หล กทฤษฎ และ ปฏ บ ต การบร หารการศ กษา

Transcription

1 หล กทฤษฎ และ ปฏ บ ต การบร หารการศ กษา ดร.ประภาพรรณ ร กเล ยง บ ณฑ ตว ทยาล ย มหาว ทยาล ยพ ษณ โลก

2 คำนำ หน งส อหล กทฤษฎ และการปฏ บ ต การบร หารการศ กษาผ เข ยนม ว ตถ ประสงค ให ผ ศ กษา ศ กษาถ งหล กทฤษฎ และปฏ บ ต การบร หารการศ กษา (Principles, Theories and Practices of Educational Admonition) แนวค ดพ นฐานเก ยวก บทฤษฎ การบร หาร แนวค ด พ นฐานเก ยวก บการบร หารการศ กษาแนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การหล กการบร หารสถานศ กษา ค ณธรรมจร ยธรรมของผ บร หารการจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของประเทศไทยการ บร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ปการศ กษา การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ หว ง เป นอย างย งว าจะเป นประโยชน สามารถสร างพ นฐานความร ความเข าใจต อผ ศ กษา และผ ท ม ความสนใจ ขอขอบค ณเจ าของผลงานเข ยนหน งส อ ต ารา และเอกสารว ชาการต าง ๆ ด งรายช อ ปรากฏในบรรณาน กรม และเอกสารอ านประกอบ ท ายเล ม ท ผ เข ยนได น าเน อหาสาระในผลงาน เข ยนของท านมารวบรวมและเร ยบเร ยงเป นหน งส อล มน ดร.ประภาพรรณ ร กเล ยง 2556

3 สารบ ญ หน า บทท 1 บทท 2 บทท 3 บทท 4 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หาร ความหมายและความส าค ญของการบร หาร 1 ว ว ฒนาการของการบร หาร 3 ระบบการบร หาร 13 กระบวนการบร หาร 14 หล กการท ส าค ญของการบร หาร 16 ความหมายของผ บร หาร 17 ระด บของผ บร หาร 17 บทบาทของผ บร หาร 18 ท กษะของผ บร หาร 22 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หารการศ กษา ความหมายของการบร หารการศ กษา 24 ว ว ฒนาการของทฤษฎ การบร หารการศ กษา 24 ความหมายของผ บร หารทางการศ กษา 34 บทบาทของผ บร หารทางการศ กษา 34 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การ ความหมายขององค การ 39 องค การในฐานะท เป นระบบ 42 โครงสร างองค การ 43 ประเภทของโครงสร างองค การ 44 ว ฒนธรรมองค การ 54 การเปล ยนแปลงองค การ 57 หล กการบร หารสถานศ กษา ความหมายการบร หารการศ กษา 65 แนวค ดการบร หารสถานศ กษา 66 การบร หารงานของผ บร หารสถานศ กษา 67

4 บทท 4 บทท 5 บทท 6 บทท 7 บทท 8 สารบ ญ (ต อ) หน า หล กการบร หารสถานศ กษา (ต อ) การบร หารสถานศ กษาท เป นน ต บ คคล 68 หล กการบร หารสถานศ กษา 69 แนวทางการบร หารสถานศ กษาในต างประเทศ 74 ค ณธรรมจร ยธรรมของผ บร หาร ความหมายของค ณธรรม 84 ความหมายของจร ยธรรม 85 ค ณธรรมและจร ยธรรมของผ บร หาร 86 หล กธรรมส าหร บน กบร หาร 88 มาตรฐานค ณธรรมและจร ยธรรมของน กบร หาร 95 มาตรฐานการปฏ บ ต การ และจรรยาบรรณว ชาช พ 97 การจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของประเทศไทย โครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ 99 โครงสร างของเขตพ นท การศ กษา 104 โครงสร างของสถานศ กษา 106 การบร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ปการศ กษา การบร หารแบบการกระจายอ านาจ 112 การบร หารแบบส วนร วม 116 การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน 122 การบร หารแบบโรงเร ยนน ต บ คคล 128 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การจ ดระบบการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 134 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 135 แนวค ดใหม ในการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 136 ย ทธศาสตร การบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศ 139 บรรณาน กรม 154

5 สารบ ญภาพ หน า บทท 1 บทท 3 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หาร ภาพท 1.1 ความส มพ นธ ขององค ประกอบเช งระบบ 14 ภาพท 1.2 กระบวนการบร หาร 4 ประการ (Process of Management) 15 ภาพท 1.3 กระบวนการบร หารแนวค ดของวงจรเดมม ง 17 ภาพท 1.4 บทบาทของผ บร หาร 22 ภาพท 1.5 ท กษะการบร หารท ส าค ญ 23 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การ ภาพ 3.1 ความส มพ นธ ก นของว ส ยท ศน พ นธะก จ และการก าหนดผลล พธ 42 ภาพ 3.2 ความส มพ นธ ก นของเป าประสงค ว ตถ ประสงค และเป าหมาย 42 ภาพ 3.3 องค การในฐานะท เป นระบบเป ด 44 ภาพ 3.4 โครงสร างองค การแบบราชการ 49 ภาพ 3.5 โครงสร างองค การแบบท มงาน 53 ภาพ 3.6 โครงสร างองค การแบบแมกร กซ 53 ภาพ 3.7 โครงสร างองค การแนวราบ 65 ภาพ 3.6 โครงสร างองค การแบบแมกร กซ 53 ภาพ 3.8 โครงสร างองค การแบบ Modular 55 ภาพ 3.9 เป าหมายในการเปล ยนแปลง 63 ภาพ 3.10 แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากบ คคล 65 ภาพ 3.11 แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากองค การ 66

6 บทท 6 บทท 7 บทท 8 สารบ ญภาพ (ต อ) หน า การจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของประเทศไทย ภาพท 6.1 การจ ดโครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ 106 ภาพท 6.2 การจ ดการโครงสร างส าน กงานเขตพ นท การศ กษา 112 ภาพท 6.3 การจ ดโครงสร างสถานศ กษาในส งก ดกระทรวงศ กษาธ การ 116 ภาพท 6.4 ต วอย างโครงสร างสถานศ กษาเอกชน 117 การบร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ปการศ กษา ภาพท 7.1 แสดงก จกรรมส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วม ตามแนวทางของ Keith Davis และ John W. Newstrom 127 ภาพท 7.2 แสดงว ธ การส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วมตามแนว ทางของ Joseph Putti 128 ภาพท 7.3 แสดงหล กการส าค ญของการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน การบร หารแบบโรงเร ยนน ต บ คคล 130 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การจ ดระบบการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 134 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 135 แนวค ดใหม ในการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 136 ย ทธศาสตร การบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศ 139

7 สารบ ญตาราง บทท 4 หน า หล กการบร หารสถานศ กษา ตารางท 4-1 แสดงเปร ยบเท ยบกระบวนการบร หารงานของ ผ บร หารสถานศ กษา 68

8 บทท 1 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หาร การบร หาร (Administration หร อ Management) เป นกระบวนการท เก ยวก บการวางแผน (Planning) การจ ดองค การ (Organizing) การน า (Larding) และการควบค ม (Controlling) การใช ทร พยากรเพ อให การปฏ บ ต งานบรรล เป าหมาย หร อการบร หารเป นท งศาสตร และศ ลปะในการ ระดมและใช ทร พยากรท ม อย อย างจ าก ด ให สามารถด าเน นงานจนส าเร จตามว ตถ ประสงค ท องค การก าหนดไว การบร หารเป นส งท ม ความจ าเป นและส าค ญอย างย ง เพราะว าในการด าเน นงานใดๆ ก ตามหากไม ม การบร หารโอกาสท จะประสบผลส าเร จม น อยมาก หร อหากว าสามารถด าเน นงานจน ประสบผลส าเร จแต จะพบว าการดาเน นงานน นไม ม ประส ทธ ภาพ กล าวค อ ม การใช ทร พยากรต างๆ มากมาย อาท คน ว สด อ ปกรณ งบประมาณและเง นลงท น และเทคน คว ธ การเป นจ านวนมากและ อาจใช เวลายาวนาน การบร หารสามารถช วยขจ ดป ญหาเหล าน ได เพราะการบร หารจะม การ วางแผนไว ล วงหน าอย างเป นระบบว าจะท าอะไร (ก าหนดว ตถ ประสงค ) อย างไร (ระบ ก จกรรมและ ก าหนดทร พยากรท ใช ) ท ไหน (ระบ สถานท ) เม อใด (ก าหนดว นเวลา) และโดยใคร (ระบ บ คคลท ร บผ ดชอบ) ในข นตอนการด าเน นงานตามแผนก จะม การประสานความร วมม อก บผ ท เก ยวข องการ ต ดตามและก าก บเพ อด ความก าวหน าของงาน ค ณภาพของงาน ป ญหาอ ปสรรคในการด าเน นงาน และหาแนวทางแก ไขป ญหา นอกจากน นย งม การประเม นผลและรายงานผลการด าเน นงานให ผ เก ยวข องได ทราบ จากเหต ผลท ยกมาน แสดงให เห นอย างช ดแจ งว าการบร หารเป นส งท จ าเป นเป น และม ความส าค ญต อการดาเน นงานเป นอย างมาก ความหมายและความสาค ญของการบร หาร ความหมายของการบร หาร การบร หาร (Administration) โดยท วไปใช ในความหมายกว างๆ ท รวมถ งการบร หารร ฐก จ และธ รก จ การน ยามความหมายของการบร หารน น ม กม ล กษณะแตกต างก นไปในแต ละท ศนะและ แต ละแนวการศ กษา ด งน

9 2 ช บ กาญจนประกร กล าวว า การบร หาร หมายถ ง การท างานของคณะบ คคล (Group people)ต งแต 2 คนข นไป ท ร วมก นปฏ บ ต การให บรรล เป าหมายร วมก น ฉะน น ค าว าการ บร หารงานน จ งแสดงให เห นถ งล กษณะการบร หารงานแต ละประเภทได เสมอแล วแต กรณ แต ถ า เป นการท างานโดยบ คคลคนเด ยว เราเร ยกว าเป นการท างานเฉยๆ เท าน น Harold Koontz ให ความหมายว า การบร หาร ค อ การด าเน นงานให บรรล ว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว โดยการอาศ ยป จจ ยท งหลาย ได แก คน เง น ว ตถ ส งของ อ ปกรณ ในการ ปฏ บ ต งาน Peter F. Drucker ได ให ความหมายการบร หารเช งพฤต กรรมว า การบร หาร ค อ ศ ลปะ ในการท างานให บรรล เป าหมายร วมก บผ อ น จากความหมายท กล าวมาอาจสร ปได ว า การบร หาร ค อ การใช ศาสตร และศ ลป ใน การเอาท พยากรการบร หาร (Administrative resources) มาประกอบการตามกระบวนการบร หาร ให บรรล ว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว อย างม ประส ทธ ภาพ (สมพงศ เกษมส น, 2521 : 5-6) ความสาค ญของการบร หาร ป จจ บ นเป นท ยอมร บก นว าผ บร หารในท กระด บ ม อ ทธ พลต อองค การสม ยใหม ในท กแง ม ม ผ บร หารจ งต องท าความเข าใจในภาระหน าท และความร บผ ดชอบของงานด านการบร หารท งต อ ตนเอง ต อกล ม ต อส งคมและต อประโยชน ท เก ยวเน องก น ผ บร หารท กองค การต างเก ยวข องก บการบร หารจ ดการระบบย อย 2 ระบบค อ 1. ระบบงาน ก ค อ ทร พยากรท ไม ม ช ว ต ได แก ทร พย ส น เง นท น เคร องจ กร ว สด อ ปกรณ 2. ระบบคน ก ค อ มน ษย หร อทร พยากรบ คคล ท เป นผ ปฏ บ ต งานโดยใช ทร พยากรต างๆ หร อส งของ เพ อท จะก อให เก ดผลส าเร จให ก บองค การ ด งน นการบร หารจ งเก ยวข องก บการ บร หารงาน และ บร หารคน อย ตลอดเวลา ผ บร หารจ งต องท าหน าท จ ดการเร องระบบงานด านต างๆ และว ธ การปฏ บ ต งาน เพ อให เก ดระบบ การผล ต การให บร การ หร อการดาเน นงานด านต างๆ ท กด านเป นไปด วยด พร อมๆ ก นก บการท ต อง จ ดการเร องคน หร อบ คลากร ซ งจะเป นผ เข าไปร บมอบหมายและปฏ บ ต งานตามหน าท หร อ ต าแหน งงานต างๆ ท ก าหนดไว เพ อให ท กคนม มานะ ท มเทก าล งความสามารถ ท งกายและใจให เก ดผลงานท ด และประสานก นก บการท างานของบ คคลฝ ายอ นๆ อย างด ด วย อาจกล าวได ว า ผ บร หารท าหน าท จ ดให การท างานของสองระบบน ค อ ระบบงานและระบบคน ให สามารถประสาน ท างานร วมก นไปอย างม ประส ทธ ภาพ

10 3 ว ว ฒนาการของการบร หาร ว ว ฒนาการของการบร หารจ ดการ สามารถจ ดแบ งออกเป น 4 ย คด วยก น ค อ ย คการ บร หารแบบว ทยาศาสตร (Scientific Management Era) ย คมน ษยส มพ นธ (Human Relations Era ) ย คการบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร (Behavioral Science Management Era) และย คการ บร หารเช งระบบ (Systematic Approach Management Era) ย คการบร หารแบบว ทยาศาสตร (Scientific Management Era) การบร หารแบบว ทยาศาสตร หมายถ ง การบร หารท ม หล กเกณฑ ม เหต ม ผล การบร หารใน ย คน เปล ยนจากการใช อ านาจแบบเบ ดเสร จของผ ม อ านาจไปส การใช ศาสตร แห งการบร หารอาจ กล าวได ว า ป จจ ยท ท าให เก ดการเปล ยนแปลงการบร หาร ค อ การเปล ยนแปลงแนวค ดทางการเม อง การแสวงหาส ทธ เสร ภาพของมน ษย การเปล ยนแปลงทางว ทยาการต างๆ ท าให เก ดการพ ฒนาทาง อ ตสาหกรรมอย างกว างขวาง ในย คน ม ผ ท ม ผลงานอย างเด นช ดหลายคน ได แก Adam Smith แนวค ดเพ อพ ฒนาระบบบร หารเร มมาต งแต ป ค.ศ โดย Smith น กเศรษฐศาสตร ได ช ว า การแบ งงานก นท าตามความช านาญท าให เพ มผลผล ตได น นเพราะเหต ผล 3 ประการ ค อ เพ มท กษะการท างาน แบ งงานก นท าเป นส วนๆ ท าให ย นระยะเวลาการส งทอดงาน เคร องจ กรช วยท นแรง ท าให สามารถท างานได มากข น Frederick W Taylor Taylor ได ช อว าเป นบ ดาของการบร หารแบบว ทยาศาสตร เข ยนหน งส อ ช อ Principles of Scientific Management สร ปแนวค ดท ส าค ญในการบร หารแบบว ทยาศาสตร ไว 4 ประการ ค อ การปร บปร งระบบการผล ต ด วยการหาว ธ ท ด ท ส ด (One best way) การค ดเล อกและจ ดบ คคลเข าท างานอย างเป นระบบ (Put the right man to the right job) และม การพ ฒนาบ คลากรอย างต อเน อง การจ งใจด านการเง น โดยให ค าตอบแทนเป นส ดส วนก บผลผล ตของแต ละบ คคล (Equal Work, Equal pay) การเน นความช านาญเฉพาะอย างและแบ งงานก นท าระหว างฝ ายบร หาร และฝ ายปฏ บ ต การ (Specification and Division of Work)

11 4 Frank และ Lilian Gilbreth Gilbreth ม ความสนใจในเร องท เก ยวก บพ นท หร อบร เวณท ปฏ บ ต งานและการวางต าแหน ง เคร องม อต างๆ ได เสนอการว เคราะห การปฏ บ ต งานเช งพ นฐาน ออกเป น 17 องค ประกอบค อ 1) แสวงหา (search) 2) ค นหา (find) 3) เล อก (select) 4) จ บฉวย (grasp) 5) จ ดต าแหน ง(position) 6) ประกอบ (assemble) 7) ใช (use) 8) ถอด (disassemble) 9) ตรวจสอบ (inspect) 10) ขนส ง (transport) 11) ก าหนดล วงหน า (preposition) 12) ปล อย (release) 13) ท าให ว าง (empty) 14) รอคอย (wait) 15) ความล าช าท หล กเล ยงได และไม ได (avoidable and unavoidable relays) 16) หย ดพ ก (rest) และ 17) วางแผน (plan) งานอ กช นหน งของ Gilbreth ท ควรจะกล าวถ งก ค อ การ แนะน ากระบวนการท าแผนภ ม การไหลเว ยน (Process of Flowcharting) ซ งแสดงให ทราบถ ง ก จกรรมการดาเน นงานท งระบบ Henry L. Gantt Gantt เป นท ร จ กมากท ส ด จากงานการพ ฒนาเส นกราฟ ส าหร บการวางแผนการ บร หารงานการควบค มการผล ต แผนภ ม ของ Gantt (Gantt chart) ถ กน ามาใช คร งแรกใน สงครามโลกคร งท 1 องค ประกอบส าค ญในแนวค ดของเขาก ค อ การท าก าหนดการโดยอาศ ยเวลา แทนการใช ปร มาณงาน จากผลงานของเขาน เอง Gantt จ งได ร บเหร ยญบร หารยอดเย ยมจาก ร ฐบาล ประเทศต างๆ ท วโลกได น าแผนภ ม ของ Gantt น ไปใช แม กระท งประเทศสาธารณร ฐร สเซ ย ในสม ยน น น กวางแผนของร ฐบาลกลางก ใช แผนภ ม ของ Gantt ในการควบค มแผนงาน 5 ป อ กด วย Harring Emerson Emerson เป นท ร จ กด ก บผลงาน หล กประส ทธ ภาพ 12 ประการ ซ งพอสร ปได ด งต อไปน 1) ม ว ตถ ประสงค ขององค การท ช ดเจน 2) ใช สาม ญส าน กในการค นหาป ญหาและความร ท จะต องใช 3) สร างบ คลากรท ม ความสามารถ 4) ม กฎระเบ ยบเฉพาะส าหร บองค การ 5) ม ความย ต ธรรมก บผ ร วมงานท กคน 6) ม ระเบ ยบ และรายงานท เช อถ อได ถ กต อง ท นต อเหต การณ 7) ม ระบบการต ดต อส อสารท รวดเร วฉ บไว 8) ม มาตรฐานและก าหนดการท แน นอน

12 5 9) ม สภาพแวดล อมท ได มาตรฐาน 10) ม การดาเน นงานท เป นมาตรฐาน 11) ม ข อแนะน าการปฏ บ ต งานเข ยนไว เป นลายล กษณ อ กษร 12) ม แผนการจ ายค าตอบแทนท ม ประส ทธ ภาพ Henri Fayol Fayol ได พ มพ หน งส อช อ ทฤษฎ การบร หารงานของร ฐ (The Theory of the Administration of the state) ซ งม องค ประกอบของการบร หารส าค ญ 5 ประการ (POCCC) ท สามารถสะท อนถ งหน าท หร อกระบวนการบร หารท ร จ กก นในป จจ บ น ด งต อไปน 1) การวางแผน(Planning) หมายถ ง การคาดการณ และก าหนดว ธ การพ จารณา ถ งอนาคต โดยการวางแผนเก ยวก บส งท จะกระท า 2) การจ ดองค การ (Organizing) หมายถ ง การก าหนดโครงสร าง จ ดหาอ ปกรณ และบ คลากรท จะต องใช ในการดาเน นงาน 3) การส งการ (Commanding) หมายถ ง การร กษาไว ซ งก จกรรมต างๆ ของ บ คลากร 4) การประสานงาน (Coordinating) หมายถ ง การท าให รวมก นอย และเก ดความ เป นอ นหน งอ นเด ยวก นของก จกรรมและความพยายามต าง ๆ 5) การควบค ม (Controlling) หมายถ ง การท าให แน ใจว าท กอย างด าเน นไปตาม หล กเกณฑ หร อคาส ง Luther Gulick และ Lyndall Urwick Gulickและ Urwickได ขยายความค ดของกระบวนการบร หารออกเป น 7 ข น โดยท วไปใช อ กษรย อ ค อ POSDCORB ได แก Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting การวางแผน การจ ดองค การ การจ ดการบ คลากร การก าก บงาน การประสานงาน การรายงาน การงบประมาณ

13 6 จากช นงานต าง ๆ ของผ เช ยวชาญในย คแรกน น พอจะสร ปผลกระทบของย คการบร หาร แบบว ทยาศาสตร ได ด งต อไปน ม การเน นท การเพ มผลผล ตและประส ทธ ภาพ เพ มความสนใจเร องความช านาญเฉพาะทางในการเพ มผลผล ต พยายามลดความเม อยล า ปร บปร งเคร องม อ ว ธ การและสภาพการท างาน สนใจเร องท กษะของผ ปฏ บ ต งานก บงานท ร บผ ดชอบและการให ค าตอบแทน เช อว าเง นเท าน นเป นรางว ลท กระต นคนงานให เพ มผลผล ต หร อท าให ผลผล ตต า ย คมน ษยส มพ นธ (Human Relations Era) ย คน เร มปรากฏประมาณป ค.ศ.1930 ซ งเป นช วงสม ยของภาวะเศรษฐก จตกต า น กจ ตว ทยาและน กส งคมว ทยาได ท าการว พากษ จ ดอ อนของการบร หารแบบว ทยาศาสตร ท ม นเน น การเพ มผลผล ตและปร บปร งประส ทธ ภาพของการท างาน โดยไม ค าน งถ งบ คคลท ปฏ บ ต งาน การ บร หารแบบว ทยาศาสตร บ บบ งค บให คนท างานอย างไม เต มใจและไม สนใจ เปร ยบเสม อน เคร องจ กรท ท างานตามก าหนดและล กษณะงานท ผ บร หารวางไว แนวความค ดของน กบร หารเช ง มน ษยส มพ นธ เห นว า การบร หารแบบว ทยาศาสตร เป นส วนหน งของการบร หาร แต ไม ใช ห วใจของ การบร หารท งหมด ความส าค ญของการท างานข นอย ก บคนท ปฏ บ ต งานด วย เพราะคนม ช ว ตจ ตใจ ม ความค ดต องการการยอมร บ ต องการก าล งใจในการท างาน Mary Parker Follett น กส งคมสงเคราะห ท จ ดประกายแนวค ดทางการบร หารเช งมน ษย ส มพ นธ ค อ Follett โดย Follett ได ประย กต ความร พ นฐานด านจ ตว ทยาและส งคมสงเคราะห ของเธอเพ อท าความเข าใจก บ แนวความค ดเก ยวก บอ านาจ (Authority) และการจ งใจ (Motivation) ในโรงงาน อ ตสาหกรรม เธอ ใช เหต ผลอธ บายว า อ านาจท แท จร งน นข นอย ก บกฎแห งสถานการณ (The Lew of Situation) เธอ กล าวว าผ ท ม เหต ผลน นสามารถแก ความข ดแย งได โดยการรวบรวมความค ดให เป นหน งเด ยว ไม ใช การใช อ านาจหร อการประน ประนอม จากผลงานของเธออาจกล าวได ว าเธอเป นน กปร ชญาการ บร หารท เน นพฤต กรรมมน ษย และเป นผ ท ได น า การแก ป ญหาการบร หารงานโดยกระบวนการ กล ม มาใช

14 7 การทดลองของ Hawthorne การทดลองน เร มต งแต ป ค.ศ ท สาขา Hawthorne ของบร ษ ทการไฟฟ าตะว นตก (Western Electric Comp) ในเม องซ เซโร ร ฐอ ลล นอยส ประเทศสหร ฐอเมร กา โดยท าการศ กษา ทดลองต ดต อก นเป นเวลาหลายป จนกระท งป ค.ศ.1930 ซ งเป นการศ กษาการท างานของคนงาน หญ งท ท าหน าท ประกอบเคร องชะลอส ญญาณโทรศ พท ท ม ช นส วนต างๆ หลายช น ซ งพบว า ผลผล ตจะข นอย ก บความเร วและความต อเน องท คนงานหญ งท างาน การทดลองในช วงแรกก าหนดให ผ ปฏ บ ต งานท างานก นเป นกล มๆ ละ 100 คนโดย พ จารณาจ ายค าตอบแทนจากปร มาณผลงานของกล มด วยการค ดเล อก คนงานหญ ง 5 คนท สม คร ใจเข าร วมการทดลองได ม การเก บรวบรวมข อม ลเก ยวก บการผล ตไว อย างละเอ ยดท กข นตอน เพ อ ใช ส าหร บเปร ยบเท ยบก บความเปล ยนแปลงท เก ดข นภายหล งด วย ซ งม ข อสร ปเป นข นตอน ด งต อไปน ข นท 1 ย ายคนงานหญ ง 5 คน จากข นท ประกอบเคร องรวม แยกไปอย ห องประกอบ เด ยวคนละห อง ข นท 2 เปล ยนระบบการจ ายค าตอบแทนพ เศษ โดยค ดจากผลงานของ 5 คน แทนท จะเป นผลงานรวมของกล มท ง 100 คน ข นท 3 ให พ ก 2 ช วงๆ ละ 5 นาท ในภาคเช าและบ าย ข นท 4 ต อมาได เพ มเวลาพ กเป นช วงละ 10 นาท ข นท 5 ต อมาช วงเวลาพ กเป นเวลา 5 นาท แต เพ มการพ กเป น 6 ช วง ข นท 6 ภายหล งลดจ านวนช วงการพ กเป นภาคละ 2 ช วง แต ในภาคเช าจ ดกาแฟ หร อซ ปพร อมก บแซนว ชให ส วนภาคบ ายก ม อาหารว างให เช นก น ข นท 7 ต อมาการพ กในภาคเช าขยายเป น 15 นาท โดยม อาหารว างจ ดให เหม อนเด ม ข นท 8 ม การเปล ยนแปลงว นเวลาการท างาน เช น ลดช วโมงการท างาน หร อยกเล ก การท างานในว นเสาร ข นท 9 เปล ยนแปลงระบบแสงสว าง การระบายอากาศ และส งอ านวยความสะดวกอ นๆ ก อนการเปล ยนแปลงแต ละคร งได ม การปร กษาหาร อก นก อนเสมอ โดยคนงาน

15 8 ท กคนม โอกาสแสดงความค ดเห นเก ยวก บผ น เทศงาน ข อเสนอแนะ และบางคร งก ได ร บอน ญาตให ต ดส นใจเล อกเคร องม อท ใช ด วยผ น เทศของคนงานหญ งก อย ในท มของการทดลองด วยโดยเพ ม ความสนใจให ก บคนงานเหล าน นมากกว าแต ก อนอ กด วย ปรากฏว าการเปล ยนแปลงแต ละคร งท าให ผลผล ตเพ มข น การหย ดงานก ลดลงเม อเท ยบ ก บคนงานท ห องประกอบรวม ความต องการการน เทศงานก น อยลง ขว ญและก าล งใจก ด ข น หล งจากการทดลองผ านไปหลายส ปดาห ท กคนก เช อว าม ความเก ยวโยงระหว างผลผล ตและ องค ประกอบ ทางกายภาพต างๆ ต อมาผ ท าการทดลองก ยกเล กระบบใหม ห นกล บเข าส ระบบเด ม แบบท างานไม ม พ ก ไม ม กาแฟ และแสงสว างไม ด แต ก เป นท แปลกใจท พบว าผลผล ตได เพ มส งข น อ กและย งคงส ง ต อไปเร อยๆ ฉะน น จ งม ข อสงส ยว าความเก ยวโยงโดยตรงระหว างผลผล ตก บ สภาพแวดล อมน นม จร งหร อไม การพ ฒนาในย คน ท าให เก ดแนวค ดใหม ๆ ข นหลายอย าง การศ กษาของ Hawthorne ได ช ให เห นว าย งม องค ประกอบอ นๆ อ กมากท ม ความส าค ญต องาน นอกจากเง นและสภาพการท างาน ต วอย างเช น ชน ดของการน เทศงาน อ ทธ พลของกล มแบบไม เป นทางการต อบ คคลและโอกาสท ได ร บและการม ส วนร วม การค นพบด งกล าวท าให ห นกล บไปมองการส งคมของงานและมน ษย ประกอบก บสภาวะทางเศรษฐก จและเทคน คต าง ๆ ต อมาภายหล งผ เข ยนเก ดความสงส ยว าค าจ าง น นไม ถ อว าเป นต วกระต นจร งหร อ ในเวลาเด ยวก นก บท ม การค นพบด งกล าวแล ว การพ ฒนาอ ตสาหกรรมก เข ามาม ส วน ส าค ญด วย เช น การไม ลงรอยก นระหว างคนงานก บฝ ายบร หาร อ นเน องมาจากการน เทศงานค อ ในช วงทศวรรษ 1920 ย งใช การน เทศงานแบบเผด จการ แต หล งจากน น ช วงทศวรรษ 1930 ม การ เปล ยนแปลงร ปแบบเป นตรงก นข าม ค อ เน นเทคน คการบร หารด วย การท าด ต อบ คคล และ พยายามท าให เขาม ความส ข ผลของการศ กษา Hawthorne ประกอบด วยการพ ฒนาด านส งคมและเศรษฐก จท าให เก ด การเปล ยนแปลงกลย ทธ ในการบร หารงานข น แต เทคน คของการสร างมน ษยส มพ นธ น ล มเหลว เพราะม ความเข าใจท ผ ดเก ยวก บส งท โยงใยก บการม มน ษยส มพ นธ ท ด ซ งต อมาในช วงศวรรษ 1940 คาว า มน ษยส มพ นธ จ งไม ค อยจะได ร บการยอมร บจากน กบร หารมากน กและในภายหล งก ได ม การปร บปร งว ธ การส าหร บใช เพ อการศ กษาแบบ Hawthorne อ กด วย

16 9 Rensis Likert Likert ได ศ กษาถ งระบบการบร หาร 4 แบบ (Four Management Systems) ซ ง ประกอบด วยระบบ 1: แบบเผด จการ (Exploitive-Authoritative) ระบบ 2: แบบเผด จการแบบม ศ ลป (Benevolent-Authoritative) ระบบ 3: แบบให ค าปร กษา (Consultative) ระบบ 4: แบบการม ส วนร วมของกล ม (Group Participative) โดยแต ละระบบช ให ทราบถ งบรรยากาศองค การท ม ผล ต อประส ทธ ผลการปฏ บ ต งาน เช น ผ บร หารสน บสน นให คนงานม ความส มพ นธ ก นอย างใกล ช ด กล มท างานท ม ประส ทธ ภาพ ค อ กล มท ม ปฏ ส มพ นธ ระหว างสมาช กในกล มในระด บส ง หล กการ บร หาร ค อ การแก ไขป ญหาโดยการแสวงหาข อม ลท ถ กต องจากผ ท เก ยวข อง ผ บร หารท ม ความส มพ นธ ท ด ก บคนงาน จะม ข อม ลท ด ส าหร บการต ดส นใจหร อแก ไขความข ดแย งโดย Likert สร ปว า การบร หารงานแบบม ส วนร วมของกล มหร อระบบ 4 น นด ท ส ดและสามารถพ ฒนาการ ปฏ บ ต งานท ด อย างถาวรในระยะยาว ย คการบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร (Behavioral Science Maanagement Era) การบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร เป นการผสมผสานการบร หารแบบว ทยาศาสตร และการ บร หารแบบมน ษยส มพ นธ เข าด วยก น แนวความค ดการบร หารแบบระบบราชการ (Bureaucracy) ของ Max webber อาจถ อว าเป นจ ดเร มต นของการศ กษาโครงสร างองค การในเช งพฤต กรรม ศาสตร แม ว าแนวค ดของ Webber จะใกล เค ยงก บการบร หารแบบว ทยาศาสตร ก ตาม Max webber Webber อธ บายการบร หารงานองค การในร ปแบบอ ดมคต ว า องค ประกอบของการบร หาร ระบบราชการ จะต องม ล กษณะส าค ญ ด งน องค การก าหนดสายการบ งค บบ ญชาช ดเจน องค การก าหนดตาแหน งและอ านาจหน าท ของแต ละคนอย างช ดเจน ม กฎม ระเบ ยบ ข อบ งค บในการปฏ บ ต งาน ม การงานก นตามความช านาญเฉพาะด าน ม ระบบการจ งใจในการท างาน โดยการก าหนดอ ตราเง นเด อนตามตาแหน งและระยะเวลาในการท างาน

17 10 ม ระบบความส มพ นธ ภายในองค การอย างเป นทางการ ไม ม การต ดต อก นส วนต ว หร อข ามสายงานการบ งค บบ ญชา ใช ระบบค ณธรรมในการบร หารงาน ม เหต ผลในการต ดส นใจแก ไขป ญหาโดย อาศ ยกรอบกฎเกณฑ ท วางไว เป นลายล กษณ อ กษร Abraham Maslow น กจ ตว ทยา ช อ Maslow ได น าเสนอเก ยวก บระด บข นความต องการ (Need Hierarchy) ของมน ษย ซ งใช ส าหร บอธ บายกระบวนการจ งใจ Maslow ระบ ข นความต องการของมน ษย ไว 5 ระด บ โดยม พ นฐานว ามน ษย ม ความต องการจากระด บไประด บส งเหม อนข นบ นได ค อ ความต องการทางร างกาย (Physiological) ความต องการความปลอดภ ย (Security) ความต องการทางส งคม (Social) ความต องการทางจ ตใจ (Psychological) และ ความต องการบรรล ถ งศ กยภาพของตน (Self-actualization) Douglas McGregor แนวค ดของ McGregor ท ร จ กก นท วไปว า ทฤษฎ X และทฤษฎ Y เป นทฤษฎ การบร หารเช ง พฤต กรรมศาสตร ซ งแบ งคนออกเป น 2 ประเภท ค อ ทฤษฎ X ม สมมต ฐานว า คนเก ยจคร าน ไม ชอบท างาน ไม ม ความร บผ ดชอบต องการเพ ยง ความม นคงของตาแหน งงาน การก าก บคนประเภทน ต องใช การบ งค บข เข ญท าให กล ว ทฤษฎ Y ม สมมต ฐานว า โดยธรรมชาต คนชอบท างาน ม ว น ยในการควบค มตนเองม ความ ร บผ ดชอบ ต องการท างานให ส าเร จตามศ กยภาพของตน และสร ปว าการบร หารงานสม ยก อนบร หารแบบทฤษฎ X ค อ มองคนในแง ลบ ส าหร บ ทฤษฎ Y ซ งมองคนในแง บวกน น เป นพ นฐานของการพ ฒนาระบบการบร หารจ ดการสม ยใหม ตลอดท งการควบค มและภาวะผ น า

18 11 Frederick Herzberg Herzberg ก น บว าเป นน กพฤต กรรมศาสตร อ กผ หน งท ช ให เห นความแตกต างระหว าง ป จจ ยท ท าให คนพอใจและไม พอใจในการท างาน ซ งร จ กก นในนามทฤษฎ การจ งใจสองป จจ ย (Two-Factor of Motivation Theory) โดยแบ งเป นป จจ ยพ นฐานหร อค าจ น (Hygiene Factors) และป จจ ยจ งใจ (Motivators Factors) Fred Fiedler Fiedler ได เสนอว า ในการเล อกแบบพฤต กรรมภาวะผ น น ต องพ จารณาสถานการณ ด วย องค ประกอบของสถานการณ ค อ ความส มพ นธ ระหว างห วหน าและผ ใต บ งค บบ ญชา (Leadermember relation)ผ บ งค บบ ญชาเป นท ยอมร บของผ ปฏ บ ต งานในงานฐานะผ น าหร อไม โครงสร าง งาน (Task structure) ม รายละเอ ยดเร องงานช ดเจนหร อไม และอ านาจตามต าแหน ง (Position Power) ผ บ งค บบ ญชาม อ านาจมากน อยขนาดไหน โดยสร ป การบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร พ จารณาองค การในฐานะระบบส งคมจ ตว ทยา (Psycho-Social System) โดยให ความส าค ญก บบ คคลในองค การว าเป นส วนประกอบส าค ญ องค การม สภาพเป นระบบเป ดท ม ความเก ยวข องก บสภาพแวดล อม ม งพ จารณาในเร องของบ คคล และพฤต กรรมและพฤต กรรมของบ คคล แนวค ดส าค ญสร ปได ด งน 1. องค การเป นระบบส งคม (Social System) และระบบเทคน คทางเศรษฐก จ (Technical Economic System) ระบบน ก าหนดบทบาทหน าท ของบ คคลซ งอาจเปล ยนแปลงได ตามแบบของ องค การ 2. บ คคลในองค การไม ได ต องการแรงจ งใจทางเศรษฐก จเพ ยงพออย างเด ยว แต ต องการ แรงจ งใจท งทางจ ตว ทยาและส งคมว ทยา พฤต กรรมของคนอาจเป นผลจากอารมณ ความร ส ก และ ท ศนคต 3. ล กษณะการท างานของกล มแบบไม เป นทางการเป นเร องส าค ญท ควรเอาใจใส กล มม บทบาทท ส าค ญในการก าหนดท ศนคต และการท างาน 4. ผ บร หารย งคงเน นเร องอ านาจตามตาแหน ง แต น าเอามน ษยส มพ นธ การใช อ านาจ แบบประชาธ ปไตยมาประกอบการบร หารด วย 5. ความพอใจในผลงานท าให เก ดการเพ มประส ทธ ภาพของงาน 6. พ ฒนาระบบการต ดต อส อสารระหว างระด บต าง ๆ ในหน วยงาน 7. ผ บร หารม ท กษะทางส งคมและความช านาญทางเทคน ค

19 12 ต ดส นใจ 8. ผ บร หารค าน งถ งความต องการางส งคมว ทยา จ ตว ทยาให ปฏ บ ต งานม ส วนร วมในการ ย คการบร หารเช งระบบ (Systematic Approach Management Era) ในช วงประมาณป ค.ศ ค าว า ระบบ (System) ถ กน ามาใช ในการบร หาร แนวค ด การบร หารในย คต าง ๆ ท ผ านมา 1. การบร หารไม ได คาน งถ งความส มพ นธ ระหว างองค การก บสภาพแวดล อม ภายนอกองค การ (External Environment) 2. โดยปกต จะพ จารณาเฉพาะม ต ท กดด นองค การหร อพน งงาน แล วขยายไป พ จารณาม ต อ น ในการตอบสนองต อข อว พากษ ว จารณ น น กว ชาการทางการบร หารได น าแนวค ดเช งระบบ มาใช ในการบร หารและการจ ดองค การ ค าว าระบบ หมายถ ง การเร ยงล าด บองค ประกอบต าง ๆ ท ถ กก าหนดข นเพ อด าเน นการให บรรล ว ตถ ประสงค ตามแผนงาน องค ประกอบต าง ๆ ม ความส มพ นธ และส งผลกระทบซ งก นและก นตลอดมา หากพ จารณา กระทรวงในฐานะท เป นระบบใหญ (Total System) จะประกอบด วย ระบบย อย (Subsystem) ได แก กรม กอง ส าน กงานต าง ๆ ซ งระบบย อยเหล าน ต องท างาน ตามบทบาทหน าท ของตนได อย างสอดคล องต องก น จะท าให เก ดด ลยภาพข น ในท านองเด ยวก น หากมองระบบการบร หารราชการระด บประเทศ กระทรวงก เป นระบบย อยของระบบการบร หาร ราชการแผ นด นเป นต น จากท กล าวมา อาจสร ปล กษณะส าค ญของระบบได ด งน ระบบหน ง ๆ ย อมเป นระบบย อยของระบบท ใหญ กว า หร อกล าวอ กน ยหน งระบบ ใหญ ระบบหน งย อมประกอบด วยหลายระบบย อย ระบบท กระบบม จ ดม งหมายเฉพาะ ม การก าหนดโครงสร างของระบบย อยม ความส มพ นธ ก น การเปล ยนแปลงในระบบหน งย อมม ผลกระทบต อระบบอ น ๆ โดยเฉพาะถ าม การ เปล ยนแปลงในระบบใหญ จะท าให ระบบย อยเปล ยนแปลงไปด วยอย างไม ม ทางหล กเล ยง

20 13 น กว ชาการด านทฤษฎ ระบบ ค อ Harold Koontz ได แบ งระบบออกเป น 2 ล กษณะ ค อ 1. ระบบเป ด (Closed-loop System) ล กษณะของระบบป ด แสดงความส มพ นธ แบบ ทางเด ยวระหว างเหต ผล จะเน นและสนใจเฉพาะภายในระบบเท าน น ในระบบป ดถ อว าองค การ ย อมไม ม ส วนเก ยวข องก บสภาพแวดล อมภายนอก 2. ระบบเป ด (Opened-loop System) ล กษณะของระบบเป ด แสดงความส มพ นธ แบบ สองทาง ม ข อม ลย อนกล บเพ อแก ไขข อผ ดพลาด ระบบเป ดย อมถ อว าองค การม ได อย โดดเด ยวโดย ล าพ ง แต องค การม อ ทธ พลต อสภาพแวดล อมภายนอก และในขณะเด ยวก นก ได ร บอ ทธ พลจาก สภาพแวดล อมภายนอกด วย การบร หารต องค าน งว าองค การเป นส วนหน งในระบบเป ด การบร หารงานต องศ กษาและ ว เคราะห ป จจ ยต าง ๆ อย างรอบด าน ท งป จจ ยภายในระบบองค การเองและป จจ ยสภาพแวดล อม ภายนอกขององค การ และน าข อม ลเหล าน ไปใช ประกอบในการต ดส นใจได อย างชาญฉลาด ระบบการบร หาร ระบบการบร หาร ประกอบด วยส วนท ส าค ญ 3 ส วน ค อ ป จจ ยน าเข า (input) กระบวนการ (process) และผลผล ต (output) ป จจ ยน าเข า (Input) หร อทร พยากรการบร หาร เป นทร พยากรท จ ดเตร ยมไว ส าหร บการด าเน นงาน ได แก คนหร อทร พยากรมน ษย เง น/งบประมาณ ว สด อ ปกรณ เทคน ค ว ธ การบร หาร และเวลา กระบวนการหร อกระบวนการบร หาร (Process of Management) เป นการ บร หารจ ดการให งานด าเน นไปได จนบรรล ว ตถ ประสงค กระบวนการบร หาร (process Management) ประกอบด วย การวางแผน (Planning) of การจ ดองค การ (Organizing) การน า (Leading) และการควบค ม (Controlling) การใช ทร พยากรเพ อให การปฏ บ ต งานบรรล เป าหมาย ผลผล ต (Output) เป นผลผล ตหร อบร การท ให แก ประชาชน ซ งสามารถน ามา เป นข อม ลในการประเม นผลการด าเน นงานได โดยเปร ยบเท ยบก บว ตถ ประสงค และเป าหมายท ได ก าหนดไว

21 14 สภาพแวดล อมทางการเม อง ว ฒนธรรม สภาพแวดล อมทางส งคม ป จจ ยนำเข ำ คน นำเข ำ เง น ว สด อ ปกรณ เทคน คว ธ กำรบร หำร เวลำ กระบวนกำรบร หำร กำรวำงแผน กำรจ ดองค กำร กำรนำ กำรควบค ม ข อม ลป อนกล บ ผลผล ต ส นค ำ/บร กำร สภำพแวดล อมทำงเศรษฐก จ สภำพแวดล อมทำงเทคโนโลย สภำพแวดล อมทำงกำรศ กษำ ภาพท 1.1 ความส มพ นธ ขององค ประกอบเช งระบบ ส วนประกอบท ง 3 ส วนน รวมก นเป นระบบด งในภาพ 1.1 แต ละส วนจะสอดคล องส มพ นธ ก น กล าวค อ เม อม การเตร ยมป จจ ยน าเข าหร อทร พยากรการบร หารแล ว ก ต องม การบร หาร จ ดการเพ อใช ทร พยากรในการด าเน นงานจนบรรล ว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว ซ งก ค อผลผล ตน นเอง และต วผลผล ตจะเป นข อม ลป อนกล บท สะท อนไปย งป จจ ยน าเข าว าม ความเหมะสมหร อไม กระบวนการบร หารม ประส ทธ ภาพหร อไม และแต ละส วนจะต องพ ฒนา ปร บปร ง หร อ เปล ยนแปลงอย างไร กรอบส เหล ยมเส นค ในภาพเป นระบบย อยระบบหน ง ซ งระบบย อยน จะอย ภายใต ระบบใหญ หร อภายใต สภาพแวดล อมต างๆ ได แก สภาพแวดล อมทางการเม อง เศรษฐก จ เทคโนโลย ส งคมว ฒนธรรม ความต องการของผ บร โภค เป นต น ระบบย อยและระบบใหญ น จะ ส งผลถ งซ งก นและก น อาท ป จจ ยน าเข าและกระบวนการบร หารเป นส งท ได จากสภาพแวดล อม หร อป จจ ยภายนอก และผลผล ตก จะส งไปให ก บสภาพแวดล อมภายนอก กระบวนการบร หาร ในการด าเน นงานขององค การท งในระด บการบร หาร บ คคลหร อท มงาน ล วนม ส วน เก ยวข องก บภารก จการบร หาร (Functions of Management) หร อกระบวนการบร หาร (Process of Management ) โดยกระบวนการบร หารประกอบด วย การวางแผน (Planning)

22 15 การจ ดองค การ(Organizing) การน า (Leading) การเก ยวข องก บกระบวนการบร หารของบ คคล ต าง ๆ น น จะมากน อยแตกต างก นออกไป อาท ผ บร หารระด บส งม ความเก ยวข องอย างมากก บ การวางแผนงานขององค การและการน า ห วหน างาจะเก ยวข องก บการควบค มด แลกระบวนการ ผล ต กำรวำงแผน (Planning) กำรควบค ม (Controlling) กระบวนการบร หาร (The Management Process) กำรจ ดองค กำร (Organizing) กำรนำ (Leading) ภาพท 1.2 กระบวนการบร หาร 4 ประการ (Process of Management) การวางแผน (Planning) การวางแผนท าหน าท ทางการบร หาร ค อ เป นการต ดส นใจอย างเป นระบบในการก าหนด เป าหมาย และก จกรรมท บ คคล กล ม หน วยปฏ บ ต งาน หร อภาพรวมขององค การท ต องการให เป นในอนาคต การวางแผนเป นการระบ เป าหมายท เป นไปได และการต ดส นใจเล อกกลย ทธ หร อ แนวทางการปฏ บ ต ท จ าเป นและเหมาะสม เพ อให บรรล เป าหมายท ก าหนดไว ก จกรรมการวางแผน ประกอบด วยการว เคราะห สถานการณ การคาดการณ อนาคต การก าหนดว ตถ ประสงค การ ต ดส นใจเล อกประเภทของก จกรรมท องค การต องการแข งข น เล อกความร วมม อและย ทธศาสตร ทางธ รก จและก าหนดทร พยากรท จ าเป นท ท าให สามารถด าเน นงานได บรรล เป าหมายขององค การ การจ ดองค การ (Organizing) การจ ดองค การท าหน าท ทางการบร หาร ค อ ท าการรวบรวมและประสานบ คคล การเง น การงบประมาณ ว สด อ ปกรณ สารสนเทศ และทร พยากรอ น ๆ ท จ าเป นในการด าเน นงานเพ อให บรรล เป าหมายท ก าหนดไว ก จกรรมการจ ดองค การประกอบด วยการด งด ดบ คคลเข าอย ก บ

23 16 องค การ การก าหนดหน าท ความร บผ ดชอบ การจ ดกล มงานในแต ละหน วย การควบค มและ จ ดสรรทร พยากร สารสนเทศและสร างเง อนไขท ท าให บ คคลและทร พยากรต าง ๆ สามารถ ผสมผสานเข าด วยก นเพ อท างานให เก ดผลส าเร จส งส ด การนา (Leading) การน าท าหน าท ทางการบร หาร ค อ เป นความพยายามของผ บร หารท จะกระต นการ ปฏ บ ต งานของบ คคลให ส งข น การน าเป นการกระต นบ คคลให ปฏ บ ต งานอย างม ประส ทธ ภาพมาก ย งข น การน าเป นการส งการ การจ งใจ และการส อสารก บบ คคลต าง ๆ ในองค การ การน าจะ เก ยวข องก บการต ดต อส มพ นธ ก นอย างใกล ช นท กว น ช วยช แนะและดลบ นดาลใจบ คคลให ท างาน จนบรรล เป าหมายของกล มและองค การ การน าเก ดข นในท มงาน ในแผนก และในฝ ายต าง ๆ โดยเฉพาะในองค การขนาดใหญ การควบค ม (Controlling) การควบค มท าหน าท ทางการบร หาร ค อ ท าการต ดตามความก าวหน าและเปล ยนแปลง ส งท จ าเป น การวางแผน การจ ดองค การ และการน าไม ได เป นหล กประก นว าการด าเน นงานของ องค การจะประสบผลส าเร จ ภารก จส ดท ายของการบร หาร ค อ การควบค ม ซ งเป นการต ดตาม ความก าวหน า (Monitors Progress) และด าเน นการเปล ยนแปลงท จ าเป น การต ดตามเป นม ต ท ส าค ญของการควบค ม หากน าแนวค ดการควบค มค ณภาพ W. Edward Deming ด วยวงจรเดมม ง(Deming Circle : PDCA) มาประย กต ใช ในการอธ บายและท าความเข าใจกระบวนการด าเน นงานของ องค การ สามารถสร ปได ว ากระบวนการบร หาร จะประกอบด วย P ค อ Plan หมายถ ง การวางแผน โดยเล อกป ญหาและต งเป าหมายร วมก น ท งผ บร หารและผ ปฏ บ ต งาน D ค อ Do หมายถ ง การน าแผนหร อว ธ การแก ไขป ญหาท ได ก าหนดไว ร วมก นไปใช ในการแก ไขป ญหาร วมก น เป นการน าแผนแก ไขป ญหาไปส การ ปฏ บ ต C ค อ Check หมายถ ง การเปร ยบเท ยบผลการด าเน นงานก บเป าหมายท ก าหนดไว โดยน าข อม ลก อนการด าเน นงานและหล งการด าเน นงานมา เปร ยบเท ยบก น

24 17 A ค อ Action หมายถ ง การน าว ธ การแก ไขป ญหาท ได ผลหร อประสบส าเร จ มาก าหนดเป นมาตรฐานเพ อถ อปฏ บ ต ต อไป แต ถ าไม ได ผลก น าไปพ จารณา วางแผนปร บปร งให เหมาะสมย งข น กล าวโดยสร ป กระบวนการบร หารตามวงจรเดมม ง ประกอบด วย การวางแผน การน า แผนไปปฏ บ ต ตรวจสอบ และแก ไข เป นกระบวนการปร บปร งค ณภาพงานอย างต อเน อง วางแผน แก ไข ปฏ บ ต ตรวจสอบ ภาพท 1.3 กระบวนการบร หารแนวค ดของวงจรเดมม ง หล กการท สาค ญของการบร หาร หล กการท ส าค ญของการบร หาร ควรประกอบด วย 8 ประการ ด งน 1. ประส ทธ ภาพ (Efficiency) 2. ประส ทธ ผล (Effectiveness) 3. การประหย ด (Economy) 4. ความเป นธรรม (Equity) 5. การครอบคล ม (Coverage) 6. ความซ อส ตย และม เก ยรต (Honest and Honor) 7. ความร บผ ดชอบ (Accountability) 8. การม ส วนร วม (Participation)

25 18 ความหมายของผ บร หาร ผ บร หาร (Manager) หมายถ ง บ คคลท สน บสน นหร อร บผ ดชอบการท างานของคนอ น ๆ หร อหมายถ ง บ คคลท ม หน าร บผ ดชอบอย างเป นทางการต อการสน บสน นความพยายามในการ ท างานของคนอ น จากแนวค ดน ช ให เห นว าผ บร หารเป นบ คคลท คอยช วยเหล อบ คคลอ นให ท าใน ส งท ส าเร จในเวลาท ก าหนดอย างม ค ณภาพมากข น และบ คคลม ความพ งพอใจผลส าเร จน เก ดจาก การท ผ บร หารใช แนวค ดการบร หารแบบใหม ค อ การช วยเหล อ (Helping) และการสน บสน น (Supporting) มากกว าท จะใช แนวค ดการบร หารแบบด งเด มท เน นการส งการ (Directing) และการ ควบค ม (Controlling) ย งไปกว าน น คาว าบร หารในองค การสม ยใหม จะถ กก าหนดบทบาทให เป นผ ประสาน (Coordinator) ผ สอน (Coach) หร อ ผ น าท ม (Team leader) ระด บของผ บร หาร การบร หารในองค การโดยเฉพาะองค การขนาดใหญ จะม ผ บร หารหลายระด บ ซ งอาจ จ าแนกออกเป น 3 ระด บด วยก น ค อ ผ บร หารระด บส งหร อผ บร หารกลย ทธ (Top-Level Managers หร อ Strategic Managers) ผ บร หารระด บกลางหร อผ บร หารย ทธว ธ (Middle-Level Managers หร อ Tactical Managers) ผ บร หารระด บต นหร อระด บปฏ บ ต การ (Frontline Managers หร อ Operational Manager) ผ บร หารระด บส ง Top-Level Managers ผ บร หารระด บส ง เป นผ บร หารระด บอาว โสององค การและ ร บผ ดชอบภาพโดยรวมองการบร หารองค การ ผ บร หารององค การ ผ บร หารระด บส งหร ออาจ หมายถ งผ บร หารกลย ทธ (Strategic Managers) ท มองภาพองค การในระยะยาว ม งความ เจร ญเต บโต และประส ทธ ผลโดยรวมององค การ ผ บร หารระด บส งไม ได ร บผ ดชอบเฉพาะการบร หารองค การเท าน น แต จะร บผ ดชอบในการ ต ดต อส มพ นธ ก บองค การอ นและสภาพแวดล อมภายนอกองค การ(External Environment) การ ต ดต อส มพ นธ น บ อยคร งท าให ผ บร หารสามารถยายงานองบ คคลและองค การได

26 19 ผ บร หารระด บกลาง Middle-Level Managers ผ บร หารระด บกลางเป นผ บร หารท อย ต ากว าผ บร หารระด บส ง และอย ไหนผ บร หารระด บต นหร อระด บปฏ บ ต การ บางคร งเร ยกว า ผ บร หารย ทธว ธ (Tactical Managers) ซ งเป นผ ร บผ ดชอบแปลงเป าหมายและแผนพ ฒนาท ก าหนดโดยผ บร หารระด บกลย ทธ เป นว ตถ ประสงค เฉพาะและก จกรรม ผ บร หารระด บกลางเป นผ ท กระจายว ตถ ประสงค ขององค การส หน วยต าง ๆในองค การและ ต วกลางการส อสารในองค การ ท าการแปลความหมายและกระจายกลย ทธ และข อม ลจากผ บร หาร ระด บส งลงส ระด บล าง และในขณะเด ยวก นก ท าการถ ายทอดสารสนเทศจากระด บล างส ระด บส ง ผ บร หารระด บต น Front line Managers ผ บร หารระด บต นเป นผ บร หารระด บต าส ด เป นผ ท ม หน าท ต ดตาม การปฏ บ ต งานขององค การบ อยคร งผ บร หารแบบน อาจเร ยกเป นอย างอ นได อาท ผ ควบค มงาน หร อผ จ ดการฝ ายขาย ผ บร หารระด บต นจะส งการพน กงานท วไปเก ยวก บการด าเน นงานตาม แผนงาน ท ก าหนดมาจากผ บร หารระด บกลาง สร ปก ค อ น าแผนจากผ บร หารระด บกลางส การ ปฏ บ ต บทบาทน ม ความย งยากมากในองค การ เพราะว าผ บร หารระด บต นต องท าการประสานงาน ระหว างกล มผ บร หารก บกล มพน กงานท วไป บทบาทของผ บร หาร Henry Mintzberg ได น าเสนอแนวค ดเก ยวก บบทบาทการบร หารจ ดการของผ บร หารไว ท งหมด 10 บทบาท ด งน 1. บทบาทประม ข (Figurehead Role) ส บจากผ บร หารเป นผ ท ม อ านาจอย างเป น ทางการในฐานะของห วหน าองค การ จ งถ กก าหนดให แสดงหน าท เป นต วแทน หร อส ญล กษณ ของ องค การท ถ กต องตามกฎระเบ ยบหร อล กษณะของส งคม โยภาระหน าท ในบทบาทประม ข ประกอบด วยการลงนามในเอกสาร ประธานการประช มและพ ธ การต าง ๆ การเข าร วมในพ ธ การ ทางศาสนาและต อนร บผ ท มาเย ยมองค การอย างเป นทางการ ซ งก จกรรมต าง ๆ เหล าน เป นงาน ประจ าของผ บร หาร 2. บทบาทผ น า (Leader Role) ผ บร หารเป นผ ท ร บผ ดชอบในการท าให หน วยย อยต าง ๆ ในองค การปฏ บ ต งานตามหน าท (Function) อย างผสมผสาน เพ อให บรรล ว ตถ ประสงค ขององค การ ด งน น ผ บร หารต องแสดงบทบาทในการน าเพ อนร วมงาน ต องแน ใจว าเพ อนร วมงานได ร บการจ งใจ

27 20 และก อให เก ดความพอใจในการปฏ บ ต งาน ก จกรรมการบร หารจ ดการท งหมดน เก ยวข องก บ บทบาทผ น า ซ งประกอบด วยการจ ายเง นค าจ าง การฝ กอบรม การยกย องชมเชย การต าหน ต เต ยน การส งเสร มสน บสน นให ท างานและเจร ญก าวหน า และการให ออกจากงานอย างไรก ตามบทบาท ผ น าครอบคล มก จกรรมการบร หารจ ดการท งหมด รวมท งก จกรรมอ น ๆ ท ม ว ตถ ประสงค เด ยวก นน 3. บทบาทผ ประสานงาน (Liaison Role) บทบาทประสานงานของผ บร หารครอบคล ม ถ งพฤต กรรมท ม จ ดม งหมายในการสร างและจรรโลงเคร อข ายความส มพ นธ ก บบ คคลและกล มต าง ๆ ท อย ภายนอกองค การ ความส มพ นธ เหล าน เป นส งจ าเป นในฐานะท เป นแหล งข อม ลข าวสารและ แหล งสน บสน น การพ ฒนาการต ดต อและความส มพ นธ เป นความร บผ ดชอบของผ บร หารท ต อง เช อมโยงองค การเข าก บสภาพแวดล อมภายนอก ความส มพ นธ ในแนวราบ ( Horizontal Relationships) เป นส งส าค ญส าหร บผ บร หารระด บกลางและระด บต น ห วใจของบทบาทผ ประสาน ค อ การสร างความส มพ นธ ก บบ คคลและองค การใหม หร อเคร อข ายพ นธม ตรใหม เพ มข น ร กษา ส มพ นธภาพและสร างความประท บใจก บเคร อข ายเด ม ซ งท าให ผ บร หารได ร บความน ยมและการ สน บสน น 4. บทบาทผ ร บข าว (Monitor Role) ผ บร หารต องแสวงหาข อม ลข าวสารจากแหล งต าง ๆ อย างต อเน อง ได แก การอ านรายงานและบ นท กต าง ๆ รายงานเข าร วมประช มและข อสร ปและ ข อส งเกตจากการด งานของบ คคลภายนอก เป นต น ข อม ลข าวสารบางเร องมาจาก ผ ใต บ งค บบ ญชาหร อบ คคลภายนอก ข อม ลข าวสารเก อบท งหมดจะถ กว เคราะห เพ อให ทราบถ ง ป ญหาและโอกาส และพ ฒนาความร ความเข าใจต อเหต การณ ภายนอกและกระบวนการภายใน แผนกต าง ๆ ของผ บร หาร เพ อใช ประกอบการต ดส นใจ 5. บทบาทผ กระจายข าว (Disseminator Role) ผ บร หารม โอกาสเข าถ งแหล งข อม ล ข าวสารต างๆ ซ งเพ อนร วมงานไม สามารถกระท าได ผ บร หารเป นผ ร บข อม ลข าวสารจา ก บ คคลภายนอกหร อจาผ ใต บ งค บบ ญชาแล วส งไปย งสมาช กในองค การ ข อม ลข าวสารบางเร องเป น ข อเท จจร งตามหล กธรรมชาต บางเร องเก ยวข องก บการแปลความหมายและการบ รณาการจากผ ท ม อ านาจขององค การ ข อม ลข าวสารท เป นข อเท จจร งบางเร องสามารถส งต นฉบ บไปให ผ ใต บ งค บบ ญชาได ท นท บางเร องผ บร หารต องแปลความหมายและเร ยบเร ยงใหม ข อม ลข าวสารท ม ผลต อแหล งข อม ลหร อผ ให ข าว หร อม ผลต อผ ใต บ งค บบ ญชา หร อต องร บผ ดชอบต อค าถามของ ผ ใต บ งค บบ ญชา ผ บร หารต องแปลงข อม ลข าวสารน นให อย ในร ปของแนวทางการ ท างาน อาท กฎระเบ ยบ เป าหมาย หร อมาตรฐานงานขององค การ เป นต น

28 21 6. บทบาทโฆษก (Spokesman Role) ผ บร หารต องถ ายทอดข อม ลข าวสารไปส บ คคลภายนอกแผนกของตน อาท ข อม ลข าวสารเก ยวก บแผนงาน นโยบาย ก จกรรม และผลการ ด าเน นงานขององค การ เป นต น ผ บร หารระด บกลางและระด บต นต องรายงานต อผ บร หารระด บส ง ข นไป ผ บร หารระด บส งต องรายงานต อร ฐมนตร ว าการกระทรวงหร อร ฐบาลผ บร หารแต ละระด บถ ก คาดหว งให แสดงบทบาทเหม อนก บเป นผ แนะน าช กชวน (Lobbyist) และประชาส มพ นธ แผนกของ ตนไปย งผ บร หารระด บส งและบ คคลภายนอก 7. บทบาทผ ร เร มด าเน นการ (Entrepreneur) ผ บร หารท เป นห วหน าหน วยงานหร อ องค การ หร อห วหน าแผนก ต องเป นผ ร เร มและผ วางแผนควบค มการเปล ยนแปลง เพ อให ม โอกาส ประสบความส าเร จในสถานการณ ท เป นอย ในขณะน น การวางแผนเพ อการเปล ยนแปลงจะเก ดข น ในร ปแบบของการปร บแผน อาท การพ ฒนาระบบงาน การพ ฒนาระบบการประเม นผลการ ปฏ บ ต งาน การจ ดซ อเคร องใหม ๆ หร อการจ ดโครงสร างองค การใหม เป นต น การปร บแผนบางแผน ผ บร หารระด บส งต องให ค าปร กษาโดยตรงแก ผ บร หารระด บกลางและระด บต นและบางแผนอาจ มอบหมายให ผ บร หารระด บรองลงมา หร อผ ร บผ ดชอบแผนงานน นเป นผ ดาเน นการปร บแผน 8. บทบาทผ แก ไขป ญหาป ญหา (Disturbance-Handle Role) ในบทบาทผ แก ไขป ญหา น ผ บร หารจะเก ยวข องก บเหต การณ ฉ กเฉ นท เก ดข นอย างท นท ท นใด ซ งไม สามารถละเลยได ผ บร หารต องร บร ถ งความร บผ ดปกต หร อความแปรเปล ยนท เก ดข นจากป ญหาต าง ๆ และต องม ความต งใจในการแก ป ญหาให ประสบความส าเร จ ป ญหาหร อเหต การณ ฉ กเฉ นเป นส งท เก ดข นโดย ไม ได คาดค ดมาก อน อาท ความข ดแย งระหว างผ ใต บ งค บบ ญชา การส ญเส ยผ ใต บ งค บบ ญชาท เป นคนส าค ญ ไฟไหม หร ออ บ ต เหต หม การประท วงน าท วมและอ น ๆ ผ บร หารต องเป นแบบอย างใน การแสดงบทบาทผ แก ไขป ญหาต าง ๆ เหล าน ก อนบ คคลอ นในองค การ 9. บทบาทผ จ ดสรรทร พยากร (Resource Allocator Role) ผ บร หารม อ านาจในการ จ ดสรรทร พยากรขององค การ ได แก เวลา งบประมาณ บ คลากร ว สด อ ปกรณ เคร องม อ เคร องใช ส งอ านวยความสะดวก และบร การต าง ๆ บทบาทในการจ ดสรรทร พยากรท ส าค ญประกอบด วย 3 ล กษณะ ค อ การวางแผนการใช เวลา การวางแผนการปฏ บ ต งานและการให อ านาจการต ดส นใจ ใน การวางแผนการใช เวลาผ บร หารต องส อสารให บ คคลอ นทราบว าอะไรส าค ญ อะไรไม ส าค ญ และใน แต ละช วงเวลาควรจะท าอะไร ในการวางแผนการปฏ บ ต งานผ บร หารต องควบค มและจ ดท าตาราง การใช เวลาของบ คคลอ น ๆ ในทางปฏ บ ต ผ บร หารจะต ดส นใจว าจะท าอะไร โดยใคร และอย ภายใต เง อนไขอะไร เพ อให แน ใจว าเร องน นเป นประเด นป ญหาท ม ความส าค ญในล าด บส ง ในการใช อ านาจการต ดส นใจ ถ งแม ว าผ บร หารจะมอบอ านาจการต ดส นใจให ก บผ ใต บ งค บบ ญชาแล ว แต จะ

29 22 ย งคงควบค มการต ดส นใจท ส าค ญไว เพ อให แน ใจว าเวลาและพล งงาน (Energy) ถ กใช ไปในเร องท ส าค ญอย างเหมาะสม 10. บทบาทผ เจรจาต อรอง (Negotiator Role) บทบาทของผ บร หารในระหว างการ เจรจาต อรองเป นไปได ท จะม ท งบทบาทผ จ ดสรรทร พยากร บทบาทโฆษก และ บทบาทประม ข ซ ง รวมก นเป นบทบาทผ เจรจาต อรอง ผ บร หารระด บส งควรม ส วนร วมในการเจรจาต อรองท ส าค ญต าง ๆ ได แก การเจรจาต อรองก บร ฐมนตร ว าการกระทรวง การเจรจาต อรองก บสภาพ ฒนาเศรษฐก จ และส งคม หร อท ปร กษาซ งเป นบ คคลส าค ญ และการเจรจาต อรองอ น ๆ ท ไม ใช งานประจ า อาท การเข าถ อกรรมส ทธ ธ รก จอ น ๆ การใช ประโยชน จากการก ย มเง นจ านวนมาก เป นต น ผ บร หาร ระด บกลางและระด บต น จะต องแสดงบทบาทน ด วย แต จะเป นการเจรจาต อรองท เก ดข นในระหว าง แผนกต าง ๆ ในองค การ และส วนมากจะเป นการเจรจาต อรองท ไม เป นทางการ จากบทบาทการบร หารจ ดการของผ บร หารท ง 10 บทบาท สามารถจ ดกล มได เป น 3 ประเภท ค อ 1. บทบาทในการต ดต อระหว างบ คคล (Interpersonal Roles) ประกอบด วย 3 บทบาทค อ บทบาทประม ข บทบาทผ น า และบทบาทผ ประสาน 2. บทบาทในด านสารสนเทศ (Informational Roles) ประกอบด วย 3 บทบาท ค อ บทบาทผ ร บข าว บทบาทผ กระจายข าว และบทบาทโฆษก 3. บทบาทในการต ดส นใจ (Decisional Roles) ประกอบด วย 4 บทบาท ค อ บทบาทผ ร เร มด าเน นการ บทบาทผ แก ไขป ญหา บทบาทผ จ ดสรรทร พยากร และบทบาทผ เจรจา ต อรอง บทบำทในกำรต ดต อ ระหว ำงบ คคล เป นบทบำทของผ บร หำร ในกำรต ดต อส มพ นธ ก บ บ คคลอ น ๆ *บทบำทประม ข *บทบำทผ นำ *บทบำทผ ประสำนงำน บทบาทในด านสารสนเทศ เป นบทบาทของผ บร หารใน การแลกเปล ยนและ ประมวลข อม ลสารสนเทศ *บทบาทผ ร บข าว *บทบาทผ กระจายข าว *บทบาทโฆษก ภาพท 1.4 บทบาทของผ บร หาร บทบาทในการต ดส นใจ เป นบทบาทของผ บร หารใน การใช ข อม ลสารสนเทศใน การต ดส นใจ *บทบาทผ ร เร มดาเน นการ *บทบาทผ แก ไขป ญหา *บทบาทผ จ ดสรรทร พยากร *บทบาทผ เจรจาต อรอง

30 23 ท กษะของผ บร หาร ท กษะ(Skill) เป นความสามารถในการน าความร ไปใช ในการท างานให ประสบผลส าเร จ ความต องการ งานส าค ญประการหน งของผ บร หาร ค อ ต องช วยเหล อบ คคลอ นให สามารถท างาน ได ประสบความส าเร จ Robert L. Katz แห งมหาว ทยาล ยฮาร วาร ด ได จ าแนกท กษะท ส าค ญของ ผ บร หารออกเป น 3 ด าน ค อ ท กษะด านเทคน ค (Technical Skill) ท กษะด านมน ษย (Human Skill) และท กษะด านความค ด (Conceptual Skill) โดยท กษะแต ละด านจะเป นส งท จ าเป นส าหร บ ผ บร หารแต ละระด บแตกต างก นออกไป ด งภาพ 1.6 ภาพท 1.5 ท กษะการบร หารท ส าค ญ ท กษะด านเทคน ค ท กษะด านเทคน ค (Technical Skill) เป นความสามารถในการใช ความช านาญและความ เช ยวชาญในการปฏ บ ต งานตามภาระหน าท ท กษะด านเทคน คน จะได มาจากการเร ยนร จาก สถานศ กษา และการพ ฒนาจากการฝ กอบรมและประสบการณ จากการท างาน ท กษะด านเทคน ค ในองค การเคร อข ายสม ยใหม จ าเป นอย างย งท จะต องใช คอมพ วเตอร และเทคโนโลย สารสนเทศ ภาพ 1.6 แสดงให เห นว าท กษะด านเทคน คม ความส าค ญมากต อผ บร หารระด บต น ค าถามท ใช บ อย มากในการส มภาษณ บ คคลเข าท างานและต องเตร ยมค าตอบไว ให ด ค อ ท านสามารถท าอะไรใน ตาแหน งน ได บ าง

31 24 ท กษะด านมน ษย ท กษะด านมน ษย (Human Skill) เป นความสมารถในการท างานร วมก บผ อ นได เป นอย างด ผ บร หารท ม ท กษะด านมน ษย จะม ความเข าใจตนเอง (Self- Awareness) ในระด บส ง เข าใจ ความร ส กของผ อ น และม ความฉลาดทางอารมณ (Emotional Intelligence) โดยท ความฉลาดทาง อารมณ เป นความสามารถในการจ ดการก บอารมณ ของตนเอง และม ส มพ นธภาพท ด ก บคนอ น ภาพ 1.6 แสดงให เห นว าท กษะด านมน ษย เป นส งจ าเป นส าหร บผ บร หารท กระด บ เช นเด ยวก น ค าถามท ม กถ กใช ในการส มภาษณ บ คคลเก ยวก บท กษะระหว างบ คคล (Interpersonal Skill) ค อ ท านจะท างานร วมก บบ คคลอ นเป นอย างด ได อย างไร ท กษะด านความค ด ท กษะด านความค ด (Conceptual Skill) เป นความสามารถในการค ดเช งว เคราะห และค ด แก ไขป ญหาท ย งยากซ บซ อน ผ บร หารระด บส งเป นผ ร บผ ดชอบองค การและจะประสบก บป ญหาท ย งยากซ บซ อนมากและม ผลกระทบในระยะยาว ภาพ 1.6 แสดงให เห นว า ท กษะด านความค ดเป น ส งท จ าเป นส าหร บผ บร หารระด บส ง

32 บทท 2 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หารการศ กษา การบร หาร (Administration) หมายถ ง ก จกรรมต าง ๆ ท บ คคลต งแต สองคนข นไปร วมม อ ก นดาเน นการ เพ อให บรรล ว ตถ ประสงค อย างหน งอย างใด หร อหลายอย างท บ คคลร วมก นก าหนด โดยใช กระบวนการอย างม ระเบ ยบและใช ทร พยากรให เก ดประโยชน อย างค มค า โดยหน าท หล ก ของผ บร หารก ค อ การประสานงานให บ คคลต าง ๆ ปฏ บ ต ไปด วยด และบาร งร กษาหน วยงานให ดารงอย อย างม นคงและม ความเจร ญก าวหน าย ง ๆ ข นไป ความหมายของการบร หารการศ กษา การบร หารการศ กษา (Educational Administration) หมายถ ง กระบวนการท เก ยวก บการ วางแผน กาจ ดองค การ การน า และการควบค มการใช ทร พยากรในการจ ดกระบวนการเร ยนร เพ อให บ คคลและส งคมม ความเจร ญงอกงามโดยการถ ายทอดความร การฝ ก การอบรม การ ส บสวนทางว ฒนธรรม การสร างสรรค จรรโลงความก าวหน าทางว ชาการ การสร างองค ความร อ น เก ดจากการจ ดสภาพแวดล อม ส งคม การเร ยนร และป จจ ยเก อหน นให บ คคลเร ยนร อย างต อเน อง ตลอดช ว ตหร อหมายถ ง กระบวนการท างานด วยบ คคลและทร พยากรในการจ ดกระบวนการเร ยนร เพ อให ผ เร ยนและส งคมม ความเจร ญงอกงามโดยการถ ายทอดความร การฝ ก การอบรม การ ส บสวน ทางว ฒนธรรม การสร างสรรค จรรโลงความก าวหน าทางว ชาการ การสร างองค ความร อ น เก ดจากการจ ดการส งแวดล อม ส งคม การเร ยนร และป จจ ยเก อหน นให บ คคลเร ยนร อย างต อเน อง ตลอดช ว ต ว ว ฒนาการของทฤษฎ การบร หารการศ กษา ว ว ฒนาการของทฤษฎ การบร หารการศ กษา สามารถจ ดแบ งเป น 4 แนวทฤษฎ ค อ ทฤษฎ การบร หารการศ กษาเช งว ทยาศาสตร ทฤษฎ การบร หารการศ กษาเช งมน ษยส มพ นธ ทฤษฎ การ บร หารการศ กษาเช งพฤต กรรมศาสตร และทฤษฎ การบร หารการศ กษาต งแต ป ค.ศ.1975 เป นต น มา โดยว ว ฒนาการของแต ละแนวทฤษฎ สามารถสร ปได ด งน

33 26 ทฤษฎ การบร หารการศ กษาเช งว ทยาศาสตร อาจกล าวได ว า ในช วงต นศตวรรษท 20 ค อต งแต ป ค.ศ.1900 เป นต นมา การบร หาร การศ กษาได ว ว ฒน ค ขนานก บการบร หารท วไป และได ร บอ ทธ พลจากแนวค ดการบร หารเช ง ว ทยาศาสตร ในย ดน ส งคมเร มว เคราะห ว จารณ ความล าหล ง และความส ญเปล าทางการศ กษาอ น ส งผลให น กศ กษาสนใจและศ กษาสนใจและศ กษาค นคว าทางด านการบร หารศ กษาและการปฏ บ ต มากข นโดยม การพ จารณาพฤต กรรมองค การด วยการว เคราะห งาน (Job Analysis) โดยจ าแนก งานท ผ บร หารปฏ บ ต และแนวทางท ท าให การปฏ บ ต งานแต ละอย างอย างม ประส ทธ ภาพย งข น ล กษณะด งกล าวแสดงให เห นถ งอ ทธ พลของแนวค ดของทฤษฎ การบร หารเช งว ทยาศาสตร อย าง ช ดเจน อ นท จร งการค นคว าทางการศ กษาเร มมาต งแต ปลายศตวรรษท 19 เม อ James McKeen Cattellได ศ กษาเก ยวก บธรรมชาต ของการเร ยนร และช วงศตวรรษท 20 ได ม การเคล อนไหวท ต องการท าให การศ กษาเป นศาสตร ว าด วยการศ กษา (Science of Education) น กการศ กษาคน ส าค ญของย คน ค อ Edward Thorndike ซ งศ กษาว าข อม ลเก ยวก บธรรมชาต ของมน ษย จะได ร บ ประโยชน ต อการศ กษาเช งปร มาณ เพ อน าไปว เคราะห เปร ยบเท ยบการจ ดการศ กษาในส วนรวม ต อไป ในป ค.ศ.1902 Thorndike ได จ ดสอนว ชาว ธ การทางจ ตว ทยาและสถ ต การศ กษาซ งได เป น เหต ท ย งใหญ ของโลก เพราะเป นว ชาแรกท สอนศ กษาศาสตร ด วยว ธ การเช งปร ชญา เขาได ค ด เคร องม อและว ธ การค นคว าท ม ผลในการวางร ปแบบการศ กษาค นคว าและการว จ ยในท กแขนงของ สาชาว ชาศ กษาศาสตร ต งแต น นมา ช วงต นศตวรรษท 20 ได ม การน าแนวค ดเก ยวก บการทอดสอบทางป ญญาและ ความสามารถของสมองมาใช ทอสอบน กเร ยน/น กศ กษา ต งแต ระด บปฐมศ กษาถ งมหาว ทยาล ย เม อเก ดการเคล อนไหวทางทฤษฏ การบร กหารเช งว ทยาศาสตร ในช วงน จะได ม การน าเอาแนวค ด เร องประส ทธ ภาพการสอนมาใช ในการจ ดการศ กษา โดยม จ ดเน นท ม การน าเอาว ธ การทางสถ ต มา รวบรวมและว เคราะห ข อม ลเก ยวก นผ เร ยนและเปร ยบเท ยบก บผลผล ตทางการศ กษาของโรงเร ยน ว ธ การศ กษาด งกล าวได กลายเป นเคร องม อส าค ญทางการบร หารการศ กษา ประกอบก บในช วงก อนป ค.ศ ทฤษฏ การบร หารเช งว ทยาศาสตร ของ Taylor ได ร บ การยอมร บอย างกว างขวาง ท าให ส งคมน าแนวค ดน นมาว พากษ ว จารณ ถ งความด อยประส ทธ ภาพ ของการบร หารการศ กษานานาประการ ท งในด านต วคร และหล กส ตร ซ งไม ค มก บค าใช จ ายในการ ลงท น อ ทธ พลและแรงบ บจากส งคมส งผลในน กศ กษาต องน าแนวค ดทางการบร หารเช ง ว ทยาศาสตร ท ใช ก บอย ในธ รก จอ ตสาหกรรมมาใช เป นแนวทางการบร หารการศ กษา

34 27 ในช วงป ค.ศ Raymond Callahan ท าการศ กษาว เคราะห โรงเร ยน โดยศ กษา ถ งอ ทธ พลของส งแวดล อมทางส งคมท ม ต อการบร หารการศ กษา Callahan เป นว าผ น าทางการ ศ กษาม ได ตระหน กว าต วเองเป นผ ด แลค มครองหล กการการศ กษาและการเร ยนร อ กต อไป ท งย งไม ตระหน กอ กว าจ ดม งหมายของการเร ยนร น นไม อาจว ดด วยว ธ การง ายๆ และแคบๆเหม อนก บด าน ธ รก จอ ตสาหกรรม ด งน น แนวค ดการบร หารเช งว ทยาศาสตร ด งกล าวท าให ผ น าการศ กษา กลายเป นน กบ ญช ท ค ดถ งก าไรขาดท นมากกว าการเป นน กการศ กษาท ย ดถ อจ ดม งหมายของการ เร ยนร เป นประการส าค ญ ท งย งม ได ค าน งถ งผลกระทบต อค ณค าทางการศ กษาและค ณค าของ ประชาธ ปไตยเลย เพราะการบร หารเช งว ทยาศาสตร ท าให คนม ค ณค าน อยลง ท าให คร และน กเร ยน ต องกระท าและปฏ บ ต ในส งท ม ร ปแบบตายต วละท าซ าๆจนเป นก จว ตรประจ าว น ในด านภาวะผ น าการบร หารเช งว ทยาศาสตร จะส งผลให ผ น าม พฤต กรรมการบร หาร แบบอ ตน ยม ท าให ผ อย ใต บ งค บบ ญชาต องอย ใต การควบค มด แลของผ ใต บ งค บบ ญชาอย างเข ม งวด ด งน น การบร หารเช งว ทยาศาสตร จ งม อย ในช วงส นๆ ค อ ระหว าง ค.ศ และต อมา ได ม การพ ฒนาทฤษฎ การบร หารเช งมน ษยส มพ นธ และทฤษฎ การบร หาร เช งพฤตกรรมศาสตร อย างไรก ตาม อ ทธ พลของแนวค ดการบร หารเช งว ทยาศาสตร ก ม ได หมดไปพร อมก บการเก ดข นของ ทฤษฎ การบร หารอ นๆ ในทางปฏ บ ต ย งม การน าแนวค ดของทฤษฎ การบร หารเช งว ทยาศาสตร มา ผสมผสานก บแนวค ดของทฤษฎ อ นเพ อใช เป นแนวทางการศ กษาด านการบร หารการศ กษาอย ตลอดเวลา ทฤษฎ การบร การศ กษาเช งมน ษยส มพ นธ ในป ค. ศ ผลกระทบของการทดลองท โรงงานฮอว ธอร น(The Hawlthorne Studies) ส งผลกระทบต อโรงเร ยน เป นเหต ให เก ดกระแสการเร ยกร องการบร หารแบบประชาธ ปไตยข น ย คน ม คากล าวว าเป นย คประชาธ ปไตย การบร หารแบบประชาธ ปไตย การน เทศแบบประชาธ ปไตย การ ต ดส นใจแบบประชาธ ปไตย และการสอนแบบประชาธ ปไตย หล กการเก ยวก บประชาธ ปไตยท ท อย อย างมากมายน น โดยท วไปได มาจากการส งเกตผ บร หารท ประสบผลส าเร จหร อจากอ ดมการณ ประชาธ ปไตยของอาจารย มหาว ทยาล ยในช วงทศวรรษ 1940 และต นทศวรรษ 1950 น กค ดทางการศ กษาท ส าค ญท ส ดของย คน John Dewey ได เสนอแนวค ดเร อง ประชาธ ปไตยก บการศ กษา ซ งม ได ให ความส าค ญของการน าแนวค ดการบร หารเช งว ทยาศาสตร มา ใช ก บการบร หารการศ กษา เพราะเห นว าจะท าให การศ กษาเป นเคร องม อท ย ดเกาะอย ก บระบบ อ ตสาหกรรมท ม อย ในส งคม แทนท จะเป นเคร องม อเปล ยนแปลงส งคม ตามแนวค ดของ Dewey เห นว าการให คร ม ส วนรวมในการบร หารมากข น จะม ผลเปล ยนแปลงโครงสร างการบร หารโรงเร ยน

35 28 และค ณภาพการศ กษา รวมท งส มพ นธภาพระหว างคร ก บผ บร หาร โดยผ บร หารจะม พฤต กรรมท เน นการใช สต ป ญญา กระต น และอ านวยการด วยการให และการร บ ( give and take) มากกว าการ ใช อ านาจตามตาแหน งหน าท นอกจากน น Dewey และคณะ ได ให ความค ดเห นว า โรงเร ยนควรเผช ญความจร งอย าง ตรงไปตรงมา และเน นความส าค ญของการบร หารโดยม ส วนร วมของคร มากข น ซ งแนวค ดด งกล าว ได ร บการสน บสน นโดยเหต ผลท ว าคร ภายใต การปกครองของผ บร หารท ม อ ตตาธ ปไตย และการท โรงเร ยนเพ มล กษณะเฉพาะและความเช ยวชาญพ เศษมากข นตลอดจนการท โรงเร ยนม ขนาดใหญ ข นเก นกว าผ บร หารจะจ ดการด วยต วเองตามล าพ งได ในช วงสงครามโลกคร งท 2 การขยายต วของส งคมเม องท าให ช วงว างระหว างโรงเร ยนก บ ส งคมแคบลง โรงเร ยนกลายเป นระบบย อยของช มชนเมองท ตอบสนองความต องการของชนช น กลางท เพ มมากข น รวมท งเก ดแนวโน มการกระจายอ านาจการบร หาร และการท าให โรงเร ยนเป น องค การท ม อ สระในการบร หารและการต ดส นใจ การต งสมาคมคร -ผ ปกครอง ม ผลท าให ช มชนเข า ไปเก ยวข องก บการศ กษามากข น และแสดงให เห นความสนใจของส งคมท ม ต อการศ กษาด วย ล กษณะด งกล าวน ท าให ผ บร หารโรงเร ยนต องม ค ณสมบ ต ส าค ญ ค อการม ความส มพ นธ อ นด การ ช มชน รวมท งความสามารถท จะท างานร วมก บคร และบ คคลในส งคม น นค อผ บร หารต องพ ฒนา ท กษะทางมน ษยส มพ นธ และม การน าแนวค ดการบร หารเช งมน ษยส มพ นธ มาใช ให การจ ด การศ กษา ในป ค.ศ Wilbur Yaurhและ Daniel Griffiths ได ศ กษาเร องการปร บปร งมน ษย ส มพ นธ ในการบร หารโรงเร ยน โดยน าเอาว ธ การศ กษาท ผสมผสานแนวค ดการบร หารเช ง ประชาธ ปไตยก บมน ษย ส มพ นธ เข าด วยก น ซ งผลว จ ยก ได เช นเด ยวก บการว จ ยท โรงงานฮอว ธอร น ค อ การรวมกล มทางส งคมของคร ในโรงเร ยนเก ดข นเองตามธรรมชาต ใน ค.ศ Ralph Tylor ซ งเป นน กว ชาการได ให ความเห นว า การว จ ยการบร หาร โรงเร ยนในอนาคตควรจะใช ว ธ การแบบเด ยวก บท ศ กษาท โรงเร ยนฮอว ธอร น เน องจากการม ส วน ร วมของคร ในการบร หาร อาท การต ดส นใจ การจ ดสรรงบประมาณ การพ ฒนาหล กส ตร การ ก าหนดนโยบาย ละงานธ รการ ม ผลท าให อ านาจหน าท ของผ บร หารและของคร ไม แตกต างก นมาก น ก แต ผ บร หารย งคงม ฐานะเป นต วแทนของโรงเร ยน ซ งปฏ บ ต หน าท ในฐานะผ แปลความหร อ ประสานงานก จกรรมของโรงเร ยน ใน ค.ศ.1956 Griffiths ได เข ยนหน งส อช อ มน ษยส มพ นธ ในการบร หารการศ กษา (Human Relations in Educational Administration) โดยส งเคราะห แนวค ดทางการศ กษาและส งคมศาสตร

36 29 เก ยวก บการบร หารการศ กษาในรอบ 25 ป สร ปได ว า ผ บร หารการศ กษาต องการการพ ฒนา เก ยวก บความส มพ นธ ของตนเองก บคนอ นในส งคมท ตนด ารงอย ท กษะเหล าน ผสมผสานอย ใน พฤต กรรมผ บร หาร ซ งอาจพ ฒนาละปร บปร งโดยการปฏ บ ต อย างสม าเสมอในท ศนะของ Griffiths เขาม ความเช อว า ขว ญก าล งใจของบ คลากรในโรงเร ยนเป นผลส อเน องมาจากร ปแบบพฤต กรรม ของผ บร หารโรงเร ยนและบทบาทของผ บร หาร ค อ การช วยเหล อสน บสน นการปฏ บ ต งานของ บ คลากร ได แก การเป นท งผ ร เร มผ สน บสน น ผ ประสานงาน ผ ให ค าแนะน า การกระท าของคนอ น รวมท งการยอมร บสต ป ญญาของกล ม ทฤษฏ การบร หารการศ กษาเช งพฤต กรรมศาสตร ทฤษฏ การบร หารการศ กษาเช งพฤต กรรมศาสตร ท น าสนใจและถ กน ามาเสนอในท น ม 3 แนวค ด ค อ การบร หารการศ กษาเช งระบบราชการ ความเป นว ชาช พช นส งทางการศ กษาและการ จ ดระบบบร หารการศ กษาเป นระบบเป ด การบร หารการศ กษาเช งระบบราชการ น กทฤษฏ การศ กษาในความส าค ญต อการบร หารเช งพฤต กรรมมาต งแต ป ค.ศ ทฤษฏ ท ได ร บความยอมร บมาก ค อ การบร หารองค การขนาดใหญ หร อท เร ยกก นโดยท วไปว า การ บร หารงานแบบระบบราชการ (Bureaucratic System) ตามแนวค ดของ Max Weber การน าทฤษฏ ระบบราชการมาใช ก บการบร หารการศ กษาน น ถ กต งค าถามถ งความเป นไปได และ ร ปแบบท ควรจะเป นในหลายประการ ได แก 1. โรงเร ยนจะสามารถน าแนวค ดของการบร หารเช งระบบราชการมาใช ได มากน อย เพ ยงใดและในขอบเขตแค ไหน 2. ค ณล กษณะท จะน ามาใช อธ บายการบร หารเช งระบบราชการในส วนท เป นการศ กษาค อ อะไรจะสามารถว ดและประเม นผลได มากน อยเพ ยงใด 3. ผลท ได จากการจ ดสถาบ นการศ กษาตามแนวการบร หารเช งระบบราชการจะเป น อย างไร ในการน ได ม ค าอธ บายถ งล กษณะของโรงเร ยนในฐานะขององค การบร หารเช งระบบ ราชการไว ว า การจ ดโรงเร ยนเป นผลเน องมาจากอ ทธ พลของความต องการการด าเน นงานเฉพาะ อย างตามขอบเขตของอ านาจหน าท ท ม การก าหนดไว ค อนข างเฉพาะเจาะจง โรงเร ยนม การควบค ม พฤต กรรมของสมาช ก ม การก าหนดมาตรฐานเพ อเป นหล กประก นของการท างานให เป นระบบ เด ยวก น เป นระบบบร หารท เน นการใช เหต ผลมากกว าการปฏ บ ต ตามระเบ ยบประเพณ ด งเด ม ท งม

37 30 ระบบการจ างงานตามความสามารถทางว ชาการและว ชาช พการเล อนข น เล อนต าแหน งเป นไป ตามอาว โสและผลงาน ม การก าหนดช วงอาย การท างาน และผลตอบแทนเม อเกษ ยณอาย อย างไรก ตาม โรงเร ยนก แตกต างการบร หารเช งระบบราชการของหน วยงานอ นหลาย ประการ อาท ม แนวปฏ บ ต ในการบร หารแตกต างไปตามโรงเร ยนและขนากของโรงเร ยนเป นระบบ ราชการท ม การประสานงานของหน วยงานย อยอย างหลวมๆ และไม เคร งคร ดก บกฎระเบ ยบท ตายต ว บ คลากรคร แตกต างจากบ คลากรของระบบราชการอ นในแง ท ม อ สระในการพ จารณาต ดส น เก ยวก บน กเร ยนละส งท ตนจะสอน นอกจากน น ความส มพ นธ ระหว างคร ก บน กเร ยนก ม ความสน ท แนบแน นประด จเคร อญาต ไม ใช ล กษณะของผ ให บร การก บผ ใช บร การของหน วยงานระบบราชการ อ นๆ กล าวโดยสร ป ล กษณะของการบร การเช งระบบราชการของโรงเร ยน ค อ การแบ งงานก น ท า การก าหนดบทบาทของบ คลากรไว อย างช ดเจน ม ล าด บข นของตาแหน งหน าท และม การท างาน เป นก จว ตรตามกฎและว ธ การและการจ ดระบบบร หารอย างหลวมๆ ไม เคร งคร ดตายต วเหม อน ระบบราชการอ น ๆ ความเป นว ชาช พช นส งทางการศ กษา ขณะท เก ดแนวค ดด านการบร หารเช งระบบราชการ ก เก ดแนวค ดเก ยวก บว ชาช พช นส ง ซ ง เป นแหล งอ านาจหน าท (Authority) ใหม อ กแหล งหน ง ในส งคมว ชาช พช นส งป ญหาเช งบร หารท เก ดข นม กเป นเร องความข ดแย งระหว างหล กการทางว ชาช พก บหล กการจ ดองค การ ในการบร หาร การศ กษาความข ดแย งล กษณะด งกล าวม กเป นเร องของการควบค มงานโดยเฉพาะตามหล กการ ท ว าคร ม อ สระในการเล อกใช ตารา ว ธ การสอน และก าหนดหล กส ตร ซ งย งม ได ม การศ กษาให ล กซ ง ลงไปว าข อข ดแย งด งกล าวส งผลกระทบต อการบร หารองค การและต วน กเร ยนมากน อยเพ ยงใด ในป ค.ศ James Anderson ได ระบ ถ งส งท ว ดความเป นอ สระของการบร หารเช ง ระบบราชการ โดยพ จารณาจากกฎ อ านาจหน าท ข อข ดแย งละจ ดม งหมายท ก าหนดไว นอกจากน ย งระบ ว า ระด บการเป นระบบราชการจะข นอย ก บขนาดของหน วยงานต างๆ ในโรงเร ยน และ จ านวนบ คลากร ต อมาในป ค.ศ Keith Punch ได ให ความเห นว า ระด บของการเป นระบบราชการ ข นอย ก บพฤต กรรมของผ บร หารโรงเร ยน นอกจากน ย งม การพบว า ความพ งพอใจในการท างาน ของคร จะม ปฏ ส มพ นธ เช งลบก บความเป นระบบราชการของโรงเร ยน กล าวโดยสร ปว า ความ ข ดแย งท เก ดข นในหม คร ของโรงเร ยนม กจะเก ดข นจากสาเหต 2 ประการ ค อ ความตระหน กใน

38 31 ค ณค าและความส าค ญของการเป นว ชาช พช นส งในการสอน ก บการท องค การม การจ ดระบบ บร หารท ต งต วเข มงวดเก นไป การจ ดระบบบร หารการศ กษาเป นระบบเป ด ช วงหล งสงครามโลกคร งท 2 กระแสการเร ยกร องของคนงานเก ยวก บการจ ดสว สด การม มากข นซ งส งผลกระทบต อว ชาช พคร ม การรวมต วของคร จ ดต งในองค เป นร ปแบบต างๆ เพ อการ ต อรองก บผ บร หาร ท งระด บโรงเร ยนและระด บร ฐ ม การจ ดต งสมาคมคร -ผ ปกครองและองค การ อ นๆ เพ อให ช มชนและผ ปกครองน กเร ยนได ม ส วนร วมในการจ ดการศ กษา ล กษณะด งกล าวแสดง ให เห นถ งอ ทธ พลของสภาวะแวดล อมทางการเม องและส งคมท ม ต อการบร หารการศ กษาและเป น ส งส าค ญท ผ บร หารการศ กษาจะต องเก ยวข อง นอกจากน การท สถาบ นการศ กษาต องอาศ ย งบประมาณสน บสน นจากร ฐในการจ ดการศ กษาเพ มมากข น ก ส งผลให สถาบ นการศ กษาตกอย ภายใต การควบค มของร ฐมากย งข น ด งจะเห นได จากการจ ดให ม หน วยงานทางการศ กษาและ หน วยงานท ให ค าปร กษาเก ยวก บการจ ดการศ กษาข นในหน วยงานของร ฐท งในระด บท องถ นและ ระด บชาต นอกจากกล มอ ทธ พลต างๆ ด งกล าวแล ว ก ย งย งม กล มผลประโยชน ต างๆ อ นได แก สมาคม ทางว ชาช พคร สมาคมผ บร หาร คณะกรรมการของโรงเร ยน ก ม อ ทธ พลต อการจ ดการศ กษา เพราะ ได เสนอข อเร ยกร องท ม ผลประทบต อการจ ดการศ กษาหลายประการ ได แก การปร บระบบการ บร หารโรงเร ยนให เป นระบบเป ด การลดความศ นย เปล าในการจ ดการศ กษา การสร างเสร มเด กให ม ความค ดร เร มสร างสรรค เป นต น น บว นกล มผลประโยชน ด งกล าวจะม มากข น และม อ ทธ พลต อการ จ ดการศ กษามากย งข น กล มผลประโยชน ม ต งแต ระด บท องถ นไปจนถ งระด บชาต ข อเร ยกร องของ กล มผลประโยชน ระด บท องถ น บางคร งหากไม ได ร บการตอบสนองหร อปฏ บ ต ต อข อเร ยกร องน น อย างเป นท น าพอใจ ก อาจขยายผลเป นข อเร ยกร องระด บชาต ได การเก ดข นของกล มอ ทธ พลและกล มผลประโยชน ต างๆ ม ผลกระทบต อการปร บเปล ยน ว ชาช พการบร หาร ค อ แทนท ผ บร หารจะให ความสนใจเฉพาะท บร หารภายใต โรงเร ยนอย างเด ยวก ต องให ความสนใจและด าเน นความพยายามท จะต อรองหร อต ดต อก บกล มอ ทธ พลและกล ม ผลประโยชน ท แวดล อมโรงเร ยนด วย นอกจากน ย งปร บเปล ยนระบบการบร หารโรงเร ยนให เป น ระบบเป ดมากย งข น Talcott Parson น กส งคมว ทยาชาวอเมร ก น ได เสนอทฤษฏ การบร หารท สนองความ ต องการให โรงเร ยนเป นระบบเป ดท เน นปฏ ส มพ นธ ระหว างองค การก บสภาวะแวดล อม โดยเขาได แบ งก จกรรมหร องานในองค การออกเป น 3 ระด บ ค อ

39 32 - ระด บเทคน ค ซ งทางการศ กษาก ค อ การสอนของคร - ระด บบร หาร ค อ การประสานส มพ นธ ของผ บร หารก บก จกรรมต างๆ ในโรงเร ยนก บ สภาพแวดล อมภายนอก - ระด บสถาบ นหร อระด บช มชน ค อ การบร หารงานต องเป นไปตามโครงสร างของ องค การและอย ในกรอบของการควบค มของช มชนหร อส งคมท อย ล อมรอบภายนอก โดยก จกรรมท ง 3 ระด บ จะต องเป นไปอย างส มพ นธ ก น กล าวค อ ก จกรรมระด บเทคน ค อย ภายใต การควบค มด แลของก จกรรมระด บบร หาร และก จกรรมระด บบร หารอย ภายใต การด แล ควบค มของก จกรรมระด บสถาบ นหร อระด บช มชน ในท ศนะของ Parsons เห นว า ไม ม องค การใดท อย ได ด วยตนเองโดยไม พ งพา หร อม ความส มพ นธ ก บองค การอ น โดยเฉพาะอย างย งความส มพ นธ ระด บบร หารก บระด บสถาบ นซ งมา มาตรการท ระด บสถาบ นควบค มระด บบร หารผ านทางบรรท ดฐานของส งคม (Social Norms) และ การจ ดต งหน วยงานท ด แลควบค มหร อเช อมช องว าง อาท การจ ดต งหน วยว จ ย หน วยวางแผน หน วยพ จารณาจ ดงบประมาณในหน วยงานกลางทางการศ กษา เพ อด แลควบค มการบร หารงาน ของสถาบ นการศ กษา ซ งความส มพ นธ ด งกล าวม ใช เป นไปในล กษณะของการด แลควบค มเท าน น ย งเป นไปในล กษณะท องค การระด บบร หารของความสน บสน นจากองค การระด บสถาบ นในเร อง ต างๆ อาท การขอการสน บสน นทางด านการเง น การตรากฎหมาย และการจ ดหาบ คลากร ทฤษฏ การบร หารการศ กษาต งแต ป ค.ศ.1975 เป นต นมา ต งแต ป ค.ศ.1975 ได ม แนวค ดทางการศ กษาเก ดข นมากมายและหลากหลาย แนวค ดท ส าค ญและน าเสนอในท น ค อ แนวค ดด านการบร หารการศ กษาด วยการศ กษาว ฒนธรรมแนวค ด ทฤษฏ การบร หารเช งปฏ บ ต และแนวค ดการศ กษานโยบาย แนวค ดด านบร หารการศ กษาด วยการศ กษาว ฒนธรรม แนวค ดน เน นการศ กษาทางว ฒนธรรมและอ ปมาอ ปไมย (Culture and Metaphor) ใน องค การโดยอาศ ยพ นฐานของการศ กษาด านส งคมว ทยา (Sociology) แนวค ดน กล าวโดยสร ป ค อ เร องราวท เก ดข นในองค การปรากฏออกมาในร ปของภาษาท ใช พรรณนาความเป นจร งตามความค ด ของคน และความค ดของคนเก ยวก บความเป นจร งก เป นผลเน องมาจากความเช อท เขาม อย ด งน น ทฤษฏ องค การท เหมาะสมจ งต องเป นทฤษฏ ท เก ยวก บธรรมชาต ของเร องราวต างๆ ท ช น าช ว ตของ

40 33 องค การและโรงเร ยน พร อมสอดคล องก บค ณล กษณะของบ คคลต างๆท อย ในองค การและองค การ ท เก ยวข องด วย นองจากน น แง ค ดส าค ญขององค การ ค อ แง ค ดทางว ฒนธรรม ซ งสามารถศ กษาได จาก อ ปมาอ ปไมย ประเพณ และการต ดต อท ปรากฏท อย ในองค การ ตรรกะท ได จากการอ ปมาอ ปไมยม ความส าค ญต อกระบวนการสร างทฤษฏ เพราะว าอ ปมาอ ปไมยให ภาพของการศ กษาส งน น ในระบบการศ กษา ว ฒนธรรมของสถาบ นการศ กษาหลายอย างเป นประเพณ ท ปรากฏอย ในองค การ ขนบธรรมเน ยม ปฏ ส มพ นธ ท เป นแบบฉบ บของสถาบ น อาท การจ ดแข งข นก ฬาการร บ น อง การค ดเล อกอาจารย เข าสอน ซ งม ล กษณะแตกต างก นในแต ละสถานศ กษา แนวค ดและ ร ปแบบการบร หารท แตกต างก น ย อมส งผลกระทบต อการน าทฤษฏ มาใช ในการศ กษาองค การว า สามารถให ภาพของการศ กษาองค การตามท ได ปรากฏอย จร งได หร อไม และเป นแนวค ดการศ กษา ว ฒนธรรมองค การท เป นแนวค ดใหม ท ม อ ทธ พลต อการศ กษาและการจ ดการศ กษา อย างไรก ตาม แนวค ดเก ยวก บการศ กษาว ฒนธรรมและอ ปมาอ ปไมยขององค การเป นการ ให ภาพความจร งบางส วนขององค การไม ได ท าให เห นภาพท งหมดขององค การท จะสามารถน าไป ประย กต ใช การก บการศ กษาองค การท งหมดได หร ออย างอ ปมาองค การว าเป นเสม อนเคร องจ กร/ หร อระบบ/หร อกล ม/หร อโรงละคร ค าอ ปมาแต ละอย างก จะให ความหมายพ นฐานน าหร บการ ต ความท แตกต างก น ให แนวค ดเก ยวก บภาพท น าไปส การต ความก บส งท เป นจร งในองค การ แตกต างก น และแนวค ดท แตกต างก นน จะส งผลต อการต ความส งอ นแตกต างก นไปด วย อาท จ ดประสงค ขององค การ โครงสร างองค การ และว ธ การบร หารองค การ นอกจากน น การน าแนว การศ กษาว ฒนธรรมมาว เคราะห ปรากฏการณ ทางว ฒนธรรมขององค การ เป นการศ กษาท ปฏ เสธ ทฤษฏ ระบบ และเป นการศ กษาท ข นอย ก บความร ส กของคนในองค การท แสดงออกมาตาม ประสบการณ ของแต ละคน ซ งเป นแนวค ดศ กษาด งกล าวม ได ม แนวค ดใดท จะเสนอข อสมมต ฐานท สามารถทดสอบถ งความเป นจร งได อย างเป ดเผย และสามารถให ผลต อเน องเป นประโยชน ต อการ น าไปใช ในการบร หารการศ กษาได แนวค ดทฤษฏ การบร หารเช งปฏ บ ต ในช วง ค.ศ ได ม การค นหาทฤษฏ เช งปฏ บ ต (Theory of Practice) ซ งม แนวค ด ส าค ญว าสาขาว ทยาการบร หารการศ กษาม ขอบเขตกว างมากและม ล กษณะทางว ทยาการเป นการ เฉพาะท ต องม แนวการศ กษาว จ ยของตนเอง แม ว าในระยะเร มต นจะต องขอย มแนวการศ กษาของ สาขาว ชาอ นบ างก ตาม ด งน นน กการบร หารการศ กษาต องเช อม นในตนเอง โดยการการเสาะหา

41 34 เคร องม อและว ธ การศ กษาของตนให เหมาะสมต อการศ กษาด านการบร หารการศ กษามากกว าการ ขอย มจากทฤษฏ ของสาขาว ชาอ น ในช วง ค.ศ.1980 น Jack A. Cullbertson ได เสนอว า ส งท ส าค ญท ส ดในย คน ค อ การ พ ฒนารอบแนวค ดส าหร บการพ ฒนาทฤษฏ ส งเหล าน เก ยวข องก บการศ กษาระบบการศ กษาด วย การศ กษาสภาวการณ เหต การณ และกระบวนการ ตลอดจนป ญหาท เก ยวข องก บการบร หาร และ ภาวะผ น า โดยเน นการหาหล กการท สามารถใช ได ท วไป (Generalization) ในสาขาว ชาการบร หาร การศ กษาด วยร ปแบบ และว ธ การท Cullbertson เสนอประกอบด วยการศ กษาภาคสนามและการ สอบถามท ม พ นฐานมาจากการศ กษาภาคสนาม การว จ ยอนาคต การว จ ยเปร ยบเท ยบ การศ กษา กรณ ต วอย าง การว เคราะห ระบบภาษา ส ญล กษณ และศ ลปะการพ ดการเข ยนท ใช อย รวมท ง ว ธ การศ กษาทางมน ษย ว ทยา และการว จ ย และการว จ ยนโยบาย นอกจากน น Donald J. Willower ได ให ความเห นเพ มเต มว า ในย คท การบร หารการศ กษา ตกอย ภายใต ภาวะแวดล อมท ส บสนหลากหลายและการรวมกล มเพ อการต อรอง การบร หาร การศ กษาจ งควรน าทฤษฏ ต างๆ มาใช อาท ทฤษฏ การบร หารการข ดแย ง การเจรจาต อรองอ านาจ และผลประโยชน ทางเศรษฐก จ และการจ ดการศ กษาระบบเป ด Willower เสนอว า การจ ดหล กส ตร การศ กษาควรพ จารณาพ นฐานของมน ษย ในฐานะท เป นส วนหน งของธรรมชาต ส วนหน งของช มชน และส วนหน งของโลก แนวค ดการศ กษานโยบาย ค ณล กษณะส าค ญประการหน งของน กการบร หารการศ กษาย คน ค อ ต องม ท กษะการ ว เคราะห นโยบาย โดยต องม ความสามารถในการบร หาร ก าหนด พ จารณา ต ดส นใจ เน น และ ปฏ บ ต ตามนโยบายทางการเม องด วย ซ งต องม ความร และท กษะด านต างๆ ท เก ยวข องก บการเม อง ท งในระด บท องถ นท สถาบ นการศ กษาต งอย และระด บชาต ท ส งผลกระทบต อการจ ดการศ กษาของ สถาบ น ซ งล กษณะแนวค ดด านการศ กษานโยบายน ส งผลกระทบให องค การการศ กษาตกอย ใน ฐานะท ต องปร บเปล ยนโครงสร างและว ธ การการบร หารอย เสมอๆ ตามแรงกดด นทางการเม อง เศรษฐก จ ความเช ยวชาญของบ คลากรของสถาบ น และสภาวะแวดล อม แรงกดด นด งกล าวส งผล กระทบให สถาบ นการศ กษาม โครงสร างและว ธ การบร หารท ย ดหย น และอย ในสภาวะท สามารถ ปร บเปล ยนให สอดคล องก บความต องการของส งคมได ตลอดเวลา กล าวโดยสร ป ความส าเร จของการบร หารการศ กษาก อนป ค.ศ.1975 เป นผลท เก ยวเน อง ถ งการน าหล กว ชาในสาขาท เก ยวข องมาประย กต ใช แต น บจากกลางทศวรรษ 1970 เป นต นมาเร ม ม การต งคาถามถ งความเหมาะสมของการน าเสนอเอาทฤษฎ และแนวค ดจากสาขาว ชาอ นมาใช ว า

42 35 สามารถให ภาพท เป นจร งขององค การการศ กษาได หร อไม เพราะสภาพและบรรยากาศของสถาบ น การศ กษาแตกต างจากองค การร ปแบบอ น การศ กษาสภาวะของการจ ดการศ กษา และการจ ด องค กรการศ กษา จ งควรอย บนพ นฐานของทฤษฎ และแนวค ดท สอดคล องก บล กษณะและหล กการ การศ กษา ด งน นในช วงทศวรรษ 1980 จ งได ม การศ กษาและพ ฒนาทฤษฎ และแนวค ดทางการ บร หารการศ กษาข นอย างมากมาย อย างไรก ตาม เป นท ตระหน กด ว าไม ม ทฤษฎ ใดท ม ความสมบ รณ ท จะใช ศ กษาการบร หาร การศ กษาและการศ กษาเก ยวก บองค การการศ กษาได รอบด าน แต ละบ คคลท เก ยวข องต างต องม ว ฒนธรรมเฉพาะตน ส งผลให เก ดความแตกต างในระหว างบ คคลและองค การ ไม ม บ คคลใดหร อ องค การใดท จะเหม อนก บบ คคลอ นและองค การอ นท กประการ แม กระน นก ไม อาจกล าวได ว า ทฤษฎ ต างๆ ย งสามารถน ามาประย กต ใช ในหารศ กษาและการปฏ บ ต ทางด านการบร หารการศ กษา และการจ ดองค การได ซ งตามแนวค ดด งกล าวน น กทฤษฏ หลายท านได เสนอให พ จารณาการ บร หารและองค การการศ กษาในล กษณะท เป นกระบวนการหร อท เป นพลว ตท ม ความย ดหย นตาม ล กษณะของสภาวะแวดล อมและธรรมชาต ของการศ กษา การม แนวการศ กษา ก ารมรแนว การศ กษาท ม กรอบแนวค ด ร ปแบบหร อระบบท แน นอนตายต วเหม อนการศ กษาว จ ยทาง ว ทยาศาสตร หร อสาขาว ชาอ น ย อมไม อาจน ามาใช และเสนอภาพท เป นจร งของระบบบร หาร การศ กษาได ครบถ วนสมบ รณ ด งน น จ งอาจกล าวได ว า การบร หารการศ กษาในป จจ บ นหากพ จารณาในแง ทฤษฎ ย งไม ปรากฏว าทฤษฎ ใดท ม ความสมบ รณ ต อการน ามาใช เม อคาน งในแง ของการว จ ยแนวค ดในป จจ บ น ม การกระต นให ม การใช แนวการศ กษาท ม ความหลากหลาย ไม ย ดต ดก บร ปแบบใดร ปแบบหน งเม อ ค าน งถ งการปฏ บ ต ส งท ข ดแย งก นอย ในด านทฤษฏ และการว จ ย ส งผลเร ยกร องให น กบร หาร การศ กษาประย กต แนวค ดการศ กษาใหม ๆ และว ธ การศ กษาท หลากหลาย และท าความเข าใจการ บร หารและองค การท ตนร บผ ดชอบอย ความหมายของผ บร หารทางการศ กษา พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ ได ก าหนด ผ บร หารทางการศ กษาไว 2 ประเภท ค อ ผ บร หารสถานศ กษา หมายถ ง บ คลากรว ชาช พท ร บผ ดชอบการบร หารสถานศ กษาแต ละ แห ง ท งของร ฐและเอกชน ได แก สถานพ ฒนาเด กปฐมว ย โรงเร ยน ศ นย การเร ยน ว ทยาล ย

43 36 สถาบ น มหาว ทยาล ย หน วยงานการศ กษาหร อหน วยงานอ นท ม อ านาจหน าท หร อว ตถ ประสงค ใน การจ ดการศ กษา ผ บร หารการศ กษา หมายถ ง บ คลากรว ชาช พท ร บผ ดชอบการบร หารสถานศ กษานอก สถานศ กษาต งแต ระด บเขตพ นท การศ กษาข นไป บทบาทของผ บร หารทางการศ กษา ในท น จะเป นการกล าวถ ง บทบาทและท กษะท วไปของผ บร หารทางการศ กษา ค อ ท ง ผ บร หารสถานศ กษาและผ บร หารการศ กษา และในตอนท ายจะกล าถ งบทบาทของผ บร หาร สถานศ กษาข นพ นฐาน บทบาทและท กษะท วไปของผ บร หารทางการศ กษา Thomas J. Sergiovanniได สร ปบทบาทของผ บร หารทางการศ กษาไว 3 ประการ ค อ บทบาทในฐานะผ บร หาร ผ บร หารทางการศ กษาต องแสดงความเป นผ น า โดยม พฤต กรรมท เหมาะสมท งพฤต กรรมม งงานและพฤต กรรมม งคน 1. บทบาทในฐานะผ น าทางว ชาการ ผ บร หารทางการศ กษาต องพ ฒนาบ คลากรใน องค การให ม ความร ท กษะ และความสามารถในการปฏ บ ต งาน 2. บทบาทในฐานะผ น ากล ม ผ บร การทางการศ กษาต องเป นผ น าในการท างานให ประสบผลส าเร จ และม บทบาทในการสร างกล มและท าให กล มด ารงอย ต อไป สร างความกลม เกล ยวสมานฉ นท ในกล ม Henry Mintzberg ให ท าการศ กษาบทบาทของผ บร หาร โดยการส งเกตแบบม โครงสร าง กว างๆ (Extensive Structure Observation Study) จากผ บร หารจ านวน 5 คน และ 1 ใน 5 คนน ค อ ผ บร หารทางการศ กษา Mintzberg ได สร ปบทบาทการบร หาร (Administrative Roles) หร อ บทบาทการจ ดการ (Managerial Roles) ของผ บร หารไว 10 บทบาท พร อมท งพรรณนาถ ง พฤต กรรมหร อล กษณะงานท ปฏ บ ต ไว ด วย (ด งได กล าวถ งรายละเอ ยดแล วในบทท 1) ซ งบทบาท การบร หารท ง 10 บทบาท สามารถ ดกล มได เป น 3 ประเภท ค อ 1. บทบาทในการต ดต อระหว างบ คคล (Interpersonal Roles) ประกอบด วย 3 บทบาท ค อบทบาทประม ขบทบาทผ น า และบทบาทผ ประสาน 2. บทบาทในด านสารสนเทศ (Informational Roles)ประกอบด วย 3 บทบาท ค อ บทบาทผ ร บข าว บทบาทผ กระจายข าว และบทบาทโฆษก

44 37 3. บทบาทในหารต ดส นใจ (Decisional Roles) ประกอบด วย 4 บทบาท ค อ บทบาทผ ร เร มดาเน นการ บทบาทผ แก ไขป ญหา บทบาทผ จ ดสรรทร พยากร และบทบาทผ เจรจาต อรอง Stephen J. Knezevich น กว ชาการชาวสหร ฐอเมร กาได น าเสนอบทบาทท ส าค ญของ ผ บร หารทางการศ กษาไว 17 บทบาท และแต ละบทบาทได ระบ ความสามารถท จ าเป นไว ด งน 1. บทบาทเป นผ กาหนดท ศทางการปฏ บ ต งาน (Direction Setter)ผ บร หารทางการ ศ กษาจะช วยให องค กรบรรล เป าหมายได ด งน นจ งจ าเป นต องม ความสามารถในการช แจงท าความ เข าใจ และเข ยนว ตถ ประสงค ขององค การ ม ความร และท กษะในระบบการจ ดสรรงบประมาณ แบบโครงการและบร การงานโดยย ดว ตถ ประสงค และผลงาน 2. บทบาทเป นผ กระต นความเป นผ นา (Leader-Catalyst) ผ บร หารทางการศ กษาต อง ม ความสามารถในการจ งใจ การกระต น และม อ ทธ พลต อพฤต กรรมของบ คคลในองค การ ม ท กษะ การท างานเป นท ม 3. บทบาทเป นผ วางแผน (Planner) ผ บร หารทางการศ กษาต องม ความสามารถในการ คาดคะเนเหต การณ ในอนาคต และเตร ยมบ คลากร พร อมร บม อก บส งใหม ๆ ท จะเก ดข น จะต องม ความร ความเข าใจในการวางแผน 4. บทบาทเป นผ ต ดส นใจ (Decision Maker) ผ บร หารทางการศ กษาต องม ความร ความ เข าใจเก ยวก บแนวค ดและทฤษฏ การต ดส นใจ และม ความสามารถในการต ดใจ 5. บทบาทเป นผ จ ดการองค การ (Organizer) ผ บร หารทางการศ กษาจ าเป นต อง ออกแบบงานและก าหนดโครงสร างองค การข นใหม ด งน น จ าเป นต องเข าใจพลว ตขององค การ และพฤต กรรมองค การด วย 6. บทบาทเป นผ จ ดการการเปล ยนแปลง (Change Manager) ผ บร หารทางการศ กษา จะต องเป นผ น าการเปล ยนแปลงมาส หน วยงานเพ อเพ มพ นค ณภาพของหน วยงาน ร ว าจะ เปล ยนแปลงอะไร เปล ยนแปลงอย างไร และควรจะเปล ยนแปลงในสถานการณ ใดและท ศทางใด 7. บทบาทเป นผ ประสานงาน (Coordinator) ผ บร หารทางการศ กษาจะต องม ความ เข าใจร ปแบบการปฏ ส มพ นธ ของบ คคล เข าใจเคร อข ายของการส อสาร ร จ กว ธ การน เทศงานท พ ง ปรารถนา เข าในระบบการรายงานท ด สามารถประสานก จกรรมต างๆ ได อย างม ประส ทธ ภาพ 8. บทบาทเป นผ ส อสาร (Communicator) ผ บร หารทางการศ กษาจะต องม ความสามารถในการส อสารท งด วยในการพ ดและการเข ยน ร จ กใช ส อต างๆ เพ อสารและควรควรม ความสามารถในการประชาส มพ นธ

45 38 9. บทบาทเป นผ จ ดการความข ดแย ง (Conflict Manager) เน องจากความข ดแย งเป น ส งท ไม สามารถหล กเล ยงได ผ บร หารทางการศ กษาต องเข าใจสาเหต ของการข ดแย ง จะต องม ความสามารถในการต อรอง ไกล เกล ย จ ดการก บความข ดแย งและป ญหาความข ดแย งได 10. บทบาทเป นผ แก ไขป ญหา (Problems Manager) เน องจากป ญหาท งหลายไม จ าเป นจะต องลงเอยด วยความข ดแย ง ป ญหาจ งม ความกว างขวางกว าความข ดแย ง ผ บร หาร ทางการศ กษาจะต องม ความสามารถในการว น จฉ ยป ญหาและแก ป ญหาเป น 11. บทบาทเป นผ จ ดระบบ (Systems Manager) ผ บร หารทางการศ กษาจะต องม ความสามารถในการว เคราะห ระบบและกระบวนการท เก ยวข อง เข าใจในการน าทฤษฏ ทางการ บร หารมาใช ประโยชน 12. บทบาทเป นผ บร หารการจ ดการเร ยนการสอน (Instructional Manager) ผ บร หาร ทางการศ กษาจะต องม ความเข าใจในระบบการเร ยนร การเจร ญเต บโตและพ ฒนาการของมน ษย เข าใจทฤษฏ การสร างและพ ฒนาหล กส ตร ม ความเข าใจเก ยวก บเทคโนโลย และนว ตกรรมทาง การศ กษา 13. บทบาทเป นผ จ ดการทร พยากรมน ษย ( Personnel Manager) ผ บร หารทาง การศ กษาจะต องม ความสามารถในการเป นผ น า การเจรจาต อรอง การประเม นผลงานและ การ ปฏ บ ต งานของบ คคล 14. บทบาทเป นผ จ ดการทร พยากร ( Resource Manager) ผ บร หารทางการศ กษา จะต องม ความสามารถในการบร หารการเง นและงบประมาณ การบร หารว สด คร ภ ณฑ การก อสร าง การบาร งร กษา ตลอดจนการแสวงหาการสน บสน นจากภายนอก 15. บทบาทเป นผ ประเม นผล ( Appraiser ) ผ บร หารการทางการศ กษาจะต องม ความสามารถในการประเม นความต องการ การประเม นระบบ ว ธ การทางสถ ต และกระบวนการ ทางว ทยาศาสตร 16. บทบาทเป นน กประชาส มพ นธ (PublicRelater) ผ บร หารทางการศ กษาจะต องม ท กษะในการส อความหมาย ร จ กว ธ การสร างภาพพจน ท ด ร จ กพลว ดของกล ม ร จ กและเข าใจ การ เผยแพร ข าวสารและว ธ การต าง ๆ 17. บทบาทเป นประธานในพ ธ การ (Ceremonial Head) เป นบทบาทท จ าเป นย งอย าง หน งของผ บร หารทางการศ กษา ซ งจ าเป นจะต องใช ความสามารถในบทบาทต าง ๆ ท กล าวมา ข างต นเพ อแสดงบทบาทน

46 39 บทบาทของผ บร หารสถานศ กษาข นพ นฐาน ธว ช บ ณยมณ ได ท าการศ กษาถ งบทบาทของผ บร หารสถานศ กษาข นพ นฐานในย คปฏ ร ป การศ กษาตามพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ.2542 ในการบร หารงานท ง 4 ด าน ค อ บทบาทด านการบร หารว ชาการ บทบาทด านการบร หาร งบประมาณ บทบาทด านการบร หารงาน บ คคล และบทบาทด านการบร หารท วไป โดยแต ละด านจะประกอบด วยบทบาทหล กหลาย ประการ ด งน 1. บทบาทด านการบร หารว ชาการ ประกอบด วย 9 บทบาทหล ก ค อ 1.1 บทบาทการจ ดระบบงานว ชาการ 1.2 บทบาทการวางแผนงานว ชาการ 1.3 บทบาทการบร หารหล กส ตร 1.4 บทบาทการจ ดการเร ยนการสอน 1.5 บทบาทการจ ดบร การเก ยวก บการเร ยนการสอน 1.6 บทบาทการน เทศต ดตามการจ ดการเร ยนการสอน 1.7 บทบาทการว ดและประเม นผลการเร ยนของน กเร ยน 1.8 บทบาทการพ ฒนาการจ ดการเร ยนการสอน 1.9 บทบาทการประเม นผลการดาเน นงานทางว ชาการ 2. บทบาทด านการบร หารงบประมาณ ประกอบด วย 5 บทบาทหล ก ค อ 2.1บทบาทการจ ดท าค าขอจ ดต งงบประมาณ 2.2 บทบาทการขออน ม ต ใช งบประมาณ 2.3 บทบาทการบร หารการใช งบประมาณ 2.4 บทบาทการควบค มงบประมาณ 2.5 บทบาทการประเม นผลการใช งบประมาณ

47 40 3. บทบาทด านการบร หารงานบ คคล ประกอบด วย 9 บทบาทหล ก ค อ 3.1 บทบาทการก าหนดนโยบายการบร หารงานบ คคล 3.2 บทบาทการวางแผนบ คลากร 3.3 บทบาทการแสวงหาบ คลากร 3.4 บทบาทการจ ดบ คลากรเข าท างาน 3.5 บทบาทการธ ารงร กษาบ คลากร 3.6 บทบาทการพ ฒนาบ คลากร 3.8 บทบาทน เทศต ดตามการท างานของบ คลากร 3.8 บทบาทการประเม นผลการปฏ บ ต งานของบ คลากร 3.9 บทบาทการดาเน นการด านว น ยแก บ คลากร 4. บทบาทด านการบร หารงานบ คคล ประกอบด วย 9 บทบาทหล ก ค อ 4.1 บทบาทการวางแผนพ ฒนาโรงเร ยน 4.2 บทบาทเก ยวก บข อม ลสารสนเทศ 4.3 บทบาทการบร หารงานธ รการ 4.4 บทบาทการสร างความส มพ นธ ก บช มชน 4.5 บทบาทเก ยวก บการประก นค ณภาพการศ กษา

48 บทท 3 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การ องค การม ความส าค ญต อมน ษย และมน ษย ท กคนต องส มผ สก บองค การในล กษณะหน ง ล กษณะใดอย เสมอๆ มน ษย จ งจ าเป นท จะต องศ กษาและท าความเข าใจก บองค การให ละเอ ยด ล กซ ง เพ อจะได อย ในองค การอย างม ความส ข ประสบความส าเร จในการท างานให ก บองค การท ตน เป นสมาช ก และท าให องค การน นเจร ญเต บโตต อไปอย างรวดเร ว ความหมายขององค การ องค การ (Organization) ค อโครงสร างท ได จ ดต งข นตามกระบวนการ โดยม การร บบ คคล ให เข ามาท างานร วมก นในฝ ายต าง ๆ เพ อให บรรล ตามว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว หร อหมายถ ง กล มบ คคล ต งแต 2 คนข นไปท ม ความผ กพ นก น ซ งใช ความสามารถและความพยายามร วมก น ในการผล ตส นค าและบร การเพ อให ประสบความส าเร จ หร อหมายถ ง การจ ดระบบระเบ ยบ ให ก บ บ คคลต าง ๆ ต งแต 2 คนข นไป เพ อน าไปส เป าหมายท ก าหนดไว โดยท วไป องค การจะม องค ประกอบหร อโครงสร างท ส าค ญ ได แก การก าหนดท ศทาง การจ ดร ปองค การ การบร หารทร พยากรในองค การ การพ ฒนาองค การ และการสร างความส มพ นธ ก บองค การอ น 1. การกาหนดท ศทางองค การ องค การท กองค การจะม การก าหนดท ศทางหร อภารหน าท ท ม ต อส งคม การด าเน นงานจะ ไปถ งท ศทางท ก าหนดไว ได หร อไม ส วนหน งข นอย ก บการก าหนดว ส ยท ศน พ นธก จ และผลล พธ ท ต องการไว อย างช ดเจน ท าให คนในองค การร บร ร วมก น และเก ดความผ กพ นก บส งท ก าหนดไว เป น อย างด หร อไม 1.1 การก าหนดว ยท ศน ว ส ยท ศน (Vision) เป นเร องเก ยวก บการจ นตนาการสภาพท พ งปรารถนาในอนาคตขององค การท ม ความเป นไปได ว ส ยท ศน ท ด จะเป นท งอ ดมคต (Ideal) และ เป นส งท ด เล ศ (Unique) ถ าว ส ยท ศน เป นอ ดมคต จะแสดงให ทราบถ งมาตรฐานท ท าทาย และ

49 42 ทางเล อกท ช ดเจนของค าน ยมเช งบวก (Positive Values) ถ าว ส ยท ศน เป นส งท ด เล ศด วย จะแสดง และดลบ นดาลใจ (Inspire) ให เก ดความภาคภ ม ใจในสภาพองค การท จะเป นไป ในอนาคตท แตกต างจากองค การอ น ในการเข ยนว ส ยท ศน น นภาษาท ใช เป นส งท ม ความส าค ญ ค าท เข ยน ต องผสมผสานระหว าง ส งท เป นไปได จร งและส งท สร างสรรค สามารถปฏ บ ต ได แสดงความม งม น และความเช อม นว าว ส ยท ศน จะส าเร จได ว ส ยท ศน 1.2 การก าหนดพ นธก จ พ นธก จ (Mission) ค อ ขอบเขตของงานท สอดคล องก บ และอย ในขอบเขตภารก จขององค การ พ นธก จเป นส งท สามารถน าไปปฏ บ ต ได ท งใน เช งปร มาณและเช งค ณภาพ Vision Mission Outcomes ภาพ 3.1 ความส มพ นธ ก นของว ส ยท ศน พ นธะก จ และการก าหนดผลล พธ 1.3 การกาหนดผลล พธ ท ต องการ ในขณะท ว ส ยท ศน ขององค การแสดงให เห นถ งภาพ ขององค การท ม ล กษณะค อนข างจะเป นนามธรรม พ นธะก จม ล กษณะเป นขอบเขตของภารก จท จะ ท าผลล พธ (Outcomes) เป นส งท ช ว ดผลส าเร จของการด าเน นการตามภารก จหร อพ นธะก จท ก าหนดไว ผลล พธ ส วนมากจะเข ยนในล กษณะท กว างไปส แคบหร อเฉพาะเจาะจงโดยเร ยงล าด บ จากเป าประสงค (Goal) ไปว ตถ ประสงค (Objective) และเป าหมาย (Target) Goal Objective Target ภาพ 3.2 ความส มพ นธ ก นของเป าประสงค ว ตถ ประสงค และเป าหมาย

50 43 ท งว ส ยท ศน พ นธะก จ และการก าหนดผลล พธ ท ต องการ องค การจะต องน าเสนอเน อหา สาระท สอดคล องส มพ นธ ก นตามล าด บ โดยเร มจากว ส ยท ศน ลงมาส พ นธะก จ และแปลงพ นธะก จ เป น ผลล พธ ท ต องากร ซ งจะท าให ม ท ศทางท ช ดเจนและเป นหล กในการดาเน นงาน 2. การจ ดร ปองค การ การจ ดร ปองค การหร อการออกแบบโครงสร างองค การม กข นอย ก บปร ชญาหร อแนวค ดของผ บร หาร องค การท ม ต อการปฏ บ ต งานของบ คคลในองค การ ซ งสามารถจ าแนกออกเป น 2 ด าน ค อ ด านแรก เป นป ญหาทางจ ตว ทยาของผ บร หารท ม ความว ตกก งวลต อการมอบหมายงาน มอบหมายอ านาจ เป นม มมองของผ บร หารท ต งอย บนความม นคงทางจ ตใจของตนเอง ด านท สอง เป นประเด นการพ งพาความเช ยวชาญของผ ปฏ บ ต งานแต ละคน แต ละ ว ชาช พ เป นม มมองของผ บร หารท คาน งถ งความม นคงของงาน เง อนไขท เป นความม นคงทางจ ตใจของผ บร หาร ได แก การควบค มและต ดตาม ผ ปฏ บ ต งาน ม มมองเช นน อาจกล าวได ว าสอดคล องก บทฤษฎ องค การของ Douglas McGregor ในตารา The Human Side of Enterprise ค อ Theory X-Y โดยท การจ ดร ปแบบองค การท ม การควบค มและ ต ดตามผ ปฏ บ ต งาน อย างใกล ช ด สอดคล องก บ Theory X ซ งมองว าผ ปฏ บ ต งานข เก ยจ ชอบหล กเล ยงงาน ขาดความร บผ ดชอบ ต องการการควบค ม ข มข ต องช น า ไม เต มใจท างาน ไม ชอบแก ไขป ญหา ในขณะท การจ ดร ปแบบองค การท ม การให ความไว วางใจ และให อ สระแก ผ ปฏ บ ต งาน สอดคล องก บ Theory Y ซ งมองผ ปฏ บ ต งานม ความสน กก บการท างาน ขย นหม นเพ ยร ต องการร บ ผ ดขอบในการท างาน ต องการความเป นอ สระ ม ความค ดร เร มสร างสรรค เง อนไขอ กประการหน ง มองจากความเช ยวชาญหร อความช านาญของผ ปฏ บ ต งาน ซ งม ท งล กษณะแบบเบ ดเสร จและเช ยวชาญเฉพาะด าน จากแนวค ดและเง อนไขด งกล าว จ งพบว าการจ ดร ปโครงสร างองค การม กม 2 ล กษณะ ค อ 1. องค การท รวมศ นย อ านาจไว ท ผ บร หาร เป นร ปแบบท สอดคล องก บแนวค ดท เน น การ ควบค มและต ดตามการท างานของผ ปฏ บ ต งานโดยผ บร หาร และสอดคล องก บทฤษฎ X 2. องค การท กระจายอ านาจหร อความร บผ ดชอบไปส ผ ปฏ บ ต สอดคล องก บแนวค ด แบบ การพ งพาความช านาญงานของซ งก นและก น และสอดคล องก บทฤษฏ Y นอกจากน น ย งพบอ กล กษณะหน ง ค อ แบบผสมผสานท งสองล กษณะน เข าด วยก นใน องค การหน ง ๆ ได ล กษณะน ม กพบในหน วยงานท ม บ คลากรสายปฏ บ ต การก บสายว ชาการ หร อ

51 44 ผ เช ยวชาญองค การด งกล าว อาท เช น มหาว ทยาล ย โรงพยาบาล ซ งม ท งภาระก จการให บร การ และการศ กษาค นคว าว จ ย องค การในฐานะท เป นระบบ องค การเป นระบบอย างหน งท ประกอบข นด วยความส มพ นธ ของส วนต าง ๆ ท ท างาน ด วยก น เพ อให ประสบผลส าเร จตามเป าหมายร วมก น การมององค การในฐานะท เป นระบบเป ด (Open System) จะเป นประโยชน อย างมาก ท งน เพราะว าองค การต าง ๆ ล านด ารงอย ใน สภาพแวดล อม และม ปฏ ส มพ นธ ( Interact) ก บสภาพแวดล อมภายนอก ( External Environment) สภาพแวดล อมภายนอกเป นองค ประกอบท ม ความส าค ญและส งผลต อองค การ เพราะเป นแหล งว ตถ ด บของ ทร พยากรและแหล งของล กค า และส งผลอย างส าค ญต อการ ปฏ บ ต การ (Operations) และผลล พธ (Outcomes) ขององค การ การปฏ บ ต การภายในองค การ ต องม การจ ดการท ด เพ อให ประสบผลส าเร จในการปฏ บ ต ค อ สามารถผล ตส นค า และบร การเพ อ ตอบสนองความต องการของ สภาพแวดล อม ภายในได เป นอย างด ม ค ณภาพและม ต นท นท ต า ท ส ด ในขณะเด ยวก น ข อม ลป อนกล บจากสภาพแวดล อมจะช วยบอกให องค การทราบว าองค การควรจะต อง ดาเน นการอย างไร หากปราศจากความต องการของล กค าท จะบร โภคส นค าและบร การท องค การ ผล ต องค การน นม ความเป นไปได น อยมากท จะสามารถดารงอย ต อไปได แหล งว ตถ ด บ จากสภาพแวดล อม ทร พยากรนาเข า คน เง น ว สด อ ปกรณ เทคโนโลย สารสนเทศ การสร างสรรค ขององค การ การแปลงทร พยากร เป นผลผล ต กระบวนการแปร สภาพสภาพสภาพ ข อม ลป อนกล บจากล กค า การบร โภค ของสภาพแวดล อม ผลผล ต ส นค าและบร การ ภาพ 3.3 องค การในฐานะท เป นระบบเป ด

52 45 โครง ร างองค การ โครงสร างองค การ (Organization Structure) เป นระบบท เป นทางการขององค การ ซ ง แสดงความส มพ นธ ระหว างกฎ ระเบ ยบ งานและอ านาจ เพ อท จะควบค มบ คคลในองค การให ท างาน ร วมก น และม การใช ทร พยากรท ม อย ให บรรล ว ตถ ประสงค ด งน น อาจกล าวได ว า โครงสร างองค การ จะม ความส มพ นธ โดยตรงก บการบรรล เป าหมายองค การ โดยท วไปโครงสร าง องค การสามารถน าเสนอในร ปของแผนภ ม องค การ (Organization Chart : OC) ซ งแสดงให เน นถ ง ความส มพ นธ ของอ านาจหน าท (Authority) และความร บผ ดชอบ (Responsibility) ระหว าง ตาแหน งงานต าง ๆ ในองค การ ค อ แสดงให เห นว าใครจะต องท างานอะไรและรายงานใคร หร อใคร ด แลใครน นเอง แนวค ดท ส าค ญของโครงสร างองค การ สามารถสร ปได ด งน 1. โครง ร างองค การม อ ทธ พลต อพฤต กรรม (Structure as an Influence on Behavior) องค การประกอบด วยบ คคลจ านวนมากมาท างานร วมก น จ งจ าเป นต องม ร ปแบบ กฎเกณฑ และแนวทางให บ คคลปฏ บ ต เพ อลดป ญหาความข ดแย งและความซ บซ อนในการท างาน โครงสร างองค การจะก าหนดบทบาท หน าท ความร บผ ดชอบของแต ละบ คคลในองค การ เพ อให เก ดความเข าใจร วมก น และท างานให บรรล เป าหมายขององค การอย างราบร น 2. โครง ร างองค การช วยกาหนดก จกรรม (Structure as Recurring Activities) โครงสร างองค การเป นร ปแบบของกฎ ระเบ ยบ และข อก าหนดท ว า ก จกรรมใดควรท า และก จกรรมใดไม ควรท า เพ อเป นแนวทางในการปฏ บ ต หน าท และความร บผ ดชอบให ก บบ คลท ก คนและท กระด บในองค การ ในการไปส เป าหมายองค การร วมก น 3. โครง ร างองค การม ความ มพ นธ ก บพฤต กรรมท ม เป าหมาย (Structure as Recurring Activities) โครงสร างองค การท เป นระบบ ม การก าหนดข นตอนอย างช ดเจน ท าให บ คคลทราบถ งสถานภาพ บทบาทและความร บผ ดชอบของตน เป นการส งเสร มให การปฏ บ ต งาน ของสมาช กองค การม ประส ทธ ภาพมากข น โดยท โครงสร างองค การจะม อ ทธ พลต อการด าเน นงาน ขององค การ ด งน โครงสร างองค การจะก าหนดหน าท ความร บผ ดชอบ โดยแสดงให เห นว าใครม อ านาจ หน าท และร บผ ดชอบงานใด ใครเป นผ บร หาร ใครเป นผ ปฏ บ ต การ ใครควบค มใคร

53 46 โครงสร างองค การแสดงการต ดต อส อสารและการประสานงานภายในองค การ โดยรวมก จกรรมและบ คลท ม ความร ความสามารถ ท กษะ และความช านาญด านต าง ๆ เข า ด วยก น ในองค การ โครงสร างองค การจะก าหนดขอบเขตของการต ดส นใจในงานให ก บบ คคลต าง ๆ โครงสร างองค การจะก าหนดความสมด ล ความสอดคล อง และการจ ดล าด บ ความส าค ญของก จกรรมต าง ๆ ให ประสานและส งเสร มต อการบรรล เป าหมายขององค การ การจ ดโครงสร างองค การ ม องค ประกอบหล กท ต องพ จารณาหลายประการด วยก น ได แก 1. ภารก จหน าท (Function) องค การท กประเภทต องม การก าหนดภารก จหร อหน าท ไว อย างค อนข างถาวร มากกว าการก าหนดไว อย างช วคราว 2. การแบ งงานก นท า (Division of Work) เป นการจ ดแบ งภารก จขององค การแล ว มอบหมายให บ คคลหร อกล มงานร บผ ดชอบอย างเป นทางการ และจ ดม การประสานงานก น อย างเป นระบบ 3. การมอบหมายอ านาจหน าท (Delegation of Authority) เน องจากผ บร หารไม สามารถปฏ บ ต งานท กอย างให ส าเร จล ล างตามเป าหมายได ตามล าพ ง ผ บร หารต องมอบหมายงาน ให บ คคลหร อกล มงานและต องมอบหมายอ านาจหร อกระจายอ านาจให ก บบ คคลและกล มงาน อย าง เหมาะสมก บภาระงานน นด วย 4. ายการ งการ (Chain of Command or Hierarchy) เป นความส มพ นธ ตามล าด บช น ระหว างผ บร หารและผ ปฏ บ ต การแต ละระด บ เพ อแสดงให ร ว าใครม ภาระงานและอ านาจหน าท มากน อยขนาดไหน ใครร บผ ดต อใคร ใครรายงานต อใคร 5. ขนาดของการควบค ม (Span of Control) เป นส งท แสดงให ร ว าผ บร หารม บ คคล กล ม งานและภาระงานในขอบเขตแห งอ านาจหน าท และความร บผ ดชอบท ต องควบค มด แลขนาดไหน การก าหนดขนาดของการควบค มเป นเทคน คท ส าค ญในการจ ดโครงสร างองค การ เพราะว าหาก ขนาดหร อช วงของการควบค มยาวและม ความสล บซ บซ อนมาก จะท าให การด าเน นงาน ขาดความ คล องต ว ควบค มด แลไม ท วถ ง 6. เอกภาพในการควบค ม (Unity of Command) เป นการก าหนดแหล งการควบค มหร อ บ คคลท ท าการควบค มหร อออกค าส งในแต ละเร องว าเป นใคร เพ อให เก ดความช ดเจน หากแหล งการควบค มม หลายแห งบ คคลจะเก ดความส บสนได ไม ร ว าจะเช อฟ งใคร

54 47 ประเภทของโครง ร างองค การ องค การจะประกอบด วยบ คคลท มาท างานร วมก น การอย ร วมก นจะม บรรท ดฐานทาง ส งคม (Social Norms) เป นต วก าหนดพฤต กรรมของบ คคลท เป นสมาช กในองค การน น ๆ บรรท ด ฐาน ทางส งคมจะประกอบด วย 3 ประเภท ค อ 1) กฎหมายหร อกฎระเบ ยบท เข ยนไว เป นลาย ล กษณ อ กษรอย างเป นทางการ (Laws) 2) กฎศ ลธรรม (Mores) และ 3) ธรรมเน ยมปฏ บ ต หร อว ถ ประชา (Folkways) หากจ ดแบ งประเภทขององค การโดยใช แนวค ดของบรรท ดฐานทาง ส งคม สามารถ แบ งองค การออกเป น 2 ประเภท ค อ องค การท เป นทางการและองค การท ไม เป นทางการ องค การท เป นทางการ (Formal Organization) เป นองค การท ประกอบด วยบ คคลท ม เป าหมายร วมก น ม การก าหนดสถานภาพ (Status) หร อต าแหน งทางส งคม (Social Position) และก าหนดบทบาทหน าท ความร บผ ดชอบ (Role) ก บบ คคลต าง ๆในองค การไว อย างแน นอน ช ดเจนเป นลายล กษณ อ กษรอย างเป นทางการเพ อให บ คคลท ท างานร วมก นได ร บร หน าท ความร บ ผ ดชอบของซ งก นและก น องค การประเภทน ให บรรท ดฐานทางส งคมท เป นกฎระเบ ยบเป นหล ก ในการก าหนดแบบแผนพฤต กรรมหร อการปฏ ส มพ นธ ระหว างบ คคล (Interaction) ในองค การ องค การท ไม เป นทางการ (Informal Organization) เป นองค การท ประกอบด วยบ คคลท ไม ม เป าหมาย ไม ม การก าหนดสถานภาพ หร อต าแหน งทางส งคม และไม ม การก าหนดบทบาท หน าท ความร บผ ดชอบให ก บบ คคลต าง ในองค การไว อย างแน นอนช ดเจนเป นลายล กษณ อ กษร อย างเป นทางการ เป าหมายจะม ล กษณะเป นเป าหมายเฉพาะบ คคลท แตกต างก น และไม ใช เป าหมายร วม อาท การท กล มบ คคลมาเล น เปตองด วยก นในช วงเวลาเย นหล งจากเล กงานแล ว บางคนอาจม ว ตถ ประสงค เพ อฆ าเวลารอคนมาร บ บางคนอาจต องการคลาดเคร ยดก อนกล บบ าน บางคนอาจจะมาเล นพน นเด มพ น เป นต น โดยบรรท ดฐานทางส งคมก าหนดแบบแผนพฤต กรรม หร อการปฏ ส มพ นธ ระหว างบ คคล ค อ กฎศ ลธรรมและธรรมเน ยมปฏ บ ต น นเอง หากแบ งประเภทโครงสร างองค การตามพ ฒนาการขององค การ สามารถจ ดแบ งออกได เป น 3 ประเภทใหญ ๆ ค อ โครงสร างองค การแบบด งเด ม (Traditional Organization Structure) โครงสร างองค การท ไม เป นแบบด งเด ม (Nontraditional Organization Structure) และโครงสร าง องค การสม ยใหม (Modern Organization Structure)

55 48 โครง ร างองค การแบบด งเด ม (Traditional Organization Structure) องค การแบบน จะม กฎระเบ ยบและข อบ งค บท เป นทางการและช ด เพ อเป นแนวทางในการ ปฏ บ ต ให แก สมาช ก โครงสร างองค การแบบน จะช วยลดภาระการต ดส นใจและการแก ไขป ญหา เฉพาะหน าของสมาช กองค การ ม การแบ งงานออกเป นงานตามความช านาญ ซ งเหมาะสมก บงาน ท ม ปร มาณมาก และเป นงานท ม ข นตอนซ า ๆ ก น แต โครงสร างแบบน ก ม ข อเส ยค อ การ ต ดต อส อสารและการตอบสนองต อการเปล ยนแปลงล าช า เพราะว าม ล าด บข นและว ธ การปฏ บ ต ท เข มงวด โครงสร างการแบบด งเด มท ควรท าการศ กษา ค อโครงสร างองค การแบบราชการ (Bureaucracy) 1. โครง ร างองค การแบบราชการ (Bureaucracy) โครงสร างองค การแบบราชการจะก าหนดระด บอ านาจ หน าท และความร บผ ดชอบไว อย างช ดเจนและลดหล นก นคล ายร ปป ราม ด (Pyramid) โดยผ บร หารระด บส งม จ านวนน อย และอย ในระด บบนของป ราม ด ท าหน าท ต ดส นใจและส งการตามสายการบ งค บบ ญชาไปย งสมาช ก องค การในระด บล าง ม ระเบ ยบและกฎเกณฑ ท เข มงวด โดยท Max Wrbber น กส งคมว ทยาชาว เยอรม น เป นผ เสนอแนวค ดโครงสร างองค การแบบราชการ ซ งม ล กษณะส าค ญ 6 ประการ ค อ 1. ความช านาญของแรงงาน (Specialization of Labor) ข นตอนการท างานในองค การจะ ถ กแบ งย อยลงไป และมอบหมายให สมาช กแต ละคนท าตามความถน ดของตน ท าให บ คคลม ความ ช านาญเฉพาะในงานของตน และส งผลให ประส ทธ ผลในการท างานเพ มข น 2. การจ าแนกระด บของอ านาจหน าท อย างช ดเจน (Well Defined Authority Hierarchy) โครงสร างองค การจะเป นร ปป ราม ด โดยม สายการบ งค บบ ญชาช ดเจน แสดงให สมาช กเห นว าใคร ท างานข นตรงก บใคร การท างานจ งไม เก ดความส บสน 3. กฎเกณฑ และข นตอนการปฏ บ ต ท ช ดเจน (Formal Rules and Procedures) ท าให สมาช กในองค การท กคนร บร บทบาทและหน าท ว า ตนต องท าอะไรและท าอย างไร 4. การท างานต องใช เหต ผล ไม ใช อารมณ และความร ส กส วนต ว 5.การต ดส นหร อพ จารณาเก ยวก บสมาช กในองค การ จะข นอย ก บความสามารถและ ผลงานของแต ละคน หร อท เร ยกว าระบบค ณธรรม (Merit System) ท ม การเล นเส นสาย ไม ม ระบบ อาว โส หร อระบบอ ปถ มถ 6. ในการต ดส นใจหร อการท างาน จะม การบ นท กข อม ลอย างเป นทางการและเป นลาย ล กษณ อ กษรท กคร ง เพ อใช ในการต ดตาม ตรวจสอบ และการประเม นผลงาน

56 49 ผ จ ดการท วไป ผ จ ดการฝ ายขาย ห วหน าฝ าย พน กงาน ภาพ 3.4 โครงสร างองค การแบบราชการ โครง ร างองค การท ไม เป นแบบด งเด ม (Nontraditional Organization Structure) องค การแบบน จะไม ม กฎ ระเบ ยบ และข อบ งค บท แน นอนตายต ว สมาช กท กคนจะม ความ ย ดหย นและอ สระในการท างานในการต ดส นใจ ท าให องค การม ความย ดหย นสามารถ ตอบสนองต อความเปล ยนปลงได อย างรวดเร ว ม ความค ดสร างสรรค และนว ตกรรมใหม แต โครงสร างองค การแบบน ก ม ข อเส ยจากการท ไม ม กฎระเบ ยบท ช ดเจน ท าให บ คคลเก ดความส บสน และข ดแย งในบทบาทของตน ซ งจะส งผลถ งการประสานงานและประส ทธ ภาพในการท างานของ องค การ ส าหร บโครงสร างองค การท ไม เป นแบบด งเด มท ควรศ กษา ได แก โครงสร างองค การแบบ ท มงาน (Team Organization) โครงสร างแบบเฉพาะก จ (Project Task Force) และโครงสร าง แบบแมทร กช (Matrix Structure) 1. โครง ร างองค การแบบท มงาน (Team Organization) ท มงาน (Teamwork) เป นกล มคนท ม ท กษะ ความช านาญ ความร ความสามารถท แตกต างก นมาร วมก นท างาน ให บรรล เป นหมายภายใต ข อก าหนดของระยะเวลาและทร พยากรท ม โดยม งท ประส ทธ ผลและผลงานเป นหล ก โครงสร างองค การแบบท มงานจะเป นโครงสร างแบบไม เป นทางการชน ดหน งท ได ร บความสนใจ และน ยมน ามาใช ในหลายองค การ โดยท โครงสร าง องค การแบบท มงานจะม ล กษณะส าค ญ ด งน

57 50 1. สมาช กในแต ละท มงานจะร วมก นท างานของท มให ส าเร จตามเป าหมาย โดยงานท ท า จะไม ได ถ กแบ งเป นส วนย อย และแยกก นท าตามความช านาญ สมาช กท กคนในท มจะม ความร เก ยวก บงานท งหมดของท ม ท กคนจะร บร เข าใจ และตระหน กถ งความส าค ญในการบรรล เป าหมาย ของท มและองค การ ท าให ท กคนร วมก นน าความร ท กษะ ความสามารถท กด านท ม มา ใช ในการท างานให ส าเร จ 2. สมาช กในท มงานจะม ความผ กพ นและม ความร วมม อระหว างก นมากกว าโครงสร าง องค การแบบเป นทางการ จากการท ท กคนในท มงานจะม การต ดต อส อสาร แลกเปล ยนความ ค ดเห น และประสบการณ และร วมก นแก ไขป ญหาท เก ดข นเพ อผล กด นให งานของท มประสบ ผลส าเร จ สมาช กของท มจ งเก ดความผ กพ นก น 3. โครงสร างองค การแบบท มงานจะไม ให ความส าค ญในเร องต าแหน งมากน ก แม ว าใน ท มจะม ห วหน าท มงาน (Team Leader) หร อผ จ ดการท มงาน (Team Manager) แต ในการท างาน จร ง ห วหน าท มจะใช อ านาจส งการน อยมาก ห วหน าท มงานจะเป ดโอกาสให สมาช กท างานอย าง เต มท ไม ต องควบค ม ซ งสมาช กท กคนจะเต มใจและม ความร บผ ดชอบในงาน และอาจจะผล ดก น ข นมาเป นผ น าตามความเหมาระสมของสถานการณ 4. สมาช กท กคนจะต องม ส วนร วมในการต ดส นใจและแก ไขป ญหาของท ม โดยการ ต ดส นใจจะย ดฉ นทามต หร อ มต แบบเอกฉ นท พร อมท งท กคนจะยอมร บการต ดส นใจของท ม และน าข อสร ปหร อแนวค ดไปปฏ บ ต ด วยความเต มใจ

58 51 ผ ช านาญการ ด านการตลาด ผ ช านาญการ ด านการว จ ยผล ตภ ณฑ ผ ช านาญการ ด านการผล ต ผ ช านาญการ ด านการขาย ผ ช านาญการ ด านการเง น ภาพ 3.5 โครงสร างองค การแบบท มงาน ผ ช านาญการ ด านการนว ตกรรม จะเห นได ว า โครงสร างองค การแบบท มงานเป นโครงสร างท เหมาะสมก บงาน ท ต องการ ความย ดหย นคล องต ว งานท ต องการความค ดสร างสรรค งานนว ตกรรม งานท เก ยวก บเทคโนโลย และงานท เปล ยนแปลงรวดเร ว อ กท งสมาช กในท มต องม ความร ความช านาญในเร องน น และ เต มใจท จะท างานร วมก นท างานให บรรล เป าหมาย อย างไรก ตาม ล กษณะของโครงสร างท มงานท ไม ม สายการส งการท ช ดเจนไม ม กฎเกณฑ ระเบ ยบ และว ธ ปฏ บ ต ท แน นอน อาจก อให เก ดป ญหา ความย งยากซ บซ อน ส บสน และการขาดประส ทธ ภาพในท มงานได 2. โครง ร างองค การแบบโครงการเฉพาะก จ (Project Task Force) โครงสร างองค การแบบโครงการเฉพาะก จ เป นโครงสร างองค การแบบไม เป นทางการท อย ภายใต องค การขนาดใหญ ท ม โครงสร างแบบเป นทางการ เป นการจ ดกล มท างาน (Task Force) เฉพาะก จเฉพาะด านข นมาเป นการช วคราว ซ งสมาช กของกล มงานจะท างานประจ าอย ในองค การ หร อหน วยงานต างก น และมารวมต วก นเพ อท างานโครงการ เม องานส าเร จก จะแยกย ายก นกล บไป ท างานตามเด ม และอาจกล บมาปฏ บ ต งานร วมก นได อ ก โดยท การท างานของกล มจะได ร บการ ยอมร บว าม ความร ท กษะ และความสามารถท หลากหลาย และสมาช กท กคนจะร วมม อก นเพ อ ท างานท ได ร บมอบหมายให ประสบผลส าเร จ

59 52 3. โครง ร างองค การแบบเมทร กซ (Matrix Structure) โครงสร างแบบน เป นการรวมเอาข อด ของการจ ดโครงสร างองค การแบบราชการก บแบบ ท มงานและกล มท างานโครงการเข าด วยก น โดยการจ ดแผนกงานตามหน าท จะเป นโครงสร างแบบ ถาวรขององค การท วไป ส วนท มโครงการจะจ ดต งข นเม อเก ดความต องการเฉพาะข นเท าน น ซ งจะ เก ดข นเม อม โครงการหน งๆ ท ต องการบ คคลท ม ความช านาญในด านต าง ๆ ส ง โดยจะม การ ค ดเล อกบ คคลจากแผนกงานต าง ๆ เข ามาเป นสมาช กของท มโครงการ และจะอย ใต การบร หารงาน ของผ จ ดการโครงการ เม อโครงการส าเร จสมาช กท กคนจะกล บไปท างานเด มในโครงสร างองค การ แบบแมกร กซ สามารถแบ งบทบาทสมาช กได ด งน 1. ผ บร หารระด บส ง ถ งแม จะไม เก ยวข องก บงานโครงการโดยตรง แต ผ บร หารระด บส งก ม ความส าค ญต อประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลของโครงสร างแบบแมกร กซ โดยผ บร หารระด บส ง จะต องก าหนดขอบเขตของอ านาจ หน าท และความร บผ ดชอบท เหมาะสมให ก บผ จ ดการโครงการ และผ จ ดการฝ าย เพราะโครงสร างแบบแมกร กซ จะม เอกล กษณ ท ล กท มจะม ห วหน าถ ง 2 คน หาก ไม ม การก าหนดอ านาจ หน าท และความร บผ ดชอบท ช ดเจน จะเก ดป ญหาความข ดแย งในการ ท างานและการประสานงานตามมา 2. ผ จ ดการโครงการ เป นผ ม หน าท และความร บผ ดชอบในการวางแผนและความส าเร จ ของโครงการ ผ จ ดการโครงการม กเป นผ ม ความร และความช านาญเก ยวก บโครงการน น อ กท งย ง ต องม ภาวะผ น า สามารถกระต น จ งใจ และช วยเหล อสมาช กในท มงานโครงการให สมารถท างานได ตรงตามว ตถ ประสงค และคอยต ดส นใจแก ไขป ญหาท เก ดข นในโครงการให ส าเร จล ล วง 3. ผ จ ดการฝ าย ซ งเป นผ บ งค บบ ญชาโดยตรงของสมาช กท มโครงการ บทบาทของ ผ จ ดการฝ าย ค อ ต องให ความร วมม อก บผ จ ดการโครงการโดยการจ ดบ คคลท ม ค ณสมบ ต เหมาะสม ท ส ดเข าร วมโครงการ ขณะเด ยวก นก ต องจ ดการงานในฝ ายให ส าเร จอย างม ประส ทธ ภาพ จ งต อง สามารถจ ดสรรและส งงานผ ใต บ งค บบ ญชาได อย างเหมาะสม ขณะเด ยวก นก เป ดโอกาสให ผ ใต บ งค บบ ญชาท างานอย างเต มท ประการส าค ญค อผ จ ดการฝ ายหร อผ จ ดการตามสายงาน ม กจะม อ านาจหน าท ในการประเม นและพ จารณาความด ความชอบมากกว าผ จ ดการโครงการ 4. สมาช กของท มงานโครงการและพน กงานในฝ ายบ คคลท ร วมท มโครงการ จะม 2 สถานภาพและ 2 บาทซ อนก นอย ค อ เป นสมาช กของท มโครงการท ท างานข นตรงต อผ จ ดการ โครงการและเป นพน กงาน ในฝ ายท ตนส งก ดซ งข นก บผ จ ดการฝ าย ท าให ม ผ บ งค บบ ญชา 2 คน อาจส บสนว นวายได หากไม ม การจ ดระบบงานและขอบเขตงานให ช ดเจน

60 53 ผ จ ดการ หน วยงาน A หน วยงาน B ฝ ายออกแบบ และว เคราะห ฝ ายออกแบบ และว เคราะห ฝ ายผล ต ฝ ายบ คคล ฝ ายการเง น ฝ ายการตลาด ฝ ายผล ต ฝ ายบ คคล ฝ ายการเง น ฝ ายขาย โครงการ C ผ บร หาร โครงการ สมาช กฝ าย ผล ต สมาช กฝ าย บ คคล สมาช กฝ าย การเง น สมาช กฝ าย ขาย ภาพ 3.6 โครงสร างองค การแบบแมกร กซ โครง ร างองค การ ม ยใหม (Modern Organization Structure) โครงสร างองค การสม ยใหม พ ฒนาข นตามกระแสการเปล ยนแปลงของสภาพแวดล อมและ อ ทธ พลของเทคโนโลย ท าให องค การต องปร บต วให ม ความย ดหย นและคล องต ว ก าวท นการ แข งข นโครงสร างองค การแบบน ท น าสนใจ ได แก องค การแนวราบ (Horizontal Organization) องค การแบบ Modular (Modular Organization) และองค การเสม อน (Virtual Organization) 1. โครง ร างองค การแนวราบ (Horizontal Organization) เป นโครงสร างองค การท พยายามลดล าด บสายการให ส นลง และม การให อ านาจแก พน กงาน (Empowerment) ในการต ดส นใจและแก ไขป ญหาเพ อให เก ดความคล องต ว ท าให ม ประส ทธ ภาพมากกว าโครงสร างองค การร ปแบบเด ม องค การแนวราบจะแบ งโครงสร างองค การ ตามกระบวนการส าค ญ ๆ และสร างท มงานท ประกอบด วยพน กงานจากหลายฝ ายข นมา เพ อให กระบวนการท างานน นก าวไปส เป าหมายได

61 54 รองกรรมการ ผ จ ดการ กรรมการจ ดการ จ ดม งหมายสาค ญ ในการดาเน นงาน ผ ร บผ ดชอบระบบ ท มงาน ท มงาน ลดเวลาใน การ ปฏ บ ต งาน ผ ร บผ ดชอบระบบ ท มงาน ท มงาน ลดต นท น ลดเวลาใน กระบวนการผล ต ภาพ 3.7 โครงสร างองค การแนวราบ โดยสร ปองค การแนวราบจะม ราบจะม ล กษณะส าค ญ ด งน 1. การจ ดโครงสร างองค การคาน งถ งกระบวนการม ใช งาน 2. ลดข นตอนภายในองค การให เหล อเท าท จ าเป นในการปฏ บ ต งาน 3. ใช ท มงานในการด าเน นงานและแก ไขป ญหาให ส าเร จ 4. ใช ความพ งพอใจของล กค า/ผ ใช บร การเป นส งผล กด นในการเพ มประส ทธ ภาพ 5. ม การให รางว ลก บการท างานท ม ประส ทธ ภาพ 6. เพ มการตดต อและความส มพ นธ ก บผ ขาย/ผ จ ดส งส นค า 7. ให ข อม ลข าวสารและการฝ กฝนแก พน กงาน เพ อให เก ดความพร อมใน การปฏ บ ต งาน

62 55 2. โครง ร างองค การแบบ (Modular Organization) องค การแบบ Modular หร อ องค การแบบพลว ต จะช วยให องค การสม ยใหม ขยายต ว ก าวข ามขอบเขตของการเป นองค การเด ยวออกไป โดยองค การหล กท เป นแกนกลางจะท างานท ตน ม ความช านาญ ซ งจะใช จ านวนบ คคลไม มากน กในการพ ฒนากลย ทธ และศ กยภาพในการแข งข น โดยจ างงานให ก บองค การอ นเป นผ ร บเหมาช วงงาน (Subcontractor) และม ผ ร บผ ดชอบในการ ต ดต อก บผ เช าช วงท งหลายให ท างานอย างสอดคล องก บแกนกลางภารก จหล ก โครงสร างองค การ แบบ Modular และม ความย ดหย นและคล องต วในการปร บเปล ยน โดยไม เก ดภาระก บพน กงาน ผ สน บสน น และการลงท นในก จกรรมท ไม ช านาญและใช เง นท นส ง โดยสร ปองค การแบบ Modular จะม ล กษณะส าค ญ 4 ประการ ค อ 1. องค การแต ละองค การต างก เป นอ สระ ต างก ท าหน าท ทางธ รก จของตน 2. องค การหล กจะรวมกล มธ รก จเข าด วยก น โดยม ผ ร บเหมาช วงงานเข ามาท า หน าท ตามท ตกลงก น 3. องค การต าง ๆ เข ามาท างานร วมก นตามข อตกลงท ก าหนด ไม ก าวก ายการ ดาเน นงานและการแก ป ญหาภายในของก นและก น แต จะร บผ ดชอบในการท างานของตนให ส าเร จ ตามท ท าส ญญาก นไว 4. องค การจะเช อมโยงและใช สารสนเทศระหว างก นในการสร างประส ทธ ภาพ และการรวมพล ง (Synergy) ในการท างานให ส าเร จ ผ เช าช วง1 ผ เช าช วง 2 องค การหล ก ผ เช าช วง 3 ผ เช าช วง 4 ภาพ 3.8 โครงสร างองค การแบบ Modular

63 56 3. โครง ร างองค การเ ม อน (Virtual Organization) องค การเสม อนเป นระบบความส มพ นธ ของผ ขายว ตถ ด บ ล กค า และแม แต ค แข งข นต าง ก เป นอ สระแก ก น ตามารวมต วก นด วยผลประโยชน โดยใช เทคโนโลย สารสนเทศเช อมส วนประกอบ ของระบบเข าด วยก นแบบพ งพาอาศ ยก น (Interdependence) ซ งจะช วยให ม การร วมก นใช ท กษะ ต นท น และการเข าถ งความต องการของก นและก นได โดยท องค การการเสม อนจะเป นต วอย างท สมบ รณ ของพ นธม ตรทางธ รก จ (Business Alliance) ท ช วยสร างโอกาสทางธ รก จก บองค การ สมาช ก โดยสร ปองค การเสม อนจะม ล กษณะส าค ญ 5 ประการ ค อ 1. ใช เทคโนโลย สารสนเทศ ส อสารโทรคมนาคม และเคร อข ายคอมพ วเ ตอร เช อมโยงองค การท อย ห างไกลก นให ต ดต อถ งก นและร วมงานก นได อย างม ประส ทธ ภาพ 2. รวมความยอดเย ยมและความเช ยวชาญของห นส วนแต ละหน วยองค การท จะ ใช ความสามารถหล กของตนให เก ดประโยชน แก องค การเสม อน ซ งจะช วยให องค การเสม อนม ศ กยภาพสมบ รณ แบบ 3. สร างโอกาสในการด าเน นงานและความส าเร จในอนาคต ความเป นพ นธม ตร อาจจะไม ย งย นถาวรและไม เป นทางการ แต ม รากฐานการรวมต วอย ท การสร างโอกาสทางธ รก จ โดยองค การต าง ๆ จะรวมเข าด วยก นเพ อคว าโอกาสทางการตลาด เม อเสร จส นภารก จจะแยกย าย ก นอย ดาเน นงานของตน 4. ความเช อถ อระหว างก น ความส มพ นธ ของสมาช กในองค การเสม อนจะต องการ ความเช อใจระหว างก นส ง เน องจากการด าเน นงานของธ รก จจะม ความเก ยวข องระหว างก นเป น อย างมาก และความส าเร จหร อความล มเหลวขององค การหน งจะม ผลกระทบต อการด าเน นงาน ของอ กองค การ เพ ยงแต ว าองค การต าง ๆ อาจจะแยกก นอย ด าเน นงานของตนจ งต องร วมงานก น ด วยความเข าใจและจร งใจ 5. ไร ขอบเขต การท ม ความร วมม อระหว างก นมากข น ระหว างองค การค แข งข น ผ ชายว ตถ ด บ และล กค า ท าให ต ดส นใจได ยากกว าขอบเขตขององค การเสม อนอย ท ใด เพราะจะม ขอบเขตทางกายภาพท ไม ช ดเจน แลจะม ความส มพ นธ ทางจ ตใจระหว างสมาช ก ซ งอาจจะเป น ป จจ ยท ก าหนดความผ กพ นและการเป นสมาช กขององค การ

64 57 ว ฒนธรรมองค การ ความมายของว ฒนธรรมองค การ ว ฒนธรรมองค การ หมายถ ง แนวทางท ได ย ดถ อปฏ บ ต ก นในองค การ โดยว ฒนธรรม องค การจะม อ ทธ พลต อท ศนคต และพฤต กรรมของสมาช กในองค การ หร อว ฒนธรรมองค การ หมายถ ง ท กส งท กอย างท สมาช กองค การสร างข นและยอมร บก นในองค การ เสม อนเป นกรอบเค า โครงความค ดอย ในจ ตใจของบ คคล ท าหน าท เช อมโยงให เก ดการผสมผสานก นระหว างท ศนคต ค าน ยม บรรท ดฐานของบ คคล/กล มและองค การ นโยบายและว ตถ ประสงค ขององค การ เทคโนโลย สภาวะของกล ม ความส าเร จขององค การ หน าท ของว ฒนธรรมองค การ ว ฒนธรรมองค การเป นเสม อนต วเช อมทางส งคมท ช วยเสร มความม งม น ความร วมม อและ พฤต กรรมในการท างาน โดยท าให เก ดปรากฎการณ ท ส าค ญ 4 ประการ ค อ 1. เก ดเอกล กษณ (Identity) และความแตกต างระหว างองค การ แสดงล กษณะของการ เป นพวกเด ยวก น 2. เก ดความผ กพ นและม จ ดหมายร วมก นเก ดจากว ฒนธรรมองค การ ก อให เก ดความย ด ม นผ กพ นก นส งในหม ท ยอมร บว ฒนธรรมองค การร วมก น 3. เก ดความม นคงเม อม เอกล กษณ และความผ กพ นร วมก น จะกระต นให เก ดการบ รณา การและความร วมม ออย างย งย นในหม สมาช ก 4. ช วยข ดเกลาพฤต กรรม ท าให สมาช กเข าใจในสภาพแวดล อมของตน ว ฒนธรรม องค การท าหน าท เสม อนแหล งของการม ความหมายร วมก นเพ อ อธ บายว า ท าไมส งต าง ๆ ใน องค การจ งเป นเช นน น การบร หารว ฒนธรรมองค การ ว ฒนธรรมน นถ อเป นโครงสร างท ส าค ญในการก าหนดกลย ทธ และปร ชญาในการบร หาร ซ ง ผ บร หารท ด จะต องสามารถสน บสน นและสร างเสร มว ฒนธรรมท เข มแข ง ตลอดจนแก ป ญหา ว ฒนธรรมการ างานท อ อนแอ การบร หารว ฒนธรรมองค การจะให ความส าค ญก บ 2 ประเด นหล ก ค อ 1) ปร ชญาการบร หาร และ 2) กลย ทธ การบร หารว ฒนธรรมขององค การ

65 58 1. ปร ชญาการบร หาร (Management Philosophy) ปร ชญาการบร หารขององค การเป น ส งท เช อมประเด นของเป าหมายหล กก บความร วมม อเพ อความส าเร จตามภารก จท องค การต องการ ปร ชญาการบร หารท ด จ งเป นส งส าค ญ เพราะเป นการเช อมโยงกลย ทธ ให เก ดความเข าใจพ นฐานถ ง ว ธ การท างาน ซ งประกอบด วยข นตอน ด งน 1. ก าหนดขอบเขตความเข าใจพ นฐานส าหร บสมาช กท กคน 2. จ ดหาว ธ การท สอดคล องก นโดยใช สถานการณ ใหม ๆ ท แตกต าง 3. ช วยเหล อสมาช กเพ อไปส เส นทางแห งความส าเร จร วมก น ปร ชญาการบร หารจะเป นเอกสารท เป นลายล กษณ อ กษร ท ม การพ ฒนาไว เป นอย างด ใน แผนงานขององค การ เพ อเป นพ นฐานในการสร างความเข าใจอ นด แก มวลสมาช ก โดยท วไป ปร ชญาการบร หารจะม งความส าค ญท 4 ด าน ได แก 1. ความเจร ญเต บโต (Growth) 2. ความสามารถในการท าก าไร (Profitability) 3. การให บร การล กค า (Customer Service) ท ใช ล กษณะว ฒนธรรมท สามารถส งเกตเห นได 4. ค าน ยมร วม (Shared Value) 2. กลย ทธ การบร หาร (Management Strategy) กลย ทธ การบร หารว ฒนธรรมองค การ ท ส าค ญม 2 ประการ ค อ 2.1 การสร าง (Building) การเสร มแรง (Reinforcing) การเปล ยนแปลงว ฒนธรรม (Changing Culture) และการพ ฒนาว ฒนธรรมอย างต อเน อง (Continuous Cultural Development)ผ บร หารสามารถปร บปร งล กษณะของว ฒนธรรม เช น ภาษา เร องบอกเล า ก จว ตร พ ธ ต าง ๆ ซ งสามารถเปล ยนแปลงบทเร ยนจากเร องราวท เป นยอมร บ และกระต นบ คคลให เก ด พฤต กรรมท ด ตามต าแหน งหน าท ผ บร หารระด บส งจะสร างสถานการณ ด วยว ธ การใหม ๆ และม การปร บปร งเป าหมายให เหมาะสมสอดคล องก บเหต การณ ท ส าค ญขององค การ โดยสามารถสร าง ก จว ตรและพ ธ ต าง ๆ ท เป นประโยชน ต อองค การในระยะยาว เพ อก อให เก ดแรงจ งใจและกระต นให เก ดความค ดสร างสรรค และนว ตกรรม ในการก าหนดว ฒนธรรม จะเก ยวข องก บสภาพแวดล อม ภายในและภายนอก โดยเช อมว ฒนธรรมขององค การก บความเป นจร งในการท างานโดยม งท 3 ประเด นท ต อเน องก น ค อ ล กค า (Customer) ผ ถ อห น (Stockholders) และพน กงาน (Employees)

66 59 1. การปฏ บ ต การในการบร หาร (Managerial Actions) 2. การต ดส นใจเก ยวก บเทคโนโลย (Decision about Technology) 3. ความค ดร เร มสร างสรรค จากพน กงานท กคน (Initiative from All Employee) ค าน ยมเหล าน เป นความร บผ ดชอบของผ บร หารโดยตรงท สร างค าน ยมร วมท ก อให เก ดการ เปล ยนแปลงร วมก น ซ งเป นงานท ท าท ายความสามารถของผ บร หารท กระด บ ต วอย างการก าหนดว ฒนธรรมอ นเตอร เน ตท ม ประส ทธ ผล (Fostering an Effective internet Culture) เพ อให เก ดขอบเขตการเปล ยนแปลงท รวดเร วในธ รก จอ เล กทรอน กส (E- Business) ม ข อเสนอแนะในการพ ฒนาค าน ยมในอ นเตอร เน ต ด งน 1. ม การส อสารอย างเป ดเผยในท กร ปแบบและท กส อ 2. การม งท การเร ยนร และการพ ฒนาแต ละบ คคลอย างต อเน อง 3. การม งท ความเป นผ น าท จะเสร มกระต นความกล าในการเผช ญความเส ยง การพ ฒนาว ฒนธรรมหร อสร างว ฒนธรรมท ด ทางด านการแข งข นจะต องสร างให เก ด กระบวนการประเม นตนเองอย างต อเน อง เพ อวางแผนการเปล ยนแปลงท จะช วยก นแก ป ญหาและ ใช โอกาสในสภาพแวดล อมท สล บซ บซ อนได ท งน เป นงานท เก ยวข องก บการพ ฒนาองค การ 2.2 การพ ฒนาองค การ (Organizational Development: OD) เป นข นตอนของการ จ ดเตร ยมและการบร หารการเปล ยนแปลงท เก ดข นในองค การ หร อเป นเทคน คด านส งคมศาสตร เพ อออกแบบการวางแผนการเปล ยนแปลงการท างานในองค การ โดยม จ ดม งหมายในการพ ฒนา พน กงานแต ละคน ตลอดจนปร บปร งประส ทธ ผลของหน าท ต างๆ การท างานขององค การ ตลอดจน การใช แผนองค การ โดยม ว ตถ ประสงค ค อเพ อเพ มการท างานขององค การ ตลอดจนการใช แผนและ ประสบการณ ในการฝ กอบรม โดยการประย กต ใช เทคน คด านพฤต กรรมศาสตร เพ อน ามาปร บปร ง องค การให ม ประส ทธ ภาพเพ มมากข น โดยใช ความสามารถในการปร บต วเข าก บการเปล ยนแปลง ของสภาพแวดล อม การปร บปร งความส มพ นธ ภายในองค การ และเพ มสมรรถภาพในการ แก ป ญหา หร อเป นการประย กต ใช ความร ทางด านพฤต กรรมศาสตร โดยใช ความพยายามระยะยาว เพ อปร บปร งความสามารถขององค การให ครอบคล มการเปล ยนแปลงจากสภาพแวดล อมภายนอก และเพ มความสามารถในการแก ป ญหาภายในองค การ

67 60 การเปล ยนแปลงองค การ องค การท จะสามารถอย รอดได ต อไป ต องเป นองค การท สามารถตอบสนองต อการ เปล ยนแปลงต าง ๆ ท จะเก ดข นในอนาคต องค การแบบด งเด มท ต างคนต างอย องค การท ม โครงสร างองค การชน ดท ม สายการบร หารหลายข นตอนหร อส งการหลายช นภ ม จะอย รอดได ยาก ร ปแบบการเปล ยนแปลง การเปล ยนแปลงสามารถจ าแนกออกเป น 3 ล กษณะ ค อ การเปล ยนแปลงจากบนลงล าง จากล างข นส เบ องบน และแบบบ รณาการ 1. การเปล ยนแปลงจากบนลงล าง (Top-Cown Change) การเปล ยนแปลงจากบนลงล าง เป นการร เร มเปล ยนแปลงท มาจาผ บร หารระด บส ง ความส าเร จของการเปล ยนแปลงจากบนลงล าง ท ก าหนดโดยผ บร หารระด บส งจะเก ดข นหร อไม ข นอย ก บความสม ครใจหร อความสม ครใจ หร อความเต มใจของพน กงานระด บกลางและระด บล าง ท สน บสน นการร เร มเปล ยนแปลงของผ บร หารระด บส ง โครงการเปล ยนแปลงม โอกาสท จะประสบ ผลส าเร จน อย หากปราศจากการสน บสน นในการน าไปปฏ บ ต ตามแผนท ก าหนดไว การเปล ยนแปลงจากบนลงล างในวงธ รก จ เร ยกว า ทฤษฎ การเปล ยนแปลงแบบอ (Theory E Change) เป นการเปล ยนแปลงในระด บโครงสร างและระบบหร อการเปล ยนแปลงท อย บน พ นฐานของก จกรรมการเพ มผ ถ อห นบร ษ ท หร อเพ มม ลค าในเช งเศรษฐศาสตร โดยเร วท ส ดเท าท จะ เป นไปได ผ บร หารท ใช ทฤษฎ การเปล ยนแปลงแบบอ จะใช การกระต นทางการเง นการปร บ โครงสร างและลดขนาดองค การ และก จกรรมอ น ๆ ท เพ มความม นคงทางการเง นให ก บบร ษ ท ว ธ การเหล าน เป นส งจ าเป นมากของการเปล ยนแปลงจากบนลงล าง 2. การเปล ยนแปลงจากล างข นบน (Bottom-up Change) การเปล ยนแปลงจากล างข นบนเป นการร เร มการเปล ยนแปลงท มาจากท กระด บใน องค การ และได ร บการสน บสน นจากผ บร หารระด บกลาง ในฐานะท เป นผ น าการเปล ยนแปลงการ เปล ยนแปลงจากล างข นบนเป นส งจ าเป นต อนว ตกรรมองค การ และม ประโยชน ต อการปร บต วและ ปร บเทคโนโลย เพ อเปล ยนแปลงส งท จ าเป นต อการปฏ บ ต งาน การเปล ยนแปลงจากล างข นบนในวงการธ รก จ เร ยกว า ทฤษฎ การเปล ยนแปลงแบบโอ (Theory O Change) เป นการเปล ยนแปลงท อย บนพ นฐานการปฏ บ ต ท เพ มความสามารถในการ ปฏ บ ต งานขององค การ ผ บร หารการเปล ยนแปลงท ด าเน นการตามทฤษฎ น ใช ว ธ การท หลากหลาย เพ อพ ฒนาว ฒนธรรมองค การ และพ ฒนาท นทร พยากรมน ษย เพ อให ม ความสามารถในการ

68 61 ปฏ บ ต งานให เพ มมากข น ทฤษฎ การเปล ยนแปลงแบบโอจะสน บสน นให ระด บล าง เข ามาม ส วนร วม เห นค ณค าท ศนคต ของพน กงานเข ามาม ส วนเก ยวข อง 3. การบ รณาการภาวะผ น าการเปล ยนแปลง (Integrated Change Leadership) ส วนใหญ ของความส าเร จและการคงทนของการเปล ยนแปลงน น เป นผลมาจาก ความสามารถในการน าประโยชน ของการเปล ยนแปลงจากบนลงล างและล างข นบนมาใช การ ร เร มจากระด บบน ม ความจ าเป นในการยกเล กหร อเปล ยนแปลงแบบแผนด งเด ม (Traditional Patterns) และการด าเน นการต ดส นใจทางการเง นท ย งยากซ บซ อน การร เร มจากระด บล างเป น ส งจ าเป นในการสร างความสามารถของสถาบ นเพ อให เก ดการเปล ยนแปลงท ย งย น (Sustainable Change) และเป นองค การแห งเร ยนร (Organizational Learning) การเปล ยนแปลงท วางแผนไว และท ไม ได วางแผนไว (Planned and Unplanned Change) 1. การเปล ยนแปลงท วางแผนไว (Planned Change) เป นผลท เก ดข นจากความพยายามของผ บร หาร การเปล ยนแปลงท วางไว เป นการ ตอบสนองต อการปฏ บ ต งาน ท ไม เป นไปตามเป าหมาย หร อส วนขาดของการปฏ บ ต งาน (Performance Gap) เป นความต างระหว างสภาพผลการปฏ บ ต งานท ไม ปรารถนาก บสภาพผลการ ปฏ บ ต งานท ท าได จร ง ส วนขาดของการปฏ บ ต งานท ท าได จร ง ส วนขาดของการปฏ บ ต งาน เป นส งท สะท อนให เห นถ งป ญหาท ต องท าการแก ไขหร อตรวจสอบ ผ บร หารต องระว งระไว (Alert) ต อส วน ขาดการปฏ บ ต งาน และร เร มวางแผนเพ อเปล ยนแปลงแก ไขส งเหล าน 2. การเปล ยนแปลงท ไม ได วางแผนไว (Unplanned change) เป นการเปล ยนแปลงท เก ดข นเองโดยม ได คาดค ดไว ล วงหน าหร อเก ดข นโดยบ งเอ ญ การ เปล ยนแปลงท ไม ได วางแผนไว ล วงหน าอาจก อให เก ดความเส ยหายต อองค การ อาท การประท วงท ป าเถ อนร นแรง (Wildcat Strike) ม การท าลายส งของและเคร องจ กรกลในการผล ต เป นเหต ให องค การต องป ดก จการช วคราว การจ ดการก บการเปล ยนแปลงท ไม ได วางแผนไว ต องกระท าโดยม เป าหมายและโดยเร ว เพ อให เก ดผลเส ยน อยท ส ดและได ร บประโยชน มากท ส ด เป าหมายองค การเพ อการเปล ยนแปลงท วางแผนไว (Organizational Targets for Planned Change) อ ทธ พลจากแรงกดด นท งภายในและภายนอกองค การ ท าให องค การต องเปล ยนแปลง องค ประกอบต าง ๆ ขององค การ ได แก เป าประสงค ว ตถ ประสงค กลย ทธ ว ฒนธรรม บ คคล ภาระ

69 62 งาน โครงสร าง และเทคโนโลย ซ งส นต าง ๆ เหล าน ม ความเก ยวข องส มพ นธ ก นเป นอย างมากการ เปล ยนแปลงในองค ประกอบใดองค ประกอบหน งจะเก ยวข องหร อส งผลต อองค ประกอบอ นเสมอ เป าประ งค (Purpose) เป าประสงค ต องม ความช ดเจนสามารถน าไปก าหนดเป นพ นธก จ (Mission) และ ว ตถ ประสงค ได ว ตถ ประ งค (Objectives) เป นการก าหนดหร อเปล ยนแปลงเป าหมายในการปฏ บ ต งาน กลย ทธ (Strategy) ต องม ความช ดเจนสามารถน าไปก าหนดเป นย ทธศาสตร และแผนปฏ บ ต การได (Operational Plans) ว ฒนธรรม (Culture) ว ฒนธรรมต องม ความช ดเจน ว ฒนธรรมเป นความเช อหล กหร อค าน ยมหล ก (Core Belief and Values) ท เป นบรรท ดฐานหร อแนวทางให บ คคลและกล มย ดถ อปฏ บ ต บ คคล (People) เป นสมาช กในองค การ การสรรหาและการปฏ บ ต การค ดเล อกต องท นสม ย (Update Recruiting and Selection Practices) เพ อให ได บ คคลท ม ความร ความสามารถและเหมาะสมก บ งาน การอบรมและพ ฒนาเพ อเพ มความสามารถ (Competency) หร อปร บเปล ยนท ศนคต ของ บ คคล ภาระงาน (Tasks) เป นส งท บ คคลกระท า การออกแบบงานต องท นสม ยเหมาะสมก บบ คคลและกล ม โดยล กษณะงานท ปฏ บ ต เป นส งท สะท อนให เห นถ ง พ นธก จ ว ตถ ประสงค และย ทธศาสตร ของ องค การ โครง ร าง (Structure) เป นการออกแบบโครงสร างองค การท ท นสม ยและม กลไกในการประสานความ ร วมม อก นระหว างหน วยงานย อย เทคโนโลย (Technology) เป นแนวทางหร อว ธ การท างานให ประสบผลส าเร จเทคโนโลย ต องม การจ ดหาไว อย างเพ ยงพอเพ ออ านวยความสะดวกและท าให งานดาเน นไปได (Work Flows)

70 63 ว ตถ ประสงค (Objectives) เป าประสงค (Purpose) เทคโนโลย (Technology) กลย ทธ (Strategy) เป าหมายการ เปล ยนแปลง (Change targets) โครงสร าง (Structure) ว ฒนธรรม (Culture) บ คคล (People) ภาระงาน (Tasks) ภาพ 3.9 เป าหมายในการเปล ยนแปลง ระยะของการเปล ยนแปลงท วางแผนไว (Phase of Planned Change) Kurt Lewin ซ งเป นน กจ ตว ทยา ได เสนอกระบวนการจ ดการเปล ยนแปลงเป น 3 ระยะ ค อ ระยะท 1 การท าให เก ดการร บร ถ งความจ าเป นในการเปล ยนแปลง (Unfreezing) ระยะท 2 การ ดาเน นการเปล ยนแลง (Changing) และระยะท 3 การจรรโลงการเปล ยนแปลง (Refreezing) ระยะท 1 การท าให เก ดการร บร ถ งความจ าเป นในการเปล ยนแปลง หร อระยะเตร ยมการ (Unfreezing) ระยะเตร ยมการเปล ยนแปลงเป นการเตร ยมสถานการณ เพ อรองร บการเปล ยนแปลงและ ท าให เก ดการร บร ถ งความจ าเป นในการเปล ยนแปลงเพ อการพ ฒนาไปส ส งท ด กว า ในระยะน สามารถกระท าได หลายว ธ ด วยก น อาท ช ให เห นถ งแรงกดด นจากสภาพแวดล อมท ท าให ต องม การ เปล ยนแปลง การปฏ บ ต งานด อยประส ทธ ภาพและประส ทธ ภาพและประส ทธ ผล ท าให ตระหน กถ ง ป ญหาและโอกาสในสภาพการณ ป จจ บ น และช ให เห นถ งทางเล อกใหม ๆ ในการท างาน หาก เตร ยมการในระยะน เป นอย างด แล ว บ อยคร งพบว า ช วยท าให คนในองค การร ส กไม พอใจในสภาพท เป นอย ในป จจ บ นและร บร ถ งทางเล อกใหม ท งมนเช งแนวค ดและการปฏ บ ต งานด อยประส ทธ ภาพ และประส ทธ ผล ท าให ตระหน กถ งป ญหาและโอกาสในสภาพการณ ป จจ บ น และช ให เห นถ ง

71 64 ทางเล อกใหม ๆ ในการท างาน หากเตร ยมตระหน กถ งป ญหาและโอกาสในสภาพการณ ป จจ บ น และช ให เห นถ งทางเล อกใหม ๆ ในการท างาน หากเตร ยมการในระยะน เป นอย างด แล ว บ อยคร ง พบว า ช วยท าให คนในองค การร ส กไม พอใจในสภาพท เป นอย ในป จจ บ นและร บร ถ งทางเล อกใหม ท งในเช งแนวค ดและการปฏ บ ต ระยะท 2 การดาเน นการเปล ยนแปลง (Changing) ในระยะดาเน นการเปล ยนแปลงอาจม การเปล ยนแปลงบางอย างในระบบและเปล ยนแปลง การปฏ บ ต งาน จ ดท จะเร มต นท าการเปล ยนแปลง อาท โครงสร างองค การ บ คคล ภาระงาน ว ฒนธรรม และเทคโนโลย การเปล ยนแปลงท งหมดท เก ดข นจะต องอย บนพ นฐานการว เคราะห ป ญหาอย างแม นย า ถ กต องและเล อกทางเล อกด วยความฉลาดส ข มรอบคอบ ระยะท 3 การจรรโลงการเปล ยนแปลง (Refreezing) ระยะส ดท ายของการจ ดการการเปล ยนแปลงตามแผนท ได วางไว ค อ การจรรโลงการ เปล ยนแปลงต างๆ ท เก ดข นให ด ารงอย ต อไปอย างม นคง การจรรโลงการเปล ยนแปลงสามารถ กระท าได หลายว ธ อาท การให รางว ลท เหมาะสมแก การปฏ บ ต งาน การเสร มแรงทางบวก (Positive Reinforcement) และการสน บสน นทร พยากรท จ าเป น ส งท ควรให ความส าค ญ ค อ การประเม นผล ต องท าด วยความระม ดระว ง การให ข อม ลป อนกล บ (Feedback) แก บ คคลท เก ยวข อง และต องท า การปร บปร งแก ไขส งท เป นต นก าเน ดของการเปล ยนแปลง หากการจรรโลงการเปล ยนแปลง สามารถกระท าได น อย การเปล ยนแปลงจะถ กล มและถ กท งในระยะเวลาอ นส นแต ถ าการจรรโลง การเปล ยนแปลงสามารถกระท าได เป นอย างด แล ว การเปล ยนแปลงก จะสามารถด ารงอย ได ยาวนานและย งย นในท ส ด การต อต านการเปล ยนแปลง (Resistance to Change) การต อต านการเปล ยนแปลง หมายถ ง การท บ คคลไม พ งพอใจ ไม เห นด วย หร อไม ยอมร บ การเปล ยนแปลงท องค การต องการต องการจะให เก ดข นในอนาคต แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลง สามารถแบ งออกเป น 2 แหล งด วยก น ค อ การ ต อต านท มาจากบ คคล ก บ การต อต านท มาจากองค การ 1. แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากบ คคล (Sources of individual Resistance to Change) แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากบ คคล มาจากสาเหต หลายประการ ค อ - น ส ยส วนบ คคล (Habit) - ความม นคงปลอดภ ย (Security)

72 65 - ป จจ ยทางเศรษฐก จ (Economic Factors) - ความกล วในส งท ไม ร (Fear of the Unknown) - การขาดความเข าใจ (Lack of Understanding and Purpose) - การขาดความเช อใจ (Lack of Trust) - การขาดความม นใจ (Loss of Confidence) - การเล อกประมวลผลข อม ลข าวสาร (Selective information Processing) การขาดความม นใจ การเล อก ประมวลผลข อม ล ข าวสาร น ส ยส วนบ คคล ความม นคงปลอดภ ย การขาดความเช อใจ แหล งของการต อต าน ท มาจากบ คคล ป จจ ยทางเศรษฐก จ การขาดความเข าใจ ความกล วในส งท ไม ร ภาพ 3.10 แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากบ คคล 2. แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากองค การ (Sources of Organizational Resistance to Change) แหล งส าค ญท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากองค การ ม 6 ประการด วยก น ค อ - ความเฉ อยชาของโครงสร าง (Structural lnertia) - ข อจ าก ดของจ ดท จะท าการเปล ยนแปลง (Limited Focus of Change) - ความเฉ อยชาของกล ม (Group inertia) - ภาวะค กคามต อความเช ยวชาญ (Threat to Expertise) - ภาวะค กคามต อความส มพ นธ เช งอ านาจ (Threat to Established Power Relationships) - ภาวะค กคามต อการจ ดสรรทร พยากร (Threat to Established Power Relationships) - ภาวะค กคามต อการจ ดสรรทร พยากร (Threat to Established Resource Allocations)

73 66 ภาวะค กคามต อการ จ ดสรรทร พยากร ความเฉ อยชาของ โครงสร าง ภาวะค กคามต อ ความส มพ นธ เช ง อานาจ แหล งของการต อต าน ท มาจากองค การ ข อจ าก ดของจ ดท จะ ทาการเปล ยนแปลง ภาวะค กคามต อ ความเช ยวชาญ ความเฉ อยชาของกล ม ภาพ 3.11 แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากองค การ ว ธ จ ดการก บการต อต านการเปล ยนแปลง (Methods for Deal with Resistance to Change) ว ธ การท น ามาใช ในจ ดการก บการต อต านการเปล ยนแปลงองค การ ประกอบด วย หลาย ว ธ การด วยก น ค อ 1. การส อสารและการศ กษา (Communication and Education) การให การศ กษาเพ อ สร างความร ความเข าใจให แก บ คคลเก ยวก บเหต ผลและความจ าเป นท ต องม การเปล ยนแปลงการ ให การศ กษาท ม ประส ทธ ผลต องม ข อม ลเช งประจ กษ รองร บ และเป นการส อสารท ผ ฟ งสามารถ ซ กถามโต ตอบได (Two Ways Communication) ซ งจะช วยลดความว ตกก งวล และการต อต านการ เปล ยนแปลงลงได 2. การม ส วนร วมและเข ามาม ส วนเก ยวข อง (Participation & Involvement) การให ผ ท ต อต านการเปล ยนแปลงเข ามาม ส วนร วม มาช วยออกแบบและด าเน นการเปล ยนแปลง บ อยคร ง พบว าช วยลดการต อต านลงได ช วยให เก ดความผ กพ นต อการเปล ยนแปลง เก ดความร วมม อและ สน บสน นการเปล ยนแปลง 3. การอ านวยความสะดวกและสน บสน น(Facilitation and Support) เป นการสน บสน นให ความช วยเหล อแก บ คคลท ได ร บผลกระทบจากการเปล ยนแปลง และการอ านวยความสะดวกให

74 67 เข าร บการฝ กอบรมเพ อเสร มท กษะและสร างความช านาญเพ อรองร บการเปล ยนแปลงท จะเก ดข น การเปล ยนแปลงอาจท าให บ คคลเก ดความต งเคร ยด จะต องให เวลาก บบ คคลในการปร บต ว ผ น า การเปล ยนแปลงต องให ก าล งใจช วยเหล อ เพ อให บ คคลสามารถเอาชนะความกดด นในการท างาน ให ได โดยการแสดงให เห นหร อให ค าม นส ญญาว าการเปล ยนแปลง จะก อให เก ดประโยชน ต อ องค การโดยส วนรวมและท กคน ซ งจะช วยให บ คคลเก ดความร ส กท ด ต อการเปล ยนแปลง 4. การเจรจาต อรองและการให รางว ล (Negotiation & Rewards) การเจรจาต อรองและ การให รางว ลเป นว ธ การหน งท สามารถน ามาใช ในการเอชนะการต อต านการเปล ยนแปลงได โดย การต อรองก บผ ต อต านการเปล ยนแปลงและตกลงก นว าหากยอมร บและให ความร วมม อในการ เปล ยนแปลง องค การจะให ทร พยากรบางอย างหร อรางว ลแก เขา 5. การใช อ านาจบ งค บแบบช ดแจ งและแอบแฝง (Explicit & implicit Coercion) การใช อ านาจบ งค บอย างช ดแจ งอาจท าได หลายอย าง อาท เช น การก าหนดบทลงโทษแก ผ ท ฝ าฝ นไม ยอมร บการเปล ยนแปลง ได แก การต ดเง นเด อน การย าย การลดต าแหน ง การให ออกจากงานเป น ต น การใช อ านาจแอบแฝงม หลายร ปแบบ อาท ไม ให ลาพ กผ อน ไม สน บสน นให ก าวหน าไม ยอมร บ การใช อ านาจบ งค บอาจไม สามารถเอาชนะการต อต านการเปล ยนแปลงได แต อาจจะไม ก อให เก ด ผลด เสมอไป อาท ความไม พอใจ ความโกรธ การต อต านท ร นแรงมากข น ผ น าการเปล ยนแปลงท ใช อ านาจบ งค บควรพ จารณาเล อกใช ให เหมาะสมก บจ งหวะและโอกาส เพ อให สามารถเอาชนะการ ต อต านการเปล ยนแปลงได น มนวลท ส ด

75 บทท 4 หล กการบร หารสถานศ กษา การบร หารงานในสถานศ กษาเป นกระบวนการด าเน นงานของกล มบ คคล เพ อต องการ พ ฒนาหร อให บร การทางการศ กษาแก สมาช กในส งคม ให เป นไปตามจ ดม งหมายของหล กส ตร ผ บร หารสถานศ กษาเป นบ คคลส าค ญท ม บทบาทและอ านาจหน าท ในการบร หารจ ดการ สถานศ กษาให บรรล ว ตถ ประสงค ตามเป าหมายท องค การได ก าหนดไว และสามารถบร การทาง การศ กษาแก ส งคมได เป นอย างด ความหมายการบร หารการศ กษา เยาวพา เดชะค ปต (2542 : 13) เสนอว า การบร หารการศ กษา หมายถ ง ความพยายามท จ ดดาเน นงานเก ยวก บเร องของการศ กษา ได แก โรงเร ยน หล กส ตร คร น กเร ยน ว สด อ ปกรณ ต ารา เร ยนและอาคารสถานท เป นต น ให เป นไปอย างม ประส ทธ ภาพ หร อกล าวอ กน ยหน งค อความ พยายามท จะจ ดดาเน นงานท กอย างท เก ยวก บการศ กษา โดยให ม ผลผล ตค อผ เร ยนท ม ค ณภาพใน ท ส ด หวน พ นธ พ นธ (2548 : 2) ให ความหมายว า การบร หารการศ กษา หมายถ ง การ ดาเน นงานของกล มบ คคล เพ อพ ฒนาคนให ม ค ณภาพ ท งความร ความค ด ความสามารถ และเป น คนด ส นต บ ญภ รมย (2552 : 53) กล าวว า การบร หารการศ กษา หมายถ ง การด าเน นการ เก ยวก บการให ความร แก เด ก เยาวชน ประชาชน ตามร ปแบบของการศ กษาประเภทต างๆ เพ อให ม ความเจร ญงอกงามส ว ตถ ประสงค ท สอดคล องก บการพ ฒนาประเทศโดยส วนรวม สร ปได ว า การบร หารการศ กษา ค อ การด าเน นงานของกล มบ คคลโดยการใช กระบวนการ ต าง ๆ เพ อพ ฒนาทางด านร างกาย ด านจ ตใจ ด านค ณธรรมจร ยธรรม และด านสต ป ญญาของ บ คคล ให เป นสมาช กท ด ของส งคม

76 69 แนวค ดการบร หารสถานศ กษา สถานศ กษาเป นองค ประกอบอ กอย างหน งท ม ความส าค ญต อการพ ฒนาประชาชน ให ม ความร ความสามารถในด านต าง ๆ น บได ว าเป นแหล งเร ยนร สาหร บประชาชน ผ บร หารสถานศ กษา จะต องม ความสามารถอย างเพ ยงพอต อการบร หารสถานศ กษาให เป นแหล งเร ยนร ท ม ประส ทธ ภาพส าหร บประชาชนด วย การบร หารสถานศ กษาเป นก จกรรมท ผ บร หารสถานศ กษา ระด บต าง ๆ ปฏ บ ต ตามนโยบายของแต ละสถานศ กษาเพ อให บรรล เป าหมายและว ตถ ประสงค ทางการศ กษาท ได ก าหนดไว พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ.ศ มาตรา 4 ได ให ความหมายสถานศ กษาไว ว า สถานศ กษา หมายความว า สถาน พ ฒนา เด กปฐมว ย โรงเร ยน ศ นย การเร ยน ว ทยาล ย สถาบ น มหาว ทยาล ย หน วยงานการศ กษา หร อหน วยงานอ นของร ฐหร อเอกชน ท ม อ านาจหน าท หร อม ว ตถ ประสงค ในการจ ดการศ กษา ปร ยาพร วงศ อน ตรโรจน (2546, หน า 8) กล าวไว ว า การบร หารสถานศ กษา เป นภารก จ หล กของผ บร หารท จะต องก าหนดแบบแผน ว ธ การและข นตอนต าง ๆ ในการปฏ บ ต งานอย างม ระบบ เพราะถ าระบบการบร หารงานไม ด จะกระทบกระเท อนต อส วนอ น ๆ ในการปฏ บ ต งาน สร ปได ว า การบร หารการศ กษา หมายถ ง ภารก จหร อก จกรรมต าง ๆ ท ผ บร หาร จะต องม การวางแผน ว ธ การและข นตอนต าง ๆ ในการปฏ บ ต งานให เป นอย างเป นระบบ เพ อให บรรล ตาม ว ตถ ประสงค การบร หารสถานศ กษา ม องค ประกอบส าค ญท ม ความเก ยวเน องส มพ นธ ก น ส งผลกระทบ ถ งก นและก น และเป นผลให ม การพ ฒนาส แนวทางท ด กว า 5 ประการ ด งน 1. บร บทท เป นแรงผล กด นก อให เก ดการเปล ยนแปลง ได แก ปร มาณและค ณภาพของ ประชากร สภาพรวมของทร พยากรธรรมชาต ส งแวดล อมและมลภาวะ ความเจร ญก าวหน าทาง ว ทยาศาสตร เทคโนโลย และเทคโนโลย สารสนเทศ สภาพทางเศรษฐก จ สภาพความร นแรงของ ป ญหาส งคม สภาพความร นแรงของป ญหาค ณธรรม จร ยธรรม และค าน ยมของประชาชน การด แล และส งเสร มผ ด อยโอกาส และผ ม ความสามารถพ เศษ ค ณภาพและบร การเพ อการพ กผ อนหย อนใจ ความเป นประชาธ ปไตย และท จร ตคอร ปช นค ณภาพและความท วถ งของบร การทางการศ กษา 2. กฎหมายเก ยวก บการจ ดการศ กษา และการบร หารสถานศ กษาท เก ยวข อง ได แก ร ฐธรรมน ญแห งราชอาณาจ กรไทย พ ทธศ กราช 2540 พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และท แก ไขเพ มเต ม(ฉบ บท 2) พ.ศ พระราชบ ญญ ต สภาคร และบ คลากรทางการศ กษา พ.ศ พระราชบ ญญ ต ระเบ ยบบร หารราชการ กระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ ระเบ ยบ

77 70 กระทรวงศ กษาธ การว าด วยการบร หารจ ดการและขอบเขตการปฏ บ ต หน าท ของสถานศ กษาข น พ นฐานท เป นน ต บ คคล ในส งก ดเขตพ นท การศ กษา พ.ศ ฝ ายบร หารสถานศ กษา ได แก ผ อ านวยการสถานศ กษา และรองผ อานวยการ สถานศ กษา 4. ร ปแบบการบร หารสถานศ กษา โดยใช โรงเร ยนเป นฐาน 5. บ คลากรภายในสถานศ กษา ได แก คร อาจารย ผ สอน บ คลากรสน บสน นการสอน ผ เร ยนน กการ-ภารโรง ยาม และผ ประกอบการการค าภายในโรงเร ยน ท งน ผ บร หารสถานศ กษาต องศ กษาองค ประกอบส าค ญ 5 ประการ ของการบร หาร สถานศ กษาให เข าใจรายละเอ ยดอย างช ดแจ ง ด วยความเอาใจใส ระม ดระว ง ต งใจ ใคร ครวญด วย เหต และผล เพ อใช เป นแนวทางการบร หารและการพ ฒนาสถานศ กษายามปกต และต ดส นใจแก ไข ป ญหาท เก ดข นในสถานศ กษาได ยามว กฤต การบร หารงานของผ บร หารสถานศ กษา ความส าเร จขององค การไม ว าหน วยงานเล กหร อหน วยงานใหญ ล วนเก ดจากประส ทธ ภาพ การบร หารงานของผ น าหร อผ บร หาร ผ บร หารสถานศ กษาเปร ยบเสม อนเป นผ น าคนส าค ญท จะ น าพาองค กรให ไปส เป าหมายท พ งประสงค ทรงเดช จ นทรา (2545 : หน า 19) ได สร ปแนวค ดเก ยวก บกระบวนการบร หารงานของ ผ บร หารสถานศ กษา เพ อเปร ยบเท ยบให เห นอย างช ดเจน รายละเอ ยดด งตารางต อไปน

78 71 ตารางท 4-1 แสดงเปร ยบเท ยบกระบวนการบร หารงานของผ บร หารสถานศ กษา ฟาโยล (Fayol : 1961) 1. การวางแผน 2. การจ ด องค การ 3. การบ งค บ บ ญชา 4. การ ประสานงาน 5. การ ประเม นผล ก ล กส, เออร ว ก (Gulicks, Urwick : 1973) 1. การวางแผน 2. การจ ดองค การ 3. การจ ดคนเข า ท างาน 4. การส งการ 5. การ ประสานงาน 6. การรายงาน 7. การจ ดท า งบประมาณ น วแมน (Newman : 1950) 1. การ วางแผน 2. การจ ด องค การ 3. การจ ดสรร ทร พยากร 4. การส งการ 5. การควบค ม เอเอเอสเอ (AASA : 1955) 1. การวางแผน 2. การจ ดสรร ทร พยากร 3. การกระต น 4. การ ประสานงาน 5. การ ประเม นผล เกรกก (Gregg : 1975) 1. การต ดส นใจ 2. การวางแผน 3. การจ ด องค การ 4. การ ต ดต อส อสาร 5. การใช อ ทธ พล 6. การ ประสานงาน 7. การ ประเม นผล จะเห นว ากระบวนการบร หารงาน ประกอบด วย การวางแผน การจ ดคนเข าท างาน การ อ านวยการ การจ ดสรรทร พยากร การต ดต อส อสาร การประสานงาน การควบค ม การประเม นผล และการกระต นหร อจ งใจ ซ งหากพ จารณากระบวนการบร หารด งกล าวข างต น สามารถแบ งออกได เป น 3 ส วนค อ 1. การเตร ยมการ - การต ดส นใจ - การวางแผน - การจ ดองค การ

79 72 2. การปฏ บ ต การ - การจ ดคนเข าท างาน - การอ านวยการ - การจ ดสรรทร พยากร - การต ดต อส อสาร - การประสานงาน - การกระต นจ งใจ 3. การควบค ม/ประเม นผล - การควบค ม - การประเม นผล การบร หารสถานศ กษาท เป นน ต บ คคล ร ฐธรรมน ญแห งราชอาณาจ กรไทย พ ทธศ กราช 2540 และพระราชบ ญญ ต การศ กษา แห งชาต พ.ศ แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ.ศ ม การจ ดระบบโครงสร างและ กระบวนการจ ดการศ กษาของไทย ให ม เอกภาพเช งนโยบายและม ความหลากหลายในทางปฏ บ ต โดยกระจายอ านาจไปส เขตพ นท การศ กษาและสถานศ กษา การกระจายอ านาจด งกล าวจะท าให สถานศ กษาม ความคล องต ว ม อ สระในการบร หารจ ดการ ส งผลให สถานศ กษาสามารถจ ด การศ กษาได อย างม ค ณภาพ ได มาตรฐาน และสามารถพ ฒนาอย างต อเน อง สถานศ กษาท เป นน ต บ คคล หมายถ ง โรงเร ยนในส งก ดส าน กงานเขตพ นท การศ กษา ท กฎหมายยอมร บให สามารถกระท าก จการต างๆ ได ด วยตนเองภายในขอบเขตว ตถ ประสงค ม ส ทธ และหน าท ตามบทบ ญญ ต แห งกฎหมายแห งระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การ ประมวล กฎหมายแพ งและพาณ ชย และกฎหมายอ น ซ งก าหนดส ทธ และหน าท ของสถานศ กษาไว เป นการ เฉพาะ ด งน น จ งม ความจ าเป นท กระทรวงศ กษาธ การ โดยร ฐมนตร ว าการกระ ทรวงศ กษาธ การท จะต องใช อ านาจตาม มาตรา 5 พระราช บ ญญ ต ระเบ ยบบร หารกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ ออกระเบ ยบกระทรวงศ กษาธ การว าด วยการบร หารจ ดการและขอบเขตการปฏ บ ต หน าท ของ สถานศ กษาข นพ นฐานในส งก ดส าน กงานเขตพ นท การศ กษา เพ อเป นกรอบในการปฏ บ ต หน าท และวางหล กเกณฑ ในการดาเน นการต าง ๆ ของสถานศ กษาข นพ นฐานเป นน ต บ คคลเหล าน น

80 73 หล กการบร หารสถานศ กษา สถานศ กษาเป นหน วยงานทางการศ กษาระด บปฏ บ ต การท ส าค ญท ส ด ม ส ทธ หน าท หร อ อ านาจหน าท ความร บผ ดชอบ และขอบเขตว ตถ ประสงค ของการจ ดต งท ก าหนดไว ในกฎหมาย ค อ เป นส วนราชการท ม สภาพเป นน ต บ คคลตามกฎหมาย ว าด วยระเบ ยบบร หารราชการ กระทรวงศ กษาธ การ ส งก ดส าน กงานคณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐาน ม ว ตถ ประสงค เพ อ พ ฒนาคนไทยให เป นมน ษย ท สมบ รณ ท งร างกาย จ ตใจ สต ป ญญา ความร ค ณธรรม และ ว ฒนธรรมในการด ารงช ว ต สามารถอย ร วมก บผ อ นได เช นเด ยวก บสถานศ กษาไม เป นน ต บ คคล ส วนอ านาจหน าท ท เพ มข นในฐานะน ต บ คคล ก าหนดไว ในมาตรา 59 แห งพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และท แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ.ศ ท ก าหนดให สถานศ กษา ของร ฐท เป นน ต บ คคล ม อ านาจในการปกครองด แล บ าร งร กษา ใช และจ ดหาผลประโยชน จาก ทร พย ส นของสถานศ กษาท เป นราชพ สด ตามกฎหมายว าด วยท ราชพ สด และท เป นทร พย ส นอ น รวมท งจ ดหารายได จากการบร หารสถานศ กษา และเก บค าธรรมเน ยมสถานศ กษาท ไม ข ดหร อแย ง ก บนโยบาย ว ตถ ประสงค และภารก จของสถานศ กษา ด งน น ผลของการจ ดการศ กษาจะเป น เช นใดน น จ งข นอย ก บการบร หารงานของสถานศ กษา ซ งสถานศ กษาม ขอบเขตภารก จในการ บร หารและจ ดการศ กษา ตามท ก าหนดไว ในการบร หารสถานศ กษาข นพ นฐานท เป นน ต บ คคลไว 4 ด าน (กระทรวงศ กษาธ การ, 2546 : 56) ด งน 1. การบร หารว ชาการ งานว ชาการเป นงานหล กหร อเป นภารก จหล กของสถานศ กษาท พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ ทธศ กราช 2542 และท แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ ทธศ กราช 2545 ม งให กระจายอ านาจในการบร หารจ ดการไปให สถานศ กษามากท ส ด ด วยเจตนารมณ ท จะให สถานศ กษาด าเน นการได โดยอ สระ คล องต ว รวดเร ว สอดคล องก บความต องการของผ เร ยน สถานศ กษา ช มชน ท องถ น และการม ส วนร วมจากผ ม ส วนได ส วน เส ยท กฝ าย ซ งจะเป น ป จจ ยส าค ญท าให สถานศ กษาม ความเข มแข งในการบร หารและการจ ดการ สามารถพ ฒนา หล กส ตรและกระบวนการเร ยนร ตลอดจนการว ดผล ประเม นผล รวมท งการว ดป จจ ยเก อหน น การพ ฒนาค ณภาพน กเร ยน ช มชน ท องถ น ได อย างม ค ณภาพและม ประส ทธ ภาพ

81 ว ตถ ประสงค 1) เพ อให สถานศ กษาบร หารงานด านว ชาการได โดยอ สระคล องต ว รวดเร ว และ สอดคล องก บความต องการของน กเร ยน สถานศ กษา ช มชน และท องถ น 2) เพ อให การบร หารและการจ ดการศ กษาของสถานศ กษาได มาตรฐาน และม ค ณภาพสอดคล องก บระบบประก นค ณภาพการศ กษา การประเม นค ณภาพภายใน เพ อพ ฒนา ตนเอง และการประเม นค ณภาพจากหน วยงานภายนอก 3) เพ อให สถานศ กษาพ ฒนาหล กส ตรและกระบวนการเร ยนร ตลอดจนจ ดป จจ ย เก อหน นการพ ฒนาการเร ยนร ท สนองตามความต องการของผ เร ยน ช มชน และท องถ น โดยย ด ผ เร ยนเป นส าค ญ ได อย างม ค ณภาพและประส ทธ ภาพ 4) เพ อให สถานศ กษาได ประสานความร วมม อในการพ ฒนาค ณภาพการศ กษา ของสถานศ กษาและของบ คคล ครอบคร ว องค กร หน วยงานและสถาบ นอ น ๆ อย างกว างขวาง 1.2 ม ขอบข ายภารก จ ด งน 1) การพ ฒนาหล กส ตรสถานศ กษา 2) การพ ฒนากระบวนการเร ยนร 3) การว ดผล ประเม นผล และเท ยบโอนผลการเร ยน 4) การว จ ยเพ อพ ฒนาค ณภาพการศ กษา 5) การพ ฒนาส อ นว ตกรรม และเทคโนโลย เพ อการศ กษา 6) การพ ฒนาแหล งเร ยนร 7) การน เทศการศ กษา 8) การแนะแนวการศ กษา 9) การพ ฒนาระบบประก นค ณภาพภายในสถานศ กษา 10) การส งเสร มความร ด านว ชาการแก ช มชน 11) การประสานความร วมม อในการพ ฒนาว ชาการก บสถานศ กษาอ น 12) การส งเสร มและสน บสน นงานว ชาการแก บ คคล ครอบคร ว องค การ หน วยงาน และสถาบ นอ นท จ ดการศ กษา 2. การบร หารงานงบประมาณ การบร หารงบประมาณของสถานศ กษา ม งเน นความเป นอ สระในการบร หารจ ดการ ม ความคล องต ว โปร งใส ตรวจสอบได ย ดหล กการบร หารม งเน นผลส มฤทธ และบร หารงบประมาณ

82 75 แบบม งเน นผลงานให ม การจ ดหาผลประโยชน จากทร พย ส นของสถานศ กษา รวมท งจ ดหารายได จากการบร การมาใช บร หารจ ดการเพ อประโยชน ทางการศ กษา ส งผลให เก ดค ณภาพท ด ข นต อ ผ เร ยน 2.1 ว ตถ ประสงค 1) เพ อให สถานศ กษาบร หารงานด านงบประมาณอย างเป นอ สระคล องต วโปร งใส ตรวจสอบได 2) เพ อให ได ผลผล ต ผลล พธ เป นไปตามข อตกลงการให บร การ 3) เพ อให สามารถบร หารจ ดการทร พยากรท ได อย างเพ ยงพอและม ประส ทธ ภาพ 2.2 ม ขอบข ายภารก จ ด งน 1) การจ ดท าและเสนอของงบประมาณ การว เคราะห และพ ฒนานโยบายทาง การศ กษา จ ดท าแผนกลย ทธ หร อแผนพ ฒนาการศ กษา ว เคราะห ความเหมาะสม การเสนองบประมาณ 2) การจ ดสรรงบประมาณ การเบ กจ าย การอน ม ต งบประมาณ การโอนเง น งบประมาณในสถานศ กษา 3) การตรวจสอบ ต ดตาม ประเม นผล รายงานผลการใช เง น ผลการดาเน นงาน 4) การระดมทร พยากร การจ ดหาทร พยากร และการลงท น เพ อการศ กษาการ จ ดหารายได และผลประโยชน กองท นก ย ม สว สด การเพ อการศ กษา 5) การบร หารงานการเง น การเบ กเง นจากคล ง การร บเง น การเก บร กษาเง น การจ ายเง นการน าส งเง น การก นเง นไว เบ กเหล อมป 6) การบร หารบ ญช การจ ดท าบ ญช การเง น การจ ดท ารายงาน ทางการเง น จ ดท าและจ ดหาแบบพ มพ บ ญช ทะเบ ยน และรายงาน 7) การบร หารพ สด และส นทร พย การจ ดท าระบบฐานข อม ลส นทร พย ของ สถานศ กษา การจ ดหาพ สด การก าหนดร ปแบบรายการหร อค ณล กษณะ เฉพาะ และการจ ดซ อจ ดจ าง การควบค มด แล บาร งร กษา และจ าหน ายพ สด 3. การบร หารงานบ คคล การบร หารงานบ คคลในสถานศ กษา เป นภารก จส าค ญท ม งส งเสร มให สถานศ กษา สามารถปฏ บ ต งาน เพ อตอบสนองภารก จของสถานศ กษา เพ อด าเน นการด านการบร หารงาน บ คคลให เก ดความคล องต ว ม อ สระภายใต กฎหมายระเบ ยบ เป นไปตามหล กธรรมาภ บาล ข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษา ได ร บการพ ฒนาม ความร ความสามารถ ม ขว ญก าล งใจ

83 76 ได ร บการยกย อง เช ดช เก ยรต ม ความม นคงและก าวหน าในว ชาช พ ซ งจะส งผลต อการพ ฒนา ค ณภาพการศ กษาของผ เร ยนเป นส าค ญ 3.1 ว ตถ ประสงค 1) เพ อให การดาเน นงานด านการบร หารงานบ คคลถ กต อง รวดเร ว เป นไป ตามหล ก ธรรมาภ บาล 2) เพ อส งเสร มบ คลากรให ม ความร ความสามารถ และม จ ตส าน กในการ ปฏ บ ต ภารก จท ร บผ ดชอบให เก ดผลส าเร จ ตามหล กการแบบม งผลส มฤทธ 3) เพ อส งเสร มให คร และบ คลากรทางการศ กษา ปฏ บ ต งานเต มตามศ กยภาพ โดยย ดม นในระเบ ยบว น ย จรรยาบรรณ อย างม มาตรฐานแห งว ชาช พ 4) เพ อให คร และบ คลากรทางการศ กษาท ปฏ บ ต งานได ตามมาตรฐานว ชาช พ ได ร บการยกย องเช ดช เก ยรต ม ความม นคงและความก าวหน าในว ชาช พ ซ งจะส งผลต อการพ ฒนาค ณภาพการศ กษาของผ เร ยนเป นส าค ญ 3.2 ม ขอบข ายภารก จ ด งน 1) การวางแผนอ ตราก าล ง การก าหนดตาแหน ง การว เคราะห วางแผนอ ตรา ก าล งคน การขอเล อนตาแหน งบ คลากรทางการศ กษา และว ทยฐานะของ ข าราชการคร 2) การสรรหาและบรรจ แต งต ง ดาเน นการสรรหาเพ อบรรจ บ คคล เข าร บ ข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษาในสถานศ กษา กรณ ได ร บมอบอ านาจ จากอ.ก.ค.ศ. เขตพ นท การศ กษา การจ างล กจ างประจ าและล กจ างช วคราว การแต งต ง ย าย โอน ข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษา การบรรจ กล บ เข าร บราชการ การร กษาราชการแทน และร กษาการในตาแหน ง 3) การเสร มสร างประส ทธ ภาพในการปฏ บ ต ราชการ การพ ฒนาข าราชการคร และบ คลากร ทางการศ กษา การเล อนข นเง นเด อนคร และบ คลากรทางการศ กษา การเพ มค าจ างล กจ างประจ า และล กจ างช วคราว การด าเน นการเก ยวก บบ ญช ถ อจ ายเง นเด อน เง นว ทยฐานะและค าตอบแทน อ น ทะเบ ยนประว ต เคร องราชอ สร ยาภรณ การขอม บ ตรประจาต วเจ าหน าท ของร ฐ งานขอหน งส อ ร บรอง ขออน ญาตไปราชการต างประเทศ ขออน ญาต ลาอ ปสมบท ขอพระราชทานเพล งศพ การลา ศ กษาต อ การยกย องเช ดช เก ยรต และให ได ร บเง นว ทยพ ฒน การจ ดสว สด การ 4) ว น ยและการร กษาว น ย กรณ ความผ ดว น ยไม ร ายแรง ความผ ด ว น ยร ายแรงการอ ทธรณ การร องท กข การสร างเสร มและการป องก นการกระท าผ ดว น ย

84 77 5) งานออกจากราชการ ให ออกราชการกรณ ไม พ นทดลองปฏ บ ต ราชการหร อไม ผ านการเตร ยมความพร อมและพ ฒนาอย างเข มต ากว าเกณฑ ก.ค.ศ. ก าหนด การออกจากราชการ กรณ ขาดค ณสมบ ต ท วไป การให ออกจากราชการไว ก อน การให ออก จากราชการเพราะเหต ร บ ราชการนาน หร อเหต ทดแทน กรณ ม มลท นม วหมอง กรณ ได ร บโทษจ าค กโดยคาส งของศาล หร อ ร บโทษจ าค กโดยคาพ พากษาถ งท ส ดให จ าค กในความผ ดท ได กระท าโดยประมาทหร อความผ ดลห โทษ 4. การบร หารท วไป การบร หารท วไปเป นงานท เก ยวข องก บการจ ดระบบบร หารองค การ ให บร การ บร หารงานอ นๆ บรรล ผลตามมาตรฐาน ค ณภาพและเป าหมายท ก าหนดไว โดยม บทบาทหล กใน การประสานส งเสร มสน บสน นและการอ านวยการ ความสะดวกต างๆ ในการให บร การการศ กษา ท กร ปแบบ ม งพ ฒนาสถานศ กษาให ใช นว ตกรรมและเทคโนโลย อย างเหมาะสม ส งเสร มในการ บร หารและการจ ดการศ กษาของสถานศ กษา ตามหล กการบร หารงานท ม งเน นผลส มฤทธ ของงาน เป นหล ก โดยเน นความโปร งใส ความร บผ ดชอบท ตรวจสอบได ตลอดจนการม ส วนร วมของบ คคล ช มชน และองค กรท เก ยวข อง เพ อให การจ ดการศ กษาม ประส ทธ ภาพและประส ทธ ผล 4.1 ว ตถ ประสงค 1) เพ อให บร การ สน บสน น ส งเสร ม ประสานงานและอ านวยการ ให การ ปฏ บ ต งานของสถานศ กษาเป นไปด วยความเร ยบร อย ม ประส ทธ ภาพและประส ทธ ผล 2) เพ อประชาส มพ นธ เผยแพร ข อม ลข าวสาร ผลงานของสถานศ กษาต อ สาธารณชนจะก อให เก ดความร ความเข าใจ เจตคต ท ด เล อมใส ศร ทธาและให การสน บสน นการจ ด การศ กษา 4.2 ม ขอบข ายภารก จ ด งน 1) การดาเน นงานธ รการ 2) งานเลขาน การคณะกรรมการสถานศ กษา 3) การพ ฒนาระบบและเคร อข ายข อม ลสารสนเทศ 4) การประสานและพ ฒนาเคร อข ายข อม ลสารสนเทศ 5) การจ ดระบบการบร หารและพ ฒนาองค กร 6) งานเทคโนโลย สารสนเทศ 7) การส งเสร มสน บสน นด านว ชาการ งบประมาณ บ คลากร บร หารท วไป 8) การด แลอาคารสถานท และสภาพแวดล อม

85 78 9) การจ ดท าส ามะโนผ เร ยน 10) การร บน กเร ยน 11) การส งเสร มประสานงานการจ ดการศ กษาในระบบ นอกระบบ และ ตามอ ธยาศ ย 12) การระดมทร พยากรเพ อการศ กษา 13) การส งเสร มงานก จการน กเร ยน 14) การประชาส มพ นธ งานการศ กษา 15) การส งเสร มสน บสน นและประสานงานการจ ดการศ กษาของบ คคล ช มชนองค กรหน วยงาน และสถาบ นส งคมอ นท จ ดการศ กษา 16) งานประสานราชการก บเขตพ นท การศ กษาและหน วยงานอ น 17) การจ ดระบบควบค มภายในหน วยงาน 18) งานบร การสาธารณะ 19) งานท ไม ได ระบ ในงานอ น แนวทางการบร หารสถานศ กษาในต างประเทศ แนวทางการบร หารจ ดการสถานศ กษาน ต บ คคลในต างประเทศ เป นการกระจายอ านาจ โดยใช โรงเร ยนเป นฐาน โดยบร หารจ ดการศ กษาท ง 4 ด าน ค อ การบร หารว ชาการ, การบร หาร งบประมาณ, การบร หารงานบ คคล, และการบร หารงานท วไป แนวทางด งกล าวน เป นระบบการ กระจายอ านาจการจ ดการศ กษา และการต ดส นใจจากส วนกลางหร อเขตการศ กษาไปย ง สถานศ กษาโดยตรง แนวค ดทฤษฎ น เร มข นในป ค.ศ.1980 ท สหร ฐอเมร กา ซ งการเปล ยนแปลงของธ รก จ อ ตสาหกรรมท ประสบผลส าเร จ จากหล กการ ว ธ การ และกลย ทธ ในการท าให องค กรม ประส ทธ ภาพและม ประส ทธ ผล ผลการปฏ บ ต งาน ม ค ณภาพ สร างก าไร และความพ งพอใจแก ล กค าและผ ท เก ยวข องย งข น แนวค ดทฤษฎ น เป นกลย ทธ ในการปร บปร งการจ ดการศ กษา โดยให ผ ท ม ส วนได ส วนเส ยในระด บโรงเร ยนและช มชนเข ามาร วมก นร บผ ดชอบในการบร หารจ ดการศ กษา ในระด บโรงเร ยน และการต ดส นใจเก ยวก บระบบการบร หารด านต าง ๆ อ นได แก ด านว ชาการ บ คลากร และงบประมาณ เพ อบรรล ความต องการของน กเร ยน ผ ปกครอง และช มชนหล กการ ส าค ญของการบร หารท ใช โรงเร ยนเป นฐาน ได แก หล กการกระจายอ านาจจากส วนกลางส ระด บ โรงเร ยน หล กการม ส วนร วมโดยให ผ ม ส วนได ส วนเส ย และผ ท เก ยวข องม ส วนร วมในการบร หาร

86 79 จ ดการ และต ดส นใจการจ ดการศ กษาในโรงเร ยน หล กการค นอ านาจจ ดการศ กษาให ประชาชนเป น การค นอ านาจการจ ดการศ กษาให แก ท องถ นและประชาชน หล กการบร หารตนเอง โดยให โรงเร ยน ม อ านาจหน าท และความร บผ ดชอบโดยตรง และหล กการตรวจสอบและถ วงด ล โดยส วนกลาง ก าหนดนโยบายและควบค มมาตรฐาน ม องค กรอ สระตรวจสอบประเม นค ณภาพการบร หารจ ด การศ กษา ท งน หล กการด งกล าวข างต นได ม การแพร หลายไปส นานาอารยะประเทศ แนวทางท โรงเร ยนในก าก บของร ฐแต ละแห งใช เป นกลย ทธ ในการบร หารน น ล วนใช หล กการบร หารท ใช โรงเร ยนเป นฐานท งส น จ งอาจกล าวได ว าหล กการน เป นพ นฐานอ นส าค ญ หร อเป นห วใจของการ บร หารจ ดการโรงเร ยนในก าก บของร ฐ อย างไรก ตามการบร หารท ใช โรงเร ยนเป นฐานน นม อย ถ ง 4 ร ปแบบ ได แก 1) ผ บร หารโรงเร ยนเป นหล ก 2) คร เป นหล ก 3) ช มชนม บทบาทเป นหล ก 4) คร และ ช มชนม บทบาทหล ก ด งน น ท ใดจะใช ร ปแบบใดของการบร หารท ใช โรงเร ยนเป นฐาน จ งข นอย ก บ ความเหมาะสมก บบร บทของแห งน น ๆ อาจกล าวได ว า ม ลเหต ของการเปล ยนแปลงโดยท วไปเป นผลมาจากสภาวะการ เปล ยนแปลงทางส งคม เศรษฐก จ การเม อง และว ฒนธรรมตามบร บทของแต ละประเทศ ตลอดจน กระแสของการปฏ ร ปการศ กษาท วโลก จ งขอกล าวถ งการบร หารจ ดการในสถานศ กษาของประเทศ ต าง ๆ รวม 6 ประเทศ ได แก สหร ฐอเมร กา อ งกฤษ น วซ แลนด ออสเตรเล ย ฮ องกง และส งคโปร 1. ประเทศสหร ฐอเมร กา โรงเร ยนในก าก บของร ฐ ในประเทศสหร ฐอเมร กาใช ช อว า Charter schools ซ งเหต ผลของ การเก ดโรงเร ยนแบบน ค อ เก ดจากความไม พอใจในระบบการศ กษาของร ฐ บ คคลภายนอก ว พากษ ว จารณ เร ยกร อง ผ ปกครองเองก ไม พอใจก บมาตรฐานทางว ชาการท ต าของงโรงเร ยนใน ท องถ น จ งต องการแสวงหาร ปแบบการจ ดการศ กษาท สามารถบรรล ผลได มากข น ท าให น กเร ยนม มาตรฐานท ส งข น ม ทางเล อกมากข น และให โอกาสในการเล อก จากป ญหาด งกล าวโรงเร ยนใน ก าก บของร ฐจ งเก ดข นบนพ นฐานของหล กการกระจายอ านาจ การให ประชาชนม ส วนร วม การให ส ทธ เสร ภาพ โอกาสท เท าเท ยมก น และทางเล อกท หลากหลายก บน กเร ยนท กคนภายใต การบร หาร จ ดการท เป นอ สระโดยโรงเร ยนจะต องแสดงความร บผ ดชอบต อผลการด าเน นงานภายใต กฎหมายท ท า ไว ก บหน วยงานท ม อ านาจอน ม ต คณะผ ว จ ยได ประมวลเอกสารท เก ยวข อง และข อม ลละเอ ยดจาก โรงเร ยนจ านวน 6 โรง ได แก Liberty Common School, Star Charter School, Synergy Charter Academy, Taos Charter School, Academy at the Farm และ Village Academics ข อม ลโดย สร ปม ด งน

87 การบร หารด านว ชาการ โรงเร ยนสามารถจ ดโปรแกรมการเร ยนท ตรงก บความต องการ ของน กเร ยนในพ นท น น ๆ ได โดยภาพรวมม ว ชาแกน ว ชาทางด านว ทยาศาสตร และว ชาเล อก รวมท งก จกรรมพ เศษโปรแกรมการศ กษาจะออกแบบร วมก นโดยคณาจารย ผ ปกครอง และ ผ บร หาร ซ งม ความเป นอ สระจากกฎเกณฑ และการควบค มแบบเด ม ๆ ของโรงเร ยนท วไป การ บร หารจ ดการทางด านว ชาการจะไม ค าน งถ งเช อชาต ส ผ ว ศาสนาและส ญชาต ท กคนม โอกาสโดย เสมอภาคก น ม การจ ดการเร ยนการสอนท ให ความสะดวกแก น กเร ยน สามารถลงทะเบ ยนเร ยน ทางไกลได น กเร ยนสามารถเข ามหาว ทยาล ยได เร วข น น กเร ยนสามารถสอบเท ยบช นเร ยนได เร ยกว า credit by exam หร อในกรณ ท จบหล กส ตรแบบ Home school ก สามารถมาสอบเท ยบได ผ ปกครองสามารถเข ามาม ส วนร วมท งในด านการเป นว ทยากร การให เง นสน บสน นในการจ ด ก จกรรมเสร มให น กเร ยน ข อแตกต างอ นส าค ญก ค อ การเร ยนการสอนในโรงเร ยนประเภทน ไม ย ด การเร ยนการสอนในห องเร ยนตามร ปแบบด งเด มของโรงเร ยนท วไปการก าหนดส ดส วน คร : น กเร ยน ไม เก น 20 คนต อห อง 1.2 การบร หารงบประมาณ งบประมาณของโรงเร ยน ประกอบด วย งบลงท นและ งบด าเน นการ ซ งได ร บเง นอ ดหน นรายห วเท าก บโรงเร ยนร ฐบาล และงบประมาณจ าแนกตามประเภท รายจ าย นอกจากน ย งได เง นอ ดหน นจากเขตการศ กษา จากร ฐและจากหน วยงานท อน ม ต การจ ดต ง ม การระดมทร พยากรจากแหล งอ น ๆ เช น จากภาคเอกชน ช มชน ผ ปกครอง เป นต นการใช เง น เป นไปตามระเบ ยบท โรงเร ยนได วางไว ภายใต กฎบ ตรของโรงเร ยน 1.3 การบร หารงานบ คคล ส าน กงานเขตพ นท การศ กษา เป นผ ม อ านาจจ ดจ างบ คลากร ท ม ศ กยภาพ โดยค ดเล อกตามค ณสมบ ต ท สถานศ กษาต องการ ผ บร หารสถานศ กษาม อ สระในการบร หาร บ คคล โดยใช กฎระเบ ยบท ม ความย ดหย นมากข น ผ บร หารโรงเร ยนต องม ใบประกอบว ชาช พผ บร หาร จ งจะสามารถด ารงต าแหน งได และม ส ญญาการจ าง 4 ป คณะกรรมการสถานศ กษาเป นผ ก าหนด นโยบาย โดยม ผ ประกอบการและบ คลากรในส าน กงานเขตพ นท ร วมด วย ท าหน าท อ านวยความสะดวก และให ความช วยเหล อ 1.4 การบร หารท วไป การบร หารโรงเร ยนจะเร มด าเน นงานโดยใช ทร พยากรท หาได ส วนมาก ใช การเช าอาคารสถานท และส งอ านวยความสะดวกอ น ๆ ช วระยะหน ง จ งแสวงหาเง นก และย ายไปอย ในท ท เหมาะสม หร ออาคารถาวร แต ป จจ บ นร ฐให การสน บสน นงบประมาณการก อต งโรงเร ยน

88 81 2. ประเทศอ งกฤษ โรงเร ยนในก าก บของร ฐในประเทศอ งกฤษจะใช ช อว า Grant maintained Schools ซ งม เหต ผลของการเก ดโรงเร ยนแบบน ค อ ผ ปกครองออกเส ยงให โรงเร ยนออกจากการควบค มของ องค กรบร หารการศ กษาท องถ น โรงเร ยนบร หารก จการของตนเองโดยม ความเป นอ สระ ได ร บเง น สน บสน นจากร ฐบาลคณะผ ว จ ยได ประมวลเอกสารท เก ยวข องและข อม ลละเอ ยดจากโรงเร ยน จ านวน 3 โรง ได แก Skegness Grammar School, Cauford School และStratford School ข อม ล โดยสร ป ม ด งน 2.1 การบร หารด านว ชาการ โรงเร ยนจะจ ดหล กส ตรท ม ว ชาหลากหลาย สามารถ ตอบสนองความต องการของน กเร ยนท กคนได ม การก าหนดว ส ยท ศน ของโรงเร ยนในการผล ต น กเร ยนให ร จ กว ธ การเร ยนร ม ความภาคภ ม ใจในตนเอง ม ความกระต อร อร นในการเร ยน ให ม ความ พร อมก บการเผช ญโลกในศตวรรษท 21 ให น กเร ยนร ส กส าน กในความร บผ ดชอบต อส งคมอย างม ศ ลธรรม นอกจากน ย งม โครงการต าง ๆ ของโรงเร ยน เพ อให น กเร ยนได แสดงความสามารถพ เศษ ทางด านต าง ๆ ออกมา และส งเสร มความม นใจและการท างานเป นท ม เป นต น ม การจ ด ส งแวดล อมในการเร ยนร อย างด ม ระเบ ยบ และปลอดภ ย แผนการสอนได ร บการออกแบบอย างด น กเร ยนจะได ร บการกระต นอย เสมอ เพ อสะท อนถ งการประสบความส าเร จในการเร ยนและการ วางแผนส าหร บอนาคต โรงเร ยนจะม การส งเสร มท กษะต าง ๆ เช น ท กษะด านก ฬา ดนตร 2.2 การบร หารงบประมาณ แนวค ดในการบร หารจ ดการท สถานศ กษา ท าให สถานศ กษา ม ความเป นอ สระมากข นการบร หารและการจ ดการโรงเร ยนท งหมด จ งด าเน นการในระด บสถานศ กษา โดยม การมอบอ านาจในการจ ดการและบร หารสถานศ กษาไปย งคณะกรรมการสถานศ กษา ผ บร หารสถานศ กษา คร ใหญ รวมท งคณะคร คณะกรรมการสถานศ กษาจะท าหน าท ต ดส นใจว า จะใช งบประมาณอย างไร 2.3 การบร หารงานบ คคล ผ บร หารสถานศ กษาม บทบาทหน าท ในด านต าง ๆ เช น การจ ด องค กรม ส วนร วมในการจ ดสรรหาบ คลากร การควบค มด แลทร พยากรการสอนและการประเม นผล คณะกรรมการสถานศ กษาจะท าหน าท ต ดส นใจว าโรงเร ยนควรจะม บ คลากรอย างไรโดยท าหน าท ค ดเล อกคร รวมท งคร ใหญ และร บผ ดชอบในด านการส งเสร มและร กษาว น ยของบ คลากรอ น ๆ ยกเว นคร ใหญ นอกจากน ย งท าหน าท ประสานงานระหว างช มชนในท องถ นและโรงเร ยน คร จะต อง เป นผ ม ความสามารถพ เศษ ผ ซ งม แรงบ นดาลใจ เป นกลาง และเอาใจใส ด แลน กเร ยน คร จะต องม บทบาทท ม ความกระต อร อร นในการพ ฒนาโรงเร ยน

89 การบร หารท วไป ส วนใหญ โรงเร ยนจะม หอพ ก เพ อให น กเร ยนอย ประจ าได บางคร งจะ ไป-กล บ ส งท ต องอ านวยความสะดวกให แก น กเร ยน เช น หอพ ก ห องอ านหน งส อ ห องโทรท ศน ห อง เป ยโน สนามเทนน ส เป นต น ซ งผ ปกครองจะต องจ ายเอง บางโรงเร ยนก จะม เจ าหน าท ด แลในเร องการ อ านวยความสะดวก โครงการบางอย างของโรงเร ยนจะม เง นท นสน บสน น เช น โครงการบร หารช มชนท ง ในประเทศอ งกฤษ และต างประเทศ การจ ดซ อเคร องม อเฉพาะต าง ๆ ท งทางด านก ฬา ว ทยาศาสตร หร อศ ลปะ รายละเอ ยดของโครงการต าง ๆ จะถ กต พ มพ เป นคร งคราวในเว บไซต ของโรงเร ยน 3. ประเทศน วซ แลนด โรงเร ยนในก าก บของร ฐในประเทศน วซ แลนด อย ภายใต โครงการท ใช ช อว า Tomorrow s Schools เหต ผลของการเก ดโรงเร ยนแบบน ค อ ภายหล งการปฏ ร ปการศ กษาป 1989 ประเทศ น วซ แลนด ม ระบบการบร หารและจ ดการศ กษาแบบกระจายอ านาจ ลดทอนหน วยงานและข นตอนท ไม จ าเป นและปร บโครงสร างองค กรในกระทรวงศ กษาธ การท งหมด เน นการม ส วนร วม ของประชาชน ม การท าส ญญาและว ดผลการปฏ บ ต และเป นการปร บปร งโอกาส และส มฤทธ ผลทางการศ กษา เพ อ กล มท ไม ได ร บประโยชน และเด กจากครอบคร วท ม รายได ต า ด งน 3.1 การบร หารด านว ชาการ หล กส ตร ม เป าหมายในการเสร มสร างให น กเร ยนเก ด ท กษะเพ อการเร ยนร ตลอดช ว ต โดยให ความสนใจก บความร ด านส งคมและเศรษฐก จ ส งเสร มให น กเร ยนต งเป าหมายในการเร ยนด วยตนเองและเร ยนร ด วยตนเอง เน นการพ ฒนาท กษะการใช ภาษา เป นอ นด บแรก รองลงมา ค อ ท กษะทางคณ ตศาสตร หล กส ตรจะม การเปล ยนแปลงอย เสมออย าง น อย 3 ป ต อคร ง ก จกรรมการเร ยนการสอน ว ชาส วนใหญ ท สอน ได แก ภาษาอ งกฤษ คณ ตศาสตร ส งคมว ทยาและเทคโนโลย ม การเน นการเร ยนร ด วยตนเองและประเม นตนเอง ม การจ ดก จกรรมการ เร ยนการสอนเฉพาะส าหร บกล มเด กพ เศษ หร อกล มเด กม ป ญหาโดยอาจใช การช วยเหล อก นระหว าง เพ อน การช วยเหล อจากคร ผ ช วย หร อการใช โปรแกรมจ ดการด านพฤต กรรม เช น โปรแกรมสร างเสร ม ระเบ ยบว น ยภายในโรงเร ยน โปรแกรมส าหร บกล มเด กอ นธพาล โปรแกรมเพ อลดหร อจ ดการก บการหน โรงเร ยน ร ฐบาลน วซ แลนด ได พ ฒนากรอบการพ จารณาค ณสมบ ต และการร บรองผลส มฤทธ ทางการ ศ กษา ซ งย ดมาตรฐานการเร ยนร เป นหล กในการประเม น และจ ดท ารายงานผลการเร ยนร ของ น กเร ยน ม การจ ดแบ งพ นท ในการร บน กเร ยน (zoning) ให บร การร บน กเร ยนจากครอบคร วท ม รายได ต า เช น น กเร ยนท มาจากชนพ นเม องเมาร น กเร ยนท มาจากหม เกาะในมหาสม ทรแปซ ฟ ก ห องเร ยนบางห อง ม น กเร ยนมากกว า 30 คน

90 การบร หารงบประมาณและทร พยากร งบประมาณท ได ร บจ ดสรรจากร ฐ ซ ง ประกอบด วยค าใช จ ายพ นฐาน และงบรายห วซ งประมาณร อยละ 25 ท งน ไม รวมเง นเด อน ซ งค ด เป นประมาณร อยละ 66 งบลงท นประมาณร อยละ 9 ซ งส วนใหญ ผ บร หารบอกว าไม เพ ยงพอ ม การ ระดมทร พยากรจากแหล งอ น ๆ ได แก เง นพ ฒนาจากพ อแม ผ ปกครอง ค าลงทะเบ ยนเข าร วม ก จกรรม เง นรายได ท โรงเร ยนจ ดหาเอง เป นต น 3.3 การบร หารงานบ คคล ย งไม พบการก าหนดมาตรฐานท ช ดเจน แต เน นให คร สามารถ ท จะส งเสร มให น กเร ยนเก ดการเร ยนร ด วยตนเองได ย งขาดผ เช ยวชาญด านเทคโนโลย และทาง ส งคม การสรรหา ผ บร หารมองว าย งขาดบ คลากรท ม ความร ด านเทคโนโลย และผ เช ยวชาญเฉพาะ การสรรหาบ คลากรม การร องขอจากระทรวง หร อผ านหน วยงานย อยของกระทรวง สว สด การได ร บ ท งจากกระทรวงศ กษาเอง และจากหน วยงานย อยของกระทรวง ท คอยให ความช วยเหล อ และให คาแนะน า ท งในเร องของงบประมาณการเง น และทร พยากรบ คคล โดยส วนใหญ คร ใหญ จะต ดต อ ผ านหน วยงานย อยของกระทรวงมากกว าจะต ดต อโดยตรงก บกระทรวง หร อขอความช วยเหล อจาก องค กรว ชาช พ หร อจากผ แทนสภาในท องถ น เป นต น ม การประเม นผลการปฏ บ ต งานโดยผ บร หาร โดยส วนใหญ ท าท กป ม การน าร ปแบบการประเม นผลมาใช อย างต อเน อง และน าเสนอต อกระทรวง ศ กษาธ การ เพ อหาแนวทางปร บปร งและช วยเหล อด านทร พยากรบ คคลผ บร หารมองว าป ญหาการ ขาดแคลนงบประมาณ และบ คลากรในบางส วนม ผลต อการพ ฒนาหล กส ตร บางโรงเร ยนไม ม โปรแกรมพ เศษ ขาดค าแนะน าจากหน วยงานภายนอกท เก ยวข องและย งม บางโรงเร ยนท ย ง ดาเน นการตามแบบช มชนด งเด ม แต คร มองว าเวลาเป นส วนส าค ญ นอกจากน นย งม ขนาดของช นเร ยน และพฤต กรรมของน กเร ยนย งเป นอ ปสรรค 3.4 การบร หารท วไป โรงเร ยนส วนมาก (ร อยละ 99) ม กระบวนการพ จารณาทบทวนตนเอง (self-review) ม ส วนน อยท ก าล งพ ฒนากระบวนการน อย โรงเร ยนร อยละ 91 ได พ ฒนากระบวนการ พ จารณาทบทวนตนเองเพ อใช แทนท แผนพ ฒนาโรงเร ยนคณะกรรมการสถานศ กษาม การต ดต อก บ ผ ปกครองเป นรายบ คคลมากกว าเป นกล ม 4. ประเทศออสเตรเล ย โรงเร ยนในก าก บของร ฐในประเทศออสเตรเล ยภายใต โครงการท ใช ช อว า school of the future ซ งเหต ผลของการจ ดต งโรงเร ยนแบบน ค อ ป ญหาทางเศรษฐก จถดถอย และอ ตราคน ว างงานอย ในระด บส ง ซ งส งผลต อการจ ดสรรงบประมาณของร ฐบาลกลาง และเก ดความห วงใยใน

91 84 มาตรฐานการศ กษาของมลร ฐ จ งม การปฏ ร ปการศ กษาซ งด าเน นการอย างเป นระบบคร งแรกในป 1987 โดยร ฐบาลออสเตรเล ยได ช ประเด นการปฏ ร ปการศ กษาใน 2 ประเด นหล ก ค อ โรงเร ยนแห ง อนาคต (school of future) และการศ กษาท ม ค ณภาพคณะผ ว จ ยได ประมวลเอกสารท เก ยวข องก บระบบ การศ กษาในประเทศออสเตรเล ย โดยเจาะล กกรณ ร ฐว คตอเร ยและร ฐคว นส แลนด ด งน 4.1 การบร หารด านว ชาการ ในแต ละร ฐจะม หล กส ตรเป นของตนเอง ซ งแต ละโรงเร ยนจะ ม ความหลากหลายแตกต างก น แต ในพ นท การศ กษาเด ยวก นจะอย ภายใต มาตรฐานของหล กส ตร แกนกลาง โรงเร ยนจะจ ดท าหล กส ตรโดยพ จารณาจากความต องการจ าเป นของท องถ นและเป นไป ตามกรอบมาตรฐานแกนกลางของหล กส ตรจะม ว ชา 8 ว ชาท ถ กก าหนดไว ได แก ศ ลปะ ภาษาอ งกฤษ พลานาม ย ภาษาอ น ๆ นอกเหน อจากภาษาอ งกฤษ คณ ตศาสตร ว ทยาศาสตร ส งคมและ ส งแวดล อมศ กษา และเทคโนโลย และม การจ ดหล กส ตรตามความต องการของแต ละบ คคล ตาม ความประสงค ของช มชน ตามความสนใจของน กเร ยน และความสามารถเฉพาะของคร ก จกรรมการ เร ยนการสอน จะเน นให น กเร ยนม ปฏ ส มพ นธ ในการเร ยนการสอนโดยน กเร ยนจะถ กกระต นให ม ส วนร วม และพ ฒนาท กษะและความม นใจ 4.2 การบร หารงบประมาณและทร พยากร (กรณ ศ กษาในร ฐคว นส แลนด ) แหล งเง นท น และงบประมาณ ส วนใหญ ได มาจากร ฐบาลกลาง ร ฐบาลของแต ละร ฐหร อเขตการปกครอง นอกจากน แหล งเง นท นอ น ๆ ของแต ละโรงเร ยน ย งได มาจากผ ปกครองของน กเร ยนและการจ ดก จกรรมต าง ๆ 4.3 การบร หารงานบ คคล เป นความร บผ ดชอบของแต ละร ฐหร อเขตการปกครองของ ตนเอง ท จะก าหนดเง อนไขหร อมาตรฐานต าง ๆ ในการจ างคร ซ งข นอย ก บระด บหร อประเภทของโรงเร ยน ท คร ท าการสอน การสรรหา คร ท กคนจะได ร บบรรจ โดยตรงจากส าน กงานกลาง โดยโรงเร ยน เป นผ ค ดเล อกคร ได เองซ งหมายถ ง บ คลากรสายบร หาร สายการสน บสน น และคร รวมอย ด วย ซ งถ อ เป นส วนหน งในความร บผ ดชอบของคร ใหญ โดยม ผ แทนสภาโรงเร ยนเข าร วมพ จารณา ท งน อาศ ย เกณฑ ของร ฐ และมาตรฐานท ก าหนดต าแหน งท จ ดท าข นโดยช มชนและมาตรฐานการตรวจสอบของ ท องถ นเป นพ นฐาน ร ฐจ ดให ม โครงการร บรองสมรรถนะทางว ชาช พ (professional recognition program-prp) เป ดโอกาสให คร เข าร วมโครงการ โดยสม ครใจ ผ เข าร วมโครงการจะได ร บค าตอบแทน เพ มข น และได ร บการประเม นท กป ในป 1995 ร ฐได ให เง นอ ดหน นแก โรงเร ยนเป นงบพ ฒนาคร โดย จ ดสรรเป นรายห วคร คนละ 240 เหร ยญออสเตรเล ย และการประเม นผลการปฏ บ ต งาน ผลการ ประเม นคร เป นข อม ลส าค ญใช ประกอบการพ ฒนาคร และการเล อนตาแหน ง

92 การบร หารท วไป โรงเร ยนม อ สระค อนข างมากในการบร หารจ ดการในโรงเร ยน สภา โรงเร ยนม อ านาจในการก าหนดนโยบายได เก อบท กเร อง การด าเน นงานของโรงเร ยนจะได ร บการ ตรวจสอบจากช มชนและจากร ฐมนตร ท ร บผ ดชอบด านการศ กษาของร ฐ 5. ประเทศฮ องกง โรงเร ยนในก าก บของร ฐในฮ องกงจะใช ช อว า school based management เหต ผลของการ จ ดต งโรงเร ยนแบบน ค อ ม การปฏ ร ประบบการศ กษา เพ อให โรงเร ยนม อ านาจในการต ดส นใจ และม ความย ดหย นในการใช ทร พยากรมากข น สามารถบร หารจ ดการด านบ คลากร ด านการเง น และ ก าหนดหล กส ตรด วยต วเอง ด งน 5.1 การบร หารด านว ชาการ โรงเร ยนเป นผ ออกแบบหล กส ตรเองเพ อให เหมาะสมก บ น กเร ยน โรงเร ยนม อ สระในการเล อกเน อหาท จะบรรจ ในหล กส ตร ตามว ส ยท ศน ของโรงเร ยน โดย ร ฐบาลเองได ม การจ ดท า basic education curriculum guideline ในการวางแผน การจ ดท า หล กส ตรในการเร ยนการสอน และการประเม นให แก โรงเร ยน ม การจ ดการเร ยนการสอนแบบเน น ผ เร ยนเป นศ นย กลาง และเน นค ณภาพผ เร ยนเป นส าค ญ ม การคาดหว งผลการเร ยนและการ แสดงออกของน กเร ยนส งมากก จกรรมการเร ยนการสอนจะได ร บการสน บสน นอย างเต มท จาก งบประมาณประเภท nongovernment fund ม การก าหนดมาตรฐานค ณภาพการศ กษาของโรงเร ยนโดย คณะกรรมการบร หารจ ดการของโรงเร ยน ซ งประกอบด วย ผ จ ดการโรงเร ยน คร ใหญ ต วแทนคร ต วแทนผ ประกอบการ ต วแทนสมาคมศ ษย เก า และผ เช ยวชาญด านอ น ๆ เป นผ ก าหนดมาตรฐานให ตาแหน งและให การสน บสน น 5.2 การบร หารงบประมาณ โรงเร ยนจะได งบประมาณจากร ฐและม อ สระในการบร หาร จ ดการเก ยวก บงบประมาณของตนเองให เหมาะสมก บสถานภาพของโรงเร ยน และม อ สระท จะใช non government fund ในงานการเร ยนการสอนและการพ ฒนาคร นอกจากน โรงเร ยนม อ สระในการ ปกครองตนเอง สามารถต ดส นใจในเร องต าง ๆ เช น การใช ทร พยากรต าง ๆ 5.3 การบร หารบ คคล โรงเร ยนเป นผ จ ดหาคร และบ คลากรเอง ซ งแต เด ม education department (ED) เป นผ จ ดหา ให ก บโรงเร ยน โรงเร ยนสามารถจ างคร เพ มเต มเพ อช วยลดภาระงานของ คร ซ งม เพ มมากข นเม อเปล ยนระบบบร หารการศ กษาม การจ ดต งคณะกรรมการบร หารในส วนงาน สน บสน นต าง ๆ เช น งานด านศาสนา งานด านสว สด การ งานช มชน งานสมาคมศ ษย เก า เป นต น การ บร หารบ คคลย งม ป ญหาอย บ าง เน องจากคร ม ภาระงานเพ มมากข น ท าให ขาดความร วมม อระหว างก น และภาวะผ น าของผ บร หารก ม ส วนส าค ญย งในการบร หารงานในล กษณะน ซ งบางโรงเร ยนย งขาดอย

93 86 โรงเร ยนเป นผ ค ดเล อกคร ได เอง และม การพ ฒนาคร อย เสมอ รวมท งม การพ ฒนาผ บร หารให เป นม อ อาช พ ม การวางร ปแบบในการประเม นโรงเร ยน ประเม นความก าวหน าในการท างาน ประเม นการสอน ของคร ประเม นน กเร ยน รวมท งม การประเม นก จกรรมของโรงเร ยนอย างม ร ปแบบเป นทางการมากข น 5.4 การบร หารท วไป โรงเร ยนจะบร หารงานภายใต คณะกรรมการบร หารจ ดการของ โรงเร ยน (school management committees: SMCs) โรงเร ยนม การเสร มสร างความส มพ นธ ระหว าง บ านก บโรงเร ยนให ม ความส มพ นธ ท ด คร ผ ปกครองได ม ส วนร วมในการต ดส นใจมากข น แต ความ ร วมม อของคร ย งอาจม น อยอย 6. ประเทศส งคโปร โรงเร ยนในก าก บของร ฐ ในประเทศส งคโปร ใช ช อว า independent schools เหต ผลของ การจ ดต งโรงเร ยนแบบน ค อ เป นการให ทางเล อกอ กทางหน งส าหร บโรงเร ยน โดยให โรงเร ยนม ความเป นอ สระ สามารถด าเน นการภายในโรงเร ยนได อย างอ สระ ต งแต การเล อกร บคร เล อกร บ น กเร ยน จ ดท าหล กส ตร ด าเน นโครงการต าง ๆ และปร บโครงสร างการบร หารโรงเร ยนใหม โดยให เห นว า โรงเร ยนม การบร หารอ สระจะต องร บผ ดชอบในผลการดาเน นการด วยข อม ลโดยสร ปด งน 6.1 การบร หารด านว ชาการ หล กส ตรเป นแบบ สหว ทยาการ (interdisciplinary academic strand) เน นการสะท อนความร และประสบการณ ท น กเร ยนได ร บท งในและนอกห องเร ยน เช อมโยงความร ท งแบบท เป นทางการ และไม เป นทางการ ในระด บช นม ธยมศ กษาตอนต นใช ร ปแบบท กระทรวง ศ กษาธ การพ ฒนาข นมา ส าหร บโรงเร ยนท กโรงเร ยนและน กเร ยนจะได เข าร วมก บช มชน หล กส ตรโดยท วไปม มาตรฐาน 2 อย าง ด งน มาตรฐาน 1 เก ยวก บคณ ตศาสตร ว ทยาศาสตร กายภาพ ว ทยาศาสตร ช วภาพ ว ทยาศาสตร โลก (earth science) เทคโนโลย และข าวสารทางว ทยาศาสตร และส งคมศาสตร มาตรฐาน 2 เก ยวก บภาษา ศ ลปะ ประว ต ศาสตร และการศ กษาส งคม นอกจากน ย งม หล กส ตรท ให น กเร ยนเล อกเร ยนเพ มเต มประมาณ ต วเล อก ครอบคล ม หลากหลายรายว ชาและห วเร องการจ ด การเร ยนการสอนเน นการพ ฒนาความเป นผ น า ม การจ ด โปรแกรมการพ ฒนาเป นผ น าโดยเฉพาะ (leadership development program) ม การพ ฒนาความค ด สร างสรรค การแก ป ญหา และเน นการเร ยนแบบส บสวนสอบสวน (depth of inquiry) ม ก จกรรมท น กเร ยนแต ละคนต องท าการศ กษาหร อว จ ยในห วข อท น กเร ยนสนใจ นอกจากน ย งส งเสร มให น กเร ยน ได ร บประสบการณ จากการไปศ กษาต างประเทศ เช น ไปศ กษาท ประเทศมาเลเซ ย จ น เว ยดนาม เพ อแลกเปล ยนประสบการณ การเร ยน ว ฒนธรรม โดยใช ระยะเวลาประมาณ 5 7 ว น และให น กเร ยนได ม โอกาสเข าร วมก บช มชน เพ อกระต นให น กเร ยนม จ ตส าน กของการให บร การไม ถ อ อภ ส ทธ ในส งคมและได ตระหน กถ งค ณค าและว ฒนธรรมของส งคมการประเม นผลน กเร ยน ใช

94 87 หลากหลายว ธ ได แก การท าแฟ มสะสมงาน การเข ยนบทความ การตรวจสอบผลการปฏ บ ต การสอบ ปากเปล า และการให น กเร ยนได ประเม นผล ตนเองด วย 6.2 การบร หารงบประมาณและทร พยากร ม งบประมาณท ได ร บการจ ดสรรจากร ฐ การ ระดมทร พยากรจากแหล งอ น ๆ ซ งรายร บหล กของโรงเร ยนได จากการบร จาค จากผ ปกครอง สมาคม จากโบสถ ศาสนา ศ ษย เก า กรรมการบร หาร และม รายได จากการลงท นโรงเร ยนได ร บการสน บสน นจาก ผ ปกครองท งด านเง นท นและก จกรรมของโรงเร ยน 6.3 การบร หารบ คคล โรงเร ยนม การบร หารงานท เป นอ สระมาก คร ใหญ ท าหน าท ท งการ แนะแนว การควบค มด แล และการประเม นคร นอกจากน กระทรวงศ กษาธ การย งมอบอ านาจให คณะกรรมการบร หาร (board of governors) ว าจ างและเล อนต าแหน งคร ได เอง ท งน ต องได ร บความ เห นชอบจากกระทรวงศ กษาธ การ 6.4 การบร หารท วไป โรงเร ยนเป นผ ร บผ ดชอบในการบร หารจ ดการภายในโรงเร ยนอย าง อ สระ โดยม สถาบ นท ให การสน บสน นโรงเร ยน เช น ผ ปกครอง ศ ษย เก า คณะกรรมการบร หาร โรงเร ยนอาจม ส วนช วยในการก าก บด แลการบร หารโรงเร ยน จากกรณ ศ กษาด งกล าวข างต น เห นว าโรงเร ยนม อ สระในการบร หารจ ดการและการ ต ดส นใจโดยม บ คคลท เก ยวข องหร อม ส วนได ส วนเส ยโดยตรง ท งในโรงเร ยนและช มชนเข ามาม ส วน ร วมในการจ ดดาเน นการเพ อตอบสนองความต องการของผ ปกครองและน กเร ยน โดยใช กลย ทธ การ บร หารท ใช โรงเร ยนเป นฐานเป นส าค ญ ก อให เก ดประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลในการจ ดการศ กษา ได บรรล ผลเป นท พอใจของผ ปกครอง น กเร ยน และคร นอกจากความส าเร จ ข อด ข อเด นท ด งด ด ความสนใจของผ คนให เข ามาเร ยนแล ว ก พบว า ย งคงม การประสบป ญหาและอ ปสรรคบางประการ ท จ าเป นต องแก ไขให ล ล วงต อไป ด งน น หากจะม การน าการบร หารโรงเร ยนในก าก บของร ฐมาใช ในประเทศไทยในอนาคต ก น าจะเป นไปได ซ งหล กการน เป นห วใจส าค ญของการบร หารโรงเร ยนในก าก บของร ฐ และหากม การออกกฎหมายรองร บท จะเอ ออย างแท จร งต อโรงเร ยนท ม ความพร อม จ ดการด าเน นการแบบ ค อยเป นค อยไปอย างม ข นตอน และปร บให เข าก บบร บทของท องถ นน น ๆ จ งม ความเป นไปได อย าง ย ง ท งน เพ อค ณภาพในการเร ยนร ของผ เร ยนอย างแท จร ง สอดคล องก บการบร หารโดยใช โรงเร ยน เป นฐาน ซ งเป นการบร หารท ให ความส าค ญก บโรงเร ยนโดยย ดโรงเร ยนเป นศ นย กลางในการบร หาร จ ดการ โรงเร ยนหร อสถานศ กษาจะต องบร หารจ ดการด วยตนเองภายใต นโยบายเด ยวก น ม ความ เป นเอกภาพด านนโยบาย แต หลากหลายในการปฏ บ ต สถานศ กษาแต ละแห งจ งจ าเป นต องม ร ปแบบการบร หารท เป นของตนเอง โดยโรงเร ยนม อ สระในการบร หารจ ดการ ค ดเอง ท าเอง

95 88 แก ป ญหาเอง และว ธ ท ท างานให บรรล เป าหมายน นท าได หลายว ธ ซ งหน วยปฏ บ ต อาจด าเน นการได หลากหลายแนวทางด วยว ธ การท แตกต างก น ตามความพร อมและสถานการณ ของแต ละโรงเร ยนท เร ยกว า เอกภาพเช งนโยบายแต หลากหลายในว ธ ปฏ บ ต และพฤต กรรมของผ น าย งม อ ทธ พลต อ ความร วมม อของผ ร วมงานและความส าเร จของงาน ผ น าท ให ความส าค ญก บผ ร วมงานเป ดโอกาส ให ท กคนท เก ยวข องได ร วมแสดงความค ดเห น ร วมค ด ร วมท า จะช วยให การท างานบรรล เป าหมาย โดยท ผ ร วมงานม ความพ งพอใจและงานม ประส ทธ ภาพ

96 บทท 5 ค ณธรรมจร ยธรรมของผ บร หาร การศ กษาศ ลธรรมและหล กธรรมทางศาสนาได ร บการยอมร บว า ท กศาสนาในโลกน ม งสอน ให ผ น บถ อเป นคนด ด วยก นท งส น ไม ว าจะเป นหล กศาสนาหร อพ ธ กรรม มน ษย ท กร ปนามไม สามารถ จะด ารงตนอย ได แต ล าพ ง แม จะม ก าล งในด านต าง ๆ มากมายก ตามไม ว าจะเป นก าล งกาย ก าล ง ความค ด ก าล งทร พย หร ออ น ๆ มน ษย ก ย งพ งพาคนอ นอย เสมอ เพราะไม สามารถท าอะไรท กอย าง ด วยตนเองเพ ยงล าพ ง เช น ต องพ งพาพ อแม พ น อง เพ อน จนถ งคนร บใช จ งพ ดได อ กอย างหน งว า มน ษย จะต องม ความส มพ นธ ก บคนอ นเสมอ ความส มพ นธ ก นของมน ษย ย อมม หล กการท ม ล กษณะ เป นแบบสองทาง ถ าเป นความส มพ นธ ทางเด ยวแล วโลกของเราจะเป นตามสภาพท เป นอย น ไม ได เลย ส งท เป นป จจ ยท ม อ ทธ พลต อความส มพ นธ เร ยกก นว า ค ณธรรม จร ยธรรม ซ งม ความส าค ญและ จ าเป นท จะท าให ส งคมท กภาคส วน สามารถจะอย ร วมก นได อย างสงบส ข ความหมายของค ณธรรม ม ผ ให ความหมายของคาว า ค ณธรรม (Virtue) ไว ในท ศนะต าง ๆ ด งน พจนาน กรมฉบ บราชบ ณฑ ตยสถาน พ.ศ (พ.ศ. 2546, หน า 253) ให ความหมายของ ค ณธรรมว า หมายถ ง สภาพค ณงามความด พระเทว นทร เทว นโท (2544) อธ บายความหมายของค าว าค ณธรรม ประกอบด วยค าสองค า ค อ ค าว า ค ณ แปลว า ประโยชน และค าว า ธรรม ในท านองเด ยวก นก บค าว า จร ยธรรม ก ประกอบด วยคาว า จร ย แปลว า ความประพฤต ท พ งประสงค ท งค ณธรรมและจร ยธรรม ม ค าว า ธรรม เป นคาร วม ซ งคาว า ธรรม หมายถ ง ความจร ง ความประพฤต ด ความถ กต อง ค ณความด ความชอบ ค าส งสอน ด งน น เพ อความเข าใจในความหมายของท งสองค าน จ งควรพ จารณาค าน ยามตามแนว ท ศนะของจร ยศาสตร และส งคมศาสตร ควบค ก นไปด วย แนวท ศนะของจร ยศาสตร และส งคมศาสตร ค าว า ค ณธรรม (Moral) และจร ยธรรม (Ethics) ม ความหมาย ด งต อไปน

97 90 ส เทพ ทองประด ษฐ (2547, หน า 11-12) กล าวถ งความหมาย ของค ณธรรมหล ก 4 ประการ ของเพลโต ว าหมายถ ง ปร ชาญาณ ความกล าหาญ การร จ กประมาณและความย ต ธรรม โดย เปร ยบเท ยบการควบค มจ ตใจก บการปกครองร ฐอ ดมร ฐของเพลโตม สมาช ก 4 ฝ าย ค อ ฝ ายปกครอง ต องม ปร ชาญาณ ฝ ายทหารต องม ความกล าหาญ ฝ ายธ รการต องม การร จ กประมาณ ท งน ท กฝ าย ต ออย กต กาเด ยวก น ค อความย ต ธรรม ดวงเด อน พ นธ มนาว น (2548) กล าวว า ค ณธรรม หมายถ ง ส งท ส งคมว าด ควรท า จร ยธรรม ตามความหมายทางจ ตว ทยา หมายถ ง ระบบการท าความด ละเว นความช ว นอกจากน ค าว า จร ยธรรม ย งใช ครอบคล ม ค าว า ค ณธรรม ค าน ยม กฎหมาย กฎระเบ ยบ หล กศาสนา กฎจราจร บรรท ดฐานของส งคม ยนต ช มจ ต (2550) ได สร ปว า ค ณธรรม หมายถ ง ค ณสมบ ต ท เป นคนด ความถ กต อง ซ งม อย ภายในจ ตใจของบ คคล ซ งพร อมท จะกระท าส งต างๆ อ นเป นประโยชน ต อตนเองและผ อ น ด งน น ค ณธรรมของคร ก ค อ ค ณสมบ ต ท เป นความด ความถ กต องเหมาะสม ซ งม อย ในจ ตใจของคร และเป น แรงผล กด นให คร ท าหน าท ของคร อย างถ กต องเหมาะสมและสมบ รณ กรมการศาสนา (2551) ให ความหมายของค ณธรรม หมายถ ง ส งท ม ค ณค าม ประโยชน เป น ความด เป นมโนธรรม เป นเคร องประค บประคองใจให เกล ยดความช ว กล วบาป ใฝ ความด เป น เคร องกระต นผล กด นให เก ดความร ส กร บผ ดชอบ เก ดจ ตส าน กท ด ม ความสงบเย นภายใน และเป นส ง ท ต องปล กฝ งโดยเฉพาะ เพ อให เก ดข นและให เหมาะสมก บความต องการในส งคมไทย สร ปได ว า ค ณธรรม หมายถ ง ค ณล กษณะท เป นความด ความงามท ม อย ในจ ตใจของแต ละ บ คคล โดยได ย ดถ อปฏ บ ต จนเก ดเป นน ส ย และเป นท ยอมร บว าเป นส งท ถ กต องด งาม ค ณธรรมจะ แสดงออกมาให ประจ กษ เม อม สถานการณ หร อม ส งเร าท เหมาะสม ความหมายจร ยธรรม พจนาน กรมฉบ บราชบ ณฑ ตยสถาน พ.ศ ได ให ความหมาย จร ยธรรม ว า ธรรมท เป น ข อประพฤต ปฏ บ ต ศ ลธรรม และกฎศ ลธรรม ในด านท เราก าล งพ จารณาก นอย น ก ค อ จร ยธรรมของ น กบร หารซ งม ความหมายจ าเพาะถ งเร องท น กบร หารท ด ควรจะปฏ บ ต หน าท ในว ชาช พอย างไร จ งจะ ม ประส ทธ ภาพส งส ดประการหน ง และน กบร หารท ด น นจ กต องครองตนในส งคมอย างใดอ กประการ หน ง ส นทร โคตรบรรเทา (2544) กล าวว า จร ยธรรม หมายถ ง ศ ลธรรมประการหน ง และค ณธรรม อ กประการหน ง รวมเป นสองประการด วยก น

98 91 ว เช ยร ชาบ ตรบ ณฑร ก (2545, หน า 2 4) ได ให ความหมาย ของจร ยธรรมไว ว าเป น พฤต กรรมของบ คคลท ม ป ญญา ย อมจะเป นไปตามอ าเภอใจ ขาดการย บย งช งค ดเป นการเส ยงต อ ความเส ยงทาย ซ งอาจน าท กข ภ ยมาให แก ตนเองและคนอ น วร ยา ช นวรรโณ (2546) ได ประมวลความหมายของคาว า จร ยธรรม ตามท บ คคลต าง ๆ ได กล าวไว ด งน พระราชช ยกว (ภ กข พ ทธทาส อ นทป ญโญ) กล าวว า จร ยธรรมเป นส งพ งประพฤต จะต อง ประพฤต ส วนศ ลธรรม น นค อ ส งท ก าล งประพฤต อย หร อประพฤต ด แล ว ว ทย ว ศทเวทย อธ บายว า จร ยธรรมค อ ความประพฤต ตามค าน ยมท พ งประสงค สาโรช บ วศร ให ความหมายของจร ยธรรมว า ค อ หล กความประพฤต ท อบรมก ร ยา และ ปล กฝ งล กษณะน ส ยให อย ในครรลองของค ณธรรมหร อศ ลธรรม ส ล กษณ ศ วร กษ กล าวว า จร ยธรรม ค อส งท คนในส งคมเก ดความเช อถ อ ซ งม ต วตนมาจาก ปรม ตถส จจะ ก อ สว สด พาณ ชย กล าวว า จร ยธรรม ประมวลความประพฤต และความน กค ดในส งท ด งาม และเหมาะสม สร ปได ว า ค ณธรรมจร ยธรรม ค อค ณความด ท มน ษย ในส งคมพ งย ดถ อในการปฏ บ ต ตน เพ อ การอย ร วมก นอย างเป นส ข การท ผ ปฏ บ ต งานจะปฏ บ ต งานได ส า เร จอย างม ประส ทธ ภาพน น นอกจากต องม ท กษะความร ความสามารถตามหล กการทางทฤษฎ แล ว ค ณธรรมเป นองค ประกอบ ส าค ญประการหน ง ซ งท าให บ คคลประพฤต ปฏ บ ต เป นไปอย างเหมาะสม สามารถควบค มความ ต องการและการกระท าต าง ๆ ให อย ในขอบเขตอ นควรแก สภาพและฐานะของบ คคล ไม ก าวก ายส ทธ อ นชอบธรรมของผ อ น อ นก อให เก ดการอย ร วมก นในส งคมได อย างม ความส ข ค ณธรรมและจร ยธรรมของผ บร หาร ค ณธรรมส าหร บผ บร หาร หมายถ ง การประพฤต ปฏ บ ต ให เก ดค ณงามความด ละเว นในการ ท าความช วท งปวง ท ผ บร หารปฏ บ ต เสร มสร างให ม ข นในการท างานโดยอาศ ยหล กธรรม ซ งหล กธรรม ส าหร บคร ท านพ ทธทาสภ กข (2527, หน า ) สร ปได ค อ 1. ผ เป นคร ม หน าท พ ฒนามน ษย ให เป นไปในแนวทางแห งค ณภาพตามว ถ ทางท ถ กต อง 2. ผ เป นคร เป นผ ท าหน าท และส ทธ โดยสมบ รณ 3. ผ เป นคร เป นผ ปล กจ ตส าน กความเป นค ณภาพ 4. คร เป นป ชน ยบ คคล เป นผ กระท าประโยชน ต อส งคมอย างส งย ง 5. จ ตใจของผ เป นคร เป ยมไปด วยเมตตา กร ณา และป ญญาท ส งส ง

99 92 บรรจง ช สก ลชาต (2533, หน า 252) ได กล าวว า ค ณธรรมส าหร บผ บร หาร ค อ การกระท าท ก อย างให เก ดค ณแก ตน แก คน และแก ก จการงาน การกระท าท งทางกาย วาจา ใจ ให บ งเก ดค ณ ให บ นดาลค ณในการบร หารงานของผ บร หาร ส าน กงานคณะกรรมการประถมศ กษาแห งชาต (2542, หน า 73-75) ได กล าวถ ง ค ณธรรม ส าหร บผ บร หารโรงเร ยนว า ค ณธรรมส าหร บผ บร หารโรงเร ยนแม จะไม ม ก าหนดไว อย างช ดเจน จะต องย ดถ อหร อม ค ณธรรมด านใดบ าง แต ล กษณะท แสดงค ณธรรมของผ บร หาร ม ปรากฏในหล ก ของศาสนา ระเบ ยบ กฎหมาย ค าส ง จรรยา และว น ย ของข าราชการคร โดยสร ปแล วผ บร หาร โรงเร ยนควรย ดหล กธรรมในเร องต อไปน เป นพ นฐานค อ 1. ม เมตตา กร ณา ต อผ ร วมงานและผ อ น 2. ม ความเส ยสละ เห นแก ประโยชน ส วนรวมมากกว าส วนต ว 3. ไม เอาร ดเอาเปร ยบผ ร วมงาน 4. ม ความย ต ธรรม ม เหต ผล วางต วเป นกลาง 5. ม ความร กห วงใยผ ร วมงาน 6. ปฏ บ ต ตนเป นแบบอย างท ด 7. ซ อส ตย ต อตนเอง ต อหน วยงาน และผ อ น 8. มองโลกในแง ด ย ดระบบค ณธรรมในการบร หารงาน ค ณธรรมด งกล าวข างต น เป นเร องท ได ร บการยอมร บจากส งคม และเป นความคาดหว งของ ทางราชการและส งคม ท จะเห นข าราชการได ประพฤต ปฏ บ ต โดยเฉพาะอย างย งผ บร หารสถานศ กษา ถ าผ บร หารสถานศ กษาม ค ณธรรมแล ว ก จกรรมต าง ๆ ก จะก าวหน า ถ อได ว าองค การน นม ความ เจร ญร งเร อง ม ความสงบส ข อน ง ค ณธรรมของผ บร หารโรงเร ยนหลายประการ ผ บร หารจะต อง สะสมมาเป นระยะเวลาอ นยาวนาน จนอาจจะกล าวได ว าเป นล กษณะน ส ยประจ าต วของผ บร หาร สถานศ กษา กล าวโดยสร ป ค ณธรรมม ความส าค ญต อผ บร หารสถานศ กษาเป นอย างย ง ซ งอาจสร ปได ด งน 1. ท าให เป นท เคารพ ยกย อง น บถ อแก ผ ร วมงานและคนท วไป 2. ช วยให ผ ร วมงานม ขว ญและก าล งใจในการปฏ บ ต งาน 3. ช วยให การบร หารงานดาเน นไปอย างราบร น 4. ช วยให ผ ร วมงานอย ร วมก นอย างสงบส ข 5. ช วยให เก ดความม นคงในโรงเร ยนและอาช พคร 6. ช วยให อาช พคร เป นท ยอมร บน บถ อแก คนท วไป

100 93 หล กธรรมสาหร บน กบร หาร น ตย ส มมาพ นธ (2529, หน า อ างอ งใน รจนา อ ายพ ก และคณะ, 2551, หน า 17) ได กล าวถ งธรรมส าหร บน กบร หารไว ว า น กบร หารท กประเภทต งแต ระด บนานาชาต ระด บชาต ระด บ ท องถ น ระด บองค กร หน วยงาน ครอบคร ว ตลอดจนผ บร หารตนเอง ควรม ว น ย และควรก อให เก ด ว น ยในหม คณะท ตนร บผ ดชอบในฐานนะผ น าด วย ในทางพ ทธศาสนาว น ยส าหร บฆราวาสก ค อ ศ ล 5 ซ งการท จะร กษาศ ลให ได ผลด น น ควรจะต องม เบญจธรรมประกอบด วย ผ บร หารท ด ควรจะต องม ว น ยด งกล าว เพ อท จะน าหม คณะไปส ความพ ฒนาในระยะยาว ในทางปฏ บ ต น กบร หารนอกจาก จะต องร กษาศ ล 5 ให บร ส ทธ แล วจะต องม ธรรมอ น ๆ ประกอบอ ก เช น ความย ต ธรรม ซ งหมายถ ง ความเท ยงตรง ไม ผ ดหร อบ ดเบ อนไปจากความจร ง น กบร หารจะต องประพฤต ปฏ บ ต ให ตรงตาม ความน ยมของส งคมอย เสมอ โดยไม ม อคต เข ามาประกอบการต ดส นเป นอ นขาด ซ งอคต น น ได แก ความล าเอ ยง ม 4 ประการ ค อ 1) ฉ นทาคต ล าเอ ยงเพราะร ก 2) โมหาคต ล าเอ ยงเพราะช ง 3) โทสาคต ล าเอ ยงเพราะเขลา 4) ภยาคต ล าเอ ยงเพราะกล ว นอกจากน น กบร หารจะต องม ธรรมประจ าใจอ กประการหน งก ค อ ข นต ความอดทน น ก บร หารจะต องม ความอดทนต อสภาวการณ ต าง ๆ 3 ประการ ค อ 1) อดทนต อความล าบาก 2) อดทน ต อความตรากตร า 3) อดทนต อความเจ บปวด ธรรมข อน ท าให เก ดความงามทางจรรยา ท าให ไม ม พฤต กรรมอ นท จร ตท งหลาย ท งทางกาย ทางวาจา และทางใจ เพราะสามารถอดทนต อโลภะ โทสะ โมหะ ได เป นอย างด พน ส ห นนาค นทร (2529, หน า อ างอ งใน รจนา อ ายพ ก และคณะ, 2551, หน า 17) สร ปได ว า ในการปกครองของคร ในโรงเร ยนให ได ผลตามท พ งปรารถนาน น นอกจากคร ใหญ จะต องม ล กษณะของผ น าและม ค ณสมบ ต ของการเป นคร ใหญ แล วก ค อ การสร างค ณธรรมและการ ปฏ บ ต ต วให เป นไปตามค ณธรรมอ นด งามน น กล าวค อ 1. ทรงไว ซ งความย ต ธรรมและความเป นธรรม ปกครองคนโดยปราศจากความล าเอ ยง ด วย อคต ต าง ๆ เช น โลภะ โทสะ โมหะ 2. ต งอย ในพรหมว หารส ค อ ม ความเมตตา กร ณา ม ท ตา และอ เบกขา คร ใหญ ควรม น าใจ น กก ฬาพอท จะยอมร บความผ ดพลาดน น แล วก หาทางแก ไขต อไป 3. ไม ท าต วเป นเจ าข นม ลนาย ม ความเป นก นเองอย างม ขอบเขต ท งต อคร น กเร ยนและ บ คคลท วไป ม ความส ภาพอ อนน อม ท งกายและวาจา ร จ กใช คาพ ดท หวานห 4. ย นด ร บฟ งความค ดเห นของคร น อยด วยความจร งใจ อย าด หม นข อเสนอแนะต าง ๆ เพราะ อคต ส วนต ว

101 94 5. ร จ กให ก าล งใจแก คร น อย คร ใหญ จะต องเป นผ คอยให ก าล งใจ และกระต นคร น อยอย เสมอ ไม ว าจะเป นด านการท างาน หร อความพยายามท จะก าวหน าต อไปในอาช พของตนเอง 6. พยายามส งเสร มความเจร ญก าวหน าของคร แต ท งน คร ใหญ จะต องน กถ งผลประโยชน ของส วนรวม โดยเฉพาะการศ กษาของน กเร ยนด วย การส งเสร มความเจร ญก าวหน าของคร น อยน น นอกจากจะสน บสน นให ไปศ กษาต อแล ว การสอนให ร จ กการท างานทางด านบร หารและงานธ รการ ก จะเป นเคร องช วยก อให เก ดความเจร ญก าวหน าอ กส วนหน งเช นก น เพราะเป นการศ กษาจาก ประสบการณ ตรง และเป นการเป ดโอกาสให คร ได แสดงความสามารถออกมาให ประจ กษ ด วย 7. หล กเล ยงการใช อารมณ ในการท างาน พยายามใช เหต ผลให มากท ส ดเท าท จะท าได จะต องร จ กกดอารมณ อ นไม พ งปรารถนาให มากท ส ดเท าท จะท าได คร ใหญ ควรจะต องม ใบหน าย ม แย มแจ มใส ไม แสดงความข นม วให ปรากฏออกมานอกหน า ตามค าพ งเพยว า น า' ข นไว ใน ใสไว นอก 8. ร จ กวางต ว ร จ กว า อะไรสมควรอะไรไม สมควร การกระท าอะไรให พอด น นเป นส งท ยาก ถ าคร ใหญ ปร กษาหาร อคร น อยเก นไป ก กลายเป นคนไม ม ความค ดเป นของตนเอง ถ าปร กษาน อยไป ก กลายเป นน กเผด จการ 9. ร จ กให เก ยรต ผ น อย ยกย องในกาลอ นควร คร ใหญ จะต องไม กระท าการใด ๆ ท เป นการฉ ก หน าคร น อย โดยเฉพาะการตาหน คร ต อหน าคนอ นน น เป นการท าลายเก ยรต ของคร น อยอย างหน ก 10. พยายามร กษาผลประโยชน ของคร น อย ไม ว าผลประโยชน น นจะเป นด านการเง น หร อ ช อเส ยงเก ยรต ค ณก ตาม ท งน เพราะท กคนย อมจะร กษาผลประโยชน ของตนเองอย เสมอ โดยเฉพาะ ผลประโยชน อ นพ งม พ งได คร ใหญ จะต องร จ กการเส ยสละให แก คร น อยในโอกาสอ นควร เช น ความค ดเวลา และการท างาน การเส ยสละเหล าน เป นการแสดงถ งความส มพ นธ อ นด ก บคณะคร ก อให เก ดความร ส กร วมและเป นอ นหน งอ นเด ยวก นของคณะคร ท งโรงเร ยน 11. วางมาตรฐานในการท างานให แน ช ด ว าส งท เป นเป าหมายในการท างานค ออะไร นโยบายของโรงเร ยนค ออะไร มาตรฐานในการท างานน น คร ใหญ จะต องเป นผ แสดงให ปรากฏช ด เป นต วอย างต อคร ผ น อย ต วอย างการท างานคร ใหญ น นค อแบบอย างท คร น อยจะดาเน นตาม 12. ให เวลาและโอกาสแก คร ท จะปร บปร งต วเอง ท งด านอาช พและด านส วนต วภายใต การ แนะน าและด แลของคร ใหญ คร ใหญ ควรจะมองคร น อยในแง ด ไว ก อน หาจ ดด อยและจ ดเด นของแต ละคน เพ อปร บปร งและส งเสร มให เขาได ร บความส าเร จในช ว ตและการงาน อ นจะน ามาซ ง ความส าเร จของส วนรวมด วย

102 95 อ ท ย ธรรมเตโช (2530,หน า อ างอ งใน รจนา อ ายพ ก และคณะ,2551, หน า19) ให ความเห นว า ผ บ งค บบ ญชาหร อผ บร หารจ าเป นอย างย ง ท จะต องม ค ณธรรมและความย ต ธรรม เพราะค ณธรรมและความย ต ธรรมเป นเคร องน ามาซ งความสงบส ข ความสาม คค ความร วมม อ และ ความก าวหน าในหน วยงาน ค ณธรรมท ผ บร หารควรย ดถ อและปฏ บ ต โดยเคร งคร ด ค อ 1. ส งคหว ตถ หมายถ ง ธรรมอ นเป นเคร องย ดเหน ยว ค อ ย ดเหน ยวใจบ คคล และประสานหม ชนไว ม 4 ประการ ได แก 1.1 ทาน การร จ กให ตามโอกาสอ นสมควร 1.2 ป ยวาจา ร จ กการพ ดจาปราศร ย ใช ถ อยค าส ภาพ น มนวล สาระน าฟ ง 1.3 อ ตถจร ยา ประพฤต ในส งท ควร ประพฤต หร อประพฤต ตนเป นประโยชน ต อผ อ นด วย 1.4 สมาน ตตา วางต วให เหมาะสมตรงไปตรงมา ไม ถ อเราถ อเขา ม ความเสมอต น เสมอปลาย 2. ฆราวาสธรรม หมายถ ง ธรรมส าหร บผ ครองเร อน หร อหล กการครองช ว ตของคฤห สถ ม 4ประการ ได แก 2.1 ส จจะ ม ความซ อส ตย ซ อตรงและม ความจร งใจต อตนเอง และต อหน าท การงาน 2.2 ทมะ ร จ กข มใจ ข มอารมณ ไม ประพฤต ปฏ บ ต ให ผ ดจากท านองคลองธรรม ไม บรรล อ านาจแก ก เลสต ณหา 2.3 ข นต ร จ กอดทนอดกล นอดออมทนต อความล าบาก ตรากตร าและทนต อความเจ บใจ 2.4 จาคะ ม การเส ยสละประโยชน ส วนต วเพ อประโยชน ส วนรวม 3. อ ทธ บาท หมายถ ง ค ณธรรมท น าไปส ความส าเร จแห งผลท ม งหมาย ม 4ประการ ค อ 3.1 ฉ นทะ ความพอใจ ค อ พอใจร กใคร ในงานท ท า ใฝ ใจร กและท าส งน นอย เสมอ และปรารถนาท จะท าให ได ผลด ย ง ๆ ข นไป 3.2 ว ร ยะ ความเพ ยร ค อ ขย นหม นเพ ยรต อหน าท การงาน ประกอบส งน นด วย ความพยายาม เข มแข งอดทน 3.3 จ ตตะ ความค ด ค อ ต งจ ตร บร ในส งท ท าและท าส งน นด วยความค ด ไม ปล อยใจใ ห ฟ งซ านเล อนลอยไป 3.4 ว ม งสา ความไตร ตรอง ค อ หม นตร ตรองพ จารณาเหต ผลในงานน น ใช ป ญญา พ จารณาใคร ครวญ ตรวจตราหาเหต ผล ค นค ดว ธ การปร บปร งแก ไข

103 96 บ ร ญช ย จงกลน (2532, หน า อ างอ งใน รจนา อ ายพ ก และคณะ, 2551, หน า 22) ได กล าวถ งหล กธรรมในพ ทธศาสนาท ม ประโยชน ต อการปกครองไว สร ปได ว า การปกครองโดยธรรม น น ย อมเป นอ ดมการณ ส งส งในการปกครอง การย ดถ อหล กธรรมของศาสนาเป นหล กปฏ บ ต งาน ย อมจะม ส วนเสร มสร างต อการม อ านาจในการปกครองใจคน และอ านาจตามต าแหน งของผ เป น ห วหน าอย เป นอ นมาก โดยความจร งแล วหล กธรรมท งหลายในพระพ ทธศาสนา ย อมม ค ณม ประโยชน ต อการปกครองแทบท งส น ผ บร หารท ประพฤต ธรรมไม ว าข อใดข อหน ง ก ย อมจะหล อหลอม น กบร หารผ น นให เป นผ ท ม ค ณสมบ ต ในการครองตน ครองคน และครองงานได ไม มากก น อย หล กธรรมอ นม ความจ าเป นส าหร บน กบร หาร ได แก 1. พรหมว หาร 4 ค อ ธรรมประจ าใจของผ ประเสร ฐ หร อผ ม จ ตใจใหญ กว างขวางด จพระ พรหม ม 4 อย าง ค อ 1. เมตตา ความร กใคร ปรารถนาจะให เป นส ข 2. กร ณา ความสงสาร ค อ อยากช วยเหล อผ อ นให พ นจากความท กข 3. ม ท ตา ความพลอยย นด เม อเห นผ อ นอย ด ม ส ข 4. อ เบกขา ความวางใจเป นกลาง ค อ มองตามเป นจร งโดยวางจ ตเร ยบสม าเสมอม นคง 2. หล กราชธรรม ค อ ค ณธรรมของผ ปกครอง หร อธรรมของพระราชา 10 ประการ ซ ง สามารถน ามาประย กต ใช ก บผ บร หารได ม ด งน 1. ทาน ให ป นช วยประชา ค อ บาเพ ญตนเป นผ ให โดยม งปกครองหร อท างานเพ อให เขาได เอาใจใส อ านวย บร หารให ประชาราษฎร ได ร บประโยชน 2. ศ ล ร กษาความส จร ต ค อ ประพฤต ด งาม ส ารวมกายและวจ ทวารประกอบแต การ ส จร ต ประพฤต ให เป นต วอย าง และเป นท เคารพน บถ อของประชาราษฎร 3. ปร จจาคะ บาเพ ญก จด วยเส ยสละความส ขความส าราญ ตลอดจนช ว ตของตนได เพ อ ประโยชน ส ขของประชาชนและสงบเร ยบร อยของบ านเม อง 4. อาชชวะ ปฏ บ ต ภาระโดยซ อตรง ค อ ซ อตรงทรงส ตย ไร มารยาท ปฏ บ ต ภารก จโดย ส จร ต ม ความจร งใจ ไม หลอกลวงประชาชน 5. ม ททวะ ทรงความอ อนโยนเข าถ งคน ค อ ม อ ธยาศ ยไม เย อหย ง หยาบคาย ม ความงาม สง า เก ดแต ท วงท ก ร ยาส ภาพน มนวลละม นละไม 6. ตปะ พ นม วเมาด วยเผาก เลส ต ณหา ม ให เข ามาครอบง าจ ตใจ ระง บย บย ง ข มใจได ไม หลงใหลหมกม นในความส ขส าราญ ม ความเป นอย สม าเสมอหร ออย อย างง าย ๆ

104 97 7. อ กโกธะ ถ อเหต ผลไม โกรธา ค อ ไม เกร ยวกราดไม ว น จฉ ยความและกระท าการด วย อ านาจความโกรธ ม เมตตาประจ าใจ 8. อว ห งสา ม อห งสาน าร มเย น ค อไม หลงระเร งอ านาจไม บ บค น กดข ม ความกร ณา 9. ข นต อดทนต องานท ตรากตร า อดทนต อความเหน อยยาก 10. อว โรธนะ ประพฤต ม ให ผ ดจากประศาสน ธรรม อ นถ อประโยชน ส ขความด งามของร ฐ และราษฎร เป นท ต ง 3. ส ปป ร สธรรม หมายถ ง ธรรมของส ปป ร สชน ค อ คนด หร อคนท แท คนท สมบ รณ ม 7 ประการ ค อ 1. ธ มม ญญ ตา ร หล กและร จ กเหต ค อ ร หล กการและกฎเกณฑ ของส งท งหลายท คนเข าไป เก ยวข องในการดาเน นช ว ต เข าใจส งท ตนจะต องประพฤต ปฏ บ ต ตามเหต ผล 2. อ ตก ญญ ตา ร ความม งหมายและร จ กผล ค อ ร ความหมายและความม งหมายของ หล กการท ตนปฏ บ ต เข าใจว ตถ ประสงค ของก จการท ตนกระท า ร ว าหล กการน น ๆ ม ความม งหมาย อย างไร ร ว าท ตนท าอย อย างน น ๆ ดาเน นช ว ตอย างน น เพ อประสงค ประโยชน อะไร เป นต น 3. อ ตต ญญ ตา ร จ กตน ค อ ร ความจร งว าต วเราน น ท าโดยฐานะ ภาวะ ก าล ง ความร ความถน ด ความสามารถว าเป นอย างไร แล วประพฤต ปฏ บ ต เหมาะสม 4. ม ตต ญญ ตา ร จ กประมาณ ค อ ร จ กพอใจ เช น ร จ กประมาณในการบร โภค ร จ ก ประมาณในการใช จ ายทร พย ร จ กความพอเหมาะพอด ในการพ ด การปฏ บ ต และท าการต าง ๆ 5. กาล ญญ ตา ร จ กกาล ค อ ร จ กกาลเวลาอ นเหมาะสม และระยะเวลาท พ งใช ในการ ประกอบก จ กระท าหน าท การงานปฏ บ ต การต าง ๆ และเก ยวข องก บผ อ น 6. ปร ส ญญ ตา ร จ กช มชน ค อ ร จ กถ น ร จ กท ช มชนและช มชน ร การอ นควรประพฤต ปฏ บ ต ในถ นท ช มชน และต อช มชนน น ๆ 7. ป คคล ญญ ตา ร จ กบ คคล ค อ ร จ กและเข าใจความแตกต าง และร จ กท จะปฏ บ ต ต อ บ คคลอ น ๆ ว าควรจะคบหร อไม จะส มพ นธ เก ยวข องอย างไรจ งจะได ผลด กรมสาม ญศ กษา (2525, หน า อ างอ งใน รจนา อ ายพ ก และคณะ, 2551, หน า 24) ได เสนอแนวค ดและหล กในการดารงตนในฐานผ บร หารไว ว า ช ว ตผ บร หารหร อห วหน า หน วยงาน จะต องพบหร อส มพ นธ ก บบ คคลไม น อยกว า 4 กล ม อ นได แก ผ บ งค บบ ญชา, ผ ใต บ งค บบ ญชา, เพ อนร วมงาน และประชาชนหร อช มชน ด งน น หล กการครองตนและหล กการครองคนเพ ออย ร วมก บ บ คคลด งกล าว จ งเป นส งจ าเป นท ผ บร หารหร อห วหน าหน วยงานจะต องน ามาใช ย ดเป นหล กปฏ บ ต

105 98 ในด านการบร หารโรงเร ยน คร ใหญ อาจารย ใหญ หร อผ อ านวยการโรงเร ยน ในฐานะห วหน า สถานศ กษา ควรม หล กในการครองตน ครองคน และครองงาน ด งน หล กในการครองตน 1. เป นผ ม ความส ภาพเร ยบร อย วาจาไพเราะ ม ความเป นผ ด โดยธรรมชาต 2. ท าอะไรหร อส งอะไรม เหต ผลและกระท าด วยความรอบคอบ 3. ไม เช อง ายจากคาฟ องหร อคาว จารณ จากบ คคลอ น เม อได ร บค าฟ องจะต อง สอบสวนข อเท จจร งว าม ข อเท จจร งเพ ยงใด 4. การลงโทษทางว น ยควรกระท าอย างย ต ธรรมและม เหต ผล 5. จ ดให ม การอบรมหร อประช มคร เป นคร งคราว ช ให เห นว าอะไรเป นเหต ท จะท า ให โรงเร ยนบกพร อง 6. ผ บร หารจะต องแสดงออกให คร ท ว ๆ ไปเห นสมรรถภาพและความสามารถของ ตน เช น การตรงต อเวลา ความเป นผ สนใจในว ชาความร และอ น ๆ 7. คร ใหญ อาจารย ใหญ หร อผ อ านวยการ ต องแสดงออกซ งความร บผ ดชอบ ท กด านถ าม ข อบกพร องเส ยหายเก ดข นในโรงเร ยนต องร บผ ดชอบ ไม ป ด ความหร อซ ดทอด 8. ต องแสดงออกให บ คคลอ นเห นว าตนเป นผ ม ความค ดร เร มและร กการ ก าวหน า กล ากระท าบางส งเพ อความเจร ญก าวหน าของโรงเร ยน หล กหร อแนวทางในการครองใจคน ผ บร หารจะต องปฏ บ ต ด งต อไปน 1. สร างความเป นก นเองก บบ คคลอ น ๆ ปล กความร ส กอย างแรงกล าในการท จะต ดต อ ส มพ นธ ก บผ อ น ม ท ศนคต ท ด ต อเขา 2. พ ดจาด วยความส ภาพอ อนโยน ไพเราะด วยความจร งใจ ไม สร างความแตกแยกให เก ดข นในหม คณะ 3. ม อารมณ ข น ร าเร งแจ มใส มองบ คคลอ นในแง ด เล กความบาดหมางก บบ คคลท กๆ คน สร างบรรยากาศร าเร งแจ มใสให เก ดข นในครองงาน หล กในการครองงาน ในการท จะบร หารงานให บรรล เป าหมายอย างม ประส ทธ ภาพน น ผ บร หารควรม ความร ใน เร องกระบวนการบร หารหร อทฤษฎ ของการบร หารงาน และน ามาประย กต ใช ให เหมาะสมก บ หน วยงาน ตลอดจนสถานการณ ในขณะน น เช น กระบวนการบร หารของ Gulick และ Urwick ท

106 99 เร ยกว า POSDCORB อ นประกอบด วยข นตอนต าง ๆ ค อ 1) การวางแผน 2) การจ ดองค การ 3) การ จ ดคนเข าท างาน 4) การว น จฉ ยส งการ 5) การประสานงาน 6) การรายงานผล 7) การจ ดงบประมาณ และกระบวนการบร หารตามแนวค ดของสมาคมผ บร หารการศ กษาแห งสหร ฐอเมร กา ท เร ยกว า PASCE ค อ กระบวนการบร หารท ม 5 ข นตอน อ นประกอบด วย 1) การวางแผนท ด 2) การจ ดหา ทร พยากรต างๆ ท เหมาะสม 3) การกระต น การบ าร งขว ญการส งเสร มอย างม ประส ทธ ภาพ 4) การ ประสานงานอย างม ความสอดคล องส มพ นธ 5) การประเม นผลงานเป นระยะและท กระยะ พระราชว ส ทธ กว (2533, หน า13 15 อ างอ งใน รจนา อ ายพ ก และคณะ, 2551, หน า 24) ได แสดงหล กธรรมส าหร บผ บร หารไว ว า น กบร หารท ด เด นหร อม ความสามารถน น จะต องสามารถครอง ตน ครองคน และครองงานท ง 3 ประการน ได จ งจะได ช อว าเป นน กปกครองหร อน กบร หารท ก อ ความส ข และน าความส ขความเจร ญร งเร องมาให แก ตนเอง ผ ใต บ งค บบ ญชาและประเทศชาต โดย ส วนรวมได หล กธรรมในทางพระพ ทธศาสนาท เก ยวก บการปกครองท ม ความส าค ญและจ าเป นแก ผ บร หาร ได แก 1. หล กธรรมส าหร บบร หารตน ผ ท จะปกครองคนอ นได ด จ าต องบร หารตนเองให ได เส ยก อน ม ฉะน นแล วการปกครองผ อ นจะไม ได ผลด และพาก นเด อดร อนท งสองฝ าย หล กธรรมส าหร บการ ครองตนท ส าค ญน นค อ ไตรส กขา อ นได แก ศ ล สมาธ ป ญญา 2. หล กธรรมส าหร บบร หารคน หล กธรรมท ใช ในการปกครองในการสร างความเป นผ น า และ ย ดเหน ยวน าใจผ อ นอ นส าค ญน น ได แก พรหมว หาร 4 ส งคหว ตถ 4 การเว นจากอคต 4 และ สา ราน ยธรรม 6 อ นได แก หล กธรรมท ก อให เก ดความร กใคร ความเคารพ ความระล กถ งก นและก น การ สงเคราะห ช วยเหล อก นและก น 3. หล กธรรมส าหร บบร หารงาน ในการท างานให ได ผลด ประสบผลส าเร จล ล วงไป ด วยด ม ประส ทธ ภาพ ก อให เก ดประโยชน ท งแก ตนเองและหน วยงานท ตนส งก ดได มาก น กปกครองหร อน ก บร หารผ น นต องม ค ณธรรมอย างน อย 2 ประการ ค อ 1) อ ทธ บาท 4 อ นประกอบด วย ฉ นทะ ว ร ยะจ ต ตะ ว ม งสา 2) ธรรมส าหร บข าราชการ อ นได แก ขย นในงานท ท าม งความส าเร จของงานน นด วยความ ขย นหม นเพ ยร ไม ประมาทท างานด วยความรอบคอบ ไม ประมาทเล นเล อใคร ครวญก อนแล ว ส ภ ทร ป ญญาท ป (2546) ได กล าวว า ค ณธรรมจร ยธรรมในว ชาช พทางการศ กษา ว า องค ความร ด านค ณธรรมและจร ยธรรมในส งคมตะว นออกและส งคมตะว นตก ม อ ทธ พลต อค ณธรรม จร ยธรรมของไทย โดยเฉพาะในวงการการศ กษาว า เม อน ามาพ จารณาถ งกรอบขององค ความร อาจ มาจาก 3 แหล ง ค อ

107 แหล งศาสนา ซ งเป นแหล งของคาว า จร ยธรรม ศ ลธรรมและค ณธรรม จนกลายเป นบทบ ญญ ต ท เป นกฎระเบ ยบ จรรยาบรรณ ในว ชาช พต าง ๆ 2. แหล งปร ชญา โดยเฉพาะสาขาท เป นค ณค าว ทยา ซ งได แก จร ยศาสตร ศ ลธรรม ส นทร ยศาสตร และปร ชญาการศ กษา 3. จากแหล งจร ยธรรม ประเพณ ทางส งคม เช น กฎหมาย ภ ม ป ญญา ว ถ ประชา ค าน ยม ภาษา และ ว ฒนธรรม เป นต น กล าวโดยสร ป ค ณธรรมและจร ยธรรมของน กบร หารการศ กษา ผ บร หารสถานศ กษาจะได เข าใจแนวความค ดของคนในสถานภาพท แตกต างก น กฎและทฤษฎ ทางจร ยธรรมเหล าน อาจเก ดข น ได ตลอดเวลาก บในสถานการณ ท หลากหลาย จ งข นอย ว าจะใช ร ปแบบใดเป นความด ความงาม ท ม อย ในต วของผ บร หาร โดยความด ความงามน นเก ดจากการท ผ บร หารสถานศ กษา น าหล กธรรมมา ปฏ บ ต จนเป นอ ปน ส ยต ดต ว จากค ณธรรมจร ยธรรมของผ บร หารสถานศ กษาด งกล าว เม อประพฤต ปฏ บ ต ได มากเท าใดก จะน าส ความเป นผ บร หารสถานศ กษาม ออาช พ ซ งประกอบด วย 1. ม เมตตา กร ณา ม ความเส ยสละ เห นแก ประโยชน ส วนรวมมากกว าส วนต ว ไม เอาร ด เอาเปร ยบผ ร วมงานและผ อ น 2. ม ความเป นธรรมและวางต วเป นกลางอย างสม าเสมอ 3. ซ อส ตย ต อตนเอง ต อหน วยงาน และต อผ อ น และประพฤต ปฏ บ ต ตนเป นแบบอย างท ด ท งทางกาย วาจา ใจ 4. มองโลกในแง ด ร กเมตตา เอาใจใส ช วยเหล อ ส งเสร ม ให ก าล งใจศ ษย ผ ร วมงาน และผ ร บบร การตามบทบาทหน าท โดยเสมอหน า 5. ม ว น ยในตนเองสามารถควบค มตนเองและผ อ นได 6. ส งเสร มให เก ดการเร ยนร ท กษะ และน ส ย ท ถ กต องด งามแก ศ ษย และผ ร บบร การ ตามบทบาทหน าท อย างเต มความสามารถ ด วยความบร ส ทธ ใจ 7. ไม กระท าตนเป นปฏ ป กษ ต อความเจร ญทางกาย สต ป ญญา จ ตใจ อารมณ และส งคมของศ ษย และผ ร บบร การ 8. ช วยเหล อเก อก ลซ งก นและก นอย างสร างสรรค โดยย ดม นในระบบค ณธรรม สร างความสาม คค ในหม คณะ 9. ประพฤต ปฏ บ ต ตนเป นผ น าในการอน ร กษ และพ ฒนาเศรษฐก จ ส งคม

108 101 ศาสนา ศ ลปว ฒนธรรม ภ ม ป ญญา ส งแวดล อม ร กษาผลประโยชน ของส วนรวม และย ดม นในการปกครองระบอบประชาธ ปไตยอ นม พระมหากษ ตร ย ทรงเป นประม ข 10. ส งเสร มและพ ฒนาให ผ ร วมงานม ค ณธรรมและจร ยธรรมท เหมาะสม มาตรฐานค ณธรรมและจร ยธรรมของน กบร หาร จากแนวทางพระราชด าร ส การบร หารจ ดการภาคร ฐ 14 ประการ ซ งน ามาใช เป นแนวทาง เพ อให ผ น าได น าไปปฏ บ ต ผ ร บไปปฏ บ ต ย อมเป นมงคลต อช ว ต เป นเกราะป องก นความเส อมเส ย โดย ผ ท ปฏ บ ต ตามย อมเป นคนด เป นคนม ประโยชน เป นคนท ชาต ต องการ แนวพระราชด าร 14 ประการด งกล าว ได แก ประการท หน ง การบร หารต องเป นการบร หารเพ อความม นคงของชาต เพ อความเจร ญของ ประเทศและเพ อความผาส กของประชาชน การบร หารจะต องไม เอาประโยชน ส วนต ว ประโยชน ของ ญาต พ น อง ประโยชน ของบร วารเข ามาเก ยวข อง ประการท สอง การบร หารต องบร หารด วยความสาม คค เพราะจะน าไปส ความร วมม อ และ ความเข มแข งท าให งานบรรล ผลส าเร จ ประการท สาม การบร หารจะต องบร หารด วยความซ อส ตย ส จร ต พระองค ร บส งว าจะต อง ซ อส ตย ส จร ตท งในความค ด การพ ดและการกระท า ซ งผ บร หารนอกจากซ อส ตย ส จร ตแล ว ต องด แล คนรอบข างต วเราให ซ อส ตย ส จร ต ด วยย งกว าน นผ บร หารจ าต องเพ มเต มคาว าเส ยสละและจงร กภ กด เข าไปด วย ประการท ส การบร หารจะต องเป นการบร หารท ถ กต อง ค อถ กต องตามกฎหมาย ตาม กฎเกณฑ เท ยงธรรม เท ยงตรง ม ประส ทธ ภาพ และให ประส ทธ ผลส ง ผ บร หารจะต องม มาตรฐาน เด ยวก นเสมอหน า ท วถ งก น ต องไม ม หลายมาตรฐาน หร อไม ม มาตรฐานเลย หร อใช มาตรฐานตาม อารมณ มาตรฐานตามก เลส ประการท ห า การบร หารต องเป นการบร หารท เป นเอกภาพ ค อการประสานงาน ประสาน ประโยชน ระหว างหน วยงาน พระราชดาร น ช ดเจนและเข าใจง าย แต โดยข อเท จจร ง หน วยงานงาน ภาคร ฐค อนข างละเลยจนเป นอ ปสรรคท ไม ม ในตารา บางท ก กลายเป นการแข งข น หร อกลายเป นการ แก งแย งก นเองระหว างหน วยงานต าง ๆ ประการท หก การบร หารต องบร หารด วยความเฉ ยบอย างต อเน อง ต วอย างเช น พระ มหาชนก ผ บร หารจะต องไม กล วล าบาก กล วเหน อย ดารงความม งหมายอย างกล าหาญ กล าเผช ญ อ ปสรรค และอดทนต อความยากล าบาก

109 102 ประการท เจ ด ผ บร หารต องไม หวาดกล วอ ทธ พลใด ๆ และต องอย ก นคนละฝ ายก บความไม ถ กต อง ประการท แปด ผ บร หารต องศ กษาหาความร อย างจร งจ ง อย างล กซ ง อย างกว างขวาง ท ง ทางล กและทางกว าง ประการท เก า ผ บร หารจะต องม ความส าน กในความร บผ ดชอบ และเห นความส าค ญของ งานในความร บผ ดชอบ หมายรวมถ งความต งใจท จะปฏ บ ต หน าท ให บรรล ตามท ก าหนด ประการท ส บ ผ บร หารจะต องร จ กใช ทร พยากรอย างประหย ดและฉลาด ม ความถ กต อง เหมาะสม การท พระเจ าอย ห วประทานทฤษฎ ใหม ว า เศรษฐก จพอเพ ยง เป นการช แนวทางในการ ดารงช ว ตใหม ให พวกเราพออย พอก น ท าให เก ดความสมด ลในการดารงช พอย างประหย ดและฉลาด ประการท ส บเอ ด ผ บร หารจะต องม สต ป ญญา สามารถพ จารณาป ญหาได กว างไกล รอบคอบท กแง ม ม ส วนต วเห นว าผ บร หารจะต องม ว ส ยท ศน ท นสม ย ท นเหต การณ ท วโลก โดยเฉพาะในสาขาอาช พของตน ประการท ส บสอง ผ บร หารต องแน วแน จะแก ไขในส งท ผ ด ผ บร หารจะต องกล าท จะ ร บผ ดชอบในส งท ผ ด และม ความแน วแน ท จะแก ไข การบร หารย อมผ ดพลาดได แม จะรอบคอบ ระม ดระว งแล ว ด งน นการแก ไขส งท ผ ดจ งไม ใช เร องน าละอาย การท าช ว ประพฤต ช ว ต างหากท น า ละอาย ประการท ส บสาม ผ บร หารจะต องบร หารแบบป ดทองหล งพระปฏ มา ข อน หมายถ งการไม โอ อวด ม งแต ผลงาน ไม หว งคาชมเชย ภ ม ใจแต ความส าเร จ ประการท ส บส ผ บร หารท กระด บท ม ผ ใต บ งค บบ ญชา ผ บร หารต องประพฤต ตนเป นต วอย าง ท ด ต อผ ใต บ งค บบ ญชา พระราชดาร 14 ประการน เป นค ณสมบ ต ท เป นมาตรฐานด านค ณธรรมและจร ยธรรมส าหร บ น กบร หารโดยแท จร ง ท งย งเป นพระราชด าร ช แนะแนวทางท ครอบคล มและก าหนดพฤต กรรม ค ณธรรมจร ยธรรมน กบร หาร ด วยหล กการท สอดคล องก บว ถ ช ว ตของคนไทยผสมผสานก บหล กของ ความเป นสากล

110 103 มาตรฐานการปฏ บ ต ตนและจรรยาบรรณว ชาช พผ บร หารสถานศ กษา ส าหร บผ บร หารสถานศ กษา ค ร สภาได ก าหนดมาตรฐานด านความร ด านค ณธรรมและ จร ยธรรมและมาตรฐานการปฏ บ ต ตน โดยก าหนดให ผ บร หารสถานศ กษาควรม ค ณสมบ ต ด าน ค ณธรรมและจร ยธรรม ด งน 1. มาตรฐานความร ค ณธรรมและจร ยธรรมส าหร บผ บร หารสถานศ กษา สาระความร 1.1 ค ณธรรมจร ยธรรมส าหร บผ บร หาร 1.2 จรรยาบรรณของว ชาช พผ บร หารสถานศ กษา 1.3. การพ ฒนาจร ยธรรมผ บร หารให ปฏ บ ต ตนในกรอบค ณธรรม 1.4. การบร หารจ ดการบ านเม องท ด (Good Governance) สมรรถนะ 1.1. เป นผ น าเช งค ณธรรม จร ยธรรม และปฏ บ ต ตนเป นแบบอย างท ด 1.2. ปฏ บ ต ตนตามจรรยาบรรณของว ชาช พผ บร หารสถานศ กษา 1.3. ส งเสร มและพ ฒนาให ผ ร วมงานม ค ณธรรมและจร ยธรรมท เหมาะสม 2. มาตรฐานการปฏ บ ต ตน จรรยาบรรณต อตนเอง 1. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษา ต องม ว น ยในตนเอง พ ฒนาตนเองด านว ชาช พ บ คล กภาพ และว ส ยท ศน ให ท นต อการพ ฒนาทางว ทยาการ เศรษฐก จ ส งคม และการเม องอย เสมอ จรรยาบรรณต อว ชาช พ 2. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษา ต องร ก ศร ทธา ซ อส ตย ส จร ต ร บผ ดชอบต อว ชาช พ และเป นสมาช กท ด ขององค กรว ชาช พ จรรยาบรรณต อผ ร บบร การ 3. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษา ต องร ก เมตตา เอาใจใส ช วยเหล อ ส งเสร ม ให ก าล งใจแก ศ ษย และผ ร บบร การ ตามบทบาทหน าท โดยเสมอหน า 4. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษา ต องส งเสร มให เก ดการเร ยนร ท กษะและน ส ยท ถ กต องด งามแก ศ ษย และผ ร บบร การ ตามบทบาทหน าท อย างเต มความสามารถ ด วย ความบร ส ทธ ใจ 5. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษา ต องประพฤต ปฏ บ ต ตนเป นแบบอย างท ด ท งทางกาย วาจา และจ ตใจ 6. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษาต องไม กระท าตนเป นปฏ ป กษ ต อความเจร ญ

111 104 ทางกาย สต ป ญญา จ ตใจ อารมณ และส งคมของศ ษย และร บบร การ 7. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษา ต องให บร การด วยความจร งใจและเสมอภาค โดยไม เร ยกร บหร อยอมร บผลประโยชน จากการใช ตาแหน งหน าท โดยม ชอบ จรรยาบรรณต อผ ร วมประกอบว ชาช พ 8. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษาพ งช วยเหล อเก อก ลซ งก นและก นอย างสร างสรรค โดยย ดม นในระบบค ณธรรม สร างความสาม คค ในหม คณะ จรรยาบรรณต อส งคม 9. ผ ประกอบว ชาช พทางการศ กษาพ งประพฤต ปฏ บ ต ตนเป นผ น าในการอน ร กษ และ พ ฒนาเศรษฐก จ ส งคม ศาสนา ศ ลปว ฒนธรรม ภ ม ป ญญา ส งแวดล อม ร กษา ผลประโยชน ของส วนรวม และย ดม นในการปกครองระบอบประชาธ ปไตย อ นม พระมหากษ ตร ย ทรงเป นประม ข การปฏ บ ต ตนตามแบบแผนจรรยาบรรณของว ชาช พ ถ อเป นเร องส าค ญเป นอย างย ง ผ ท ประกอบว ชาช พจ งควรตระหน กและใส ใจท จะปฏ บ ต ตามโดยย ดถ อว าเป น ศ ลของผ ประกอบ ว ชาช พ สมควรท จะต องหม นทบทวนและปฏ บ ต ตาม ซ งนอกจากจะช วยไม ให กระท าผ ดจนเก ดการ ร องเร ยนท าให เส ยหายแล ว ย งเป นการยกระด บความเป นว ชาช พช นส งท งของตนและองค กรว ชาช พ คร และบ คลากรทางการศ กษาโดยรวม เป นท ยอมร บ ม เก ยรต ม ศ กด ศร ปรากฏต อสาธารณชนมาก ข น อ นจะส งผลต อค ณภาพการศ กษาของไทยในอนาคต

112 บทท 6 การจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของไทย โครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ แนวค ดในการจ ดโครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งาต พ.ศ และท แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ.ศ ตาม0หมวด 5 ได ก าหนดหล กการจ ดโครงสร างองค การ การแบ งส วนราชการว า เป นการจ ดบน พ นฐานของหล กการท ย ดเอกภาพด านนโยบาย และม ความหลากหลายในการปฏ บ ต การกระจา อ านาจไปส เขตพ นท การศ กษาและสถานศ กษา การม ส วนร วมของประชาชน การค าน งถ งความ ประหย ดค มค า เก ดประโยชน ส งส ด ลดความซ าซ อนของหน วยงาน ม การบร หารท โปร งใสและ ร บผ ดชอบท ตรวจสอบได รวมท งการคาน งถ งความเปล ยนแปลงท จะไม กระทบส ทธ สถานภาพหร อ ก อให เก ดผลเส ยต อบ คลากรประจ าการน อยท ส ด ท งน โดยม เป าหมาย ค อ เพ อให เก ดระบบท จะ ส งเสร มให เก ดการศ กษาท ม ค ณภาพ สาเหต ส าค ญประการหน งของการบร หารการศ กษา ท งม ป ญหารวมศ นย อ านาจเข าส ส วนกลาง ป ญหาการขาดเอกภาพท งด านโยบายและการบร หาร ป ญหาการขาดประส ทธ ภาพของ ระบบประก นค ณภาพทางการศ กษา ป ญหาการขาดการม ส วนร วมของประชาชน ป ญหาการขาด การพ ฒนานโยบายอย างต อเน อง และโดยเฉพาะป ญหาการขาดการเช อมโยงก บท องถ น การจ ดโครงสร างทางการศ กษาของกระทรวงศ กษาธ การเป นไปตามท ก าหนดไว ใน พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และท แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ.ศ ในหมวด 5 ว าด วยเร องการบร หารและการจ ดการศ กษาของร บ มาตรา 32 ก าหนดไว ว า การจ ดระเ บ ยบ บร หารราชการในกระทรวงให ม องค การหล กท เป นคณะบ คคลในร ปสภาหร อในร ปคณะกรรมการ จ านวนส องค กรได แก สภาการศ กษา คณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐาน คณะกรรมการการ อาช วศ กษา และคณะกรรมการการอ ดมศ กษา นอกจากน นกระทรวงศ กษาธ การก าหนดให ม ส าน กงานร ฐมนตร และส าน กงานปล ดกระทรวง เป นหน วยงานกลางทางการบร หาร ท งน เพ อให

113 106 สอดคล องก บการจ ดระเบ ยบบร หารราชการแผ นด น ด งน น โครงสร างการบร หารของ กระทรวงศ กษาธ การในป จจ บ นจ งแบ งออกเป น 6 หน วยงาน ด งภาพ 6.1 กระทรวงศ กษาธ การ สาน กงานร ฐมนตร สาน กงาน ปล ดกระทรวง สาน กงาน คณะกรรมการ การศ กษาข นพ นฐาน สาน กงานคณะกรรมการ การอาช วศ กษา สาน กงาน เลขาธ การสภา การศ กษา ภาพ 4.1 สาน กงานคณะกรรมการ การอ ดมศ กษา ภาพท 6.1 การจ ดโครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ หล กการจ ดโครงสร างองค การตามแนวการปฏ ร ปการศ กษา การจ ดโครงสร างองค การตามแนวการปฏ ร ปการศ กษาจ ดโดยค าน งถ งเจตนารมณ ของ พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ ทธศ กราช 2542 ได ก าหนดหล กการจ ดโครงสร างองค การ และการแบ งส วนงานของกระทรวงศ กษาธ การ ให ย ดหล กการดาเน นงาน ด งน 1. เอกภาพด านนโยบาย และม ความหลากหลายในการปฏ บ ต 2. กระจายอ านาจไปส เขตพ นท การศ กษา สถานศ กษา และองค กรปกครองส วนท องถ น

114 การม ส วนร วมของบ คคล ครอบคร ว ช มชน องค กรช มชน องค กรปกครองส วนท องถ น 4. คาน งถ งความประหย ด ค มค า เก ดประโยชน ส งส ดและม ความเหมาะสมก บทร พยากร ในการลงท น ลดความซ าซ อนของหน วยงาน ม การบร หารท โปร งใสและความร บผ ดชอบท ตรวจสอบ ได โดยม งให องค กร หน วยงานท กระด บ และองค กรอ สระ 5. เป นการปร บปร งเปล ยนแปลงท ไม กระทบส ทธ สถานภาพ หร อก อให เก ดผลเส ยต อ บ คคลากรประจ าการน อยท ส ด อ านาจหน าท ของหน วยงานหล กของกระทรวงศ กษาธ การ หน วยงานหล กของกระทรวงศ กษาธ การม อ านาจหน าท ตามกฎกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ ซ งออกตามพระราชบ ญญ ต ระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ โดยแต ละหน วยงานม อ านาจหน าท ด งน มาตรา 9 ให จ ดระเบ ยบบร หารราชการส วนกลาง ด งน 1) ส าน กงานปล ดกระทรวง 2) ส วนราชการท ม ห วหน าส วนราชการข นตรงต อร ฐมนตร ว าการ กระทรวงศ กษาธ การ มาตรา 10 การแบ งส วนราชการในส วนกลางของกระทรวงศ กษาธ การให เป นไปตาม พระราชบ ญญ ต น โดยให ม ห วหน าส วนราชการข นตรงต อร ฐมนตร ว าการกระทรวงศ กษาธ การ ด งน 1) ส าน กงานร ฐมนตร 2) ส าน กงานปล ดกระทรวง 3) ส าน กงานเลขาธ การสภาการศ กษา 4) ส าน กงานคณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐาน 5) ส าน กงานคณะกรรมการการอ ดมศ กษา 6) ส าน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา มาตรา 34 ให จ ดระเบ ยบบร หารการเขตของพ นท การศ กษา ด งน 1) ส าน กงานเขตพ นท การศ กษา 2) สถานศ กษาท จ ดการศ กษาข นพ นฐานหร อส วนราชการท เร ยกช ออย างอ น

115 สาน กงานร ฐมนตร ตามกฎกระทรวงแบ งส วนราชการส าน กงานร ฐมนตร กระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ.2546 ให ส าน กงานร ฐมนตร ม ภารก จเก ยวก บราชการทางการเม อง เพ อสน บสน นภารก จของร ฐมนตร ประสานนโยบายระหว างกระทรวง โดยม อ านาจหน าท ด งต อไปน 1. รวบรวมข อม ลและว เคราะห กล นกรองเร องเพ อเสนอต อร ฐมนตร รวมท งเสนอ ความเห นประกอบการว น จฉ ยส งการของร ฐมนตร 2. สน บสน นการท างานของร ฐมนตร ในการด าเน นการทางการเม องระหว าง ร ฐมนตร คณะร ฐมนตร ร ฐสภา และประชาชน 3. ประสานงานการตอบกระท ช แจงญ ตต และก จการอ นทางการเม อง 2. สาน กงานปล ดกระทรวง ตามกฎกระทรวงแบ งส วนราชการส าน กงานปล ดกระทรวง กระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ ให ส าน กงานปล ดกระทรวง ม อ านาจหน าท ด งน 1. ศ กษาว เคราะห จ ดท าข อม ลเพ อใช ในการก าหนดนโยบาย เป าหมาย และผลส มฤทธ ของกระทรวง 2. พ ฒนาย ทธศาสตร การบร หารของกระทรวง 3. แปลงนโยบายเป นแนวทางและแผนการปฏ บ ต ราชการ 4. จ ดท างบประมาณและแผนปฏ บ ต ราชการของกระทรวง 5. ดาเน นการเก ยวก บการตรวจราชการและการตรวจสอบภายในราชการท วไป 3. สาน กงานเลขาธ การสภาการศ กษา ส าน กงานเลขาธ การสภาการศ กษา ม อ านาจหน าท ด งน 1. จ ดท าแผนการศ กษาแห งชาต ท บ รณาการศาสนา ศ ลปะ ว ฒนธรรม และการ ก ฬาก บการศ กษาท กระด บ 2. ประสานการจ ดท าเสนอนโยบาย แผน และมาตรฐานการศ กษาของชาต 3. ว จ ยและประสานงาน ส งเสร มสน บสน นการว จ ย และพ ฒนาการศ กษา การพ ฒนาเคร อข ายการเร ยนร และภ ม ป ญญาของชาต 4. ดาเน นการเก ยวก บการประเม นผลการจ ดการศ กษาตามแผนการศ กษา แห งชาต

116 ดาเน นการเก ยวก บการให ความเห นหร อการแนะน าในเร องกฎหมาย ท เก ยวก บ การศ กษา 6. ปฏ บ ต การอ นใดท กฎหมายก าหนดให เป นอ านาจหน าท และความร บผ ดชอบ และส าน กงานเลขาธ การสภาการศ กษา หร อตามท ร ฐมนตร หร อ คณะร ฐมนตร มอบหมาย 4. สาน กงานคณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐาน ส าน กงานคณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐาน ม อ านาจหน าท ด งน 1. จ ดท าข อเสนอนโยบาย แผนพ ฒนาการศ กษา มาตรฐานกาจ ดการศ กษาและ หล กส ตรแกนกลางการศ กษาข นพ นฐาน 2. ก าหนดหล ดเกณฑ แนวทาง และดาเน นการเก ยวก บการสน บสน นทร พยากร การจ ดการทร พยากร และบร หารงบประมาณ อ ดหน นการจ ดการศ กษาข น พ นฐาน 3. พ ฒนาระบบการบร หารและการสร างเสร มประสานงานเคร อข ายข อม ล สารสนเทศการน าเทคโนโลย สารสนเทศไปใช ในการเร ยนการสอน รวมท ง ส งเสร มการน เทศการบร หารการศ กษาและการจ ดการศ กษา 4. ต ดตามตรวจสอบ และประเม นผลการจ ดการศ กษาข นพ นฐานของเขต พ นท การศ กษา 5. พ ฒนาว ตกรรมทางการศ กษา ประสาน ส งเสร ม สน บสน น และก าก บด แล การจ ดการศ กษาข นพ นฐาน การศ กษาเพ อคนพ การ ผ ด อยโอกาส และผ ม ความสามารถพ เศษ และประสานส งเสร มการจ ดการศ กษาข นพ นฐานของ เอกชน 5. สาน กงานคณะกรรมการการอ ดมศ กษา ส าน กงานคณะกรรมการการอ ดมศ กษา ม อ านาจหน าท ด งน 1. จ ดท าข อเสนอนโยบายและมาตรฐานการอ ดมศ กษา และแผนพ ฒนาการ อ ดมศ กษารวมท งด าเน นงานด านความส มพ นธ ระด บอ ดมศ กษาก บ ต างประเทศ 2. จ ดท าหล กเกณฑ และแนวทางสน บสน นทร พยากร และการจ ดต งจ ดสรร งบประมาณอ ดหน นสถาบ นอ ดมศ กษาและว ทยาล ยช มชน

117 ประสานและส งเสร มการดาเน นงานพ ฒนาทร พยากรมน ษย และศ กยภาพ น กเร ยนรวมท งผ พ การ ผ ด อยโอกาส และผ ม ความสามารถพ เศษใน ระด บอ ดมศ กษา และประสานงานส งเสร มสน บสน นการว จ ยเพ อสร างองค ความร ใหม และสน บสน นการพ ฒนาประเทศ 4. เสนอแนะเก ยวก บการจ ดต ง ย บ รวม ปร บปร ง และยกเล กถาบ นอ ดมศ กษา และว ทยาล ยช มชน 5. เสนอแนะเก ยวก บการต ดตาม ตรวจสอบ และประเม นผลการจ ดการ อ ดมศ กษาตามท คณะกรรมการการอ ดมศ กษามอบหมาย รวมท งการรวบรวม ข อม ลและจ ดท าสารสนเทศด านการอ ดมศ กษา 6. ดาเน นการเก ยวก บงานเลขาน การของคณะกรรมการการอ ดมศ กษา 7. ปฏ บ ต การอ นใดตามท กฎหมายก าหนดให เป นอ านาจหน าท และความ ร บผ ดชอบของส าน กงานคณะกรรมการการอ ดมศ กษาหร อตามท ร ฐมนตร มอบหมาย 6. สาน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา ส าน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา ม อ านาจหน าท ด งน 1. จ ดท าข อเสนอแนวนโยบาย แผนพ ฒนา มาตรฐาน และหล กส ตรการ อาช วศ กษา 2. ดาเน นการประสานงานเก ยวก บมาตรฐานการอาช วศ กษาและว ชาช พ 3. ก าหนดหล กเกณฑ และว ธ การจ ดงบประมาณและสน บสน นทร พยากร 4. พ ฒนาคร และบ คลากรทางอาช วศ กษา 5. ส งเสร ม ประสานงานการจ ดการอาช วศ กษาของร ฐและเอกชน ท งก าหนด หล กเกณฑ และร ปแบบความร วมม อก บหน วยงานอ นและสถานประกอบการ 6. ต ดตาม ประเม นผล และรายงานผลการจ ดการอาช วศ กษาท งภาคร ฐ และเอกชน 7. จ ดระบบ ส งเสร ม และประสานงานเคร อข ายข อม ลสารสนเทศ และน าเทคโนโลย สารสนเทศและส อการสอนมาใช ในการอาช วศ กษาและ ฝ กอบรมว ชาช พ

118 111 โครงสร างของเขตพ นท การศ กษา พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ.2542 หมวด 5 ก าหนดให การบร หารและการจ ด การศ กษาข นพ นฐานและอ ดมศ กษาระด บต ากว าปร ญญาให ย ดเขตพ นท การศ กษามาตรา 39 ก าหนดให กระทรวงกระจายอ านาจการบร หารการศ กษาท งด านว ชาการ งบประมาณ การ บร หารงานบ คคล และการบร หารท วไป ไปย งคณะกรรมการส าน กงานเขตพ นท การศ กษา และ สถานศ กษาโดยตรง ตามพระราชบ ญญ ต ระเบ ยบบร หารราชการแผ นด น พ.ศ.2543 จ ดระเบ ยบบร หารราชการ ออกเป น 3 ส วน ค อ บร หารราชการส วนกลาง บร หารราชการส วนภ ม ภาค และบร หารราชการส วน ท องถ น โดยส วนกลางจ ดเป นส าน กนายกร ฐมนตร กระทรวง ทบวง กรม ราชการส วยภ ม ภาค จ ดเป นจ งหว ดและอ าเภอราชการส วนท องถ นจ ดเป นองค การบร หารส วนจ งหว ด เทศบาลและ ราชการท องถ น โดยส วนกลางจ ดเป นราชการท องถ นอ นตามท กฎหมายก าหนด พระราชบ ญญ ต ก าหนดแผนและข นตอนการกระจายอ านาจให แก องค กรปกครองส วนท องถ นการศ กษาก บราชการ ท องถ น ส าน กปฏ ร ปการศ กษา กฎหมายว าด วยระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การได จ ดระเบ ยบบร หารเป น ราชการบร หารส วนกลาง เขตพ นท การศ กษา และสถานศ กษาของร บท จ ดการศ กษาระด บปร ญญา ท เป นน ต บ คคลโดยท เขตพ นท การศ กษาย งเป นส วนราชการท ส งก ดราชการส วนกลาง ค อ กระทรวง หร อ กรม และได ก าหนดอ านาจหน าท ของเขตพ นท การศ กษาไว ในกฎหมายว าม อ านาจอะไรบ าง และล กษณะท ส วนกลางแบ งอ านาจหน าท ไปให ท า เด มม ส าน กงานประจ าแต ละเขตพ นท การศ กษา ใช ช อว า ส าน กงานเขตพ นท การศ กษา สพท. และต อมาได ม การแบ งเขตพ นท การศ กษา ออกเป น 2 ระด บ ค อ เขตพ นท การศ กษาประถมศ กษา และเขตพ นท การศ กษาม ธยมศ กษา

119 112 คณะกรรมการเขตพ นท การศ กษา คณะกรรมการน เทศต ดตาม เขตพ นท การศ กษา คณะกรรมการข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษา ประจาเขตพ นท การศ กษา (อ.ก.ค.ศ.เขตพ นท การศ กษา) หน วยตรวจสอบภายใน อานวยการ -บร หารท วไป -ประชาส มพ นธ -การเง น กล มนโยบายและแผน -แผนพ ฒนา/ปฏ บ ต การ -ต งและจ ดสรร งบประมาณ -ต ดตามประเม น -ข อม ล สารสนเทศ กล มส งเสร มการจ ดการศ กษา -ส งเสร มค ณภาพการจ ดการศ กษา -ก จการน กเร ยน -กองท น สว สด การ สว สด ภาพ -ส งเสร มก จการพ เศษ -ส งเสร มการจ ดการศ กษาเอกชน กล มบร หารงาน บ คคล -บ คคล -ว น ย -อ.ก.ค.ศ. สถานศ กษา กล มน เทศ ต ดตามและ ประเม นผล -น เทศ ต ดตาม ประเม นระบบ บร หาร -ระบบประก บค ณภาพภายใน -คณะกรรมการน เทศ ต ดตาม และประเม นผล กล มส งเสร มประส ทธ ภาพการจ ด การศ กษา -พ ฒนาหล กส ตรและกระบวนการเร ยนร -ว ดและประเม นผลการศ กษา -ส อนว ตกรรม เทคโนโลย ภาพท 6.2 การจ ดการโครงสร างส าน กงานเขตพ นท การศ กษา

120 113 โครงสร างของสถานศ กษา 1. โครงสร างของสถานศ กษาข นพ นฐานในส งก ดกระทรวงศ กษาธ การ ตามระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ.2546 ได ก าหนดให สถานศ กษาข น พ นฐานเป นน ต บ คคล โดยม ว ตถ ประสงค 2 ประการ ค อ 1. เพ อให สถานศ กษาจ ดการศ กษาอย างเป นอ สระ คล องต ว ให สามารถบร หารจ ด การศ กษาได สะดวก รวดเร ว ม ประส ทธ ภาพตามหล กการกระจายอ านาจ และการบร หารท ใช โรงเร ยนเป นพ นฐาน 2. เพ อให การจ ดการศ กษาเป นไปเพ อพ ฒนาคนไทยให เป นมน ษย ท สมบ รณ ท ง ร างกาย จ ตใจ สต ป ญญา ความร และค ณธรรม ม จร ยธรรมและว ฒนธรรมในการด ารงช ว ต สามารถ อย ร วมก บผ อ นได อย างม ความส ข ร ปแบบการจ ดโครงสร างของสถานศ กษา เป นไปตามแนวทางของการปฏ ร ปการศ กษา ซ ง แนวค ดของการจ ดโครงสร างองค การของสถานศ กษาข นพ นฐานตามแนวการปฏ ร ปการศ กษา ม ง ให ม ระบบบร หารและการจ ดการศ กษาท คล องต ว เป นอ สระท งด านว ชาการ งบประมาณ บ คคล และการบร หารท วไป โดยย ดหล กการบร หารแบบม ส วนร วมจากท กฝ ายท เก ยวข องท ม ส วนได ส วน เส ย จ ดระบบให บ คลากรได ปฏ บ ต งานตรงก บความร ความสามารถ สามารถจดการศ กษาได อย าง ท วถ ง ม ค ณภาพประส ทธ ภาพ สามารถจ ดการศ กษาได สอดคล องก บความต องการของผ เร ยนและ ช มชน หล กการจ ดโครงสร างของสถานศ กษา การจ ดโครงสร างของสถานศ กษา ให ย ดหล กด งน 1. แบ งงานตามภารก จ (กล มผ สอน กล มผ บร หาร กล มสน บสน น) 2. จ ดคนให เหมาะสมก บงาน (คร ผ สอน บ คลากรฝ ายบร หารและสน บสน น) 3. เน นการบร หารแบบม ส วนร วม (ระด บบน ค อ คณะกรรมการสถานศ กษา ระด บล าง ค อ คณะกรรมการในโรงเร ยน อน กรรมต าง ๆ คณะท างาน และอ น ๆ) 4. การกระจายอ านาจ (ว ชาการ งบประมาณ บ คคล และการบร หารท วไป) 5. เน นหล กประส ทธ ผล-ประส ทธ ภาพ 6. การส งเสร มความค ดร เร มสร างสรรค และนว ตกรรม 7. ให ม การย ดหย น ปร บต วได ด 8. เอ อต อการท างานส งและส งเสร มการพ ฒนาบ คลากรตามสายว ชาช พ

121 เน นระบบท ส งเสร มให เก ดความร วมม อในการปฏ บ ต งาน 10. ส งเสร มการพ ฒนากลย ทธ การท างาน ขอบเขตภารก จและกรอบการจ ดโครงสร างของสถานศ กษาข นพ นฐาน สถานศ กษาข นพ นฐานในส งก ดกระทรวงศ กษาธ การ ป จจ บ นย ดตามแนวทางการแบ ง แผนกงานของโรงเร ยนออกเป น 4 ฝ าย ตามกรอบท กระทรวงศ กษาธ การก าหนด ได แก การบร หาร ว ชาการ การบร หารงานบ คคล การบร หารงบประมาณ และการบร หารท วไป โดยแต ละด านม ขอบเขตและภารก จงานของสถานศ กษา ด งน 1. การบร หารว ชาการ การบร หารว ชาการ ม ขอบเขตของงานด งน 1. การพ ฒนาหล กส ตรสถานศ กษา 2. การพ ฒนากระบวนการเร ยนร 3. การว ดผล ประเม นผลและเท ยบโอนการเร ยน 4. การว จ ยเพ อพ ฒนาค ณภาพการศ กษา 5. การพ ฒนาส อว ตกรรมและเทคโนโลย ทางการศ กษา 6. การพ ฒนาแหล งเร ยนร 7. การน เทศการศ กษา 8. การแนะแนวการศ กษา 9. การพ ฒนาระบบประก นค ณภาพในสถานศ กษา 10. การส งเสร มความร ด านว ชาการแก ช มชน 11. การประสานความร วมม อในการพ ฒนาว ชาการก บสถานศ กษาอ น 12. การส งเสร มและสน บสน นงานว ชาการแก บ คคล ครอบคร ว องค กร หน วยงาน และสถานบ นอ นท จ ดการศ กษา 2. การบร หารงานบ คคล การบร หารงานบ คล ม ขอบเขตของงานด งน 1. การวางแผนอ ตราก าล งและก าหนดตาแหน ง 2. การสรรหาและการบรรจ แต งต ง 3. การส งเสร มประส ทธ ภาในการปฏ บ ต ราชการ 4. ว น ยและการร กษาว น ย 5. การออกจากราชการ

122 การบร หารงบประมาณ การบร หารงบประมาณ ม ขอบเขตของงานด งน 1. การจ ดท าและเสนอของบประมาณ 2. การจ ดสรรงบประมาณ 3. การตรวจสอบ ต ดตาม ประเม นผล และรายงานผลการใช เง นและ ผลการดาเน นงาน 4. การระดมทร พยากรและการลงท นเพ อการศ กษา 5. การบร หารการเง น 6. การบร หางบ ญช 7. การบร หารพ สด และส นทร พย 4. การบร หารท วไป การบร หารท วไป ม ขอบเขตของงานด งน 1. การดาเน นงานธ รการ 2. งานเลขาน การคณะกรรมการสถานศ กษาพ นฐาน 3. งานพ ฒนาระบบและเคร อข ายข อม ลสารสนเทศ 4. การประสานและพ ฒนาเคร อข ายการศ กษา 5. การจ ดระบบการบร หารและพ ฒนาองค การ 6. งานเทคโนโลย สารสนเทศ 7. การส งเสร ม สน บสน นด านว ชาการ งบประมาณ บ คลากรและบร หารท วไป 8. การด แลอาคารสถานท และสภาพแวดล อม 9. การจ ดท าส ามะโนผ เร ยน 10. การร บน กเร ยน 11. การส งเสร มและประสานการศ กษาในระบบ นอกระบบ และตามอ ธยาศ ย 12. การระดมทร พยากรเพ อการศ กษา 13. งานส งเสร มก จการน กศ กษา 14. การประชาส มพ นธ งานการศ กษา 15. การส งเสร มสน บสน นและประสานงานการศ กษาของบ คคล องค การ หน วยงานและสถาบ นส งคมอ นท จ ดการศ กษา

123 งานประสานราชการก บเขตพ นท การศ กษาและหน วยงานอ น 17. การจ ดระบบควบค มในหน วยงาน 18. งานบร หารสาธารณะ 19. งานท ไม ได ระบ ไว ในงานอ น สถานศ กษาท เป นน ต บ คคล การบร หาร ว ชาการ การบร หาร งานบ คคล การบร หาร งบประมาณ การบร หาร ท วไป ภาพท 6.3 การจ ดโครงสร างสถานศ กษาในส งก ดกระทรวงศ กษาธ การ 2. โครงสร างของสถานศ กษาเอกชน ส าหร บโครงสร างสถานศ กษาเอกชนน น 1. พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ มาตรา 43 ระบ ให การบร หาร และการจ ดการ ม ความเป นอ สระ สามารถจ ดโครงสร างและระบบงานของตนเองได แต ต องปฏ บ ต ตามหล กเกณฑ การประเม นค ณภาพและมาตรฐานการศ กษา เช นเด ยวก นก บสถานศ กษาของร ฐ 2. การจ ดกล มงานและรายละเอ ยดในด านต าง ๆ สถานศ กษา อาจจ ดให ม เท าก น ท จ าเป น 3. งานด านการสอนจะกระจายไปตามระด บการจ ดการศ กษาตามกล มหร อ สาขาว ชาตามหล กส ตรท โรงเร ยนน นจ ด คณะกรรมการปฏ ร ปการศ กษา ได เสนอแบบของการจ ดโครงสร างโดยจ าแนกตามขนาด ของสถานศ กษา ซ งแต ละสถานศ กษาอาจจ ดโครสร างและระบบงานของตนได ตามความเหมาะสม และจ ดให งานประก นค ณภาพเป นส วนของกระบวนการบร หารแบบต อเน อง โดยม งานการเง นแยก ออกเด นช ด ภาพ 6.4 เป นต วอย างโครงสร างสถานศ กษาเอกชนท งานการเง นเป นอ กกล มงานหน ง ท ม บทบาทส าค ญเป นพ เศษต อการดาเน นของสถานศ กษา

124 117 คณะกรรมการสถานศ กษา ผ ร บใบอน ญาต ผ อานวยการสถานศ กษา ฝ ายบร หาร ฝ าย ฝ าย ฝ าย ฝ าย แผนก แผนก แผนก แผนก แผนก อน บาล ประถมศ กษา ประถมศ กษา ม ธยมศ กษา ม ธยมศ กษา ตอนต น ตอนปลาย ตอนต น ตอนปลาย แผนกการเง น ห วหน าหมวดว ชา/สาขาว ชา ภาษาไทย คณ ตศาสตร ส งคมศ กษา ว ทยาศาสตร ภาษาต างประเทศ ศ ลปศ กษา พลานาม ย และอ น ๆ หน าหน างาน ห องสม ด คอมพ วเตอร แนะแนว ทะเบ ยนและว ดผลประเม นผล เทคโนโลย การศ กษา บร หารเอกสารการสอน และอ น ๆ ภาพท 6.4 ต วอย างโครงสร างสถานศ กษาเอกชน

125 118 กล าวโดยสร ป การเปล ยนแปลงโครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ และการก าหนดกรอบ การจ ดโครงสร างของสถานศ กษาข นพ นฐานท เป นน ต บ คคล เป นผลส บเน องมาจากแนวทางการ ปฏ ร ปการศ กษาของประเทศ ร ปแบบของการจ ดโครงสร างใหม น ถ อว าย งอย ในระยะเร มต นของการ น าไปส การปฏ บ ต ด งน น ถ าม ข อม ลท แสดงให เห นถ งป ญหาและอ ปสรรคจากการปฏ บ ต ย อม สามารถพ จารณาปร บปร งและพ ฒนาต อไปได โครงสร างใดท เป นไปตามกฎหมาย การปร บปร ง เปล ยนแปลงท าได ยาก เพราะจะต องม การแก ไขกฎหมายท เก ยวข อง ส าหร บสถานศ กษาข น พ นฐานท เป นน ต บ คคลท ม ขนาดใหญ หร อขนาดใหญ พ เศษและม ปร มาณมาก สามารถท จะเพ ม ฝ ายเพ อร บผ ดชอบงานท ม ปร มาณมากได โดยจ ดเป นโครงสร างภายในของแต ละแห ง แต จะไม ม ผลต อการก าหนดอ ตราก าล งและตาแหน งทางการบร หารอ างเป นทางการ ด งน น การจ ดโครงสร าง องค การนอกจากจะต องย ดตามท กระทรวงศ กษาธ การก าหนดไว แล ว ย งจะต องค าน งถ ง ประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลของการบร หารควบค ก นไปด วย

126 บทท 7 การบร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ป การบร หารแบบการกระจายอานาจ ความหมายของการบร หารแบบการกระจายอานาจ การกระจายอ านาจทางการศ กษา หมายถ ง หน วยงานบร หารในส วนกลางยอมให หน วยงานระด บล างหร อระด บผ ปฏ บ ต ม อ านาจหน าท ความร บผ ดชอบ การต ดส นใจทางการ บร หาร และการจ ดการศ กษาด วยตนเอง โดยอย ในความร บผ ดชอบและการก าก บจากส วนกลาง เหต ผลของการกระจายอานาจ เหต ผลของการกระจายอ านาจทางการศ กษา ได แก 1. ระบบราชการม ร ปแบบการบร หารท ม งเน นการรวมศ นย อ านาจเข าส ส วนกลาง ท าให ม ประส ทธ ภาพต า ไม ตอบสนองความต องการของประชาชน 2. การบร หารขาดเอกภาพ ท งในด านการจ ดการ นโยบายและแผนงาน การจ ดสรรการใช ทร พยากร และมาตรฐานการศ กษา เน องจากขาดความเป นอ สระของหน วยปฏ บ ต แต ละ หน วยงานต างบร หารและขยายงานในแนวต งจนไม สามารถประสานและก าก บงานให ม เอกภาพ และเก ดผลตามนโยบายและเป าหมายท พ งประสงค 3. การขาดประส ทธ ภาพในระบบประก นค ณภาพและมาตรฐานการศ กษา ค ณภาพของ ผ เร ยนโดยท วไปย งอย ในระด บท ไม น าพ งพอใจและย งม ความแตกต างก นมาก ท งในแต ละระด บ การศ กษาและระหว างสถานศ กษาท จ ดการศ กษาในระด บเด ยวก น ท งท อย ในส งก ดเด ยวก นหร อ ต างส งก ด หร ออย ในพ นท ต างก น ต างขนาดก น 4. อ านาจส วนใหญ ข นอย ก บราชการ ประชาชนม ส วนร วมน อยมาก 5. ขาดการพ ฒนานโยบายอย างเป นระบบและต อเน อง เพราะม การเปล ยนแปลง ผ บร หารระด บส งและม การเปล ยนแปลงทางการเม องเก ดข นอย เสมอ

127 ขาดการความเช อมโยงก บองค กรปกครองส วนท องถ นและหน วยงานอ น กระทรวง ศ กษาธ การควรม บทบาทในการส งเสร มสน บสน นด านว ชาการ ทร พยากร การก าหนดนโยบาย และมาตรฐานการศ กษา เพ อเป นหล กประก นในค ณภาพและมาตรฐานการศ กษาท ประชาชน จะได ร บจากการจ ดการศ กษา ขาดการเช อมโยงการจ ดการศ กษาแต ละระด บและในระด บเด ยวก น แนวทางการกระจายอานาจ พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ ทธศ กราช 2542 ก าหนดให กระทรวงศ กษาธ การ กระจายอ านาจการบร หารและการจ ดการศ กษา ท งด านว ชาการ งบประมาณ การบร หารงาน บ คคลและการบร หารท วไป ไปย งคณะกรรมการเขตพ นท การศ กษา และสถานศ กษา (มาตรฐาน 38) การจ ดระบบโครงสร างให ย ดหล ก (1) ม เอกภาพด านนโยบาย และม ความหลากหลายในการ ปฏ บ ต (2) ม การกระจายอ านาจไปส เขตพ นท การศ กษา สถานศ กษา และองค กรปกครองส วน ท องถ น และ (3) การม ส วนร วมของบ คคล ครอบคร ว ช มชน องค กรปกครองส วนท องถ น องค กร เอกชน องค กรว ชาช พ สถาบ นศาสนา สถานประกอบการ และสถาบ นส งคมอ น (มาตรา 39) นอกจากน น ในการกระจายอ านาจต องกระจายภารก จและความร บผ ดชอบด วย ต องม การมอบอ านาจควบค ไปก บการกระจายอ านาจและการมอบอ านาจตาม พ.ร.บ.ระเบ ยบบร หาร ราชการกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ ท ก าหนดไว ในมาตรา 44 และ 45 หล กการกระจายอานาจ การกระจายอ านาจทางการศ กษา ม หล กการดาเน นงานด งน 1. การม เอกภาพด านนโยบายและม ความหลากหลายในการปฏ บ ต 2. การกระจายอ านาจไปส เขตพ นท การศ กษา สถานศ กษา และองค กรปกครอง ส วนท องถ น 3. การม ส วนร วมของบ คคล ครอบคร ว ช มชน องค กร สถานประกอบการ และสถาบ นส งคมอ น 4. การประหย ด ค มค า เก ดประโยชน ส งส ดและสามารถตรวจสอบได 5. ความเป นธรรมและความเท าเท ยมก น

128 121 ผลกระทบของการกระจายอานาจการจ ดการศ กษาต อโรงเร ยน กระจายอ านาจหน าท ในการจ ดการศ กษาให โรงเร ยนก อให เก ดผลกระทบต อโรงเร ยน ด งน 1. การก าหนดเป าหมายและท ศทางในการจ ดการศ กษาของโรงเร ยน โรงเร ยน จะต องจ ดการศ กษาให เป นไปความต องการของช มชนท องถ น ซ งแตกต างจากเด มท กระทรวงและ กรมเจ าส งก ดจะก าหนดเป าหมาย และท ศทางการจ ดการศ กษาให โรงเร ยนด าเน นการ ผลของการ กระจายอ านาจทางการศ กษาท าให บ คลากรในโรงเร ยนและช มชน ต องร วมม อก นก าหนดเป าหมาย และท ศทางในการจ ดการศ กษาของโรงเร ยน ก าหนดค ณล กษณะท พ งประสงค ของน กเร ยนท จบ การศ กษา โดยร วมก นว เคราะห การเปล ยนแปลงของช มชนและสภาพแวดล อมในอนาคต พร อม ท งร วมก นก าหนดว ส ยท ศน และภารก จของโรงเร ยน ตลอดจนค ณล กษณะของน กเร ยนท ช มชน ท องถ นต องการ ความเป นอ สระในการก าหนดเป าหมายและท ศทางของโรงเร ยนน จ ดได ว าเป น การกระจายอ านาจการจ ดการศ กษาให ก บท องถ นอย างแท จร ง 2. การจ ดทาหล กส ตรระด บสถานศ กษา ผลของการกระจายอ านาจทางการศ กษา ท า ให โรงเร ยนม อ สระท จะก าหนดหล กส ตรการเร ยนการสอน ให เป นไปตามความต องการของช มชน ท องถ นมากข น ร ฐจะก าหนดหล กส ตรแกนกลาง เป าหมายการเร ยนร ของกล มว ชาต าง ๆ และ ก าหนดสาระการเร ยนร ไว เท าน น โรงเร ยนจะต องด าเน นการพ ฒนาหล กส ตรการเร ยนการสอนของ ตนเองท งหมด ตามองค ประกอบของหล กส ตร ด งน น หล กส ตรระด บสถานศ กษาน จ งแตกต างก น ไปตามความพร อมของช มชนท องถ นท แต ละโรงเร ยนต งอย 3. การจ ดก จกรรมการเร ยนการสอน โรงเร ยนม อ สระท จะจ ดแผนการเร ยน ก จกรรม การเร ยนการสอน จ ดท าส ออ ปกรณ และแหล งการเร ยนร ของตน ท สามารถส งเสร มให ผ เร ยนได เร ยนร ได อย างเต มตามศ กยภาพของแต ละคน ด งน น การร วมก นก าหนดแนวทางการจ ดก จกรรม การสอนของโรงเร ยนร วมก นระหว างผ บร หารคร และช มชนจ งเป นส งจ าเป น เพราะจะสามารถ ประสานงาน ระดมความร วมม อ และระดมทร พยากรการเร ยนร ในท องถ นเข ามาจ ดการศ กษาได นอกจากน โรงเร ยนย งเป นแหล งทดลอง ค นคว านว ตกรรมการจ ดก จกรรมการเร ยนการสอน ท สามารถจ ดการศ กษาให สอดคล องก บความต องการของท องถ นได อ กด วย 4. การว ดและประเม นผล การว ดและประเม นผลเป นอ านาจหน าท ของโรงเร ยน โรงเร ยนต องพ ฒนาเทคน คว ธ การว ดผล ท ส งเสร มพ ฒนาการของน กเร ยนได ส งส ด

129 การจ ดการทร พยากรทางการบร หาร โรงเร ยนม ความเป นอ สระในการบร หาร บ คลากร การเง นและว สด อ ปกรณ ด งน น โรงเร ยนจะต องจ ดระบบการบร หารท ม ค ณภาพต งแต การวางแผน การจ ดองค การ การบร หารบ คคล การส งการ การน เทศต ดตามผล และรายงานผล การดาเน นงาน ด งน - การวางแผน โรงเร ยนต องสร างระบบการวางแผนงานท สามารถว เคราะห แนวโน มความ ต องการของช มชนท องถ น ก าหนดเป นแผนงานของโรงเร ยนซ งสามารถน าไปส การปฏ บ ต และ ต ดตามผลได - การจ ดองค การของโรงเร ยน เป นการจ ดโครงสร างภารก จของงานให ประสานก น เพ อการ ดาเน นงานบรรล เป าหมายได อย างม ประส ทธ ภาพ - การบร หารบ คลากร เป นการจ ดบ คคลเข าท างานได เหมาะสมก บภารก จ ม การพ ฒนา บ คลากรอย างต อเน อง - การส งการ เป นระบบการต ดส นใจด าเน นการ และต องแจ งผลการต ดส นใจให ก บ บ คลากรในองค การได เข าใจ สามารถด าเน นการได ส อสารข อม ลท ม ประส ทธ ภาพ โรงเร ยนต องพ ฒนาระบบการต ดส นใจ การ - การน เทศต ดตาม เป นระบบการเข าไปช วยเหล อแนะน าให คร ได พ ฒนางานให บรรล เป าหมายตามศ กยภาพของแต ละบ คคล - การรายงานผล เป นการรายงานผลการด าเน นงานท ได ปฏ บ ต ตามแผนและนอกแผน เพ อใช เป นข อม ลในการแก ไขปร บปร งและวางแผนการดาเน นงานต อไป ผลกระทบของการกระจายอานาจการจ ดการศ กษาต อบทบาทของคร และช มชน การกระจายอ านาจการศ กษาส ท องถ น ม ผลกระทบต อคร ในฐานะท เป นผ จ ดก จกรรมการ เร ยนการสอนในโรงเร ยน และม ผลกระทบต อช มชนท ต องเข ามาม บทบาทเก ยวข อง และม ส วนร วม ในการจ ดการศ กษามากข น 1. บทบาทขอคร คร ม บทบาทในการจ ดการศ กษาตามแนวทางการกระจายอ านาจทางการศ กษา ด งน 1) บทบาทในการพ ฒนาหล กส ตรการเร ยนการสอน 2) บทบาทในการจ ดหาแหล งการเร ยนร ท หลากหลาย โดยดาเน นการด งน

130 123 - จ ดรวบรวมแหล งการเร ยนร เพ อส งเสร มการเร ยนร ของผ เร ยน และ วางแผนการใช แหล งการเร ยนร เพ อส งเสร มการเร ยนร ให ก บผ เร ยน - จ ดท าเอกสารแบบเร ยนและส อประกอบการสอน - ประสานความร วมม อระหว างช มชนและท องถ น ให เข ามาช วยใน การจ ดการศ กษา 3) บทบาทในการสน บสน นให ช มชนเข ามาม ส วนร วมในการจ ดการศ กษา 2. บทบาทของช มชน ช มชนม บทบาทในการจ ดการศ กษาตามแนวทางการกระจายอ านาจการศ กษา ด งน 1) ก าหนดความต องการในการจ ดการศ กษาให ก บโรงเร ยน โดยเข าไปม ส วนร วม ในการก าหนดว ตถ ประสงค และเป าหมายในการจ ดการศ กษาและจ ดท า แผนพ ฒนาโรงเร ยน 2) เข าไปม ส วนร วมในการบร หารการศ กษา โดยเข าไปเป นคณะกรรมการ สถานศ กษา 3) ส งเสร ม สน บสน นการจ ดกระบวนการเร ยนร โดยให ความร วมม อในการจ ด กระบวนการเร ยนร ร วมก บสถานศ กษา อาท เป นว ทยากร เป นแหล งฝ ก ประสบการณ ตลอดจนสน บสน นทางด านการเง น ก าล งคน และว สด อ ปกรณ 4) ตรวจสอบผลดาเน นการจ ดการศ กษา โดยเข าไปม ส วนร วมในการประเม นผล และต ดตามผลการดาเน นงานของสถานศ กษา การบร หารแบบม ส วนร วม ความหมายของการบร หารแบบม ส วนร วม การบร หารแบบม ส วนร วม (Participative Management) เป นการบร หารงานท เป ดโอกาส ให ผ ม ส วนเก ยวข อง (Stakeholders) เข ามาม ส วนร วมตามความเหมาะสม ต งแต การร วมค ด ร วม ต ดส นใจ ร วมวางแผน ร วมปฏ บ ต ร วมสน บสน น ร วมต ดตามประเม นผล ร วมแก ไขป ญหา ร วม ร บผ ดชอบผลงานท ออกมา ร วมภาคภ ม ใจในผลงาน/รางว ลท เก ดจากการร วมก นปฏ บ ต งาน หร อ ร บข อตาหน ท เก ดข น น นค อ ร วมท งผ ดและชอบ

131 124 การบร หารแบบม ส วนร วม เก ดข นโดยการท ผ บร หารให ผ ร วมงานม ส วนร วมในการใช อ านาจหน าท เน องจากอ านาจหน าท และขอบเขตของอ านาจหน าม ขอบเขตกว างมาก ผ บร หารท สน บสน นให ผ ร วมงานม ส วนร วมจะม อ านาจหน าท และอ ทธ พลต อกล ม มากกว าผ บร หารท ใช อ านาจหน าท ตามล าพ ง เพราะม ผ บร หารและเพ อนร วมงานจะท างานก นเป นท ม ย งผ บร หาร สน บสน นให ผ ร วมงานม ส วนร วมมากข นเท าใด ผ บร หารจะย งเพ มพ นอ านาจหน าท และอ ทธ พลต อ กล มมากข นเท าน น ประโยชน ของการบร หารงานแบบม ส วนร วม การบร หารงานแบบม ส วนร วมม ประโยชน หลายประการด วยก น ได แก 1. การยอมร บการเปล ยนแปลงม มากข น ท งน เน องจากการท บ คคลม ส วนร วมในการวาง แผนการเปล ยนแปลง บ คคลจะยอมร บการเปล ยนแปลงท จะเก ดข น 2. ช วยให การวางแผน และการต ดส นใจทางการบร หารม ค ณภาพมากข น 3. ช วยสร างแรงจ งใจให แก ผ ร วมงาน ท าให เก ดความผ กพ นงาน ต อองค การ 4. ช วยให เก ดการสร างท มงานท ม ประส ทธ ภาพ 5. ผ ร วมงานเก ดการแลกเปล ยนเร ยนร จากซ งก นและก น 6. ความส มพ นธ ระหว างผ บร หาร-ผ ปฏ บ ต ม ความราบร นมากข น โดยสร ป การบร หารงานแบบม ส วนร วมม ผลโดยตรง ต อการเพ มประส ทธ ภาพและ ประส ทธ ผลในการท างานและก าล งใจของผ ร วมงาน ท าให เก ดการยอมร บ เก ดความผ กพ น ระหว างผ ร วมงาน เก ดความผ กพ นในงาน และผ กพ นต อองค การ ป ญหาการใช การบร หารแบบม ส วนร วมในองค การ 1. ป ญหาด านองค การ ม หลายประการ อาท - โครงสร างองค การ หากโครงสร างองค การเป นระบบราชการท ม ล กษณะ ความส มพ นธ แบบเป นทางการ การมอบหมายงาน การจ ดระบบกล มงาน การต ดต อส อสาร สาย การบ งค บบ ญหา ล วนเป นทางการไม ย ดหย น จะเป นอ ปสรรคต อการน าการบร หารแบบม ส วนร วม มาใช ในองค การ

132 125 - ปร ชญาและค าน ยมขององค การ ปร ชญาข นอย ก บค าน ยมท เป นความเช อถ อถ อ โดยผ บร หาร ปร ชญาการบร หาร ค อ แนวทางพ นฐานท ผ บร หารใช ในการต ดส นใจและปฏ บ ต งาน ค าน ยมและปร ชญาของการบร หารจะข ดแย งก บการบร หารแบบม ส วนร วม เม อถ กปฏ เสธจาก ผ บร หาร - ประเพณ ประเพณ เป นความเคยช นเพ อร กษาสถานะเด มเอาไว จะไม ยอม ทดลองว ธ การใหม ความค ดใหม ท งการพ ฒนาองค การ การฝ กอบรม และภาวะผ น าท เป นป ญหา ก บองค การ - ค ณภาพของนโยบาย ระเบ ยบว ธ ปฏ บ ต งานและผ ปฏ บ ต ป ญหาการบร หารของ บางองค การเก ดจากนโยบายและระเบ ยบปฏ บ ต ขาดความย ดหย น ค ณภาพของเจ าหน าท ไม เพ ยงพอ จ าเป นต องพ ฒนาเพ อให เอ อต อการพ ฒนาองค การ ส วนร วม 2. ป ญหาด านการบร หาร - น ส ยด านการบร หารของผ บร หารแบบเด ม ๆ ท ไม สอดคล องก บการบร หารแบบม - อ ปสรรคด านการบร หาร เม อผ บร หารท าต วเป นองค การและความถ กต องของ องค การ รวมท งผ บร หารท เหน อกว าในสายการบ งค บบ ญชา ไม เช อม นและขาดความไว วางใจ - สมมต ฐานของทฤษฎ X ของผ บร หารและองค การ เป นการมองคนด วยความ - ความไม เข าใจในการบร หารแบบม ส วนร วม จ งเป นเหต ให เก ดความกล วท จะ ส ญเส ยอ านาจ เก ดความร ส กขาดความม นคงในงานเพราะความเคยช น ในการปฏ บ ต และความ ไม แน ใจต อผ บร หารระด บส ง - การขาดบรรยากาศสน บสน น อ นเน องมาจากการขาดความส าน กในการพ ฒนา องค การและการเปล ยนแปลงองค การ ก บ 3. องค การขาดความเข าใจและความสามารถในการบร หารแบบม ส วนร วม เพราะจ าเจ ความเคยช น ไม สนใจก บการเปล ยนแปลงของการบร หารสม ยใหม 4. ผ ร วมงานไม ม ความพร อมและไม ให ความร วมม อ อ นเน องมาจากความเกรงกล วต อ การเปล ยนแปลงและต อต านการเปล ยนแปลง

133 ไม สร างบรรยากาศให เก ดความต องการบร หารแบบม ส วนร วม เพราะหากต อง ตอบสนองความต องการของผ บร หารและองค การ จะเพ มภาระหน าท และต องเส ยค าใช จ ายเพ มข น ร ปแบบและว ธ การส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วม ร ปแบบและว ธ การส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วม ม หลายแนวทางด วยก น แต ท น าเสนอ ในท น ม 2 แนวทาง ค อ แนวทางของ Keith Davis และ W. Newstrom และแนวทางของ Joseph Puttiแนวทางการบร หารแบบม ส วนร วมของ Keith Davis และ John W. Newstrom การบร หารแบบม การจ ดก จกรรมท ส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วม 7 ว ธ ค อ 1. การให คาปร กษา เป นว ธ การท ผ บร หารให ความเห น เสนอแนะ เพ อการร วมก นค ด ต ดส นใจท จะกระท า จะเล อกในการปฏ บ ต ว ธ การน สามารถสร างบรรยากาศแห งความค นเคยและ ใกล ช ดก นได ด 2. การจ ดการเช งประชาธ ปไตย เน นว ธ การท ผ บร หารใช ว ธ การส งเสร มให ผ ปฏ บ ต งาน ต ดส นใจด วยกล มอย างม อ สรภาพ 3. คณะกรรมการหร อคณะท างาน หร อกรรมการเฉพาะก จ หร อกล มควบค มค ณภาพงาน (Quality Control Circle : QCC) 4. การร บฟ งความเห น ม การเป ดร บฟ งความค ดเห นในการปร บปร งงานท กงาน และถ อ หล กว าบ คคลในองค การต องได ร บการกระต นและม การแสดงความค ดเห นอย างน อยร อยละ คณะกรรมการจ ดการระด บกลาง ให ม ผ ปฏ บ ต งานเข ามาม ส วนร วมในการบร หาร 6. อ ตสาหกรรมประชาธ ปไตย เป นว ธ การให โอกาสในการเล อกผ แทนเข าไปน งอย ใน คณะกรรมการบร หารระด บต าง ๆ ตามความจ าเป น และความสมควรขององค การน น ๆ 7. ผ ปฏ บ ต งานเป นเจ าของแผนปฏ บ ต งาน เป นว ธ การท ให ผ ปฏ บ ต งานม โอกาสในการร วม เป นคณะท างาน คณะกรรมการ หร อเป นสมาช กในกล มควบค มค ณภาพซ งกล มเหล าน ม ส วน ก าหนดแผนปฏ บ ต งาน เป าหมายนโยบายในการท างานให สอดคล องก บองค การ

134 127 ผ ปฏ บ ต งานเป น เจ าของแผนปฏ บ ต งาน อ ตสาหกรรม ประชาธ ปไตย การให คาปร กษา ก จกรรมส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วมตามแนวทางของ Keith Davis และ John W. Newstrom การจ ดการ เช งประชาธ ปไตย คณะกรรมการหร อ คณะทางาน คณะกรรมการ จ ดการระด บกลาง การร บฟ งความ ค ดเห น ภาพท 7.1 แสดงก จกรรมส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วมตามแนวทางของ Keith Davis และ John W. Newstrom แนวทางการบร หารแบบม ส วนร วมของ Joseph Putti การบร หารแบบน ได ก าหนดว ธ การส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วมไว 7 ว ธ ค อ 1. Scanlon Plan เป นว ธ การของ Joseph Scanlon ท เขาใช โรงงานเหล กท เขาท าอย เขาใช ว ธ การให พน กงานม ส วนร วมในการพ ฒนาว ธ การลดต นท นการผล ต แล วน าเอาส วนท ประหย ด ได มาแบ งให เป นโบน สแก พน กงาน จ งน บว า Scanlon ใช การบร หารแบบม การม สาวนร วมโดยใช ระบบค าจ างเป นแรงจ งใจ 2. jishu Kanri (JK Group) เป นกล มก จกรรมในโรงงานเหล กในประเทศญ ป นกล ม ผ ปฏ บ ต งานจะรวมกล มก นเป นกล มเล ก ๆ เพ อค ดหาแนวทางในการสร างสรรค และคล คลายป ญหา ผ น ากล มจะหม นเว ยนก นไปเร อย ๆ สมาช กของกล มจะมาจากงานโครงการต าง ๆ มาปร กษาหาร อ ให คาแนะน าก บผ ปฏ บ ต งานเพ อให การปฏ บ ต งานม ประส ทธ ภาพย งข น 3. Consultative Hierarchy แบ งกล มคณะกรรมการออกเป น 3 ระด บ ค อ - กล มผ แทน (The representative Committees) - กล มผ ปฏ บ ต งาน (The Work Council) - คณะกรรมการบร หาร (Executive Committees)

135 128 Matrix or Collegial Approach and Team Building Multiple Management Scanlon Plan ว ธ การส งเสร มการบร หาร แบบม ส วนร วมตามแนวทางของ Joseph Putti JishuKanr(JK Group) Counsultative Hierarchy Quality Control Circle (QCC) Sensitivity or T-Group Training ภาพท 7.2 แสดงว ธ การส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วมตามแนวทาง ของ Joseph Putti 4. Sensitivity or T-Group Training เป นการอบรมท พยายามท าให บ คคลตระหน กถ งต ว เขาเองและผลกระทบของต วเขาท ม ต อบ คคลอ น กล าวค อ ให ม ความไวต อการร บร ถ งความร ส กของ ต วเอง ไวต อการร บร ถ งความร ส กของคนอ น และม ปฏ ส มพ นธ ก บบ คคลอ นได อย างเหมาะสม (สม ยศ นาว การ, หน า 982) ซ งการอบรมน จะช วยส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วม 5. Quality Control Circle (QCC) เป นเร องของการให พน กงานม ส วนร วมในการบ งช และ แก ไขป ญหา สน บสน นให พน กงานท กคนค นหาป ญหา หาว ธ แก ไขป ญหาและน าว ธ แก ไขป ญหาน น ไปด าเน นการ โดยพน กงานร เร มต ดส นใจด าเน นการมากกว าเพ ยงคอยตอบสนองต อข อเสนอของ ฝ ายบร หาร 6. Multiple Management ร เร มโดย Charles McCormick ซ งเห นความส าค ญของแต ละ คนท ม ผลกระทบต อการท างาน การจ ดการของเขาจ งเป ดโอกาสให บ คคลท หลากหลายเข ามาม ส วน ร วมในการบร หาร และกระต นความส าน กให ม ส วนร วมในการบร หาร 7. Matrix or Collegial Approach and Team Building การบร หารแบบ Matrix หร อ บางคร งเร ยกว า การบร หารแบบโครงการ การบร หารแบบม ส วนร วมแบบน จะก าหนดโครงการ เฉพาะงานข นมาให ผ อ านวยการประสานงานก บพน กงานจากส วนต าง ๆ เพ อท างานให บรรล

136 129 ว ตถ ประสงค การปฏ บ ต งานของผ ปฏ บ ต งานโดยว ธ การแบบน เป นการปฏ บ ต งานนอกเหน อจาก งานประจ าควบค ไปก บการปฏ บ ต งานโครงการ การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน คาว า School-based Management หร อ SBM น น เป นร ปแบบในการบร หารจ ด การศ กษาท เร มข นในประเทศสหร ฐอเมร กาในช วงทศวรรษท 1980 ส วนประเทศไทย ศ.ดร.เสร ม ศ กด ว ศาลาภรณ ใช คาว า การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน ความหมายของการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน น กว ชาการและองค การต าง ๆ ได ม การให คาน ยาม การให ความหมายและล กษณะส าค ญ ของการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานท เสนอโดยน กว ชาการและองค การต าง ๆ ไว ด งน 1. การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน เป นกลย ทธ ในการปร บปร งการศ กษา โดยเปล ยน อ านาจหน าท ในการต ดส นใจจากระด บร ฐหร อเขตการศ กษาไปย งแต ละโรงเร ยนโดยให ผ บร หาร โรงเร ยน คร น กเร ยน และผ ปกครองม อ านาจควบค มกระบวนการจ ดการศ กษา มากข นโดยให ม หน าท และร บผ ดชอบต ดส นใจ เก ยวก บงบประมาณ บ คลากร และหล กส ตร 2. การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานเป นแนวทางหน งของการปฏ ร ปการศ กษา โดยการ กระจายอ านาจจ ดการศ กษาไปย งโรงเร ยนให มากข น โดยม สมมต ฐานว าการให โรงเร ยนม อ านาจ มากข น จะท าให ประส ทธ ภาพของโรงเร ยนส งข น ม ความย ดหย นมากข น และม ผลผล ตด ข น 3. การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานเป นการให ช มชนม ส วนร วมในการจ ดการศ กษา ผ ม อ านาจในการต ดส นใจในระด บโรงเร ยนไม ได ม แต เพ ยงผ บร หารเท าน น แต ย งม ต วแทนคณะคร และ ผ ปกครองร วมอย ด วย คณะบ คคลเหล าน ม อ านาจหน าท และความร บผ ดชอบเก ยวก บหล กส ตร การจ ดการเร ยนการสอน ก าหนดการและการตารางเวลาต าง ๆ การควบค มว น ยน กเร ยน งาน บ คลากร และงบประมาณ 4. การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน เป นการกระจายอ านาจการควบค มจากส วนกลางไป ย งช มชนและโรงเร ยน โดยให คณะกรรมการโรงเร ยน ซ งประกอบด วยผ บร หารโรงเร ยน คร ผ ปกครอง สมาช กในช มชนและในบางโรงเร ยนม ต วแทนน กเร ยนเป นกรรมการอ กด วย ไดม อ านาจ ควบค มส งท จะเก ดข นในโรงเร ยนการท ม ผ ส วนได ส วนเส ย (Stakeholders) ในระด บโรงเร ยนได ม ส วนร วมในการบร หาร จะท าให เก ดความร ส กเป นเจ าของโรงเร ยนมากข น และท าให ผลการ ปฏ บ ต งานของโรงเร ยนน นเป นท ยอมร บมากข น

137 การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน ท าให ผ ม ส วนเก ยวข องซ งประกอบด วย ผ บร หาร โรงเร ยน ต วแทนคณะคร ผ ปกครอง ช มชน ฯลฯ ซ งมาร วมเป นคณะกรรมการโรงเร ยนได ม โอกาส ร วมจ ดการศ กษาให เป นไปตามความต องการของน กเร ยน ผ ปกครอง และช มชน ส งผลให โรงเร ยนม ประส ทธ ผลส งข น หล กการสาค ญสาหร บการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน การบร หารจ ดการศ กษาโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน ม หล กการท ส าค ญด งน 1. หล กการกระจายอ านาจ(Decentralization) 2. หล กการใช โรงเร ยนเป นศ นย กลาง(School Center) 3. หล กการม ส วนร วม(Collaboration or Participation) 4. หล กการบร หารจ ดการตนเอง (Self Management) 5. หล กการประสานงาน(Coordination) 6. หล กความต อเน องและหลากหลาย(Continuity and Diversity) 7. หล กการพ ฒนาตนเอง(Self-improvement) 8. หล กการตรวจสอบและถ วงด ล(Check and Balance) หล กการกระจายอานาจ หล กการใช โรงเร ยน หล กการตรวจสอบ และถ วงด ล หล กการสาค ญของการบร หาร หล กการม ส วนร วม หล กการพ ฒนา ตนเอง โดยใช โรงเร ยนเป นฐาน หล กความต อเน อง และ หลากหลาย หล กการ ประสานงาน หล กการบร หาร จ ดการตนเอง ภาพท 7.3 แสดงหล กการส าค ญของการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน

138 131 ร ปแบบการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน ร ปแบบการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน ท น าเสนอในท น ม 5 ร ปแบบให เล อก ได แก การ จ ดการโดยม ช มชนเป นหล ก การบร หารจ ดการโดยม ผ บร หารเป นหล ก การบร หารแบบโรงเร ยนใน ก าก บของร ฐโดยองค กรปกครองส วนท องถ น และการบร หารแบบเอกชนหร อให เอกชนดาเน นการ 1. การบร หารจ ดการโดยม ช มชนเป นหล ก จ ดประสงค ของร ปแบบการบร หารท ม ช มชนเป นหล กหร อควบค มโดยช มชนน น ค อการ ค นอ านาจการบร หารจ ดการสถานศ กษาให แก ช มชนและผ ปกครอง โดยม ความเช อว าแนวทาง ด งกล าวน าจะท าให ผ ร บบร การการศ กษาม ความพอใจในการศ กษาท จ ดให มากท ส ด หล กส ตรของ โรงเร ยนจะตอบสนองความต องการและค าน ยมของผ ปกครอง ตอบสนองช มชนและท องถ นมาท ส ด ในคณะกรรมการโรงเร ยนจะม ส ดส วนจ าหนวนต วแทนผ ปกครองและช มชนมากท ส ด คณะกรรมการโรงเร ยนควรประกอบด วยกรรมการซ งเป นต วแทนจากกล มต าง ๆ ในช มชน เป นหล ก ได แก ผ แทนผ ปกครอง ผ แทนคร ผ แทนองค การในช มชน ผ แทนองค การปกครองส วน ท องถ น (อ.บ.ต.) ผ แทนองค กรอ สระเพ อพ ฒนาช มชน (NGO) ผ แทนศ ษย เก าของสถานศ กษา ผ ทรงค ณว ฒ ด านการศ กษา ศาสนา และศ ลปว ฒนธรรม กล มละไม น อยกว า 2 คน และควรให ม จ านวนเท าก นในท กกล มโดยให เล อกกรรมการคนหน งเป นประธาน และอ กคนหน งรองประธาน โดย ผ บร หารโรงเร ยนเป นกรรมการและเลขาน การโดยตาแหน ง ร ปแบบท ช มชนม บทบาทหล ก (Community Control) ม จ ดประสงค ของร ปแบบอย ท การ เพ มความร บผ ดชอบในการจ ดการศ กษาให แก ช มชนและผ ปกครอง เพ อให ผ ร บบร การศ กษาได ร บ ความพ งพอใจในการศ กษาท จ ดให มากท ส ด และม บทบาทม ส วนร วมโดยตรงในการบร หาร สถานศ กษา คณะกรรมการโรงเร ยนจ งต องม ส ดส วนจ านวนต วแทนผ ปกครองและช มชนมากท ส ด ด งเช น คณะกรรมการสภาบร หารโรงเร ยน (Board of Trustees) ในประเทศน วซ แลนด ซ ง ประกอบด วยผ แทนผ ปกครอง 5 คน ผ แทนคร 1 คน ผ บร หารโรงเร ยน และต วแทนน กเร ยน 1 คน (เฉพาะน กเร ยนระด บม ธยมศ กษาตอนปลาย) และใน Chicago สหร ฐอเมร กา คณะกรรมการ ประกอบด วยผ แทนผ ปกครอง 6 คน ผ แทนช มชน 2 คน ผ แทนคร 2 คน ผ บร หารโรงเร ยนและ น กเร ยน (โดยเฉพาะระด บม ธยมศ กษาตอนปลาย) ประธานคณะกรรมการมาจากกล มผ แทนช มชน หร อผ ปกครอง บทบาทท ส าค ญของคณะกรรมการโรงเร ยนก ค อ การท าหน าท คณะกรรมการบร หาร โรงเร ยน

139 132 ร ปแบบน ม ล กษณะคล ายก บร ปแบบท ก าหนดไว ในมาตรา 40 ของพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ.2542 มากท ส ด เป นร ปแบบท เน นการใช อ านาจแก ช มชนเป นหล ก 2. การบร หารจ ดการโดยม ผ บร หารเป นหล ก ร ปแบบท ม การบร หารจ ดการตามแบบ ท ม ผ บร หารเป นหล กในการบร หารสถานศ กษา หร อแบบ Administrative Control น หล กส าค ญจะอย ท การกระจายอ านาจ การบร หารว ชาการ บ คลากร การเง น และการบร หารท วไป ตรงไปย งโรงเร ยน โดยม ต วผ บร หารเป นผ ท ใช อ านาจน น โดยตรง จะด แลร บผ ดชอบโดยตรงในการบร หารจ ดการโรงเร ยน ให เก ดประส ทธ ผลและ ประส ทธ ภาพส งส ด ผ บร หารต องม บทบาทเป นผ น าท เข มแข งท งด านว ชาการและการบร หารท วไป คณะกรรมการโรงเร ยนท ต งข นม บทบาทในล กษณะเป นคณะกรรมการท ปร กษาของผ บร หาร ด งท โรงเร ยนส วนใหญ ในประเทศไทยใช อย ในป จจ บ น ผ บร หารโรงเร ยนเป นประธานคณะกรรมการโดย ต าแหน งคณะกรรมการม กจะประกอบด วยต วแทนคร ต วแทนผ ปกครอง ต วแทนช มชน ต วแทน น กศ กษา (ช นม ธยมศ กษา) 3. การบร หารแบบโรงเร ยนในกาก บของร ฐ ร ปแบบโรงเร ยนในก าก บของร ฐ ม ล กษณะเป นโรงเร ยนท ได ร บการอ ดหน นจากร ฐ แต ม ฐานะเป นองค กรน ต บ คคล ได ร บอน ญาตให ด าเน นการโดยอ สระ (Deregulation) จากกฎระเบ ยบ ตามปกต ท ใช บ งค บก บโรงเร ยนท วไป โรงเร ยนท บร หารในแบบน สามารถออกกฎระเบ ยบของตนเอง ได โดยเฉพาะม ความเป นอ สระในเร องการจ ดการด านว ชาการ การเง นและบ คคล แต โรงเร ยน จะต องผ ดชอบต อผลการดาเน นงานตามพ นธะส ญญา (Charter) หร อข อตกลงตามท ได ท าข อตกลง ไว ก บหน วยงานท ม อ านาจอน ม ต ให เป นโรงเร ยนในก าก บของร ฐ โรงเร ยนในก าก บของร ฐน จะม สถานภาพเป นองค กรน ต บ คคลท อย ภายใต การก าก บด แลของร ฐ ไม เป นส วนราชการหร อไม เป น ร ฐว สาหก จ แต ได ร บการสน บสน นจากร ฐ โดยอาจเป นโรงเร ยนท ต งข นใหม หร อเป นโรงเร ยนร ฐบาล หร อโรงเร ยนเอกชนท ม อย เด มแล วปร บให เป นโรงเร ยนในก าก บของร ฐก ได ผ เสนอขอจ ดต งอาจเป น บ คคล กล มบ คคล องค การของร ฐหร อเอกชน อาท คร ผ ปกครอง องค การบร หารส วนต าบล ม ลน ธ สมาคม บร ษ ท ก ได คณะกรรมการโรงเร ยน ม กจะประกอบด วยต วแทนผ ขอจ ดต ง ต วแทนคร ต วแทนผ ปกครอง ต วแทนจากเขตพ นท การศ กษา ผ ทรงค ณว ฒ และผ บร หารโรงเร ยน ผ เสนอขอจ ดต งเป นผ ม อ านาจ แต งต งคณะกรรมการโรงเร ยน ผ ขอจ ดต งและผ บร หารโรงเร ยนเป นคณะกรรมการโดยต าแหน ง คณะกรรมการม อ านาจหน าท ก าหนดนโยบาย จ ดท าแผนปฏ บ ต งาน จ ดสรรงบประมาณ ควบค ม และก าก บการบร หารงาน การจ างและเล กจ างผ บร หารโรงเร ยน

140 133 ส วนผ บร หารโรงเร ยนร บผ ดชอบการบร หารโรงเร ยนตามท ได ร บมอบหมายจาก คณะกรรมการโรงเร ยนให ด แลการจ างและการเล กจ าง การบ งค บบ ญชาคร และบ คลากรอ น ๆ ใน โรงเร ยน 4. การบร หารโดยองค กรปกครองส วนท องถ น การบร หารสถานศ กษาตามร ปแบบการบร หารขององค กรปกครองส วนท องถ นน เป น การเป ดโอกาสให องค กรปกครองส วนท องถ นจ ดหร อม ส วนร วมในการจ ดการศ กษาข นพ นฐานได ด งน น ในอนาคตหากองค กรปกครองส วนท องถ นใดม ความพร อมก สามารถจ ดการศ กษาได ท ก ระด บ ท กประเภท ในการจ ดการศ กษาท อย ในความร บผ ดชอบขององค กรปกครองส วนท องถ น จะจ ดเอง ท งหมด จ ดเองบางส วน ร วมก บหน วยอ น มอบให หน วยอ นบางส วน หร อมอบหมายให หน วยงาน องค การอ นจ ดในร ปแบบใด หร อจะจ ดให เป นแบบโรงเร ยนในก าก บขององค กรปกครองส วนท องถ น เองก ได จะม การกระจายอ านาจไปย งองค กรปกครองส วนท องถ นและสถานศ กษาโดยตรง (ไม ผ าน เขตพ นท การศ กษา) ในระด บกระทรวงจะม หน าท และบทบาทส าค ญอย ท การก าหนดนโยบาย ระด บชาต ก าหนดมาตรฐาน และการสน บสน นงบประมาณบางส วน แต งบประมาณส วนใหญ ส าหร บการดาเน นงานทางการศ กษาจะได มาจากองค กรปกครองส วนท องถ น การก าหนดล กษณะและร ปแบบคณะกรรมการโรงเร ยนจะเป นอ านาจโดยตรงขององค กร ปกครองส วนท องถ น แต โดยท วไปแล วควรจะประกอบด วยต วแทนจากองค กรปกครองส วนท องถ น คร งหน ง อ กคร งหน งมาจากต วแทนผ ปกครองและผ ทรงค ณว ฒ ม ผ บร หารโรงเร ยนเป นกรรมการ และเลขาน การ 5. การบร หารแบบเอกชนหร อการให เอกชนดาเน นการ แนวค ดส าค ญขององค กรให เอกชนเข ามาด าเน นการ เน องจากว าเห นเอกชนม ความสามารถในการจ ดการศ กษาได อย างม ประส ทธ ภาพ และในประเทศท เน นร ปแบบเศรษฐก จ แบบการตลาดและเศรษฐก จแบบเสร น น การส งเสร มให เอกชนเข ามาม บทบาทส าค ญในการจ ด การศ กษาไม ใช เร องของการแบ งภาระของร ฐ แต เป นหล กการส าค ญของระบบการตลาดและ เศรษฐก จแบบเสร และการตอบสนองต อความต องการของช มชนท ม ประส ทธ ภาพส ง เป นการศ กษาทางเล อกท ผ ท ประสงค จะใช บร การสามารถเล อกร บบร การได และจะได ร บ การประก นค ณภาพในการเล อกบร โภค ด งจะเห นได จากการท ผ ปกครองและน กเร ยนจ านวนมากม

141 134 ความประสงค เข าเร ยนในโรงเร ยนเอกชนเป นประจ าท กป และน กศ กษาท จบการศ กษาจากโรงเร ยน เอกชนท ม ค ณภาพม ช อเส ยง ก ม ความร ความสามารถเป นอย างด และเป นท พ งปรารถนา ของส งคม ปกต แล วเอกชนท จ ดการศ กษาอาจจ ดในร ปของบ คคล บร ษ ท ม ลน ธ องค กรทางศาสนา และอ น ๆ โดยการควบค มตามพระราชบ ญญ ต การศ กษาเอกชน โรงเร ยนของร ฐในบางพ นท อาจประสบป ญหาในการบร หารงาน หร อในบางแห งท ประสบ ความส าเร จและม ช อเส ยงมากอย แล วก อาจเปล ยนไปให เอกชนด าเน นการก ได การให เอกชน ด าเน นการ ก ค อ การเปล ยนความร บผ ดชอบในการบร หารจ ดการจ ดการจากร ฐไปเป นของเอกชน โดยตรงข าราชการคร และล กจ างประจ าในโรงเร ยนก เปล ยนสภาพไปเป นคร และล กจ างต าม พระราชบ ญญ ต แรงงานหร อพระราชบ ญญ ต การศ กษาเอกชน คณะกรรมการโรงเร ยนประกอบด วยผ ร บใบอน ญาต ผ จ ดการและคร ใหญ เป นหล กในบาง แห งอาจม ผ แทนคร ผ แทนผ ปกครอง ผ ทรงค ณว ฒ ทางการศ กษา ศาสนา และเช งศ ลปว ฒนธรรม ผ แทนคณะกรรมการการศ กษา ศาสนาและว ฒนธรรมเขตพ นท การศ กษาเข ามา เป นคณะกรรมการ โดยตาแหน งด วย ผ ร บใบอน ญาตเป นผ แต งต งคณะกรรมการเอง หร อเป นไป ตามกฎหมายก าหนด เง อนไขการนาร ปแบบการบร หารไปใช การน าร ปแบบการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานท ง 5 ร ปแบบไปใช น น จะต องคาน งถ ง ข อจ าก ดและเง อนไขต าง ๆ ด งต อไปน 1) ร ปแบบท 1 ซ งเป นร ปแบบท ม บร หารจ ดการโดยม ช มชนเป นหล ก และร ปแบบท 2 ท ม การบร หารจ ดการโดยม ผ บร หารเป นหล กน นเป นร ปแบบท น ยมใช ก บโรงเร ยนของร ฐ ส วนร ปแบบท 3 ท เป นร ปแบบโรงเร ยนในก าก บของร ฐ ร ปแบบท 4 ท บร หารโดยองค กรปกครองส วนท องถ น และ 5 ซ งเป นร ปแบบท ให เอกชนดาเน นการหร อการด าเน นการแบบเอกชนม ล กษณะของต วเองท แตกต าง ก นไป 2) คณะกรรมการตามร ปแบบท บร หารจ ดการโดยม ช มชนเป นหล ก และแบบโรงเร ยนใน ก าก บร ฐ และแบบท บร หารโดยองค กรปกครองส วนท องถ น ควรม อ านาจหน าท ในล กษณะท เป น กรรมการบร หาร ก าก บและด แลการจ ดการศ กษา 3) การเล อกร ปแบบใดไปใช ในการบร หารของแต ละสถานศ กษา ควรข นอย ก บบร บทของ โรงเร ยนน นๆ โดยตรง ผ ม อ านาจในการจ ดการศ กษาควรพ จารณาเล อกร ปแบบตามความ เหมาะสมไม ม ความจ าเป นต องดาเน นในร ปแบบเด ยวก น หร อเป นไปในแนวทางเด ยวก นท งหมด ท ง ระบบ

142 135 4) การน าร ปแบบการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานไปใช ควรท าแบบค อยเป นค อยไปโดย เร มจากโรงเร ยนท ม ขนาดใหญ เป นพ เศษและม ขนาดใหญ ท ม ความพร อมก อน ก บโรงเร ยนท อาสาสม คร ไม ควรก าหนดให ใช ในร ปแบบเด ยวก นพร อมก นท วไปในแบบท ท าไปพร อมก น เพราะ อาจเก ดป ญหาความข ดแย ง และม อ ปสรรคต างๆ ตามมาได มากมาย 5) ในระยะแรก ควรม โครงการน าร องทดลองการบร หารใช โรงเร ยนเป นฐาน โดยกล ม ต วแทนโรงเร ยนประเภทต างๆ ขนาดต างๆ เพ อศ กษาป ญหาอ ปสรรคและหาว ธ การท เหมาะสมเม อ ได ผลแล วจ งค อย ๆ ขยายผลไปย งโรงเร ยนอ น ๆ ต อไป กลย ทธ สาค ญในการนาร ปแบบการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานไปใช กลย ทธ ส าค ญในการน าร ปแบบ การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐานไปใช ให ประสบ ผลส าเร จน น ควรให ความสนใจและม การดาเน นการในเร องต อไปน 1. การเผยแพร ประชาส มพ นธ แก ผ ท เก ยวข องอย างท วถ ง 2. การก าหนดบทบาทหน าท ของคณะกรรมการสถานศ กษาให ช ดเจน 3. การสรรหา ค ดเล อกคณะกรรมการสถานศ กษา ควรให ได คนม ความร ความสามารถ เส ยสละและเป นต วแทนของกล มต าง ๆ อย างแท จร ง 4. จ ดฝ กอบรม/ส มมนาให คณะกรรมการสถานศ กษาม ความร ความเข าใจเร องการบร หาร และจ ดการศ กษา และการด าเน นงานการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน 5. การสน บสน นให คร อาจารย ได ปฏ บ ต หน าท ร วมก บคณะกรรมการสถานศ กษาอย าง ใกล ช ด 6. การจ ดให ม เคร อข ายคณะกรรมการสถานศ กษา เพ อแลกเปล ยนความร ประสบการณ และความร วมม อก น 7. จ ดให ม การก าหนดมาตรฐานงานของคณะกรรมการสถานศ กษา และก าก บ ด แล ต ดตาม ตรวจสอบการดาเน นงานของคณะกรรมการสถานศ กษาอย างใกล ช ด 8. การพ จารณาให สว สด การและการบร หารพ เศษแก คณะกรรมการสถานศ กษาตามท สมควร เหมาะสมและชอบธรรม

143 136 การบร หารแบบโรงเร ยนน ต บ คคล ความหมายของน ต บ คคล น ต บ คคล หมายถ ง องค กรหร อคณะบ คคลซ งกฎหมายสมมต ให เป นน ต บ คล เพ อให ม ส ทธ และหน าท ตามท กฎหมายก าหนดไว ความเป นน ต บ คคลของระบบราชการเป นเร องสมมต ท กฎหมายก าหนดให เป น และการม ฐานะเป นน ต บ คคลจะท าให สถานศ กษาสามารถท าน ต กรรมได เช นเด ยวก บบ คคลธรรมดา แต ไม ได หมายความว าเป นอ สระโดยส นเช งจากหน วยเหน อ ซ งเป นผ บ ญชา และเม อโรงเร ยนเป นน ต บ คคลแล ว ความเป นน ต บ คคลจะเข ามารองร บภารก จท ท าอย ท าให การปฏ ร ปการศ กษาของประเทศประสบความส าเร จอย างราบร น กฎหมายว าด วยระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ.2546 เขตพ นท การศ กษาและสถานศ กษาของร ฐท จ ดการศ กษาระด บปร ญญาท เป นน ต บ คคล โดยท เขตพ นท การศ กษาย งเป นส วนราชการท ส งก ดราชการบร หารส วนกลาง ค อ กระทรวง หร อกรม และได ก าหนดอ านาจหน าท ของเขตพ นท การศ กษาไว ในกฎหมาย ล กษณะท ส วนกลางแบ งอ านาจหน าท ไปให ท าและก าหนดให สถานศ กษาของร ฐท จ ดการศ กษาระด บพ นฐานเป นน ต บ คคล ว ตถ ประสงค ของการกาหนดให สถานศ กษาเป นน ต บ คคล ว ตถ ประสงค ของการก าหนดให สถานศ กษาเป นน ต บ คคล ม 2 ประการ ค อ 1. เพ อให สถานศ กษาจ ดการศ กษาอย างเป นอ สระ คล องต ว ให สามารถบร หารจ ด การศ กษาได สะดวก รวดเร ว ม ประส ทธ ภาพตามหล กการกระจายอ านาจและการบร หารท ใช โรงเร ยนเป นฐาน 2. เพ อให การจ ดการศ กษาเป นไปเพ อพ ฒนาคนให เป นมน ษย ท สมบ รณ ท งร างกายจ ตใจ สต ป ญญา ความร ค ณธรรมจร ยธรรม และว ฒนธรรมในการด ารงช ว ต สามารถอย ร วมก บผ อ นได อย างม ความส ข สาเหต ท ให โรงเร ยนเป นน ต บ คคล เหต ผลของการให โรงเร ยนเป นน ต บ คคล ท ส าค ญ ค อ 1. เพ อเป นหน วยงานรองร บการกระจายอ านาจ ม ความผ กพ นก บประชาชน ประชาชนเป น ผ ม ส วนได เส ยโดยตรง 2. เพ อให ม ทร พย ส นได ท าน ต กรรมได 3. สร างความเข มแข งให โรงเร ยน 4. เพ อให โรงเร ยนเป นหน วยงานท ม ผ ม ความร และค ณว ฒ ส งส ด

144 137 ประโยชน ของโรงเร ยนเป นน ต บ คคล การให โรงเร ยนเป นน ต บ คคลม ประโยชน หลายประการ ค อ 1. จ ดการทร พย ส นของโรงเร ยนได 2. สามารถท าน ต กรรมได 3. ให ความส าค ญก บโรงเร ยนมากข นท าให โรงเร ยนม ความเข มแข ง 4. สร างความพร อมส าหร บการกระจายอ านาจ ช วยให โรงเร ยนเป นอ สระและพ งตนเองได ความส มพ นธ ระหว างการกระจายอ านาจก บโรงเร ยนท เป นน ต บ คคล ก า ร ท โ ร ง เ ร ย น เ ป น น ต บ ค ค ล ต า ม พ ร ะ ร า ช บ ญ ญ ต ร ะ เ บ ย บ บ ร ห า ร ร า ช ก า ร กระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ ถ อว าเป นการน าไปส การกระจายอ านาจคร งส าค ญท ส ดใน ประว ต ศาสตร การศ กษาของไทย หร ออาจเร ยกได ว าเป นการปฏ ว ต คร งใหญ ของระบบบร หารและ การจ ดการศ กษาของประเทศไทย ผ อ านวยการสถานศ กษาท ม ฐานะเป นน ต บ คคล เป นผ แทนของน ต บ คคล แต ม ได ม อ านาจ หน าท เก ยวก บการบร หารการศ กษาอย างกว างขวางเช นเด ยวก บห วหน าส วนราชการระด บกระทรวง ทบวง กรม เพราะในกฎหมายท เก ยวข องก บการบร หารราชการของไทยให ความไว วางใจแก ห วหน า ส วนราชการในระด บกระทรวง ทบวง กรม ท จะใช อ านาจหน าท ตามกฎหมายได อย างกว างขวาง เม อย งไม ม การแก กฎหมาย แม สถานศ กษาจะเป นน ต บ คคล ผ บร หารสถานศ กษาจ งย งไม สามารถ บร หารจ ดการได อย างอ สระ คล องต วและม ประส ทธ ภาพอย างแท จร ง เพราะอ านาจ หน าท ในการ บร หารจ ดการหลายเร องย งเป นของห วหน าส วนราชการในระด บกระทรวง ทบวง และกรมอย หาก จะให สถานศ กษาบร หารจ ดการสถานศ กษาได อย างอ สระคล องต วเร องใด จ าเป นต องให ม การ กระจายจะให สถานศ กษาบร หารจ ดการสถานศ กษาได อย างอ สระคล องต วเร องใด จ าเป นต องให ม การกระจายและมอบอ านาจในเร องน นให เร องน นให แก ผ บร หารสถานศ กษา อานาจหน าท ของสถานศ กษาท เป นน ต บ คคลท ผ บ งค บบ ญชามอบหมายให ปฏ บ ต ราชการ แทน พระราชบ ญญ ต ระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ.2546 ได บ ญญ ต เก ยวก บ การกระจายอ านาจและมอบอ านาจไว ด งน

145 ปล ดกระทรวงศ กษาธ การ เลขาธ การสภาการศ กษา เลขาธ การคณะกรรมการ การศ กษาข นพ นฐาน เลขาธ การคณะกรรมการการอ ดมศ กษา และเลขาธ การคณะกรรมการ การ อาช วศ กษาจะต องกระจายอ านาจการบร หารและการจ ดการศ กษาท งด านว ชาการ งบประมาณ การบร หารงานบ คคล และการบร หารท วไป ไปย งคณะกรรมการเขตพ นท การศ กษา ส าน กงาน เขตพ นท การศ กษาและสถานศ กษาโดยตรง และหากเร องใดม กฎหมายก าหนดให เป นอ านาจ หน าท ของผ ดารงตาแหน งด งกล าวไว เป นการเฉพาะ ก ให ผ ดารงต าแหน งด งกล าวมอบอ านาจให แก ผ อ านวยการ ส าน กงานเขตพ นท การศ กษา หร อผ อ านวยการสถานศ กษาภายใต หล กการบร หาร การศ กษา ด งน 1.1 อ านาจหน าท ในการพ จารณาให ความเห นชอบเก ยวก บงบประมาณ และการ ดาเน นการทางงบประมาณของผ อ านวยการสถานศ กษาหร อผ อ านวยการส าน กงานเขตพ นท การศ กษา รวมตลอดถ งหล กการการให สถานศ กษาหร อส าน กงานเขตพ นท การศ กษาม อ านาจ ท าน ต กรรมส ญญาในวงเง นงบประมาณท ได ร บอน ม ต แล ว 1.2 หล กเกณฑ การพ จารณาความด ความชอบ การพ ฒนาและดาเน นการทาง ว น ยก บข าราชการคร และบ คลากรทางการศ กษา โดยส มพ นธ ก บแนวทางท ก าหนดในกฎหมายว า ด วยระเบ ยบข าราชการคร และบ คคลทางการศ กษา 2. ปล ดกระทรวงศ กษาธ การ เลขาธ การสภาการศ กษา เลขาธ การคณะกรรมการ การศ กษาข นพ นฐาน เลขาธ การคณะกรรมการการอ ดมศ กษา และเลขาธ การคณะกรรมการการ อาช วศ กษา ย งอาจก าหนดหล กเกณฑ ให ห วหน าส วนราชการในส งก ด มอบอ านาจในส วนท เก ยวก บภารก จท ตนร บผ ดชอบไปย งผ อ านวยการส าน กงานเขตพ นท การศ กษา และผ อ านวยการ สถานศ กษาในเขตพ นท การศ กษาโดยตรงก ได 3. ผ อ านวยการส าน กบร หารงานในส งก ดส าน กงานปล ดกระทรวงศ กษาธ การ และ ผ อ านวยการส าน กบร หารงานในส งก ดส าน กงานคณะกรรมการต าง ๆ ก อาจมอบอ านานในส วนท เก ยวก บภารก จท ตนร บผ ดชอบหร อท ได ร บมอบหมายตามระเบ ยบข อบ งค บต าง ๆ จากส าน กงาน คณะกรรมการต าง ๆ ไปย งผ อ านวยการส าน กงานเขตพ นท การศ กษาหร อผ อ านวยการ สถานศ กษาหร อห วหน าหน วยงานท เร ยกช ออย างอ นท ม ฐานะเท ยบเท าผ อ านวยการการ สถานศ กษาโดยตรงได ท งน โดยจะต องไม ข ดต อนโยบายหร อการส งการของกระทรวงหร อ คณะกรรมการต นส งก ด

146 อ านาจในการส งการ การอน ญาต การอน ม ต การปฏ บ ต การหร อการดาเน นการอ นท ผ ดารงต าแหน งด งต อไปน จะพ งปฏ บ ต หร อดาเน นการตามกฎหมาย ระเบ ยบ ข อบ งค บ หร อคาส ง ใดหร อมต ของคณะร ฐมนตร ในเร องใด ถ ากฎหมาย ระเบ ยบ ข อบ งค บ หร อคาส งน นหร อมต ของ คณะร ฐมนตร ในเร องน นม ได ก าหนดเร องการมอบอ านาจให ผ ดารงตาแหน งอ นปฏ บ ต ราชการแทน ได โดยคาน งถ งความเป นอ สระ การบร หารงานท คล องต วในการจ ดสถานศ กษาของสถานศ กษา และของส าน กงานเขตพ นท การศ กษาท บ ญญ ต ในมาตรา 44 (1) และ (2) ด งน 4.1 ร ฐมนตร ว าการกระทรวงศ กษาธ การอาจมอบอ านาจให ร ฐมนตร ช วยว าการ กระทรวงศ กษาธ การ ปล ดกระทรวง เลขาธ การหร อห วหน าส วนราชการซ งด ารงตาแหน งเท ยบเท า อธ การบด ในสถานศ กษาของร ฐท จ ดการศ กษาระด บปร ญญาในส งก ดหร อผ ว าราชการจ งหว ด 4.2 ปล ดกระทรวงอาจมอบอ านาจให รองปล ดกระทรวง ผ ช วยปล ดกระทรวงหร อ เลขาธ การอธ การบด ในสถานศ กษาของร ฐท จ ดการศ กษาระด บปร ญญาในส งก ดหร อผ อ านวยการ ส าน กงานเขตพ นท การศ กษาหร อผ อ านวยการสถานศ กษาหร อผ ว าราชการจ งหว ด 4.3 เลขาธ การมอบอ านาจให รองเลขาธ การ ผ ช วยเลขาธ การ อธ การบด ในสถานศ กษาของร ฐท จ ดการศ กษาระด บปร ญญาในส งก ด ผ อ านวยการส าน ก ผ อ านวยการ ส าน กบร หารหร อผ ดารงตาแหน งเท ยบเท า ผ อ านวยการส าน กงานเขตพ นท การศ กษา หร อผ อ านวยการสถานศ กษาหร อผ ว าราชการจ งหว ด 4.4 ผ อ านวยการส าน ก ผ อ านวยการส าน กบร หารงานหร อผ ด ารงต าแหน ง เท ยบเท าอาจมอบอ านาจให ผ อ านวยการส าน กงานเขตพ นท การศ กษา ผ อ านวยการสถานศ กษา หร อผ ดารงตาแหน งเท ยบเท า 4.5 ผ อ านวยการส าน กงานเขตพ นท การศ กษาหร อผ ด ารงต าแหน งเท ยบเท า อาจ มอบอ านาจให ข าราชการในส าน กงานเขตพ นท การศ กษาหร อผ อ านวยการสถานศ กษาหร อห วหน า หน วยงานท เร ยกช ออย างอ นในเขตพ นท การศ กษาท ตนร บผ ดชอบได ตามระเบ ยบท เลขาธ การ คณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐานก าหนด 4.6 ผ อ านวยการสถานศ กษาหร อผ ดารงตาแหน งเท ยบเท าอาจมอบอ านาจให ราชการในสถานศ กษาหร อในหน วยงานท เร ยกช อว าอย างอ นได ตามระเบ ยบท คณะกรรมการเขต พ นท การศ กษาก าหนด 4.7 ผ ดารงต าแหน ง (4.1) ถ ง (4.6) อาจมอบอ านาจให บ คคลอ นได ตาม ระเบ ยบท คณะร ฐมนตร ก าหนด

147 การมอบอ านาจให ปฏ บ ต ราชการแทนน ต องท าเป นหน งส อซ งการท าเป นหน งส อน น อาจจะท าเป นคาส งหร ออาจจะเป นบ นท กส งการก ได 6. คณะร ฐมนตร ก อาจก าหนดให ม การมอบอ านาจในเร องใดเร องหน ง ตลอดจนอาจมอบ อ านาจให ท าน ต กรรม ฟ องคด หร อด าเน นคด แทนกระทรวงศ กษาธ การ ส าน กงานปล ดกระทรวง ศ กษาธ การ ส าน กงานเลขาธ การสภาการศ กษา ส าน กงานเลขาธ การคณะกรรมการการศ กษาข น พ นฐาน ส าน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา และส าน กงานคณะกรรมการอ ดมศ กษาได หร อ อาจก าหนดหล กเกณฑ ว ธ การ หร อเง อนไขในการมอบอ านาจให ผ มอบอ านาจหร อผ ร บมอบ อ านาจปฏ บ ต ก ได 7. เม อม การมอบอ านาจด งกล าวข างต นแล ว ผ ท ได ร บมอบอ านาจซ งได แก ห วหน า สถานศ กษาและผ ด ารงต าแหน งอ น ๆ ม หน าท ต องร บมอบอ านาจและปฏ บ ต ราชการตามท ได ร บ มอบอ านาจน น ตามว ตถ ประสงค ของการมอบอ านาจและให ผลด แก ทางราชการจะปฏ เสธไม ร บ มอบอ านาจหร อมอบอ านาจต อให แก ผ ด ารงต าแหน งอ นต อไปไม ได เว นแต เป นกรณ การมอบ อ านาจให แก ผ ว าราชการจ งหว ด ผ ว าราชการจ งหว ดจะมอบอ านาจให ผ ด ารงต าแหน งอ นตามท บ ญญ ต ไว ในกฎหมายว าด วยระเบ ยบบร หารราชการแผ นด นก ได ในเร องน จ งม ข อส งเกตว าหากผ อ านวยการสถานศ กษาได ร บมอบอ านาจ ให ปฏ บ ต ราชการ แทนในเร องใดแล ว จะมอบอ านาจให ข าราชการในสถานศ กษาคนอ นปฏ บ ต ราชการแทนตนอ กต อ หน งไม ได แต อาจมอบหมายให ด าเน นการต าง ๆ โดยอย ในความร บผ ดชอบ การส ง การอน ญาต อน ม ต ของผ อ านวยการสถานศ กษาในฐานะท เป นเจ าหน าท หร อเป นผ ใต บ งค บบ ญชาได 8. ผ มอบอ านาจย งต องค าน งถ งการอ านวยความสะดวกแก ประชาชน ความรวดเร วใน การปฏ บ ต ราชการ กระจายความร บผ ดชอบตามสภาพของต าแหน งของผ ร บมอบอ านาจแนะน า และแก ไขการปฏ บ ต ราชการของผ ร บมอบอ านาจได ในการมอบอ านาจให ผ อ านวยการสถานศ กษาซ งเป นผ แทนของสถานศ กษาท เป นน ต บ คคลน เห นว าเป นด ลพ น จของผ ด ารงต าแหน งต าง ๆ ซ งเป นเจ าของอ านาจท จะมอบอ านาจให ผ อ านวยการสถานศ กษามากน อยเพ ยงใดก ได แต ต องอย ในกรอบและหล กเกณฑ ตามกฎกระทรวง ว าด วยการกระจายอ านาจและการมอบอ านาจ การบร หารและการจ ดการศ กษา ด งน น ในการ มอบอ านาจน ผ มอบอ านาจจะพ จารณาถ งความพร อมและประส ทธ ภาพของสถานศ กษาแต ละ หน วย โดยอาจมอบอ านาจให ไม เท าก นได 9. ในระยะเร มต นท ม การปร บปร งโครงสร างการบร หารกระทรวงศ กษาธ การใหม และย ง ม ได ม การปร บปร งแก ไขการมอบอ านาจของกรมต าง ๆ ให แก สถานศ กษาน น ค าส งมอบหมายท

148 141 กรมต าง ๆ มอบให ห วหน าสถานศ กษาปฏ บ ต ราชการแทนอย ก อนน น จะม ผลใช บ งค บอย ต อไป หร อเห นว ามาตรา 73 แห งพระราชบ ญญ ต ระเบ ยบบร หารราชการกระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ บ ญญ ต ให บรรดากฎหมาย กฎ ระเบ ยบ ข อบ งค บ ประกาศและค าส ง เก ยวก บการศ กษาท ใช บ งค บอย ในว นก อนท พระราชบ ญญ ต น ใช บ งค บและไม ข ดหร อแย งก บบทบ ญญ ต ของ พระราชบ ญญ ต ของพระราชบ ญญ ต น ย งคงใช บ งค บต อไปได จนกว าจะได ม การด าเน นการปร บปร ง แก ไขตามหล กเกณฑ ท ก าหนดในพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และท แก ไข เพ มเต มและพระราชบ ญญ ต น ซ งต องไม เก นห าป น บแต ว นท พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ ใช บ งค บ ด งน น จ งเห นว าตราบใดท ย งไม แก ไขปร บปร งค าส งมอบอ านาจท กรมต าง ๆ มอบอ านาจ ให แก ห วหน าสถานศ กษาปฏ บ ต ราชการแทน และย งไม เก นก าหนดห าป น บต งแต ว นท พระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ ค าส งมอบอ านาจเหล าน นน าจะม ผลใช บ งค บได ต อไปเท าท ไม ข ดหร อแย งก บบทบ ญญ ต ในพระราชบ ญญ ต การศ กษาแห งชาต พ.ศ และท แก ไขเพ มเต ม (ฉบ บท 2) พ.ศ.2545 และพระราชบ ญญ ต ระเบ ยบบร หารราชการ กระทรวงศ กษาธ การ พ.ศ. 2546

149 บทท 8 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การจ ดระบบการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การจ ดระบบบร หารสถานศ กษาเพ อม งความเป นเล ศน น ผ บร หารโรงเร ยนเป นผ ม บทบาท ส าค ญ ด งน น ผ บร หารจ งต องม ความร ความเข าใจ ในเร องการบร หารการศ กษา ม ว ส ยท ศน ท กว างไกล เพ อก าหนดเป าหมาย ก าหนดย ทธศาสตร ในการจ ดการศ กษาได อย างเป นร ปธรรม และ ม ความเป นไปได และท ส าค ญผ บร หารจะต องร และเข าใจถ งภารก จตลอดจนขอบข ายงานท ร บผ ดชอบอย างช ดเจน การจ ดระบบการบร หารโรงเร ยนโดยท วไป จะครอบคล มภารก จพ นฐานของโรงเร ยน ด งน 1. งานว ชาการ ม ขอบข ายงาน ได แก งานด านหล กส ตรและการก าหนดหล กส ตรไปใช ใน งานการเร ยนการสอน งานว สด ประกอบหล กส ตรและส อการเร ยนการสอนงานว ดและประเม นผล งานห องสม ด งานน เทศภายใจ งานด านการวางแผนและก าหนดว ธ การดาเน นงาน 2. งานบ คลกร ม ขอบข ายงาน ได แก การจ ดบ คลากรเข าปฏ บ ต งาน งานพ ฒนาและธ ารง ร กษาบ คลากร งานร กษาระเบ ยบว น ย และงานประเม นผลการปฏ บ ต งานของบ คลากร 3. งานก จกรรมน กเร ยน ม ขอบข ายงาน ได แก งานท ต องปฏ บ ต ตาม พ.ร.บ.เร องเก ยวข อง ก บต วน กเร ยน งานเตร ยมความพร อมส าหร บน กเร ยน งานท โรงเร ยนจ ดบร การให แก น กเร ยน อาหารกลางว น บร การแนะแนว เป นต น 4. งานธ รการ การเง นและพ สด ม ขอบข ายงาน ได แก งานธ รการ (ประกอบด วย งานสาร บรรณ งานทะเบ ยน งานร กษาความปลอดภ ยอาคารสถานท และงานประชาส มพ นธ ) งานการเง น และงานพ สด 5. งานอาคารสถานท ม ขอบข ายงาน ได แก การจ ดอาคารสถานท การใช อาคารสถานท การบาร งร กษาอาคารสถานท การควบค มด แลอาคารสถานท และประเม นการใช สถานท

150 งานความส มพ นธ ระหว างโรงเร ยนก บช มชน ม ขอบข ายงาน ได แก การให บร การแก ช มชนในด านต าง ๆ การร บความช วยเหล อสน บสน นจากช มชน/กรรมการศ กษา การสร าง ความส มพ นธ ก บช มชนและหน วยงานอ น ๆ การจ ดต งกล มชมรม สมาคม หร อม ลน ธ และการ ประชาส มพ นธ การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การบร หารโรงเร ยนเพ อม งส ความเป นเล ศน น ผ บร หารจะต องด าเน นงานตามภารก จ ท ส าค ญสร ปได ค อ 1. การบร หารงานท วไป 1) ต องบร หารท กงานของโรงเร ยนตามข นตอนในกระบวนการบร หาร ค อ ศ กษา สภาพป จจ บ นและป ญหา การวางแผน และการประเม นผล 2) ต องย ดเป าหมายหล กของการด าเน นการโรงเร ยนเป นส าค ญ การปฏ บ ต งาน ท กงานต องม งถ งผลในอ นท จะท าให น กเร ยนบรรล จ ดม งหมายของหล กส ตร 3) ใช บ คลากรในโรงเร ยนให เป นประโยชน มากท ส ด และควรให บ คลากรใน โรงเร ยนม ส วนร วนในการปฏ บ ต งานต าง ๆ ให มากท ส ด ท งในการแสดงความค ดเห นและความ ร บผ ดชอบในการปฏ บ ต งาน 4) ท าการควบค ม ต ดตาม และก าก บด แลการปฏ บ ต งานและดาเน นงาน 2. การบร หารงานว ชาการ 1) ก าหนดนโยบาย เป าหมาย ว ตถ ประสงค และวางแผนงานของโรงเร ยน 2) ควบค ม ก าก บ ต ดตามและน เทศงานว ชาการอย างม ระบบ 3) จ ดให คร ผล ต จ ดหาส อการเร ยน และควบค มด แลให คร น าไปใช ในการสอน 4) ส งเสร มและน าเทคน คว ธ การใหม ๆ ท เหมาะสมมาใช ในการดาเน นงาน 3. การบร หารงานบ คลากร 1) ก าหนดบทบาทหน าท ของบ คลากรแต ละคนให ช ดเจน 2) มอบหมายงานตามความร ความสามารถของบ คลากร 3) ควบค ม ก าก บ ต ดตามและน เทศบ คลากรให ปฏ บ ต งานเต มตาม ความสามารถและเป นไปตามจ ดประสงค ของโรงเร ยน

151 การบร หารงานก จการน กเร ยน 1) แบ งสายงานท ร บผ ดชอบในแต ละก จกรรม และเป นผ ร วมในการก าหนด แนวทางในการปฏ บ ต งาน 2) จ ดหาแหล งความช วยเหล อเพ อน าเง นมาใช ในการจ ดก จกรรม 3) อ านวยความสะดวกในด านต าง ๆ เช น การจ ดสรรงบประมาณ การจ ดหา อ ปกรณ เคร องม อเคร องใช ต าง ๆ 4) อน ม ต การจ ดก จกรรมท กประเภทท งภายในและภายนอกโรงเร ยน รวมท งเป น ผ ส งยกเล กการจ ดก จกรรมท ไม เหมาะสม และไม สอดคล องก บว ตถ ประสงค ท วางไว 5. การบร หารอาคารสถานท 1) การจ ดสร างอาคารสถานท และการของบประมาณจ ดสร างอาคารสถานท 2) การใช อาคารสถานท ดาเน นการวางแผนการใช อาคารสถานท โดยให บ คลากรในโรงเร ยนม ส วนร วม 3) งานบาร งร กษาอาคารสถานท จ ดให ม การแบ งหน าท ร บผ ดชอบอาคาร สถานท ของบ คลากร 4) งานบาร งร กษาอาคารสถานท จ ดให ม เวรยามด แลอาคารท ให เป น ไปตามระเบ ยบว าด วยการร กษาความปลอดภ ยแห งชาต 6. การบร หารธ รการ การเง น และพ สด 1) ควบค มงานธ รการ การเง นและพ สด ของโรงเร ยน ให ปฏ บ ต เป น ไปตามกฎหมาย ระเบ ยบ และข อบ งค บ 2) ตรวจสอบและต ดส นใจในการปร บปร งการปฏ บ ต งาน 7. การบร หารงานความส มพ นธ ระหว างโรงเร ยนก บช มชน 1) จ ดให บร การแก ช มชนในด านต าง ๆ ท โรงเร ยนสามารถท าได 2) ร บผ ดชอบในการจ ดก จกรรมต าง ๆ ในขอบข ายงาน ตลอดจนการเข าร วมก จกรรมของช มชน

152 145 แนวค ดใหม ในการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ ป จจ บ นสภาพแวดล อมท เป นบร บทของการบร หารจ ดการศ กษา ม ความเปล ยนแปลงไป อย างรวดเร ว องค การทางการศ กษาจ าเป นจะต องปร บเปล ยนแนวค ดและกระบวนการจ ด การศ กษาให เหมาะสมสอดคล องก บสภาพท แท จร ง ส งคมป จจ บ นเป นส งคมฐานความร ซ งม ล กษณะส าค ญหลายม ต ค อ 1) ม ต ด านว ตกรรมและการเปล ยนแปลงทางเทคโนโลย น ามาซ งการ เปล ยนแปลงความร 2) การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ซ งม ความส าค ญต อการสร าง การกระจาย และ การน าความร ไปใช 3) เทคโนโลย สารสนเทศ โทรคมนาคม เป นโครงสร างพ นฐานส าค ญส าหร บการ ประมวลผล การเก บร กษา การถ ายโอนและการส อสารข อม ล 4) สภาพแวดล อมทางส งคมและเศรษฐก จ ในภาพรวมการบร หารจ ดการสถานศ กษา ม กจะม งเน นท การเจร ญเต บโตขององค การ ย ทธศาสตร ท ใช จ งม งไปท ผลผล ตทางด านปร มาณมากกว าค ณภาพ และเน องจากสภาพแวดล อม ทางเศรษฐก จและส งคม การเปล ยนแปลงกระบวนท ศน ในการบร หารจ ดการองค การ จ งเป นส ง ส าค ญโดยเฉพาะอย างย ง องค การในป จจ บ นจะเน นค ณสมบ ต องค การให อย ในร ปขององค การ แห งการเร ยนร เพ อสร างข ดความสามารถในการแข งข นและความม นคงขององค การ ว ว ฒนาการของการเร ยนร ในองค การ ม 3 ย คค อ 1) องค การร ปแบบเด ม ม งเน นท การเง น การศ กษา บางองค การม หลายหล กส ตรผลการ เร ยนอย ท ว าสอบผ านหร อไม เป นการศ กษาในร ปแบบท สอบได แต ปฏ บ ต ไม ได จร ง การพ ฒนา บ คลากรจ งอย ในแนวค ดและร ปแบบเด ม 2) องค การแห งการเร ยนร ม งเน นการน าส วนท เร ยนร มาปฏ บ ต ให เก ดเป นประสบการณ แต ร จร งในท ส ด ม การว เคราะห ให ผลงานด ข น และม การพ ฒนาอย างต อเน องในระบบการศ กษา ม งเน นผ เร ยนเป นส าค ญ (Learner centered) ล กษณะการบร หารเป นการกระจายและมอบ อ านาจ (Empowerment)

153 146 3) องค การแห งการพ ฒนา ม งเน นในเร องการพ ฒนาและปร บปร งอย างต อเน อง สร างองค ความร และนว ตกรรมใหม เก ดข น บทบาทของผ น าองค การม ล กษณะเป นท ปร กษาด านการพ ฒนา ผลการด าเน นการและผ น าการเปล ยนแปลง ส าหร บแนวค ดใหม ในการบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศท ควรคาน งถ งค อ กระบวน ท ศน ในการบร หารจ ดการสถานศ กษา และหล กในการบร หารงานของผ บร หารสถานศ กษา 1. กระบวนท ศน ในการบร หารจ ดการสถานศ กษา กระบวนท ศน ในการบร หารจ ดการสถานศ กษา ม รายละเอ ยดด งน 1) สถานศ กษา ในฐานะท เป นองค การทางการศ กษา ม องค ประกอบท ส าค ญ 2 ส วนได แก องค ประกอบด านภารก จ ค อ การจ ดการศ กษาเพ อพ ฒนาคนให ม ค ณภาพ องค ประกอบอ กด านหน ง ค อ บ คลากรในสถานศ กษา ประกอบด วย ผ บร หาร ผ สอน และบ คลากร อ น ๆ 2) ภารก จหน าท ของสถานศ กษา ค อ การจ ดการศ กษาท ม ค ณภาพ ซ งต วบ งช ค ณภาพการจ ดการศ กษา ได แก ค ณภาพการบร หารจ ดการงานตามภารก จด านงานบร หารท วไป 3) การจ ดการศ กษาให ม ค ณภาพ บ คลากรในสถานศ กษาเป นองค ประกอบ ส าค ญของการจ ดการศ กษาให ม ค ณภาพ ได แก การจ ดการเร ยนการสอนของผ สอน กระบวนการ ในการบร หารจ ดการศ กษาให ม ค ณภาพ ซ งต องอาศ ยผ บร หารท ม ความร ความสามารถ ม ท กษะ ม กลย ทธ 4) การบร หารจ ดการสถานศ กษา ผ บร หารสถานศ กษาเป นบ คคลส าค ญท ม ผล ต อการจ ดการศ กษาให ม ค ณภาพ ด งน น ผ บร หารจะต องม หล กการ แนวค ด เทคน คว ธ การ เพ อ บร หารจ ดการศ กษาตามภารก จ ตลอดจนการใช ทร พยากรการบร หาร การท ผ บร หารจะสามารถ บร หารจ ดการท งภารก จและทร พยากรให ม ค ณภาพได น น ผ บร หารจะต องม เคร องม อในการบร หาร ร ดการ ท เร ยกว า กระบวนการบร หาร 5) กระบวนการบร หาร ท กษะท จ าเป นเพ อใช ดาเน นการตามกระบวยการบร หาร ประกอบด วย ท กษะด านความค ด ท กษะด านมน ษย และท กษะด านการบร หารจ ดการ หร อท กษะ ด านเทคน ค

154 หล กในการบร หารงานของผ บร หารสถานศ กษา ในการบร หารจ ดการสถานศ กษา ผ บร หารจะต องม หล กในการบร หารและจ าเป นต อง ม ความร ความเข าใจในหล กการ แนวค ด ทฤษฎ ทางการบร หาร ท งน ทฤษฎ ทางการบร หาร ม ความส าค ญ ค อ 1) ทฤษฎ ประกอบด วยแนวค ด คต ฐาน และข อย ต ท วไปอย างม เหต ผล 2) ทฤษฎ ม งอธ บายและคาดการณ ต าง ๆ ของพฤต กรรมอย างม ระบบ 3) ทฤษฎ การบร หารช วยช น าให ม การปฏ บ ต งาน หร อก อให เก ดการพ ฒนาใหม 4) ทฤษฎ การบร หารช วยอ านวยความสะดวกในการบร หารจ ดการศ กษาอย างเป น ระบบ ม หล กการช วยวางกรอบแนวค ด ตลอดจนช วยในการต ดส นใจท ถ กต อง รวดเร ว และบ งเก ด ผลด ต อองค การ ผ บร หารสถานศ กษาอ นเป นบ คคลท จะท าให การศ กษาม ค ณภาพ จะต องม ความร ความ เข าใจท งศาสตร และศ ลปะของการบร หารจ ดการ ซ งม การเปล ยนแปลงพ ฒนาตามป จจ ยแวดล อม ต าง ๆ ผ บร หารต องพ ฒนาตนเองเพ อสร างกระบวนท ศน และว ส ยท ศน ด านการบร หารจ ด การศ กษาได ด ข น เพ อเพ มศ กยภาพของตนในการบร หารจ ดการศ กษาให ม ค ณภาพ ตาม ว ตถ ประสงค ของการจ ดการศ กษาต อไป ย ทธศาสตร การบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศ ในการบร หารจ ดการสถานศ กษาให ม ความเป นเล ศน น ต องใช หลายย ทธศาสตร ด วยก นใน ท น จะน าเสนอแนวทางในการก าหนดย ทธศาสตร 6 ด านท ส าค ญ ได แก ด านการบร หารจ ดการ ท วไป ด านการบร หารว ชาการ ด านการบร หารงานว จ ย ด านการบร หารการเง นและงบประมาณ ด านการบร หารทร พยากรมน ษย และด านการบร หารเทคโนโลย สารสนเทศ ย ทธศาสตร การบร หารจ ดการท วไป การบร หารจ ดการท วไปของสถานศ กษา เป นส วนหน งของการกระจายอ านาจการบร หาร การจ ดการศ กษา การบร หารท วไปจะเป นก จกรรมสน บสน นการด าเน นงานของสถานศ กษา และ หน วยงานให เก ดความคล องต ว สามารถดาเน นก จการไปส เป าหมายได อย างม ประส ทธ ภาพ กรอบแนวค ดส าค ญของการบร หารจ ดการท วไป ค อ การบร หารจ ดการท ค าน งถ ง ผ ร บบร การและผลส มฤทธ ของงาน เพ อให การบร หารม งเน นท ผลล พธ ของงานมากกว าเน นป จจ ย

155 148 น าเข า ซ งเร ยกเคร องม อการบร หารจ ดการน ว า การบร หารม งผลส มฤทธ (Results-Based Management: RBM) ระบบการบร หารแบบม งผลส มฤทธ เป นว ธ การบร หารจ ดการท ม งเน นผลการปฏ บ ต งาน เพ อให องค การบรรล ว ตถ ประสงค และเป าหมาย เพ อให เก ดการท างานท ม ประส ทธ ภาพและ ประส ทธ ผล โดยสร างต วช ว ดผลการด าเน นงานท เป นร ปธรรม ว ดผลการปฏ บ ต งานเท ยบก บ เป าหมายท ก าหนด การบร หารแบบม งผลส มฤทธ เป นการบร หารเช งกลย ทธ ท ปร บเปล ยนโครงสร าง การบร หารด านต าง ๆ เพ อม งส ผลส มฤทธ ของงาน การบร หารจะเป นการบร หารจ ดการตาม ภารก จ(Management by Mission: MM) การบร หารงานบ คคลค าน งถ งการวางคนปฏ บ ต งานท ม ความร ม ท กษะ และความสามารถเพ อผล กด นย ทธศาสตร ให ส าเร จ เร ยกว า เป นการบร หาร จ ดการท ม งเน นข ดความสามารถหร อสมรรถนะ (Competency -Based Management : CBM) ในส วนของการบร หารการเง นโดยค าน งพ งผลล พธ ท ได จ ดสรรเง นลงส การปฏ บ ต ตามย ทธศาสตร จ งใช การบร หารจ ดการงบประมาณแบบม งเน นผลงานตามย ทธศาสตร (Strategic Performance Based Budgeting : SPBB) ซ งการบร หารแบบม งผลส มฤทธ เป นกระบวนการบร หาร ท จะต อง สร างความสมด ลให เก ดข นก บการบร หารจ ดการในด านต าง ๆ ด งน น จ าเป นต องอาศ ยเคร องม อ การบร หารจ ดการท เร ยกว า การบร หารความสมด ล (Balanced Score Card : BSC) ย ทธศาสตร การบร หารว ชาการ การบร หารงานว ชาการถ อว าเป นห วใจในการจ ดการศ กษา ในระด บสถานศ กษาการ บร หารงานว ชาการเป นกระบวนการดาเน นงานท เก ยวก บหล กส ตรและการเร ยนการสอน ท ให ผ เร ยนได เร ยนร ตามท ก าหนดไว ในจ ดม งหมายของการพ ฒนาผ เร ยน โดยท วไปงานว ชาการจะ ประกอบด วย 1) การศ กษาป ญหาในช มชนและส งคมภ ม ป ญญาท องถ น 2) การพ ฒนาและการน าหล กส ตรไปใช 3) การจ ดเตร ยมการสอน 4) การจ ดว สด อ ปกรณ ประกอบการเร ยนการสอน 5) การส งเสร มการสอน 6) การว ดและประเม นผล 7) การด าเน นการเก ยวก บห องสม ด แหล งการเร ยนร 8) การน เทศต ดตามผล

156 149 9) การวางแผนและการก าหนดว ธ การด าเน นการทางว ชาการ รวมถ ง การประช มทางว ชาการ 1. หล กและกระบวนการบร หารว ชาการ การบร หารว ชาการในย คปฏ ร ปการศ กษา ผ บร หารสถานศ กษาจะต องร เข าใจและม ท กษะเก ยวก บกาบร หารว ชาการ สามารถน าหล กส ตรไปส การปฏ บ ต อย างม ค ณภาพตอบสนองต อ ความต องการของส งคมด วยการจ ดกระบวนการเร ยนร ท เน นผ เร ยนเป นส าค ญการพ ฒนาส อและ เทคโนโลย การเร ยนร ท เหมาะสม และการพ ฒนาแหล งเร ยนร ให พอเพ ยง การบร หารการศ กษาควรม หล กและกระบวนการ ด งน 1) จ ดท าแผนงานว ชาการท สอดคล องก บว ตถ ประสงค หร อนโยบายหล ก 2) การบร หารว ชาการม งการร วมม อก นท างาน 3) การม เอกภาพในจ ดม งหมาย จะท าให การดาเน นการสอดคล อง ส มพ นธ และเป นไปในท ศทางเด ยวก น 4) ควรกระจายอ านาจและความร บผ ดชอบให ผ ปฏ บ ต 5) ควรส งเสร มผ ร วมงานให ปร บปร งตนเองด านว ชาการ 6) ความค ดร เร มสร างสรรค และพ ฒนางานเป นส งจ าเป นส าหร บงานว ชาการ 7) การม ว น ยของบ คลากรท เก ยวข องก บงานว ชาการ จะสามารถท าให งาน ดาเน นไปด วยด 8) ผ บร หารควรใช เทคน คการส งเสร มคนอ นมากกว าการสอนคนอ น 9) บ คลากรท กคนต องการขว ญ ก าล งใจในการปฏ บ ต งาน 10) ควรม คณะกรรมการท ปร กษางานว ชาการ 11) ให คร ต งว ตถ ประสงค และจ ดม งหมายของการสอนท กว ชาท ร บผ ดชอบ 12) การประสานงาน ความสาม คค ความม มน ษย ส มพ นธ และความร วมม อ ย อมน ามาซ งความส าเร จของหน วยงาน 13) การต ดตามประเม นผลเป นส งจ าเป นในการพ ฒนางานว ชาการ 14) การบร หารเป นท งศาสตร และศ ลป ด งน น การบร หารงานว ชาการจ าเป น ต องใช ท งศาสตร ศ ลป ท กษะ และเทคน คในการบร หารงาน

157 ขอบข ายการบร หารงานว ชาการ การบร หารงานว ชาการครอบคล มเร องต าง ๆ ต อไปน ค อ 1) การพ ฒนาหล กส ตรสถานศ กษา 2) การพ ฒนากระบวนการจ ดการเร ยนร ท เน นผ เร ยนเป นส าค ญ ย ทธศาสตร การบร หารงานว จ ย 1) เน นย ทธศาสตร ความร วมม อระหว างสถาบ น 1.1) ส งเสร มและสน บสน นให น กว จ ยท างานเป นท ม 1.2) การบร หารเคร อข ายการว จ ย 1.3) ส งเสรอมให เคร อข ายใช ทร พยากรส าหร บการท าว จ ยร วมก น 1.4) ผ บร หารควรส งเสร มให ม ความร วมม อทางว จ ยภายในสถาบ นก อนท จะ ร วมม อก บหน วยงานภายนอก 2) ส งเสร มโครงการว จ ยขนาดใหญ และม ประโยชน ต อความก าวหน าทางว ชาการ 2.1) การเช อมโยงของระบบว จ ย 2.2) การบร หารงบประมาณด านการว จ ย 2.3) การบร หารค ณภาพงานว จ ย 3) การบร หารองค กรท เน นว ตกรรมและพ ฒนาบ คลากรด านการว จ ยให เป นคน แห งค ณภาพ 3.1) การจ ดร ปแบบองค การ 3.2) จ ดร ปแบบองค การบร หารการว จ ย ในล กษณะผสมผสานร ปแบบนว ตกรรม ก บร ปแบบเคร อข ายเข าด วยก น 3.3) โครงสร างองค การของหน วยบร หารงานว จ ย ควรม สายการบ งค บบ ญชาท ส น 4) การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ด านการว จ ย 4.1) การสร างและพ ฒนาน กว จ ย 4.2) การสน บสน นน กว จ ยในด านต าง ๆ

158 151 ย ทธศาสตร การบร หารการเง นและงบประมาณ การบร หารจ ดการด านการเง นและงบประมาณ เป นกลไกส าค ญในการท าให การบร หาร จ ดการด านอ น ๆ เคล อนต วไปก ได การจ ดการงบประมาณท สอดคล องก บการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศเป นระบบงบประมาณแบบม งเน นผลงานย ทธศาสตร (Strategic Performance Based Budgeting: SPBB) โดยม องค ประกอบท ส าค ญ ด งน 1) ม งเน นผลส าเร จของผลผล ตผลล พธ ตามเป าหมายเช งย ทธศาสตร 2) เน นบทบาทหน าท ในการบร หารจ ดการงบประมาณของหน วยงาน 3) เน นระบบการต ดตามประเม นผลความส าเร จตามเป าหมายเช งย ทธศาสตร 4) เพ มขอบเขตความครอบคล มของงบประมาณ 5) การประมาณการงบประมาณรายจ ายล วงหน าระยะปานกลาง 6) เน นหล กธรรมาภ บาล (ม ข นตอนช ดเจน โปร งใส ประโยชน และประหย ด) ย ทธศาสตร การบร หารทร พยากรมน ษย คนเป นป จจ ยหล กในการท จะท าให องค การอย รอดได จ งต องม การพ ฒนาสมรรถนะให ม ข ดความสามารถเพ มข น ม การปร บเปล ยนกระบวนท ศน ใหม ในการปฏ บ ต งานให สอดคล องก บ เป าหมายขององค การ ด งน น การบร หารทร พยากรมน ษย ในป จจ บ นจ งให ความส าค ญก บการเพ ม ข ดความสามารถหร อสมรรถนะของบ คคลให โยงก บกลย ทธ ขององค การโดยกลย ทธ และเป าหมาย ขององค การจะเป นต วก าหนดศ กยภาพและความสามารถท ต องการขององค การ และองค การจะ พ ฒนาคนให ม ข ดความสามารถตรงตามท ต องการ คาว า สมรรถนะ (Competency) หร อข ดความสามารถ หมายถ ง กล มของท กษะ ความร ความสามารถ รวมท งพฤต กรรม ค ณล กษณะและเจตคต ท บ คคลจ าเป นต องม เพ อปฏ บ ต งานอย าง ม ประส ทธ ภาพ ประส ทธ ผล และเพ อให บรรล ผลตรงตามว ตถ ประสงค และเป าหมายขององค การ สมรรถนะสามารถแยกได เป น 2 กล มค อ 1) กล มสมรรถนะหร อข ดความสามารถหล ก (Core Competency) ค อ ค ณล กษณะเช ง พฤต กรรมของบ คลากรท กตาแหน ง เพ อหล อหลอมค าน ยมและพฤต กรรมท พ งประสงค ร วมก น 2) กล มสมรรถนะหร อข ดความสามารถประจ าสายงาน (Functional Competency) ค อ ความสามารถท ก าหนดเฉพาะส าหร บแต ละสายงาน เพ อสน บสน นให บ คลากรผ ม ต าแหน งในสาย งานเด ยวก นแสดงพฤต กรรมท เหมาะสมแก หน าท และส งเสร มให สามารถปฏ บ ต ภารก จในหน าท ได ด ย งข น

159 152 การบร หารสมรรถนะ (Competency-Based Management : CBM) เป นเคร องม อใน การบร หารทร พยากรมน ษย ท าให ทราบถ งสมรรถนะท ต องการ และภาพรวมของข ดความสามารถ ของท งองค การ และสามารถเช อมโยงกลย ทธ ก บร ปแบบการพ ฒนาบ คลากรได ช ดเจนข น ด งน น การบร หารสมรรถนะจ งเป นกระบวนการบร หารทร พยากรมน ษย ท เก ยวข องก บกระบวนการ บร หารงานบ คคลและสอดคล องก บพ นฐานเด ยวก น โดยศ กยภาพและค ณล กษณะของบ คคลท เรา ต องการสร างและพ ฒนาในองค การ จะม ความส มพ นธ ก บเป าหมายของการด าเน นงานว ฒนธรรม องค การ ว ส ยท ศน และกลย ทธ ขององค การ เพ อน าองค การส ความส าเร จได ย ทธศาสตร การบร หารเทคโนโลย สารสนเทศ การศ กษาในอนาคตให ความส าค ญก บการเร ยนร ตลอดช ว ต และสามารถจ ดได หลากหลายท งร ปแบบและว ธ การ แนวโน มด งกล าวท าให เทคโนโลย สารสนเทศม อ ทธ ต อการศ กษา เพ มมากข น และม การใช เทคโนโลย สารสนเทศอย างเข มข น เพ อใช เป นเคร องม อในการน าพา ความร และสารประโยชน จากการศ กษาไปส คนจ านวนมาก โดยไม จ าก ดเวลาและสถานท จ งต อง ม การใช ประโยชน จากเทคโนโลย สารสนเทศเต มศ กยภาพ ย ทธศาสตร การบร หารเทคโนโลย สารสนเทศในสถานศ กษา ม ด งน 1) ม งสร างสถานศ กษาแห งการเร ยนร 1.1) การพ ฒนาหล กส ตร 1.2) สร างกลไกประก นค ณภาพการศ กษาโดยเน นกลไกการตรวจสอบก นเอง 1.3) ส งเสร มการว จ ยและพ ฒนาเทคโนโลย สารสนเทศเพ อการศ กษา 1.4) สร างเคร อข ายความร วมม อระหว างหน วยงาน 1.5 ใช ทร พยากรเก ยวก บเทคโนโลย เพ อการศ กษาระหว างหน วยงานร วมก น 2) สร างระบบการบร หารจ ดการท ด และม ส วนร วมจากท กฝ าย 2.1) การก าหนดนโยบายเพ อพ ฒนาเทคโนโลย สารสนเทศเพ อการศ กษาให ช ดเจน และผล กด นให ม การน าไปปฏ บ ต ได อย างเป นร ปธรรมและอย างต อเน อง 2.2) ผ บร หารต องม ประส ทธ ภาพและเหมาะสม 3) พ ฒนาบ คลากรด านเทคโนโลย สารสนเทศให ม ค ณภาพ 3.1) ม แผนพ ฒนาบ คลากรด านเทคโนโลย สารสนเทศเพ อการศ กษา 3.2) เตร ยมความพร อมของผ เร ยน 3.3) สร างแรงจ งใจให บ คลากรพ ฒนาศ กยภาพของตน

160 153 การบร หารท ม งเน นความเป นเล ศเน นการพ ฒนาท นมน ษย (Human Capital) ให เป น บ คคลท ม ความร ความสามารถ (Knowledge Worker) และยกระด บองค การส การเป นองค การ แห งความร (Learning Organization) และองค การแห งการพ ฒนา (Development Organization) การบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศน น ผ บร หารสถานศ กษาต องม การปร บ กระบวนท ศน การบร หารจ ดการสถานศ กษา ก าหนดย ทธศาสตร การบร หารสถานศ กษาเพ อความ เป นเล ศ ท งในด านการบร หารจ ดการท วไป การบร หารงานว ชาการ การบร หารงานว จ ยการบร หาร การเง น การบร หารทร พยากรมน ษย และการบร หารเทคโนโลย สารสนเทศ ท งน การบร หารจ ด ด งกล าวควรย ดการบร หารท ม งเน นผ เร ยนเป นส าค ญ

161 บรรณาน กรม โครงการพ ฒนาว ชาช พผ บร หารการศ กษาและผ บร หารสถานศ กษาประจ าการ ส าน กพ ฒนาและ ส งเสร มว ชาช ส าน กงานเลขาธ การค ร สภา. (2549). ช ดว ชาท 1 การจ ดการเร ยนร. กร งเทพฯ : ส าน กพ ฒนาและส งเสร มว ชาช. (แผ นCD). โครงการพ ฒนาว ชาช พผ บร หารการศ กษาและผ บร หารสถานศ กษาประจ าการ ส าน กพ ฒนาและ ส งเสร มว ชาช พ ส าน กงานเลขาธ การค ร สภา. (2549). ช ดว ชาท 2 การจ ดการ เช งย ทธศาสตร. กร งเทพฯ : ส าน กพ ฒนาและส งเสรมว ชาช พ. (แผ นCD). โครงการพ ฒนาว ชาช พผ บร หารการศ กษาและผ บร หารสถานศ กษาประจ าการ ส าน กพ ฒนาและ ส งเสร มว ชาช พ ส าน กงานเลขาธ การค ร สภา. (2549). ช ดว ชาท 3 ภาวะผ นาทาง การศ กษา. กร งเทพฯ : ส าน กพ ฒนาและส งเสร มว ชาช พ. (แผ นCD). โครงการพ ฒนาว ชาช พผ บร หารการศ กษาและผ บร หารสถานศ กษาประจ าการ ส าน กพ ฒนาและ ส งเสร มว ชาช พ ส าน กงานเลขาธ การค ร สภา. (2549). ช ดว ชาท 4 การจ ดการ องค การทางการศ กษา. กร งเทพฯ : ส าน กพ ฒนาและส งเสร มว ชาช พ. (แผ นCD). ฉ นทนา จ นทร บรรจง. (2542). จ ตว ทยาการบร หาร. พ ษณ โลก : ภาคว ชาการบร หารและ พ ฒนาการศ กษา คณะศ กษาศาสตร มหาว ทยาล ยนเรศวร. ฉ นทนา จ นทร บรรจง. (2543). รายงานการว จ ยเร องการศ กษาทางการบร หารและ การจ ดการเร ยนการสอนขององค กรปกครองส วนท องถ นในประเทศญ ป น กร งเทพฯ : อมร นทร พร นต งแอนด พ บล ชช ง. ณ ฎฐพ นธ เขจรน นทน และ ฉ ตยาพร เสมอใจ. (2548). การจ ดการ. กร งเทพฯ : ส.เอเช ย เพรส (1989). ธว ช บ ณยมณ. (2546). บทบาทในอ ดมคต บทบาทท ร บร และบทบาทท เป นจร งของ ผ บร หารสถานศ กษาข นพ นฐาน. ว ทยาน พนธ กศ.ด. มหาว ทยาล ยนเรศวร. ธว ช บ ญยมณ. (2550). ภาวะผ นาและการเปล ยนแปลง. กร งเทพฯ : โอ. เอส. พร นต ง เฮาส.

162 155 บรรณาน กรม (ต อ) น พนธ ก นาวงศ. (2542). หล กการบร หารการศ กษา. พ ษณ โลก : ภาคว ชาการบร หารและ พ ฒนาการศ กษา คณะศ กษาศาสตร มหาว ทยาล ยนเรศวร. มหาว ทยาล ยส โขท ยธรรมาธ ราช. (2546). ประมวลสาระช ดว ชาทฤษฎ และแนวปฏ บ ต ในการ บร หารศ กษา. นนทบ ร : มหาว ทยาล ยส โขท ยธรรมธ ราช. ร งสรรค ประเสร ฐศร. (2548). พฤต กรรมองค การ. กร งเทพฯ : ธรรมสาร. 0ศ ร พงษ เศาภายน. (2550). หล กการบร หารการศ กษา : ทฤษฎ และแนวปฏ บ ต. (พ มพ คร งท 3).กร งเพทฯ : บ คพ อยท. ส ญญา ส ญญาว ว ฒน. (2547). ทฤษฎ ส งคมว ทยา เน อหาและแนวทางการใช ประโยชน เบ องต น.(พ มพ คร งท 11.) กร งเทพฯ : ส าน กพ มพ แห งจ ฬาลงกรณ มหาว ทยาล ย. อ ท ย บ ญประเสร ฐ. (2546). การบร หารจ ดการสถานศ กษาโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน. (พ มพ คร งท 2). กร งเทพฯ : ส าน กพ มพ แห งจ ฬาลงกรณ มหาว ทยาล ย. Bateman, Thomas S. & Snell, Scott A. (2004). Management. (6 th ed). New York : McGraw-Hill. Bateman, Thomas S. & Snell, Scott A. (2007). Management. (7 th ed). New York : McGraw-Hill. Campbell, Roald F., et al. (1983). Introduction to Educational Administration. (6 th ed). Massachusetls : Allyn and Baco Gomez-Meiji, Luis R. &Balkin, David B. (2002). Management. New York : McGraw-Hill. Hoy, Wayne K. &Miskel Cecil G. (1996). Educational Administration Theory, Research, And Practice. (5 th ed). New York : McGraw-Hill. Kreiter, Robert. (1995). Management. (6 th ed). New York : Harper & Row. Lunenburg, Fred C. & Ornstein, Allan C. (1996). Educational Administration : Conceptsand Practices. (7 th ed). California : Wadsworth Publishing Company.

163 156 บรรณาน กรม (ต อ) McShane, Steven L. &Glinow, Mary Ann (2007). Organizational Behavior. New York : McGraw-Hill. Robbins, Stephen P. (1996). Organizational Behavior. (7 th ed). New Jersey : Prentice Hall. Schermerhorn, Jr., John R. (2002). Management. (7 th ed). : John Wiley & Sons, Inc. Schermerhorn, Jr John R., Hunt. James G. & Osborn, Richard N. (2005). Organizational Behavior. (9 th ed). New York : John Wiley & Sons, Inc. Sergiovanni, Thomas J.et al. (1992). Educational Governance and Administration. (3 th ed). Boston : Allyn and Bacon. Yukl, Gary A. (1989). Leadership in Organization. (2 th ed). New Jersey : Prentice Hall.