การบร หารทร พยากรบ คคลและการบร หารงานบ คคล

Transcription

1 การบร หารทร พยากรบ คคลและการบร หารงานบ คคล แนวค ดเก ยวก บการบร หารทร พยากรบ คคล (HRM) ; 1980 สร ปรวบรวมโดย ดร.พลส ณห โพธ ศร ทอง อด ตเลขาธ การสภาสถาบ นราชภ ฏ (น กบร หารระด บ 10) ด วยเหต ผลส าค ญค อ สอดคล องก บปรากฏการณ ท เก ดข นในการแข งข น น นค อความต องการท จะเพ มข ด ความสามารถในการแข งข นในการเพ มค ณค าและในการบร หารจ ดการอย างม ประส ทธ ภาพ ค าจ าก ดความของการบร หารทร พยากรบ คคล การบร หารทร พยากรบ คคลเป นท งกลย ทธ (Strategies) และกระบวนการ (Process) ท ผสมผสานในการบร หารทร พยากรท ม ค าส งส ดขององค การ น นค อบ คคลท ท างานตามล าพ ง และท างานร วมก บผ อ น เพ อให องค การประสบความส าเร จตามว ตถ ประสงค Storey (1989) ได อธ บายความแตกต างของการบร หารทร พยากรบ คคลด านร ปธรรม หร อเช งปร มาณ (hard HRM) และการบร หารทร พยากรบ คคลด านนามธรรมหร อเช งค ณภาพ (soft HRM) ด งน กระบวนการบร หารทร พยากรบ คคลด านร ปธรรมหร อเช งปร มาณ เน นการจ ดการทร พยากรบ คคลในเช งปร มาณท สามารถค านวณได และค าน งถ งกลย ทธ ธ รก จใช ความเป นเหต เป นผลในล กษณะเด ยวก บต วแปรด านเศรษฐศาสตร อ น ๆ ปร ชญา พ นฐานของการบร หารทร พยากรบ คคลด านน เน นท การบร หารจ ดการท ท าให บ คลากร ในองค การม ม ลค าเพ มข น ม ศ กยภาพและความสามารถส งส าหร บการแข งข นก บองค การอ น บ คลากรในองค การค อ ท นมน ษย ท จะสามารถท า ก าไร ให ก บองค การได หากองค การ ลงท นในการพ ฒนาคนได อย างถ กต องและเหมาะสม การบร หารทร พยากรบ คคลด านนามธรรม หร อเช งค ณภาพน น ม รากฐานมาจากการยอมร บเร องของ มน ษยส มพ นธ ซ งเน นการส อสาร แรงจ งใจ และความเป นผ น า storey (1989) กล าวไว ว า แนวค ดน (soft HRM) มองล กจ าง/พน กงาน ว าเป นส นทร พย ท ม ค าย งขององค การ ท าให องค การได เปร ยบทางการแข งข นจากการยอมอ ท ศตน การปร บต วเองและค ณภาพ (ด านท กษะการปฏ บ ต งาน เป นต น) ด งน นความหมายของ Guest (1999) ล กจ างจะถ กมองว าเป นส อกลางม ใช เป นเพ ยงแค ว ตถ ช นหน ง การบร หาร

2 -2- ทร พยากรบ คคลด านนามธรรมหร อเช งค ณภาพ จ งเน นการท าให ล กจ างร ส กผ กพ น และยอมอ ท ศตนท ง ห วใจและว ญญาณ ซ งจะท าได ส าเร จถ าม กระบวนการท ท าให ล กจ างเก ด ความไว วางใจ ผ กพ น และยอมอ ท ศตนเพ อองค การ ท งน ก ญแจส าค ญค อ ว ฒนธรรมองค การ การท าให เก ด การร วมจ ตร วมใจซ งก นและก น ท งน เพราะม ความเช อว าผลประโยชน ท งของ ฝ ายบร หารและฝ ายล กจ างต องเค ยงค ก นไป หร อถ อว าเป นเร องเด ยวก น เป าหมายของการบร หารทร พยากรบ คคล จ ดม งหมายโดยรวมของการบร หารทร พยากรบ คคล ก เพ อให เก ดความแน ใจว า บ คลากรในองค การเท าน นท จะเป นผ น าพาองค การไปส ความส าเร จ Ulrich และ Lake (1990) ได ให ข อส งเกตว า ระบบบร หารทร พยากรบ คคลในองค การจะก อให เก ดแหล งส งสม ความสามารถ ความเช ยวชาญต าง ๆ ท องค การจะได เร ยนร และใช ส งต าง ๆ เหล าน นให เก ด ประโยชน ส งส ดก บโอกาสใหม ๆ ท จะเก ดข น เป าหมายของการบร หารทร พยากรบ คคล ม ด งต อไปน 1. ช วยให องค การสามารถค ดสรรและธ ารงร กษาบ คลากรท ม ฝ ม อ ม แรงจ งใจส ง ม ความร ส กผ กพ นและยอมอ ท ศตนเพ อองค การไว ได 2. เพ มพ นและพ ฒนาข ดความสามารถซ งฝ งอย ในต วของบ คลากร ความสามารถท บ คลากรจะ ให แก องค การ ศ กยภาพและการจ างงาน โดยให โอกาสในการเร ยนร และพ ฒนา ตลอดเวลา 3. พ ฒนาระบบงานท ท าให เก ดผลการปฏ บ ต งานระด บส ง โดยม กระบวนการ สรรหาและค ดเล อก ระบบจ ายค าตอบแทนตามผลการปฏ บ ต งานและการพ ฒนาการบร หาร และก จกรรมการฝ กอบรมท สอดคล องก บความต องการทางธ รก จ (Becker และคณะ; 1997) 4. พ ฒนาการบร หารงานท ท าให เก ดความผ กพ น และการม ข อผ กม ดร วมก น โดย ย ดถ อว าล กจ างค อผ ม ส วนได ส วนเส ยท ม ค าในองค การและต องสร างบรรยากาศท ท าให ท กคน ร ส กว าต องร วมแรงร วมใจและไว วางใจซ งก นและก น 5. สร างบรรยากาศท ช วยสร างความส มพ นธ และความร ส กกลมกล น ท งฝ ายบร หาร และฝ ายล กจ างท ต างก ร บร ว าเป นห นส วนของก นและก น 6. พ ฒนาสภาพแวดล อมในการท างานท ท าให ม การท างานเป นท มและย ดหย น 7. ช วยให องค การสร างความสมด ล และสนองตอบต อความต องการของผ ท ได ผล ประโยชน จากองค การ (เจ าของ ร ฐบาล ฝ ายบร หาร ล กจ าง ล กค า ผ ขายว ตถ ด บ และสาธารณชนท วไป)

3 ช วยให เก ดความม นใจว า บ คลากรในองค การร ส กว าตนเองม ค ณค าและได รางว ล ตอบแทนในงานท ตนท าและส งท ตนได ท าส าเร จ 9. สามารถบร หารจ ดการก บบ คลากรท ม ความหลากหลาย โดยค าน งถ งความแตกต าง ระหว างบ คลากรและกล ม ตามความต องการในการจ างงาน ล กษณะการท างาน และความปรารถนา 10. ช วยให เก ดความม นใจว าท กคนม โอกาสเท าเท ยมก น 11. บร หารจ ดการล กจ างโดยย ดหล กด านจร ยธรรมตามกรอบของความเป นมน ษย ความย ต ธรรม และความโปร งใส 12. ธ ารงร กษาและพ ฒนาล กจ างท งด านจ ตใจและร างกาย ก จกรรมหล กของการบร หารทร พยากรบ คคล ซ งด าเน นการโดยผ บร หารตามสายงานและ น กทร พยากรมน ษย ม ด งน 1. องค การ : การออกแบบองค การ, การออกแบบงาน, การพ ฒนาองค การ 2. ความส มพ นธ ของการจ างงาน : การเพ มค ณภาพของความส มพ นธ ของการจ างงาน โดยการสร างบรรยากาศของความไว วางใจ ท าส ญญาจ างงานโดยใช จ ตว ทยามากข น 3. ทร พยากร : การวางแผนทร พยากรบ คคล, การสรรหาและค ดเล อก 4. การบร หารผลการปฏ บ ต งาน : เพ อให องค การได ผลงานท ด กว าเด ม ท งท มและแต ละ บ คคลต องถ กว ดถ กประเม นและบร หารผลการปฏ บ ต งานภายใต กรอบงานตามว ตถ ประสงค ท ตกลงก นและตามศ กยภาพท จ าเป นต องม การประเม นและปร บปร งผลการปฏ บ ต งาน ม การ ระบ และท าให เก ดความพ งพอใจในส งท ต องการเร ยนร และพ ฒนา 5. การพ ฒนาทร พยากรบ คคล : การเร ยนร ในองค การและการเร ยนร รายบ คคล (พ ฒนาธ รก จ/องค การอย างเป นระบบให เป นองค การแห งการเร ยนร : LO สน บสน นล กจ างให ม โอกาสเร ยนร พ ฒนาความสามารถ สน บสน นความก าวหน าในงานอาช พ และสน บสน น การจ างงาน) การพ ฒนางานบร หาร : (จ ดโอกาสการเร ยนร และพ ฒนาเพ อเพ มศ กยภาพหร อ สมรรถนะของผ บร หารในการท างานให องค การบรรล เป าหมาย) การบร หารงานอาช พ : (วางแผนและพ ฒนางานอาช พส าหร บผ ม ศ กยภาพหร อสมรรถนะ)

4 การบร หารการให รางว ล : ระบบจ ายค าตอบแทน (พ ฒนาโครงสร างและระบบการ จ ายค าตอบแทนท เท ยงธรรม ย ต ธรรม และโปร งใส) การจ ายค าตอบแทนตามความพยายาม (เช อมโยงรางว ลก บความมานะพยายาม ผลงาน ศ กยภาพหร อสมรรถนะ และท กษะ) การให รางว ลท ไม ใช เง น : (เช น การยกย องยอมร บ การช นชมเช ดช การเพ มความร บผ ดชอบ และ โอกาสเจร ญเต บโต) 7. ล กจ างส มพ นธ : แรงงานส มพ นธ (จ ดการและด ารงร กษาความส มพ นธ ท งท เป น ทางการและไม เป นทางการระหว างสหภาพแรงงานและเหล าสมาช ก) การม ส วนร วมของ ล กจ าง (แลกเปล ยนข อม ลข าวสารก บล กจ างและให ค าปร กษาเก ยวก บเร องท สนใจตรงก น) การส อสาร (สร างและส งข อม ลข าวสารเร องท สนใจให ล กจ างได ร บร ) กระบวนการบร หารทร พยากรบ คคล : ประกอบด วย 5 กระบวนการด งน การวางแผนก าล งคน การวางแผนก าวหน าในอาช พ Human Resource การสรรหาและเล อกสรร การฝ กอบรมและพ ฒนาบ คลากร Management Processes การประเม นการปฏ บ ต งาน และค าตอบแทน ม การน าเอาหล กการ แนวค ด ทฤษฎ และ Best Practice ไปใช ในกระบวนการบร หาร ทร พยากรบ คคล เพ อเสร มสร างประส ทธ ภาพการบร หารทร พยากรบ คคล/การบร หารงาน บ คคล เช น (1) การบร หารทร พยากรบ คคลเช งกลย ทธ (Strategic Human Resource Management : SHRM) (2) การบร หารทร พยากรบ คคลโดยย ดหล กสมรรถนะ (Competency Based Human Resource Management) (3) ความสามารถในการบร หารจ ดการทร พยากรบ คคลใน ด านการพ ฒนาทร พยากรมน ษย (Human Resource Development : HRD) ในเร องการเร ยนร การจ ดการความร การบร หารเปล ยนแปลง และการเป นผ น า เพ อน าองค การไปส การเป น องค การแห งการเร ยนร (Learning Organization : LO) องค การสม ยใหม

5 - 5 - ความส มพ นธ ระหว างแนวค ดทฤษฎ การว จ ย และการปฏ บ ต ในกระบวนการบร หาร ทร พยากรบ คคล แสดงด งร ปสามเหล ยมด งน ค อ - การปฏ บ ต ท ม ป ญหา ต องน าไปส การว จ ย ทฤษฎ แนวค ด (ความค ด/ความเห นท เป น - การว จ ยต องอาศ ยแนวค ด ทฤษฎ ส ดยอดของการอธ บาย เป นกรอบในการว จ ย เช งศาสตร ) - แนวค ดทฤษฎ ท ด และถ กต อง น าไปปฏ บ ต ให เก ดผลตรงก นท กคร ง ท กเวลาท กสถานท - เม อทฤษฎ ก บปฏ บ ต ข ดก นต องใช ว จ ย พ ส จน ต ดส นหาความจร งค าตอบ กระบวนการ บร หารทร พยากร บ คคล (HRM) การว จ ย การปฏ บ ต (หาความร ความจร ง ค าตอบ) (Best Practice) ความเหม อนและความแตกต างระหว างการบร หารทร พยากรบ คคล และการบร หารงานบ คคล (Human Resource Management) (Personnel Administration/Management) ความเหม อน ม ด งน 1. กลย ทธ การบร หารมาจากกลย ทธ ธ รก จเช นเด ยวก น 2. ผ บร หารตามสายงานต องร บผ ดชอบการบร หารคน งาน บ คคลต องให ค าแนะน าท จ าเป นและบร การสน บสน นท จะช วยให ผ บร หารสามารถด าเน นงานตามความร บผ ดชอบ 3. การยอมร บน บถ อ เอกก ตบ คคล ต องม สมด ลระหว างความต องการขององค การ และของบ คคล และม การพ ฒนาคนเพ อให ใช ความสามารถเต มศ กยภาพเพ อความพ งพอใจของ ตนเอง และเพ อท าให องค การบรรล ว ตถ ประสงค 4. ตระหน กตรงก นว าในกระบวนการท างานต องจ ดคนให เหมาะสมก บการ เปล ยนแปลงขององค การโดยจ ดวางคนและพ ฒนาคนให เหมาะสมก บต าแหน งงาน 5. ใช การบร หารเหม อนก นในด านการค ดเล อก การว เคราะห ศ กยภาพ การบร หารผล การปฏ บ ต งาน การฝ กอบรม การพ ฒนาการบร หารและเทคน คการบร หารการให รางว ล

6 -6-6. ให ความส าเร จก บกระบวนการส อสารและการม ส วนร วมในระบบล กจ างส มพ นธ ความแตกต าง ม ด งน ค อ การบร หารงานบ คคลอย ท เร องของจ ดเน นและว ธ การมากกว าเน อหาสาระ Hendry และ Pettigrew (1990) กล าวว า การบร หารทร พยากรบ คคล อาจเร ยกว าเป น ม มมองหน ง ของการบร หารงานบ คคล แต ไม ใช การบร หารงานบ คคล Legge (1989) ได จ าแนก ความแตกต างไว ด งน 1. การบร หารงานบ คคล เป นก จกรรมท ม งกล มบ คคลท ไม ใช ผ บร หาร ขณะท ก จกรรมของการบร หารทร พยากรบ คคลน นย งไม ช ดเจน แต ท แน นอนค อ เน นกล มผ บร หาร 2. การบร หารทร พยากรบ คคล เป นก จกรรมของผ บร หารตามสายงานแบบบ รณาการ ขณะท การบร หารงานบ คคลม งท การม อ ทธ พลเหน อผ บร หารตามสายงาน 3. การบร หารทร พยากรบ คคล เน นความส าค ญของผ บร หารอาว โสว าต องม ส วนร วมในการบร หารว ฒนธรรม ขณะท การบร หารงานบ คคลเป นท สงส ยเก ยวก บการพ ฒนา องค การและการบร หารจากศ นย กลางรวมท งความค ดเก ยวก บส งคมและจ ตว ทยา ความแตกต างท เห นได ช ดเจนน นด ได จากแนวค ดการบร หารทร พยากรบ คคลท ย ดปร ชญา ธ รก จเป นต วน า ม การพ ฒนา การเป นเจ าของ และการด าเน นก จกรรมกลย ทธ ท ข บเคล อนโดย ผ บร หารอาว โส Guest (1991) กล าวถ งท กเร องท เก ยวข องก นน ไว ว า การบร หารทร พยากร บ คคลม ความส าค ญมากเก นกว าจะปล อยไว ในม อผ บร หารงานบ คคล ซ งอาจอธ บายได ว า การบร หารทร พยากรบ คคลเป นกระบวนการมากกว าเป นส งท มาแทนการบร หารงานบ คคล แบบด งเด ม ด วยเหต น ค าว าทร พยากรบ คคลจ งถ กใช ในธ รก จเพ มมากข น เพ อเป นทางเล อก แทนการบร หารงานบ คคล เพราะหลายคนร ส กว าแนวค ดน ใกล เค ยงก บความเป นจร งของ องค การ ส าหร บในภาคร ฐ หน วยงานราชการ เช น ส าน กงาน ก.ค.ศ. ในส วนท เป นกฎหมาย กฎ ระเบ ยบ และข อบ งค บต าง ๆ น นจะใช การบร หารงานบ คคล แทน การบร หาร ทร พยากรบ คคล

7 - 7 - แบบจ าลองกลย ทธ ด านทร พยากรบ คคล พ นธก จ การกล นกรอง สภาพแวดล อม ภายใน กลย ทธ ธ รก จ กลย ทธ ด านทร พยากรบ คคล การกล นกรอง สภาพแวดล อม ภายนอก โปรแกรมด านทร พยากรบ คคล ในการก าหนดกลย ทธ ด านทร พยากรบ คคลน นจ าเป นต องตอบค าถาม 3 ข อ ค อ 1. ขณะน เราอย ท ใด? 2. เราต องการจะอย ท ใดใน 1 ป, 2 ป หร อ 3 ป ข างหน า? 3. เราจะไปให ถ งได อย างไร ล าด บข นของการก าหนดกลย ทธ ด านทร พยากรบ คคล 1. การว เคราะห เก ดอะไรข น ม ป ญหาอะไรบ าง อะไรด และอะไรไม ด ความต องการของธ รก จม อะไรบ าง ม ประเด นอะไรบ าง 2. การว น จฉ ย ท าไมจ งเก ดประเด นน สาเหต ของป ญหาม อะไรบ าง ป จจ ยอะไรบ างท ส งผลต อสถานการณ (การแข งข น สภาพแวดล อม การเม อง ฯลฯ) 3. การสร ปและเสนอแนะ ข อสร ปจากการว เคราะห /ว น จฉ ยม อะไรบ าง กลย ทธ ทางเล อกม อะไรบ าง แนะน าทางเล อกใด, เพราะเหต ใด

8 แผนปฏ บ ต การ เราต องท าอะไรบ างตามข อเสนอ จะเก ดป ญหาอะไรบ างและเราจะแก ป ญหาอย างไร ใครจะเป นผ ลงม อปฏ บ ต และเม อใด 5. การวางแผนทร พยากร เราต องใช ทร พยากรอะไรบ าง (เง น คน เวลา) เราจะได ทร พยากรมาอย างไร เราจะพ ดให ผ บร หารเช อได อย างไรว าทร พยากรเหล าน จ าเป นต องใช 6. ผลตอบแทน องค การจะได ร บผลตอบแทนจากการท าตามข อเสนออะไรบ าง พน กงานแต ละคนจะได ร บผลตอบแทนอะไรบ าง ผลตอบแทนจะสนองความต องการของธ รก จได อย างไร

9 - 9 - วงจรระบบการพ ฒนาสมรรถนะของบ คคล (Competence Development Lifecycle) ก าหนดท ศทาง HRM ว ส ยท ศน กลย ทธ HRM ก าหนดร ปแบบสมรรถนะ (Competency Model) ท สอดคล องก บต าแหน งหน าท ก าหนด สมรรถนะ ก าหนดร ปแบบสมรรถนะ ว เคราะห ภารก จหล กของต าแหน งน น ๆ ว เคราะห หาความร ท กษะความสามารถ ค ณล กษณะเช งพฤต กรรมท ท าให การท า ภารก จหล กของต าแหน งน น ๆ ได ส าเร จ ก าหนดสมรรถนะจากการหลอมรวมกล ม ความร ท กษะและค ณล กษณะเช งพฤต กรรม จ ดท าโครงสร างร ปแบบสมรรถนะ ตรวจสอบความเหมาะสมและเป นไปได ของร ปแบบสมรรถนะ พ ฒนาสมรรถนะ จ ดท าแผนพ ฒนา ตนเอง (ID Plan) ออกแบบ หล กส ตรการพ ฒนา พ ฒนาสมรรถนะ (2) (3) (4) ประเม นสมรรถนะ ประเม นสมรรถนะตนเอง (Self-Assessment) หาค าความต างระหว าง สมรรถนะป จจ บ นก บสมรรถนะท คาดหว ง (สมรรถนะของต าแหน ง หน าท ) (Gap Analysis) บ นท กสมรรถนะท ไม ผ าน เกณฑ การประเม นเพ อจ ดท า แผนพ ฒนาต อไป ประเม นการพ ฒนา ก าก บ ต ดตามการพ ฒนา ประเม นพฤต กรรมอย างต อเน อง จ ดท ารายงานการพ ฒนา

10 ความส มพ นธ ระหว างสมรรถนะก บผลการปฏ บ ต งาน (Spencer & Spencer, Competence at Work,1993) สมรรถนะค อ Input พฤต กรรมค อ Process ผลผล ต/ผลล พธ ค อ Output/Outcome Competency Based Human Resource Management เป นจ ดเน นของการบร หารงานบ คคล ของท งภาคธ รก จและภาคราชการ ซ งพระราชบ ญญ ต ข าราชการพลเร อน พ.ศ จะใช Competency Based HRM เป นกลไกส าค ญในการบร หารงานบ คคล การว จ ยเพ อเสร มสร างประส ทธ ภาพการบร หารงานบ คคลของข าราชการคร และบ คลากร ทางการศ กษา ต องให ความสนใจใน Competency Based HRM เป นส าค ญ เพราะเก ยวข อง ท งใน 5 กระบวนการบร หารทร พยากรบ คคลท ย ดหล กสมรรถนะ การว จ ยเพ อเสร มสร างประส ทธ ภาพการบร หารงานบ คคลของข าราชการคร และบ คลากร ทางการศ กษา ต องน าเจตนารมณ ของการปฏ ร ปการศ กษาตามพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และเพ มเต ม พ.ศ ในสามประเด นหล กมาเป นท ศทางด าเน นการ เจตนารมณ ของการปฏ ร ปการศ กษาตามพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และเพ มเต ม พ.ศ ในสามประเด นหล กม ด งน 1. ประเด นเก ยวก บสาระของการปฏ ร ปการศ กษา 5 ประการ ได แก 1.1 ต องจ ดการศ กษาให ก บคนไทยท กคนฟร และม ค ณภาพ 12 ป (Education for All) 1.2 ต องให ท กภาคส วนของส งคมเข ามาม ส วนร วมในการจ ดการศ กษา (All for Education) 1.3 ต องปฏ ร ปการเร ยนร ให เป นการเร ยนท ด ท ถ กต อง และท าให ผ เร ยนเป นส ข (Learning Reform) 1.4 ต องยอมร บว าการเร ยนร เป นของผ เร ยน โดยผ เร ยน และเพ อผ เร ยน น นค อ ผ เร ยนส าค ญท ส ด (Learner Center) 1.5 ต องให อ สระความคล องต วต อหน วยปฏ บ ต โดยการก าหนดให สถานศ กษาเป น น ต บ คคล และต องกระจายอ านาจการบร หารจ ดการจากท ย ดกระทรวง ทบวง กรม เป นศ นย กลาง ไปเป นการบร หารจ ดการท ย ดสถานศ กษาเป นส าค ญ (School Based Management : SBM) 2. ประเด นเก ยวก บเป าหมาย ค อ การม งเน นให สถานศ กษา เขตพ นท การศ กษาหร อ หน วยปฏ บ ต การได พ ฒนาไปเป นองค การสม ยใหม (New Organization) ท เน นผลส มฤทธ หร อผลล พธ ของการด าเน นการ (Result Based Management : RBM) เน นการเป นองค การ แห งการเร ยนร (Learning Organization : LO) ท ย ดฐานความร และนว ตกรรมม การแลกเปล ยน

11 -11- เร ยนร และการจ ดการความร (Knowledge Management : KM) ม การสร างและพ ฒนาท นทาง ป ญญา (Intellectual Capital : IC) เป นต น 3. ประเด นเก ยวก บการพ ฒนาตนเองและเพ อนร วมงานให เป นม ออาช พ โดยพ ฒนาต งแต ระด บผ ปฏ บ ต งานให ม ความร ความสามารถ ให ใช ความร ในการปฏ บ ต งาน (Knowledge Workers) ไปจนถ งข นม ออาช พ (Professionalism) ข นเป นผ น า เพ อพ ฒนาให ม สมรรถนะ ท ส งข น พ ฒนาให เป นผ น าการเปล ยนแปลง และผ น าแบบจร ยธรรม (Moral Leadership) เพ อรองร บการปฏ ร ปการศ กษาและรองร บการกระจายอ านาจตามเจตนารมณ ท ม งหว งให เป น ผลส าเร จ การบร หารงานบ คคลของข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษาเพ อม งส ภาวะผ น า การเปล ยนแปลง (Change Leadership) ภาวะผ น าการเปล ยนแปลงอาจจะม การแสดงออกโดยผ ใดก ได ในองค การ (สถานศ กษา, ส าน กงานเขตพ นท การศ กษา ฯลฯ) ในท ก ๆ ต าแหน ง ซ งอาจจะเป นผ น าหร อผ ตาม และ อาจจะเก ยวก บคนท ม อ านาจ/อ ทธ พลเท าเท ยมก น ส งกว าหร อต ากว าก ได ซ งภาวะผ น าเป น ปฏ ส มพ นธ ของบ คคลท ม ความแตกต างก นในด านอ านาจ ระด บ แรงจ งใจ และท กษะ เพ อน าไปส จ ดม งหมายร วมก นและเก ดข นได ใน 3 ล กษณะค อ 1. ภาวะผ น าการแลกเปล ยน (Transactional Leadership) เป นปฏ ส มพ นธ ท ผ น าต ดต อ ก บผ ตามเพ อแลกเปล ยนผลประโยชน ซ งก นและก น จ ดอย ในระด บช นแรกตามทฤษฎ ความต องการเป นล าด บข นของมาสโลว 2. ภาวะผ น าการเปล ยนแปลง (Transformational Leadership) ผ น าจะตระหน กถ ง ความต องการและแรงจ งใจของผ ตาม ผ น าและผ ตามท ม ปฏ ส มพ นธ ก นตามความต องการซ งก น และก น ก อให เก ดการเปล ยนแปลงสภาพท งสองฝ าย ค อ เปล ยนผ ตามไปเป นผ น าการ เปล ยนแปลง และเปล ยนผ น าการเปล ยนแปลงไปเป นผ น าแบบจร ยธรรม 3. ภาวะผ น าแบบจร ยธรรม (Moral Leadership) เก ดข นเม อผ น าการเปล ยนแปลงได ยกระด บความประพฤต และความปรารถเช งจร ยธรรมของท งผ น าและผ ตามให ส งข นและ ก อให เก ดการเปล ยนแปลงท งสองฝ าย อ านาจ/อ ทธ พลของผ น าจะเก ดข นเม อผ น าท าให ผ ตาม เก ดความไม พ งพอใจต อสภาพเด ม ท าให ผ ตามเก ดความข ดแย งระหว างค าน ยมก บการปฏ บ ต สร างจ ตส าน กให ผ ตามเก ดความต องการในระด บท ส งข นกว าเด มตามล าด บข นความต องการ ของมาสโลว หร อระด บการพ ฒนาจร ยธรรมของโคลเบ ร ก แล วจ งด าเน นการเปล ยนสภาพท าให ผ น า

12 -12- และผ ตามไปส จ ดม งหมายท ส งข น (Yukl & Eleet., 1992) (ภาวะผ น าการแลกเปล ยน ภาวะผ น าการเปล ยนแปลง ภาวะผ น าแบบจร ยธรรม) แบส (Bass.1999) ได น าเสนอแนวค ดถ งภาวะผ น าการเปล ยนแปลงว าเป นผ น าท ท า ให ผ ตามอย เหน อความสนใจในตนเอง ผ านทางการจ งใจอย างม อ ดมการณ หร อด วยแรงศร ทธา น บถ อ (Idealized Influence or Charismas) การสร างแรงบ นดาลใจ การกระต นทางป ญญา และการค าน งถ งความเป นป จเจกบ คคล ผ น าจะยกระด บว ฒ ภาวะและอ ดมการณ ของผ ตามท เก ยวก บผลส มฤทธ (Achievement) การบรรล ส จการแห งตน (Self actualization) ความเป นอย ท ด (Well being) ของส งคม องค การ (สถานศ กษา เขตพ นท ฯลฯ) และผ อ น นอกจากน น ภาวะผ น าการเปล ยนแปลงม แนวโน มท จะช วยกระต นความหมายของงานในช ว ตของผ ตาม ให ส งข น อาจจะช น าหร อเข าไปม ส วนร วมในการพ ฒนาความต องการทางศ ลธรรมให ส งข นด วย แบสและอโวล โอ (Bass & Avolio) กล าวถ งภาวะผ น าการเปล ยนแปลงว าสามารถ เห นได จากผ น าท ม ล กษณะด งน ค อ (1) ม การกระต นให เก ดความสนใจในระหว างผ ร วมงานและผ ตามให มองงาน ของพวกเขาในแง ม มใหม ๆ (2) ท าให เก ดความตระหน กร ในเร องภารก จ/พ นธก จ (Mission) และว ส ยท ศน (Vision) ของท มและขององค การ (3) ม การพ ฒนาความสามารถของผ ร วมงานและผ ตามไปส ระด บความสามารถ ท ส งข น ม ศ กยภาพมากข น (4) ช กน าและจ งใจให ผ ร วมงานและผ ตามมองให ไกลเก นความสนใจของพวก เขาเองไปส ส งท จะท าให กล มได ร บประโยชน ผ น าการเปล ยนแปลงจะช กน าและจ งใจผ อ นให ท ามากกว าส งท พวกเขาต งใจท จะท าต งแต ต นและบ อยคร งมากกว าท พวกเขาค ดว าม นจะเป นไปได (5) ผ น าการเปล ยนแปลงจะม การท าทายความคาดหว งและม กจะน าไปส การ บรรล ผลงานท ส งข น การวางแผนพ ฒนาตนเองและเพ อนร วมงานให เป นม ออาช พ หร อให ม สมรรถนะในการเป น ผ น าการเปล ยนแปลง เพ อรองร บการกระจายอ านาจตามเจตนารมณ ของการปฏ ร ปการศ กษา เป นการเตร ยมพร อมร บม อต อการเปล ยนแปลงค อ การเปล ยนแปลงองค การให

13 -13- ข บเคล อนโดยอาศ ย หร อใช ย ทธศาสตร (Strategy) เป นต วน า ซ งหมายว าเม อม การก าหนด ย ทธศาสตร แล ว ผ บร หาร ผ ปฏ บ ต งานขององค การต องปร บกระบวนท ศน การด าเน นงาน กระบวนการบร หารจ ดการให ม ความเหมาะสมและสามารถรองร บต อการน าย ทธศาสตร ไปส การปฏ บ ต ได อย างบรรล ได ซ งองค การจ าเป นต องปร บเปล ยนไปเป นองค การท ม งเน นหร อให ความส าค ญก บกลย ทธ ท สร างข น ต องใช กระบวนการบร หารการเปล ยนแปลง (Change Management) เพ อให เก ดประส ทธ ภาพ ประส ทธ ผล ค ณภาพและข ดสมรรถนะในการ ด าเน นงานและการบร หารการเปล ยนแปลงด งแผนภาพถ ดไป

14 -14- องค การท ม งเน นย ทธศาสตร Operation Management Processes Processes Improvement Reengineering Learn Enterprise Six Sigma, TQM ประส ทธ ภาพ efficiency ลดรอบระยะเวลา การด าเน นการ ลดต นท นและความส ญเส ย เพ มผลผล ต Customers Management Processes Customer Care Transparency Intangible Assets Management Processes ค ณภาพ ข ดสมรรถนะ Capacity-building เพ มความพ งพอใจ เพ มความไว วางใจ เพ มความพร อมเช งย ทธศาสตร เพ มค ณค า Value Creation effectiveness Information Capital Organization Capital ท มา : กระทรวงศ กษาธ การ (2550) เอกสารประกอบการพ ฒนา : หล กส ตรพ ฒนาผ น า การเปล ยนแปลง, กร งเทพฯ

15 การบร หารงานบ คคลของข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษาเพ อส ความเป นม ออาช พ (Professionalism) ความเป นม ออาช พหมายถ ง บ คคลท ม มาตรฐานส ง (High Standard) ในด านความร ท กษะความสามารถ เจตคต การปฏ บ ต งาน ตลอดถ ง การบร หารจ ดการและเป นบ คคลท ได ร บ การศ กษา ฝ กอบรมและพ ฒนาในว ชาช พ หร ออาช พเฉพาะ มาอย างด ย ง (Well trained in particular job) จนม ท กษะและความสามารถส ง (Great skill and ability) สามารถปฏ บ ต งาน ด าเน นงาน หร อแสดงออกมาให เห นได อย างม ออาช พ (The practice of using professional actors in working) เจตนารมณ ของการปฏ ร ปการศ กษาในประเด นหน งค อ การให ข าราชการคร และบ คลากร ทางการศ กษาอย างน อยใน 4 ต าแหน งท ม ว ทยฐานะ ค อ ต าแหน งคร ต าแหน งผ บร หาร สถานศ กษา ต าแหน งศ กษาน เทศก และต าแหน งผ บร หารการศ กษา ได พ ฒนาตนเองหร อ ได ร บการพ ฒนาไปส ความเป นม ออาช พ เพ อปฏ ร ปการศ กษาในประเด นเก ยวก บสาระส าค ญ 5 ประการ และประเด นเก ยวก บพ ฒนาสถานศ กษาหร อเขตพ นท การศ กษาไปเป นองค การ สม ยใหม พลส ณห โพธ ศร ทอง และคณะ (2548, 2550) ได น าเสนอร ปแบบผ บร หารม ออาช พ และคร ม ออาช พ ซ งเร ยกว า Pollasanha Model ด งแผนภาพท ถ ดไปน

16 ผ บร หารม ออาช พ (ส ดยอดผ น า) ผ น า (ภาวะผ น า : Leadership น กบร หาร (การบร หารจ ดการ : Management) ค ณธรรมจร ยธรรม (Integrity) (ซ อส ตย, พ ดก บท าตรงก น) ความฉลาดทางอารมณ ว ฒ ภาวะทางอารมณ (Emotional Quotient : EQ) สมรรถนะ (Competencies) ว ธ การและเคร องม อบร หาร (Management Method and Tools) (นว ตกรรมในการบร หารจ ดการ) การบร หารค ณธรรมจร ยธรรม (Integrity Management) การตระหน กร จ กตนเอง และภาวะอารมณ การค ดเช งย ทธศาสตร (Strategic thinking) การบร หารจ ดการเช งย ทธศาสตร (Strategic Management) จร ยท ศน จร ยปฏ บ ต การบร หารจ ดการอารมณ ของตนเอง การบร หารการเปล ยนแปลง (Change Management) การบร หารการเปล ยนแปลง (Change Management) ค ด พ ด ท าท ท ส งเกต ลงม อท าจนเก ดผล ท าจร งให เห นผล พ ส จน ผลงานได ม แรงจ งใจ - อารมณ ท ด ม ความเอ ออาทร - ใส ใจและ เข าใจผ อ น การใช ภาวะผ น า (Leadership) ความเช ยวชาญด านการบร หาร ทร พยากรบ คคล (HRM-Management) การบร หารจ ดการค ณภาพโดยรวม (TQM) การจ ดการความร (KM) ย งไม ลงม อท า ม ร องรอย/หล กฐาน การกระท า ม ท กษะทางส งคม ร จ กโน มน าว ผ อ นท งทางตรงและทางอ อม ความเป นองค การแห งการเร ยนร (LD) ฯลฯ ท มา : พลส ณห โมเดล ดร.พลส ณห โพธ ศร ทอง โทร การส อสารและจ งใจ (Communication and Influencing) การแก ป ญหาและต ดส นใจ (Problem Solving and Decision Making) Balanced Scorecard (BSC) Benchmarking Six Sigma ค ณธรรมจร ยธรรม (Integrity) บรรษ ทภ บาล (Corporate Goodgovernance) ข นอย ท บร บทและสถานการณ เทคโนโลย และโลกาภ ว ตน Customers Management Process Customer Care School Based Management : SBM ( ดร.พลส ณห โพธ ศร ทอง) ฯลฯ

17 คร ม ออาช พ จร ยท ศน ค ด พ ด ย งไม ลงม อท า ค ณธรรมจร ยธรรม (Integrity) (ซ อส ตย, พ ดก บท าตรงก น) การบร หารค ณธรรมจร ยธรรม (Integrity Management) ท าท ท ส งเกตได คร ผ น า (ภาวะผ น า : Leadership) จร ยปฏ บ ต ท าจร งให เห นผล ลงม อท าจนเก ดผล พ ส จน ผลงานได ท มา : พลส ณห โมเดล ดร.พลส ณห โพธ ศร ทอง โทร ม ร องรอย/หล กฐาน การกระท า ความฉลาดทางอารมณ ว ฒ ภาวะทาง อารมณ (Emotional Quotient : EQ) การตระหน กร จ กตนเอง และภาวะอารมณ การบร หารจ ดการอารมณ ของตนเอง ม แรงจ งใจ - อารมณ ท ด ม ความเอ ออาทร ใส ใจ และเข าใจผ อ น ม ท กษะทางส งคม ร จ กโน มน าว ผ อ นท งทางตรงและทางอ อม ฯลฯ สมรรถนะ (Competencies) การออกแบบการเร ยนร และพ ฒนา ผ เร ยน (Learning Design and Learners Development) การบร หารจ ดการช นเร ยน (Classroom Management) การด แลช วยเหล อผ เร ยน (Learner Caring and Helping) ค ณธรรมจร ยธรรม (Integrity) การส งสมความเช ยวชาญ ในการจ ดการเร ยนร (Learner Management Expertise) น กพ ฒนาผ เร ยน (Learner Developer) (ผ ส งเสร มการเร ยนร ) (Learning Facilitator) การส อสารและจ งใจ (Communication and Influencing) การประย กต ใช เทคโนโลย เพ อการ จ ดการเร ยนร (Applied Technology for Learning Management) การสร างความส มพ นธ ก บช มชน เพ อการจ ดการเร ยนร (Community Collaboration for Learning Management) การประเม นและต ดตามผลการ จ ดการเร ยนร (Assessing and Monitoring Learning Management) ว ธ การและเคร องม อพ ฒนาผ เร ยน (Methods and Tools for Learner Development) (นว ตกรรมในการ ส งเสร มการเร ยนร และพ ฒนาผ เร ยน) 1. ด านจ ตว ทยาส าหร บคร (เข าใจธรรมชาต ผ เร ยนสามารถช วยเหล อส งเสร มผ เร ยนให เร ยนร และพ ฒนาได เต มศ กยภาพตรงก บ ความถน ดและความสนใจ) 2. ด านการพ ฒนาหล กส ตร (ร เข าใจและ สามารถว เคราะห -ประเม น-จ ดท าหล กส ตรและ สามารถพ ฒนาหล กส ตรได ) 3. ด านการจ ดการเร ยนร (สามารถอกแบบการ เร ยนร ท เหมาะสมก บว ย ความถน ด และ ความสนใจของผ เร ยน เล อกใช สร างและ พ ฒนาส ออ ปกรณ แหล งเร ยนร ท ส งเสร มการ เร ยนร ของผ เร ยน จ ดก จกรรมส งเสร มการ เร ยนร ของผ เร ยนและจ าแนกระด บการเร ยนร ของผ เร ยนจากการประเม นผล ตลอดท งสามารถ ประมวลรายว ชามาจ ดท าแผนการเร ยนร ราย เด อน/ภาค/ป ) 4. ด านการว ดประเม นผลการศ กษา (สามารถ ว ดประเม นผลได ตามสภาพจร งและน าผลการ ประเม นไปใช ปร บปร งการเร ยนร และหล กส ตร) 5. ด านการบร หารจ ดการในห องเร ยน(ม ภาวะผ น า ม ท กษะการบร หารจ ดการช นเร ยน ประสาน ประโยชน น านว ตกรรมใหม ๆ มาใช ) 6. ด านการว จ ยทางการศ กษา (สามารถว จ ย และน าผลการว จ ยไปใช ในการเร ยนร ของ ผ เร ยน 7. ด านนว ตกรรมและเทคโนโลย สารสนเทศ ทางการศ กษา (สามารถเล อกใช ออกแบบสร าง และปร บปร งนว ตกรรมเพ อให ผ เร ยนเก ดการ เร ยนร ท ด ) ฯลฯ ( ดร.พลส ณห โพธ ศร ทอง)

18 การว จ ยเพ อเสร มสร างประส ทธ ภาพการบร หารงานบ คคลของข าราชการคร และบ คลากร ทางการศ กษา กรณ ต วอย างการประเม นผลงานของสถานศ กษา (โรงเร ยน/ว ทยาล ย) และต วผ บร หาร (ผอ.สถานศ กษา) 1. เกณฑ ในการประเม นและต วช ว ดในส วนของสถานศ กษา ซ งได พ จารณาจากเกณฑ 4 ม ต ด งน 1.1 ม ต ด านประส ทธ ภาพ (Efficiency Dimension) ด จากการบร หารงบประมาณ ในการจ ดการศ กษาและการว จ ย การประหย ดทร พยากรและพล งงานการลดระยะเวลาในการจ ด การศ กษาและให บร การต าง ๆ ของสถานศ กษา 1.2 ม ต ด านประส ทธ ผล (Effectiveness Dimension) ด จากผลท เก ดข นจร ง/ ผลล พธ ท เก ดข นในการด าเน นงานจร งตามแผนปฏ บ ต การ และแผนกลย ทธ ของสถานศ กษา ในส วนท เก ยวข องก บคร อาจารย (รวมถ งผ บร หารสถานศ กษา) น กเร ยน/น กศ กษา คณะกรรมการสถานศ กษา ผ ปกครอง และช มชน 1.3 ม ต ด านค ณภาพของการจ ดการศ กษาและให บร การ (Efficacy Dimension) ด จากค ณภาพในการจ ดการศ กษา ค ณภาพในการให บร การ การม ส วนร วมของประชาชนหร อ หน วยงานภายนอก การปฏ บ ต ตามจรรยาบรรณทางว ชาช พของคร อาจารย ผ บร หาร สถานศ กษา ผลกระทบท ม ต อช มชนและท องถ น ความสามารถในการศ กษาต อและการม งาน ท าของน กเร ยน น กศ กษา การได ร บความศร ทธาเช อม นและการยอมร บในผลผล ต/ผลงาน การ ได ร บความช นชมเก ยรต ยศ ช อเส ยง เป นต น 1.4 ม ต ด านการพ ฒนาองค การ (สถานศ กษา) (Organizational Development Dimension) ด จากการด าเน นงานตามปร ชญา ว ส ยท ศน พ นธก จ (ภารก จ) และเป าหมาย การสร างองค ความร /ว จ ย/ส งประด ษฐ ในสถานศ กษา (Construction of Knowledge) การแลกเปล ยนเร ยนร และการจ ดการความร ในสถานศ กษา (Knowledge Management : KM) การบร หารจ ดการ สถานศ กษาให เป นองค การแห งการเร ยนร (Learning Organization : LO) การประก นค ณภาพ การศ กษา (Quality Assurance : QA) การย ดหล กธรรมาภ บาล (Goodgovernance) เป นจรรยาบรรณของ สถานศ กษาในการบร หารจ ดการศ กษา

19 เกณฑ ในการประเม นและต วช ว ดในส วนของคร อาจารย ผ บร หารสถานศ กษา ซ งได พ จารณาจากเกณฑ 4 ม ต ด งน 2.1 ม ต ด านว น ย ความประพฤต ค ณธรรมจร ยธรรม และจรรยาบรรณว ชาช พ (Ethical Dimension) ด จากพฤต กรรมการร กษาระเบ ยบว น ย การประพฤต ตนเป นแบบอย างท ด การด ารงช ว ตอย างเหมาะสม ความร กศร ทธาในว ชาช พ ความร บผ ดชอบในว ชาช พ ค าน ยม และอ ดมการณ ของความเป นคร และบ คลากรทางการศ กษา ค ณธรรมจร ยธรรมของคร 20 ประการ เป นต น 2.2 ม ต ด านสมรรถนะในการปฏ บ ต งาน/ปฏ บ ต หน าท (Performance Dimension) ด จากว ส ยท ศน ด านพ ฒนาผ เร ยน/ด านบร หาร ท กษะการค ด การค ดอย างเป นระบบ การเป น ผ น าการเปล ยนแปลงด านพ ฒนาผ เร ยน ส งเสร มการเร ยนร /ด านการบร หารสถานศ กษา การบร หารงานบ คคล การบร หารจ ดการเทคโนโลย เพ อการส อสารและสารสนเทศ การบร หาร จ ดการงานว ชาการ การบร หารจ ดการงานงบประมาณ การบร หารจ ดการงานบร หารท วไป การระดมท นและทร พยากร การสร างว ฒนธรรมของการพ ฒนาอย างย งย น การพ ฒนาตนเอง ให ม สมรรถนะหล กสมรรถนะประจ าต าแหน งคร /ต าแหน งผ บร หารสถานศ กษาตามเกณฑ ก.ค.ศ. การพ ฒนาตนเองให เป นคร ม ออาช พ/ผ บร หารสถานศ กษาม ออาช พ เป นต น 2.3 ม ต ด านผลงานท เก ดจากการปฏ บ ต งาน/ปฏ บ ต หน าท (Products Dimension) ด จากช นงานท เก ดจากการปฏ บ ต หน าท ในต าแหน งคร /ต าแหน งผ บร หาร เช น เอกสารแผนการสอน/ แผนการบร หารจ ดการสถานศ กษา เอกสารรายงานผลการด าเน นงานตามแผนการสอน/ แผนการบร หารจ ดการสถานศ กษา เอกสารค ม อ ต ารา ส ออ ปกรณ ท ใช ในแผนการสอน/ แผนการบร หารจ ดการสถานศ กษา นว ตกรรมและส งประด ษฐ ท สร างและพ ฒนาข น เอกสาร งานว จ ย บทความทางว ชาการ และช นงานอ น ๆ ท เก ยวข องต อการปฏ บ ต งาน/การปฏ บ ต หน าท ของคร อาจารย /ผ บร หารสถานศ กษา โดยด ท ปร มาณและค ณภาพและการถ กน าไปใช และ เผยแพร ตามหล กเกณฑ ท ก.ค.ศ. ก าหนด 2.4 ม ต ด านช อเส ยงเป นท ร จ กยอมร บท วไปและม ผลงานท โดดเด นในวงว ชาช พ (Well Known and Outstanding Dimension) ด จากการเป นท ร จ กยอมร บและม ผลงานท โดด เด นในวงการว ชาช พคร และว ชาช พบร หารสถานศ กษา โดยการตรวจสอบและประเม นจาก หน วยงาน องค การ สมาคม ชมรมว ชาช พคร และว ชาช พบร หารสถานศ กษาและท เก ยวข อง

20 -20- เฉกเช นการประเม น การจ ดประกวดรางว ลระด บต าง ๆ เป นต น เช น การได ร บการประเม น จากค ร สภาให เป นคร ด เด น/ผ บร หารด เด น การได ร บการประเม นจากส าน กงานคณะกรรมการ เลขาธ การสภาการศ กษา (ส.ก.ศ.) ให เป นคร แห งชาต พ.ศ.... แต หน วยงานท งหลายท จ ดการ ประเม น (เป นเจ าภาพการประเม น) ต องเป นท ยอมร บในวงว ชาช พน น ๆ อย างแท จร ง และควร ก าหนดต วบ งช ด านการม ช อเส ยงเป นท ยอมร บ และการม ผลงานเป นท โดดเด นให ช ดเจน เป น ท ยอมร บน บถ อก นอย างจร งจ ง

21 เอกสารอ างอ ง กระทรวงศ กษาธ การ (2550). เอกสารประกอบการพ ฒนา : หล กส ตรการพ ฒนา ผ น าการเปล ยนแปลงเพ อรองร บการกระจายอ านาจส าหร บผ บร หารการศ กษา และผ บร หารสถานศ กษา, กร งเทพฯ ( พลส ณห โพธ ศร ทอง (2548). บนเส นทางท สร างสรรค. เอส แอนด จ กราฟฟ ค, กร งเทพฯ. นพร ตน โพธ ศร ทอง (2550). การจ ดการความร... ส การปฏ บ ต เพ อค ณภาพและการแข งข น. เอส แอนด จ กราฟฟ ค, กร งเทพฯ. ส าน กงานคณะกรรมการข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษา (ก.ค.ศ.) ส าน กงานปล ด กระทรวงศ กษาธ การ กระทรวงศ กษาธ การ. (2550). รวมกฎหมาย กฎ ระเบ ยบการบร หาร งานบ คคลด านกฎหมายของข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษา. สกสค. ลาดพร าว, กร งเทพฯ. Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1994). Introduction. In B.M. Bass and B.J. Avolio (Eds), Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership (pp. 1-10). Thousand Oaks, CA : Sage. Fullan, M. (2005). Leadership and Sustainability : System Thinkers in Action. Thousand Oaks. CA : Corwin Press ; Toronto : Ontario Principals Council. Gerald R. Ferris, M. Ronald Buckley (1996). Human Resources Management : Perspectives, Context, Functions, and Outcomes. 3 rd ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Michael Armstrong (2000). Strategic Human Resource Management. Kogan Page Ltd., 120 Pentonville Road, London N1 9JN.