Semetrálny projekt Logistická stratégia podniku

Transcription

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA TRNAVA Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Semetrálny projekt Logistická stratégia podniku Cvičiaci: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Bc. Gajdošová Eva I. ročník: Ing. Bc. Gajdošová Zuzana Šk. rok: 2006/2007 Bc. Chupáčová Ľubica Bc. Krcheňová Martina Bc. Patka Dominik

2 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK... 4 ZOZNAM PRÍLOH... 5 Úvod Vymedzenie základných pojmov Vymedzenie pojmu stratégia Vymedzenie pojmu logistika Logistická stratégia podniku Logistická stratégia podniku v rámci strategického manažmentu Koncepcia logistickej stratégie Obsah logistickej koncepcie Požiadavky integrovanej logistickej koncepcie Ciele logistickej koncepcie Štruktúra (hlavné subjekty) podnikovej logistickej stratégie Obstarávacia logistická stratégia Úlohy nákupu a zásobovania Základné koncepcie nákupu a zásobovania Voľba stratégie v logistike obstarávania Nákupná logistická stratégia Výrobná logistická stratégia podniku Projektovanie výrobného systému Výrobná logistická stratégia Novšie koncepcie vo výrobnej logistickej stratégii Distribučná logistická stratégia Úlohy a funkcie distribučnej logistickej stratégie Distribučný kanál Charakteristika fyzickej distribúcie Model distribučnej logistickej stratégie Logistický informačný systém v kontexte tvorby podnikovej logistickej stratégie Logistický informačný systém Členenie logistického informačného systému Obsah informačného systému v základných oblastiach logistiky Cieľové riadenie logistickými informačnými systémami (LIS) Príklad využitia logistickej stratégie v logistickom reťazci... 81

3 6.1 Vymedzenie pojmu logistický reťazec Charakteristika a analýza materiálových tokov Optimalizácia a integrácia logistických reťazcov Príklad tvorby stratégie logistických reťazcov v kombinovanej doprave Prípadové štúdie Spoločnosť U. S. West chápe strategický význam Spoločnosť Levi's zapojuje logistiku do strategického plánovania Ako vytvoriť stratégiu globálneho nákupu Firma Harley-Davidson uplatňuje v praxi princípy Just-in-Time a TQM Firma Sara Lee Hosiery využíva pre podporu svojej logistickej stratégie informačnú technológiu Firma Benetton: dominantné postavenie v dodávateľskom reťazci ZÁVER ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY DOPORUČENÁ LITERATÚRA... 99

4 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. 1 Hierarchia stratégií v podniku Obr. 2 Subsystémy logistického systému Obr. 3 Logistický reťazec Obr. 4 Predmety obstarávania v podniku Obr. 5 Úlohy nákupu Obr. 6 Klasifikácia nakupovaných položiek v podniku Obr. 7 Portfóliová matica Obr. 8 Úlohy výrobnej logistiky Obr. 9 Hierarchia výrobného systému Obr. 10 Distribučný kanál výrobca spotrebiteľ Obr. 11 Distribučný kanál výrobca maloobchod spotrebiteľ Obr. 12 Distribučný kanál výrobca veľkoobchod maloobchod spotrebiteľ Obr. 13 Modelový príklad vertikálneho distribučného kanála Obr. 14 Modelový príklad tvorby distribučnej stratégie Obr. 15 Schéma logistický informačného systému Obr. 16 Väzba materiálového a informačného toku Obr. 17 Logistický obvod Obr. 18 Štruktúra cieľov riadenia LIS Obr. 19 Podmienky organizácie efektívneho fungovanie LIS Obr. 20 Optimalizácia zabezpečenia informačného toku nevyhnutnými zdrojmi Obr. 21 Postavenie koordinácie a riadenia informačného toku k hlavnému cieľu Obr. 22 Možné štruktúry logistických reťazcov v prepravách Obr. 23 Dominantné postavenie Benettonu v dodávateľskom reťazi Tabuľky Tab. 1: Úlohy distribučnej logistiky... 51

5 ZOZNAM PRÍLOH 1. metodická podpora z internetu 2. články súvisiace s danou problematikou

6 Úvod Vývoj ekonomickej reality posledných rokov je charakteristický nebývalou dynamikou a komplexnosťou všetkých vstupov, výstupov i vnútorných súvislostí. Intenzita konkurencie na našich trhoch neustále rastie. Úspešnými sa môžu stať iba tie firmy, ktoré si v krátkom čase dokážu vybudovať systém umožňujúci rýchlejšie a presnejšie reagovať na zvýšené nároky a potreby zákazníkov. Úspech podnikania závisí od mnohých faktorov a podmienok, ktoré však bez kvalitne spracovanej stratégie negarantujú výsledok. Úspech resp. neúspech akokoľvek kvalitne spracovanej stratégie závisí od spôsobu jej implementácie, organizačnej štruktúry, podnikovej kultúry, kontrolných mechanizmov a pod. Tento rozvoj sa vyznačuje prudkým rastom podnikov a ich expanziou na rôzne trhy a vyvoláva silný tlak na koordinovaný pohyb všetkých hmotných, peňažných a informačných tokov. Tým sa vytvorili podmienky a požiadavky na vstup logistických koncepcií do riadenia činnosti podnikov, pričom sa začal integrovať a optimalizovať celý reťazec základných podnikových funkcií od nákupu, cez výrobu, až po odbyt. Vstup na európsky trh vyžaduje nové globálne pohľady ako na obchodnú, tak aj logistickú stratégiu. Fungujúca logistika má životný význam pre výnosnú polohu každého podniku. Ide o úplnú podnikovú logistiku s optimálnym nákladovo-úžitkovým vzťahom, ktorá umožňuje podnikom konkurenčnú schopnosť na trhu. Z tohto dôvodu si 21. storočie vyžaduje logistickú stratégiu, ako nevyhnutnú súčasť celkovej stratégie podniku. Stáva sa jedným z dôležitých faktorov úspechu firmy na trhu. Za hlavnú úlohou logistickej stratégie možno považovať zefektívnenie výrobného procesu, aby sa stal pružnejším, previazanejším od jeho začiatku až po koniec, dosiahnutie konkurenčnej úrovne služieb a minimalizácia nákladov z dlhodobého hľadiska.

7 Obsahovo sme semestrálny projekt s názvom Logistická stratégia podniku rozčlenili do 6 kapitol. V prvej kapitole sme sa zamerali na vymedzenie základných pojmov. Ďalšia kapitola sa zaoberá začlenením logistickej stratégie v rámci strategického manažmentu. V tretej kapitole sa zameriame na štruktúru logistickej stratégie pozostávajúcej z obstarávacej, výrobnej a distribučnej logistickej stratégie. Významná pozornosť bude venovaná informačnému systému v logistickej stratégii. V závere semestrálneho projektu by sme chceli poukázať na dôležitosť podnikovej logistickej stratégie prakticky na prípadových štúdiách. Cieľom semestrálneho projektu s názvom Logistická stratégia podniku je poukázať na dôležitosť podnikovej logistickej stratégie v sústave podnikových stratégii, ako aj priblížiť obsah logistickej stratégie podniku.

8 1 Vymedzenie základných pojmov V prvej časti semestrálneho projektu vymedzujeme základné pojmy ako sú stratégia, logistika a logistická stratégia. 1.1 Vymedzenie pojmu stratégia Pojem stratégia v širšom kontexte pôvodne označoval umenie a vedu ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám. Postupne sa preniesol z vojenského prostredia do politického vedenia štátu, resp. do jeho nižších hierarchických stupňov, do miest a obcí. No nakoľko politické aktivity úzko súvisia s hospodárstvom, resp. s ekonomikou, strategické smerovanie vstúpilo taktiež do makroekonomiky a mikroekonomiky, do podnikov a do ich hlavných funkčných oblastí. Vo všeobecnom vyjadrení, tak ako je to uvedené v rôznych typoch slovníkov sa pojem stratégia vymedzuje ako určitý súhrn zásad či pravidiel, ktoré slúžia k riadenie procesov alebo činností resp. ako spôsob plánovania a riadenia činností, ktorými sa má dosiahnuť určitý cieľ. Podľa toho pre aký proces či činnosť je tento súhrn koncipovaný tak podľa toho má stanovené aj svoje špecifické znaky [1]. Stratégia je definovaná viacerými autormi. Uvádzame niektoré názory: Chandler charakterizoval stratégiu ako vymedzenie základných dlhodobých cieľov podniku a prijatie smerov rozvoja, ako aj alokáciu zdrojov nevyhnutných na dosiahnutie týchto cieľov" [1]. Podstata stratégie podľa prof. Sakála spočíva v cieľavedomom formovaní budúceho stavu riadeného objektu alebo prebiehajúceho procesu a to pevnými, ale i dostatočne široko vymedzenými cestami, ktoré umožňujú pružne reagovať na vplyvy vonkajších a vnútorných síl pri postupe k vytýčenému cieľu.

9 Schendel a Hatten už podrobnejšie tvrdia, že stratégia predstavuje základné ciele a zámery organizácie, hlavné programy postupov dosiahnutie týchto cieľov a zámerov a najmä spôsoby alokácie zdrojov použité na prispôsobenie organizácie jej prostrediu. Na základe uvedených názorov možno zovšeobecniť rozhodujúce znaky alebo potrebný obsah stratégie [1]: cieľové chovanie, systémový charakter, riadiaca podstata, rozhodujúci význam pre podnikateľský subjekt, dlhodobejšie pôsobenie. 1.2 Vymedzenie pojmu logistika Logistiku môžeme najjednoduchšie zadefinovať ako zabezpečenie toho, aby sa správne veci dostali v správnom čase na správne miesto za minimálnu cenu. Avšak určenie toho čo a hlavne koľko je to správne už nie je také jednoduché ako samotná definícia. Logistika ako pojem pochádza z vojenskej oblasti. Rozhodujúcim podnetom k rozvoju logistiky bol hospodársky vývoj po II. svetovej vojne so zmenou trhu dodávateľa na trh kupujúceho, s rastúcimi požiadavkami zákazníkov na stále väčšiu pohotovosť dodávok a na minimalizáciu tolerancie dodacích lehôt. Logistika vo svojom vývoji teda zohrávala aj podpornú funkciu rozvoja trhového hospodárstva. Do logistických činností sa zapracovávali marketingové hľadiská a logistika sa prispôsobovala filozofii podpory predaja výrobkov [2]. Kistler definuje logistiku ako Projekt a prevádzku fyzického, riadiaceho a informačného systému, ktorý má za cieľ, aby tovary prekonávali čas a priestor. Člení logistiku na logistiku súkromného sektoru a logistiku verejného sektoru, pričom neberie do úvahy logistiku používanú pre vojenské operácie [2].

10 Podľa Rosea je logistika Riadenie fyzického a informačného toku výrobkov a všetkých činností, ktoré sa vzťahujú k týmto tokom. Fyzický tok výrobkov zahŕňa premiestňovanie surovín od dodávateľov, premiestňovanie tovarov pri spracovávaní v rámci firmy a premiestňovanie hotových výrobkov od firmy až po spotrebiteľov. Informačné toky o produktoch zabezpečujú správy a dokumentáciu, ktorá sa vzťahuje k premiestňovaniu tovarov a materiálu [2]. Európska logistická asociácia definuje logistiku nasledovne: Logistika je organizácia, plánovanie, riadenie a výkon toku tovaru vývojom a nákupom začínajúc, výrobou a distribúciou podľa objednávky finálneho zákazníka končiac tak, aby boli splnené všetky požiadavky trhu pri minimálnych nákladoch a minimálnych kapitálových výdajoch [3]. Z uvedených definícií možno charakterizovať logistiku ako disciplína, ktorá sa zaoberá systémovým riešením, plánovaním, synchronizáciou, realizáciou a koordináciou reťazcov materiálových tokov a s nimi spojených informačných a peňažných tokov od dodávateľa do podniku, vo vnútri podniku ako aj z podniku odberateľovi. Je zameraná na uspokojenie potrieb zákazníka ako na konečný efekt. Logistika je v súčasnosti neoddeliteľnou súčasťou každého podniku. Uplatňovaním jej zásad a princípov pri riadení podniku sa dá docieliť zvýšenie jeho hospodárnosti, efektivity a tým v konečnom dôsledku aj zvýšenie konkurenčnej schopnosti jeho výrobkov, samozrejme pri dodržaní požadovanej kvality. 1.3 Logistická stratégia podniku Pojem logistická stratégia v súčasne dostupných zdrojoch nie je presne vymedzený a definovaný. Vzhľadom k uvedenej skutočnosti sme v predchádzajúcom texte formulovali pojmy stratégia a logistika. Na základe týchto definícii sa snažíme odvodiť podstatu pojmu logistická stratégia podniku.

11 V literatúre [30] je logistická stratégia definovaná ako súbor alternatívnych rozhodnutí pre fungovanie a chovanie logistického systému podniku vedúca k dosiahnutiu logistických cieľov podnikov a popis spôsobu, ako má systém realizovať jednotlivé kroky stratégie. Ak sa zameria na zvýšenie logistických výkonov a dosiahne zrýchlenie tokov v logistických reťazcoch, potom ako efekt sa dostaví zníženie zásob a uvoľnenie kapitálu v nich viazaného spolu s poklesom logistických nákladov. To je však reálne len za predpokladu, že logistický systém podniku pôsobí ako skladovateľ všetkých štruktúr a procesov medzi identifikovanou príležitosťou na trhu a dodaním výrobku zákazníkovi, a to počnúc vývojom, cez prípravu výroby, nákup a zásobovanie, riadenie výroby, riadenie skladov a dopravy, až ku konečnému zákazníkovi. V prostredí vyspelého trhu je aktívny podiel logistiky na tvorbe stratégie podniku nutnou podmienkou konkurencieschopnosti podniku. Podstata a obsah logistickej stratégie Logistická stratégia zahŕňa (obsahuje) logistické podnikové systémy vo výrobe a obehu. Tieto systémy sa zaoberajú otázkami toku materiálu, energie a informácií z hľadiska času a priestoru navonok, ako aj vnútri podniku, otázkami skladovania a podobne. Predmetom skúmania je tak predvýrobný proces (nákup materiálu od dodávateľov), ako i výrobný proces (manipulačné prostriedky, vnútropodnikové sklady, dopravné prostriedky), ale aj povýrobné procesy (predaj, dodávky výrobkov spotrebiteľom) [4]. V podnikovej logistike ide o fyzické činnosti spojené s pohybom. Predmetom podnikovej logistiky je doprava, manipulácia a skladovanie materiálu, tovaru a služieb na celej ich ceste od dodávateľa cez podnik až k odberateľovi. Obsahom podnikovej logistiky sú [4]: 1. organizovanie, plánovanie, zabezpečenie, realizácia a kontrola všetkých premiestňovacích a skladovacích procesov v podniku, 2. vlastná realizácia fyzických procesov, ktorá je vyjadrená materiálovým tokom, 3. všetky činnosti, ktoré sa týkajú, resp. súvisia s informačným tokom.

12 Úlohou podnikovej logistiky je celková (globálna) optimalizácia pohybu materiálu v podniku. Nástrojom na to je spojenie čiastkových podsystémov do integrovaného systému, v ktorom sa koordinuje a riadi materiálový tok a príslušný informačný tok. Podniková logistika je viac než doprava, skladovanie, manipulácia a distribúcia tovaru. Snaží sa o zaradenie týchto funkcií do celkovej koncepcie so zdôraznením vzájomných väzieb procesov v podniku i vo vzťahu k procesom nákupu a predaja. Skúma riešenia, ktoré prekračujú tieto základné funkcie. Znamená nielen systémové myslenie, ale aj novú organizáciu. Dôraz sa kladie na integráciu čiastkových procesov, na globálny pohľad s cieľom optimalizovať procesy z hľadiska celej podnikateľskej jednotky. Prejavuje sa v množstve rozmanitých podnikových oblastí (výskume a vývoji, konštrukcii, organizácii výroby a montáže, plánovaní a samotnom riadení výroby, spracovaní údajov, údržbe a podobne) [4].

13 2 Logistická stratégia podniku v rámci strategického manažmentu V rámci podniku, ktorý má viacero podnikateľských oblastí, je nutné rozdeliť celkovú stratégiu podniku na určité úrovne. V súčasnosti sa používajú stratégie rozdelené do troch úrovní: stratégia na úrovni podniku, stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky, funkčné stratégie. Stratégia podniku je zameraná na rozvoj podniku ako celku, pričom jej hlavnou úlohou je vytvoriť portfólio podnikových oblastí pôsobnosti, t. j. vymedziť, v ktorom, resp. v ktorých odvetviach výroby alebo služieb, prípadne na ktorých trhoch bude podnik pôsobiť. Vymedzuje priestor pre rozvoj stratégií podnikateľských jednotiek [15]. Stratégia podnikateľskej jednotky vychádza zo skutočnosti, že stratégiou podniku je vymedzený priestor pôsobenia v určitom odvetví výroby, služieb alebo na určitom trhu. Pre označenie tejto stratégie sa používajú tiež názvy súťažná stratégia, podnikateľská stratégia, stratégia podnikateľskej jednotky, alebo stratégia divízie [15]. Funkčné stratégie sú zamerané na hľadanie ciest pre napĺňanie stratégií vyšších úrovní prostredníctvom základných funkčných oblastí, akými sú napríklad: marketing, financie, výskum a vývoj, ekologická výroba, zásobovanie, ľudské zdroje, informačné systémy, a pod [15]. Vrcholový manažment podniku Stratégia podniku Stratégia Podnikateľská Podnikateľská Podnikateľská podnikateľských jednotka jednotka jednotka jednotiek Výroba Financie Marketing Výskum a vývoj Ľudské zdroje Funkčné stratégie Obr. 1 Hierarchia stratégií v podniku [15]

14 Z informácií, ktoré sme uviedli aj v predchádzajúcich kapitolách je zrejmé, že logistickú stratégiu patrí do funkčných stratégii. Taktiež napomáha k napĺňaniu vyšších strategických cieľov podniku. Primárnou úlohou funkčných stratégii je podporovať podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody a sekundárnou úlohou stanovovať spôsoby a formy dosahovanie vlastných funkčných cieľov [26].

15 3 Koncepcia logistickej stratégie Na vytvorenie samotnej logistickej stratégie potrebujeme mať zostavenú najskôr jej koncepciu. Koncepcia by sa mohla skladať z niekoľkých komponentov, čiže subsystémov (obr. 2). Každý z komponentov sa venuje uskutočneniu fyzických a informačných tokov a každý subsystém má vzťah k ostatným. Zmeny ktoréhokoľvek z komponentov majú väčší alebo menší vplyv na ostatné komponenty [6]. Doprava Balenie Manipulácia s materiálom Územné rozmiestnenie LOGISTIKA Informácie Zásoby a ich riadenie Služby Skladovanie Dokumentácia Hmotné toky Informačné toky Obr.2 Subsystémy logistického systému [6] Logicky systém môže byť charakterizovaný ako systém, ktorý spája uzly. Uzly sú pevné zariadenia ako napr. továrne, sklady, terminály a zásoby. Dôležitý logistický problém je rozmiestnenie týchto uzlov. Logistické toky začínajú u dodávateľa, pokračujú v podniku a končia u finálneho spotrebiteľa. Potreba vypracovať logistickú koncepciu vyplýva z poňatia logistiky ako aktívneho nástroja v podniku. Táto koncepcia vytyčuje strategický rámec pre formuláciu konkrétnych logistických opatrení, dáva podklady k tomu, aké logistické výkony a služby s akými logistickými nákladmi môžu a majú byť poskytované. Ak má logistické riešenie k dispozícii [6]: v správnom množstve, v správnom výrobnom objekte,

16 na správnom mieste, v určitom čase, v správnej kvalite, pri správnych nákladoch, tak potom ide pri tejto úlohe o stanovenie problému, ktorý môže byť riešený len v celosti v nejakom systéme. 3.1 Obsah logistickej koncepcie Logistická koncepcia podniku by mala obsahovať [2]: zásady pre zostavu výroby z pohľadu logistiky, zásadné údaje pre štruktúru a organizáciu výroby (počet stupňov výroby, úrovne predzásobovania, stupeň pripravenosti dodávok a pod.), rozsah vlastnej a cudzej produkcie ako aj princíp výrobnej techniky z hľadiska logistikov, plánovanie a riadenie celého závodu od nákupu cez výrobu až k odbytu zásielok, obstarávaciu logistiku: zásady ČO, AKO, KOĽKO a KEDY nakupovať počet a miesto výrobných jednotiek a skladov, skladovacie, vychystávacie a dávkovacie systémy, druh internej a externej dopravy, logistický informačný systém, organizáciu výstavby, regulácie kompetentností, predbežné náklady pre oblasť logistiky. Základná myšlienka pri spracovaní logistickej koncepcie musí byť orientovaná na plynulosť tokov. Pritom je nám známe, že táto plynulosť stojí často v protiklade ku orientácii funkcií alebo stavu optimalizácie. Cieľom je maximalizácia kapacitných výkonov a minimalizácia zariadení a personálu a previazanie tlmiacich zásob do následnosti v logistickej reťazi. Pri tokovej orientácii a optimalizácii dochádza k redukcii priebežných časov. Pritom je potrebné priebežne hovoriť o zmene myslenia, úvah a vzorov po starom a

17 prepojiť podnikové stupne, materiálový tok a informácie a hľadať vhodné optimum riešenia situácie v systéme. Riešenie orientácie tokov je snímané a prijaté ako hlavný logistický obraz politiky podniku. Spracovaním logistickej koncepcie sa nedosiahne len viacero konkrétnych zlepšení, ale aj dodatočné uvedomenie si dôležitosti priebehu materiálového toku podnikom. 3.2 Požiadavky integrovanej logistickej koncepcie Logistické koncepcie sú zamerané na integráciu všetkých funkcií, ktorých predmetom je priebežné plánovanie, riadenie a kontrola materiálového toku a príslušného informačného toku od dodávateľa až k odberateľovi. Integrovaná logistická koncepcia má spĺňať nasledovné predpoklady [6]: celkovú úplnosť (v zmysle úplnosti riešenia má obsahovať všetky logistické procesy podniku), transparentnosť (usilovať o jednoduchosť a transparentnosť organizácie výstavby a tokov, sledovať jasné a operatívne ciele), stanovenie schopností (popísať nutné kompetencie logistických oblastí pre použitie koncepcie), možnosti kontroly (preukázať určitými prostriedkami - napr. výkonovým a nákladovým kontrolným systémom dosiahnutie stanovených cieľov), primeranosť nákladov (plánovacie a realizačné náklady nemajú prekročiť rámec predpokladaných nákladov). Vypracovanie a realizácia logistickej koncepcie sú veľmi náročné na kapacitu kvalifikovaných pracovníkov a väčšinou aj na finančné prostriedky. Osvedčilo sa spracovávať zmeny existujúcej organizácie v dvoch fázach [6]:

18 Fáza 1: Fáza 2: Celková koncepcia systému. Je potrebné vytvárať integrované, na systém vzťahované celkové sledovanie všetkých podstatných problémových okruhov. Celková koncepcia musí viesť k integrovanému "rámcu pre riešenie". Vývoj systému. Čiastkové riešenie sa popisuje v podrobných koncepciách a potom sa realizuje. Poradie spracovania čiastkových riešení, prípadne stupeň paralelnej práce sa stanoví podľa konkrétnych požiadaviek. Reorganizácia vzťahujúca sa na systém zahŕňa tri typické komplexy [6]: systémová analýza zistenie súčasného stavu na získanie prehľadu o súčasnej súvislosti funkcií v oblasti logistiky, vymedzenie problémov, formulácia požadovaných zlepšení ako aj cieľov riešenia, plánovanie systému návrh, vyhodnotenie a voľba cieľovo zameraných riešení problémov, realizácia systému - všetky potrebné opatrenia na vykonanie a zavedenie podrobných koncepcií. 3.3 Ciele logistickej koncepcie Cieľom logistickej koncepcie je navrhnúť materiálový a informačný tok v celom podniku ako jednotný systém včítane jeho riadenia, praktickej realizácie a kontroly s použitím výkonnej informačnej techniky tak, aby vložené prostriedky produkcie boli využité čo najúčelnejšie a najhospodárnejšie. Pri stanovení cieľov logistickej koncepcie ide o spresnenie, ktorý materiál tovar kedy, v akom množstve a kam bude presunutý a čím sa bude manipulovať. Je potrebné stanoviť, ako sa bude transportovať, odkiaľ, čím a kam sa prepraví výrobok po ukončení výrobného procesu, resp. po predaji [6]. Veľkú pozornosť treba venovať pozitívnemu ovplyvňovaniu miest styku v logistickom reťazci (obr. 3) a preto je potrebné uvažovať o dvoch významných opatreniach:

19 vytvoriť takú štrukturálnu organizáciu, ktorá by bola schopná presadiť celopodnikové ciele voči snahe o čiastkovú optimalizáciu v jednotlivých úsekoch, vyvinúť plánovacie, riadiace a odbavovacie systémy, ktoré by umožnili zabezpečiť skutočnú integráciu prvkov logistického reťazca. Suroviny Základný materiál Pomocný materiál Diely Nákup Výroby Predaj Obchod Priestor Spotrebiteľ Servis Čas Obr.3 Logistický reťazec [6] Logistické koncepcie v priemyselne vyspelých štátoch sú väčšinou orientované na konkrétnu situáciu a zámery podniku. Použitie logistiky vychádza z komplexnej analýzy distribučného systému; na tomto základe sa vykonávajú komplexné zmeny. Ako možné zložky logistickej koncepcie sa uvažujú tieto čiastkové úloh [6]: vytvorenie nákladovo výhodných dodávateľských vzťahov, optimalizácia rozmiestnenia, efektívna deľba práce a špecializácia, racionálna, energeticky optimálna deľba práce pri vykonávaní dopravy, vytvorenie priaznivých proporcií medzi výrobným množstvom, skladovou kapacitou, dopravnou kapacitou, objednaným a skladovaným množstvom, organizácia racionálnych manipulačných a skladovacích procesov,

20 zníženie dopravných strát, efektívny informačný tok a minimálne náklady na zúčtovacie procesy, presadenie pevného riadenia a organizácie v distribučnom systéme, zlepšenie možností kontroly a korekcií v priebehu realizačného procesu, zlepšenie pracovných podmienok. Vo všetkých hospodárskych oblastiach význam logistiky stúpa. Platí to dnes pre podniky rôznych veľkostí i pre rôzne odbory. Samozrejme dnes sa konštatujú rôzne prejavy šírky a hĺbky použitia logistiky, ale patent na riešenie neexistuje. Logistické riešenia sú situačne prispôsobené, majú svoj individuálny spôsob riešenia. Predbežné spracovanie integrovanej logistickej koncepcie uľahčuje úvahy o hospodárnom a možnom riešení [6].

21 4 Štruktúra (hlavné subjekty) podnikovej logistickej stratégie Určujúcimi subjektami podnikovej logistiky sú: obstarávacia logistická stratégia, výrobná logistická stratégia, distribučná logistická stratégia. 4.1 Obstarávacia logistická stratégia Logistická podpora výroby nie je možná bez nákupnej a zásobovacej logistiky a jej previazania so stratégiou podniku. Obstarávanie v podniku predstavuje proces zabezpečenia surovín a materiálu, polovýrobkov a výrobkov, ktoré sú potrebné na výrobný proces a poskytovanie služieb. Za nákup sa považujú tie činnosti, ktoré súvisia s trhom a operáciami na trhu. Patrí sem prieskum, trhu, analýza cien, zabezpečovanie zmlúv a s tým súvisiaca celková administratíva [5]. Predmety obstarávania v podniku [6]: 1. Vstupné materiály, ktoré sa členia na: výrobkové materiály, ktoré sa stávajú súčasťou výrobku a môžu sa ďalej členiť na: o základný materiál, o pomocný materiál, technologické materiály, napr. mazadlá, baliaci materiál, náradie a pod. 2. Výrobky (resp. polovýrobky, komponenty), ktoré sa určitým spôsobom podieľajú na kompletizácii výrobku produkovaného vo vlastnom výrobnom procese (môže ísť o rôzne medziprodukty, kompletačné časti, dielce a pod.) 3. Obchodné tovary, ktoré sa nepodieľajú na kompletizácii vlastného výrobku, ale sú v pôvodnej podobe predmetom ďalšieho predaja z rôznych dôvodov, napr. vzhľadom na požiadavku odberateľa v súvislosti s kúpou vyrábaného výrobku (doplnenie príslušenstva výrobku, ktoré umožní užívateľovi jeho komplexnejšie využitie, pričom toto príslušenstvo nie je vo výrobnom programe podniku).

22 Predmety obstarávania Vstupné hmotné statky Služby (reklama, public relation, vývoj softvéru, výskum) Obchodný tovar (výrobky nakúpené s cieľom ďalšieho predaja) Zariadenia (výrobné, manipulačné, komunikačné, atď) Pomocný materiál (kancelárske potreby, chladiace emulzie, oleje, nástroje) Výrobný materiál (suroviny, polotovary, dielce spotrebované vo výrobe) Obr. 4 Predmety obstarávania v podniku [7] Za nákup sa považujú tie činnosti, ktoré súvisia s trhom a operáciami na trhu. Patrí sem prieskum trhu, analýza cien, zabezpečovanie zmlúv a stým súvisiaca celková administratíva. [5]. Nákup by mal zabezpečovať výber dodávateľov na zásobovanie potrebnými materiálmi. Má sa usilovať o znižovanie nákupných nákladov prostredníctvom stálych cenových a hodnotových analýz [4]. V zásade teda nákup a zásobovanie riešia problémy, ktoré sa týkajú [4].: zladenia nákupu a zásobovania s výrobou, minimalizácie nákupných a dopravných nákladov, balenia, vhodnej nákupnej a zásobovacej stratégie, kontroly kvality Nákup a zásobovanie teda súvisia predovšetkým so stanovením a zabezpečením potrieb materiálových zdrojov na efektívnu činnosť výrobného procesu. Zabezpečenie nákupu a plynulého priebehu zásobovania výrobného procesu je úloha mimoriadne náročná, nakoľko často ide o stovky, ba až tisíce položiek špecifikovaných až po rozvrhovanie denných výrobných úloh. Zvládnutie tejto úlohy rozhodujúcim spôsobom ovplyvňuje ekonomiku výrobného procesu [5].

23 Logistika zásobovania zahrňuje činnosti súvisiace s fyzickou a administratívnou manipuláciou s materiálom, ako je preberanie a kontrola materiálu, skladovanie, vnútropodniková doprava, tiež riadenie a kontrola týchto činností [5]. Pod obstarávacou logistikou sa rozumie súhrn logistických úloh a opatrení pri príprave a vykonávaní obstarania všetkých materiálových položiek, nevyhnutne potrebných pre zabezpečenie danej výroby, alebo inej činnosti firmy. Zaoberá sa všetkými činnosťami v materiálovým tokom surovín, pomocných a výrobných materiálov a nakupovaných dielov z nákupného trhu do vstupného skladu alebo priamo do výroby [8] Úlohy nákupu a zásobovania Vysoká a pružná schopnosť reakcie na požiadavky zákazníkov závisí v značnej miere od zásobovania materiálmi a prevádzkovými prostriedkami od externých dodávateľov. Úlohy zásobovania sa dajú rozdeliť na čiastkové úlohy, ktoré sa môžu zahrnúť do dvoch skupín: riadenie nákupu materiálu, ktoré predstavuje úlohy orientované na dodávateľský trh a spojené s uzatváraním zmlúv, zásobovaciu logistiku, ktorá predstavuje správne a fyzické úlohy súvisiace s tokmi materiálu a tovarov [3]. Prvú skupinu úloh zabezpečuje útvar riadenia nákupu, kde sa vykonáva výber dodávateľov pre zásobovanie požadovanými materiálmi podľa výsledkov vykonaného výskumu trhu. Ďalšiu významnú činnosť v tomto útvare predstavuje rokovanie s dodávateľmi a zostavovanie a uzatváranie zmlúv na dodávky materiálu. Útvar riadenia nákupu sa má usilovať o znižovanie nákupných nákladov prostredníctvom cenových a hodnotových analýz (v spolupráci s ostatnými útvarmi podniku.). Do útvaru nákupu patria ďalej úlohy správneho charakteru, t. j. vybavovanie objednávok, spracovanie objednávok podľa rámcových zmlúv a rozosielanie štandardných dopytov [3]. Druhú skupinu úloh zabezpečuje útvar zásobovacej logistiky, v ktorom závisí náplň činnosti predovšetkým od veľkosti podniku, podnikovej organizačnej štruktúry,

24 významu zásobovania pre konkrétny podnik a od ďalších faktorov. Patria sem predovšetkým činnosti ako doprava materiálu do podniku, preberanie a vstupná kontrola materiálu, skladovanie a správa skladov, vnútropodniková doprava, plánovanie a kontrola hmotných a informačných tokov [3]. Z hľadiska organizačného začlenenia sa odporúča uvedené členenie činností realizovať aj v rámci organizačnej štruktúry podniku. Správne funkcie vytvárajú alebo samostatný útvar v rámci útvaru nákupu, alebo sa priradia do útvaru zásobovacej logistiky. Nákup Strategický nákup - prieskum nákupného trhu - cenová a hodnotová analýza - preberanie technologických inovácii Administratívny nákup - príprava a uzatváranie rámcových zmlúv - overenie a uzavretie nákupného rokovania Obr. 5 Úlohy nákupu [9] Úlohy nákupu je možné rozdeliť do dvoch skupín. Prvá skupina úloh je spojená s prieskumom nákupných trhov (identifikácia zdrojov obstarávania a ich vyhodnocovanie na základe cenových a hodnotových analýz). Výsledkom týchto činností je sformulovanie zásobovacej stratégie. Druhá skupina úloh súvisí s komunikáciou s jednotlivými dodávateľmi (rokovanie s dodávateľmi, zostavovanie a uzatváranie zmlúv). Cieľom nákupu je znižovanie nákladov na nákup jednotlivých položiek [6]. Úlohy zásobovacej logistiky tvoria dva okruhy. Prvý sa týka vykonávania správnych a administratívnych činností (vybavovanie objednávok, plánovanie, riadenie a kontrola materiálových tokov, riadenie zásob), druhý je zameraný na fyzickú

25 realizáciu premiestnenia tovaru od dodávateľa do podniku (doprava, manipulácia, kontrola, skladovanie, príprava pre výrobu) [6]. Cieľom zásobovacej logistiky je zabezpečenie vhodného zásobovania podniku všetkými vstupmi pri vynaložení minimálnych nákladov na realizáciu fyzických činností v zásobovaní. Úlohou nákupu a zásobovania v podniku je teda zabezpečiť materiálové vstupy do výroby v požadovanom množstve, sortimente, kvalite, v čase a pri dosiahnutí optimálnosti riešenia, to znamená s minimom nákladov vyplývajúcich z procesu obstarávania a skladovania materiálu a z prípadných strát z prestojov vo výrobe spôsobených nedostatkom materiálu [5] Základné koncepcie nákupu a zásobovania V oblasti materiálno-technického zásobovania môžeme v zásade rozlišovať tri princípy: individuálny nákup v čase potreby, udržiavanie skladových zásob, zásobovanie synchronizované s výrobou [3]. V prípade individuálneho nákupu v čase potreby sa požadované materiály nakupujú až v čase bezprostrednej potreby. Tým sa predchádza vzniku nákladov súvisiacich so skladovaním a viazaním kapitálu, nevýhodou však je vznik dodatočných nákladov v prípade oneskorenia dodávok materiálu [3]. Obstarávanie do zásoby spočíva v udržiavaní skladových zásob. Cieľom je dosiahnuť rozsiahlu nezávislosť zásobovania od výroby. Vedome sa pritom udržiava určitá hladina zásob, aby sa výroba stala nezávislou od dodávateľov, resp. od dodávateľských podmienok a dodávateľských vzťahov (sklzy termínov dodávok zo strany dodávateľa, meteorologická situácia, politická situácia v dodávateľskej krajine a pod.) Majú sa zároveň vylúčiť vplyvy kolísanie cien na dodávateľskom trhu. Nevýhodou udržiavania skladových zásob je zvýšené viazanie kapitálu v zásobách.

26 Princíp zásobovania synchronizovaného s výrobou sa snaží vylúčiť nevýhody predchádzajúcich uvedených spôsobov. Spotrebiteľ uzatvára s dodávateľom alebo s viacerými dodávateľmi dodacie zmluvy platné na dlhšie časové obdobie, ktoré dodávateľov zaväzujú, že budú požadované materiály dodávať vždy priamo do výrobného procesu vo vopred stanovených termínoch. Dodávky sú teda určované potrebami výroby. Skladovanie sa vyskytuje len vo forme prechodného udržiavania zásob v skladoch [3]. Aby sa nákup stal skutočne strategicky hybnou pákou podniku, činnosť nákupcu sa musí vyznačovať nasledujúcimi aspektmi podľa literatúry [10]: technickým, obchodným, výrobným, administratívnym. Z hľadiska technického by nákupca mal rozlišovať stupeň naliehavosti a významnosti podnikových potrieb, podnecovať svojich interných a externých partnerov k vyššej funkčnosti, poznať vhodných dodávateľov, nielen v rámci slovenského teritória, Európy, ale aj zámorských krajín, vzhľadom na internacionalizáciu zdrojov zásobovania, disponovať kritériami výberu dodávateľov, vykonávať pravidelné hodnotenie dodávateľov, analyzovať štruktúru nákladov na jednotlivých trhoch, napomáhať uvádzať vo svojom podniku výrobky zajtrajška v záujme rozvoja inovácie. Z hľadiska obchodného by mal: prejaviť schopnosť nakupovať vo vonkajšom prostredí svojho podniku na základe vyvolávania konkurencie medzi dodávateľmi, rokovať a uzatvárať s dodávateľmi jasné, vyvážené a komplexné kúpne zmluvy, neustále zdokonaľovať obchodné rokovania s dodávateľmi.

27 Z hľadiska výrobného je potrebné poznať systém riadenia výroby vlastného podniku. Nákupca musí poznať charakter vzťahov s odberateľmi. Ak sú tieto vzťahy dlhodobé, dodávatelia neskrývajú svoje skutočné náklady a spolupracujú s podnikom odberateľa pri ich znižovaní. Táto spolupráca pri znižovaní nákladov a zlepšovaní kvality produkcie môže pokračovať aj potom, keď nový produkt bol uvedený na trh. Z hľadiska administratívneho sa nákupca zaoberá: zosúladením systému objednávok, dodávok, fakturácií a podobne so systémom riadenia výroby svojho podniku, dodávateľov a jednotlivých oddelení podniku, vypracovaním tabuľky rozhodujúcich ukazovateľov, ktoré nie je len výpisom z aktivít, ale umožňuje aj sledovať dosahovanie cieľov, ktoré boli stanovené, poskytovaním plánu kvality dodávateľom konkrétneho produktu, aby si mohli overiť, že žiadna etapa výrobného procesu nebola vynechaná a uskutočňovaná nevhodným spôsobom Voľba stratégie v logistike obstarávania Podnetom na voľbu stratégie v logistike obstarávania je nákupná portfóliová analýza. Umožňuje porovnať trhovú silu podniku ako nakupujúceho na jednej strane, s trhovou silou ponúkajúceho na strane druhej. Postup pri analýze má štyri fázy podľa literatúry [5]: 1. Klasifikácia materiálu podľa jeho významu a zásobovacích rizík. Významom materiálu (surovín, dielcov) sa rozumie jeho podiel na celkových nadobúdacích nákladoch, ktorý sa zistí metódou ABC, prípadne sa doplní o rozvrstvenie podľa rozdielneho časového priebehu spotreby materiálu metódou XYZ. Význam sa vzťahuje aj na kvalitu výrobkov či na rast podniku. Zásobovacie riziko sa vyjadruje prostredníctvom dostupnosti obstarávaných druhov materiálu, počtu nakupujúcich, možností vlastnej výroby, skladovacích rizík, substitučných možností. Na základe klasifikácie materiálu sa odvodzujú štyri sortimentové skupiny:

28 a) strategický materiál so silným vplyvom na konečný výsledok a s vysokým zásobovacím rizikom, b) problémový, nedostatkový materiál (úzke profily), síce so slabým vplyvom na konečný výsledok, no s veľkým zásobovacím rizikom, c) substitučné druhy materiálu, d) bezproblémové druhy materiálu. 2. Analýza nákupného trhu. Rozhodnutia, ktoré vedú k nákupnej stratégii, sú založené na informáciách z nákupného trhu práve ta, ako rozhodnutia o obstarávacej politike a nákupných dispozíciách. Pod analýzou nákupného trhu rozumieme systematickú a metodickú činnosť vyhľadávania, získavania a spracovávania informácií, ktoré získa podnik o nákupnom trhu s informáciami vzťahujúcimi sa k spotrebe. Cieľom analýzy je zlepšiť priehľadnosť trhu, zabezpečiť nositeľa rozhodnutí informáciami, získavať nové zdroje či určiť substitučné zdroje. 3. Priradenie materiálov klasifikovaných ako strategické na pozície v matici nákupného portfólia. Porovnávaním sily vlastného dopytu so silou dodávateľov vytvára sa možnosť vyvinúť určité stratégie: aktívneho vystupovania na trhu nákupu tých materiálov ( zbieranie ), kde podnik zaujíma na trhu silné postavenie voči slabšiemu dodávateľovi, alternatívneho vyhľadávania ( diverzifikácia ), a to v obrátenej situácii, keď podnik má na trhu iba podradné postavenie a dodávateľ má silnú pozíciu, stratégia stredu ( rozvažovanie ) použiteľná u materiálov bez väčších zásobovacích rizík a bez vyššej ekonomickej efektívnosti. 4. Zostavenie akčných plánov. Je to premietnutie uvádzaných stratégií do riešenia čiastkových otázok, ako je napr. množstvo, cena, voľba dodávateľov a pod.

29 4.1.4 Nákupná logistická stratégia Súbor činností, cieľom ktorých je pripraviť na základe poznatku o výrobku a jeho odbytovej stratégii, o podmienkach výroby a o dostupnosti materiálových zdrojov optimálny variant materiálneho riešenia je nákupná stratégia. Existencia nákupnej stratégie je základným predpokladom správneho a efektívneho riadenia nákupu celého podniku. Problémy vyplývajúce z neexistujúcej alebo nesprávnej nákupnej stratégie [6]: nedostatky pri voľbe dodávateľa riziko zlyhania základnej funkcie nákupu (zaistenie podnikových potrieb), vysoké náklady na nákup, zhoršenie hospodárenia a konkurenčnej pozície firmy, zlyhanie stratégie voči dodávateľovi neschopnosť nákupu v optimálnom režime (vysoké zásoby), zlá voľba materiálového variantu, nízka úroveň štandardizácie používaných materiálov nákup má najviac informácií a musí pôsobiť zabraňujúco (zabraňovať používaniu zastaralých, nevhodných materiálových riešení) a iniciujúco (iniciovať používanie progresívnych metód a materiálov), chýbajúce alebo nesprávne rozhodovanie Make-or-Buy strategické rozhodnutie vyrobiť kúpiť kooperovať substituovať" môže mať významný vplyv na plnenie strategických cieľov podniku; je ovplyvnené správnosťou informácií, kvalita finálnych výrobkov nevhodná kvalita vstupov, resp. nedostatočná garancia kvality zo strany dodávateľa zhoršuje kvalitu finálnej produkcie, zásobovacia logistika bez správneho strategického zámeru v oblasti skladovania manipulácie, balenia, dopravy a riadenia zásob rastú náklady na realizáciu logistických činností a zároveň môže dochádzať k problémom v plynulom zásobovaní podniku vstupmi. Samotný proces tvorby prebieha v niekoľkých fázach [6]: 1. Fáza prieskumná: Správne formulovaná stratégia predpokladá dobrú znalosť obstarávacích trhov a možností firmy. V tejto súvislosti sa objavuje pojem nákupný marketing, ktorého hlavnou úlohou je výskum nákupných trhov. Výskum nákupného trhu je potrebné

30 chápať ako systematickú a metodickú činnosť vyhľadávania, získavania a spracovávania informácií o nákupnom trhu. Prieskum nákupného trhu má poskytnúť nasledovné informácie: súhrnné informácie o príslušnej hospodárskej oblasti (trendy, vývoj cien, inovácie, konkurencia), všeobecné údaje o existujúcich zdrojoch obstarávania (podiel na trhu, vzdialenosť, technologické vybavenie, kapitálová štruktúra, likvidita, inovačné schopnosti, pružnosť), ponuka dodacích podmienok od jednotlivých dodávateľov (druh a množstvo, cena, dodacia lehota, ostatné ponúkané služby), legislatívne podmienky nákupu (platná legislatíva v krajine nákupu, colné podmienky, vývozné a dovozné obmedzenia). Zdroje informácií pri analýze externého prostredia: evidencia z minulosti (evidencia objednávok a stupeň a kvalita ich plnenia, evidencia faktúr, spotreby a zásob), prvotné zdroje informácií (vlastný výskum trhu dodávateľov), druhotné vonkajšie zdroje informácií (ponukové katalógy, informačné dokumenty, propagácia v médiách, výstavy a veľtrhy, prezentácie), iní odberatelia (minulé skúsenosti iných odberateľov s dodávateľom), informácie z publikovaných výskumov danej komodity, informácie z finančných inštitúcií, burzové správy, účelovo získané nákup informácií od špecializovanej marketingovej inštitúcie, informácie z technickej a ekonomickej tlače, informácie z internetu. 2. Fáza analytická: Zahrňuje vyhodnotenie výsledkov prieskumu získaných v prvej fáze. Analýza súčasného stavu nákupu pozostáva zo: a) situačnej analýzy podniku: charakteristika súčasného stavu nákupu v podniku,

31 potreba jednotlivých komodít (trendy vývoja potrieb čo do štruktúry, kvality i kvantity jednotlivých vstupov), trendy vývoja vlastného výrobného programu, situácia a trendy v oblasti riadenia zásob, slabé a silné stránky nákupu, hlavné problémy nákupu. b) situačnej analýzy vonkajšieho prostredia: geografické vymedzenie trhového priestoru, zhodnotenie makroekonomickej trhovej situácie, vývojové trendy ponuky a dopytu v jednotlivých dodávateľských segmentoch a komoditách. c) syntetického prehľadu základných problémov, cieľov a spôsobov riešenia: konfrontácia vnútorných a vonkajších podmienok nákupu (analýza SWOT, portfóliová analýza, ABC analýza). Nástroje využívané v rámci analýzy podmienok nákupu: SWOT analýza cieľom analýzy je posúdiť silné a slabé stránky podniku v oblasti obstarávania podnikových vstupov a príležitosti a hrozby externého prostredia ovplyvňujúce hospodárne fungovanie nákupu v podniku. Portfóliová analýza slúži na vyhodnotenie významnosti jednotlivých materiálových položiek pre podnik (obr. 6) a vyhodnotenie dohodovacej sily podniku pri obstarávaní jednotlivých skupín materiálových položiek. Vplyv na konečný Zásobovacie výsledok riziko nízke vysoké nízky normálne položky úzkoprofilové položky vysoký kľúčové položky strategické položky

32 Obr. 6 Klasifikácia nakupovaných položiek v podniku [6] Cieľom analýzy je rozdeliť jednotlivé materiály do príslušných pozícií v portfóliovej matici (obr. 7), podľa vzájomného pomeru sily dodávateľa a sily vlastného podniku a navrhnúť zodpovedajúce charakteristiky obstarávania príslušných materiálových položiek. Obr. 7 Portfóliová matica [6] Matica nákupného portfólia je rozdelená do troch oblastí. Každá oblasť je charakterizovaná iným spôsobom vystupovania voči dodávateľom: aktívne vystupovanie (zbieranie smotany) uplatňuje sa pri tých položkách, kde má podnik silné postavenie na trhu, pričom sila dodávateľov je nízka až stredná. Podnik môže v tomto prípade využívať stratégiu nátlaku, pokiaľ ide o ceny a ďalšie podmienky dodávania materiálu; zvažovanie (stratégia stredu) je aplikovaná pri sortimentoch, kde neexistujú výraznejšie riziká v zásobovaní, ale zároveň agresívny spôsob rokovania by mohol viesť k odvetným opatreniam (rovnocenné postavenie podniku a dodávateľov na trhu); alternatívne vystupovanie (diverzifikácia) v prípade, že podnik má na trhu zásobovania podradnú úlohu, môže byť vystavený určitému tlaku zo strany dodávateľov, čo sa obvykle prejaví vo vyšších nákladoch. Podnik sa musí

33 brániť intenzívnym prieskumom trhu, stálym vyhľadávaním nových dodávateľov a udržiavaním nárazníkových zásob. Podľa zvolenej stratégie sa formulujú odporúčané spôsoby správania vo vzťahu k základným prvkom zásobovacej politiky (množstvo a cena, dodávatelia, zásoby, logistika). ABC analýza diferenciácia prístupu k nákupu jednotlivých komodít (predovšetkým v oblasti riadenia zásob) vzhľadom na ich podiel na celkovom počte a obratkovosti jednotlivých položiek nakupovaných podnikom. 3. Fáza predikčná: Nákupná stratégia formuluje základné zásady správania sa podniku pri obstarávaní nakupovaných položiek v dlhodobom časovom horizonte. Je preto nevyhnutné vychádzať nielen zo súčasnej situácie v podniku a na obstarávacom trhu, ale aj prognózovať ďalší vývoj: potrieb vnútropodnikových spotrebiteľov (predovšetkým položiek skupiny A podľa ABC klasifikácie), ponuky dodávateľských výkonov, externých podmienok nákupu. Ako základné podklady pre predikciu budúceho stavu sa využívajú: program budúcej vlastnej výroby finálnych výrobkov, predikcia marketingovo overenej ponuky dodávateľov, údaje o minulom vývoji spotreby, informácie o technickom a technologickom vývoji (inovácie), v danej komoditnej oblasti. 4. Fáza rozhodovacia: Jej úlohou je: stanoviť základné ciele nákupu, navrhnúť hlavné kroky potrebné na naplnenie týchto cieľov, navrhnúť základné varianty strategického plánu nákupu a vybrať najvhodnejší variant,

34 kontrolovať kompatibilitu cieľov nákupu s vrcholovými, marketingovými a ostatnými parciálnymi cieľmi (ciele výroby, odbytu, kvality atď.) v podniku (spätná väzba). Výsledkom popísaného procesu je formulácia nákupnej stratégie, ktorá musí obsahovať nasledovné body: sortimentná stratégia orientácia na progresívne a čo najefektívnejšie nakupované výrobky s cieľom uspokojiť všetky požiadavky vnútropodnikovej spotreby pri optimálnej cene a požadovanej kvalite o rozhodovanie Make-or-Buy rozhodovanie o potrebe výroby, nákupu, substitúcii, resp. kooperácii jednotlivých sortimentných položiek, o cenová stratégia zameraná nie na minimalizáciu nákupných cien, ale na dlhodobé zaistenie podmienok nákupu, ktoré zaistia najlepšie plnenie strategických cieľov firmy, o stratégia nákupných podmienok rozhodnutie o optimálne voľbe platobných dodacích, servisných a garančných podmienok, o stratégia dodávkových ciest rozhodovanie o parametroch zásobovacej logistiky (doprava, skladovanie, manipulácia), o stratégia riadenia zásob rozhodovanie o parametroch riadenia zásob (lokalizácia zásob, systémy doplňovania zásob vzhľadom na diferenciáciu zásob, normatívy zásob atď). 4.2 Výrobná logistická stratégia podniku V rámci rozsiahleho spôsobu realizácie podnikových výkonov nemôžeme hovoriť iba o riadení vnútropodnikového pohybu materiálu a tovarov, ale tiež o riadení pohybu materiálov a výrobkov od dodávateľov do podniku, na jednotlivé pracoviská, rovnako i výrobkov a polotovarov z pracovísk a podniku k zákazníkovi [4]. Logistická stratégia v spojení s manažmentom výroby, pri ich vzájomnom synergickom efekte umožňuje dosiahnuť výrazné zlepšenie v podnikovom systéme: 1. Logistická stratégia skracuje celkovú dobu doplňovania zásob, poskytuje výrobe vyššiu pružnosť, znižuje celkovú dobu plnenia objednávok.

35 2. Zavedenie výrobných a logistických stratégií (napr. znižovanie celkových dôb, dôb potrebných na prestavenie liniek alebo veľkosti výrobných sérií) vedie k minimalizácii stavu priemerných zásob a súčasne k minimalizácii vyčerpania zásob. 3. Logistická stratégia môže uplatniť také modely, ktoré vedú k zníženiu celkových dodacích dôb u súčiastok a dielcov. 4. Logistická stratégia v danom vzťahu uplatňuje takú filozofiu, keď sa tzv. pomalé výrobky (výrobky s nízkou obrátkou zásob) vyrábajú iba na základe prijatých objednávok a neudržujú sa na sklade. 5. Výroba a logistická stratégia umožňuje spoluprácu v oblasti výrobného plánovania, skracuje cyklus plánovania výroby. Logistická stratégia poskytuje dôležité vstupy pre výrobné plánovanie a systémové požiadavky. Činnosti výrobnej logistiky smerujú k splneniu základného cieľa, optimálnemu prechodu materiálu výrobou, čo predpokladá: krátke priebežné doby výroby, nízke výrobné zásoby, optimálne výrobné náklady. K základným funkciám výrobnej logistickej stratégie patria okrem prierezových funkcií logistiky, zahrňujúcich vykonávanie dopravy a skladovania, nasledujúce činnosti. (obr.8): projektovanie výrobného systému podniku, založeného na účelnom systéme hmotných tokov, plánovanie a riadenie výroby. Výrobná logistika projektovanie výrobného systému riadenie výroby Obr. 8 Úlohy výrobnej logistiky [3]

36 4.2.1 Projektovanie výrobného systému Do výrobného systému treba zahrnúť výrobu, výrobný proces a technologické procesy. Na hierarchiu vo výrobnom systéme poukazuje obrázok 9: Výroba Výrobné procesy Technologické procesy Obr.9 Hierarchia výrobného systému [17] Pod pojmom výroba rozumieme systém výrobných procesov a ich zabezpečenie na určitej organizačnej jednotke podniku. Je charakterizovaná ekonomickými kritériami riadenia a hodnotenia ako sú zisk, náklady, produktivita, cena a pod. Výrobný proces je systém výrobných dopravných, manipulačných a skladovacích operácií, ktoré sa na určitom úseku podieľajú na výrobe určitého výrobku. Usporiadanie výrobného procesu musí rešpektovať zákonitosti racionálnej organizácie výroby, aby prebiehal efektívne a s optimálnym ekonomickým výsledkom. Preto je potrebné pri organizácií výroby dodržať určité zásady: proporcionálnosť, paralelnosť, rytmickosť, rovnomernosť, synchronizácia, nepretržitosť. Technologické procesy sú fyzikálne, mechanické, ekonomické a tepelné procesy, ktoré sa uskutočňujú na jednom stroji a bezprostredne sú príčinou zmeny vstupných parametrov do výstupných. Z hľadiska riadenia je dôležitý ich priebeh [17].

37 Hlavné faktory určujúce východiská pre projektovanie výrobného systému sú produkt, výrobné prostriedky, objem výroby, pracovné sily, zákonné ustanovenia a v niektorých prípadoch budovy a pozemky. Požiadavky, ktoré kladie produkt na výrobný priestor vyplývajú z jeho veľkosti, hmotnosti, konštrukčného vyhotovenia, z jeho postavenia v štruktúre výrobného programu a z objemu výroby. Veľkosť a hmotnosť výrobku determinujú potrebu výrobných a manipulačných plôch a plôch pre skladovanie. Konštrukcia výrobku determinuje zase výrobný postup a ten ďalej technologicky podmienené pracovné sekvencie, ktoré sú základom pre vypracovanie celkového projektu výrobného systému. To znamená usporiadanie výrobných prostriedkov a vytvorenie priestorovej štruktúry. Komplexný projekt výrobného systému zahŕňa materiálové, energetické, personálne a informačné toky. Význam jednotlivých tokov pre konfiguráciu výrobného systému závisí od výrobných postupov určovaných produktom. Pri výrobe náročnej na dopravu má prioritu rozmiestnenie a inštalácia prevádzkových prostriedkov s orientáciou na materiálové toky, zatiaľ čo pri energeticky náročných výrobných postupoch sa má usporiadanie zamerať na energetické zdroje. Projekt výrobného systému ďalej ovplyvňujú výrobné prostriedky svojou veľkosťou, hmotnosťou a svojim technologickým dimenzovaním. Veľkosť a hmotnosť kladú požiadavky na výrobné priestory z hľadiska potrebných plôch, na nosnosť podlaží a výšku priestoru. Výrobné priestory musia ďalej zabezpečiť prísun a odsun výrobkov, prevádzkových materiálov a umožniť bezpečný pohyb dopravných prostriedkov. Z hľadiska pracovníkov vyplývajú požiadavky na humánnu konfiguráciu a usporiadanie pracovných miest. Pod pojmom humánne pracovisko sa rozumie také usporiadanie pracoviska, ktoré prináša pracovníkovi pracovnú spokojnosť a dobré hygienické, zdravotné a bezpečnostné podmienky. Dobré podmienky sa vytvárajú prostredníctvom osvetlenia, farebného riešenia, vetrania, klimatizácie, obmedzenia hlučnosti, ako aj primeranou konfiguráciou pracoviska. Pri požiadavkách prístrojov na klimatizáciu prostredia treba dbať, aby príslušné priestory neboli orientované na južnú stranu budovy, pretože slnečné žiarenie znamená vynakladanie podstatne vyšších nákladov na prevádzku klimatizačných zariadení.

38 Pri projektovaní priestorového rozmiestnenia výrobných zariadení je potrebné rešpektovať aj predpisy. Tie predpisujú jednak zásady pre zástavbu prevádzkových pozemkov a konfiguráciu prevádzkových budov, a tiež slúžia na zabezpečenie protipožiarnej ochrany, ochrany pracovného prostredia, ochrany zdravia zamestnancov a ochrany životného prostredia. Prevádzkový pozemok predstavuje pri projektovaní inovácie výrobného systému a obmedzenia pre usporiadanie výrobných budov, ako aj vzťahy k energetickým sieťam a odpadových kanálom a pod. Budovy predstavujú obmedzenia z hľadiska ich pôdorysu, výšky priestoru, nosnosti podlaží, rozpätia, osvetlenia, počtu podlaží a podobne. Ďalším určujúcim faktorom pri rozmiestňovaní výrobných prostriedkov sú nosné stĺpy a konštrukcie, pretože môžu ovplyvňovať optimálne usporiadanie výrobných pracovísk a dopravného systému. V rámci plánovania výroby sa vykonávajú funkcie: plánovanie výrobného programu (určenie výrobkov, ktoré sa budú vyrábať, a to podľa druhu, množstva a termínov), plánovanie potreby dielov (výpočet zostáv a dielov, ktoré majú byť vyrobené, ako aj materiálu, ktorý sa má nakupovať), plánovanie termínov a potreby kapacít (určenie termínov zadávania a odvádzania). Riadiace a dispozičné aktivity vo výrobnom logistickom reťazci sú spravidla podporované systémom spracovania údajov na počítači. V rámci plánovania výrobného programu sa určí potreba konkrétnych výrobkov podľa druhu, množstva a termínov. Pritom ide o primárnu potrebu, ktorá obsahuje predpokladanú potrebu výrobkov a náhradných dielov podľa požiadaviek trhu. Primárna potreba obsiahnutá vo výrobnom programe je tvorená už prijatými a predpokladanými zákazkami. Zákazky zadané do výroby môžu zahŕňať zákazky odberateľov a tiež interné vývojové zákazky, vyplývajúce z vývoja nových výrobkov [3].

39 Ciele výroby sú orientované do piatich základných oblastí: 1. kvalita 2. náklady 3. flexibilita 4. disponibilita 5. bezpečnosť/ekologické požiadavky V snahe zdôrazniť aj niektoré odlišnosti vnútropodnikových procesov vo výrobe, a to práve na potreby plánovania a riadenia výroby, treba výrobné procesy analyzovať z pohľadu aspoň týchto rozhodujúcich faktorov či charakteristických znakov [4]: A. Výrobok a trh. B. Životný cyklus výrobku. C. Typ výroby. D. Materiálový tok. E. Zásoby. A. Výrobok a trh Tento faktor je žiaduce diferencovať podľa dvoch kritérií: počtu vyrábaných druhov výrobkov, druhu a formy podnetov na výrobu. Podľa počtu vyrábaných a na trh ponúkaných druhov výrobkov rozlišujeme výrobu jedného či viacerých druhov výrobkov. Výroba jedného druhu predstavuje najvyššiu formu špecializácie, z pohľadu výroby je to aj najželateľnejší a nákladovo najpriaznivejší druh výroby. Prináša zároveň veľké riziko v tom, že v prípade poklesu odbytu výrobku sa začnú zvyšovať fixné náklady výroby, čo môže viesť k veľkým stratám hospodárskeho výsledku podniku. Pri viacerých druhoch vyrábaných výrobkov podnik sa môže zaoberať tzv. politikou vyvažovania rizika. Straty odbytu jedného druhu výrobku sa môžu nahradiť zvýšením predaja iného druhu. Významným kritériom dimenzie výrobok a trh je spustenie podnetov na výrobu. Podľa tohto znaku rozoznávame výrobu orientovanú na podnet (objednávku) zákazníka a výrobu orientovanú pre anonymný trh.

40 Pri výrobe orientovanej na objednávku zákazníka možno výrobu spustiť až vtedy, keď je predložená objednávka od zákazníka a úspešne je rozpracovaná v príprave výroby. Pri výrobe na anonymný trh sú druhy, množstvá a časové rozloženie výroby pevne stanovené na základe očakávaného dopytu. Prognóza sa získava v rámci výskumu či analýzy trhu. B. Životný cyklus výrobku Je abstraktným vyjadrením časového priebehu zmien v predaji (obrate, zisku), v nákladoch predaja (v nákladoch na propagáciu a podporu predaja), to znamená v ukazovateľoch charakterizujúcich uplatnenie výrobku na trhu, resp. schopnosťou výrobku obstáť na dynamickom trhu. Úzko súvisí s predchádzajúcim faktorom, pričom sa tu priraďuje ďalší významný prvok stratégia služieb zákazníkom, ktorá nadväzuje na analýzu trhového rastu a trhového profilu výrobku. C. Typ výroby Z bežného pohľadu plánovania a riadenia výroby je výroba členená podľa spektra výrobného programu na: hromadnú výrobu malého počtu druhov výrobkov vo veľkých množstvách, sériovú výrobu nie príliš veľkého počtu druhov výrobku v stredne veľkých až veľkých množstvách, kusovú výrobu značne veľkého počtu druhov výrobkov v malých množstvách. Logistická typológia výroby rozoznáva: kontinuálnu (tiež plynulú, prúdovú, líniovú) výrobu, pre ktorú je typická hromadná výroba niekoľko málo výrobkov príbuzného druhu, plynulé prechody medzi technologickými operáciami bez skladovania a výrobné zariadenie plne podriadené výrobkom, linkovú výrobu, kde sa niekoľko výrobkov vyrába na pružných zariadeniach rovnakého druhu, rozmiestnených podľa skupín výrobkov, pričom každý z výrobkov prechádza výrobou viac-menej po stálej trase,

41 zákazkovú výrobu s veľkým počtom variantov výrobkov alebo výrobkov individualizovaných podľa priania zákazníkov, kde každý výrobok prechádza výrobou po samostatnej trase. D. Materiálový tok Pri materiálovom toku sa žiada zaoberať aspoň: a) vzťahom medzi vstupom a výstupom materiálu, b) kontinuitou alebo diskontinuitou materiálového toku, c) časovým usporiadaním operácií, d) spôsobom materiálových tokov. Vstupno-výstupné vzťahy materiálového toku rozlišujú: syntetickú výrobu, analytickú výrobu, všeobecnú výrobu, analyticko-syntetickú výrobu. Spôsob materiálového toku ovplyvňujú rôzne techniky, zastrešené pojmom Production Flow Analysis (PFA). PFA je technika využívaná najmä pri zmene organizačného členenia podniku od tzv. funkčnej k výrobkovo orientovanej organizácii. V súvislosti s materiálovým tokom je založená na týchto relatívne samostatných technikách: 1. Company Flow Analysis (CFA) analýza podnikových materiálových tokov. Využíva sa hlavne v podnikoch, ktoré sú organizačne členené na závody. Jej cieľom je plánovať čo najjednoduchšie a najefektívnejšie systémy materiálových tokov medzi jednotlivými závodmi. 2. Factory Flow Analysis (FFA) analýza materiálových tokov v závode. Jej cieľom je analýza výrobkov vyrábaných v závode a ich materiálových tokov tak, aby bolo možné vytvoriť výrobkovo orientované prevádzky a dielne. 3. Group Analysis (GA) skupinová technológia. Umožňuje združovať individuálne pracoviská do skupín pracovísk, ktoré budú vyrábať podobné výrobky. Tento prístup umožňuje vysoko zefektívniť systém materiálových tokov.

42 4. Line Analysis (LA) analýza liniek. Slúži na také usporiadanie pracovísk na linke, ktoré budú v maximálnej miere zaručovať čo najefektívnejšie materiálové toky pre všetky výrobky. E. Zásoby V súvislosti s úlohou plánovania a riadenia výroby treba riešiť dva vzájomne protikladné ciele: a) zabezpečovať pohotové dodávky výrobkov odberateľom, b) znižovať kapitálovú viazanosť podniku. Protikladnosť vo vzťahu k zásobám vyplýva z toho, že pokiaľ výrobný podnik chce pohotovo reagovať na potreby trhu, vytvára na rôznych stupňoch rôzne množstvá zásob materiálu a tovaru, ktoré v oblasti nedokončenej výroby sú aj v rôznych fázach rozpracovania. Samotná evidencia zásob však vedie k zvýšeniu kapitálovej viazanosti, teda finančných prostriedkov, ktoré sú vložené do zásob Výrobná logistická stratégia Realizácia logistickej stratégie (hierarchia plánovania, prepojenie logistickej stratégie so stratégiou podniku, strategický logistický plán, logistika ako zdroj konkurenčnej výhody). Výrobná logistická stratégia je podsystémom strategického manažmentu podniku. Predstavuje činnosti spojené s plánovaním výroby na základe analýz a prognóz. Podstatou tejto stratégie je nájdenie odpovede na otázku, aké výrobky, v akom časovom slede, kvalite, množstve a s akými výrobnými nákladmi a cenou majú byť realizované, aby čo najlepšie vyhovovali potrebám, želaniam a dopytu cieľových trhov. Umožňuje podniku pripraviť sa na budúcnosť a zabezpečiť si významné postavenie na trhu. Pri určení správnej výrobnej logistickej stratégie musíme brať do úvahy mnohé faktory, ktoré môžu v budúcnosti ovplyvňovať výrobu a náš úspech či neúspech na trhu.

43 Ide jednak o: vnútorné faktory, ako sú výrobné kapacity, výrobné náklady, kvalita strojového parku, produktivita prácre, sortiment výrobkov atď., vonkajšie faktory, a to zmena dopytu v dôsledku zmien štruktúry obyvateľstva, zmena životného štýlu, zmena štruktúry spotreby, technický pokrok, zmena legislatívnych a právnych opatrení (daňová politika, predpisy o ochrane životného prostredia) a pod. Významným predpokladom úspešnosti podniku je taktiež výskum a vývoj, ktorý môže byť súčasťou výrobnej logistickej stratégie, a tak umožniť zavádzanie nových výrobkov, prípadne zmenu už existujúcich výrobkov. Dôležité je taktiež eliminovať výrobky, ktoré sú zastaralé a ich výroba nie je pre podnik efektívna. Pri stanovovaní výrobnej logistickej stratégie nesmieme zabúdať na vzájomný vzťah výroby a marketingu. Táto stratégia obsahuje dlhodobé rozhodnutia týkajúce sa výrobného systému, avšak akceptuje vzťah medzi podnikom a okolím. Napr. určenie trhového podielu je skôr záležitosťou marketingu, ale je nutné ho konfrontovať s výrobou. Najdôležitejším poslaním výrobnej logistickej stratégie je zabezpečiť transformáciu vstupov na očakávané výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované množstvo výrobkov alebo služieb čo do kvantity, ale aj kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov. Logistická výrobná stratégia je závislá od veľkosti firmy a jej typu stratégie. Logistická výrobná stratégia v malých firmách závisí od typu stratégie, aký si firma zvolila. [15]. Zmyslom výrobnej logistickej stratégie je vyrábať výrobky pri konkurencieschopných nákladoch a dostatočne vysokej kvalite. Ak firma splnila tento cieľ, tak jeho výrobná funkcia sa môže považovať za silnú stránku.

44 Výrobná logistická stratégia stanovuje, akým spôsobom sa budú riešiť nasledujúce problémy: veľkosť výrobnej kapacity vzhľadom na predpokladaný predaj, zosúladenie výrobnej kapacity s dopytom z hľadiska času i nákladov, voľba výrobných metód, ktoré splnia nákladové i kvalitatívne požiadavky novej stratégie, rozhodovanie o kúpe alebo výrobe príslušných komponentov [15] Novšie koncepcie vo výrobnej logistickej stratégii Zmyslom a cieľom logistickej podpory výrobného procesu je zabezpečiť jeho funkčnú integritu. Táto požiadavka sa premieta predovšetkým do oblasti voľby a uplatnenia vhodných integračných stratégií založených na deľbe činností, ako aj zodpovedajúcej architektúre technických prostriedkov a zabezpečení komunikatívnosti. Sú to práve novšie logistické koncepcie, ktoré umožňujú dosiahnuť vyššiu funkčnú a kvalitatívnu úroveň vyrábaných výrobkov, skracovať priebežné časy výroby, zvyšovať produktivitu práce, účinne riešiť logistický reťazec. Tiež optimálne zlaďujú a synchronizujú jednotlivé dopravné, skladovacie, výrobné či montážne procesy v celom logistickom reťazci, zdokonaľujú výrobný systém. Uvedieme rozhodujúce z nich. Systém MRP : plánovanie materiálových požiadaviek. Vychádza s časových parametrov skutočného dopytu a na základe štruktúry výrobku prepočítava požiadavky na súčiastky, uzly až materiál. týždeň 20 Hotový výrobok konečná montáž 2 týždne týždeň 18 Montážne celky výroba komponentov 6 týždňov

45 týždeň 12 Príjem materiálu obstarávanie materiálu 2 týždne týždeň 10 Objednávka spätné rozvrhovanie, neberie do úvahy kapacitné ohraničenie, systém pracuje na základe 4 kategórií parametrov : dopyt, výrobné kapacity, priebežné časy výroby, výrobné dávky. MRP II plánovanie výrobných zdrojov. rozvinutie systému na všetky výrobné zdroje : materiálové, finančné, konštrukčné, technologické, kapacitné. Základné zložky MRP - II : a) Základný výrobný plán, b) MRP systém, c) Prvky operatívneho riadenia výroby a nákupu materiálu. Spôsoby rozvrhovania výroby :

46 a) odpredu, b) odzadu. a) 10 dní A 5 dní 10 dní B montáž 20 dní C b) A B C 10 dní 5 dní 10 dní 20 dní výstupy z kompletne uplatňovaného systému MRP - II : základné výrobné plány, výkazy o plnení výrobných a finančných plánov, plán potreby materiálu postupne dekomponovaný až na prvotné súčiastky a materiály, výkazy o nákupe materiálu, výkazy o využití kapacít, prehľad o stave objednávok, výkazy o výrobných nákladoch, plány požiadaviek na kapacity zoskupené podľa stredísk a období.

47 prínosy používania systému MRP - II : dodržiavanie stanovených lehôt dokončenia výrobkov a ich expedície, zníženie zásob o 25-35%, zníženie prestojov zariadení o 80%, zníženie nadčasových hodín o 50%, zníženie materiálových nákladov. Základné princípy uplatnenia systému JIT : 1. vyrábať to, čo si žiada zákazník, 2. krátky výrobný cyklus, 3. dokonalá organizácia usporiadania pracovísk, 4. synchronizácia výroby, 5. kvalifikovaný a adaptabilný personál, 6. výroba bez nepodarkov, 7. minimalizácia manipulačných nákladov, 8. minimalizácia časov prestavby strojových zariadení, 9. vyrábať resp. nakupovať iba množstvo nevyhnutné ihneď potrebné, 10. nakupovať iba suroviny, materiály a výrobky vysokej akosti, ktoré nespôsobia prerušenie výroby, 11. zabezpečiť pružnú dopravu surovín, materiálu, ktoré ich momentálne vyžadujú, 12. systém totálnej údržby. Výhody : redukcia zásob (75 ~ 95% ), zvýšenie produktivity práce ( 15 ~ 25% ), zníženie výšky nákladov, účinnosť a pružnosť výrobného systému, vysoká konkurencieschopnosť, riadenie výroby na základe skutočných objednávok, dodávky presne na čas, skrátenie priebežných časov výroby, zníženie výrobných nákladov, riadenie akosti ako neoddeliteľná súčasť riadenia výroby, diferencovaná veľkosť výrobnej a dopravnej dávky,

48 bilancovanie toku materiálu ( nie kapacít ), jednoduché účelové strojné zariadenia, jednoduché operatívne riadenie výroby ( KANBAN ). Systém KANBAN = kontrolný a informačný systém umožňujúci pohotovo regulovať množstvo výrobkov v rôznych štádiách výroby. princíp autoregulácie 2 systémy KANBAN : s 2 typmi kariet - výrobný kanban - transportný kanban s 1 typom kariet CIM (Computer Intergrad Manifakturing =počítačom integrovaná výroba) CIM : operácie vykonávané pomocou robotov, počítačom podporované plánovanie procesom (CAP), počítačom podporované návrhárske a kresličské práce(cad), počítačom podporovaná samotná výrobná činnosť (CAM). CAD (C. AIDED DESING) interaktívne konštruovanie, vytváranie grafických modelov, manipulácia s modelmi, CAP (C. A. PLANNING) tvorba technologických postupov na základe výsledkov procesu konštruovania, CAM (C. A. MANUFAKTURING) bezprostredné poč. riadenie výrobných operácií a výrobného procesu ako celku včítane medzioperačnej dopravy a skladovania, CAQ (C. A. QUALITY ASSURANCE) komplexné preverovanie všetkých aspektov výrobného procesu,

49 PPS (PRODUKTIONS PLAINNING SYSTÉM) úlohy ekonomicko - hospodárskeho plánovania a riadenia výroby. nový obor CAE (C. A: ENGINEERING) využívanie VT vo všetkých oblastiach ing. Práce spojenej výskumom, vývojom, projektovaním, konštruovaním, prípravou výroby, výrobným skúmaním a vyhodnocovaním. Prínosy aplikácie syst. CIM v podniku: zvýšenie produktivity práce o %, zvýšenie zásob o 15-40%, skrátenie priebežných časov výroby o 30-70%, zvýšenie využitia techn. zariadení o %, zníženie rozpracovanosti výroby o 30-60%, úspora výrobných priestorov o 50-60%, prínosy zvýšenia úrovne akosti výrobkov. 4.3 Distribučná logistická stratégia Distribúcia spája oblasť výroby s oblasťou dopytu zákazníkov (priemyselní spracovatelia, koneční spotrebitelia). Distribúcia uzatvára logistický reťazec každého podniku. Z toho vyplývajú aj základné úlohy distribučnej logistiky. V jej kompetencii sú všetky úlohy spojené s prípravou a realizáciou distribúcie. V podniku obhospodaruje časť materiálového toku začínajúcu skladom hotových výrobkov, prechádzajúcu cez sieť odbytových skladov a končiacu u spotrebiteľa, vrátane zodpovedajúcich informácií. Distribúcia ako činnosť, jej funkcia a úlohy v makro- a mikroekonomikách nie sú vôbec nový jav. Nové je iba chápanie a výraznejšie používanie distribúcie ako jedného z prvkov a nástrojov marketingu. Distribúcia neovplyvňovala a neovplyvňuje iba hospodársky život, život firiem, ale v nemalej miere aj osobný život jedincov. Distribúcia predstavuje súbor operácií, ktorými sa produkt (výrobok, služba) z oblasti výroby odovzdáva k dispozícii spotrebiteľovi alebo užívateľovi v správnom množstve, čase, kvalite a cene [3].

50 Všeobecná ekonomická teória definuje ďalej distribúciu popri výrobe a spotrebe ako hospodársky sektor, ktorý sa prevažne zaoberá obehom tovaru - statkov medzi hospodárskymi jednotkami, inými slovami, termínom distribúcia sa označuje každá činnosť, každá oblasť hospodárstva, ktorá sa zaoberá obehom tovaru. V užšom vymedzení termín distribúcia je označením spojenia časového i priestorového medzi miestami výroby a miestami spotreby produktov a statkov [11]. Distribučná logistika podniku je tá oblasť logistiky, ktorá sa zaoberá problémami preklenovania priestorových a časových diferencií medzi oblasťami výroby a spotreby produktov. Transfery sa týkajú hmotných a nehmotných statkov. Zaoberá sa najmä činnosťami, ktoré súvisia s tokom tovaru zo skladov hotových výrobkov na odbytový trh, vrátane informácií. Je nevyhnutné, aby distribúcia nebola chápaná len ako doplnkový proces, ale ako operatívny a dlhodobý proces, ktorý plní ako priestorové tak aj časové požiadavky vo vzťahu medzi ponukou a dopytom. Napriek tomu, že na jednej strane je snaha o rozdelenie pohybu a miesta, nemôžeme tým zúžiť obsah distribúcie len na prepravu tovaru, čiže len na fyzickú distribúciu. S komplexne chápanou distribúciou súvisia aj ďalšie významné doplňujúce činnosti, napríklad informačné vybavenie alebo distribúcia reklamy (napríklad reklamné nápisy na podnikovom automobile). Do obsahu distribučného procesu možno zaradiť najmä tieto činnosti: prepravovanie, skladovanie, balenie, manipulovanie, rozmiestňovanie, servis [12]. Za pomoci predchádzajúcich definícii distribúcie a distribučnej logistiky možno definovať distribučnú logistickú stratégiu ako dlhodobé riadenie distribučného procesu s cieľom využiť distribučné funkcie k dosiahnutiu plánovaných trhových efektov v žiaducom priestore a čase, medzi oblasťami výroby a spotreby produktov Úlohy a funkcie distribučnej logistickej stratégie Všeobecnou úlohou distribučnej logistiky podniku je dostať správny produkt v správnom stave a množstve, v správnom čase na správne miesto s minimálnymi nákladmi.

51 V hospodárskom systéme distribúcia plní svoje úlohy nielen vo vzťahu k toku reálnych statkov (hmotný tok), ale aj k toku nominálnych statkov (finančný tok) a toku informácií. Tab. 1: Úlohy distribučnej logistiky [6] Tok reálnych statkov Tok nominálnych statkov Tok informácií Priestor Čas Kvantita Kvalita tvorba zhromaždovanie, sortovanie, a udržiavanie v delenie, tvorba čase balenie sortimentu pohyb z miesta výroby do miesta spotrebe prevod peňažných prostriedkov z miesta na miesto prenos informácií z miesta na miesto predfinancovanie výrobcov, úverovanie spotrebiteľov uchovanie, preddispozícia zhromažďovani e, rozdeľovanie peňažných prostriedkov zhromažďovani e informácií premena peňažných prostriedkov interpretácia informácií Z uvedeného vyplýva, že distribúcia vyžaduje úzke prepojenie medzi logistikou a marketingom. Zatiaľ čo logistika zodpovedá predovšetkým za skladovanie a fyzickú realizáciu distribúcie, marketing sa zameriava na prieskum potrieb, rokovanie so zákazníkmi, podporu predaja a samotný predaj výrobkov [6]. V trhovom hospodárstve podniku nikto neurčuje náplň ani rozsah jeho činnosti. Podnik sám rozhoduje o tom, čo bude vyrábať, ale sám je tiež zodpovedný za to, že jeho výrobky budú uspokojovať požiadavky spotrebiteľov. Pri predaji sa ukáže, či výrobky spĺňajú požadovaný účel a či spotrebitelia majú o ne záujem. Ak výrobky nevyhovujú požiadavkám trhu, podnik ich nemôže predať, prípadne ich predáva za nižšiu cenu a nedosiahne tržby, s ktorými pôvodne počítal, čo sa prejaví na finančnej situácii podniku [13]. Distribučná logistika podniku plní viacero funkcií. Ako klasické funkcie sa uvádzajú podľa literatúry [5]: nákup výrobkov požadovaných zákazníkom u výrobcu, doprava a preprava výrobkov z miesta výroby na miesto spotreby, sústreďovanie sortimentu na dané miesto (miesto predaja), výber výrobkov v súlade so želaním spotrebiteľa,

52 preskupenia výrobkov spočívajúce v preskupovaní rozptýlených častí výrobkov, skladovanie výrobkov na všetkých prechodných úrovniach distribúcie, až po posledné miesto predaja, predaj spotrebiteľom, iné služby ako napr. zásielka do domu, inštalovanie výrobku, popredajný servis, príkazy na financovanie, informácie spotrebiteľa a podobne. Organizačné funkcie zase spočívajú v prispôsobovaní štruktúry ponuky k štruktúre dopytu, a to v zmysle kvality. Zahrnujú tieto činnosti [5] : dopravu, zušľachťovanie tovaru, skladovanie, obchodné spracovanie (triedenie, balenie a pod.), zmenu sortimentu z výrobného na obchodný, predaj výrobkov sprostredkovateľom, ďalším konzumentom či užívateľom. Koordinačné funkcie distribúcie riešia problémy vytvárania rovnováhy medzi výškou ponuky daného tovaru a objemom dopytu po tomto tovare. Táto funkcia obsahuje [5]: zbieranie informácií o dopyte a ich odovzdávanie výrobcom, nadväzovanie kontaktov výrobcov s trhom, rozhodovanie o veľkosti výroby a jej umiestnení na trhu, uzatváranie transakcií kúpy a predaja (ponúkanie, rokovanie, prenos vlastníckych práv, regulovanie pohľadávok ale aj podporu predaja výrobkov, prípadne inštitúcií. Okrem týchto funkcií musí distribúcia plniť aj funkcie inovačné a moderné. Tie nadväzujú na klasické zavádzaním nového technického a obchodného pohľadu, nových koncepcií a metód Distribučný kanál Zrejme najvýznamnejším strategickým rozhodnutím akéhokoľvek podniku, ktorý sa zaoberá distribúciou, je vyprofilovanie či určenie distribučného kanála [1].

53 Rozhodovanie o voľbe distribučného kanála patrí medzi najdôležitejšie rozhodnutia, pred ktorými stojí manažment. Bezprostredne ovplyvňuje všetky ostatné rozhodnutia podniku. Pri výbere distribučných kanálov sa musí myslieť nielen na súčasnosť, ale perspektívne dopredu na budúce odbytové prostredie. Kanál distribúcie je usporiadaný súbor inštitúcií, ktorý má za úlohu zabezpečiť disponibilitu tovarov a služieb spotrebiteľom za prijateľných ekonomických a ekologických podmienok [11]. Distribučné kanály ako celok majú dve súčasti, a to: distribučný kanál, v ktorom sa realizujú transakcie, teda ciele, úlohy a procesy akvizičnej, administratívnej distribúcie (nehmotné toky), distribučný kanál, v ktorom sa realizujúc ciele, úlohy a procesy fyzickej distribúcie (hmotné toky). I keď činnosť oboch súčastí distribučných kanálov, akvizičného distribučného kanála a kanála fyzickej distribúcie je harmonizovaná, nemusí sa priebeh procesov v oboch distribučných kanáloch kopírovať. Produkt, ktorý je predmetom činnosti akvizičného distribučného kanála, neabsolvuje v distribučnom kanáli fyzickej distribúcie totožnú cestu. Niektoré články distribučného kanála môže jednoducho v záujme vyššej racionality pohybu, celkovej efektívnosti vynechať [11]. Funkcie distribučného kanálu Prostredníctvom odbytového kanála prichádza tovar od výrobcov k spotrebiteľom. Kanál prekleňuje časové, priestorové a vlastnícke rozdiely oddeľujúce výrobky a služby od tých, ktorí ich budú využívať. Členovia marketingového kanálu plnia tieto základné funkcie: 1. Výskum trhu získavanie informácií, ktoré sú potrebné na plánovanie a podporu výmeny tovaru. 2. Promotion odbytu spracovanie a rozširovanie presvedčivých komunikačných informácií o ponúkaných produktoch. 3. Získavanie kontaktov hľadanie a nadväzovanie vzťahov s potencionálnymi odberateľmi.

54 4. Transformácia prispôsobenie tvorba a prispôsobovanie ponuky potrebám zákazníkov. Táto úloha obsahuje také činnosti, ako sú napríklad tvorba, triedenie skupín tovaru, kompletizácia a balenie. 5. Vyjednávanie a sprostredkovanie dosiahnutie dohody o cene a ostatných podmienkach, aby sa mohol uskutočniť prevod majetku alebo vlastníctva 6. Fyzická distribúcia doprava a skladovanie tovaru. 7. Financovanie zaobstaranie a využitie finančných prostriedkov na úhradu nákladov odbytových aktivít. 8. Preberanie rizika preberanie rizík, ktoré sú spojené s uskutočňovaním odbytových činností. Prvých päť funkcií prispieva k tomu, aby sa uskutočnili obchodné transakcie, posledné tri napomáhajú plniť uzavreté zmluvy [14]. Typológia kanálov odbytu Súčasťou každého odbytového kanála sú výrobca a konečný spotrebiteľ. Každý zo sprostredkovateľov, ktorý svojou činnosťou pomôže produktu aby sa dostal ku konečnému spotrebiteľovi, predstavuje jednu úroveň odbytu. Podľa počtu odbytových stupňov (úrovní) rozlišujeme dve základné skupiny distribučných kanálov: priamy kanál a nepriamy kanál [11]. Podľa majetkového či obchodného vzťahu možno rozdeliť odbytové kanály na horizontálne a vertikálne [1]. Priamy kanál skladá sa z výrobcu, ktorý sám uplatňuje tovar na trhu, teda predáva svoj výrobok priamo spotrebiteľovi. Všetky distribučné činnosti vykonáva na vlastný náklad a vlastné riziko, pričom pracuje s vlastnou sieťou predajní, sieťou tzv. firemných predajní, sieťou vlastných automatov, vlastných agentov a podobne. Priamy distribučný kanál disponuje niekoľkými známymi formami, ktorými sú: predaj vo vlastných predajniach, zásielkový predaj, telemarketing, podomový predaj, predaj na domácich večierkoch.

55 Najčastejšie sa tvorí a využíva na trhu s investičnými statkami, poľnohospodárskymi produktmi, službami, špecializovanými druhmi výrobku (drahé autá, unikátne výrobky), najmä tými, pre ktoré je ťažké nájsť sprostredkovateľa [4]. Nepriamy kanál je každý, v ktorom kontakt výrobcu a spotrebiteľa zabezpečuje ďalšia alebo ďalšie inštitúcie. Skladá sa z výrobcu, ktorý uplatňuje tovar na trhu prostredníctvom jedného alebo viacerých účastníkov - sprostredkovateľov (orgánov distribúcie), ktorí na seba čiastočne alebo úplne preberajú činnosti spojené s distribúciou a tým i náklady a riziko. Počet úrovní (sprostredkovateľov) použitých v distribučnom kanáli rozhoduje o jeho dĺžke. Počet použitých sprostredkovateľov z hľadiska jednej úrovne distribučného kanála rozhoduje o jeho šírke [4]. Použitie rôzneho či určitého počtu úrovní, počtu sprostredkovateľov závisí od konečného efektu, ktorý sa dosiahne. Spravidla sa do distribučného kanála zaraďuje sprostredkovateľ vtedy, keď priamy odbyt, predaj prináša výrobcovi horšie alebo nižšie finančné výsledky ako tie, ktoré by získal, ak by použil služby sprostredkovateľa. Úlohou sprostredkovateľa, úrovne v distribučnom kanáli je redukovať, znižovať celkový počet transakcií výrobcu so spotrebiteľmi, čoho dôsledkom by malo byť zníženie nákladov na distribúciu a zníženie rizika. Redukcia počtu transakcií výrobcu je významná najmä vtedy, keď na danom trhu vystupuje veľký počet výrobcov, ako aj veľký počet odberateľov [11]. Horizontálny distribučný kanál, nazývaný tiež konvenčný kanál, je starším typom distribučného kanála. Jeho vznik súvisel s delením či rozvojom výrobných síl a výrobných vzťahov. Prívlastok horizontálny súvisí ako s rovnakým stupňom podnikateľskej úrovne, tak aj s riadiacou nepodriadenosťou účastníkov takéhoto kanála. Takýto distribučný kanál tvoria voľné prepojenia samostatných firiem, ktoré sa viažu hlavne na kvantitatívny tovarový pohyb a neexistuje medzi nimi veľa kvalitatívnych (koordinačných) väzieb [1].

56 Rôzne typy horizontálnych distribučných kanálov: Výrobca Spotrebiteľ Obr. 10 Distribučný kanál výrobca spotrebiteľ [14] V tomto type distribučného kanála (obr. 10) má podnik k dispozícii svoju vlastnú podnikovú predajňu. Tento spôsob predaja predstavuje pre podnik pozitíva aj negatíva. Výhody: získava rýchle a neskreslené informácie o trhu, má bezprostrednú kontrolu nad uzatváranými transakciami, môže pružne reagovať na zmeny v dopyte, kratšia a rýchlejšia cesta k cieľovej skupine zákazníkov, bezprostredný kontakt so zákazníkom, rýchlejšiu spätnú väzbu. Nevýhody: nutnosť realizovania veľkého počtu transakcií, nevyhnutnosť udržiavania vysokých zásob ako aj pripravenosť na realizáciu služieb a servisu. Výrobca Maloobchod Spotrebiteľ Obr. 11 Distribučný kanál výrobca maloobchod spotrebiteľ [14] Tento distribučný kanál (obr. 11) je realizovaný pri predaji zahraničným a tuzemským obchodným sieťam. Komunikácia so spotrebiteľom prebieha prostredníctvom obchodného zástupcu spoločnosti, ktorý komunikuje so zástupcom maloobchodu, ktorý odovzdané informácie získava priamo od konečného spotrebiteľa. Výhody: sprostredkovatelia preberajú na seba náklady spojené s prepravou a distribúciou, zásobovanie väčšieho územia, zabezpečuje poradenstvo a odbornú starostlivosť.

57 Nevýhody: dlhšie trvajúce toky platieb, malá návratnosť spätných informácií. Výrobca Veľkoobchod Maloobchod Spotrebiteľ Obr. 12 Distribučný kanál výrobca veľkoobchod maloobchod spotrebiteľ [14] Najdlhší distribučný kanál (obr. 12) predstavuje realizáciu objednávok pre veľkoobchody, kedy spoločnosť distribuuje tovar do veľkoobchodu vlastnou dopravou. Veľkoobchod následne po prijatí tovaru zabezpečí jeho rozvoz do maloobchodu, ktorý predstavujú maloobchodné predajne a gastronomické zariadenia. Z týchto dvoch medzičlánkov sa tovar dostane ku konečnému spotrebiteľovi. V rámci tohto distribučného kanálu sa komunikácia medzi výrobcom a spotrebiteľom realizuje taktiež prostredníctvom obchodných zástupcov, ktorí získavajú informácie od zodpovedných sortimentárov jednotlivých medzičlánkov t.j. veľkoobchodu a maloobchodu. Výhody a nevýhody tohto typu distribučného kanála sú totožné s typom výrobca maloobchod spotrebiteľ. Vertikálny typ je novším a progresívnejším typom distribučného kanála. Súvisí so združením podnikateľských subjektov, ktoré vykonávajú buď rovnorodú alebo rôznorodú činnosť. Súvisí so združením (zjednotením) podnikateľských subjektov, ktoré vykonávajú buď rovnorodú činnosť (napr. viacero obchodných podnikov zastúpených v kanále), alebo rôznorodú činnosť (napr. jeden podnik vyrába, druhý distribuuje a tretí predáva) [1]. Podstatou vytvárania takýchto typov distribučných kanálov je snaha usmerňovať správanie viacerých firiem na základe vopred dohodnutého postupu s cieľom znižovať konflikty a zvyšovať efektívnosť v kanále ako na horizontálnej, tak aj vertikálnej úrovni [1]. Príklad vertikálneho distribučného kanálu je znázornený na obr. 13: Modelový príklad vertikálneho distribučného kanála.

58 Obr. 13 Modelový príklad vertikálneho distribučného kanála [1] Vertikálne distribučné kanály môžu vzniknúť buď s dominantným postavením [1]: producenta (napr. ak sa chce vzhľadom na náročnosť výroby zaoberať len výrobnými problémami a distribučné a obchodné problémy prenechá spoločníkom a pod.), veľkoobchodníka (napr. zaoberá sa širokospektrálnym tovarom, a preto má záujem usmerňovať na jednej strane výrobcov a na druhej strane maloobchodníkov a pod.), maloobchodníkov (napr. usmerňujú výrobcov z hľadiska šírky sortimentu u jednotlivých tovarov, určitej výbavy a pod., no taktiež vyžadujú od distribútorov dodržiavať nimi prijatý harmonogram rozvozu a pod.). Vo vyspelých trhových ekonomikách sa vyskytujú najmä tieto typy vertikálnych kanálov [1]: korporatívne (uzavreté), administratívne, zmluvné. Korporatívne vertikálne distribučné kanály sú založené najmä na majetkovom princípe, pričom rôzne stupne v kanále patria jedinému majiteľovi. Od tejto skutočnosti sa odvíjajú aj iné dôležité východiská a predpoklady pre fungovanie a smerovanie takéhoto typu kanála [1]. Administratívne vertikálne distribučné kanály fungujú najmä na princípe akceptovanej trhovej sily jednotlivých subjektov, ktoré sa zúčastňujú marketingovej súťaže. Hoci neexistuje zmluvné ani majetkové prepojenie, je pre každého účastníka

59 kanála zrejmé a aj výhodné, ak si uvedomí svoje reálne trhové postavenie a podľa toho sa stavia k svojim trhovým cieľom a aj k svojim konkurentom [1]. Najrozšírenejším typom vertikálnych distribučných kanálov sú zmluvné kanály. Tieto spolupracujú medzi sebou na základe zmlúv, ktorých obsahom je vymedzenie pôsobnosti, výšky vkladu kapitálu, hospodárskeho podielu a pod. Ďalej ich delíme na[1]: voľné reťazce, maloobchodné združenia, franchisingové organizácie Charakteristika fyzickej distribúcie Fyzická distribúcia sa zaoberá spôsobom skladovania, prijímania a vybavovania objednávok, prepravy produktov, aby boli v právnom čase a na správnom mieste zákazníkom k dispozícii. Fyzická distribúcia zahŕňa plánovanie, implementáciu a operatívne riadenie fyzického toku materiálu a finálnych produktov z miesta vzniku do miesta ich spotreby tak, aby zodpovedali požiadavkám zákazníkov a priniesli zisk. K najdôležitejším nákladom fyzickej distribúcie patria: náklady na dopravu, na udržanie hladiny zásob, skladovanie a na služby zákazníkom v objednávkovom procese [14]. Ciele fyzickej distribúcie Mnohé firmy charakterizujú svoj cieľ v dodaní správneho tovaru v správnom čase na správne miesta pri najnižších nákladoch. Žiaľ, ani jeden systém fyzickej distribúcie nemôže súčasne maximalizovať služby zákazníkom a minimalizovať distribučné náklady. Náklady na fyzickú distribúciu a jej činnosti vyžadujú značnú ochotu ku kompromisom, rozhodovanie sa musí robiť v rámci celého systému [14]. Východiskovým bodom pre tvorbu systému je analýza toho, čo požadujú zákazníci a čo ponúkajú konkurenti. Zákazníci očakávajú od svojich dodávateľov niekoľko vecí: včasné dodávky, dostatočne vysoký stav zásob, schopnosť splniť

60 naliehavé požiadavky, starostlivú manipuláciu s tovarom, dobré popredajné služby a ochotu prevziať poškodený tovar alebo ho vymeniť. Firma musí preskúmať, aký význam prikladajú zákazníci týmto službám. Pri stanovení vlastného štandardu služieb sa firma musí orientovať podľa noriem konkurenta. Obvykle sa snaží poskytnúť aspoň takú istú úroveň služieb ako konkurencia. Cieľom podniku je skôr maximalizácia zisku ako obratu [14]. Firma si musí stanoviť ciele fyzickej distribúcie ako vstupné údaje pre plánovanie. Ak je známy cieľ, firma môže navrhnúť systém fyzickej distribúcie, ktorý minimalizuje náklady na jeho splnenie. Najdôležitejšími oblasťami rozhodovania sú podľa literatúry [14] : Ako sa budú vybavovať objednávky (proces vybavovania objednávok)? Kde sa budú skladovať zásoby (sklady)? Aký vysoký má byť stav zásob (výška zásob)? Ako sa bude tovar dodávať (doprava)? Rozhodovanie o počte skladov, výške zásob a druhu dopravy si vyžaduje vysokú úroveň koordinácie. V súčasnosti si firmy vytvárajú stále pracovné skupiny, ktoré sa skladajú z manažérov zodpovedných za rôzne úlohy v oblasti fyzickej distribúcie. Táto pracovná skupina sa často stretáva, aby si stanovila spôsob postupu na účinné zvýšenie celkovej distribúcie. Niektoré firmy majú pre fyzickú distribúciu samostatného viceprezidenta, ktorého riadi marketingový viceprezident alebo výrobný viceprezident alebo dokonca prezident firmy. Kde sa zaradí oddelenie fyzickej distribúcie v podnikovej štruktúre má druhoradý význam. Dôležité je, aby firma koordinovala aktivity fyzickej distribúcie a marketingových funkcií takým spôsobom, ktorý zabezpečí vyšší stupeň uspokojenia trhu pri racionálnych nákladoch [5] Model distribučnej logistickej stratégie Samotná tvorba distribučnej stratégie má takisto ako iné typy stratégií svoje všeobecné aj špecifické rysy. Model tvorby stratégie (obr. 14) pozostáva z 10 krokov,

61 pričom prvých 5 krokom má najmä prípravný charakter, následné tri kroky dokončovací charakter a posledné dva kroky sú výkonnou časťou celého procesu. Obr. 14 Modelový príklad tvorby distribučnej stratégie [1] Jednotlivé kroky sú podľa literatúry [12]: 1. Stanovenie distribučných cieľov distribučné ciele musia nadväzovať na vyššie ciele podniku, no zároveň musia byť v súlade s distribučnými funkciami či činnosťami, ktoré patria do distribučného procesu. Rozhodujúci distribučný cieľ súvisí s hlavnou

62 distribučnou činnosťou, to znamená s prepravou tovaru z miesta východzej stanice do miesta konečnej stanice. Ostatné ciele súvisia s hlavnou funkciou a vhodne ju synergicky dopĺňajú. 2. Základné východiská ide o zosumarizovanie základných analytických východísk potrebných pre vypracovanie distribučnej stratégie, ktoré by mali mať súvislosť s predpokladaným cieľovým zameraním na jednej strane a s podnikovými zdrojmi na druhej strane. Medzi rozhodujúce východiská zaraďujeme predovšetkým: zoznam personálnej obsluhy, evidencia odberateľov, počet, rozmiestnenie a vybavenie skladov, povaha tovaru, úroveň infraštruktúry. 3. Určenie distribučných foriem a prostriedkov v prípade distribučnej formy ide o typ dopravy podľa distribučného nosiča (zem, voda, vzduch), čiže ide o štyri základné distribučné formy: pozemná, vzdušná, vodná, mediálna. 4. Určenie distribučnej cesty ktorá vyjadruje objektové zameranie vykonávanej prepravy a je spojená so splnením minimálne dvoch základných úloh, ktoré sa týkajú východzej a konečnej distribučnej stanice. Distribučnú stanicu môžu ovplyvňovať aj iné dôležité faktory ako napr. druh prepravovaného tovaru, distribučná forma a prostriedky, potreba prispôsobiť sa prijatým zákonným či predpisovým podmienkam. V rámci tohto kroku je taktiež potrebné riešiť aj dĺžku distribučnej cesty, určiť profil a časovú dĺžku distribučnej cesty, optimalizovať jej celkové smerovanie a zabezpečiť celkovú efektívnosť. 5. Základný strategický koncept ide o vybranie takého počtu a zároveň takého pomeru jednotlivých distribučných činností, ktoré zabezpečia adekvátny výsledok využívania distribučnej stratégie. Pri zvažovaní o náplni strategického konceptu môžu nastať tri základné varianty: podnik vykonáva len prepravnú funkciu (špecializovaný len na prepravu, ostatné funkcie zabezpečujú iné subjekty, podnik vykonáva všetky funkcie (najmä u veľkých podnikov vzhľadom na šírku sortimentu) a vhodne ich kombinuje podľa konkrétnej situácie, podnik nevykonáva hlavnú distribučnú funkciu, len niektoré doplnkové (najmä balenie, manipulovanie a servis). 6. Určenie distribučného kanála distribučný kanál môžeme charakterizovať ako združenie viacerých podnikateľských subjektov, ktoré usmerňujú pohyb tovaru od výrobcu ku konečnému zákazníkovi s cieľom získať dohodnutý podiel za vykonanú činnosť v marketingovom procese. Rozoznávame horizontálny distribučný kanál ktorý súvisí s rovnakým stupňom podnikateľskej úrovne a rovnako aj s riadiacou nepodriadenosťou účastníkov kanála. Vertikálny distribučný kanál ktorý súvisí so

63 zjednotením podnikateľských subjektov, ktorý vykonáva buď rovnakú činnosť (napr. viacero obchodných podnikov zastúpených v kanále), alebo rôznorodú činnosť (napr. jeden podnik vyrába, druhý distribuuje a tretí predáva). 7. Určenie distribučného servisu pod ktorým sú združené tie činnosti, ktoré nevystupujú špecificky v distribučnom procese, no bez nich nie je možné zabezpečiť celkovú funkčnosť tohto procesu, ako napríklad: logistická činnosť, administratívna činnosť, zabezpečovacie činnosti a propagačná činnosť. 8. Prijatie distribučnej stratégie ide o krok, ktorý ukončuje tvorivú časť, po ktorej nastúpi už samotná výkonná časť. Prijatie distribučnej stratégie, podľa jej závažnosti, môže realizovať vrcholové vedenie, resp. orgán zodpovedný za túto oblasť. Pri plnení tohto kroku môže prísť k nasledovným základným alternatívam: je odsúhlasený predchádzajúci postup (neboli závažnejšie zmenené vopred prijaté podmienky) alebo dochádza k závažnému upresneniu, resp. k novokoncipovaniu strategickej podstaty, jej cieľov a základných východísk (v tomto prípade musí celý proces prebehnúť od počiatku) 9. Vykonávacie programy ide o časové a obsahové prerozdelenie celej distribučnej stratégie. Čím je stratégia náročnejšia na náplň (kvantitatívna a kvalitatívna) a čím je stanovovaná na dlhšie obdobie, tým je prerozdelená na viac taktických a operatívnych plánov. 10. Kontrolná činnosť tak ako v každom systémovo riadenom procese aj v prípade distribúcie musí byť stanovená a vykonávaná kontrolná činnosť. V nasledujúcej kapitole sa budeme zaoberať logistickým informačným systémom, nakoľko je dôležitou súčasťou logistickej stratégie podniku.

64 5 Logistický informačný systém v kontexte tvorby podnikovej logistickej stratégie V súčasnosti sú logistické informačné procesy poznamenané neustále sa meniacimi podmienkami trhu čo prináša ďalšie nároky na zvyšovanie kvality riadiacich procesov. Pre správne fungovanie firmy je veľmi dôležitá vhodná voľba organizačnej štruktúry, ktorá musí byť podporená vhodným logistickým informačným systémom [17]. Tento systém prešiel rokmi rôznymi etapami vývoja. Súčasná doba je význačná širokou paletou ponuky informačných systémov a technických prostriedkov umožňujúcich syntézu aj zložitých logistických informačných systémov [17]. 5.1 Logistický informačný systém Logistický informačný systém (LIS) je interaktívna štruktúra, ktorej súčasťou je personál, zariadenie a technológia prepojená do jedného informačného toku užívateľom (logistikom) pre potreby plánovania, riadenia, kontroly a analýzy fungovania logistického systému [16]. Na rozdiel od pojmu systém" a logistický systém" informačný logistický systém poníma nielen organizáciu procesu, ale aj jeho použitie. Komponentmi logistického informačného systému sú počítače fungujúce na základe určitého programového zabezpečenia, riadene zodpovedajúcim riadiacim personálom. Všetky tieto komponenty sú zlúčené do jedného systému (organizačný systém) a logistický informačný systém v ideálnom variante zabezpečuje ich systémové využitie [17]. Logistický informačný systém poskytuje údaje a algoritmy potrebné pre efektívne riadenie toku materiálov, ktoré sú základným jadrom podnikateľských aktivít. Logistický informačný systém je treba chápať ako základný, ale nie jedinou súčasťou manažérskeho informačného systému podniku. Úspešná koncepcia a operatíva logistického riadenia nie je možná bez objektívnych informácií o logistických výkonoch a nákladoch. Na (obr. 15) je zobrazená zjednodušená schéma hlavných informačných väzieb medzi subsystémami logistického informačného systému a väzieb na sledovanie nákladov a výnosov organizácie[29].

65 Obr. 15 Schéma logistický informačného systému [28] Základným prvkom logistiky je materiálový tok, objektom informačnej logistiky je informačný tok. To je druhý principiálny rozdiel logistického systému od informačného logistického systému [5]. Ak je materiálový tok charakterizovaný materiálom, nedokončenou výrobou, hotovými výrobkami, potom informačný tok je tokom informácií v hovorovej, dokumentárnej (písanej, elektronickej) a inej forme. Informačný tok je generovaný vstupným materiálovým tokom sledovaného logistického systému, k čomu sú využívané logistické operácie alebo funkcie. Informačný tok prebieha medzi logistickým systémom a vonkajším prostredím a je predurčený pre realizáciu riadiacich funkcií [17]. Z rozdielu pojmov informačného a materiálového toku vyplýva, že informačný tok je plne generovaný materiálovým tokom (obr. 16).

66 Obr. 16 Väzba materiálového a informačného toku [17] Všetka riadiaca činnosť materiálového toku a s ním súvisiacich tokov je v logistike realizovaná prostredníctvom funkcii, ktoré sú v konečnom dôsledku dekomponované na procedúry a operácie. Logistickou funkciou je skupina logistických operácií orientovaných na realizáciu úloh stojacich pred logistickým systémom [17]. Logistickou operáciou je činnosť nepodliehajúca ďalšej dekompozícii v rámci daného skúmania [17]. Informačná funkcia, proces, operácia sú formované zo všeobecne prijatých pojmov dekompozície častí zostavy výstupnej množiny. Na rozdiel od logistických funkcií, procesov a operácií sú informačné analógie charakteristické súhrnom údajov spojených s určitým objektom a hlavne spojených informačnými tokmi (ich organizáciou, koordináciou, zberom, spracovaním a bezpečnosťou prenosu) [17]. Ľubovoľný logistický systém pozostáva zo súboru prvkov, medzi ktorými sú stanovené určité funkcie vzťahov a spojenia. Prvok logistického systému je objekt nepodliehajúci ďalšej dekompozícii v rámci postavenej úlohy analýzy alebo stavby logistického systému, plniaci svoju lokálnu úlohu spojenú s určitými logistickými operáciami alebo funkciami. Prvkami logistického systému sú napr. sklady, zásobníky, stroje, dopravné prostriedky a dielne [17].

67 Prvkom logistického informačného systému môže byť automatizované pracovné miesto riadiaceho personálu, informačná časť systému riadenia organizácie alebo vyčlenená skupina riadiacich pracovníkov charakterizovaných identickou vlastnosťou plnených informačných funkcií [17]. Pojem informačný kanál na rozdiel od pojmu logisticky kanál je tiež široko využívaný a známy [17]. Logistický kanál (viď distribučné kanály) je definovaný ako usporiadaná množina prvkov logistického systému obsahujúca všetky logistické časti, privádzajúca materiálové toky od dodávateľov materiálových zdrojov, nevyhnutných pre výrobu konkrétneho tovaru, až k jeho konečným užívateľom. Informačný kanál je vzájomne previazaná množina prvkov informačného systému slúžiaca k prenosu informácie. Logistický informačný obvod predstavuje množinu prvkov informačného systému usporiadaných podľa informačného toku, ktorého cieľom je optimalizácia informačných funkcii a procedúr (obr.17). Z obrázku je zrejmé, že logistický a informačný obvod je lineárna postupnosť vzájomne nasledujúcich činností. Obr.17 Logistický obvod [17]

68 Rozšírenejším a známejším popisujúcim stupňom systému je logistická sieť a informačná sieť [17]. Logistická sieť je množina prvkov logistického systému vzájomne spolupracujúcich v materiálovom toku a spolu súvisiacich tokoch v rámci vyvíjaného alebo existujúceho logistického systému. Informačná sieť je súbor počítačových a programovacích prostriedkov spojených kompatibilným informačným prostredím a zodpovedajúcimi ľudskými zdrojmi pre spracovanie informačných tokov. Na základe dosiaľ uvedeného je možné povedať, že v súčasnej praxi sú logistické a informačné systémy nerozdelené a nie sú vnímané oddelene. Je to spojené so zavedením výpočtovej techniky a súčasných informačných technológií (IT). Informačné technológie prevrátili mnohé aspekty v obchodovaní a zmenili aj mnohé tradičné postupy, činnosti, systémy ako navonok tak aj v jeho vnútri. Personál logistiky pomocou nich sleduje tie najdôležitejšie parametre trhu [17]. 5.2 Členenie logistického informačného systému Logistický informačný systém je spätý predovšetkým s realizáciou, zdokonaľovaním materiálového toku. Každý pohyb materiálu je spojený s prenosom informácií. V súvislosti s tým možno hovoriť o troch druhoch informácií [5]: 1. Tie, ktoré tzv. predbiehajú tovar vopred oznamujú príchod zásielky. Informačný predstih umožňuje príjemcovi včasnú prípravu na príjem zásielky, prípadne i dispozíciu očakávaného tovaru. 2. Informácie sprevádzajúce tovar charakterizujú jeho druh a množstvo, odosielateľa, príjemcu a vlastníka, upozorňujú aj na nebezpečné vlastnosti tovaru. 3. Informácie, ktoré nasledujú za materiálovým tokom, majú často opačný smer. Sú to: potvrdenie príjmu,

69 fakturácia, uplatnenie reklamácie. dodatočne objednávky, dotazy a pod. Informačný tok býva často omnoho členitejší než materiálový tok. Zahŕňa rôzne oblasti podnikateľskej jednotky, ktorými materiál často priamo neprechádza. Informácie sa stávajú významným logistickým výrobným činiteľom. Ich dôsledné zachytávanie, spracovanie a odovzdávanie umožňuje čiastočnú substitúciu iných výrobných činiteľov. Informácie totiž môžu zdokonaľovať skladovanie napr. lepším riadením zásob, lepšou koordináciou medzi dodávateľom a odberateľom, presunom skladovania hotových výrobkov na polotovary a suroviny, lepšími informáciami o trhu. Môžu ovplyvniť tiež dopravu, napr. zlepšenou koordináciou všetkých článkov prepravného reťazca. Nedostatok včasných informácií spôsobuje hromadenie materiálu. Neistota odberateľa o príchode dodávok a neistota dodávateľa o požiadavkách zákazníka zvyčajne vedú k vytváraniu poistných zásob. Každý materiálový tok môže fungovať dobre iba vtedy, ak spoľahlivé a správne informácie prichádzajú na správne miesto a v správnom čase [5]. Aby mohla podnikateľská jednotka operatívne reagovať na požiadavky trhu. potrebuje zvýšiť: a) transparentnosť podnikového diania, t. j. musia byť k dispozícii aktuálne údaje o stavoch a zmenách, b) pružnosť, čo znamená, že zmeny požiadaviek trhu treba rýchlo preniesť dovnútra podnikateľskej jednotky, ako aj to, že účinky zmien na trhu musia byť predvídateľné, c) efektívnosť požiadavky trhu sa musia plniť s čo najnižšími nákladmi, aby sa zachovala konkurenčná schopnosť podnikateľskej jednotky [5]. Informačná technika môže významne napomôcť plnenie týchto požiadaviek. Rast efektívnosti možno síce docieliť lokálnymi počítačovými systémami, transparentnosť a pružnosť však možno výrazne zvýšiť iba integrovanými informačnými a riadiacimi systémami, ktoré však niekedy prekračujú podnikový rámec. Treba zabrániť izolovaným

70 riešeniam, to znamená umožniť komunikovanie s inými systémami. Optimalizácia jednotlivých funkcií je totiž zvyčajne málo efektívna, iba celková optimalizácia logistického reťazca prináša úspech. Treba zabezpečiť teda integráciu informačných procesov [5]. Integrácia informačných procesov znamená, že každý údaj sa zachytáva a v základni ukladá iba raz, pričom je dostupný na rôzne účely. Informačne procesy majú jasne vymedzené miesta styku, nadväzujú na seba a vzájomne komunikujú prostredníctvom jednotnej dátovej základne. Obsah a štruktúra databázy musia byť preto navrhované z jedného miesta s rešpektovaním potrieb všetkých informačných systémov podnikateľskej jednotky [5]. Logistické informačné systémy sú určené na podporu logistických procesov. Patričná informačná sieť podnikateľskej jednotky sa začína dennými požiadavkami zákazníkov a šíri sa ďalej cez distribučnú sieť, výrobu a montáž až k dodávateľom. Tieto systémy sa z hľadiska vzťahu k času obvykle delia na tri skupiny [5]: 1. Informačné systémy na podporu dlhodobého rozhodovania o štruktúrach a stratégiách tzv. plánovacie systémy. Zaoberajú sa hlavne vytváraním a optimalizáciou článkov logistického reťazca. Často používajú rôzne metódy operačnej analýzy a modelovania. Ich súčasťou je aj zabezpečovanie potrebných východiskových údajov na prípravu rozhodnutí. Plánovacie systémy vystačia s dávkovým režimom spracovania úloh. Z hľadiska logistického reťazca ide najmä o tieto prvky: dopravný reťazec od dodávateľa po výrobu, vstupné systémy materiálu, vnútrozávodný dopravný reťazec, výrobné a montážne systémy, systémové riešenia skladov hotových výrobkov a expedície, dopravný reťazec z podnikateľskej jednotky do distribučnej siete. 2. Informačné systémy na podporu dispozičných činností v strednodobej až krátkodobej oblasti tzv. dispozičné systémy. Sú zamerané na prípravu hladkej a plynulej prevádzky logistických systémov. Na sledovanie informačného toku v logistickom systéme sú charakteristické tri dispozičné okruhy: príprava materiálu,

71 príprava kapacít (kapacitné plánovanie), distribúcia. Z hľadiska logistického reťazca pôjde napr. o dispozíciu vnútrozávodnej dopravy distribučných zásob, expedície výrobkov, ochrany a skladovania materiálu a nakupovaných dielcov, zadávania zákaziek do výroby. Niektoré úlohy možno spracovať v dávkovom režime, iné však vyžadujú interaktívny režim on line, a to kvôli nutnosti používať čo najaktuálnejšie údaje. Dispozičný systém zabezpečuje dispozičné funkcie prípravou všetkých východiskových údajov rozhodovania a zachytením aktuálneho stavu systému v dátovej základni. 3. Informačné systémy na podporu vybavenia denných záležitostí tzv. vybavovacie, resp. i rozhodovacie systémy. Podporujú hlavne administratívnu a operačnú úroveň riadenia, t. j. informačné riadenie materiálového toku, niekedy však obsahujú aj prvky krátkodobej dispozície. Pre tieto systémy sú dôležité najmä rýchlosť spracovania informácií a zachytávanie fyzického stavu bez časového oneskorenia (t. j. aktuálnosť všetkých údajov). Zabezpečované sú režimom on line. Ide napr. o vybavovanie zákaziek odbytu, evidenciu zásob, prípravu expedície, operačné riadenie výroby, vybavovanie objednávok nákupu, riadenie fyzických procesov a automatizovaných zariadení. Riadenie procesov a zariadení vyžaduje integráciu informačných systémov obchodného charakteru a riadiacich systémov automatiky. Vytváranie informačných systémov vyžaduje systémovo myslieť. Štruktúra logistického systému podnikateľskej jednotky, materiálový tok, organizačná štruktúra, operačné zabezpečenie a podporné logistické informačné systémy musia tvoriť jednotu v zmysle riadenia celého logistického reťazca. Aby mohli logistické informačné systémy zabezpečiť potrebnú efektívnosť logistických procesov, musia byť integrované vertikálne aj horizontálne [5]. Vertikálna integrácia znamená prepojenie plánovacích, dispozičných a vybavovacích systémov. Horizontálnou integráciou rozumieme väzbu jednotlivých komplexov úloh v dispozičných a vybavovacích systémoch. V celej architektúre logistických informačných systémov majú dominantnú úlohu a postavenie dispozičné systémy, ktoré zadávajú požiadavky nadväzujúcim vybavovacím systémom [5].

72 5.3 Obsah informačného systému v základných oblastiach logistiky Obstarávacia logistika V oblasti obstarávacej logistiky je úlohou informačného systému spracovať a poskytovať informácie najmä pre také činnosti ako sú plánovanie potreby materiálu vo väzbe na plán finálnej výroby a na plán dodávok náhradných dielcov, objednávanie materiálu a uzatváranie kúpnych zmlúv, preberanie a skladovanie materiálu, evidencia vratných obalov, optimalizáciu skladových zásob, príprava a kompletovanie materiálu pre výrobu, kontrola zaplatenia faktúr, účtovná evidencia stavu a pohybu zásob [5]. Vstupné informácie tvoria materiálové normy (z. kusovníkov výrobkov), ročné a krátkodobé plány výroby a predaja, príjmové a výdajové doklady materiálu, výsledky z inventúr stavu zásob materiálu, cenníky materiálu, údaje o dodávateľských organizáciách. Výstupnými informáciami sú najmä ročné a krátkodobé plány zásobovania, podklady pre konlroling a účtovnú evidenciu, štatistika pohybu materiálu [5]. Výrobná logistika Vo výrobnej logistike je úlohou informačného systému poskytovať informácie predovšetkým na zostavenie plánu finálnej výroby, rozpis plánu finálnej výroby do jednotlivých komponentov a do časových období, na kumuláciu potreby a stanovenie výrobných dávok, bilancovanie potreby kapacít strojov a pracovníkov, zostavenie krátkodobého termínového plánu dielní, plánovanie kooperácií, priame riadenie výrobného procesu a hmotného toku na pracoviskách, kontrolu ukončenia výrobných operácií, kontrolu stavu a pohybu zásob v medziskladoch [5]. Vstupné informácie tvoria hlavne normatívne súbory údajov z predvýrobných etáp, informácie o stave zabezpečenia materiálom a náradím, efektívne fondy strojných a ručných pracovísk, plány predaja. Výstupné informácie sú ročný plán a krátkodobé plány výroby, kapacitné bilancie pracovísk, vychystávacie plány materiálu, termínové plány zadávanej a

73 odvádzanej výroby podľa výrobných stredísk, dynamický rozvrh operácií na zmenu a deň, evidenčné údaje o priebehu výrobného procesu, inventúra medziskladov [5]. Distribučná logistika V distribučnej logistike je úlohou informačného systému poskytovať informácie najmä na zostavenie plánu predaja, kapacitné preverovanie požiadaviek a objednávok, operačné plánovanie zákaziek a evidenciu plnenia zákaziek, vystavovanie faktúr a platobných dokladov, sledovanie obehu vratných obalov, inventarizáciu zásob hotových výrobkov, náhradných dielcov a obchodného tovaru, sledovanie výrobkov v používaní u zákazníkov, sledovanie konkurenčných výrobkov [5]. Vstupnými informáciami sú súbor výrobkov a náhradných dielov, súbor odberateľských organizácií, objednávky a kúpne zmluvy, zoznamy faktúr, výdajky zo skladu odbytu, údaje o vratných obaloch. Výstupné informácie tvoria plány expedície, plány predaja, faktúry a inkasné príkazy, obratové súpisky zásob hotových výrobkov, náhradných dielcov a obchodného tovaru, štatistika predaja [5]. 5.4 Cieľové riadenie logistickými informačnými systémami (LIS) Všetky organizácie nezávisle od formy vlastníctva v rôznych stupňoch vývoja sú závislé od surovín, materiálov a služieb, ktorými ich zabezpečujú iné organizácie, a konečný výsledok ich činnosti je priamo úmerný realizácii hotovej produkcie. Aj mala organizácia pre plnenie svojich funkcií potrebuje prostriedky ako veľká firma (priestory, teplo, svetlo, komunikačné prostriedky a kancelárske zariadenia). Organizácia nákupu, zásobovania a distribúcie hotových výrobkov sú základné zložky každej organizácie. Ich efektívna realizácia je uskutočniteľná až so zavedením informačných systémov, ktoré prinášajú zvýšenie operatívnosti riadiacich činnosti.

74 V týchto podmienkach plnia najväčšiu úlohu nové netradičné riešenia v oblasti informačného zabezpečenia procesov riadenia. To je spojené s tým, že zvýšenie efektívnosti výrobných procesov tradičnými metódami je vyčerpané. Týmto spôsobom v prvom rade vstupuje optimalizácia informačných tokov realizovaná na baze systémového prístupu. Rozvoj logistiky potrebuje metodologickú základňu vznikajúcu v rôznych vedeckých smeroch. Jedným z týchto smerov je aj informačná logistika. Informačná logistika potrebuje doplňujúce analýzy takých otázok, ako je cieľ a organizačné riadenie logistickými informačnými systémami. Cieľom riadenia organizácie je efektívne použitie všetkých dostupných technických, organizačných, technologických a sociálnych prostriedkov pre dosiahnutie konkurenčnej výhody [17]. Formulácia cieľov LIS V súlade so všeobecne platnými stanovenými cieľmi logistických funkcii musí byť organizácia materiálno-technickým zdrojom, prijímať aj realizovať kvalitu v potrebnom množstve, v požadovanom čase a na potrebnom mieste, od spoľahlivého dodávateľa k spoľahlivému spotrebiteľovi, s dobrým servisom (v čase predaja aj po ňom) a hlavne cenovo výhodne [17]. Hlavným cieľom informačnej logistiky je optimálne zabezpečiť tento proces potrebnými informáciami. Pri formovaní systému musí byť cieľom činnosti organizácie: zosúladenie potrieb, vzájomná podriadenosť cieľov celková integrita (úplnosť potrieb), previazanosť cieľov, neprotirečenie cieľov, určitosť a reálnosť cieľov.

75 Týmto spôsobom môže byť hlavný cieľ riadenia logistickými informačnými systémami sformulovaný ako racionálne riadenie informačným tokom v rámci celej logistickej siete a na všetkých hierarchických úrovniach (obr. 18). Obr.18 Štruktúra cieľov riadenia LIS [17] Pre dosiahnutie hlavného cieľa je nutné zabezpečiť súbor vzájomne prepojených základných cieľov určujúcich oblastí a celkové smerovanie hlavného cieľa. Racionálne riadenie predpokladá systémové splnenie typových prvkov riadiaceho cyklu, ktoré sú všeobecne platné pre všetky organizácie: prognózovanie a plánovanie, organizácia práce, koordinácia a riadenie, aktivizácia a stimulácia, kontrola, výpočty a analýzy.

76 Pri formovaní systému cieľov je možné doplniť zostavu základných cieľov, spojiť alebo rozdeliť ich tak, aby ich súbor bol dostatočný pre dosiahnutie hlavného cieľa logistického fungovania organizácie. V tomto prípade hlavný cieľ riadenia logistickým informačným systémom predpokladá nevyhnutnosť realizácie troch základných cieľov [17]: základný cieľ 1: organizácia efektívneho fungovania informačného toku logistického systému, základný cieľ 2: zabezpečenie informačného toku nevyhnutnými zdrojmi (technické prostriedky, hardvér, softvér, komunikácie, personál), základný cieľ 3: koordinácia a riadenie efektívneho fungovania informačného toku. Realizácia základného cieľa 1 organizácia efektívneho fungovania informačného toku logistického systému potrebuje riešenie nasledovných úloh alebo dosiahnutie nasledovných podcieľov základného cieľa 1 (obr. 19) Obr.19 Podmienky organizácie efektívneho fungovanie LIS [17]

77 a) Racionalizácia pohybu informácií Identifikácia je určenie objektov informačnej logistiky, resp. analýza a popis všetkých prvkov informačného logistického systému. V prípade výskytu niektorej nejednoznačnosti pojmu logistický informačný systém v praxi je nutné presné definovanie objektu. Tento čiastkový cieľ potrebuje zosilnenie stavby prvkov logistického informačného systému a ich spájajúceho informačného kanála. Daný cieľ predpokladá výber najlepších informačných technológii zodpovedajúcich potrebám optimality logistického systému. b) Stanovenie detailizácie komponentov LIS vo funkcii Riadenie ľubovoľným systémom musí byť realizované cez súbor vzájomne prepojených funkcií. Stavba funkčného modelu logistického informačného systému je dôležitou úlohou v systéme základných cieľov riadenia. Dosiahnutie tohto cieľa je realizované pomocou riešenia nasledovných úloh: optimalizácia výpočtu funkcií s dekompozíciou podľa operácii a vykonávateľov, racionalizácia základných biznis procesov na základe modelovania postupového diagramu, zníženie prácnosti vykonania jednotlivých druhov práce. c) Organizácia efektívneho fungovania LIS Popis informačného systému na rôznej úrovni je nevyhnutný z dôvodu stanovenia kvantitatívnych parametrov informačného toku. Dosiahnutie tohto cieľa je realizované prostredníctvom riešenia nasledovných úloh: racionalizácia súboru informácií LIS, racionalizácia smerov pohybu informácie v LIS, racionalizácia dokumentačného zabezpečenia LIS. Realizácia základného cieľa 2 - zabezpečenie informačného toku nevyhnutnými zdrojmi (technické prostriedky, programové prostriedky, komunikácia, personál) potrebuje riešenie nasledovných úloh alebo realizáciu nasledovných podcieľov (Obr. 20)

78 Obr.20 Optimalizácia zabezpečenia informačného toku nevyhnutnými zdrojmi[14] a) Optimalizácia technických prostriedkov Efektívne fungovanie logistického informačného systému bez moderných technických prostriedkov v súčasnosti nie je možné. Dosiahnutie tohto cieľa je spojené s nevyhnutnosťou analýzy technických možností a potrieb LIS. Nedostatok technických prostriedkov môže vniesť chyby do fungovania systému ako aj redundantnosť dát. Technické prostriedky pre fungovanie LIS sú vyberané v súlade s ich klasifikáciou podľa skupín zariadení. Daný základný cieľ je realizovaný prostredníctvom riešenia úloh zabezpečenia technickými prostriedkami na lokálnej úrovni.

79 b) Optimalizácia programových prostriedkov Efektívne fungovanie LIS je závislé od vybaveností vhodnými programovými prostriedkami pre všetky procesy, ktoré vo svojom zaradení nemôžu pracovať bez zodpovedajúceho technického zabezpečenia. Kritériom optimálnosti výberu programových prostriedkov je to, aby čo najviac zodpovedali cieľom a úlohám riadiaceho procesu a finančným možnostiam organizácie. Po stanovení výberu technických prostriedkov, ktoré budú spracovávať, zabezpečovať a prenášať informácie, môže byť realizovaný optimálny výber programových prostriedkov. c) Optimalizácia komunikačných prostriedkov Rozvoj komunikácie ohraničuje efektívnosť a operatívnosť riadiacich procesov. Realizácia tohto čiastkového cieľa vyžaduje riešenie nasledovných úloh: výber sieťovej technológie (hardvér), výber objektov a subjektov siete (užívatelia siete), výber konfigurácie siete (štruktúra siete), výber úrovne komunikácie (intranet, extranet, internet). Jedným z neustále vznikajúcich otázok pri projektovaní LIS je otázka spojenia s externými organizáciami a filiálkami, na ktoré prechádzajú rôzne etapy logistického biznis procesu. Systémový prístup predpokladá nevyhnutnosť konsolidácie informácií na rôznych úrovniach riadenia v režime reálneho času. Vyššie uvedené úlohy požadujú riešiť umiestnenia lokálnych výpočtových sietí a internetových sietí, spojiť pracovné miesta nachádzajúce sa v ľubovoľnej vzdialenosti, určiť technológiu prístupu k údajom d) Optimalizácia ľudských zdrojov Súčasné informačné technológie vyžadujú potrebu špecialistov v danej oblasti. Táto potreba sa dotýka ako špecializovaných užívateľov informačných zdrojov, tak aj nešpecializovaných pracovníkov. Realizácia stanoveného čiastkového cieľa vyžaduje riešenie nasledovných úloh: výber ľudských zdrojov, zvyšovanie kvalifikácie ľudských zdrojov,

80 vypracovanie organizačných pokynov, príprava metodickej literatúry. Tieto úlohy sú realizované pomocou školení, dopracovaním existujúcich inštrukcii, noriem a predpisov dovoľujúcich komplexné zvýšenie kvalifikácie personálu. Realizácia základného cieľa 3 koordinácia a riadenie efektívneho fungovania informačného toku (obr. 21 ) vyžaduje riešenie nasledovných čiastkových cieľov a úloh: efektívne odladenie, podpora a sledovanie fungujúceho LIS, zabezpečenie nepretržitého rozvoja LIS na základe monitoringu existujúceho a žiadaného stavu LIS, zabezpečenie použitia najnovších informačných technológii Obr.21 Postavenie koordinácie a riadenia informačného toku k hlavnému cieľu [17] Ako už bolo v texte uvedené, na zrealizovanie koncepcie logistickej stratégie je nutné mať vytvorené logistické reťazce. Preto sa im budeme bližšie venovať v nasledujúcej kapitole.

81 6 Príklad využitia logistickej stratégie v logistickom reťazci 6.1 Vymedzenie pojmu logistický reťazec Logistickým reťazcom označujeme dynamické prepojenie trhu spotreby s trhmi surovín a materiálov v ich hmotnom aj nehmotnom aspekte, ktoré účelne vychádza od konečného zákazníka (spotrebiteľa) [21]. Hmotná stránka logistického reťazca spočíva v uchovávaní a premiestňovaní veci schopnej uspokojiť danú potrebu konečného zákazníka. Nehmotná stránka spočíva v premiestňovaní informácii potrebných k tomu, aby sa dané uchovávanie a premiestňovanie mohlo uskutočniť. 6.2 Charakteristika a analýza materiálových tokov Materiálový tok je riadený pohyb materiálu realizovaný spravidla pomocou aktívnych prvkov cieľavedome a hospodárne tak, aby bol materiál k dispozícii na danom mieste, v potrebnom množstve, v očakávanej kvalite, v požadovanej dobe a s vopred určenou spoľahlivosťou. Určitá časť hmotného logistického reťazca sa podriaďuje celkovému zladeniu reťazca. Náklady na materiálový tok sú ovplyvnené [22]: povahou materiálu - keď je materiál rovnorodý, náklady sú nižšie, množstvom materiálu - čím väčšie je manipulované a prepravované množstvo, tým nižšie sú náklady, trasou, po ktorej sa materiál pohybuje - náklady narastajú úmerne s predlžujúcou sa vzdialenosťou, úrovňou riadenia toku - čím je riadenie lepšie, tým nižšie náklady možno dosiahnuť, časom - čím pravidelnejší bez prednostných požiadaviek a bez výkyvov je tok, tým nižšie sú náklady.

82 Strategicky najdôležitejšou požadovanou vlastnosťou logistických reťazcov je pružnosť. Vysoká pružnosť je dosiahnuteľná odstránením nadbytočných článkov a operácií z reťazca, zladením činností aktívnych prvkov v zostávajúcich článkoch reťazca a zároveň zladením aktívnych prvkov s pasívnymi prvkami. Dosiahnutá vysoká pružnosť je podmienená dobrým technickým vybavením a dokonalým riadením výrobných a najmä obehových procesov, čo je nákladné. Pri rozbore toku materiálu sa zisťujú len najdôležitejšie presuny materiálu medzi jednotlivými miestami príjmu a výdaju materiálu. Používame k tomu metódy ako napr. šachovnicové tabuľky, Sankeyov diagram, metódu CRAFT, metódu súradníc, sieťové grafy, lineárne programovanie, simuláciu problémov, hodnotovú analýzu a pod [24]. 6.3 Optimalizácia a integrácia logistických reťazcov Prax tých podnikov, ktoré majú s uplatňovaním logistiky niekoľkoročné skúsenosti vedie k poznatkom, že izolované riešenie logistických problémov je zamerané iba na vybraný dielčí úsek reťazca a teda nie je schopný výrazne zvýšiť dlhodobý zisk a konkurencieschopnosť. Táto praktická skúsenosť je v súlade s teoretickými závermi a to [22]: 1. riešenie na úrovni jednotlivých podsystémov či prvkov logistického systému nevedie k dosiahnutiu synergického efektu na úrovni celého systému, 2.riešenie v rámci samoorganizujúcich sa systémov je nutné viesť v zmysle celkovej optimalizácie a synchronizácie všetkých aktivít, 3. riešenie musí vychádzať z princípu účelnej väzby na konkrétne finálne produkty. Podkladom pre vypracovanie strategickej koncepcie logistiky a vytvorenie siete logistického reťazca, ktorý sa má podrobiť optimalizačnému postupu, sú odpovede na nasledujúce otázky: 1. Koľko bude treba výrobných prevádzkových skladov? kde? ktoré oblasti bude treba zásobovať? akými výrobkami?

83 2. Odkiaľ sa aké výrobky získavajú? v akom množstve? 3. Koľko bude treba pred zásobovacích úrovní? 4. Ako sa budú zásobovať sklady? 5. Ktorí zákazníci budú zásobovaní a z ktorých skladov? 6. Ako bude vyvíjané riešenie ovplyvňované zmenami dopytu? 7. Aké dopravné prostriedky je nutné nasadiť a kde? Táto optimalizácia by mala byť uskutočnená z hľadiska: logických, reprodukčných náväzností výrob, priestorových súvislostí, objektu premiestňovania - charakteru materiálu, intenzity a frekvencie toku materiálu, politických, ekonomických, ekologických a iných podmienok. Zložitosť celej siete bude závislá predovšetkým: na materiálovej náročnosti výrobkov, na intenzite a frekvencii toku materiálu, na voľbe odbytových ciest výrobkov, na stupni koncentrácie a centralizácie výrobnej základne, stupni koncentráciu a centralizácie skladovej siete, na racionálnej dislokácii a lokalizácii skladových jednotiek. Ciele tvorby optimálneho logistického reťazca a jeho riadenia sú[25]: úspora nákladov, vysokovýkonná kapacita pri minime zásob, krátke priebežné časy pri zmenšovaní časov ukladania, rýchle a jednoduché pohyby uchopovania a vychystávania, vysoká odosielateľská pružnosť a kvalita výrobkov, vysoká úroveň vyhotovenia a minimalizácia chýb, vysoká kvalita dopravy a skladovania.

84 6.3 Príklad tvorby stratégie logistických reťazcov v kombinovanej doprave Pri jej posudzovaní vychádzame z posúdenia vzťahov medzi dopravcami, ktorí tvoria logistické prepravné reťazce v kombinovanej doprave[19]. Hlavnými článkami týchto reťazcov sú [23]: Odosielateľ, prepravca Operátor KD Príjemca Prevádzkovateľ obsluhy terminálu Zasielateľ Dopravcovia, železničný, vodný, letecký, cestný V procese tvorby reťazcov sa niektoré funkcie spájajú alebo delia na základe vzájomných vzťahov. Preto aj jednotlivé spojenia môžeme deliť podľa charakteru spájania sa podľa úrovni. Horizontálne spájania, t.j. spájania sa medzi výrobcom a všetkými dodávateľmi a distribučnými a obchodnými článkami až po konečného spotrebiteľa sa jedna o spájania cez výrobok či službu so všetkými jej atribútmi. Pri vertikálnej integrácií sa bude jednať o prepojenie výroby s vývojom a tvorbou koncepcií. Je celkom prirodzené, že takéto spojenia sa čím ďalej tým viac rozvíjajú v rozmeroch strategických aliancií zmluvne podloženej dlhodobej spolupráce v akceptácií úplného logistického reťazca [23]. Druhy logistických prepravných reťazcov Budeme uvažovať všetky prepravne systémy, ktoré je možné zapojiť v prepravách. Uvažujeme, že logistický prepravný reťazec zaisťuje pre zákazníka komplexný servis, t.j. sledovanie utvárania logistických prepravných reťazcov od miesta vstupu do systému až po jeho ukončenie, t.j. vykládku u zákazníka [19]. Uvažujeme, že v reťazcoch máme zapojené všetky druhy dopravy, t.j. cestnú, železničnú, vodnú a leteckú dopravu. Štruktúra takýchto reťazcov je na (obr. 22).

85 Logistické prepravné reťazce u jednotlivých zásielok Priamy logistický prepravný reťazec Priamy logistický prepravný reťazec zo zmenou dopravcu Logistické prepravné reťazce u jednotlivých zásielok s prekládkou tovaru Logistický prepravný reťazec s jednou prekládkou S viacerými prekládkami Logistický prepravný reťazec u celovozových zásielok Základný logistický prepravný reťazec v KD Modifikovaný logistický prepravný reťazec: -hlavný druh dopravy je vykonávaný dvoma druhmi dopravy - u príjemcu upravený - u odosielateľa upravený Obr. 22 Možné štruktúry logistických reťazcov v prepravách[23] Charakteristika reťazcov [23]: Priamy logistický prepravný reťazec je preprava od odosielateľa k príjemcovi len jedným dopravcom. To je priama cestná, železničná, vodná alebo letecká doprava. Priamy logistický prepravný reťazec zo zmenou dopravcu predstavuje prepravu tovaru alebo nákladových jednotiek kombinovanej dopravy (NJKD) s prekládkou alebo bez nej jedným druhom dopravy. U železničnej dopravy ide zvyčajne o medzinárodnú prepravu zo zmenou železničnej správy. U cestnej a leteckej dopravy je to zmena buď u vnútroštátnej alebo medzinárodnej prepravy. Logistický prepravný reťazec s jednou prekládkou je taký spôsob prepravy, keď dochádza k prekládke tovaru z jedného druhu dopravného prostriedku na druhý. Sú to prekládky kusových zásielok v systéme jednotlivých druhov prepráv.

86 Logistický prepravný reťazec s viacerými druhmi prekládky je najviac využívaný v intermodálnej preprave tovaru, kde sú tovary prekladané v prekladiskách z jedného druhu dopravného prostriedku na druhý druh. Logistické prepravné reťazce u celovozových zásielok sú priamo určené pre využitie NJKD. Základný logistický reťazec v KD chápeme ako prepravu tovaru uloženú v NJKD, ktorou je doprava tej istej NJKD s podstatnou časťou trasy železničnou, vodnou (vnútrozemskou alebo morskou), prípadne leteckou dopravou, pričom začiatočná a konečná doprava po pozemnej komunikácií je podľa možnosti čo najkratšia (STN ). Logistický prepravný reťazec v KD skrátený u príjemcu je chápaný ako najprogresívnejšia forma dodávky tovaru príjemcovi, nakoľko mu je tento dodaný až na jeho vlečku na vykládku. Logistický prepravný reťazec v KD skrátený u odosielateľa je obrátený systém ako u príjemcu. Nakládka do NJKD je vykonávaná priamo u odosielateľa na jeho vlečke, bez nutnosti prekládky v terminály. Logistický prepravný reťazec - hlavná doprava je vykonávaná dvoma druhmi dopravy. Je to najrozšírenejší typ logistického prepravného reťazca v intermodálnej preprave. Je snaha minimalizovať prepravné náklady využitím viacerých druhov dopráv s ekonomickou výhodou tej ktorej dopravy v danom reťazci.

87 7 Prípadové štúdie V záverečnej časti semestrálneho projektu sme sa rozhodli prakticky poukázať na využitie a potrebu logistickej stratégie podniku. 7.1 Spoločnosť U. S. West chápe strategický význam Spoločnosť U. S. West Communications je oblastným poskytovateľom telekomunikačných služieb, ktorá pôsobí v 14 štátoch USA na západ od rieky Mississippi. Spoločnosť hľadala nové možnosti reštrukturalizácie funkcie prepravy a logistiky tak, aby lepšie podporovali celkovú stratégiu podniku. Konkrétne jej šlo o to nájsť podnik, ktorý by: sa zameriaval na celkové náklady partnerstva, nie iba na poskytovanie nízkych cien, poskytoval vynikajúci prepravný i informačný servis za použitie systému elektronickej výmeny dát (EDI), moderných informačných systémov a na základe integrovaných logistických stratégií, sa orientoval na kvalitu a bol schopný zistiť, kto by mohol pridávať danému procesu hodnotu. U. S. West si nakoniec pre spoluprácu v oblasti prepravy malých zásielok zvolila firmu CF MotorFreight. Firmy uzavreli partnerskú zmluvu a obe strany dúfajú že toto partnerstvo bude trvať najmenej sedem až osem rokov. Obe firmy sa navzájom zaviazali, že budú partnerstvo podporovať spoločenským zameraním na neustále zdokonaľovanie, investíciami do informačnej technológie a systémov EDI, zdieľaním zdrojov i pracovníkov sa zameraním sa na pridanú hodnotu. Firma CF MotorFreight má svojho zamestnanca v sídle spoločnosti U. S. West a takto sa priamo podieľa na riadení dodávkového reťazca, vyhľadáva príležitosti, kde a ako by v systéme bolo možné ušetriť čas a náklady. CF MotorFreight sa zameriava na to, aby poskytovala zákazníkom firmy U. S. West kvalitnejší servis. Zúčastňuje sa rozhodovacieho procesu pri mnohých rozhodovaniach firmy U. S. West, ktoré sa týkajú dodávkového reťazca. Skutočným

88 testom spolupráce sú však výsledky. Za prvých 16 mesiacov tohto partnerstva dosiahla firma U. S. West nasledujúce prínosy: Pôvodný stav Po 16 mesiacoch UKAZOVATEĽ Včasné dodávky 94% +98% Percento reklamácií 1,5% 0,41% Doba vybavenia reklamácie 47 dní 7 dní Chyby vo fakturácii 0,40% 0,11% Základné prepravné sadzby firmy U. S. West sa podarilo znížiť o 15%. Tiež firma CF MotorFreight má z partnerstva prospech: jej tržby od spoločnosti U. S. West sa zvýšili o 17% a doba platobného cyklu sa skrátila o 9%. 7.2 Spoločnosť Levi's zapojuje logistiku do strategického plánovania Spoločnosť Levi Strauss and Company je najväčším výrobcom odevov na svete. V odevnom priemysle táto firma pôsobí už viac ako 140 rokov. Firma navrhuje, vyrába a distribuuje široký sortiment neformálneho typu oblečenia pre všetky vekové kategórie. Medzi jej najznámejšie obchodné značky patrí Levi's, Britannia a Dockers. Divízia Distribution and Transportation, ktorá v spoločnosti Levi Strauss zaisťuje logistiku, má priamu zodpovednosť za vstupnú, vnútropodnikovú a výstupnú prepravu, a ďalej za centrá zákazkového servisu pre hotové výrobky. Divízia je podriadená útvaru marketingu tým je zaistené silné zameranie na zákazníkov. Divízia Distribution and Transportation zahájila formálny strategický plánovací proces v roku 1990 tým, že uskutočnila analýzu svojho operačného prostredia a vytvorila plán servisu pre 90. roky. Divízia používa rovnaký prístup a zaoberá sa rovnakými oblasťami ako ostatné funkcie v rámci podniku, ale pristupuje k plánovaniu z logistickej perspektívy. Namiesto termínu stratégia sa tu pri identifikácií oblastí, ktorým je potrebné sa venovať, používa termín kľúčové ciele. V dolnej časti je uvedený

89 prehľad miestnych kľúčových cieľov, ktorými sa plánovací proces u firmy Levi Strauss riadi. Kľúčové ciele sú identifikavané na sérií porád, ktorých sa zúčastňujú pracovníci divízie Distribution and Transportation z rôznych logistických zariadení firmy. Divízia Distribution and Transportation sama aktívne pristúpila ku vzdelaniu svojich pracovníkov v oblasti strategického plánovania. Pracovníci sú tiež zapojení do samotného plánovacieho procesu, čo zvyšuje ich motiváciu. Aby sa ešte viac podporilo strategické myslenie pracovníkov, bol v divízii zavedený nový systém pracovného hodnotenia manažérov. Päťdesiat percent hodnotiacich bodov má nadväzovanie na strategické plánovanie a exekutívu, napr. činnosti, ktoré podporujú strategické poslanie logistickej divízie. Pätnásť percent je viazaných na plnenie operatívnych úloh a 35 % na riadiace metódy. Manažéri v logistickej divízii chápu strategické plánovanie ako nepretržitý proces, ktorému sa venuje v priebehu celého roka a ktorý sa tiež priebežne hodnotí. Aktivity logistickej divízie v oblasti strategického plánovania a strategických otázok si vo firme získavajú zaslúženú pozornosť. Divízia Distribution and Transportation prevzala iniciatívu pri tvorbe svojho strategického plánu a vo svojom zameraní na strategické iniciatívy i naďalej pokračuje. Prehľad kľúčových cieľov: Vymedzenie kľúčového cieľa: Tu by mali byť uvedené konečné doporučené znenie cieľa, vrátane jeho kvantitatívneho vyjadrenia až do 3. roku plánu. Prostredie: Revízia a aktualizácia súčasných interných a externých podmienok, v ktorých sa budú kľúčové ciele realizovať. Kritické faktory: Revízia a aktualizácia kritických faktorov úspechu pri realizácii cieľa. Prínosy a rizika: Prečo by sme sa mali snažiť o dosiahnutie tohoto cieľa a akým problémom budeme musieť pravdepodobne čeliť? Plán činnosti 1. roku: Podrobný plán činnosti pre 1. rok. Plán bude slúžiť ako východisko pre stanovenie a hodnotenie štvrťročných výkazov. Plán činnosti 2. a 3. roku: Hrubý plán činnosti pre 2. a 3. rok. Tieto plány budú slúžiť ako východisko pre stanovenie podrobných plánov činnosti v 2. a 3. roku. Zdroje a organizácia: Aké ľudské, peňažné a iné zdroje budú potrebné a kedy?

90 Hodnotenie: Akým spôsobom sa budú merať a vykazovať výsledky štvrťročne za jednotlivé ciele v 1. roku? Zahrňte časový rámec pre dosiahnutie cieľov až do 3. roku. Na základe programu riadenia zákazníkov, ktorý vychádzal z plánovacieho procesu došlo v spoločnosti k zníženiu objemu reklamovaného tovaru, zníženým nákladom na manipuláciu a ku zlepšeniu vzťahov so zákazníkmi. 7.3 Ako vytvoriť stratégiu globálneho nákupu Popíšeme si prípad jednej veľkej farmaceutickej spoločnosti, ktorej výdaje na obstarávanie materiálov dosahovali ročný objem 15,5 miliárd dolárov. Nákupná činnosť nebola centralizovaná nákupy pre rôzne divízie a pobočky spoločnosti sa zaisťovali zo 14 rozdielnych samostatných miest, pričom celkový počet dodávateľov sa pohyboval okolo V dôsledku toho bolo prakticky nemožné zhromaždiť a analyzovať aktuálne dáta o nákupnej činnosť, napr. podľa dodávateľov alebo komodít. Manažment spoločnosti sa rozhodol túto situáciu zmeniť a vytvoril team pre globálne obstarávanie, ktorého úlohou bolo preskúmanie celkového procesu obstarávania a využitie značného nákupného potenciálu spoločnosti ako celku. Ako prvý krok sa team pokúsil zhromaždiť všetky možné informácie ohľadom výdajov v oblasti obstarávania. V ďalšom kroku vytvoril spoločnú štruktúru výrobkových kódov pre jednotlivé položky a zaradil výrobky do strategických kategórií. Ako ďalší krok potom team identifikoval možné formy spolupráce so strategickými dodávateľmi (pričlenenie vlastníctva, certifikácia dodávateľov), pomocou ktorých by bolo možno lepšie využiť schopnosti dodávateľov a ich možnosti z hľadiska využitia nákupného potenciálu spoločnosti. V spolupráci so svojimi podnikateľskými jednotkami sa manažmentu podarilo behom šiestich týždňov od začiatku tohto projektu identifikovať 50 potenciálnych možností pre zefektívnenie zdrojov obstarávania a pre novú úpravu dodávateľských vzťahov.

91 7.4 Firma Harley-Davidson uplatňuje v praxi princípy Just-in-Time a TQM Firma Harley-Davidson, jediný domáci výrobca veľkých motocyklov v Spojených štátoch, sa začala zavádzaním princípov TQM vážne zaoberať na začiatku 80. rokov. V tej dobe bola firma dotlačená na pokraj bankrotu, najmä kvôli ostrej konkurencii firiem Honda a Yamaha, ich výrobky mali lepšiu povesť, čo sa týkalo kvality. Aby posilnila dôraz na kvalitu, začala firma Harley-Davidson do výroby zavádzať princípy just-in-time, ktoré podobne ako princípy TQM kladú dôraz na neustále zlepšovanie. Na základe uplatnenia týchto navzájom sa doplňujúcich filozofií bola firma prinútená prehodnotiť a zdokonaliť prakticky každý svoj výrobok a každý proces. Došlo k reorganizácii celého výrobného procesu, ktorý nadväzoval na využitie systému CAD, pre konštrukciu motoru a ďalších súčastiek: firma takisto investovala do moderných zariadení a do zdokonalenia procesu v lakovniach ako nástrek farieb alebo pokovovanie. Riadenie toku materiálu hralo v procese zavádzania TQM vo firme Harley-Davidson tiež kľúčovú úlohu. Pracovníkom v úseku zásobovania sa podarilo znížiť počet dodávateľov z 500 na 200. Díky menšej dodávateľskej základni sa zjednodušilo zavádzanie opatrení s cieľom zvýšiť kvalitu a zjednodušiť si i zisťovanie, sledovanie problému v oblasti kvality. Pracovníci v úseku zásobovania spoločne s dodávateľmi takisto pracovali na tom, aby sa dodávali menšie množstvá súčastiek a dielov, bez závad a priamo k výrobným linkám. To si vyžiadalo obrovské úsilie pri skvalitňovaní služieb dodávateľov. Firma Harley- Davidson si od tej doby získala výbornú povesť čo do zlepšenia systému dodávateľov. Úsek riadenia oblasti materiálu vyvinul špeciálne kontajnery na skladovanie dielov. ktoré sa používajú na montáží. Tieto kontajnery majú zároveň funkciu limitujúcu počet zásobných dielov iba na tie diely, ktoré sa nachádzajú v kontajneri. Kontajnery sú konštruované tak, že umožňujú opakované použitie a chránia diely pred poškodením. Firma Harley-Davidson zriadila pre dopravu smerom do podniku samostatný podnik, ktorý sa zaoberal dodávkami súčastiek podľa princípu just-intime. Tento podnik urobil zásadné zdokonalenie procesu, napr. zaviedol systém, keď sa návesy odpojovali v terminále dopravcov a dodávateľ bol zodpovedný za

92 naplnenie návesu a dodávku just-in-time. Pokiaľ dodávateľ zmeškal musel uhradiť leteckú prepravu tak, aby sa tovar dostal do výrobného procesu Harley-Davidson. Firma Harley-Davidson je dokladom toho, že TQM a JIT sú navzájom sa doplňujúce filozofie. 7.5 Firma Sara Lee Hosiery využíva pre podporu svojej logistickej stratégie informačnú technológiu Firma Sara Lee Hosiery, výrobca pletených výrobkov značiek Hanes a L'Egg, sa nachádza v obtiažnej situácii, lebo celosvetový dopyt po pletenom tovare má klesajúcu tendenciu. Firma, ktorá patrí k najväčším výrobcom pleteného tovaru na svete, sa však rozhodla svojím problémom odolávať: -zrealizovala reštrukturalizáciu svojich operácií tak, aby bola efektívnejšia a aby bola schopná lepšie reagovať na meniace sa požiadavky maloobchodníkov a spotrebiteľov. Zmeny v dopyte sa týkajú najmä logistických aspektov: Začína prevažovať dopyt po malých množstvách rôznorodejšieho sortimentu. Vyžaduje sa viac služieb pridávajúcich hodnotu, najmä informačné služby, napr. elektronické objednávanie, rýchla reakcia, elektronické avizovanie dodávok a zjednodušenie procesu vracania tovaru. Riešenie pre optimálne uspokojovanie týchto potrieb firma našla v elektronickej výmene údajov (EDI) so svojimi zákazníkmi. Pre zákazníkov zo sféry maloobchodu je hlavným prínosom to, že sú schopní lepšie riadiť svoje zásoby - v systémoch rýchlej reakcie totiž dostávajú menšie dodávky tovaru v kratších intervaloch. Firma Sara Lee navyše prostredníctvom systému EDI zákazníkom zasiela elektronicky avízo o dodávke tovaru. Firma Sara Lee so svojimi zákazníkmi zdieľa informácie takmer v reálnom čase, čo im umožňuje znižovať stavy zásob a efektívnejšie plánovať. Firma ďalej pri dodávkach tovaru zákazníkom rozšírila použitie expresných balíkových služieb. Dopravcovia malých zásielok, s ktorými spolupracuje, používajú moderné informačné technológie a poskytujú tak vysokú úroveň servisu a ďalšie služby,

93 ktoré pridávajú hodnotu. Napríklad firma RPS, dcérska firma spoločnosti Roadway Services, poskytuje firme Sara Lee nasledujúce služby: služby súvisiace s vracaním tovaru od maloobchodníkov; takto zachránia tovar, ktorý by inak bol zlikvidovaný, stále sledovanie dodávok, potvrdzovanie dodávok prostredníctvom telefónneho systému, plná podpora systému čiarových kódov, ktorý firma Sara Lee používa. Nasadenie informačnej technológie vo sfére logistiky je základným nástrojom, ktorý firma Sara Lee používa pri dosahovaní svojich cieľov v oblasti zákazníckeho servisu. Vďaka tomuto riešeniu sa firme podarilo udržať si svoju vedúcu pozíciu aj v náročnom konkurenčnom prostredí. 7.6 Firma Benetton: dominantné postavenie v dodávateľskom reťazci Firma Benetton so sídlom v Taliansku neďaleko Benátok je popredným svetovým výrobcom a dodávateľom módnych odevov. Podnik založili v roku 1965 traja súrodenci tohto dnes slávneho mena. Začínali ako výrobcovia a až v roku 1968 si otvorili prvé tri vlastné obchody. V 80. rokoch firma zaznamenala obrovský rast. Pri pokusoch o uplatnenie vo sférach finančných služieb sa firma dostala do problémov, ale potom svoje aktivity obrátila iným smerom a túto sféru opustila. Benetton sa riadi stratégiou globálneho predaja rovnakých typov odevov po celom svete, a to v sieti malých špecializovaných obchodov podobného charakteru. To tvorí celkový vonkajší vzhľad a image, ktorý firma podporuje jednak svojimi prísnymi obchodnými pravidlami a jednak mediálne. V módnom priemysle, kde sa Benetton pohybuje, existuje veľmi silná konkurencia; faktor času je tu mimoriadne dôležitý, pretože doba životného cyklu výrobku je extrémne krátka. Len vďaka krátkym životným cyklom výrobku - často ide o zmeny výrobných liniek i desaťkrát za rok - sa darí udržať záujem spotrebiteľov. Vzhľadom k častej obmene výrobku a vzhľadom k tomu, že je nutné vyrobený tovar dostať na trh čo najrýchlejšie, aby pokrylo momentálny dopyt spotrebiteľov, potrebuje Benetton mimoriadny výkonný logistický systém.

94 Ak si chce firma udržať konkurencieschopnosť, musí byť jej logistický systém rýchly a pružný, ale zároveň efektívny. Aby firma naplno využila svoje marketingové a logistické schopnosti, prevzala úlohu vedúceho, riadiaceho článku svojho dodávateľského reťazca. Firma pri výrobe svojho tovaru využíva siete subdodávateľov, z ktorých väčšina vyrába výhradne pre Benetton. Firma rovnako udržuje dlhodobé vzťahy s dodávateľmi surovín, takže subdodávateľom poskytuje nielen plány výroby, ale i suroviny a ďalej technickú pomoc a finančnú pomoc pri nákupe alebo prenájme výrobného zariadenia. Obr. 23 Dominantné postavenie Benettonu v dodávateľskom reťazi[27] V jednotlivých krajinách má Benetton zastúpenie (pobočky), ktoré koordinujú informácie o dopyte na úrovni jednotlivých obchodov, koordinujú objednávky a marketing, výrobkovú skladbu a finančné riadenie. Pobočky používajú pre prenos objednávok do ústredia firmy systémy EDI. Prostredníctvom počítačových systémov taktiež Benetton získava ďalšie informácie o dopyte, ktoré používa pre stanovenie výrobných plánov. Nastrihaním látok a farbením hotových

95 výrobkov sa prevádza na základe skutočného vývoja dopytu. Relevantné údaje o dopyte sa predávajú výrobným subdodávateľom. Proces samotnej výroby prebieha tak, že nenafarbené nastrihané diely odevu Benetton zašle subdodávateľom, ktorí z nich ušijú hotové výrobky a vrátia ich do Benettonu. Tento šedý tovar" sa tu udržuje do tej doby, než zo skutočných predajov vyplynie informácia, ktoré farby spotrebitelia preferujú. V tom okamžiku Benetton výrobky nafarbí a odošle ich do svojho distribučného centra v Trevisu neďaleko Benátok. Toto obrovské, vysoko automatizované zariadenie (v hodnote 50 miliónu USD) zaisťuje dodávky všetkého tovaru firmy Benetton do viacej než obchodov Benetton v 83 krajinách; jeho trojsmennú prevádzku pritom zaisťuje len šesť operátorov na jednu smenu. Firma Benetton má teda kontrolu nad všetkými aspektami svojich logistických operácií a zaujíma rolu prirodzeného vodcu celého dodávateľského reťazca. Vďaka tomu môže využiť viaceré efekty/úspory plynúce z veľkovýroby, do ktorej sú zapojení aj externí partneri. Firma implementovala najmodernejšiu informačnú technológiu: napr. pri strihaní dielov a farbení výrobku používa systémy CAD/CAM (projektovanie podporované počítačom, výroba podporovaná počítačom), pri zhromažďovaní dát o predajoch používa systémy EDI a systémy čiarových kódov. Vzhľadom k centralizácii strategických a kapitálových rozhodnutí v oblasti informační technológie môže plno využiť jeho potenciálu. Benetton tiež ťaží zo spolupráce s ma1ými výrobcami, zapojenými do ich výrobných operácií, ktoré sú veľmi flexibilné a majú relatívne nízke náklady.

96 ZÁVER Posledné roky dvadsiateho storočia priniesli vo vývoji svetovej ekonomiky rad zmien, nových javov vo fungovaní ekonomických systémov, ale i prístupov k chápaniu prosperity. Podnikateľské aktivity v súvislosti s prehlbujúcou sa globalizáciou nadobúdajú nové rozmery a úplne iné rozmery nadobúda i trhový priestor a to i pre malé podniky. Motorom zmien sa stávajú inovácie, investície do perspektívnych oblastí, informačné technológie. Búrlivý rozvoj informačných technológií, globalizácia svetového trhu, orientácia podnikov na oblasť kvality a komplexné uspokojovanie zákazníka vyžaduje od podnikov výrazné zintenzívnenie svojich aktivít i v oblasti logistiky. Predmetom logistiky, ktorej súčasťou je aj obstarávacia logistika, je výskum, projektovanie, realizácia logistického systému a riadenie tokov materiálu, tovarov a služieb a s nimi spojených tokov informácií a peňažných tokov. Zaoberá sa teda činnosťami, ktoré umožňujú tok materiálov, výrobkov a služieb od miesta a okamihu ťažby suroviny, až po bod finálnej spotreby, zaoberá sa peňažnými a informačnými tokmi a tiež riadiacimi činnosťami, ktoré uvádzajú materiál, výrobky, služby a peňažné toky do pohybu, za účelom uspokojovania potrieb spotrebiteľov pri vynaložení minimálnych nákladov. Preto je dôležité, aby každý podnik, ktorý chce byť konkurencie schopný, mal premyslenú logistickú stratégiu, ktorá je neodmysliteľnou súčasťou stratégie podniku. Stáva sa jedným z dôležitých faktorov úspechu firmy na trhu. Vzhľadom na to, sme náš semestrálny projekt zamerali na túto problematiku. Pre úspech firmy nie sú však postačujúce len teoretické vedomosti, vypracovanie stratégie podniku, ale záleží, či sa podniky len prizerajú dynamike zmien alebo proaktívne pracujú na svojom zdokonaľovaní.

97 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY [1] JEDLIČKA, M.: Marketingová stratégia podniku, MAGNA Trnava, 1998 [2] KRÍŽOVÁ, E. GREGOR, M., RAKYTA, M.: Podniková logistika 1 vyd, Žilina, EDIS ŽU, 1994 [3] ČERVEŇAN, Š. a kol.: Logistika v praxi manažéra, Tripsoft, trnava, 2003 [4] STERN, J. DUPAĽ, A.: Logistika, Ekonóm, Bratislava 1999 [5] DUPAĽ, A., BREZINA, I.: Logistika v manažmente podniku, SPRINT, 2006 [6] KRAJČOVIČ, M., RAKYTA, M., KŘÍŽOVÁ, E., GREGOR, M.: Priemyselná logistika, EDIS, 2004 [7] TOMEK, J., HOFMAN, J.: Moderní řízení nákupu podniku, Praha Managemnet Press, 1999 [8] KRALOVENSKÝ, J., GNAP, J., MAJERČÁK, J., ŠULGAN, M.: Postavenie dopravy v logistike, EDIS, 2001 [9] DAŇO, F., RICHTEROVÁ, K.: Stratégia distribučnej politiky a manažment, Bratislava, Nová ekonónmia, 1997 [10] KITA, J.: Nákup a predaj, Sprint, 1998 [11 ] VIESTOVÁ, K., ŠTOFILOVÁ, J.: Distribučné systémy a logistika, Ekonóm, 2004 [12 ] RAJT, Š. Marketing. Žilina: Intec, 1992 [13] HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1995 [14] KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing, Slovenské pedagogické nakladateľstvo,1992 [15] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment, STU, Bratislava, 2004 [16] Balog, M., Straka, M.: Logistický informačný systém, Transport and Logistics, 6/2004, Kosice 2004 [17] Balog, M., Straka, M. Logistický informačný systém, EPOS 2005 [18] CEMPÍREK,V.: Modelování logistických přepravních řetězů v kombinované dopravě, Dizertačná práca DF JP Pardubice. [19] ŠULGAN,M.: Modulárne prepravné systémy v logistickom reťazci, Medzinárodná konferencia EUROKOMBI 2000, Rajecké Teplice, [20] MALINDŽÁK, D. Výrobná logistika1, Košice, Štrofer,1997 [21] KUBIŠ, J.: Logistika vo výrobných systémoch, Bratislava, Elita, 1995

98 [22] PRENICA, P.: Logistický management teórie a podniková praxe, Praha: Radix,1998 [23] MAJERČÁK, J.: Medzinárodná konferencia eurokombi, Žilina, 1999 [24] STERN, J.: Logistika v manažmente výroby, Bratislava, Ekonóm, 1996 [25] TOMEK,J. a kol.: Řízení materiálového hospodářství v podniku, Praha, STNL, 1997 [26] SLÁVIK, Š: Stratégia riadenia podniku, Bratislava. SPRINT, 1999 [27] Lambert, M., D., Stock, R., J., Ellram, M., L.: Logistika, Praha, Computer Press, 2000 [28] GROSS, I.: Logistika, 1.vyd, Praha, VŠCHT, 1996 [29] Sixta, J. Mačát, V.: Logistika teorie a praxe, Brno, CP Books, 2005 [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37]

99 DOPORUČENÁ LITERATÚRA [1] STEHLÍK, A.: Logistika strategický faktor manažerského úspěchu. 1. vyd. Brno: Studio Kontrast, 2003 [2] LAMBERT, D.M.;STOCK,J.S.;ELLRAM, L.M.: Logistika.1.vyd.Praha: Computer Press, 2000 [3] BOWERSOX, D.J.; CLOSS D.J.: Logistical Management The Integrated Supply Chain Process. New York: The McGraw-Hill Companies,Inc., [4] SCHULTE, CH.: Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994 [5] PERNICA, P.: Logistický management. 1. vyd. Praha: AKCENT Vimperk, spol. s r.o., 1998 [6] VALACH, J.: Finanční řízení podniku.2. vyd. Praha: EKOPRESS, s.r.o.,1999 [7] BRAHOTSKÝ, I.;ŘEZNÍČEK, B.: Logistika : procesy a jejich řízení. 1vydání.Brno: Computer Press, a.s., 2003 [8] DANĚK, J.:Logistika. 1. vyd. Ostrava: VŠB TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 2004 [9] Král, J.: Podniková logistika - Riadenie dodávateľského reťazca. EDIS, 2001

100 Čestné prehlásenie Prehlasujeme na svoju česť, že sme semestrálny projekt vypracovali samostatne na základe získaných vedomostí, pod odborným vedením Prof. Ing. Petra Sakála, CSc, a že využitú literatúru a prevzaté materiály sme v práci vyznačila. Trnava, podpisy