť, ktorá pokračovala v lietaní v posledných desiatich dňoch vojny v Perzskom zálive. Dohoda o partnerstve s USA bola uzavretá v roku O rok neskôr Emirates lietala do 32 destinácií pomocou 15 lietadiel. Bola šiesta najväčšia letecká spoločnosť z ôsmych na Blízkom východe. Bola prvou leteckou spoločnosťou, ktorá inštalovala osobný video systém na všetky sedadlá v lietadle. V roku 2001 oznámila najväčšie objednávky v histórií letectva v hodnote 15 miliárd USD. Až 58 nových lietadiel sa pripojilo k rýchlo sa rozširujúcej lietadlovej flotile. V roku 2005 si táto spoločnosť zakúpila 42 nových Boeingov z radu B 777. Expanzia lietadlovej flotily pokračovala aj v roku 2006, keď Emirates podpísalo dohodu o kúpe desiatich nových Boeingov 747-8F poháňaných prúdovými motormi General Eletric GEnx. V novembri 2007 Emirates podpísala zmluvu na kúpu 120 A350s, 11 A380 a 12 B ERs. Zmluva so spoločnosťou Airbus sa skladá z pevnej objednávky na 50 A s a 20 A s. Prvé A350 by mali byť doručené spoločnosti v roku Vďaka objednávke na dvanásť Rs v hodnote 3,2 mld USD má v súčasnosti 48 Boeingov 777S, čím sa stala najväčším svetovým operátorom s B 777 v najbližších rokoch. 3.3 Finančná perspektíva Rok 2009/2010 bol pre všetky letecké spoločnosti jeden z najťažších. Hospodárska kríza priniesla so sebou veľkú ekonomickú neistotu. Napriek ťažkej situácií na leteckom trhu sa Emirates Group podarilo dosiahnúť čistý zisk vo výške 4,2 miliardy AED ( ,00 EUR) oproti minulému roku 1,2 miliardy AED ( ,00 EUR). Zlá situácia vo svete mala vážny vplyv na cestovanie a využívanie leteckej dopravy. Podľa organizácie IATA finančné straty leteckých spoločnosti vo svete dosiahli v roku ,4 miliardy USD ( ,65 EUR). Bola to najzložitejšia 36

38 situácia, ktorej letecká spoločnosť Emirates čelila. Dramatický pokles finančných prostriedkov na finančných trhoch viedlo k neochote požičiavať finančné prostriedky leteckým spoločnostiam. Táto situácia postihla hlavne nehnuteľnosti spoločnosti. Počas kritického obdobia 2009/2010 sa Emirates podarilo ušetriť viac ako 100 miliónov AED, cez vnútornú reštrukturalizáciu, racionalizáciu dodávateľskej základne a opätovným prerokovávaním dodávateľských zmlúv. Tab. 4 Finančné výsledky spoločnosti Emirates Finančné výsledky 2009/ /2009 zmena v % Príjmy a ostatné prevádzkové výnosy (AED m) ,4 Prevádzkové výnosy (v AED m) ,5 Prevádzková marža (v %) 8,2 5,3 2,9 bodov Zisk pripadajúci na vlastníka (AED m) ,7 Zisková marža (%) 8,1 1,6 6,5 bodov Návratnosť akcionárskych fondov (%) 21,6 4,4 17,2 bodov Zdroj: Spracované podľa výročnej správy z roku 2009/2010 Finančné obdobie leteckej spoločnosti začína 1. apríla a končí 31. marca. Emirates sa podarilo v tomto finančnom období dosiahnuť prevádzkový zisk 3,5 miliardy AED, čo predstavuje nárast o 2,9 miliardy AED oproti minulému finančnému obdobiu. Je to dôkaz vysokej flexibility a vynikajúcej reakcie Emirates na ťažkú situáciu vo svete. Tab. 5 Prevádzkové štatistiky leteckej spoločnosti Prevádzkové štatistiky 2009/ /2009 zmena v % Počet prepravených cestujúcich (počet 000) ,8 Prepravený náklad (tona 000) ,2 Priemerné využitie sedačkovej kapacity v % 78,1 75,8 2,3 Ponúkané osobokilometre (ATKM v mil.) ,9 Využité osobokilometre (ASKM v mil.) ,6 Počet lietadiel ,8 Zdroj: Spracované podľa výročnej správy z roku 2009/

39 9% 11% 12% 13% 28% 27% Východná Ázia a Austrália Europa Západná Ázia a Indický ocán Blízky východ a Irán Obr. 8 Prevádzkové výnosy z geografického hľadiska Zdroj: Spracované podľa výročnej správy z roku 2009/2010 Aj napriek tomu, že letecká spoločnosť Emirates počas hospodárskej krízy čelila rovnakým výzvam ako ostatné spoločnosti, zaznamenala pozitívny rast v leteckej doprave. Cestujúci potvrdili svoju lojalitu spoločnosti, vďaka ktorej mohla dodržať svoje záväzky a rozšíriť svoju sieť a udržať úroveň poskytovaných služieb. Podľa IATA Blízky východ predbehol nárastom počtu cestujúcich o 8,5% zvyšok sveta. Výnosy služby 2010 AED m Tab. 6 Náklady a výnosy Emirates 2009 AED m Prevádzkové náklady 2010 AED m 2009 AED m Cestujúci Letecké palivo Cargo Zamestnanci Kuriér Leasing lietadiel Nadmerná batožina Marketing a predaj Mail Odpisy Voľný čas Manipulácia Hotelierstvo Stravovanie Ostatné Údržby lietadiel Predaj tovaru Pristávacie a parkovacie poplatky Spotrebný tovar Náklady na predaný tovar Zásobovanie Odpisy Ostatné Režijné náklady Zdroj: Spracované podľa výročnej správy z roku 2009/

40 3.4 Zákaznícka perspektíva Zákazníci luxusnej spoločnosti Emirates pochádzajú z celého sveta. Svojim zákazníkom ponúka domáce aj medzinárodné lety do rôznych destinácií po celom svete s výnimkou Južnej Ameriky. Spoločnosť sa zameriava hlavne na prepravu cestujúcich na obchodné účely. V roku 2009/2010 otvorila ďalších šesť salónikov, ktoré predstavujú vyhradený priestor pre prémiových zákazníkov (Hamburg, Manchester, Mumbai airports). Salóniky patria medzi charakteristické znaky spoločnosti a sú hlavným lákadlom pre business zákazníkov. Počas hospodárskej krízy Emirates zaznamenala pokles rezervácií v premium cabin. Zákazníkov sa snažila prilákať ubytovaním v luxusnom hoteli v Dubaji za výhodnú cenu. V ekonomickej triede sa snažila zvýšiť počet cestujúcich veľmi úspešnou ponukou Kids go free. Aj napriek ťažkej situácii sa spoločnosť držala hesla Business as usual. Snažila sa naďalej poskytovať excelentné služby vo všetkých oblastiach. Zatiaľ čo niektorí konkurenti zavádzali nové obmedzenia pre cestujúcich a ich batožinu, Emirates zvýšila batožinovú toleranciu vo všetkých triedach. S klesajúcou návštevnosťou zákazníkov začala spoločnosť bojovať programom Keep discovering Dubai. Túto marketingovú kampaň podporilo cestovných kancelárií, touroperátorov a novinárov v Dubaji na trojdňovom oboznamovacom programe. 3.5 Perspektíva interných procesov Emirates ponúka svojím zákazníkom rezerváciu hotelov, prenájom áut a rôzne aktivity na voľný čas v cieľových destináciách. Business cestujúci sa môžu osprchovať a prezliecť v malej šatni vo vlastnej súkromnej kabíne. Svojím pasažierom ponúka pocit pohodlia a nadštandardné služby na vysokej úrovni. Medzi tie najhlavnejšie služby na palube lietadla patria: Gurmánska kuchyňa a nápoje zadarmo jedlo servírované na palube je jedným z najkvalitnejších v leteckom priemysle. Spoločnosť poskytuje bezplatné občerstvenie na palube vo všetkých servisných triedach. Zábavný systém na palube lietadla všetky triedy majú osobitný zábavný systém. Každý cestujúci má prístup k šiestim televíznym a ôsmym zvukovým 39

41 kanálom. Pri niektorých letoch sa dokonca počet televíznych kanálov zvyšuje na 18 a počet zvukových kanálov na 22. Pasažieri prvej a business triedy majú k dispozícií filmovú knižnicu, v ktorej si môžu vyhľadať svoj obľúbený film na svojom osobnom prehrávači zabudovanom v sedadle. Usporiadanie sedadiel veľké a pohodlné sedačky sú poskytované cestujúcim letiacim na dlhé cesty. Sedadlá môžu byť zarovnané pod rôznymi uhlami podľa pohodlia cestujúcich, taktiež môžu byť použité ako lehátka slúžiace na odpočinok. Lôžkové miesta na spanie nachádzajú sa v lietadlách A380 a vybraných B777. Služby palubných sprievodcov zamestnanci leteckej spoločnosti sú veľmi ústretoví. Špeciálne personál na palube lietadla má príjemný a pohostinný prístup k cestujúcim. Akákoľvek požiadavka o pomoc zo strany cestujúceho by mala byť hneď splnená. Vysoká profesionalita palubných sprievodcov a zároveň ich priateľskosť k cestujúcim vytvára útulnú a milú atmosféru na palube lietadla. Možnosť používania mobilných telefónov cestujúcim spoločnosti Emirates je dovolené počas letu telefonovať svojim priateľom a rodine. Spoločnosť podpísala dohodu s mobilným operátorom Aromobile, ktorý poskytuje technológie umožňujúce bezpečne používať mobilné telefóny na palube lietadla. Skywards vernostný program Skywards umožňuje cestujúcim získať zadarmo letecké míle. Emirates svojím zákazníkom ponúka aj program Miles Accelerator, ktorý umožňuje zarobiť si viac leteckých míľ. Bez ohľadu na výšku tarify alebo miesta zakúpenia letenky. Tento program ponúka širokú škálu bonusov počas celého roka. Cestujúci si môžu plánovať svoju cestu tak, aby si zarobili čo najviac Skywards Miles. Každý, kto si zarezervuje lety cez emirates.com má nárok na bonus Miles Accelerator. Spoločnosť sa snaží využiť nie len svoje tradície ale aj nové nápady, ktoré sú neraz v kontraste s bežným pohľadom na letecký priemysel. Prostredníctvom zavádzania inovácií a špičkových nápadov sa jej podarilo vytvoriť nový nástroj financovania uznaný industry award. Patrí medzi prvú leteckú spoločnosť, ktorá zavádza pokročilé bezpečnostné technológie SmartLanding a SmartRunway, ktoré prinášajú vysokú úroveň bezpečnosti pre pristávajúce lietadlá. 40

42 3.6 Zamestnanecká perspektíva Medzi hlavné ciele spoločnosti patrí snaha získať a udržať si talentovaných zamestnancov, ktorí umožňujú rast leteckej spoločnosti a podporujú napĺňanie strategických cieľov. V súčasnosti zamestnáva Emirates okolo zamestnancov z viac ako 150 krajín sveta. Z toho 34% predstavujú ženy a zvyšných 66% tvoria muži. 34% 66% Muži Ženy Obr. 9 Štruktúra zamestnancov Zdroj: Spracované podľa Priemerný vek zamestnancov leteckej spoločnosti je 32 rokov. Priemerná doba zotrvania v zamestnaní je približne 3,5 roka. Počet zamestnancov a ich produktivita Priemerný počet zamestnancov Emirates vzrástol o 649 zamestnancov na oproti minulému roku. Zvýšil sa najmä počet palubných sprievodcov v dôsledku zavedenia 15 nových lietadiel do prevádzky počas roka. Produktivita zamestnancov spoločnosti zostala oproti minulému roku nezmenená. Predstavuje výšku 1,5 milióna AED ( ,00 EUR). 41