หล กทฤษฎ และ ปฏ บ ต การบร หารการศ กษา

Transcription

1 หล กทฤษฎ และ ปฏ บ ต การบร หารการศ กษา ดร.ประภาพรรณ ร กเล ยง บ ณฑ ตว ทยาล ย มหาว ทยาล ยพ ษณ โลก

2 คำนำ หน งส อหล กทฤษฎ และการปฏ บ ต การบร หารการศ กษาผ เข ยนม ว ตถ ประสงค ให ผ ศ กษา ศ กษาถ งหล กทฤษฎ และปฏ บ ต การบร หารการศ กษา (Principles, Theories and Practices of Educational Admonition) แนวค ดพ นฐานเก ยวก บทฤษฎ การบร หาร แนวค ด พ นฐานเก ยวก บการบร หารการศ กษาแนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การหล กการบร หารสถานศ กษา ค ณธรรมจร ยธรรมของผ บร หารการจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของประเทศไทยการ บร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ปการศ กษา การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ หว ง เป นอย างย งว าจะเป นประโยชน สามารถสร างพ นฐานความร ความเข าใจต อผ ศ กษา และผ ท ม ความสนใจ ขอขอบค ณเจ าของผลงานเข ยนหน งส อ ต ารา และเอกสารว ชาการต าง ๆ ด งรายช อ ปรากฏในบรรณาน กรม และเอกสารอ านประกอบ ท ายเล ม ท ผ เข ยนได น าเน อหาสาระในผลงาน เข ยนของท านมารวบรวมและเร ยบเร ยงเป นหน งส อล มน ดร.ประภาพรรณ ร กเล ยง 2556

3 สารบ ญ หน า บทท 1 บทท 2 บทท 3 บทท 4 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หาร ความหมายและความส าค ญของการบร หาร 1 ว ว ฒนาการของการบร หาร 3 ระบบการบร หาร 13 กระบวนการบร หาร 14 หล กการท ส าค ญของการบร หาร 16 ความหมายของผ บร หาร 17 ระด บของผ บร หาร 17 บทบาทของผ บร หาร 18 ท กษะของผ บร หาร 22 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หารการศ กษา ความหมายของการบร หารการศ กษา 24 ว ว ฒนาการของทฤษฎ การบร หารการศ กษา 24 ความหมายของผ บร หารทางการศ กษา 34 บทบาทของผ บร หารทางการศ กษา 34 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การ ความหมายขององค การ 39 องค การในฐานะท เป นระบบ 42 โครงสร างองค การ 43 ประเภทของโครงสร างองค การ 44 ว ฒนธรรมองค การ 54 การเปล ยนแปลงองค การ 57 หล กการบร หารสถานศ กษา ความหมายการบร หารการศ กษา 65 แนวค ดการบร หารสถานศ กษา 66 การบร หารงานของผ บร หารสถานศ กษา 67

4 บทท 4 บทท 5 บทท 6 บทท 7 บทท 8 สารบ ญ (ต อ) หน า หล กการบร หารสถานศ กษา (ต อ) การบร หารสถานศ กษาท เป นน ต บ คคล 68 หล กการบร หารสถานศ กษา 69 แนวทางการบร หารสถานศ กษาในต างประเทศ 74 ค ณธรรมจร ยธรรมของผ บร หาร ความหมายของค ณธรรม 84 ความหมายของจร ยธรรม 85 ค ณธรรมและจร ยธรรมของผ บร หาร 86 หล กธรรมส าหร บน กบร หาร 88 มาตรฐานค ณธรรมและจร ยธรรมของน กบร หาร 95 มาตรฐานการปฏ บ ต การ และจรรยาบรรณว ชาช พ 97 การจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของประเทศไทย โครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ 99 โครงสร างของเขตพ นท การศ กษา 104 โครงสร างของสถานศ กษา 106 การบร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ปการศ กษา การบร หารแบบการกระจายอ านาจ 112 การบร หารแบบส วนร วม 116 การบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน 122 การบร หารแบบโรงเร ยนน ต บ คคล 128 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การจ ดระบบการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 134 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 135 แนวค ดใหม ในการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 136 ย ทธศาสตร การบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศ 139 บรรณาน กรม 154

5 สารบ ญภาพ หน า บทท 1 บทท 3 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หาร ภาพท 1.1 ความส มพ นธ ขององค ประกอบเช งระบบ 14 ภาพท 1.2 กระบวนการบร หาร 4 ประการ (Process of Management) 15 ภาพท 1.3 กระบวนการบร หารแนวค ดของวงจรเดมม ง 17 ภาพท 1.4 บทบาทของผ บร หาร 22 ภาพท 1.5 ท กษะการบร หารท ส าค ญ 23 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บองค การ ภาพ 3.1 ความส มพ นธ ก นของว ส ยท ศน พ นธะก จ และการก าหนดผลล พธ 42 ภาพ 3.2 ความส มพ นธ ก นของเป าประสงค ว ตถ ประสงค และเป าหมาย 42 ภาพ 3.3 องค การในฐานะท เป นระบบเป ด 44 ภาพ 3.4 โครงสร างองค การแบบราชการ 49 ภาพ 3.5 โครงสร างองค การแบบท มงาน 53 ภาพ 3.6 โครงสร างองค การแบบแมกร กซ 53 ภาพ 3.7 โครงสร างองค การแนวราบ 65 ภาพ 3.6 โครงสร างองค การแบบแมกร กซ 53 ภาพ 3.8 โครงสร างองค การแบบ Modular 55 ภาพ 3.9 เป าหมายในการเปล ยนแปลง 63 ภาพ 3.10 แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากบ คคล 65 ภาพ 3.11 แหล งท มาของการต อต านการเปล ยนแปลงจากองค การ 66

6 บทท 6 บทท 7 บทท 8 สารบ ญภาพ (ต อ) หน า การจ ดโครงสร างองค การทางการศ กษาของประเทศไทย ภาพท 6.1 การจ ดโครงสร างของกระทรวงศ กษาธ การ 106 ภาพท 6.2 การจ ดการโครงสร างส าน กงานเขตพ นท การศ กษา 112 ภาพท 6.3 การจ ดโครงสร างสถานศ กษาในส งก ดกระทรวงศ กษาธ การ 116 ภาพท 6.4 ต วอย างโครงสร างสถานศ กษาเอกชน 117 การบร หารการศ กษาตามแนวทางการปฏ ร ปการศ กษา ภาพท 7.1 แสดงก จกรรมส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วม ตามแนวทางของ Keith Davis และ John W. Newstrom 127 ภาพท 7.2 แสดงว ธ การส งเสร มการบร หารแบบม ส วนร วมตามแนว ทางของ Joseph Putti 128 ภาพท 7.3 แสดงหล กการส าค ญของการบร หารโดยใช โรงเร ยนเป นฐาน การบร หารแบบโรงเร ยนน ต บ คคล 130 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ การจ ดระบบการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 134 การบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 135 แนวค ดใหม ในการบร หารสถานศ กษาส ความเป นเล ศ 136 ย ทธศาสตร การบร หารสถานศ กษาเพ อความเป นเล ศ 139

7 สารบ ญตาราง บทท 4 หน า หล กการบร หารสถานศ กษา ตารางท 4-1 แสดงเปร ยบเท ยบกระบวนการบร หารงานของ ผ บร หารสถานศ กษา 68

8 บทท 1 แนวค ดพ นฐานเก ยวก บการบร หาร การบร หาร (Administration หร อ Management) เป นกระบวนการท เก ยวก บการวางแผน (Planning) การจ ดองค การ (Organizing) การน า (Larding) และการควบค ม (Controlling) การใช ทร พยากรเพ อให การปฏ บ ต งานบรรล เป าหมาย หร อการบร หารเป นท งศาสตร และศ ลปะในการ ระดมและใช ทร พยากรท ม อย อย างจ าก ด ให สามารถด าเน นงานจนส าเร จตามว ตถ ประสงค ท องค การก าหนดไว การบร หารเป นส งท ม ความจ าเป นและส าค ญอย างย ง เพราะว าในการด าเน นงานใดๆ ก ตามหากไม ม การบร หารโอกาสท จะประสบผลส าเร จม น อยมาก หร อหากว าสามารถด าเน นงานจน ประสบผลส าเร จแต จะพบว าการดาเน นงานน นไม ม ประส ทธ ภาพ กล าวค อ ม การใช ทร พยากรต างๆ มากมาย อาท คน ว สด อ ปกรณ งบประมาณและเง นลงท น และเทคน คว ธ การเป นจ านวนมากและ อาจใช เวลายาวนาน การบร หารสามารถช วยขจ ดป ญหาเหล าน ได เพราะการบร หารจะม การ วางแผนไว ล วงหน าอย างเป นระบบว าจะท าอะไร (ก าหนดว ตถ ประสงค ) อย างไร (ระบ ก จกรรมและ ก าหนดทร พยากรท ใช ) ท ไหน (ระบ สถานท ) เม อใด (ก าหนดว นเวลา) และโดยใคร (ระบ บ คคลท ร บผ ดชอบ) ในข นตอนการด าเน นงานตามแผนก จะม การประสานความร วมม อก บผ ท เก ยวข องการ ต ดตามและก าก บเพ อด ความก าวหน าของงาน ค ณภาพของงาน ป ญหาอ ปสรรคในการด าเน นงาน และหาแนวทางแก ไขป ญหา นอกจากน นย งม การประเม นผลและรายงานผลการด าเน นงานให ผ เก ยวข องได ทราบ จากเหต ผลท ยกมาน แสดงให เห นอย างช ดแจ งว าการบร หารเป นส งท จ าเป นเป น และม ความส าค ญต อการดาเน นงานเป นอย างมาก ความหมายและความสาค ญของการบร หาร ความหมายของการบร หาร การบร หาร (Administration) โดยท วไปใช ในความหมายกว างๆ ท รวมถ งการบร หารร ฐก จ และธ รก จ การน ยามความหมายของการบร หารน น ม กม ล กษณะแตกต างก นไปในแต ละท ศนะและ แต ละแนวการศ กษา ด งน

9 2 ช บ กาญจนประกร กล าวว า การบร หาร หมายถ ง การท างานของคณะบ คคล (Group people)ต งแต 2 คนข นไป ท ร วมก นปฏ บ ต การให บรรล เป าหมายร วมก น ฉะน น ค าว าการ บร หารงานน จ งแสดงให เห นถ งล กษณะการบร หารงานแต ละประเภทได เสมอแล วแต กรณ แต ถ า เป นการท างานโดยบ คคลคนเด ยว เราเร ยกว าเป นการท างานเฉยๆ เท าน น Harold Koontz ให ความหมายว า การบร หาร ค อ การด าเน นงานให บรรล ว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว โดยการอาศ ยป จจ ยท งหลาย ได แก คน เง น ว ตถ ส งของ อ ปกรณ ในการ ปฏ บ ต งาน Peter F. Drucker ได ให ความหมายการบร หารเช งพฤต กรรมว า การบร หาร ค อ ศ ลปะ ในการท างานให บรรล เป าหมายร วมก บผ อ น จากความหมายท กล าวมาอาจสร ปได ว า การบร หาร ค อ การใช ศาสตร และศ ลป ใน การเอาท พยากรการบร หาร (Administrative resources) มาประกอบการตามกระบวนการบร หาร ให บรรล ว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว อย างม ประส ทธ ภาพ (สมพงศ เกษมส น, 2521 : 5-6) ความสาค ญของการบร หาร ป จจ บ นเป นท ยอมร บก นว าผ บร หารในท กระด บ ม อ ทธ พลต อองค การสม ยใหม ในท กแง ม ม ผ บร หารจ งต องท าความเข าใจในภาระหน าท และความร บผ ดชอบของงานด านการบร หารท งต อ ตนเอง ต อกล ม ต อส งคมและต อประโยชน ท เก ยวเน องก น ผ บร หารท กองค การต างเก ยวข องก บการบร หารจ ดการระบบย อย 2 ระบบค อ 1. ระบบงาน ก ค อ ทร พยากรท ไม ม ช ว ต ได แก ทร พย ส น เง นท น เคร องจ กร ว สด อ ปกรณ 2. ระบบคน ก ค อ มน ษย หร อทร พยากรบ คคล ท เป นผ ปฏ บ ต งานโดยใช ทร พยากรต างๆ หร อส งของ เพ อท จะก อให เก ดผลส าเร จให ก บองค การ ด งน นการบร หารจ งเก ยวข องก บการ บร หารงาน และ บร หารคน อย ตลอดเวลา ผ บร หารจ งต องท าหน าท จ ดการเร องระบบงานด านต างๆ และว ธ การปฏ บ ต งาน เพ อให เก ดระบบ การผล ต การให บร การ หร อการดาเน นงานด านต างๆ ท กด านเป นไปด วยด พร อมๆ ก นก บการท ต อง จ ดการเร องคน หร อบ คลากร ซ งจะเป นผ เข าไปร บมอบหมายและปฏ บ ต งานตามหน าท หร อ ต าแหน งงานต างๆ ท ก าหนดไว เพ อให ท กคนม มานะ ท มเทก าล งความสามารถ ท งกายและใจให เก ดผลงานท ด และประสานก นก บการท างานของบ คคลฝ ายอ นๆ อย างด ด วย อาจกล าวได ว า ผ บร หารท าหน าท จ ดให การท างานของสองระบบน ค อ ระบบงานและระบบคน ให สามารถประสาน ท างานร วมก นไปอย างม ประส ทธ ภาพ

10 3 ว ว ฒนาการของการบร หาร ว ว ฒนาการของการบร หารจ ดการ สามารถจ ดแบ งออกเป น 4 ย คด วยก น ค อ ย คการ บร หารแบบว ทยาศาสตร (Scientific Management Era) ย คมน ษยส มพ นธ (Human Relations Era ) ย คการบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร (Behavioral Science Management Era) และย คการ บร หารเช งระบบ (Systematic Approach Management Era) ย คการบร หารแบบว ทยาศาสตร (Scientific Management Era) การบร หารแบบว ทยาศาสตร หมายถ ง การบร หารท ม หล กเกณฑ ม เหต ม ผล การบร หารใน ย คน เปล ยนจากการใช อ านาจแบบเบ ดเสร จของผ ม อ านาจไปส การใช ศาสตร แห งการบร หารอาจ กล าวได ว า ป จจ ยท ท าให เก ดการเปล ยนแปลงการบร หาร ค อ การเปล ยนแปลงแนวค ดทางการเม อง การแสวงหาส ทธ เสร ภาพของมน ษย การเปล ยนแปลงทางว ทยาการต างๆ ท าให เก ดการพ ฒนาทาง อ ตสาหกรรมอย างกว างขวาง ในย คน ม ผ ท ม ผลงานอย างเด นช ดหลายคน ได แก Adam Smith แนวค ดเพ อพ ฒนาระบบบร หารเร มมาต งแต ป ค.ศ โดย Smith น กเศรษฐศาสตร ได ช ว า การแบ งงานก นท าตามความช านาญท าให เพ มผลผล ตได น นเพราะเหต ผล 3 ประการ ค อ เพ มท กษะการท างาน แบ งงานก นท าเป นส วนๆ ท าให ย นระยะเวลาการส งทอดงาน เคร องจ กรช วยท นแรง ท าให สามารถท างานได มากข น Frederick W Taylor Taylor ได ช อว าเป นบ ดาของการบร หารแบบว ทยาศาสตร เข ยนหน งส อ ช อ Principles of Scientific Management สร ปแนวค ดท ส าค ญในการบร หารแบบว ทยาศาสตร ไว 4 ประการ ค อ การปร บปร งระบบการผล ต ด วยการหาว ธ ท ด ท ส ด (One best way) การค ดเล อกและจ ดบ คคลเข าท างานอย างเป นระบบ (Put the right man to the right job) และม การพ ฒนาบ คลากรอย างต อเน อง การจ งใจด านการเง น โดยให ค าตอบแทนเป นส ดส วนก บผลผล ตของแต ละบ คคล (Equal Work, Equal pay) การเน นความช านาญเฉพาะอย างและแบ งงานก นท าระหว างฝ ายบร หาร และฝ ายปฏ บ ต การ (Specification and Division of Work)

11 4 Frank และ Lilian Gilbreth Gilbreth ม ความสนใจในเร องท เก ยวก บพ นท หร อบร เวณท ปฏ บ ต งานและการวางต าแหน ง เคร องม อต างๆ ได เสนอการว เคราะห การปฏ บ ต งานเช งพ นฐาน ออกเป น 17 องค ประกอบค อ 1) แสวงหา (search) 2) ค นหา (find) 3) เล อก (select) 4) จ บฉวย (grasp) 5) จ ดต าแหน ง(position) 6) ประกอบ (assemble) 7) ใช (use) 8) ถอด (disassemble) 9) ตรวจสอบ (inspect) 10) ขนส ง (transport) 11) ก าหนดล วงหน า (preposition) 12) ปล อย (release) 13) ท าให ว าง (empty) 14) รอคอย (wait) 15) ความล าช าท หล กเล ยงได และไม ได (avoidable and unavoidable relays) 16) หย ดพ ก (rest) และ 17) วางแผน (plan) งานอ กช นหน งของ Gilbreth ท ควรจะกล าวถ งก ค อ การ แนะน ากระบวนการท าแผนภ ม การไหลเว ยน (Process of Flowcharting) ซ งแสดงให ทราบถ ง ก จกรรมการดาเน นงานท งระบบ Henry L. Gantt Gantt เป นท ร จ กมากท ส ด จากงานการพ ฒนาเส นกราฟ ส าหร บการวางแผนการ บร หารงานการควบค มการผล ต แผนภ ม ของ Gantt (Gantt chart) ถ กน ามาใช คร งแรกใน สงครามโลกคร งท 1 องค ประกอบส าค ญในแนวค ดของเขาก ค อ การท าก าหนดการโดยอาศ ยเวลา แทนการใช ปร มาณงาน จากผลงานของเขาน เอง Gantt จ งได ร บเหร ยญบร หารยอดเย ยมจาก ร ฐบาล ประเทศต างๆ ท วโลกได น าแผนภ ม ของ Gantt น ไปใช แม กระท งประเทศสาธารณร ฐร สเซ ย ในสม ยน น น กวางแผนของร ฐบาลกลางก ใช แผนภ ม ของ Gantt ในการควบค มแผนงาน 5 ป อ กด วย Harring Emerson Emerson เป นท ร จ กด ก บผลงาน หล กประส ทธ ภาพ 12 ประการ ซ งพอสร ปได ด งต อไปน 1) ม ว ตถ ประสงค ขององค การท ช ดเจน 2) ใช สาม ญส าน กในการค นหาป ญหาและความร ท จะต องใช 3) สร างบ คลากรท ม ความสามารถ 4) ม กฎระเบ ยบเฉพาะส าหร บองค การ 5) ม ความย ต ธรรมก บผ ร วมงานท กคน 6) ม ระเบ ยบ และรายงานท เช อถ อได ถ กต อง ท นต อเหต การณ 7) ม ระบบการต ดต อส อสารท รวดเร วฉ บไว 8) ม มาตรฐานและก าหนดการท แน นอน

12 5 9) ม สภาพแวดล อมท ได มาตรฐาน 10) ม การดาเน นงานท เป นมาตรฐาน 11) ม ข อแนะน าการปฏ บ ต งานเข ยนไว เป นลายล กษณ อ กษร 12) ม แผนการจ ายค าตอบแทนท ม ประส ทธ ภาพ Henri Fayol Fayol ได พ มพ หน งส อช อ ทฤษฎ การบร หารงานของร ฐ (The Theory of the Administration of the state) ซ งม องค ประกอบของการบร หารส าค ญ 5 ประการ (POCCC) ท สามารถสะท อนถ งหน าท หร อกระบวนการบร หารท ร จ กก นในป จจ บ น ด งต อไปน 1) การวางแผน(Planning) หมายถ ง การคาดการณ และก าหนดว ธ การพ จารณา ถ งอนาคต โดยการวางแผนเก ยวก บส งท จะกระท า 2) การจ ดองค การ (Organizing) หมายถ ง การก าหนดโครงสร าง จ ดหาอ ปกรณ และบ คลากรท จะต องใช ในการดาเน นงาน 3) การส งการ (Commanding) หมายถ ง การร กษาไว ซ งก จกรรมต างๆ ของ บ คลากร 4) การประสานงาน (Coordinating) หมายถ ง การท าให รวมก นอย และเก ดความ เป นอ นหน งอ นเด ยวก นของก จกรรมและความพยายามต าง ๆ 5) การควบค ม (Controlling) หมายถ ง การท าให แน ใจว าท กอย างด าเน นไปตาม หล กเกณฑ หร อคาส ง Luther Gulick และ Lyndall Urwick Gulickและ Urwickได ขยายความค ดของกระบวนการบร หารออกเป น 7 ข น โดยท วไปใช อ กษรย อ ค อ POSDCORB ได แก Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting การวางแผน การจ ดองค การ การจ ดการบ คลากร การก าก บงาน การประสานงาน การรายงาน การงบประมาณ

13 6 จากช นงานต าง ๆ ของผ เช ยวชาญในย คแรกน น พอจะสร ปผลกระทบของย คการบร หาร แบบว ทยาศาสตร ได ด งต อไปน ม การเน นท การเพ มผลผล ตและประส ทธ ภาพ เพ มความสนใจเร องความช านาญเฉพาะทางในการเพ มผลผล ต พยายามลดความเม อยล า ปร บปร งเคร องม อ ว ธ การและสภาพการท างาน สนใจเร องท กษะของผ ปฏ บ ต งานก บงานท ร บผ ดชอบและการให ค าตอบแทน เช อว าเง นเท าน นเป นรางว ลท กระต นคนงานให เพ มผลผล ต หร อท าให ผลผล ตต า ย คมน ษยส มพ นธ (Human Relations Era) ย คน เร มปรากฏประมาณป ค.ศ.1930 ซ งเป นช วงสม ยของภาวะเศรษฐก จตกต า น กจ ตว ทยาและน กส งคมว ทยาได ท าการว พากษ จ ดอ อนของการบร หารแบบว ทยาศาสตร ท ม นเน น การเพ มผลผล ตและปร บปร งประส ทธ ภาพของการท างาน โดยไม ค าน งถ งบ คคลท ปฏ บ ต งาน การ บร หารแบบว ทยาศาสตร บ บบ งค บให คนท างานอย างไม เต มใจและไม สนใจ เปร ยบเสม อน เคร องจ กรท ท างานตามก าหนดและล กษณะงานท ผ บร หารวางไว แนวความค ดของน กบร หารเช ง มน ษยส มพ นธ เห นว า การบร หารแบบว ทยาศาสตร เป นส วนหน งของการบร หาร แต ไม ใช ห วใจของ การบร หารท งหมด ความส าค ญของการท างานข นอย ก บคนท ปฏ บ ต งานด วย เพราะคนม ช ว ตจ ตใจ ม ความค ดต องการการยอมร บ ต องการก าล งใจในการท างาน Mary Parker Follett น กส งคมสงเคราะห ท จ ดประกายแนวค ดทางการบร หารเช งมน ษย ส มพ นธ ค อ Follett โดย Follett ได ประย กต ความร พ นฐานด านจ ตว ทยาและส งคมสงเคราะห ของเธอเพ อท าความเข าใจก บ แนวความค ดเก ยวก บอ านาจ (Authority) และการจ งใจ (Motivation) ในโรงงาน อ ตสาหกรรม เธอ ใช เหต ผลอธ บายว า อ านาจท แท จร งน นข นอย ก บกฎแห งสถานการณ (The Lew of Situation) เธอ กล าวว าผ ท ม เหต ผลน นสามารถแก ความข ดแย งได โดยการรวบรวมความค ดให เป นหน งเด ยว ไม ใช การใช อ านาจหร อการประน ประนอม จากผลงานของเธออาจกล าวได ว าเธอเป นน กปร ชญาการ บร หารท เน นพฤต กรรมมน ษย และเป นผ ท ได น า การแก ป ญหาการบร หารงานโดยกระบวนการ กล ม มาใช

14 7 การทดลองของ Hawthorne การทดลองน เร มต งแต ป ค.ศ ท สาขา Hawthorne ของบร ษ ทการไฟฟ าตะว นตก (Western Electric Comp) ในเม องซ เซโร ร ฐอ ลล นอยส ประเทศสหร ฐอเมร กา โดยท าการศ กษา ทดลองต ดต อก นเป นเวลาหลายป จนกระท งป ค.ศ.1930 ซ งเป นการศ กษาการท างานของคนงาน หญ งท ท าหน าท ประกอบเคร องชะลอส ญญาณโทรศ พท ท ม ช นส วนต างๆ หลายช น ซ งพบว า ผลผล ตจะข นอย ก บความเร วและความต อเน องท คนงานหญ งท างาน การทดลองในช วงแรกก าหนดให ผ ปฏ บ ต งานท างานก นเป นกล มๆ ละ 100 คนโดย พ จารณาจ ายค าตอบแทนจากปร มาณผลงานของกล มด วยการค ดเล อก คนงานหญ ง 5 คนท สม คร ใจเข าร วมการทดลองได ม การเก บรวบรวมข อม ลเก ยวก บการผล ตไว อย างละเอ ยดท กข นตอน เพ อ ใช ส าหร บเปร ยบเท ยบก บความเปล ยนแปลงท เก ดข นภายหล งด วย ซ งม ข อสร ปเป นข นตอน ด งต อไปน ข นท 1 ย ายคนงานหญ ง 5 คน จากข นท ประกอบเคร องรวม แยกไปอย ห องประกอบ เด ยวคนละห อง ข นท 2 เปล ยนระบบการจ ายค าตอบแทนพ เศษ โดยค ดจากผลงานของ 5 คน แทนท จะเป นผลงานรวมของกล มท ง 100 คน ข นท 3 ให พ ก 2 ช วงๆ ละ 5 นาท ในภาคเช าและบ าย ข นท 4 ต อมาได เพ มเวลาพ กเป นช วงละ 10 นาท ข นท 5 ต อมาช วงเวลาพ กเป นเวลา 5 นาท แต เพ มการพ กเป น 6 ช วง ข นท 6 ภายหล งลดจ านวนช วงการพ กเป นภาคละ 2 ช วง แต ในภาคเช าจ ดกาแฟ หร อซ ปพร อมก บแซนว ชให ส วนภาคบ ายก ม อาหารว างให เช นก น ข นท 7 ต อมาการพ กในภาคเช าขยายเป น 15 นาท โดยม อาหารว างจ ดให เหม อนเด ม ข นท 8 ม การเปล ยนแปลงว นเวลาการท างาน เช น ลดช วโมงการท างาน หร อยกเล ก การท างานในว นเสาร ข นท 9 เปล ยนแปลงระบบแสงสว าง การระบายอากาศ และส งอ านวยความสะดวกอ นๆ ก อนการเปล ยนแปลงแต ละคร งได ม การปร กษาหาร อก นก อนเสมอ โดยคนงาน

15 8 ท กคนม โอกาสแสดงความค ดเห นเก ยวก บผ น เทศงาน ข อเสนอแนะ และบางคร งก ได ร บอน ญาตให ต ดส นใจเล อกเคร องม อท ใช ด วยผ น เทศของคนงานหญ งก อย ในท มของการทดลองด วยโดยเพ ม ความสนใจให ก บคนงานเหล าน นมากกว าแต ก อนอ กด วย ปรากฏว าการเปล ยนแปลงแต ละคร งท าให ผลผล ตเพ มข น การหย ดงานก ลดลงเม อเท ยบ ก บคนงานท ห องประกอบรวม ความต องการการน เทศงานก น อยลง ขว ญและก าล งใจก ด ข น หล งจากการทดลองผ านไปหลายส ปดาห ท กคนก เช อว าม ความเก ยวโยงระหว างผลผล ตและ องค ประกอบ ทางกายภาพต างๆ ต อมาผ ท าการทดลองก ยกเล กระบบใหม ห นกล บเข าส ระบบเด ม แบบท างานไม ม พ ก ไม ม กาแฟ และแสงสว างไม ด แต ก เป นท แปลกใจท พบว าผลผล ตได เพ มส งข น อ กและย งคงส ง ต อไปเร อยๆ ฉะน น จ งม ข อสงส ยว าความเก ยวโยงโดยตรงระหว างผลผล ตก บ สภาพแวดล อมน นม จร งหร อไม การพ ฒนาในย คน ท าให เก ดแนวค ดใหม ๆ ข นหลายอย าง การศ กษาของ Hawthorne ได ช ให เห นว าย งม องค ประกอบอ นๆ อ กมากท ม ความส าค ญต องาน นอกจากเง นและสภาพการท างาน ต วอย างเช น ชน ดของการน เทศงาน อ ทธ พลของกล มแบบไม เป นทางการต อบ คคลและโอกาสท ได ร บและการม ส วนร วม การค นพบด งกล าวท าให ห นกล บไปมองการส งคมของงานและมน ษย ประกอบก บสภาวะทางเศรษฐก จและเทคน คต าง ๆ ต อมาภายหล งผ เข ยนเก ดความสงส ยว าค าจ าง น นไม ถ อว าเป นต วกระต นจร งหร อ ในเวลาเด ยวก นก บท ม การค นพบด งกล าวแล ว การพ ฒนาอ ตสาหกรรมก เข ามาม ส วน ส าค ญด วย เช น การไม ลงรอยก นระหว างคนงานก บฝ ายบร หาร อ นเน องมาจากการน เทศงานค อ ในช วงทศวรรษ 1920 ย งใช การน เทศงานแบบเผด จการ แต หล งจากน น ช วงทศวรรษ 1930 ม การ เปล ยนแปลงร ปแบบเป นตรงก นข าม ค อ เน นเทคน คการบร หารด วย การท าด ต อบ คคล และ พยายามท าให เขาม ความส ข ผลของการศ กษา Hawthorne ประกอบด วยการพ ฒนาด านส งคมและเศรษฐก จท าให เก ด การเปล ยนแปลงกลย ทธ ในการบร หารงานข น แต เทคน คของการสร างมน ษยส มพ นธ น ล มเหลว เพราะม ความเข าใจท ผ ดเก ยวก บส งท โยงใยก บการม มน ษยส มพ นธ ท ด ซ งต อมาในช วงศวรรษ 1940 คาว า มน ษยส มพ นธ จ งไม ค อยจะได ร บการยอมร บจากน กบร หารมากน กและในภายหล งก ได ม การปร บปร งว ธ การส าหร บใช เพ อการศ กษาแบบ Hawthorne อ กด วย

16 9 Rensis Likert Likert ได ศ กษาถ งระบบการบร หาร 4 แบบ (Four Management Systems) ซ ง ประกอบด วยระบบ 1: แบบเผด จการ (Exploitive-Authoritative) ระบบ 2: แบบเผด จการแบบม ศ ลป (Benevolent-Authoritative) ระบบ 3: แบบให ค าปร กษา (Consultative) ระบบ 4: แบบการม ส วนร วมของกล ม (Group Participative) โดยแต ละระบบช ให ทราบถ งบรรยากาศองค การท ม ผล ต อประส ทธ ผลการปฏ บ ต งาน เช น ผ บร หารสน บสน นให คนงานม ความส มพ นธ ก นอย างใกล ช ด กล มท างานท ม ประส ทธ ภาพ ค อ กล มท ม ปฏ ส มพ นธ ระหว างสมาช กในกล มในระด บส ง หล กการ บร หาร ค อ การแก ไขป ญหาโดยการแสวงหาข อม ลท ถ กต องจากผ ท เก ยวข อง ผ บร หารท ม ความส มพ นธ ท ด ก บคนงาน จะม ข อม ลท ด ส าหร บการต ดส นใจหร อแก ไขความข ดแย งโดย Likert สร ปว า การบร หารงานแบบม ส วนร วมของกล มหร อระบบ 4 น นด ท ส ดและสามารถพ ฒนาการ ปฏ บ ต งานท ด อย างถาวรในระยะยาว ย คการบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร (Behavioral Science Maanagement Era) การบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร เป นการผสมผสานการบร หารแบบว ทยาศาสตร และการ บร หารแบบมน ษยส มพ นธ เข าด วยก น แนวความค ดการบร หารแบบระบบราชการ (Bureaucracy) ของ Max webber อาจถ อว าเป นจ ดเร มต นของการศ กษาโครงสร างองค การในเช งพฤต กรรม ศาสตร แม ว าแนวค ดของ Webber จะใกล เค ยงก บการบร หารแบบว ทยาศาสตร ก ตาม Max webber Webber อธ บายการบร หารงานองค การในร ปแบบอ ดมคต ว า องค ประกอบของการบร หาร ระบบราชการ จะต องม ล กษณะส าค ญ ด งน องค การก าหนดสายการบ งค บบ ญชาช ดเจน องค การก าหนดตาแหน งและอ านาจหน าท ของแต ละคนอย างช ดเจน ม กฎม ระเบ ยบ ข อบ งค บในการปฏ บ ต งาน ม การงานก นตามความช านาญเฉพาะด าน ม ระบบการจ งใจในการท างาน โดยการก าหนดอ ตราเง นเด อนตามตาแหน งและระยะเวลาในการท างาน

17 10 ม ระบบความส มพ นธ ภายในองค การอย างเป นทางการ ไม ม การต ดต อก นส วนต ว หร อข ามสายงานการบ งค บบ ญชา ใช ระบบค ณธรรมในการบร หารงาน ม เหต ผลในการต ดส นใจแก ไขป ญหาโดย อาศ ยกรอบกฎเกณฑ ท วางไว เป นลายล กษณ อ กษร Abraham Maslow น กจ ตว ทยา ช อ Maslow ได น าเสนอเก ยวก บระด บข นความต องการ (Need Hierarchy) ของมน ษย ซ งใช ส าหร บอธ บายกระบวนการจ งใจ Maslow ระบ ข นความต องการของมน ษย ไว 5 ระด บ โดยม พ นฐานว ามน ษย ม ความต องการจากระด บไประด บส งเหม อนข นบ นได ค อ ความต องการทางร างกาย (Physiological) ความต องการความปลอดภ ย (Security) ความต องการทางส งคม (Social) ความต องการทางจ ตใจ (Psychological) และ ความต องการบรรล ถ งศ กยภาพของตน (Self-actualization) Douglas McGregor แนวค ดของ McGregor ท ร จ กก นท วไปว า ทฤษฎ X และทฤษฎ Y เป นทฤษฎ การบร หารเช ง พฤต กรรมศาสตร ซ งแบ งคนออกเป น 2 ประเภท ค อ ทฤษฎ X ม สมมต ฐานว า คนเก ยจคร าน ไม ชอบท างาน ไม ม ความร บผ ดชอบต องการเพ ยง ความม นคงของตาแหน งงาน การก าก บคนประเภทน ต องใช การบ งค บข เข ญท าให กล ว ทฤษฎ Y ม สมมต ฐานว า โดยธรรมชาต คนชอบท างาน ม ว น ยในการควบค มตนเองม ความ ร บผ ดชอบ ต องการท างานให ส าเร จตามศ กยภาพของตน และสร ปว าการบร หารงานสม ยก อนบร หารแบบทฤษฎ X ค อ มองคนในแง ลบ ส าหร บ ทฤษฎ Y ซ งมองคนในแง บวกน น เป นพ นฐานของการพ ฒนาระบบการบร หารจ ดการสม ยใหม ตลอดท งการควบค มและภาวะผ น า

18 11 Frederick Herzberg Herzberg ก น บว าเป นน กพฤต กรรมศาสตร อ กผ หน งท ช ให เห นความแตกต างระหว าง ป จจ ยท ท าให คนพอใจและไม พอใจในการท างาน ซ งร จ กก นในนามทฤษฎ การจ งใจสองป จจ ย (Two-Factor of Motivation Theory) โดยแบ งเป นป จจ ยพ นฐานหร อค าจ น (Hygiene Factors) และป จจ ยจ งใจ (Motivators Factors) Fred Fiedler Fiedler ได เสนอว า ในการเล อกแบบพฤต กรรมภาวะผ น น ต องพ จารณาสถานการณ ด วย องค ประกอบของสถานการณ ค อ ความส มพ นธ ระหว างห วหน าและผ ใต บ งค บบ ญชา (Leadermember relation)ผ บ งค บบ ญชาเป นท ยอมร บของผ ปฏ บ ต งานในงานฐานะผ น าหร อไม โครงสร าง งาน (Task structure) ม รายละเอ ยดเร องงานช ดเจนหร อไม และอ านาจตามต าแหน ง (Position Power) ผ บ งค บบ ญชาม อ านาจมากน อยขนาดไหน โดยสร ป การบร หารเช งพฤต กรรมศาสตร พ จารณาองค การในฐานะระบบส งคมจ ตว ทยา (Psycho-Social System) โดยให ความส าค ญก บบ คคลในองค การว าเป นส วนประกอบส าค ญ องค การม สภาพเป นระบบเป ดท ม ความเก ยวข องก บสภาพแวดล อม ม งพ จารณาในเร องของบ คคล และพฤต กรรมและพฤต กรรมของบ คคล แนวค ดส าค ญสร ปได ด งน 1. องค การเป นระบบส งคม (Social System) และระบบเทคน คทางเศรษฐก จ (Technical Economic System) ระบบน ก าหนดบทบาทหน าท ของบ คคลซ งอาจเปล ยนแปลงได ตามแบบของ องค การ 2. บ คคลในองค การไม ได ต องการแรงจ งใจทางเศรษฐก จเพ ยงพออย างเด ยว แต ต องการ แรงจ งใจท งทางจ ตว ทยาและส งคมว ทยา พฤต กรรมของคนอาจเป นผลจากอารมณ ความร ส ก และ ท ศนคต 3. ล กษณะการท างานของกล มแบบไม เป นทางการเป นเร องส าค ญท ควรเอาใจใส กล มม บทบาทท ส าค ญในการก าหนดท ศนคต และการท างาน 4. ผ บร หารย งคงเน นเร องอ านาจตามตาแหน ง แต น าเอามน ษยส มพ นธ การใช อ านาจ แบบประชาธ ปไตยมาประกอบการบร หารด วย 5. ความพอใจในผลงานท าให เก ดการเพ มประส ทธ ภาพของงาน 6. พ ฒนาระบบการต ดต อส อสารระหว างระด บต าง ๆ ในหน วยงาน 7. ผ บร หารม ท กษะทางส งคมและความช านาญทางเทคน ค

19 12 ต ดส นใจ 8. ผ บร หารค าน งถ งความต องการางส งคมว ทยา จ ตว ทยาให ปฏ บ ต งานม ส วนร วมในการ ย คการบร หารเช งระบบ (Systematic Approach Management Era) ในช วงประมาณป ค.ศ ค าว า ระบบ (System) ถ กน ามาใช ในการบร หาร แนวค ด การบร หารในย คต าง ๆ ท ผ านมา 1. การบร หารไม ได คาน งถ งความส มพ นธ ระหว างองค การก บสภาพแวดล อม ภายนอกองค การ (External Environment) 2. โดยปกต จะพ จารณาเฉพาะม ต ท กดด นองค การหร อพน งงาน แล วขยายไป พ จารณาม ต อ น ในการตอบสนองต อข อว พากษ ว จารณ น น กว ชาการทางการบร หารได น าแนวค ดเช งระบบ มาใช ในการบร หารและการจ ดองค การ ค าว าระบบ หมายถ ง การเร ยงล าด บองค ประกอบต าง ๆ ท ถ กก าหนดข นเพ อด าเน นการให บรรล ว ตถ ประสงค ตามแผนงาน องค ประกอบต าง ๆ ม ความส มพ นธ และส งผลกระทบซ งก นและก นตลอดมา หากพ จารณา กระทรวงในฐานะท เป นระบบใหญ (Total System) จะประกอบด วย ระบบย อย (Subsystem) ได แก กรม กอง ส าน กงานต าง ๆ ซ งระบบย อยเหล าน ต องท างาน ตามบทบาทหน าท ของตนได อย างสอดคล องต องก น จะท าให เก ดด ลยภาพข น ในท านองเด ยวก น หากมองระบบการบร หารราชการระด บประเทศ กระทรวงก เป นระบบย อยของระบบการบร หาร ราชการแผ นด นเป นต น จากท กล าวมา อาจสร ปล กษณะส าค ญของระบบได ด งน ระบบหน ง ๆ ย อมเป นระบบย อยของระบบท ใหญ กว า หร อกล าวอ กน ยหน งระบบ ใหญ ระบบหน งย อมประกอบด วยหลายระบบย อย ระบบท กระบบม จ ดม งหมายเฉพาะ ม การก าหนดโครงสร างของระบบย อยม ความส มพ นธ ก น การเปล ยนแปลงในระบบหน งย อมม ผลกระทบต อระบบอ น ๆ โดยเฉพาะถ าม การ เปล ยนแปลงในระบบใหญ จะท าให ระบบย อยเปล ยนแปลงไปด วยอย างไม ม ทางหล กเล ยง

20 13 น กว ชาการด านทฤษฎ ระบบ ค อ Harold Koontz ได แบ งระบบออกเป น 2 ล กษณะ ค อ 1. ระบบเป ด (Closed-loop System) ล กษณะของระบบป ด แสดงความส มพ นธ แบบ ทางเด ยวระหว างเหต ผล จะเน นและสนใจเฉพาะภายในระบบเท าน น ในระบบป ดถ อว าองค การ ย อมไม ม ส วนเก ยวข องก บสภาพแวดล อมภายนอก 2. ระบบเป ด (Opened-loop System) ล กษณะของระบบเป ด แสดงความส มพ นธ แบบ สองทาง ม ข อม ลย อนกล บเพ อแก ไขข อผ ดพลาด ระบบเป ดย อมถ อว าองค การม ได อย โดดเด ยวโดย ล าพ ง แต องค การม อ ทธ พลต อสภาพแวดล อมภายนอก และในขณะเด ยวก นก ได ร บอ ทธ พลจาก สภาพแวดล อมภายนอกด วย การบร หารต องค าน งว าองค การเป นส วนหน งในระบบเป ด การบร หารงานต องศ กษาและ ว เคราะห ป จจ ยต าง ๆ อย างรอบด าน ท งป จจ ยภายในระบบองค การเองและป จจ ยสภาพแวดล อม ภายนอกขององค การ และน าข อม ลเหล าน ไปใช ประกอบในการต ดส นใจได อย างชาญฉลาด ระบบการบร หาร ระบบการบร หาร ประกอบด วยส วนท ส าค ญ 3 ส วน ค อ ป จจ ยน าเข า (input) กระบวนการ (process) และผลผล ต (output) ป จจ ยน าเข า (Input) หร อทร พยากรการบร หาร เป นทร พยากรท จ ดเตร ยมไว ส าหร บการด าเน นงาน ได แก คนหร อทร พยากรมน ษย เง น/งบประมาณ ว สด อ ปกรณ เทคน ค ว ธ การบร หาร และเวลา กระบวนการหร อกระบวนการบร หาร (Process of Management) เป นการ บร หารจ ดการให งานด าเน นไปได จนบรรล ว ตถ ประสงค กระบวนการบร หาร (process Management) ประกอบด วย การวางแผน (Planning) of การจ ดองค การ (Organizing) การน า (Leading) และการควบค ม (Controlling) การใช ทร พยากรเพ อให การปฏ บ ต งานบรรล เป าหมาย ผลผล ต (Output) เป นผลผล ตหร อบร การท ให แก ประชาชน ซ งสามารถน ามา เป นข อม ลในการประเม นผลการด าเน นงานได โดยเปร ยบเท ยบก บว ตถ ประสงค และเป าหมายท ได ก าหนดไว

21 14 สภาพแวดล อมทางการเม อง ว ฒนธรรม สภาพแวดล อมทางส งคม ป จจ ยนำเข ำ คน นำเข ำ เง น ว สด อ ปกรณ เทคน คว ธ กำรบร หำร เวลำ กระบวนกำรบร หำร กำรวำงแผน กำรจ ดองค กำร กำรนำ กำรควบค ม ข อม ลป อนกล บ ผลผล ต ส นค ำ/บร กำร สภำพแวดล อมทำงเศรษฐก จ สภำพแวดล อมทำงเทคโนโลย สภำพแวดล อมทำงกำรศ กษำ ภาพท 1.1 ความส มพ นธ ขององค ประกอบเช งระบบ ส วนประกอบท ง 3 ส วนน รวมก นเป นระบบด งในภาพ 1.1 แต ละส วนจะสอดคล องส มพ นธ ก น กล าวค อ เม อม การเตร ยมป จจ ยน าเข าหร อทร พยากรการบร หารแล ว ก ต องม การบร หาร จ ดการเพ อใช ทร พยากรในการด าเน นงานจนบรรล ว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว ซ งก ค อผลผล ตน นเอง และต วผลผล ตจะเป นข อม ลป อนกล บท สะท อนไปย งป จจ ยน าเข าว าม ความเหมะสมหร อไม กระบวนการบร หารม ประส ทธ ภาพหร อไม และแต ละส วนจะต องพ ฒนา ปร บปร ง หร อ เปล ยนแปลงอย างไร กรอบส เหล ยมเส นค ในภาพเป นระบบย อยระบบหน ง ซ งระบบย อยน จะอย ภายใต ระบบใหญ หร อภายใต สภาพแวดล อมต างๆ ได แก สภาพแวดล อมทางการเม อง เศรษฐก จ เทคโนโลย ส งคมว ฒนธรรม ความต องการของผ บร โภค เป นต น ระบบย อยและระบบใหญ น จะ ส งผลถ งซ งก นและก น อาท ป จจ ยน าเข าและกระบวนการบร หารเป นส งท ได จากสภาพแวดล อม หร อป จจ ยภายนอก และผลผล ตก จะส งไปให ก บสภาพแวดล อมภายนอก กระบวนการบร หาร ในการด าเน นงานขององค การท งในระด บการบร หาร บ คคลหร อท มงาน ล วนม ส วน เก ยวข องก บภารก จการบร หาร (Functions of Management) หร อกระบวนการบร หาร (Process of Management ) โดยกระบวนการบร หารประกอบด วย การวางแผน (Planning)

22 15 การจ ดองค การ(Organizing) การน า (Leading) การเก ยวข องก บกระบวนการบร หารของบ คคล ต าง ๆ น น จะมากน อยแตกต างก นออกไป อาท ผ บร หารระด บส งม ความเก ยวข องอย างมากก บ การวางแผนงานขององค การและการน า ห วหน างาจะเก ยวข องก บการควบค มด แลกระบวนการ ผล ต กำรวำงแผน (Planning) กำรควบค ม (Controlling) กระบวนการบร หาร (The Management Process) กำรจ ดองค กำร (Organizing) กำรนำ (Leading) ภาพท 1.2 กระบวนการบร หาร 4 ประการ (Process of Management) การวางแผน (Planning) การวางแผนท าหน าท ทางการบร หาร ค อ เป นการต ดส นใจอย างเป นระบบในการก าหนด เป าหมาย และก จกรรมท บ คคล กล ม หน วยปฏ บ ต งาน หร อภาพรวมขององค การท ต องการให เป นในอนาคต การวางแผนเป นการระบ เป าหมายท เป นไปได และการต ดส นใจเล อกกลย ทธ หร อ แนวทางการปฏ บ ต ท จ าเป นและเหมาะสม เพ อให บรรล เป าหมายท ก าหนดไว ก จกรรมการวางแผน ประกอบด วยการว เคราะห สถานการณ การคาดการณ อนาคต การก าหนดว ตถ ประสงค การ ต ดส นใจเล อกประเภทของก จกรรมท องค การต องการแข งข น เล อกความร วมม อและย ทธศาสตร ทางธ รก จและก าหนดทร พยากรท จ าเป นท ท าให สามารถด าเน นงานได บรรล เป าหมายขององค การ การจ ดองค การ (Organizing) การจ ดองค การท าหน าท ทางการบร หาร ค อ ท าการรวบรวมและประสานบ คคล การเง น การงบประมาณ ว สด อ ปกรณ สารสนเทศ และทร พยากรอ น ๆ ท จ าเป นในการด าเน นงานเพ อให บรรล เป าหมายท ก าหนดไว ก จกรรมการจ ดองค การประกอบด วยการด งด ดบ คคลเข าอย ก บ

23 16 องค การ การก าหนดหน าท ความร บผ ดชอบ การจ ดกล มงานในแต ละหน วย การควบค มและ จ ดสรรทร พยากร สารสนเทศและสร างเง อนไขท ท าให บ คคลและทร พยากรต าง ๆ สามารถ ผสมผสานเข าด วยก นเพ อท างานให เก ดผลส าเร จส งส ด การนา (Leading) การน าท าหน าท ทางการบร หาร ค อ เป นความพยายามของผ บร หารท จะกระต นการ ปฏ บ ต งานของบ คคลให ส งข น การน าเป นการกระต นบ คคลให ปฏ บ ต งานอย างม ประส ทธ ภาพมาก ย งข น การน าเป นการส งการ การจ งใจ และการส อสารก บบ คคลต าง ๆ ในองค การ การน าจะ เก ยวข องก บการต ดต อส มพ นธ ก นอย างใกล ช นท กว น ช วยช แนะและดลบ นดาลใจบ คคลให ท างาน จนบรรล เป าหมายของกล มและองค การ การน าเก ดข นในท มงาน ในแผนก และในฝ ายต าง ๆ โดยเฉพาะในองค การขนาดใหญ การควบค ม (Controlling) การควบค มท าหน าท ทางการบร หาร ค อ ท าการต ดตามความก าวหน าและเปล ยนแปลง ส งท จ าเป น การวางแผน การจ ดองค การ และการน าไม ได เป นหล กประก นว าการด าเน นงานของ องค การจะประสบผลส าเร จ ภารก จส ดท ายของการบร หาร ค อ การควบค ม ซ งเป นการต ดตาม ความก าวหน า (Monitors Progress) และด าเน นการเปล ยนแปลงท จ าเป น การต ดตามเป นม ต ท ส าค ญของการควบค ม หากน าแนวค ดการควบค มค ณภาพ W. Edward Deming ด วยวงจรเดมม ง(Deming Circle : PDCA) มาประย กต ใช ในการอธ บายและท าความเข าใจกระบวนการด าเน นงานของ องค การ สามารถสร ปได ว ากระบวนการบร หาร จะประกอบด วย P ค อ Plan หมายถ ง การวางแผน โดยเล อกป ญหาและต งเป าหมายร วมก น ท งผ บร หารและผ ปฏ บ ต งาน D ค อ Do หมายถ ง การน าแผนหร อว ธ การแก ไขป ญหาท ได ก าหนดไว ร วมก นไปใช ในการแก ไขป ญหาร วมก น เป นการน าแผนแก ไขป ญหาไปส การ ปฏ บ ต C ค อ Check หมายถ ง การเปร ยบเท ยบผลการด าเน นงานก บเป าหมายท ก าหนดไว โดยน าข อม ลก อนการด าเน นงานและหล งการด าเน นงานมา เปร ยบเท ยบก น

24 17 A ค อ Action หมายถ ง การน าว ธ การแก ไขป ญหาท ได ผลหร อประสบส าเร จ มาก าหนดเป นมาตรฐานเพ อถ อปฏ บ ต ต อไป แต ถ าไม ได ผลก น าไปพ จารณา วางแผนปร บปร งให เหมาะสมย งข น กล าวโดยสร ป กระบวนการบร หารตามวงจรเดมม ง ประกอบด วย การวางแผน การน า แผนไปปฏ บ ต ตรวจสอบ และแก ไข เป นกระบวนการปร บปร งค ณภาพงานอย างต อเน อง วางแผน แก ไข ปฏ บ ต ตรวจสอบ ภาพท 1.3 กระบวนการบร หารแนวค ดของวงจรเดมม ง หล กการท สาค ญของการบร หาร หล กการท ส าค ญของการบร หาร ควรประกอบด วย 8 ประการ ด งน 1. ประส ทธ ภาพ (Efficiency) 2. ประส ทธ ผล (Effectiveness) 3. การประหย ด (Economy) 4. ความเป นธรรม (Equity) 5. การครอบคล ม (Coverage) 6. ความซ อส ตย และม เก ยรต (Honest and Honor) 7. ความร บผ ดชอบ (Accountability) 8. การม ส วนร วม (Participation)

25 18 ความหมายของผ บร หาร ผ บร หาร (Manager) หมายถ ง บ คคลท สน บสน นหร อร บผ ดชอบการท างานของคนอ น ๆ หร อหมายถ ง บ คคลท ม หน าร บผ ดชอบอย างเป นทางการต อการสน บสน นความพยายามในการ ท างานของคนอ น จากแนวค ดน ช ให เห นว าผ บร หารเป นบ คคลท คอยช วยเหล อบ คคลอ นให ท าใน ส งท ส าเร จในเวลาท ก าหนดอย างม ค ณภาพมากข น และบ คคลม ความพ งพอใจผลส าเร จน เก ดจาก การท ผ บร หารใช แนวค ดการบร หารแบบใหม ค อ การช วยเหล อ (Helping) และการสน บสน น (Supporting) มากกว าท จะใช แนวค ดการบร หารแบบด งเด มท เน นการส งการ (Directing) และการ ควบค ม (Controlling) ย งไปกว าน น คาว าบร หารในองค การสม ยใหม จะถ กก าหนดบทบาทให เป นผ ประสาน (Coordinator) ผ สอน (Coach) หร อ ผ น าท ม (Team leader) ระด บของผ บร หาร การบร หารในองค การโดยเฉพาะองค การขนาดใหญ จะม ผ บร หารหลายระด บ ซ งอาจ จ าแนกออกเป น 3 ระด บด วยก น ค อ ผ บร หารระด บส งหร อผ บร หารกลย ทธ (Top-Level Managers หร อ Strategic Managers) ผ บร หารระด บกลางหร อผ บร หารย ทธว ธ (Middle-Level Managers หร อ Tactical Managers) ผ บร หารระด บต นหร อระด บปฏ บ ต การ (Frontline Managers หร อ Operational Manager) ผ บร หารระด บส ง Top-Level Managers ผ บร หารระด บส ง เป นผ บร หารระด บอาว โสององค การและ ร บผ ดชอบภาพโดยรวมองการบร หารองค การ ผ บร หารององค การ ผ บร หารระด บส งหร ออาจ หมายถ งผ บร หารกลย ทธ (Strategic Managers) ท มองภาพองค การในระยะยาว ม งความ เจร ญเต บโต และประส ทธ ผลโดยรวมององค การ ผ บร หารระด บส งไม ได ร บผ ดชอบเฉพาะการบร หารองค การเท าน น แต จะร บผ ดชอบในการ ต ดต อส มพ นธ ก บองค การอ นและสภาพแวดล อมภายนอกองค การ(External Environment) การ ต ดต อส มพ นธ น บ อยคร งท าให ผ บร หารสามารถยายงานองบ คคลและองค การได