TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU - JA MOTIVATSIOONIUURINGUTE ANALÜÜS AS PRISMA PEREMARKETI ÜKSUSE SÕBRA PRISMA NÄITEL

Transcription

1 EESTI MAAÜLIKOOL Majandus- ja sotsiaalinstituut Mari-Liis Kosemets TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU - JA MOTIVATSIOONIUURINGUTE ANALÜÜS AS PRISMA PEREMARKETI ÜKSUSE SÕBRA PRISMA NÄITEL Bakalaureusetöö maamajandusliku ettevõtluse ja finantsjuhtimise õppekaval Juhendaja: lektor J. Krusealle, PhD Tartu 2014

2 SISUKORD SISSEJUHATUS TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU TÖÖTAJATE MOTIVATSIOON Motivatsiooni mõiste ja olemus Motivatsiooni rahuloluteooriad Maslow vajaduste hierarhia teooria Alderfer i ERG teooria Herzberg i kahe-faktori teooria McClelland i vajaduste teooria Motivatsiooni protsessiteooriad Ootuste teooria Võrdusteooria Eesmärkide mudel Töömotivatsiooni mõjurid Materiaalsed mõjurid Mittemateriaalsed mõjurid PERSONALIJUHTIMISESÜSTEEMI KIRJELDUS ETTEVÕTTES AS PRISMA PEREMARKET Ettevõtte kirjeldus Ettevõtte ajalugu Ettevõtte visioon, missioon ja põhiväärtused Personalipoliitika Personali motiveerimine

3 3.4.2 Toodete müük ettevõtte töötajatele Tähtsündmused TÖÖTAJATE RAHULOLUKÜSITLUS Töötajate seas läbi viidava rahuloluuuringu kirjeldus Indeksid Uurimisvaldkonnad Töö motivatsioon Mõjuvõimu suurendamine Eeltingimused Kommunikatsioon ja kaasatus Juhtimistöö Kiirus ja efektiivsus Tööandja kuvand Juhtimiskultuur Tegevuskultuur Tulemuste kokkuvõte ja suurimad muutused Parimad ja nõrgimad tulemused Järeldused ja ettepanekud KOKKUVÕTE KASUTATUD KIRJANDUS LISAD Lisa 1. AS Prisma Peremarketi struktuur Lisa 2. Suurimad muutused aastal võrreldes aasta tulemustega Lisa 3. Sõbra Prisma aasta personaliuuringu tulemuste kokkuvõte Lisa 4. Suurimad muutused aastal võrreldes aasta tulemustega Lisa 5. Autori koostatud küsitlus

4 Lisa 6. Autori poolt läbi viidud ankeetküsitluse tulemused SUMMARY

5 SISSEJUHATUS Järjest enam pööravad ettevõtete juhtkonnad tähelepanu personali motiveeritusele ja tööga rahulolule, sest sellest sõltuvad nii indiviidi enda töötulemused kui ka kogu organisatsiooni efektiivsus. On oluline, et iga töötaja tunneks end töökohal hästi ja vajalikuna. Suur osa on siin tööandjal, kellel on vaja tagasisidet töötajatelt nende motiveerituse ja tööga rahulolu kohta. Selle saamiseks on osades ettevõtetes hakatud läbi viima plaanilisi personaliuuringuid. Sellealaste uuringute tulemuste analüüsi abil on võimalik mõõta tegelikku olukorda, võrrelda seda eelmiste perioodidega ning saada informatsiooni töötajate ootustest ja soovidest. Selleks, et saavutada organisatsiooni ja üksikisiku parim võimalik kooskõla saab uurimustulemusi kasutada edaspidiste juhtimisotsuste tegemisel. AS Prisma Peremarketi allüksuses Sõbra Prisma oli käesoleva töö koostamise hetkeks läbi viidud kaks personaliuuringut ja aastal aasta uuringu andmed saadi töö valmimise järel. Seetõttu valis töö autor oma bakalaureusetöö teemaks "Töötajate töörahulolu- ja motivatsiooniuuringute analüüs AS Prisma Peremarketi üksuse Sõbra Prisma näitel". Bakalaureusetöö põhieesmärgiks on, tuginedes antud valdkonna teadlaste teoreetilistele seisukohtadele ning AS Prisma Peremarketi allüksuse Sõbra Prisma töötajate seas töö autori poolt läbi viidud küsitluse ja ettevõttesiseselt läbi viidud personaliuuringute tulemuste analüüsile, teha ettepanekuid, kuidas parandada antud organisatsioonis personali motiveerituse ja tööga rahulolu alaseid nõrkusi ning kuidas hoida tugevusi. Uurimustöö eesmärgi täitmiseks on püstitatud järgmised ülesanded: 1) anda teoreetiline ülevaade töötajate töörahulolust ning motivatsiooni olemusest ja teooriatest; 2) anda ülevaade AS Prisma Peremarketist ja personali juhtimise poliitikast; 3) tutvuda ja analüüsida Sõbra Prisma ja aasta personaliuuringuid; 4) koostada küsimustik ja viia läbi ankeetküsitlus Sõbra Prisma müüja-kassiiridele aasta personaliuuringu tugevaimate ja nõrgimate tulemuste põhjal; 5

6 5) analüüsida autori ankeetküsitluse tulemusi ning nende tulemuste põhjal pakkuda välja lahendusi AS Prisma Peremarketi allüksuse Sõbra Prisma müüja-kassiiride töömotivatsiooni ja töörahulolu tõstmiseks ettevõttes. Uurimistöö informatsiooniallikatena on kasutatud eesti- ja võõrkeelset erialast kirjandust, interneti artikleid ning ettevõtte töötajate seas läbi viidud personaliuuringute tulemusi. Meetoditena on autor kasutanud: personaliuuringute tulemuste statistilisi andmeid ja nende analüüsi; ankeetküsitluse meetod; vaatlusmeetodit, kuna töö autor töötas uuritavas ettevõttes kaks ja pool aastat. Bakalaureusetöö koosneb neljast peatükist. Esimene osa tutvustab töötajate töörahulolu teoreetilist poolt. Peatükis käsitletakse rahulolu olemust ja selle mõjutajaid, indiviidi enda ning töörahulolu seost. Teises peatükis antakse teoreetiline ülevaade motivatsiooni mõistest ja olemusest, erinevatest motivatsiooni rahulolu- ja protsessiteooriatest ning töömotivatsiooni materiaalsete - ja mittemateriaalsetest mõjuritest. Uurimustöö kolmandas osas antakse ülevaade AS Prisma Peremarketist. Detailsemalt peatutakse firma personalipoliitikal. Neljas osa hõlmab ettevõttes läbi viidud rahuloluküsitlusi ja nende analüüsi. Samuti antakse ülevaade autori poolt koostatud ja erinevate osakondade müüja-kassiiride seas läbi viidud ankeetküsitlusest ja selle tulemustest. Viimane peatükk sisaldab autori ankeetküsitluse tulemuste põhjal tehtud järeldustest ja ettepanekutest. 6

7 1 TÖÖTAJATE TÖÖRAHULOLU Organisatsiooni kõige suuremaks varaks on sinna kuuluvad inimesed. Just nemad valivad viisid ja vahendid eesmärkide saavutamiseks. Kõige olulisem on, et üksikisiku ja organisatsiooni eesmärgid langeksid kokku või leiaksid mõlema poolset arusaamist ja lugupidamist. Paraku esineb erinevusi väärtushinnangutes, arusaamades ja suhtumises. Erinevused tekitavad raskusi nii ettevõttele kui ka selle liikmele, mis võib viia töölt lahkumiseni, organisatsiooni kokkulangemiseni või mõlemani. Et seda vältida ning saavutada mõlema poole huvide võimalikult parem kokkulangevus, tuleb teha läbimõeldud mõlemapoolseid pingutusi. (Üksjärv 2003, lk 21 22) Indiviidi töörahulolu ja üldine rahulolu on tihedalt seotud. Klassikalise töörahulolu definitsiooni sõnastas aastal Locke: positiivne emotsionaalne seisund, mis tuleneb indiviidi tööst või töökogemusest. Rahulolu sõltub inimese ootustest, vajadustest (füüsilised ja psühholoogilised) ja väärtushinnangutest. Veel täpsemalt töö omadustest mis hõlmavad endas vaimset väljakutset (iseseisvus, keerukus, võimalus kasutada oma võimeid või omandada uusi, vastutus) viivad rahuloluni. Taoline töösuhe on keeruline, kuna liigne vaimne väljakutse võib viia ka rahulolematuseni. [Clark 1996, p 190] Töörahulolu komponentideks on veel töötasu ( saadud rahaline tasu ja mil määral seda õiglaseks peetakse võrreldes teistega organisatsioonis), arenguvõimalus (võimalus edutamiseks), järelvalve (järelvaataja võime tagada tehnilist tuge ja käitumuslikku abi), kaastöötajad (nende professionaalsus ning sotsiaalne tugi) [Keser 2005, pp 54 55]. Kui inimene ei ole rahul tööõhkkonnaga ja töökultuuriga on tööstressi tekkimine möödapääsmatu. Stress võib tekkida suurete muutuste tagajärjel nii välis- või sisekeskkonnas. Inimese töötegemise seisukohalt on mõõdukas stress üheks töövõime parandajaks. Tööndja seisukohalt peaks juht olukorda jälgima ning vajadusel võtma kasutusele abinõud. (A. Virovere jt 2008, lk 30 31) 7

8 Tööga rahulolu ja pühendumus organisatsiooni on olulised kujundamaks töötaja kavatsust kas jääda või lahkuda töölt. Ettevõttesse pühendumine on side töötaja ja organisatsiooni vahel. Töötajad kõrge pühendumisega on lojaalsed, jagavad ettevõtte väärtusi ja samastavad end organisatsiooni eesmärkidega. [Lambert, Hogan 2008, p 99] Töörahulolu, pühendumist ettevõttesse ja töölt lahkumist kirjeldab joonis 1. Efektiivne pühendumine Töörahuloluu Jätkuv pühendumine Tööjõu voolavus Normatiivne pühendumine Allikas: [I. Yücel, 2012] Joonis 1. Töörahulolu, organisatsioonile pühendumise ja töölt lahkumise suhe Pühendumist ettevõttesse jagatakse kolme kategooriasse: efektiivne, jätkuv ja normatiivne. Efektiivne pühendumine viitab, mis määral töötajad end samastavad ja on emotsionaalselt kaasatud organisatsiooni. Efektiivse pühendumisega töötajad püsivad organisatsioonis, sest nad ise tahavad. Jätkuva pühendumisega on seotud töötaja teadlikkus ettevõttest lahkumise kuludega (hüvede kaotamine). Nemad püsivad organisatsioonis, kuna arvavad, et nii peabki olema. Normatiivne pühendumus peegeldab töötaja kohustustunnet jääda ettevõttesse. See areneb moraalse kohustuse tulemusena tasuda organisatsioonist saadud kasu eest (näiteks õppemaksu tasumine, koolitused). Neile töötajatele on oluline jääda lojaalseks ühele töökohale. [Yücel 2012, p 46 47] Empiirilised uurimused näitavad, et pühendumisel organisatsiooni on negatiivselt seotud lahkumise kavatsustega. Töörahulolu väljendub kiiremini kui pühendumine, mis võtab aega, et kujuneda. [Lambert, Hogan 2008, p 100] Osadele inimestele organisatsioonis meeldib nende töö, ning teistele mitte. Neile kes ei ole oma tööga rahul, tuleks tagada individuaalsed töötingimused, mille tagajärjel kas tööline jääb, või siis lahkub (tööjõu voolavus). Töörahulolu uuringud püüavad selgitada kirjeldatud käitumist. Humanitaareset vaatenurgast peaks inimesi kohtlema õiglaselt. 8

9 Tööliste rahulolu/rahulolematus kajastab suhtumist töötajatesse organisatsioonis. Samuti näitab rahulolu/rahulolematus töötajate emotsionaalset ja füüsilist heaolu töökohal. Praktiline perspektiiv eeldab, et rahulolu/rahulolematus võib põhjustada töötajate käitumist, mis mõjutab organisatsiooni toimimist. Näiteks suurenenud tootlikkus organisatsioonis on peegeldus ühe või mitme rahuloleva töötaja tulemus. Samas töölt puudumine ja sabotaaž on loodud negatiivselt meelestatud töötajate poolt. [Yücel 2012, p 45] Õnnelikel inimestel on suurem võimalus saavutada edu karjääris. Inimesed kes keskenduvad ülekaalukalt positiivsetele emotsioonidele, naudivad ka rohkem töösaavutusi. Sellised töölised on enamasti ametitel, mis pakuvad erinevaid tööülesandeid ja on organisatsioonile tähendusrikkamad ja autonoomsemad. Kuna need omadused teevad töö meeldivaks on ka töökohal edu saavutamine tõenäolisem. [Boehm, Lyubomirsky 2008, p 103] Kuna inimesed veedavad suure osa oma elust tööl, siis rahulolul töö ja isikliku eluga on omavaheline seos. Uuringud väidavad, et on olemas kolm võimalikku suhet töörahulolu ja isikliku elu rahulolu vahel: ülekanduv, kus töökogemused kanduvad edasi tavaellu ja vastupidi; killustatud, kus töö ja isiklik elu on eraldatud ning on omavahel vähe seotud; kompenseeriv, kus puudujäägid tööelus püütakse kompenseerida õnne ja heaoluga isiklikus elus ja vastupidi. Kuna enamus inimeste suhe tööelu ja isikliku elu vahel on ülekanduv, siis organisatsioonil on suur kontroll tööliste töörahulolu üle. Kui tööandja ei hooli töötajate rahulolust, ei mõjuta see ainult ettevõtte efektiivsust vaid ka tööliste enesetunnet ja elukvaliteeti. [Saari, Judge 2004, pp ] Samuti on täheldatud, et inimesed, kes suhtlevad teistega vabalt ning tulevad oma eraeluga hästi toime, tunnevad suuremat rõõmu ka oma töös (Alas 2002, lk 45). 9

10 2 TÖÖTAJATE MOTIVATSIOON 2.1 Motivatsiooni mõiste ja olemus Inimeste motiveermiseks tuleks neid suunata või toetada. "Motivatsioon on motiivide kogum, mis ajendab või julgustab inimest mingil viisil toimima" (Mereste 2003, lk 627). Motivatsiooni jaotatakse sisemiseks ja väliseks motivatsiooniks. Välist motivatsiooni seostatakse asjadega, mida saad reaalselt näha: töötasu, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemist motivatsiooni seostatakse psühholoogiliste vajadustega: tunnustusvajaduse rahuldamine, eneseteostusevajaduse rahuldamine. (Alas 2008, lk 122) Kui sisemiste faktorite rahulolu on kõrge, tekib inimesel tahtmine teha tööd, kuigi ta seda tegema ei peaks. Töö muutub eesmärgiks. (Alas 2002, lk 45) Motivatsiooni jagatakse mikromotivatsiooniks ning makromotivatsiooniks. Mikromotivatsioon (A-tüüpi motivatsioon) selgitab indiviidi käitumise põhjusi. Makromotivatsioon (B- tüüpi motivatsioon) uurib indiviidi käitumist mõjutavaid keskkonnategureid, näiteks ühiskonnas valitsevaid väärtusi, tõekspidamisi, kui ka maksusüsteemi ja majanduspoliitikat. (Vadi 2001, lk 91) Motivatsioon võib oma olemuselt olla positiivne või negatiivne. Positiivse motivatsiooni aluseks on mingite eesmärkide saavutamine. Negatiivne motivatsioon tekib hirmuga ebaõnnestumiste ees. Viimase korral otsib inimene kaitset ja võib näiteks loobuda edutamisest või isegi lahkuda organisatsioonist. (Türk 2005, lk 261) Motivatsiooni protsessi võib kirjeldada joonis 2 kujutatud kujul. Eesmärgi seadmine Vajadus Tegutsema asumine Eesmärgi saavutamine Allikas: Armstrong 1996, lk 296 Joonis 2. Motivatsiooni protsess 10

11 Kujutatud joonis kirjeldab lihtsustatult motivatsiooni teket. Motivatsioon saab alguse teadlikust või mitteteadlikust rahuldamata vajadusest. Rahuldamata vajaduse ajel tekib tahtmise saavutada midagi. Seejärel püstitatakse endale eesmärk, mis täidab rahuldamata vajaduse. Peale eesmärgi püstitamist valitakse käitumisviis, millega saavutatakse seatud eesmärk. Kui eesmärk saavutatakse, saab ka vajadus rahuldatud ning sarnast käitumist kasutatakse ka järgnevates olukordades, kus sarnane vajadus ilmneb. Kui aga eesmärki ei saavutata, siis taolise käitumise kasutamine on järgnevalt vähetõenäoline. (Armstrong 1996, lk 296) Iga organisatsioon sõltub sellest, kuidas ettevõtte juht suudab oma alluvaid motiveerida (Altman jt 1985, lk 144). Et motiveerida töötajaid, peaks juht tegema selgeks töötajaid tegutsema ajendavad tegurid. Nende kaudu saab juht mõjutada inimesi töötama ühise eesmärgi nimel. Paraku kõiki organisatsiooni liikmeid ei toeta oma tegevusega eesmärgi saavutamist. Sellises olukorras peab juht oma mõjutamisoskusega kutsuma esile vajalikke muutusi alluvate suhtumises. (Vadi 2001, lk ) Max Landsberg on sõnastanud motivatsiooni, kui juhi energia suurendamine millegi positiivse saavutamiseks. Ta kirjeldab motivatsiooni järgneva valemiga: juhtimine = visioon * inspiratsioon * impulss (1) Visioon on kujutlus eesmärgist ja selle saavutamiseks vajalikest ülesannetest. Visiooni loomine aitab töötajaid inspireerida. Juht peaks oma motiveeritusega andam impulsse, et meeskond oleks energiline ja töötaks õige eesmärgi saavutamise nimel. (Alas, Salu 2005, lk 120) Oluline on motivatsiooni saavutamiseks järgida dimensioonide järjekorda ning eesmärgile lähenedes tuleks kõiki kolme korraga kasutada (Landsberg 2003, lk 20) Leidub ka vastupidiseid arvamusi, kus juht ei vastuta töötaja töömotivatsiooni eest. Organisatsioonis vastutab iga inimene ise oma töömotivatsiooni, selle arendamise ja säilitamise eest. Motivatsioon ei ole mingi aine, mida saame väljastpoolt sisse süstida nagu luuüdi siirdamisel (Scholtes 2001, lk 64). Tööl veedab inimene enamuse oma ajast ning kui töö rahuldust ei paku, ei ole ka tehtav töö kvaliteetne. Seega peaks ka inimene ise leidma enda jaoks motiveeriva teguri. 11

12 Töö autori seisukoht on, et nii juht kui ka tööline ise vastutavad motivatsiooni tekkimise ja säilitamise eest. Kuigi lõppkokkuvõttes vastutab igaüks ise oma motivatsiooni eest, on ka juhil meeskonna töömotivatsiooni säilitamisel oma osa ja vastutus. Tema käes on võim teha otsuseid, mis töötajate motivatsiooni mõjutavad. Juhi ülesandeks ei ole niivõrd oma meeskonda motiveerida, kuivõrd luua eeldused töömotivatsiooni säilimisele ja arenemisele. (Joutsenkunnas 1997, lk 82) Motivatsioonitase ei sõltu ainult juhtkonnast, vaid paljudest teistestki individuaalsetest ja keskkonnast tulenevatest mõjuritest. On selge, et erinevaid inimesi motiveerivad erinevad faktorid, mis on seotud kultuurilise ja igimuutuva keskkonnaga. (Brooks 2006, p 91) Kuigi oma osa mängivad isiklik innukus, väärtused ja asjaolud, mõjutab motivatsiooni peamiselt inimese töökeskkond (Mayo 2001, lk 170). Kokkuvõtvalt on igal inimesel erinevad motivaatorid töö tegemiseks. Juhi ülesandeks on seejuures luua keskkond, mis soodustab töömotivatsiooni tekkimist, säilimist ja arenemist organisatsioonis. Motivatsiooniteooriaid on palju ja nad põhinevad väga erinevatel põhimõtetel. Enimlevinud klassifikatsiooniks on teooriate jagamine rahulolu- ja protsessiteooriateks, mida käsitletakse ka käesolevas töös. Motivatsiooni rahuloluteooriate (tuntud ka vajaduste teooriatena) põhiideeks on, et inimest motiveerib erinevate vajaduste rahuldamine. Töömotivatsioon suureneb, kui inimene saab töö käigus rahuldada talle tähtsaid vajadusi ja vastupidi (Jautsenkunnas, Heikurainen 1997, lk 83). Siia kategooriasse kuuluvad Maslow vajaduste hierarhia, Aldefer i ERG teooria, Hezberg i kahe faktori teooria ja McClelland i vajaduste teooria. Protsessidel põhinevad motivatsiooniteooriad vaatlevad inimesi ja nende reageerimisi mitmesugustes olukordades. Siia kategooriasse paigutatakse enamasti ootuste teooria, võrdusteooria ja eesmärkide mudel. Praktilises töös mõjutavad töömotivatsiooni mitmed tegurid korraga. "Juba ainuüksi töö erinev tähtsus iga inimese jaoks annab aluse töömotivatsiooni mõjutavate tegurite mõistmisele" (Joutsenkunnas, Heikurainen 1997, lk 82). Motivatsiooni mõjurid jagunevad materiaalseteks ehk välise heaoluga seotud või mittemateriaalsed ehk inimese sisemised ootused. 12

13 2.2 Motivatsiooni rahuloluteooriad Maslow vajaduste hierarhia teooria Üheks tuntuimaks vajadusteooriaks on ameeriklase Abraham H. Maslow esitatud viieastmeline vajaduste hierarhia. Maslow esitatud hierarhia järgi mõjutavad käitumist rahuldamata vajadused, mida inimene püüab teatud järjekorras rahuldada. (Jautsenkunnas, Heikurainen 1997, lk 84) Kõrgema astme vajadused ei teki enne, kui madalama astme vajadused on rahuldatud. Viis vajaduse astet on esitatud joonis 3. ENESETEOSTUSVAJADUSED LUGUPIDAMISVAJADUSED SOTSIAALSED VAJADUSED TURVALISUSVAJADUSED FÜSIOLOOGILISED VAJADUSED Allikas: Joutsenkunnas, Heikurainen 1997, lk 84 Joonis 3. Maslow vajaduste hierarhia Esimesena peab inimene rahuldama kõige madalama astme vajadused ehk füsioloogilised vajadused. Esimese astme vajadused on näiteks toit, õhk, uni. Järgmisel kohal on turvalisuse- ja kaitstusevajadus. Turvalisusevajaduse alla kuulub turvatunne perekonna ja sõprade keskel. Kaitstusvajadus tuleneb vajadusest olla kaitstud tööõnnetuste eest, töökoha olemasoluga ja elatise hankimisega seotud turvalisusvajadus. Füsioloogilised vajadused ja turvalisusvajadused loetakse inimese põhivajadusteks. Peale põhivajaduste saavutamist püüeldakse sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseni. Inimeste soovi teiste hulka kuuluda, saab rahuldada näiteks meeskonnatöö või ühiste ürituste kaudu. Järgmiseks vajaduseks on eesmärk olla teiste poolt tunnustatud. Lugupidamisvajadusega soovitakse olla lugupeetud, omada püsivat enesehinnangut, olla iseseisev oma tegevustes ja otsustamises. Lugupidamise seisukohalt on tähtsad staatuse sümbolid. Kui kõik eelnevad vajadused on rahuldatud tekib eeldus loovaks ja arendavaks tegevuseks ehk eneseteostuseks. (Vadi 2001, lk 94 95) Maslow vajaduste teooria kohta saab välja tuua mõningaid puudujääke. Esiteks võib inimesel olla ka mitmeid rahuldamata vajadusi korraga (Jautsenkunnas, Heikurainen 1997, lk 84). Teiseks, kui madalama astme vajadused on rahuldatud, ei kustuta see neid 13

14 vaid viib uute tekkimiseni. Lisaks ei väljendu samast vajadusest tulenev käitumine inimestel ühtemoodi vaid erinevalt. (Alas 2008, lk 123) Alderfer i ERG teooria Clayton Alderfer i aastal esitatud töö baseerub Maslow vajaduste hierarhia teoorial. Kuid Alderfer i hierarhias on vaid kolm vajadust. Need on eksistentsi (E existence), seotus (R relatedness) ja kasvamisvajadused (G growth). Eksisteerimisvajadused on need mis on seotud Maslow vajaduste teooria esimese astmega füsioloogilise ja teatud turvalisuse vajadustega. Need hõlmavad endas vajadust toidu, riiete, peavarju, töötingimuste, töötasu järele. Eksistentsivajadused on seotud Maslow keskmiste vajadustega. Nendeks on soov isikutevaheliste suhete järele. Seotusevajadus kirjeldab Maslow kõrgema astme vajadusi: lugupidamis- ja eneseteostusvajadus. (Altman jt 1985, pp ) ERG teooria järgi mida vähem on vajadused rahuldatud, seda ihaldusväärsemad nad on. Kui madalama astme vajadused on rahuldatud, tekib suurem tahtmine ka kõrgema astme vajadused saavutada. Alderfer väitis ka seda, et kui inimese kõrgema astme vajaduse saavutamine ei ole võimalik, pöördub ta tagasi madalamate astmete rahuldatud vajaduse juurde. Seda nimetatakse frustratsiooni-regressiooniefektiks. (Brooks 2006, p 74) Maslow ja Alderfer i ERG teooriate vahel on mõned olulised erinevused. Eelnevalt kirjeldatud erinevus on see, et kuigi inimene püüdleb kõrgema astme poole ja madalamad astmed on põhiliselt küllastunud, kuid seejärel satutakse frustratsiooni, siis taandutakse tagasi esmaste vajaduste juurde. Teine suur erinevus teooriate vahel on asjaolu, et ERG teooria põhiselt võib indiviidi käitumist mõjutada korraga mitu vajaduste kategooriat samal ajal. Kolmandaks erinevuseks on asjaolu, et juba rahuldatud vajadus ei pruugi kaotada oma motiveerivat mõju. (Altman jt 1985, pp ) Herzberg i kahe-faktori teooria 1968 aastal sõnastas Frederic Herzberg kahe faktori teooria. Selgitamaks rahulolu ja mitterahulolu põhjused, viis Frederic Herzberg raamatupidajate ja inseneride seas läbi küsitluse. Küsitluse tulemuste järgi jagab Herzberg i kõik põhjused kahte rühma: 14

15 hügieenifaktorid need, mis mõjutavad tööga rahulolematust ehk rahulolu vähendavad; motivatsioonifaktorid need, mille olemasolu võib tekitada rahulolu ehk rahulolu suurendavad (Alas 2008, lk 124). Joonisel 4 on välja toodud hügieeni- ja motivatsioonifaktorid. HÜGIEENIFAKTORID: MOTIVATSIOONIFAKTORID: 1. Palk 1. Saavutusvajaduse rahuldamine 2. Kindlustunne tööl 2. Saavutuse usaldamine 3. Töötingimused 3. Enesearendamise võimalust pakkuv töö 4. Kontrolli tihedus, ulatus 4. Huvipakkuv töö 5. Inimestevahelised suhted 5. Tunnustus 6. Töökultuur 7. Juhtimise kvaliteet Allikas: Alas 2008, lk 124 Joonis 4. Herzbergi kahe-faktori teooria Herzbergi teooria järgi on ettevõtte juhi ülesandeks rakendada motivatsioonifaktoreid. Hügieenifaktorid on selleks, et leevendada töötajate rahulolematust. Hügieenifaktorite rakendamisel suurendatakse tööga rahulolematust, kuid samas tõelist rahulolu pole ka saavutatud. (Joutsenkunnas jt. 1997, lk 88) Tööga rahulolu ja rahulolematuse põhjused on inimestel erinevad. Herzbergi teooria samastab inimese sotsiaalsed vajadused tema poolt sotsiaalselt aktsepteeritavate käskude ja keeldudega. Käske järgivatel inimestel on kõrge saavutamisvajadus. Keelde järgiv inimene püüab vältida ebaedu. (Alas 2002, lk 46) Kahe faktori teoori sõnastamine algatas arusaama, et ainult töötasu suurusest ei sõltu töötajate heaolu ja töösooritus. Vaid väga olulised ka sisemised tasud. (Brooks 2006, p 80) Hoolimata sellest, et kahefaktoriteooria on hästi haaratav, on seda palju kritiseeritud. Eriti on kritiseeritud teooria kohaldatavus teistele valimitele, kuna valimisse oli haaratud väike valim raamatupidajaid ja insenere. Mõned rahulolu uurijad väitsid, et motivatsiooni jagamine kaheks faktoriks on liigne lihtsustamine. Kolmandaks on teooria metoodiliselt puudulik. Hoolimata tõsiselt võetavast kriitikast ei ole teooriat ümber lükatud, vaid on tekkinud küsitavusi ning täiendusi. (Sealsamas, p 80) 15

16 2.2.4 McClelland i vajaduste teooria aastal sõnastas David McClelland teooria, mille järgi tuleb tugineda inimese kolmele põhilisele vajadusele: saavutusvajadus, mille järgi soovivad inimesed saavutada paremaid tulemusi, on valmis lahendama keerulisi probleeme, võtma riske ning eelistavad vastutusrikkaid olukordi; suhtlemis- ja liitumisvajaduse aluseks on soojad ja sõbralikud suhted teistega ning nende tunnetele ja inimestevahelistele suhetele tähelepanu pööramine; jõu- või võimuvajaduse soov on kontrollida ja mõjutada teiste käitumist ning nende eest vastutada (Vadi 2001, lk 97). Iga inimene tähtsustab neid vajadusi erinevalt. Seega peab juht motiveerimiseks teadma oma meeskonna põhimotiive. Juht saab jagada tööülesandeid töötajate vahel nii, et tööülesande täitmiseks vajalik motivatsioon ning töötaja põhimotiiv ühtivad. Saavutamismotivatsioon ajendab neid inimesi, kes soovivad isiklikku vastutust oma tööülesannete eest, on huvitatud rasketest väljakutsetest, kipuvad võtma riske, soovivad tagasisidet oma töötulemuse kohta ning soovivad, et töötasu sõltuks töösoorituse tasemest ja tulemusest. Liitumismotivatsiooni tähtsustab inimene, kelle jaoks on olulised teiste inimeste tunded, kes on osav inimestevaheliste suhete korraldamisel, otsuste tegemisel arvestab teiste inimestega ning heakskiidu saavutamisel rõhutab kollektiivi tähtsust. Võimumotivatsioon tõuseb esile neil inimestel, kes pürgivad liidri rolli ning tahavad teisi mõjutada ettepanekute tegemise ja oma arvamuse esiletõstmisega oma väiteid ja arvamusi üksikasjalikult põhjendades. (Joutsenkunnas, Heikurainen 1997, lk 84 86) Organisatsiooni erinevad ülesanded võivad toetada mingit liiki motivatsiooni tekkimist ja arenemist. Saavutusmotivatsiooni tekitavat töökeskkonda iseloomustavad isikliku vastutuse rõhutamine, kaalutud riskide ja omaalgatuse ning uuenduste lubamine, tunnustuse avaldamine, töösaavutuste eest premeerimine ning üksikisiku tunne, et ta kuulub edukasse gruppi. Liitumismotivatsiooni tekitab aga niisugune organisatsioon, millele on muuhulgas omane lähedaste, soojade inimsuhete loomine, üksikisiku toetamine ja julgustamine, mõõduka vabaduse lubamine ja piirangute vähesus ning üksikisiku tunne, et ta on väikese töögrupi tunnustatud liikmeks. Võimumotivatsiooni eelistab selline sisekliima, kus on rohkesti tegevust juhtivaid reegleid ja käske. 16

17 Organisatsiooni ülesehitus, võimusuhted ja hierarhia peavad olema selged. (Sealsamas, lk 84 86) McClellandi kirjeldatud vajadused langevad teatud määral kokku Maslow eneseteostusvajadusega (seotud saavutamisega) ning armastuse- ja sotsiaalse vajadusega (seotud võimuga). McClellandi teooria erineb Maslow teooriast asjaoluga, et vajaduste suhteline ulatus ja mõju on inimestel erinevad. Siin on oluline kontekst ehk sotsiaalne keskkond väljaspool tööaega, millest tulenevad vajadused ja tegutsemisajendid. Maslow vajadused on aga instinktiivsed. (Brooks 2006, p 76) Aastate vältel on ka McClellandi teooria saanud tõsise kriitika osaliseks. Esiteks on vaieldud, et peamine uurimustöö argument (projektiive psühholoogiline test nimega TAT), mida kasutati uuringus McClellandi ja tema kolleegide poolt, on küsitava ennustatava kehtivusega. Teiseks, McClellandi väide, et vajadused (eriti saavutamisvajadus) on õpitavad täiskasvanuna on enamasti vastuolus kirjanduse väidetega, et motiivid on tavaliselt omandatud lapsepõlves ja, et neid on keeruline muuta täiskasvanueas. McClelland tunnistas seda probleemi, kuid viitab poliitilistele ja religioossetele tõenditele, mis esitavad vastupidist. Kolmandaks, McClellandi idee omandatud vajadustest on mõnede teadlaste arvates küsitav, kuna vajadused ei pruugi olla püsivad. (Porter jt 2003, p 12) 2.3 Motivatsiooni protsessiteooriad Ootuste teooria Ootuste teooria põhiseisukohti on tutvustanud Victor Vroom aastal. Vroomi arvates suunab inimkäitumist subjektiivne tõenäosus ehk inimese ootus, et tema käitumine viib teatud tagajärgedeni. Motivatsioon on seda suurem, mida väärtuslikumaks inimene tagajärge peab. Valem motivatsiooni arvutamiseks on järgmine: M = E*V, (2) kus M - motivatsioon, E - ootus, V - valents. 17

18 Ootuste teooria võtab lisaks käitumise tõenäolisele tagajärjele arvesse ka väärtuse, mida inimene eeldatavale tagajärjele omistab. Inimesed, nende väärtused ja hinnangud oodatavale tagajärjele on erinevad. (Brooks 2006, pp 67 68) Enne tulemuste saavutamiseks tehtavaid jõupingutusi arvestatakse ootuste teooria kohaselt kolme peamist tegurite gruppi. Esimesse gruppi kuulub pingutus tegevus. Hinnatakse, milliseid pingutusi peab tegema, et tulemus saavutada. Pingutuse tugevus, mis võib varieeruda ebakindlusest täieliku kindluseni, sõltub inimese usust endasse ja oma võimetesse. Teise grupi tegurid on tegevus tagajärg. Hinnatakse, mida peab tegema edukaks soorituseks. Sealjuures analüüsides teiste kogemusi, hinnatakse riskimäära ja prognoositakse teiste inimeste võimalikke reaktsioone. Kolmanda osa moodustab valents ehk olulisus. See kujuneb sarnaste tegevuste omavahelisel võrdlemisel. Inimene hindab tegevuse tagajärgede ja tasude väärtust. Saadavad tasud jagatakse väliseks tasuks ehk ümbritsevast keskkonnas tulevad tasud ja sisemiseks tasuks ehk inimese sisemiste tunnetega seotud tasu. Enamasti on inimestele olulisem sisemine tasu. Välise tasu mõju sõltub selle olulisusest konkreetse isiku jaoks. (Vadi 2001, lk ) aastal lisasid Lyman Porter ja Edward Lawer lisaks neile kolmele teguritele rollikujutluse ja olulisuse mõjuri. Mõjutegurite koostoimet on kujutatud joonisel 5. Pingutusega seotud ootused Töötaja võimed ja isiksuse omadused Tulemustega seotud ootused Töötaja motivatsioon Töö sooritus Samalaadsete tegevuste omavaheline võrdlus Rollikujutlus ja omaksvõtt Võimalused soorituseks Allikas: Vadi 2001, lk 102 Joonis 5. Ootusteteooria 18

19 Vroomi, Porteri ja Laweri seisukohti ühendades võib motivatsiooni seletada kui erinevate mõjutegurite koostoimet. Töö sooritus sõltub lisaks töötaja motivatsioonile ka tema võimalustest ja isikuomadustest, rollikujutlusest ja omakasuvõtust ning võimalustest. (Sealsamas, lk 102) Võrdusteooria J. Stacy Adamsi sõnastatud võrdsusteoori tugineb saadud tasu ja tehtud jõupingutuste suhtele. Töötaja saab võrrelda tehtud töö tagajärge ja töötasu: oma varasemate kogemustega antud ettevõttes; oma varasemate kogemustega teistest ettevõtetest; ennast teiste ettevõtte liikmetega; teistega töötajatega teistest ettevõtetest. (Vadi 2001, lk 99). Saadud suhe võib olla samasugune, teisel ettevõtte liikmel parem või teise ettevõtte liikmega võrreldes parem. Tajudes, et tema suhe on teise töötajaga võrreldes halvem, võib ta vähendada oma jõupingutusi. Samas võib töötajal tekkida ka soov suurendada oma töötasu, tehes suuremaid jõupingutusi. Kui aga inimese arvates on teise ettevõtte liikme suhe halvem, kui temal, ei tehta tavaliselt midagi, kuna püütakse säilitada seda suhet. (Alas 2008, lk 126) Töötasu ja jõupingutuse suhestamisel võib tekkida probleeme, kuna mõnedes ettevõtetes on töötasu suurused salastatud. Sellisel juhul võidakse teha valesid oletusi teiste töötasude suhtes. Kui inimene arvab, et tema jõupingutusi hinnatakse teistest vähem, tekivad pinged. Samas kui arvatakse vastupidist võib kaduda motivatsioon tahta paremini tasustatud tööd. (Virovere jt 2005, lk 67) Eesmärkide mudel Esimesena sõnastas eesmärkide mudeli aastal Edwin A. Locke, mida hiljem täiustas Gary P. Latham. Eesmärkide mudeli seisukohaks on, et ettevõtte juht määrab kindlaks tegevused, et eesmärgi saavutamine oleks kindel. Tasuks pakub juht töötajatele seda mida nad soovivad. Töötajate motivatsiooni suurendamiseks saab ettevõtte juht selgitada alluvatele firmale vajalikku tulemust, mille eest nad saavad oodatud tasu või määrata alluvate arvates neile väärtuslik tasu. (Virovere jt 2005, lk 67) Sõltuvalt olukorrast saab ettevõtte juht motiveerida töötajad neljal erineval viisil. Esiteks töölist toetades, kui alluval on puudu enesekindlusest. Toetava juhtimise 19

20 tulemusena peaks suurenema alluva enesekindlus ning teotahe. Teiseks viisiks on suunav juhtimine mille käigus alluv saab selgeks tööülesanded ning saavutab oodatud töötasu. Kui töö ei ole piisavalt väljakutseid pakkuv, tuleks ettevõtte juhil kasutada saavutamisele orienteeritud juhtimist. Viimaseks viisiks on osalev juhtimine. Kui töötajale tundub tasustamine ebaõiglane, peaks juht välja selgitama töötaja vajadused ning tasu muutma. Kõigi nelja viisi tulemuseks peab olema suurenemine tema rahulolu ja tulemuste paranemise läbi. (Sealsamas, lk 67) 2.4 Töömotivatsiooni mõjurid Materiaalsed mõjurid alluva jõupingutuse Töötajate töömotivatsiooni tõstmiseks saab pakkuda mitmesuguseid materiaalseid hüvitisi. Peamised materiaalsed hüvitise liigid on: põhipalk peamine tasu töötajale tehtud töö eest; lisatasu tasu, mis saadakse suurema kui nõutud pingutuse eest; premeerimine soodustused ettevõtte töötajale mõeldud lisakompensatsioon (Alas 2008, lk 107). Neile inimestele, keda motiveerib raha on tähtis tehtava töö ja saadava tasu suhe. Nimelt peaks töötaja tundma, et tema töö eest makstakse väärilist tasu. Seega peaks ettevõtte juht maksma töötajatele töötasu vastavalt nende tööpanusele- või tulemusele. Kuid erinevate tasude määramine on keeruline, kuna iga inimene hindab erinevalt saadavat töötasu. Samuti tasu, mis näib õiglane juhile, ei pruugi näida õiglane töötajale. (Vadi 2001, lk ) Rahaliselt saab hüvitada nii otseseid kui kaudseid vahendeid kasutades. Rahalise hüvitamine viisid on kirjeldatud Joonis 6. 20

21 Rahaline hüvitamine Otsene Kaudne Põhipalk Kindlustus Lisatasu ja preemia Sotsiaaltoetused Puhkusetasud Soodustused Allikas: (Türk 2005, lk 256) Joonis 6. Rahalise hüvitamise viisid Iga tööline saab põhipalka, mis on tasu nõuetekohaselt tehtud töö eest. Kui tööline sooritab tööülesandeid paremini või rohkem kui ette nähtud võib ettevõte maksta mitmesuguseid lisatasusid, juurdemakseid ja preemiaid. Tööandja seisukohalt on oluline luua selline lisatasustamise süsteem, mis motiveeriks talendikaid inimesi jääma organisatsiooni. (Türk 2005, lk 268) Lisatasude maksmisel on võimalik võtta aluseks töö tegemiseks kulunud aeg, saavutatud tulemused või need kaks kombineeritult. Võttes aluseks aja, saab lisatasu maksta tunnitasuna või tasuna mingi muu ajavahemiku eest. Saavutatud tulemuste puhul arvestatakse protsent müügist või tööühikust. (Alas 2008, lk 107) Kaudse rahalise hüvitamise viisideks on töötajate kindlustamine, erinevate sotsiaaltoetuste pakkumine, puhkusetasud ja mitmesugused soodustused. Ettevõtete poolt pakutakse mitmesuguseid kindlustusi, näiteks pensioni- või elukindlustus. Pensionikindlustus aitab tagada keskmisest parema elukvaliteedi pensionieas. Ohtlike töölõikudega töötavatele töötajatele pakutakse mitmesuguseid elu-, õnnetusjuhtumi-, reisikindlustusi. Ametialase (arstid, notarid, audiitorid) või üldise vastutusega (ehitajad, autojuhid) töötajate seas on kasutusel kindlustamine tsiviilvastutuse eest. Sellega tagatakse kahju korvamine kolmandatele isikutele isikuvõi varakahjude korral. (Türk 2005, lk ) 21

22 Ettevõtete seas on levinud ka mitmesuguste sotsiaaltoetuste pakkumine, näiteks haridus-, pensioni- ja lastetoetused. Haridustoetuste puhul korvatakse osaliselt või täielikult koolitustel, täiendkursustel osalemine või isegi eriala omandamine koolis. Pensionitoetust makstakse pensionile minevale töölisele, töölepingu ülesütlemise hüvituseks. Lastetoetust makstakse aga enamasti lapse sünni puhul. Väga levinud on puhkusetasude maksmine. Enamasti makstakse töötajatele enne puhusele minekut ühekordset lisatasu. Puhkusetasu suurus võib sõltuda tööstaažist. Soodustusi võib jagada kas töötamise ajal või tulevikus kätte saadavaks. Töötamise ajal kätte saadavateks soodustusteks saab välja tuua toitlustamise, sportimisvõimaluste võimaldamine, lastetoetused jt. Tulevikku suunatud soodustuste seas on levinud erinevad kindlustused, koolitus- ja õpingutoetused, eluasemelaen jt. Soodustusi võib jagada ka selle alusel, kas neid saab lisaks palgale või pakub tööandja neid omal algatusel. (Sealsamas, lk 270) Lisaks töötajate motiveerimise läbi nende töö tulemuslikkuse tõstmisele on soodustuste pakkumisel ettevõttes veel mitu eesmärki. Soodustuste pakkumise läbi suureneb töötajate lojaalsus tööandaja suhtes. Teiseks väheneb töötaja lojaalsuse tagajärjel tööjõu voolavus. Kolmandaks lojaalsed töötajad aitavad tõsta organisatsiooni mainet ja konkurentsivõimet tööturul. (Sealsamas lk 225) Raha on üks peamisi motivaatoreid inimeste seas. Paraku ei motiveeri ainult raha töölist tegema maksimaalset jõupingutust. Lisaks rahale on inimestele tähtsad nende väärtushinnangud, vajadused ja keskkonnatingimused. Sellisel juhul tuleb selgeks teha indiviidile tähtsad mittemateriaalsed motivaatorid. (Vadi, 2001 lk 98) Mittemateriaalsed mõjurid Järjest enam on materiaalsed väärtused jäänud tahaplaanile ning keskendutakse mittemateriaalsetele motivaatoritele. Mittemateriaalse hüvitamise all mõistetakse töötajatele sobiva ning meeldiva töö ja töökeskkonna loomist, mis sõltub eelkõige juhtimisest, kaastöötajatest ja töötingimustest (Türk 2005, lk 255). Töötajale meeldiva töö ja töökeskkonnatingimuste loomiseks vajalikud tegurid on ära toodud Joonis 7. 22

23 Mitterahaline hüvitamine Töö Töökeskkond Huviäratav Vastutust võimaldav Eneseteostust võimaldav Edutamine Tunnustamine Kompetentne juhtimine ja õiglane kohtlemine Sobivad kaastöötajad Sobiv kohastaatus Head töötingimused Sobiv tööaeg Kodus töötamise võimalus ja telekommunikatsioon Allikas: (Sealsamas, lk 256) Joonis 7. Mitterahalise hüvitamise viisid Inimesed tahavad teha tööd, kui nad tunnevad end olulise osana ettevõttest. Tänapäeval kaasatakse töötajaid tööprotsessidesse, mille läbi töötajad reageerivad paremini. Edu võtmeks on meeskonnatöö. Sealjuures ei tohiks unustada, et kõiki tuleks kohelda isiksustena. Töötajatele tuleks välja näidata nende tähtsust ja austust nende vastu. Juht peaks meeles pidama, et esmalt on töölised inimesed ning alles seejärel töölised. Koheldes töötajaid võimekate ja taiplikena, siis käituvad ka töötajad vastavalt ootustele. Väljapaistvat tööd tuleks aga tunnustada. (Carnegie 2007, lk 49-55) Ettevõtte juhtkond saab väga palju ära teha sobiva töökeskkonna loomiseks. Esiteks tuleks juhil endal teha oma tööd kompetentselt. Juht peaks kohtlema kõiki töötajaid õiglaselt. Teiseks saab juht valida oma meeskonda sarnaste väärtushinnangute, hoiakute ja omadustega töötajaid, et tiim tunneks ennast üksteise seltsis meeldivalt. Selleks, et töötajad tunneksid ennast tugevalt ettevõttega seotuna, saab firma võimaldada töötajatele erinevaid prestiižisümboleid nagu näiteks ametinimetus, oma kabinet, ametiauto, firma riietus ja sümboolika. Head töötingimused on üheks peamiseks töökeskkonna teguriks. Enamasti liigub informatsioon töötingimuste kohta kiiresti ning uute tööliste palkamisel võib see osutuda takistavaks teguriks. Sobiva tööaja pakkumine 23

24 on tänapäeval üks olulisemaid hüvitamise võtteid. Kuna paljud töövaldkonnad ei nõua enam kellast kellani kohapeal olemist pakuvad ettevõtted kodus töötamise ja telekommunikatsiooni võimalust. (Türk 2005, lk ) 24

25 3 PERSONALIJUHTIMISESÜSTEEMI KIRJELDUS ETTEVÕTTES AS PRISMA PEREMARKET 3.1 Ettevõtte kirjeldus Nimetus: AS Prisma Peremarket Asukoha aadress: A. H. Tammsaare tee 118D, Tallinn Interneti kodulehekülg: AS Prisma omanik on Soome SOK (Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta). Ettevõtte kontor pakub teenuseid, mis on seotud majanduse, raamatupidamise, turunduse, personali, sortimendi, andmeside jms. Kontor teenindab kõiki Tallinna Prismade töötajaid. Ettevõtte üksused: kontor A. H. Tammsaare tee 118D, Tallinn Sikupilli Prisma Tartu mnt 87, Tallinn Restoranimaailm Tartu mnt 87, Tallinn Rocca al Mare Prisma Paldiski mnt 102, Tallinn Kristiine Prisma Endla 45, Tallinn Mustamäe Prisma A. H. Tammsaare tee 116, Tallinn Lasnamäe Prisma Mustakivi tee 17, Tallinn Sõbra Prisma Sõbra 58, Tartu Narva Prisma Kangelaste prospekt 29, Narva Annelinna Prisma Nõlvaku 2, Tartu Prisma Express Uus sadama 25, Tallinn Ettevalmistuskeskus Punane 42 AS Prisma Peremarketi struktuur on toodud Lisa 1. Ettevõtte tegevusaladeks on üldjuhtimine (üldjuhtimine, raamatupidamine, turundus ja kommunikatsioon, finantsjuhtimine ja personalijuhtimine), mis toimub kontorist. Ettevalmistuskeskus tegeleb tarbekaupade ettevalmistusega müügiks. Käesolevas töös uuritava kaupluse Sõbra Prisma struktuur on toodud joonis 8. 25

26 Kaupluse juhataja Klienditeenindusjuhataja Toidukaupade müügijuhataja Tarbekaupade müügijuhataja Vahetuse vanemad Tooterühmajuhid Tooterühmajuhid Müüja-kassiir (info) Vastutavad müüjad Vastutavad müüjad Müüjakassiirid Müüjakassiirid Müüjakassiirid Kärupaigaldajad Taaraoperaatorid Joonis 8. Sõbra Prisma struktuur Kaupluse juhatajale alluvad klienditeenindusjuhataja, toidukaupade müügijuhataja ning tarbekaupade müügijuhataja. Klienditeenindusjuhatajale alluvad vahetuse vanemad ning neile omakorda infotöötajad, müüja-kassiirid ning kärupaigaldajad/taaraoperaatorid. Toidu- ja tarbekaupade müügijuhatajatele alluvad tooterühmajuhid. Neile omakorda vastutavad müüjad ning vastava osakonna müüja-kassiirid. 3.2 Ettevõtte ajalugu AS Prisma omanik Soome SOK kontsern asutati aastal. Koos Soome tarbijateühistutega moodustab SOK S-grupi. S-Grupp tegutseb kuues äritegevuse valdkonnas, mis hõlmavad umbes kahtekümmet ülemaailmset ketti ning lisaks mõningaid kohalikke kette ja üksusi. Eestis tegutsevad SOK tütarettevõtetena AS Prisma Peremarket ja AS Sokotel. Esimesed kaks Prisma hüpermarketit avati Eestis aasta sügisel. Need olid Sikupilli ja Rocca al Mare Prismad. Sikupilli kaubanduskeskuses hakkas lisaks tööle Restoranimaailm aastal avati Tallinnas veel kaks Prismat üks Kristiine ja teine Mustamäe kaubanduskeskustes aastal avas uksed Lasnamäe Prisma aastal 26

27 avati laiendatud Rocca al Mare Prisma aastal avati Prismad Tartus Sõbra tänaval ning Narvas aastal avati Tartus Annelinna Prisma. Uusim kauplus on aastal Tallinna sadamas avatud Prisma Express. Autori uurimustöös on vaadeldavaks üksuseks Tartus asuv Sõbra Prisma. Olulisemad näitaja on toodud Tabel 1. Tabel 1. Sõbra Prisma keskmine töötajate arv, käive ja tulem aastatel Sõbra Prisma Keskmine töötajate arv Käive, miljonit 2,50 12,50 13,50 14,00 Tulem, miljonit -0,50-1,00-1,00... Allikas:[Sõbra Prisma aastate Axapta põhiraportid 2014] Sõbra Prisma asutamisaastal oli töötajate keskmine arv 114 inimest. Aastate 2011 ja 2014 jooksul keskmine töötajate arv vähenes, kui jäi nende aastate vältel praktiliselt samale tasemele. Aastaks 2013 kasvas keskmine töötajate arv aastaga võrreldes 18 töötaja võrra. Ettevõtte käive on aastast aastani kasvanud 11,5 miljonit eurot. Samas, kuna Sõbra Prisma on alles uus üksus, tegutseb ettevõte kahjumis. 3.3 Ettevõtte visioon, missioon ja põhiväärtused Prismade tegevuse visiooniks on olla kliendi esmane valik jaekaubanduses. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja oskuslikku, motiveeritud ja klienditeenindust väärtustavat personali ning palju rahulolevaid kliente, kelle olemasolul ettevõte üldse tegutseda saab. Ettevõtte missioon: müükide suurendamine; klientide arvu suurendamine; klientide rahulolu hea teeninduse kaudu; turuosa suurendamine; töötajate rahulolu; töö tulemuslikkus ja efektiivsus, tööprotsesside pidev arendamine; saadavuse ja kvaliteedieesmärkide täitmine. 27

28 Ettevõtte põhiväärtused on olla olemas kliendi jaoks, vastutada inimeste ja keskkonna eest, uuendada oma tegevust pidevalt ning tegutseda tulemuslikult. 3.4 Personalipoliitika Personali motiveerimine Personali kaasamiseks ja ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on Prisma Peremarketis ette nähtud erinevad materiaalsed ja mittemateriaalsed motivaatorid: personalisoodustused, raha eraldamine laste jõulupeoks, kingitus jõulude ajal, spordiklubi tasu osaline katmine, tervisekontrolli ja gripivaktsineerimise teostamine, prillide ja tööjalatsite jaoks raha eraldamine, perioodika puhketubades, parima töötaja valimine, sünnipäevade ja juubelite meelespidamine, lapse sünni tähistamine, lähedase kaotuse puhul toetuse avaldamine, tähtpäevade ja riiklike pühade tähistamine ning pensionile mineku puhul tänu avaldamine Toodete müük ettevõtte töötajatele Kliendigruppi (SOK, AS Sokotel ja Prisma Peremarket) kuuluvatele töötajatele on ette nähtud kliendigrupi allahindlused. Kliendigrupi allahindluse saamiseks Prismades peab olema liitutud Prisma Kontoga ning vajalik on pildiga töötõendi olemasolu. Kliendigrupi allahindlusteks Prismades on toiduainetel allahindlus viis protsenti (välja arvatud tubakatoodetel) ning tarbekauba puhul 15%. Enne kooliaasta algust toimub täiendav allahindlus töötajatele koolikaupades ning jõulude ajal jõuluallahindlus. Restoranimaalima toodetele on allahindlusprotsent 25%. Kliendigrupi allahindluseks on -25% soodustus restoranides Amarillo ja Merineitsi, Public Corneris, Marco Polos ja Bogartis (välja arvatud tubakatooted). Lisaks on -50% soodustus tünnisauna kasutamisel ning tasuta sissepääs ööklubisse Cafe Amigo töötõendi omanikule ja ühele kaaslasele Tähtsündmused AS Prisma Peremarketis tähistatavaid tähtsündmusi on kolme liiki: firmaga seotud, töötajatega seotud ning riiklikud tähtsündmused. Firmaga seotud tähtsündmused on Sõbra Prisma sünnipäev ning kampaania Osta ära. Iga aasta oktoobri teise nädala reedel tähistatakse Sõbra Prisma sünnipäeva. Selleks 28

29 puhuks on puhketoas tort ning tasuta kohv. Prisma suurima kampaania Osta ära ajal pakutakse puhketoas puuvilju iga üksuse äranägemisel. Firma töötajate tähtsündmusteks on tööjuubelid, 50. ja 60. juubeli meeles pidamine, lapse sünd ning pensionile siirdumine. Meeles peetakse töötajat ka lähedase kaotuse puhul või perekonda Prisma töötaja surma korral. Tööjuubelit tähistatakse, kui töötaja on SOK kontsernis töötanud üle 10 aasta. Preemia 350 kantakse töötaja arveldusarvele 10. aasta täitumise päeval. Firma poolt ära märgitav töötaja isiklik tähtpäev on 50. ja 60. juubel. Firma kingib juubilarile ühekordse preemia, mille suurus sõltuvalt tööstaažist on järgmine: üle 10. aastane staaž 350,00, mis kantakse pangaarvele sünnipäeva päeval ja tasuline vaba päev, kui sünnipäeva päev on tööpäev; üle 5. aastane staaž 200,00, mis kantakse pangaarvele sünnipäeva päeval ja tasuline vaba päev, kui sünnipäeva päev on tööpäev; katseajal ja tähtajalise lepinguga töötaja tasuline vaba päev, kui sünnipäeva päev on tööpäev. Töötajale, kelle töösuhe on lapse sünni päevaks pikem kui üks aasta, antakse 40 väärtuses kinkekaarte lapse sünnitunnistuse esitamisel. Kui töötaja on SOK kontsernis töötanud üle viie aasta, siis vanaduspensionile siirdudes tänatakse koostöö eest isikliku esemelise kingitusega, mille väärtus on 65,00. Lähedase kaotus (isa, ema, lapse, abikaasa/elukaaslase) puhul makstakse töötajale 350,00 toetust surmatunnistuse ja avalduse esitamisel. Lisaks avaldatakse kaastundeavaldus. Kui sureb vanavanem, õde või vend saab töötaja ühe tasulise vaba päeva. Prisma Peremarketi töötaja surma korral avaldatakse kaastundekuulutus. Omaste nõusolekul osaleb matusetalitusel firma esindaja või saadetakse pärg kaastundeavaldusega. Perekond saab 350 matusetoetust, kui on esitanud avalduse ja surmatunnistuse. Riiklikest pühadest tähistatakse töö juures jõule, sõbrapäeva ja Vabariigi aastapäeva. Jõulude ajal saavad kõik Prisma Peremarketi töötajad jõulukingituse ning lisaks toimub Prisma töötajate lastele jõulupidu, kus ka neile on kingitused pakutakse puhketoas mandariine, piparkooke ja kohvi. Kontor ja ettevalmistuskeskus peab jõule 29

30 23. detsembril. Kauplustes, kontoris, ettevalmistuskeskuses ja restoranis on sõbrapäeval kõigile tort ja tasuta kohv. Ka naistepäeva peetakse samamoodi meeles. Vabariigi aastapäeva tähistatakse tordi ja tasuta kohviga ettevalmistuskeskuses ja kontoris päev varem. Samal päeval tähistatakse Vabariigi aastapäeva kauplustes ja restoranis. 30

31 4 TÖÖTAJATE RAHULOLUKÜSITLUS 4.1 Töötajate seas läbi viidava rahuloluuuringu kirjeldus AS Prisma Peremarketi töötajate rahulolu uurimiseks viiakse iga-aastaselt läbi personaliuuringu küsimustik. Uuringu viib läbi erapooletu uuringufirma Corporate Spirit Ltd. Uuringu eesmärk on välja selgitada töötajate arvamused oma tööst, infovahetusest, juhtimisest, organisatsiooni tegevuse eeldustest ja tööõhkkonnast. Küsimustikust saadud teave on vajalik juhtkonnale, olles abiks edaspidiste juhtimisotsuste tegemisel. Uuringu kokkuvõtte esitatakse töötajatele juhataja eestvedamisel esitlusena, kus töötajad saavad esitada küsimusi ning pakkuda omapoolseid lahendusi. Personaliuuringuid on Sõbra Prismas läbi viidud kolmel aastal: 2011, 2012 ja Käesolevas töös võrreldakse ja aasta personaliuuringu tulemusi. Töö valmimine järel sai kasutada aasta tulemusi aasta suurimad muutused, võrreldes aasta tulemustega, on välja toodud enim muutunud väidete juures. Joonis aasta suurimate muutuste kohta, aastaga võrreldes, on esitatud Lisa 2. Küsimustik jaguneb üheksaks uurimisvaldkonnaks. Nendeks on töö motivatsioon, mõjuvõimu suurendamine, eeltingimused, kommunikatsioon ja kaasatus, juhtimistöö, kiirus ja efektiivsus, tööandja kuvand, juhtimiskultuur ja tegevuskultuur. Igale valdkonnale vastavad teatud küsimuste blokid. Küsitluses pakuti igale küsimusele viis võimalikku vastusevarianti: arvan samamoodi 4, arvan osaliselt samamoodi 3, arvan osaliselt teisiti 2, arvan teisiti 1 ja ei oska öelda -?. Hindamise skaala oli ühest neljani, kus neli on parim tulemus. Küsimuse tulemused võrdsustatakse skaalaga väga hea ja täiesti nõus 4, hea ja üldiselt nõus 3, halb ja üldiselt ei ole nõus 2, väga halb ja ei ole üldse nõus 1. 31

32 Vastanuid Tulemuste tõlgendamiseks on võetud vahemikud, millede ligilähedased vasted on järgmised: 0 1,0 väga halb 1,1 2,0 halb 2,1 3,0 hea 3,1 4,0 väga hea Uurimisvaldkonnad on omakorda kokku võetud seotuse, pühendumise, juhtimisvõime ja tulemuslikkuse indeksitena. Need kokku annavad võrreldava koguindeksi, mille alusel võrreldakse üksuse tulemust eelneva aastaga ning teiste üksustega. Indeksite skaala on 0 100, kus 100 on parim. Joonisel 9. on välja toodud vastajate jagunemine osakondade lõikes. Vastajaid osakondade lõikes Osakond Joonis 9. Vastajaid osakondade lõikes aastatel 2011 ja 2012 Jooniselt 3.1 on näha, et aastal oli vastajaid 73 ning aastal vastajat, mis on üheksa töötaja võrra vähem. Kui aastal suurest juhtrühmast (müügijuhatajad ja teenindusjuhataja) ning väikesest juhtrühmast (tooterühmajuhid ja vahetuse vanemad) vastanuid polnud, siis aastal oli neid vastavalt kolm ja üheksa küsitluses osalenut. Käesolevas töös analüüsitakse kassaosakonna, tarbekaupade ja tööstuskaupade 32

33 osakonna tulemusi. Kõige aktiivsemad olid aastal kassaosakonna töötajad, kus vastamismääraks oli 95,7%. Vähem aktiivsemad olid tarbekaupade osakonna töölised, saades vastamismääraks 75,0%. Kõige väiksem vastamismäär oli toidukaupade osakonnas, milleks oli 46,5%. Keskmiseks vastamismääraks oli 82,1%. 4.2 Indeksid Võrreldavuse saavutamiseks on tulemused võetud kokku indeksiteks. Seotuse indeks hõlmab endas eeltingimusi ning kommunikatsiooni ja kaasatust. Pühendumise indeksisse kuuluvad töö motivatsioon ja mõjuvõimu suurendamine. Juhtimistöö, juhtimiskultuur ja tööandja kuvand kuuluvad juhtimisvõime indeksi alla. Tulemuslikkuse indeksisse aga kiirus ja efektiivsust ning tegevuskultuur. Koguindeks on nende nelja indeksi keskmine. Joonisel 10 on välja toodud aasta indeksite tulemused ,8 76,1 77,3 76,4 73,5 73,2 68,5 69,6 68,3 70,2 72, ,576,1 71, Koguindeks "Seotuse" indeks Pühendumise indeks Juhtimisvõime indeks Tulemuslikkuse indeks Joonis 10. Indeksite väärtused Sõbra Prismas aastatel Kõikide indeksite väärtused aastal võrreldes aastaga on kasvanud. Kõige rohkem paranes Seotuse indeks kuue protsendi võrra, mis on parim tulemus. Koguindeks, pühendumise ja juhtimisvõime indeksid paranesid nelja protsendi võrra. Kõige väiksem kasv oli tulemuslikkuse indeksil kaks protsenti. Juhtimisvõime indeksi 33

34 tulemus jääb teistele alla ning vajaks kõige rohkem parandamist. Siinjuures võib kokkuvõtvalt öelda, et keskmised indeksite tulemused näitavad olukorra paranemist. Kassa- ja tarbekaupade osakonnas on indeksite väärtused aastal paranenud kõikide indeksite lõikes. Vaid toidukaupade osakonnas on aastal toimunud langus pühendumise indeksi ja tulemuslikkuse indeksi osas. Kassaosakonna kõige parem oli aastal tulemuslikkuse indeks, 2012 on selleks seotuse indeks. Nõrgim oli vastavalt pühendumise indeks ja juhtimisvõime indeks. Tarbekaupades oli mõlemal aastal parimaks tulemuslikkuse indeks. Nõrgemateks juhtimisvõime indeks. Juhtimisvõime indeks võib tarbekaupade osakonnas olla madal, kuna osakonna juhataja töötas esialgu kahes Tartu kaupluses ning hiljem tuli uus inimene ametikohale. Toidukaupade osakonna parimaks oli aastal tulemuslikkuse indeks ja aastal seotuse indeks. Väikseimad tulemused olid juhtimisvõime ja pühendumise indeksites aasta personaliuuringust tuleb välja, et aastaga võrreldes on koguindeks kasvanud 2,60 punkti võrra olles tasemel hea. Allüksuse üldine tulemus on eelmise uuringuga võrreldes jäänud praktiliselt samale tasemele. Indeksid jagunevad omakorda valdkondadeks töö motivatsioon, mõjuvõimu suurendamine, eeltingimused, kommunikatsioon ja kaasatus, juhtimistöö, kiirus ja efektiivsus, tööandja kuvand, juhtimiskultuur ning tegevuskultuur. 4.3 Uurimisvaldkonnad Töö motivatsioon Uuritava valdkonna keskmiseks tulemuseks on 3,16, mis on väga hea tulemus. Nagu jooniselt 11 näha on madalaim tulemus tarbekaupade osakonnas ning kõrgeim töö motivatsioon on kassaosakonnas. 34

35 Küsimus Joonis 11. Töö motivatsioon osakondade lõikes ja keskmine tulemus 2012 aastal Töö motivatsiooni valdkond koosnes kuuest küsimusest, millede tulemused on toodud joonis 12. Töö motivatsioon 6. Olen oma tööandjale lojaalne 2,83 2,8 2,46 5. Tööandja toetab ametialast arengut 0 3,14 2,96 4. Oma tööpanuse tähtsus ettevõtte seisukohast 3. Tunnen, et minu tööst on kellelegi kasu 2. Oma töö stressirohkus 0 0 2,48 3,56 3,43 3,44 3,37 3,17 3, Minu töö on piisavalt väljakutseid pakkuv ja huvitav 3,33 3,08 3,13 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Skaala Joonis 12. Töö motivatsiooni küsimuste tulemused aastatel

36 Küsimused ametialase arengu, tööpanuse tähtsuse kohta ettevõtte seisukohast lähtuvalt ja töö stressirohkus olid aastal uued küsimused, seega pole andmeid aastaga võrdlemiseks. Kuid aastaga 2013 on oma töö stressirohkuse tulemus vähenenud 0,13 punkti võrra, jäädes siiski heale tasemele. Nagu jooniselt 3.2 näha, on esimese küsimuse vastus langenud 0,05 punkti 3,08-le, mida võib lugeda, et töötajad on nõus, et töö on piisavalt väljakutseid pakkuv ja huvitav aastal paranes tulemus 0,25 punkti võrra. Kolmanda küsimuse tulemus on paranenud 0,89 punkti lähenedes kõige parima väärtuse neljani. Oma tööandjale lojaalsust näitav küsimus on küll paranenud, kuid väärtuselt jääb alla kolme, mis jääb hea tulemuse vahemikku. Väiksem tulemus võib tuleneda sellest, et Prisma pakub osalise tööajaga kohti tudengitele, kes eriala omandanuna otsivad erialase töö Mõjuvõimu suurendamine Jooniselt 13 on näha, et tarbekaupade osakonna puhul on tulemus väikseim, jäädes alla ka keskmisele. Keskmise teevad paremaks tarbekaupade osakonna ja kassaosakonna head tulemused. Joonis 13. Mõjuvõimu suurendamine osakondade lõikes ja keskmine tulemus aastal Uurimisvaldkond koosnes viiest küsimusest. Nendest kolm: struktuurüksuse eesmärkide selgus, iseseisvate otsuste tegemise võimalus oma töös ja ülemuse huvitatus alluvate ideedest olid uued küsimused. Kahe ülejäänud küsimuse tulemused paranesid. Esiteks 36

37 teatakse rohkem mida töötajalt oodatakse. Vastus on väga lähedal neljale. Töötajatele on igas osakonnas töökaardid, kus on kirjas tööülesanded. Teise paranenud küsimuse puhul küsiti, kas tagasiside tegevuse kohta on olemas. Üldiselt tulemus paranes 0,05 punkti võrra, kuid tarbekaupade osakonnas tulemus vähenes aastaks on tulemus paranenud 032 punkti võrra Eeltingimused aasta keskmine tulemus kokku oli 2,57 mis on hea tulemus. Kõige halvem tulemus oli jätkuvalt tarbekaupade osakonnas ning parim tulemus kassaosakonnas. Eeltingimuste küsimuste grupi võrreldavad tulemused aastal vähenesid. Esimese küsimuse Pääsen ligi tööks vajalikule teabele tulemus vähenes 0,03 punkti, kuid on siiski väga hea tulemus olles 3,21 punkti. Teise küsimuse, kus selgitatakse välja, et kas on selge, kes vastutab otsuste tegemise eest, tulemuseks on 2,61. Selles küsimuses on aastal kõige paremini teadlikud toidukaupade osakond, saades 3,8 punkti aastal paranes üldine tulemus veelgi 0,28 punkti võrra. Kolmandas küsimuses ollakse kõige kriitilisem. Arvatakse osaliselt teisiti, et palgatase on konkurentsivõimeline. Väikseim väärtus on kassaosakonnal 1, 95 ja suurim väärtus toidukaupade osakonnal 3, vähenes väärtus 0,10 punkti võrra. Prisma on palgataseme parandamiseks loonud oskustaseme süsteemi, mille käigus iga töötaja saab oma palka suurendada. Minu struktuurüksuses on sobivad töövahendid tulemuseks oli 3,37, mida oli 0,05 punkti võrra vähem, kui aastal. Töökoormuse mõistlikkus struktuurüksuses jääb kõikidel osakondadel kolme ligidale, mille järgi saab eeldada, et töökoormus on hea. Kuid aastaga võrreldes on aastal tulemused taaskord langenud 0,11 punkti võrra. Prisma tööajaarvestus käib kvartali kohta. Kvartali viimaseks kuuks peab olema töönorm täidetud ning ületunde ei tohi olla Kommunikatsioon ja kaasatus Uurimisvaldkonna tulemus aastal on väga heal tasemel. Kassaosakonna tulemus on kõige parem. Toidukaupade osakonna tulemus jääb hea tulemuse piiridesse ning on parem, kui tarbekaupade tulemus. Teabe liikumine struktuurüksuses Tartu Sõbra Prisma on hea. Tarbekaupade osakonnas on tulemus halb, kuid seda parandasid kassaosakonna hea ja toidukaupade väga heale lähenev tulemus. Teabe jagamiseks on olemas teadetetahvlid, kodulehekülg, id 37

38 tulevad kõikide osakondade tooterühmajuhtidele ja vahetuse vanematele, kellede ülesandeks on vajaliku info edastamine alluvatele. Meeskonnavaimu tajumine paranes 0,24 punkti võrra aastal võrreldes aastaga, mis jääb hea ja väga hea vahele. Struktuurüksuses osalemise ja algatuste tegemise võimalused on allüksuses head. Langus on aga toimunud struktuurüksuse valmiduses teha oodatust rohkem. Selle küsimuse tulemus on kõikidel osakondadel langenud kolme juurest kahe poole aasta uuringu tulemuste järgi on toimunud selles vallas kõige suurem muutus, nimelt väärtus on paranenud 0,43 punkti võrra aastal paranes oskusteabe jagamine. Võimalik, et tulemust on parandanud uute töötajate värbamine, mis eeldab nende välja koolitamist. Uuringu kasulikkust hindavad töötajad keskmiselt - 2,56. Kõige vähem usub toidukaupade osakond, et peale uuringut struktuurüksuses midagi muutma hakatakse. Kõige positiivsem on kassaosakond. Ilmselt on eelnevad aastad näidanud, et uuringu tulemused muudavad midagi, sest aasta küsimuse vastuste väärtus on suurenenud 0,27 punkti võrra Juhtimistöö Jooniselt 14 on näha, et kõige kriitilisem juhtimistöö valdkonnas on tarbekaupade osakond. Tulemus võib olla madalaim, kuna osakonna juhtrühmas on toimunud pidevad muutused. Toidukaupade osakonna tulemus on kõige parem, lähenedes väga heale. Joonis 14. Juhtimistöö osakondade lõikes ja keskmine tulemus aastal Töötajate arvamus, et ülemused usaldavad oma alluvaid on paranenud 0,02 punkti võrra tasemele hea. Küsitletud on üldiselt nõus, et on võimalik väljendada vabalt oma 38

39 lahkarvamust aasta tulemuse kohaselt on ülemuste julgus lahendada probleeme väga hea. Kuid kahjuks on aastal küsimuse väärtus langenud 0,14 punkti võrra. 0,25 punkti võrra võrreldes aastaga on paranenud hinnang ülemuste kiitmisel heade töötulemuste eest ning seda igas osakonnas. Madalaima tulemuse selles uurimisvaldkonnas sai uute tööülesannete võtmine struktuurüksuses Kiirus ja efektiivsus aastate andmetel on valdkonna tulemus väga hea 3,25. Kassaosakond on selles kõige parema tulemusega 3,36. Keskmisest 0,21 punkti võrra jääb alla tarbekaupade osakond. Toidukaupade osakonna tulemus on 0,13 punkti võrra väiksem keskmisest. Efektiivsus on Prisma Peremarketis üks peamisi näitajaid, mida jälgitakse ja proovitakse parandada. Uurimisvaldkond koosnes kuuest väitest. Väide Meie struktuurüksuses on hea töökorraldus paranes aastal 0,22. Madalaima hinnangu 2,5 andis väitele tarbekaupade osakond. Teiste osakondade hinne oli üle kolme. Märkimisväärselt hea tulemus 3,94 oli kassaosakonnas. Väga hea tulemus tuleneb sellest, et töökorraldus ja puhkepausid on reguleeritud ning kõik peavad sellest kinni pidama. Vastajad olid üldiselt nõus, et nende struktuurüksus töötab efektiivselt. Võrreldes aastaga paranes tulemus 0,05 punkti võrra. Ka tarbekaupade osakonna hinnang paranes aasta halvalt aastaks heale. Pidev toimimisviiside edasiarendamine sai aastal uue küsimusena hindeks hea ning aastaks paranes tulemus veelgi 0,35 punkti võrra. Natukene alla kolme olid tulemused toidu- ja tarbekaupade osakondades. Kõikides osakondades ollakse enamasti nõus, et struktuurüksuses toimub meetodite paindlik muutmine. Struktuurüksuse töökeskkonda hindas heaks tarbekaupade osakond. Teised osakonnad hindasid seda väga heaks. Viimane, väärtuste järgimine struktuurüksuses, sai väga hea tulemuse kõikidelt osakondadelt, saades keskmiseks 3, Tööandja kuvand Tööandja kuvandi keskmine hinnang aastal oli 3,39. Kõige parema tulemuse andis kassaosakond 3,51. Kuigi tarbekaupade hinnangud eelnevalt on olnud enamasti madalaimad, siis seekord on hindeks 3,45. Väikseima hinnangu tööandja kuvandile andis seekord toidukaupade osakond. 39

40 Tööandja kuvandit analüüsiti seitsme küsimuse vastustest. Esimese väite Ettevõte on viimasel ajal palju arenenud tulemus on paranenud 0,26 punkti võrra ning sai aastal hindeks 3, aastal aga toimus küsimuse vastuses suurim langus - 0,20 punkti võrra. Töölistel on head teadmised ettevõtte väärtustest ja eesmärkidest. Teadlikkust on parandanud töötajate osalemine tasemetõstmistel. Väga suur näitaja on kassaosakonnas 3,57, kus on ka kõige rohkem tasemetõstmisel osalenuid. Töötajad tunnustavad neid väärtusi ning eesmärke. Võrreldes aastaga on tulemus paranenud 0,06 punkti võrra, langenud on see ainult tarbekaupade osakonnas. Halvima tulemuse selles uurimisvaldkonnas sai väide Ettevõttes koheldakse kõiki õiglaselt ja võrdselt. Eriti tundsid toidukaupade osakonna töötajad, et võrdsus ei kehti, saades tulemuseks - 2,67. Ka aasta tulemuste järgi on väärtus langenud 0,10 punkti. Oma tööandjat on aastal töötajad rohkem valmis soovitama ka teistele kui aastal, kuid aastal on küsimuse tulemus vähenenud 0,18 punkti võrra. Viimase küsimuse osas, kus pidi hindama, kas ettevõtte tuleviks tundub helge, toimus aastal langus 0,02 punkti võrra. Vaid kassaosakonnas oli tulemus parem eelneva aastaga võrreldes Juhtimiskultuur Juhtimiskultuuri tulemused jäävad kõikides osakondades alla kolme. Keskmiseks on 2,81. Suurema rahuloluga on toidukaupade osakond. Kassaosakonnas ja tarbekaupade osakonnas on tulemused üsna sarnased, vastavalt 2,78 ja 2,77. Võrreldes aastaga hinnang ettevõtte töötajate premeerimise korrale on paranenud. Kassaosakonna tulemus on paranenud kõige rohkem 0,67 punkti võrra. Toidukaupade puhul 0,27 punkti võrra ning tarbekaupade osakonnas on tulemus jäänud samaks. Uue küsimuse puhul Otsustamisel kuulatakse ära ettevõtte personal on tulemus 0,02 punkti vähem kui kolm, seega võib tulemust pidada heaks. Kassaosakonna arvates on halvasti selgitatud ettevõtte strateegi ja tulevikuväljavaated, toidukaupade osakonnal on need hästi teada. Usaldus ettevõtte tippjuhtide üle on aastal paranenud 0,09 punkti võrra hindele 3,3. Kõige rohkem on paranenud tarbekaupade osakonna töötajate usaldus. Töötajate arvates on muudatused ettevõttes hästi ellu viidud, seda eriti tarbekaupade osakonna arvates. 40

41 4.3.9 Tegevuskultuur Tegevuskultuuri keskmiseks hindeks oli aastal 2,85. Kõige madalamalt hindas seda toidukaupade osakond, sellele järgnes kassaosakond ning kõrgeima hinde sai tegevuskultuur toidukaupade osakonnalt. Kõikidel osakondadel jäi tulemus alla kolme. Uuritav valdkond sai ka kõige väikseima tulemuse uurimisvaldkondadest. Tegevuskultuuri valdkond koosnes viiest küsimusest. Esimeses küsimuses, et kas ettevõttes tehakse otsuseid efektiivselt paranes aastaga võrreldes aasta tulemus 0,03 punkti võrra kolmele punktile. Osakondade lõikes toimus langus vaid toidukaupade osakonnas, kus on kiire ringlusega kaubad ning tellimusi tuleb pidevalt korrigeerida. Ettevõttes esineb vähesel määral bürokraatiat, kuna tulemus jäi alla kolme. Kõige rohkem tunnetas bürokraatiat tarbekaupade osakond, vähem aga toidukaupade osakond. Töötajate heaoluga arvestamisega oldi enamasti nõus. Pigem arvas teisiti seekord toidukaupade osakond ning väga heale tulemusele lähenes tarbekaupade osakonna töötajate arvamus. Ettevõtte probleemiks on kuulujutud. Kuulujutud segavad igapäevast teabe liikumist kõige enim tarbekaupade osakonnas, halval tasemel on ka toidukaupade ning kassaosakonna tulemused. Samas on aastal tulemus paranenud 0,25 punkti võrra. Koostöö struktuurüksuste vahel on paranenud aastaga võrreldes 0,34 punkti võrra saades tulemuseks hea 3,3. Kõige suurem paranemine toimus tarbekaupade osakonnas 1,01 punkti võrra, jäädes natuke alla väga heale tulemusele Tulemuste kokkuvõte ja suurimad muutused Sõbra Prisma aasta personaliuuringu tulemuste kokkuvõte on ära toodud Lisa 3. Kõige paremad tulemused olid enamasti kassaosakonnas, nimelt kuues valdkonnas. Kõige madalamad olid tarbekaupade osakonna töötajad, saades seitsmes valdkonnas madalamaid tulemusi. Toidukaupade osakonnas jäädi enamasti tulemuste poolest kassaosakonna ja tarbekaupade osakondade vahepeale aasta personaliuuringu keskmise järgi hinnati kõige paremini tööandja kuvandit. Kõige madalama keskmise said eeltingimused. Toidukaupade osakonna parim tulemus oli juhtimistöö, madalaim tegevuskultuur. Tarbekaubal vastavalt tööandja kuvand ning kommunikatsioon ja kaasatus. Kassaosakonnal tööandja kuvand ning juhtimiskultuur. 41

42 Iga uurimisvaldkond koosnes teatud küsimustest aastal toimunud suurimad muutused, võrreldes aastaga, on ära toodud Lisa 4. Võrreldes aasta tulemusi aastaga toimus kõige suurem muutus paremuse poole töö motivatsiooni valdkonna küsimuses "Tunnen, et minu tööst on kellelegi kasu". Samuti paranes valdkonnas oma lojaalsus tööandjale aastaga võrreldes langes töö piisav väljakutseid pakkuvus ja huvitavus. Eeltingimuste valdkonnas toimusid ühed suurimad langused kahes väites: ligipääs tööks vajalikule teabele ning struktuurüksuse sobivate töövahendite olemasolu. Kõige suurem langus aastal võrreldes aastaga leidis aset kommunikatsiooni ja kaasatuse valdkonna küsimuses: "Struktuurüksuse valmidus teha oodatust rohkem". Juhtimistöö osas toimus paranemine ülemuste kiitmises heade töötulemuste eest. Samas väites: "Ülemused usaldavad oma alluvaid" toimus langus. Tööandja kuvandi poolelt toimusid suurimad muutused paremuse poole väidetes: "Olen valmis ettevõtet kui tööandjat teistele soovitama" ja "Ettevõte on viimsel ajal palju arenenud". Samas ei tundunud ettevõtte tulevik vastajatele aastal enam nii helge, kui aastal. Juhtimiskultuuri osas toimus suurim muutus väites: "Ettevõtte premeerib töötajaid õiglaselt". Tegevuskultuuri osas toimus suur paranemine struktuurüksuse koostöö sujumise väites. Väike paranemine toimus ka ettevõtte otsuste efektiivsuse väites, kuid jäi suuremate muutuste negatiivsele poolele aasta personaliuuringust tuleb välja, et pea kõikide valdkondade tulemused on paranenud võrreldes aastaga. Tööandja kuvand on vaid kahanenud 0,01 punkti võrra. Kiirus ja efektiivsus on paranenud enim 0,14 punkti võrra. 4.4 Parimad ja nõrgimad tulemused Uurimustöö autori ning Sõbra Prisma juhataja sooviks oli välja selgitada, mis oleks töötajate arvates kõige paremad viisid Sõbra Prisma personaliuuringust välja tulnud tugevate külgede hoidmiseks ning millised meetodid aitaks parandada nõrku külgi. Selleks koostati autori poolt aasta esimesel poolaastal ankeetküsitlus. Küsimuste aluseks on Sõbra Prismas aastal läbi viidud personaliuuringu tulemused. Valimiks valiti erinevate osakondade müüjad-kassiirid, kuna nende töö on tihedalt seotud ning tööülesanded on võrreldavad. Samuti oli kokkulepe, Sõbra Prisma juhataja ja töö autori vahel, et väike- ja suur juhtrühm jääb küsitlusest välja. Autori poolt koostatud ankeetküsitlus on toodud Lisa 5. ning küsitluse tulemused Lisa 6. 42

43 Küsitluse läbi viimise ajal oli üksuses 42 müüja-kassiiri ametialal töötavat töölist. Küsitluslehed jagati välja personaalselt igale müüja-kassiirile ning koguti kokku infoletis. Küsitlus koosneb 12. väitest, mis on seotud nõrkade ja tugevate külgedega. Igale väitele oli autori poolt lisatud vastusevariandid, mida vastajad pidid hindama. Tulemused analüüsiti kasutades Exceli andmetöötlust. Küsitluses pakuti väitele viis võimalikku vastusevarianti: 4 arvan samamoodi, 3 arvan osaliselt samamoodi, 2 arvan osaliselt teisiti, 1 arvan teisiti, 0 ei oska öelda. Tulemuste tõlgendamiseks on võetud kaalutud keskmine. Ligilähedased väidete vasted numbritele on järgmised: 0 1,0 arvan teisiti 1,1 2,0 arvan osaliselt teisiti 2,1 3,0 arvan osaliselt sama 3,1 4,0 arvan sama aastal Sõbra Prismas läbi viidud personaliuuringu parimad tulemused on toodud Tabel 2. Tabel aasta Sõbra Prisma personaliuuringu parimad tulemused KÜSIMUS ettevõtte viimase aja areng 3,2 3,46 3,26 valmidus ettevõtet kui tööandjat teistele soovitamaks 3,13 3,4 3,22 ülemuste kiitmine heade töötulemuste eest 3,08 3,33 3,30 iseseisvate otsuste tegemise võimalus oma töös 3 3,23 3,25 töökoormuse mõistlikkus struktuurüksuses 0 3,18 3,07 töö väljakutseid pakkuvus ja huvitavus 3,12 3,08 3,33 struktuurüksuses osalemise ja algatuste tegemise võimalused 0 3,06 3,19 Võrreldes aastat aastaga on toimunud pea kõikides väidetes paranemine. Kuid võrreldes aastat eelneva aastaga on kõikumisi rohkem. Nelja väite puhul on aasta tulemused langenud, samas kolme väite puhul paranenud. Kõige rohkem on paranenud töö väljakutseid pakkuvus ja huvitavus. Samas jäävad saadud tulemused väga hea vahemikku aasta nõrgimad tulemused on toodud tabel 3. 43

44 Tabel aasta Sõbra Prisma personaliuuringu nõrgimad tulemused KÜSIMUS ettevõtte otsuste efektiivsus 2,97 3 3,09 oma töö stressirohkus 3,3 2,99 3,17 struktuurüksuse valmidus teha oodatust rohkem 3,3 2,98 3,41 ettevõtte strateegia ja tulevikuväljavaadete selgitatus 0 2,92 3,07 otsustamisel personali kuulamine 0 2,58 2,64 kuulujuttude segamine igapäevase teabe liikumist 0 2,19 2,43 palgataseme konkurentsivõimelisus 0 2 1, aastaks on peaaegu kõikide väidete tulemused paranenud. Vaid palgataseme konkurentsivõimelisus on langenud, jäädes taaskord halvale tasemele. Struktuurüksuse valmidus teha oodatust rohkem on teinud kõige suurema muutuse ning aastate andmete järgi võiks kuuluda parimate hulka. Tuginedes Herzberg'i kahe faktori teooriale saab personaliuuringust tulenevad väited jagada hügieenifaktoriteks ning motivatsioonifaktoriteks. Hügieenifaktoriteks on: palgatase (töötasu); töökoormus, oma töö stressirohkus (töötingimused); kuulujutud (inimestevahelised suhted); otsustamisel personali kuulamine, struktuurüksuse valmidus teha oodatust rohkem, ettevõtte soovitamine teistele (töökultuur); ettevõtte otsuste efektiivsus, viimase aja areng ning ettevõtte strateegia ja tulevikuväljavaadete selgitatus (juhtimise kvaliteet). Enamik personaliuuringust välja tulnud nõrgemaid tulemusi on hügieenifaktorid. Need mõjutavad tööga rahulolematust. Parandades hügieenifaktoreid saab nende abiga vähendada alluvate rahulolematust. Motivatsioonifaktorite alla saab lugeda järgnevad väited: iseseisvus otsuste tegemisel, töö väljakutseid pakkuv ja huvitav, struktuurüksuses osalemine ja algatuste tegemise võimalused (enesearendamise võimalust pakkuv töö); ülemuste kiitmine heade töötulemuste eest (tunnustus). Motivatsioonifaktorid on rahulolu suurendavad. Herzbergi teoori kohaselt peaks just motivatsioonifaktoreid kasutama rahulolu suurendamiseks. Kuna kõik väited, mis on 44

45 seotud motivatsioonifaktoritega on personaliuuringu järgi parimad tulemused, tuleks Sõbra Prismas neid tegureid eriti hoolikalt säilitada. Küsitlusele vastas 36 Sõbra Prisma töötajat. 86,1% vastanuist olid naissoost ning 13,9% meessoost. 55,6% vastajatest oli kassaosakonnast, järgnes toidukaupade osakond 36,1% ja tarbekaupades oli 8,3% vastajaid. Enamus vastajatest jäi vanuserühma eluaastat. Kõige vähem oli üle 55 aastaseid vastajaid. Alla 25 eluaasta oli 12 vastajat ning oli kuus küsitletut. Peamine tööstaaž oli üks kuni kaks aastat. Alla 12 kuu on Sõbra Prismas töötanud 2,7% vastajatest ning 3-5 aastat 13,89%. Esimeses väites paluti töötajatel hinnata, milline võiks olla Prisma Peremarketi premeerimissüsteem. Võimalikest vastusevariantidest sooviti kõige enam rahalist lisahüvitist, mis oli kõikides osakondades võrdselt väga tähtis. Prisma Peremarketis toimib tasemetõstmise süsteem. kus töötajad saavad peale testi, praktilise osa ning vestluse läbimist suurendada enda töötasu. Jaekaubanduses on väga keeruline leida lisatasustamise viisi, kuna tegemist ei ole tükitööga ning tehtud töö hulka on keeruline võrrelda ja hinnata. Teiseks oluliseks premeerimissüsteemiks arvati, et võiks olla erinevate koolituste pakkumine. Osakondade lõikes kattus toidu- ja kassaosakondade keskmine, ning 0,2 punkti võrra rohkem olid tarbekaupade osakonna töötajad koolituste poolt. Üks vastaja tõi välja soome keele kursused kassapidajatele. Kursused toimuvad vaid vahetuse vanematele ja tooterühmajuhtidele, samas kõige rohkem puutuvad klientidega kokku müüjad-kassiirid. Järgmisena oleks vastajad soovinud puhkamis- või terviseparandamise võimalust. Võrreldes teiste osakondadega arvasid toidukaupade osakonnas töötajaid sama. Kassa- ja tarbekaupade osakondade vastused jäid pigem arvan osaliselt sama vahemikku. Prisma Peremarketi ja erinevate spordiklubide vahel on lepingud, kus Prisma maksab oma töötajatele 50% spordiklubi külastustasust kinni. Lisaks neile võiks Prisma pakkuda veel mitmesuguseid soodustusi, näiteks veekeskused või erinevatel üritustel osalemise toetamine, kus töötajad esindavad ettevõtet. Kõik osakonnad arvasid osaliselt samamoodi, et lisapuhkus võiks olla üks premeerimissüsteemi osa. Osakondade lõikes on aritmeetilised keskmised samad, välja arvatud kassaosakond, kus vastus oli 0,2 punkti võrra kõrgem. Autori poolseks ettepanekuks oleks pakkuda tööstaaži pealt lisapuhkust. Näiteks 10 ja enam aastat töötanud tööline võiks aastas saada lisaks ühe nädala tasustatud puhkust. Samuti võiks 45

46 ettevõte pakkuda töötajatele tervisepäevi. Mis tähendab seda, et esimesel poolaastal oleks töölisel õigus võtta välja üks tööpäev tasustatult ja üks tööpäev tasustamata. Samuti ka teisel poolaastal. See oleks hea juhtudel kui tööline ennast hästi ei tunne või tekib mõni oluline asjaajamine. Siis on tal võimalik, tööandjat mõistliku aja jooksul teavitades, puududa töölt ilma, et sellest tekiks probleeme nii tööandja kui ka töölise vahel. Kõige väikseima keskmise sai teatri- ja kontserdipiletite variant. Selles variandis erinesid osakondade vastused suuresti. Osaliselt samamoodi arvasid tarbe- ja kassaosakonna töölised, kuid nendegi keskmiste vahe oli 0,8 punkti. Toidukaupade osakond arvas aga osaliselt teisiti. Vastajad arvasid, et kõige rohkem motiveerib töötajate premeerimine tegema oodatust rohkem. Kõikide osakonnad arvasid sama ning tarbekaupades arvasid sama kõik vastajad saades maksimaalse tulemuse 4. Autori arvates võiks kuu parimat töötajat premeerida kas rahaliselt, kinkekaartiga, kontseti- või kinopiletiga. Üks töötaja tõi eraldi välja, et teda motiveeriks palgatõus. Järgnes lisatasu, mis oli vaid 0,1 punkti võrra väiksem. Madalaim keskmine 3,3 oli kassaosakonnas, teiste osakondade keskmine jäi nelja ligi. Lisatasu võiks maksta töötajatele, kes on nõus võtma lisakohustusi või kes käivad teistes osakondades vabatahtlikult abis. Töötajate arvamuste, ettepanekute küsimine ja sellega arvestamine on vastajate arvates üheks oluliseks viisiks, kuidas motiveerida tegema oodatust rohkem. Kõikide osakondade vastused jäid vahemikku 3,2 kuni 3,7. Töölised saavad avaldada oma arvamust kirjutades puhketoas olevatesse kastidesse. Suuremate otsuste jaoks oleks kõige parem viis koosolekute kaudu nagu tuleb välja analüüsitavas küsitluses. Järgnes 3,2 punktiga soodustuste pakkumine. Kõige enim olid väitega nõus tarbekaupade osakonna töötajad, seejärel toidukaubad ning viimasena kassaosakond, kes arvasid osaliselt teisiti. Prisma pakub töötajatele omasoodustust. Osaliselt arvati samamoodi, et ettevõtte poolne tunnustamine pakub lisamotivatsiooni. Kõige kõrgem hinne oli toidukaupade osakonnas 3,1. Nemad on väitega täiest nõus. Kõige madalaim tarbekaupade osakonnas 2,3 kus ollakse väitega osaliselt nõus. Täpselt sama tulemuse said ühisüritused ja selgete eesmärkide seadmine. Ühisürituste poolel olid osakondade arvamused sarnased ning jäid 2,3 ja 2,5 piiridesse. Sõbra Prismas korraldatakse iga-aastaselt suvepäevi, kuid teisi ühisüritusi pole ettevõte korraldanud. Töötajate ühtekuuluvustunde parandamiseks, tuleks ühistegevusi planeerida rohkem. Kollektiivi läbisaamine ja sobivus on üks olulisi motiveerivaid 46

47 tegureid. Selgete eesmärkide seadmisel arvas tarbekaupade osakond osaliselt teisiti. Kassaosakonna vastus jäi napilt arvan osaliselt sama piiresse. Kõige rohkem pooldas väidet toidukaupade osakond. Eesmärgid on ettevõttel seatud, kuid töölisel omalt poolt on raske anda oma panus selle saavutamiseks. Nagu näiteks toodete olemasolu sõltub suuresti tarnijast. Eesmärgid peaksid olema rohkem töötajate põhised. Tagasiside kindlustamine oli kõikides osakondades võrdne, jäädes arvan osaliselt sama piiridesse. Töötajad saavad tagasisidet klientide arvamustest. Samuti teeb ettevõte kokkuvõtteid personaliuuringute kohta. Kuid ettevõte võiks teha koosolekutest kokkuvõtteid. Seeläbi paraneb arusaam ettevõtte eesmärkidest. Kõige madalaima tulemuse sai selles küsimuste blokis arenguvestluse läbiviimine. Toidukaupade ja kassaosakonna töötajad arvasid osaliselt sama, et arenguvestlused motiveerivad tegema oodatust rohkem. Tarbekaupade osakonnas arvati aga osaliselt teisiti. Kolmandas küsimuses uuriti, mis oleks töötajate arvates kõige parem viis, kuidas ülemused võiksid kiita heade töötulemuste eest. Töö autori küsitlusest tuleb välja, et töötajatele meeldiks enim suusõnaline mitteametlik tunnustamine. Väitega olid täielikult nõus tarbekaupade osakonna töötajad. Sama arvasid ka toidukaupade osakonna töötajad. Kassaosakond arvas aga osaliselt teisiti. Teisele kohale jäi äramärkimine koosolekutel. Kõik vastajad arvasid osaliselt sama. Tervele töötajaskonnale enamasti koosolekuid ei korraldata, seega toimuks tunnustamine vähese personali juuresolekul. Nimi ettevõtte autahvlil tundus vastajatele osaliselt sama meelt olevat. Kõige kõrgemalt hindas varianti tarbekaupade osakond 2,7 punktiga. Toidukaupade ja kassaosakonna tulemused olid vastavalt 2,2 ja 2,3. Kõik osakonnad avasid osaliselt teisiti, et artikkel ettevõtte ajalehes oleks hea viis kiitmiseks heade töötulemuste eest. Kõige madalamalt hindas varianti kassaosakond. Kõrg t aga tarbekaupade osakond. Ettevõtte personali kaasamine otsuste tegemisse oleks kõige parem koosolekute kaudu. Toidukaupade ja kassaosakonna arvates on koosolekute kaudu otsuste tegemine kõige parem variant pakutavatest. Tarbekaupade osakond on kõige rohkem küsitluste läbiviimise poolt, mis sai teise koha autori uurimuse järgi. Teiste osakondade tulemused jäid arvan osaliselt sama vahemikku. Arvamuskasti olemusolu kohta jagunesid tulemused erinevalt. Tarbekaupade osakond arvas osaliselt teisiti, samas kui teised osakonnad arvasid osaliselt sama. Madalaima hinde sai allkirjade kogumine. Kõik 47

48 osakonnad arvasid teisiti. Prismas kaasatakse personali otsuste tegemisel koosolekute kaudu, kuid sinna kuuluvad enamasti tooterühmajuhid ja vahetuse vanemad. Selleks, et ka müüjad-kassiirid saaksid arvamust avaldada on võimalus kirjutada klienditagasiside leht. Kuid viimane võiks olla ka ettevõtte sisene ja personaliruumides. Personaliuuringust tuli välja, et töötajatele ei ole päris selged Prisma Peremarketi strateegia ja tulevikuväljavaated. Töötajate endi arvates oleks nende selgitamiseks kõige parem viis koosolekute läbiviimine. Tarbekaupade osakond oli sellega täielikult nõus. 69,2% toidukaupade ja 60% kassaosakonnast olid pakutuga nõus. Lisaks koosolekutele nõustuti, et teadetetahvlid, infolehed on heaks viisiks strateegiate ja tulevikuväljavaadete selgitamiseks Ühe meetodina on Prisma Peremarketi tegevdirektori kirjade jagamine töötajatele koos palgalehega. Osaliselt arvati sama, et üheks viisiks võiks olla ühisüritused. Ainult kassaosakonnast tuli välja, et nemad on väitega täiesti nõus. Ühisürituste kaudu saaks tõsta teadlikkust ettevõtte eesmärkide kohta, kuid nagu eelnevalt selgus, parandaks ühisürituste korraldamine ka töötajate motivatsiooni tegema oodatust rohkem. Vestluste läbi viimine sai üldiselt hea tulemuse, kuid tarbekaupade osakond arvas, et vestlused ei aita selgitada ettevõtte strateegiat ja tulevikuväljavaateid. Ettevõtte ajaleht sai samuti enamasti pooldava tulemuse. Tarbekaupade osakond oli täielikult väite poolt. Teised osakonnad olid aga osaliselt väite poolt. Kõige madalama hinde sai ettevõttesisene arvutivõrk. Kõikide osakondade poolt saadud hinne jäi vahemikku arvan osaliselt teisiti. Ilmselt on selline tulemus, kuna olemasolevale arvutivõrgule on juurdepääs vaid teatud töötajatel. Jaekaubanduse töö teeb stressirohkeks kliendipretensioonid, tarnete häired, monotoonne töö. Töö stressirohkust oleks kõige parem vältida töö mitmekesistamisega. Kõikide osakondade arvates oleks töö mitmekesistamine parim viis stressi vältimiseks. Töötajad saavad teistes osakondades abis käia, mis annab töötajatele parema arusaamise teiste osakondade töödest ja ülesannetest. Töö ümberkorraldamine ning ametijuhendi olemasolu said mõlemad sama tulemuse 2,1 mis on piiri peal väitega arvan osaliselt sama. Töö ümberkorraldamise osas saaks ettevõte taaskorda küsida nõu töötajatelt endilt tööprotsesside efektiivsemaks muutmise osas. Sealhulgas on üks töötaja küsitluses välja toonud lisatööjõu palkamise. Tarbekaupade osakond arvas osaliselt teisiti, et ametijuhendi olemasolu vähendab tööstressi. Töötajatele suurema vastutuse 48

49 andmisega oli vaid kassaosakond osaliselt nõus. Teised osakonnad arvasid osaliselt teisiti. Ettevõtte enda personaliuuringust selgus, et praegune töökoormus on neile sobiv. Kõige suurem kõikumine keskmiste osas ning madalaima tulemuse sai töötajate süstemaatiline üleviimine teise osakonda. Toidukaupade osakond arvas osaliselt sama, tarbekaupade osakond arvas teisiti ning kassaosakond arvas osaliselt teisiti. Ilmselt tulevad niivõrd suured erinevused asjaolust, et kiirematel hetkedel kutsutakse abi teistest osakondadest. Peamiseks abivajajaks on kassaosakond, kes enamasti vajab lisatööjõudu hommikul, kui kassiire on vähem ning õhtul kui kliente on rohkem. Selline töökorraldus segab oma tööülesannete täitmist. Ettevõte võiks analüüsida tööjõuvajadust ning planeerida seda optimaalsemalt. Samuti võiks arvestada tööliste soovidega. Nimelt osadele ei sobi kassas töötamine, kuid teine jällegi tuleb sinna hea meelega. Samas tuleb järgmisest küsimusest välja, et töökoormust osakonnas saab mõistlikuna hoida just osakondadevahelise koostööga. Ühe vastaja arvates aitaks töö stressirohkust vältida ülemuste mõistev suhtumine töötajatesse. Nagu eelnevalt kirjeldatud, aitab osakonna töökoormust kõige paremini mõistlikuna hoida osakondadevahelise koostööga. Kui eelnevas lõigus arvas tarbekaupade osakond, et töötajate süstemaatiline üleviimine teise osakonda ei aita vältida tööstressi, siis töökoormuse mõistlikuna hoidmiseks on osakondadevaheline koostöö esmatähtis. Sarnased tulemused said tööjõuvajaduse analüüs ning igalt töötajalt oodatava isikliku panuse ja vastutuse täpne määratlus meeskonnatöös. Esimese puhul arvasid kõik osakonnad sama. Teise puhul arvas osaliselt teisiti tarbekaupade osakonna vastajad. Tööprotsesside pideva analüüsimise ja täiustamisega olid kõik osakonnad nõus. Selles punktis tõi üks vastaja välja efektiivsema töökorralduse. Autori arvates mõeldakse siin töögraafikute ülevaatamist ning tipptundidega arvestamist. Ettevõte keskendub töötajate heaolule. Töötajate üldist heaolu Sõbra Prismas pakuvad, kõikide osakondade arvates, esmalt head töötingimused. Toidukaupade osakonna ja kassaosakonna vastajad arvavad lisaks, et Prisma pakub neile sobivaid töövahendeid. Tarbekaupade osakond arvab osaliselt sama. Üks vastaja pakub välja, et Prisma võiks pakkuda neile mugavaid tööjalatseid. Nimetatud võimalus on olemas, kuid ilmselt ei vasta pakutavad jalatsid töötaja soovidele. Kõik osakonnad arvasid, et töötajate vastastikune sobivus pakub Sõbra Prismas üldist heaolu. Üks küsitletu tõi eraldi välja, et 49

50 üksuses on väga sõbralik ja abivalmis meeskond. Kompetentne juhtimine ja sobiv tööaeg said sama tulemuse 2,9 mis jääb vahemikku arvan osaliselt sama. Kompetentse juhtimise vallas olid toidukaupade osakonna vastajad kõige positiivsemad. Teised osakonnad arvasid osaliselt sama. Sobiva tööaja osas olid aga tarbekaupade osakonna vastajad kõige paremini meelestatud. Teised osakonnad arvasid osaliselt sama. Kuna Sõbra Prisma on avatud 8 23 on ettevõttes enamasti vahetustega graafikud. See annab võimaluse üliõpilastele kooli kõrvalt töötada. Vahetustega graafiku puhul saavad töötajad kirja panna oma vabade päevade soovid ning nendega arvestatakse. Muudatuste läbi viimine nii suures ettevõttes on aegavõttev ning keeruline. Selle protsessi lihtsustamiseks tuleks töötajaid toetada, seda nii suhtlemise teel kui abistades tekkivates probleemides. Vastajate arvates on kõige parem viis muutuste läbi viimiseks töötajatega suhtlemine. Toidukaupade ja kassaosakonna puhul on töötajatega suhtlemine kõige parem viis. Tarbekaupade puhul on kõige paremaks meetodotiks koolituste läbiviimine. Muudatuste planeerimisel tuleks kindlasti küsida nõu töötajatelt. Nemad teevad igapäevaselt tööd ning neilt võib tulla paremaid ettepanekuid, kui neilt kes seda kõike kõrvalt pealt vaatavad. Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi oli väga oluline toidukaupade ja kassaosakonna jaoks. Tarbekaupade osakond arvas osaliselt sama. Kui töötajate arvamust on küsitud ning otsus on tehtud, siis tuleks töötajaid toetada. Enamus kitsaskohti tuleb välja reaalse situatsiooni käigus. Töötajate toetamine sai teise koha küsitlusest pakutud valikutest, ning oli kõikide osakondade jaoks väga oluline. Viimaseks, kuid mitte vähem tähtsam on koolituste korraldamine. Tarbekaupade ja kassaosakonna arvates on koolitused väga olulised. Toidukaupade vastajate arvates pigem olulised. Koolitused võiksid olla enne muudatuste läbiviimist, et tutvustada kõigile läbiviidavat muudatust ja selle eesmärki. Suurem probleem ettevõttes on kuulujutud. Kuna tegemist on suure kollektiiviga oleks kõige parem viis olulise info edastamine kindlate kanalite kaudu kirjalikult, mida arvavad ka kõik vastajad. Selleks sobivad näiteks teadetetahvlid, infotahvlid või ettevõtte ajaleht. Kuulujutu algallika üles otsimine ja temaga vestlemine pigem ei olnud vastajate arvates lahendus. Kui kassaosakond arvas osaliselt sama, siis teised osakonnad olid selle vastu. Samuti arvasid kõik osakonnad teisiti, et seminari korraldamine, mis 50

51 selgitaks kuulujuttude halba mõju, poleks lahendus teabe liikumise parandamiseks. Üks vastaja arvas, et kuulujutte ei ole vaja levitada, need tuleks lahendada. Antud väide, et ei ole vaja kuulujutte levitada, kahjuks ei kehti kõikide inimeste puhul. Seetõttu oleks ka autori arvates parim viis kirjalik informatsioon kindlate kanalite kaudu. Selline teabe liikumine on usaldusväärne ning kõigile kättesaadav. Töötajate väärtushinnangud oma töötegemisse olid väga head. Antud küsimusest tuli välja, et töötajad on kohusetundlikud ning tahavad olla kasulikud oma tööpanusega teistele. Väga hea tulemuse sai oma töö korrektselt tegemine. Kõikide osakondade tulemused liginesid maksimumile. Töö õigeaegselt ära tegemine sai samamoodi kõrged keskmised. Uuenduste pakkumine tööülesannete täitmisel on samuti oluline viis, kuidas olla oma tööpanusega teistele kasulik. Kokkuvõtvalt peaks töötajate arvates antud uuringu tulemusi tutvustama juhtkonnale, mille tõi üks vastaja ka eraldi välja. Osakondadele tutvustamise osas arvasid tarbekaupade osakonna vastajad täielikult sama, kassaosakond ja toidukaupade osakond pigem sama. Variandile, et seada uuringu tulemused eesmärgiks arvati kõikides osakondades osaliselt sama. 4.5 Järeldused ja ettepanekud Uuringu tulemusi analüüsides selgus, et aasta keskmised indeksid olid kõikides valdkondades paranenud. Vaid toidukaupade osakonna pühendumise ja tulemuslikkuse indeksid olid aastaga võrreldes langenud. Sõbra Prisma üksuse koguindeksi tulemus oli tasemel rahuldav +. Kassaosakonnal tasemel hea. Tarbekaupade ja toidukaupade osakondade tase oli rahuldav. Bakalaureusetöö autori poolt läbi viidud ankeetküsitluse uuringu ja analüüsi tulemuste põhjal toob töö autor välja alljärgnevad ettepanekud: välja töötada kindel info edastamise süsteem; vaadata üle palgatase ja vajadusel muuta; vaadata üle premeerimissüsteem; läbi mõelda lisatööjõu vajadus; tööülesannete ülevaatamine; ühiste nõupidamiste (kõik töötajad) vajadus; järjepidev uuringute analüüsi tulemustega tegelemine. 51

52 Uuringust selgub, et üheks nõrgaks küljeks on palgatase. Palgatase ei peaks olema tasemel, mis rahuldab vaid inimese esmavajadusi. Palgataset tuleks esmalt võrrelda teiste jaekaubandusettevõtete palgatasemetega ning seejärel arvestada ka majanduslikku olukorda. Autori arvates ei saa ettevõtte juhid eeldada töötajate lojaalsust, motiveeritust ning algatusvõimet, kui palgatase rahuldab vaid esmaseid vajadusi. Sama tuli välja ka autori poolt läbi viidud uuringust, kus enamus töötajaid pidasid motiveerivaks lisatasu või palgatõusu. Kui palk vastaks inimese tööpanusele, huvituksid inimesed rohkem mittemateriaalsetest motivaatoritest. Inimkapital võiks olla tööandja peamisi väärtusi, mitte peamisi kokkuhoiukohti. Lisaks materiaalsele premeerimissüsteemile võiks ettevõttes kasutada mittemateriaalseid motivaatoreid. Võimalusi töötajate tunnustamiseks on palju: personaalne kiitus alluvale, heade töötulemuste ära märkimine koosolekutel ja nimi ettevõtte autahvlil olid Sõbra Prisma töötajate arvates kõige meeldivamad viisid. Kui töötaja tunneb, et tema pingutusi märgatakse, tekib väljakutse ja vastutustunne. Kord kiita saanud tööline ei taha jätta enam halba muljet. Kiitus on töötajatele hea viis rahuldada kõrgema astme vajadusi. Uurimustöö käigus teemade kaupa Sõbra Prisma personaliuuringu tulemusi analüüsides selgus, et asutuses vajab tähelepanu juhtimistöö. Töötajad on rahulolematud asjaoluga, et otsustamisel ei kaasata madalama astme töötajaid. Vajalik on töötajate arvamuste ja ettepanekute avaldamise vabadus, alluvate kaasamine ettevõtte eesmärkide seadmisesse ning otsustusprotsessi. Töö autori, kui ka küsitluses vastajate arvates on parim viis ühiste nõupidamiste korraldamine. Koosolekutel saavad töötajad esitada ettepanekuid, arvamusi ja hinnanguid. Väga oluline on, et juhid ka neid ettepanekuid arvestaksid. Enamasti on töötajad teadlikumad oma töövaldkonda puudutavates küsimustes. Samuti lähevad töötajad muudatustega paremini kaasa, kui nad on ise otsustamisprotsessis osalenud. Töötajate jaoks jääb segaseks Prisma Peremarketi strateegia ja tulevikuväljavaated. Ankeetküsitluse vastuste tulemusena leidsid töötajad, et nende selgitamiseks oleks tõhus koosolekute läbiviimine. Ettevõte võiks pidada kord kuus üldist koosolekut, kus tutvustataks ka ettevõtte hetkeolukorda, arenguplaani ning selleni viivaid meetodeid. 52

53 Kui ettevõtte töötajal on tervik pilt ettevõtte eesmärkidest, aitab see ka töötajal tegutseda eesmärgikindlalt. Töötajate rahulolematus töökorraldusega võib tekitada vähene tööjõud. Kuna puuduvat tööjõudu kompenseeritakse enamasti teiste osakondade arvelt, tekitab see pahameelt, kuna oma osakonna töö jääb poolikuks. Et vältida rahulolematust tuleks üle vaadata töögraafikud ning töötajate jagunemine päeva peale. Töötajad saaksid omalt poolt planeerida oma tööaega. Samuti tuleks kontrollida pausidest ja lõunast kinnipidamist. Juhid peaksid suuremat tähelepanu pöörama, kui kuskilt osakonnast tuleb signaale, et aega on liiga vähe. See oleks juhtide koht välja selgitada tegelik põhjus. Samas on ettevõttes inimesi, kes soovivad vaheldust. Autori ankeetküsitlusest tuli välja, et parim viis töö stressirohkuse vältimiseks on töö mitmekesistamine. Selles aitavad kaasa teiste osakondades abistamine või oma otsese juhi lihtsamate tööülesannete täitmine. Samas tuleb küsitlusest välja, et vastajad pigem ei soovi suuremat vastutust ega süstemaatilist üleviimist teise osakonda. Rahulolematuse vältimiseks tuleks küsida töötajatelt, kes on nõus teisi aitama või soovib lisaülesandeid. Kui töötaja tunneb, et tema soovidega arvestatakse, siis enamasti on ta tööl rahulolev. Ettevõttes suureks probleemiks on kuulujutud, mis segavad igapäevase olulise info liikumist. Info edastamise viise tänapäeval on palju, , vestlused, koosolekud, firma uudistelehed, infotahvlid. Informeerimisvahendeid ettevõttes küll kasutatakse, kuid selleks pole kindlaid rutiine, mis tagaks õige ja usaldusväärse info jõudmise töötajani. Selleks võiks välja töötada info liikumise süsteemi, kus oleks kirjas info liikumise suunad. Kõik osakonnad peaksid kinnitama selle süsteemi ning vastavalt vajadusele tuleks seda muuta või täiendada. Ettevõttes viiakse küll iga-aastaselt läbi personaliuuring, kuid paljude töötajate arvates ei vii uuringu tulemused alati tegudeni. Uuringu tulemustest saab teada ettevõtte kitsaskohad ning edasi tuleks uurida neid näiteks arenguvestlustel. Viimasel saab töötajatelt otse küsida, mida nende arvates tuleks teha, et kitsaskohti parandada. Nende arvamuste kaudu tuleb teha edasisi juhtimisotsuseid. Tugevate külgede hoidmiseks kasutatakse ettevõttes enamasti samu meetodeid, mida pakkusid välja ankeetküsitluse vastajad. Ülemused kiidavad heade töötulemuste eest nii suusõnaliselt, autahvlil kui ka äramärkimisega koosolekutel. Töökoormuse mõistlikkuse 53

54 hoidmiseks toimib ettevõttes osakondadevaheline koostöö, töökaartides on välja toodud iga töötaja oodatav isiklik panus ja vastutus meeskonnatöös ning pidevalt analüüsitakse ja täiustatakse tööprotsesse. Problemaatiline meetod on tööjõuvajaduse analüüs, mis toodi eraldi ankeetküsitluses välja. Küsitletavate arvates töötajate üldist heaolu Sõbra Prismas tagavad kõik pakutavad variandid: kompetentne juhtimine, töötajate vastastikune sobivus, head töötingimised, sobiv tööaeg ja töövahendid. Oma tööpanuse eest saab enamasti vastutada iga töötaja ise ning küsitlejate vastustest tuleb välja, et töötajatel on väga kõrge töötegemise kultuur. Sõbra Prisma peaks jätkama nende tegevustega, et tõsta veelgi rahulolu. 54

55 KOKKUVÕTE Organisatsiooni eduka toimimise eelduseks on rahulolevad ja motiveeritud töötajad. Paraku esineb tööandja ja töövõtja vahel erimeelsusi nii ootustes, vajadustes kui ka väärtushinnangutes. Siinkohal peaksid juhtkond ja töötajad tegema läbimõeldud mõlemapoolseid pingutusi, et lahendada neid erimeelsusi. Iga organisatsiooni käekäik sõltub enamjaolt sellest, kuidas juhid suudavad oma töötajaid motiveerida. Töötajate motivatsiooni tõstmiseks saab kasutada erinevaid materiaalseid kui ka mittemateriaalseid motivaatoreid. Inimeste käitumise tõlgendamiseks ja mõistmiseks on loodud mitmeid teooriaid. Bakalaureusetöö koostamisel lähtus töö autor enamlevinud klassifikatsioonist: rahuloluja protsessiteooriad. Motivatsiooni rahuloluteooriate (tuntud ka vajaduste teooriatena) põhiideeks on, et inimest motiveerib erinevate vajaduste rahuldamine. Töömotivatsioon suureneb, kui inimene saab töö käigus rahuldada talle tähtsaid vajadusi ja vastupidi. Siia kategooriasse kuuluvad Maslow vajaduste hierarhia, Aldefer i ERG teooria, Hezberg i kahe faktori teooria ja McClelland i vajaduste teooria. Protsessidel põhinevad motivatsiooniteooriad vaatlevad inimesi ja nende reageerimisi mitmesugustes olukordades. Siia kategooriasse paigutatakse enamasti ootuste teooria, võrdusteooria ja eesmärkide mudel. Uurimustöö autor käsitles aasta Sõbra Prisma Personaliuuringu tulemusi Herbergi'i kahe faktori teooria järgi. Enamik personaliuuringust välja tulnud nõrgimaid tulemusi on hügieenifaktorid, millede parandamisel saab vähendada alluvate rahulolematust ning parimad tulemused motivatsioonifaktorid, mis suurendavad rahulolu. Töö koostati AS Prisma Peremarketi üksuse Sõbra Prisma näitel. AS Prisma Peremarket asutati aastal Soome SOK kontserni poolt. Ettevõtte üksus Sõbra Prisma asutati aastal. Prismade tegevuse visiooniks on olla kliendi esmane valik jaekaubanduses. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja oskuslikku, motiveeritud ja klienditeenindust väärtustavat personali. Personali kaasamiseks ja eesmärkide saavutamiseks on Prisma Peremarketis ette nähtud erinevad motivaatorid: personalisoodustused, raha eraldamine 55

56 laste jõulupeoks, kingitus jõulude ajal, spordiklubi tasu osaline katmine, tervisekontrolli ja gripivaktsineerimise teostamine, prillide ja tööjalatsite jaoks raha eraldamine, perioodika puhketubades, parima töötaja valimine, sünnipäevade ja juubelite meelespidamine, lapse sünni tähistamine, lähedase kaotuse puhul toetuse avaldamine, tähtpäevade ja riiklike pühade tähistamine ning pensionile mineku puhul tänu avaldamine. AS Prisma Peremarketi töötajate rahulolu uurimiseks viiakse iga-aastaselt läbi personaliuuringuid. Uuringute eesmärgiks on välja selgitada töötajate arvamused oma tööst, infovahetusest, juhtimisest, organisatsiooni tegevuse eeldustest ja tööõhkkonnast. Personaliuuringuid on Sõbra Prismas läbi viidud kolmel aastal: 2011, 2012 ja Käesolevas töös võrreldakse ja aasta personaliuuringu tulemusi. Töö valmimine järel sai kasutada aasta tulemusi. Personaliuuringute võrreldavuse saavutamiseks on tulemused võetud kokku indeksiteks: seotuse, pühendumise, juhtimisvõime, tulemuslikkuse indeks. Koguindeks on nende nelja indeksi keskmine. Kõikide indeksite väärtused aastal võrreldes aastaga on kasvanud. Sõbra Prisma üksuse koguindeksi tulemus oli tasemel rahuldav +. Kassaosakonnal tasemel hea. Tarbekaupade ja toidukaupade osakondade tase oli rahuldav aasta personaliuuringust tuleb välja, et aastaga võrreldes on koguindeks kasvanud 2,60 punkti võrra olles tasemel hea. Allüksuse üldine tulemus on eelmise uuringuga võrreldes jäänud praktiliselt samale tasemele. Indeksid jagunevad omakorda valdkondadeks: töö motivatsioon, mõjuvõimu suurendamine, eeltingimused, kommunikatsioon ja kaasatus, juhtimistöö, kiirus ja efektiivsus, tööandja kuvand, juhtimiskultuur ning tegevuskultuur aasta personaliuuringu keskmise järgi hinnati kõige paremini tööandja kuvandit. Kõige madalama keskmise said eeltingimused. Iga valdkonna kohta oli koostatud küsimused. Võrreldes aasta tulemusi aastaga omadega toimusid suurimad muutused töö motivatsiooni, eeltingimuste, kommunikatsiooni ja kaasatuse, juhtimistöö, tööandja kuvandi ning juhtimiskultuuri valdkondades. 56

57 Kõige suurem muutus paremuse poole leidis aset töö motivatsiooni valdkonna küsimuses "Tunnen, et minu tööst on kellelegi kasu". Kui aastal oldi väitega pigem nõus, siis aastaks olid vastajad väitega täiesti nõus. Töötajad olid pigem nõus, et nad on lojaalsed oma tööandjale ning paranes aasta tulemuste põhjal veelgi. Vastajate arvates on nende töö huvitav ning piisavalt väljakutseid pakkuv, kuigi aastaks toimus väike langus. Eeltingimuste valdkonnas toimusid ühed suurimad langused kahes väites: ligipääs tööks vajalikule teabele ning struktuurüksuse sobivate töövahendite olemasolu. Samas olid vastajad mõlema väitega täiesti nõus. Kõige suurem langus aastal võrreldes aastaga leidis aset kommunikatsiooni ja kaasatuse valdkonna küsimuses: "Struktuurüksuse valmidus teha oodatust rohkem". Kui aastal oldi väitega täiesti nõus, siis järgnevaks aastaks olid vastajad pigem nõus aasta uuringu tulemuste järgi tõusis tulemus taaskord aasta tasemele. Juhtimistöö osas toimus paranemine ülemuste kiitmises heade töötulemuste eest. Vastajad on väitega täiesti nõus. Väites: "Ülemused usaldavad oma alluvaid" toimus väike langus, kuigi üldtulemus jäi ikkagi väga heaks. Tööandja kuvandi poolelt toimusid suurimad muutused paremuse poole väidetes: "Olen valmis ettevõtet kui tööandjat teistele soovitama" ja "Ettevõte on viimsel ajal palju arenenud". Samas ei tundunud ettevõtte tulevik vastajatele aastal enam nii helge, kui aastal. Juhtimiskultuuri osas toimus suurim muutus väites: "Ettevõtte premeerib töötajaid õiglaselt" aastal ei oldud pigem nõus, siis aastal olid vastajad pigem nõus, et ettevõtte premeerib töötajaid õiglaselt. Tegevuskultuuri osas toimus suur paranemine struktuurüksuse koostöö sujumise väites, kus aastaga paranes väite tulemus pigem halvalt pigem heale. Väike paranemine toimus ka ettevõtte otsuste efektiivsuse väites, kuid jäi suuremate muutuste negatiivsele poolele. Uurimustöö autor, võttes aluseks aasta Sõbra Prisma personaliuuringu keskmised tulemused, leidis seitse parimat ning seitse nõrgemat tulemust aastal Sõbra Prismas läbi viidud personaliuuringu tulemustest analüüsi alusel olid 7 parimat näitajat: 57

58 1. Ettevõtte viimase aja areng 2. Valmidus ettevõtet kui tööandjat teistele soovitamaks 3. Ülemuste kiitmine heade töötulemuste eest 4. Iseseisvate otsuste tegemise võimalus oma töös 5. Töökoormuse mõistlikkus struktuurüksuses 6. Töö väljakutseid pakkuvus ja huvitavus 7. Struktuurüksuses osalemise ja algatuste tegemise võimalused aasta nõrgimateks tulemusteks olid alljärgnevad näitajad: 1. Ettevõtte otsuste efektiivsus 2. Oma töö stressirohkus 3. Struktuurüksuse valmidus teha oodatust rohkem 4. Ettevõtte strateegia ja tulevikuväljavaadete selgitatus 5. Otsustamisel personali kuulamine 6. Kuulujuttude segamine igapäevase teabe liikumist 7. Palgataseme konkurentsivõimelisus Bakalaureusetöö põhieesmärgi täitmiseks koostas töö autor küsimustiku, mille alusel ta viis aasta esimesel poolaastal läbi ankeetküsitluse. Küsimuste aluseks olid Sõbra Prismas aastal läbi viidud personaliuuringu tulemused. Valimiks olid erinevate osakondade müüjad-kassiirid, kuna nende töö on tihedalt seotud ning tööülesanded on võrreldavad. Samuti oli kokkulepe, Sõbra Prisma juhataja ja töö autori vahel, et väike- ja suur juhtrühm jääb küsitlusest välja. Küsitlusele vastas 36 Sõbra Prisma töötajat 42., mis tegi vastamismääraks 85,7%. Ettevõtte nõrgemaid kohti on palgataseme konkurentsivõimelisus. 72,2% ettevõtte töötajatest arvavad, et ettevõte võiks pakkuda rahalist lisahüvitist. Samuti saab töötajaid motiveerida tegema oodatust rohkem lisatasu maksmisega. Töötasu ebasobivusele võib viidata ka töö stressirohkus. Vastajad leidsid, et töö stressirohkuse vältimiseks on parim viis töö mitmekesistamine. Üks vastaja tõi välja lisatööjõu palkamise. Sõbra Prisma personaliuuringust selgus, et igapäevase teabe liikumist segavad kuulujutud. Selleks, et teabe liikumine oleks selge ja korrektne arvas 72,2% vastajatest, et oluline info tuleks edastada kirjalikult kindlate kanalite kaudu. Ettevõttes tuleks üle vaadata koosolekute korraldamise vajalikkus ja tulemuslikkus. Ettevõtte personal tunneb, et neid ei kaasata otsuste tegemisse. 60% vastajatest arvab, et personali kaasamine oleks parim koosolekute kaudu (ühiste nõupidamiste korraldamine). Personaliuuringu läbiviimise ajal jäi töölisele segaseks Prisma 58

59 Peremarketi strateegia ja tulevikuväljavaated. Ankeetküsitluse vastuste tulemusena leidsid töötajad, et nende selgitamiseks oleks taaskord tõhus meetod koosolekute läbiviimine. Ettevõttes viiakse küll iga-aastaselt läbi personaliuuring, kuid paljude töötajate arvates ei vii uuringu tulemused alati tegudeni. 77,8% vastajatest arvas, et uuringu tulemusi tuleks tutvustada juhtkonnale. 61,1% olid nõus, et tulemustest tuleks teha ülevaade ka personalile. Bakalaureusetöö autori poolt läbi viidud ankeetküsitluse uuringu ja analüüsi tulemuste põhjal toob töö autor välja alljärgnevad ettepanekud: vaadata üle palgatase ja vajadusel muuta; vaadata üle premeerimissüsteem; läbi mõelda lisatööjõu vajadus; tööülesannete ülevaatamine; välja töötada kindel info edastamise süsteem; ühiste nõupidamiste (kõik töötajad) vajadus; järjepidev uuringute analüüsi tulemustega tegelemine. Tugevate külgede hoidmiseks kasutatakse ettevõttes enamasti samu meetodeid, mida pooldasid ankeetküsitluse vastajad. Ülemused tunnustavad heade töötulemuste eest suusõnaliselt, autahvlil kui ka äramärkimisega koosolekutel. Töökoormuse mõistlikkuse hoidmiseks toimib ettevõttes osakondadevaheline koostöö, töökaartides on välja toodud iga töötaja oodatav isiklik panus ja vastutus meeskonnatöös ning pidevalt analüüsitakse ja täiustatakse tööprotsesse. Problemaatiline meetod on tööjõuvajaduse analüüs, mis toodi eraldi ankeetküsitluses välja. Küsitletavate arvates töötajate üldist heaolu Sõbra Prismas tagavad kõik pakutavad variandid: kompetentne juhtimine, töötajate vastastikune sobivus, head töötingimised, sobiv tööaeg ja töövahendid. Oma tööpanuse eest saab enamasti vastutada iga töötaja ise ning küsitlejate vastustest tuleb välja, et töötajatel on väga kõrge töötegemise kultuur. Sõbra Prisma peaks jätkama nende tegevustega, et tõsta veelgi töötajate rahulolu. 59

60 KASUTATUD KIRJANDUS 1. Alas, R. (2002). Muudatuste juhtimine ja õppiv organisatsioon. Tallinn: Külim. 143 lk. 2. Alas, R., Salu, M. P. (2005). Muudatuste meistriklass. Tallinn: Äripäeva Kirjastuse AS. 291 lk. 3. Alas, R. (2008). Juhtimise alused. Tallinn: Külim. 240 lk. 4. Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts, R. M. (1985). Organizational behavior: theory and practice. London: Academic Press. 742 p. 5. Armstrong, M. (1996). A handbook of personnel management practice. (6th Ed). London: Clays Ltd. 966 p. 6. AS Prisma Peremarketi Axapta põhiraportid Brooks, I. (2006). Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation. (3rd Ed). London: Pearson Education Limited. 344 p. 8. Boehm, J.K., Lyubomirsky, S. (2008). Does Happiness Promote Career Success? Journal of Career Assessment. (Vol. 16 No. 1), pp [e-ajakiri] jca.sagepub.com ( ) 9. Carnegie, D. (2007). Edukaks juhiks. Tallinn: ERSEN. 223 lk. 10. Clark, A.E. (1996). Job Satisfaction in Britain. British Journal of Industrial Relations. 190 p. [on-line] Web ( ). 11. Joutsenkunnas, T., Heikurainen, P. (1997). Juhi töö teenindusettevõttes. Aspecrtum Eesti OÜ. 193 lk. 12. Keser, A. (2005). Relationship between job and life satisfaction in automobile sector employeescin Bursia Turkey p. [on-line] Web of Isguc ( ). 13. Lambert, E., Hogan, N. (2008). The Importance of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Shaping Turnover Intent: A Test of a Casual 60

61 Model. Criminal Justice Revie pp. [e-ajakiri] ( ). 14. Landsberg, M. (2003). Motiveerimise kunst. Tallinn: Varrak. 205 lk. 15. Mayo, A. (2001). Ettevõtte inimväärtus: Kuidas mõõta ja juhtida inimkapitali. Tallinn: Pegasus. 108 lk. 16. Mereste, U. (2003). Majandusleksikon I. Tallinn: Eesti Entsüklopeediakirjastuse AS. 644 lk. 17. Porter, L. W., Gregory, B. A., Richard, S. M. (2003). Motivation and work behavior. 7th ed. New York: McGraw-Hill Companies. 635 p. 18. Saari, L.M., Timothy A. J. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. - Human Resource Management, Vol. 43, No. 4, pp [on-line] Web of Wiley InterScience ( ) 19. Scholtes, P. R. (2001). Juhi käsiraamat: Kuidas motiveerida meeskonda ja jõuda parima tulemuseni. Tallinn: TEA kirjastus. 472 lk. 20. Türk, K. (2005). Inimressursi juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus. 446 lk. 21. Vadi, M. (2001). Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus. 339 lk. 22. Virovere, A., Alas, R., Liigand, J. (2005). Organisatsioonikäitumine. Tallinn: Külim. 136 lk. 23. Üksjärv, Raoul. (2003) Organisatsioon ja juhtimine. TTÜ Kirjastus.411 lk. 24. Yücel, I. (2012). Examining the Relationships among Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: An Empirical Study. - International Journal of Business and Management; Vol. 7, No pp. [e-ajakiri] ( ). 61

62 LISAD Lisa 1. AS Prisma Peremarketi struktuur m üü k Miia Boman* - müügidirektor Vaata lähemalt lisa järgmiselt lehelt! AS PriSmA PeremArket Struktuur, seisuga nõukogu Jorma Vehviläinen, Jukka Ojapelto, Jari Annala Baltikumi siseaudiitor Juhatus Janne Lihavainen (esimees), Teemu Kilpiä, Marko Lievonen projektijuht Jorma Rautanen tegevdirektor Andres Kalda Janne Lihavainen* sekretär-assistent Mailis Vene ost Teemu Kilpiä* - kaubandusdirektor Vaata lähemalt järgmiselt lehelt! ar e n dus, it, logi stik a turun dus Ja Mika Ylinen* - arendusdirektor kom m unik at sioon Silver Säga* - turundusja kommunikatsioonidirektor (KT) logistika Marek Aigro - Baltikumi logistikajuht Reigo Rahumäe - veebilahen.juht Urmas Tannenberg - logistik-kesk- Jekaterina Ossipenko - konnaspetsialist turunduskoordinaator Ivar Feldmann - logistika koordinaator Katrin Vaino - kujundaja Rene Siilivask - kujundaja ettevalmistuskeskus Ewa-Kaisa Plakk - turundusassistent Kelli Oja - juhataja F inant s Marko Lievonen* - finantsdirektor Aili Nopri - finantsjuht raamatupidamine Hilve Riive - pearaamatupidaja vanemraamatupidajad: Ülle Luik Natalia Kozlova it raamatupidajad: Robert Viira - Baltikumi IT-juht Heidi Kaljo Margus Kiivramees - IT-spetsialist Olga Zubova Jaanus Truuväärt - IT-spetsialist Leelia Laiand Ville Hiis-Hommuk - programmide Kristine Reinup peakasutaja Maris Ark-Iljin Helle Seropjan statistika Ja analüüs Anne Valentin Mika Ylinen* - arendusdirektor Jana Toporova Gerli Villak uued üksused Ja kontseptsioon Mika Ylinen* - arendusdirektor personal Ja palk Mare Makkonen - personali-finantsspetsialist Juta Taal - palgaarvestaja Liina Kägu - raamatupidaja pe rsonal Reet Ratas* - personalidirektor Krista Sillajõe - personalispetsialist * liige juhtkonnas 62

63 Lisa 1 järg Miia Boman* - müügidirektor sikupilli prisma Marika Lõhmuste - juhataja sisekontroll Ellen Vahter - toidukaupade müügijuh. Jekaterina Aljohhina - turvajuht Anne Kuusemets - tarbekaupade müügijuh. Alla Möller - sisekontroll Marilii Torim - teenindusjuhataja rocca al mare prisma haldus Marge Lasn - juhataja Mart Kivi - haldusjuht Elve Lipstal - toidukaupade müügijuh. Anna Kostitsina - kinnisvara assistent Ludmilla Jõeleht - tarbekaupade müügijuh. Jaan Lõnsu - hooldustehnik Kaidi Kruusmaa - teenindusjuhataja projektid mustamäe prisma Ülle Kämbre - projektijuht Aili Põllu - juhataja Klaarika Post - toidukaupade müügijuh. Leena Jeršovski - tarbekaupade müügijuh. Julia Labastova - teenindusjuhataja kristiine prisma Viivi Rebane - juhataja Merike Ulrich - toidukaupade müügijuh. Margit Roolaht - tarbekaupade müügijuh. Eneli Kulli - teenindusjuhataja lasnamäe prisma Ave Puks - juhataja Pia Vaikla - toidukaupade müügijuhataja Kristiina Vollrat - tarbekaupade müügijuh. Siiri Luuk - teenindusjuhataja narva prisma Andrei Kopezin - juhataja Viktoria Smirnova - toidukaupade müügijuh. Urve Oras - tarbekaupade müügijuh. Irina Ušakova - teenindusjuhataja tartu sõbra prisma Maarja Jüriöö - juhataja Tatjana Tovt - toidukaupade müügijuh. Kalvi Tagamets - tarbekaupade müügijuh. Marje Jaason - teenindusjuhataja kt tartu annelinna prisma Maarja Jüriöö - juhataja Jana Annuk - toidukaupade müügijuh. Maret Isak - tarbekaupade müügijuh. Helle Soo - teenindusjuhataja prisma express Mart Kansa - juht ost Teemu Kilpiä* - kaubandusdirektor ostujuht Tiia Karu - liha, pagar, puu- ja juurvili, sügavk. koordinaatorid Käthy Kuusik - puu- ja juurvili, kala, pakkevah. Ettel Ilumäe - pagari- ja sügavkülmut. tooded Merje Sooäär - lihatooded, kulinaaria ostujuht Janika Kattai - piimatooted, konservid, õlid koordinaator Egle Preimann ostujuht Marge Saluste (al ) - kuivained ja joogid koordinaatorid Helen Orumaa - joogid, alkohol, tubakas Kätlin Heimonen - kuivaine, lemmikloomatoit, tervisetooted assistent Liis Piirmets ostujuht Terje Sahk - esmatarbed, kosmeetika, lastetoit koordinaatorid Kätlin Peegel - esmatarbed, lastetoit Elina Karu - kosmeetika väljapanekud Anne Türk - väljapanekute spetsialist tarbekaupade peaostujuht Tõnis Tomingas ostujuht ostujuht Allan Abram - Merike Muru garderoob, kodutekstiil garderoob koordinaatorid koordinaatorid Elina Vihmoja Sirje Igel Signe Bendorf Helen Uustalu Merit Uus assistendid Sale Tutt Annika Kasemets Kaie Kaarits ostujuht Kaimo Niitaru - sport, ehitus, ajaviide, koduelektroonika koordinaatorid Pille Metsam Erika Mätas assistent Kerli Tammekivi ostujuht Heli Telgmaa - kodu- ja aiakaubad, ajaviide, v.kodumasinad koordinaatorid Kertu Ärm Gerli Altpere Ene Aus assistent Julia Gustjakova assistent Maria Ivanainen 63

64 Lisa 2. Suurimad muutused aastal võrreldes aasta tulemustega Joonis aasta Sõbra Prisma personaliuuringu tulemuste suurimad muutused võrreldes aasta personaliuuringu tulemuste 64

65 Uurimisvaldkond Lisa 3. Sõbra Prisma aasta personaliuuringu tulemuste kokkuvõte Tulemuste kokkuvõte osakondades ja keskmine aastal Tegevuskultuur Juhtimiskultuur Tööandja kuvand Kiirus ja efektiivsus 2,72 2,94 2,84 2,85 2,99 2,77 2,78 2,81 3,27 3,45 3,51 3,39 3,12 3,04 3,36 3,25 Toidukaup Tarbekaup Kassa Keskmine Juhtimistöö Kommunikatsioon ja kaasatus Eeltingimised Mõjuvõimu suurendamine Töö motivatsioon 3,36 2,98 3,3 3,25 2,9 2,71 3,07 3,02 2,84 2,78 2,95 2,56 3,33 2,97 3,34 3,27 3,12 2,86 3,18 3, Hinne Joonis 16. Sõbra Prisma aasta personaliuuringu tulemuste kokkuvõte osakondade kaupa ja nende keskmine 65

66 Lisa 4. Suurimad muutused aastal võrreldes aasta tulemustega Joonis aasta Sõbra Prisma personaliuuringu tulemuste suurimad muutused võrreldes aasta personaliuuringu tulemustega 66

67 Lisa 5. Autori koostatud küsitlus Lugupeetud AS Prisma Peremarket i töötaja! Olen kirjutamas oma bakalaureusetööd, mille raames viin läbi küsimustiku AS Prisma Peremarketi töötajate seas. Minu töö eesmärgiks on läbiviidava küsimustiku tulemuste põhjal leida viise, kuidas hoida aasta personaliuuringust tulenevaid Sõbra Prisma tugevaid külgi ning kuidas parandada nõrku külgi. Teie vastused võimaldavad mul Sõbra Prisma juhatajale anda tagasisidet ja olulist informatsiooni arendustegevuseks. Palun Teil käesolevaga vastata alljärgnevatele küsimustele. Küsitlus on ananüüme ning küsitlusele vastamiseks kulub Teil orienteeruvalt kümme minutit. Ette tänades, Mari-Liis Kosemets, EMÜ majandus- ja sotsiaalinstituudi III kursuse üliõpilane Andke palun oma hinnang, kuivõrd nõus olete järgmiste väidetega. Tõmmake ring ümber Teie arvates sobivaimale vastusevariandile: 4 arvan samamoodi; 3 arvan osaliselt samamoodi; 2 arvan osaliselt teisiti; 1 arvan teisiti; 0 ei oska öelda 1. Prisma Peremarketis võiks olla premeerimissüsteem, kus pakutakse: Rahalist lisahüvitist Lisapuhkust Koolitusvõimalust Puhkamis- või terviseparandamise võimalust Teatri- või kontserdipiletid Muu. 2. Töötajaid saab motiveerida tegema oodatust rohkem: Lisatasuga

68 Lisa 5 järg Premeerides Pakkudes soodustusi Tunnustades Ühisüritused Selgete eesmärkide seadmine Tagasiside kindlustamine Arenguvestluste läbiviimine Töötajate arvamuste, ettepanekute küsimine ja sellega arvestamine Muu. 3. Ülemused võiksid kiita heade töötulemuste eest: Suusõnaline mitteametlik tunnustamine Artikkel ettevõtte ajalehes Nimi ettevõtte autahvlil Äramärkimine koosolekutel Muu. 4. Ettevõtte personali kaasamine otsuste tegemisse oleks kõige parem: Koosolekute kaudu Küsitlusi läbi viies Arvamuskasti olemasolu läbi Allkirjade kogumise teel Muu. 68

69 Lisa 5 järg 5. Kõige parem viis selgitada personalile Prisma Peremarketi starteegiat ja tulevikuväljavaateid oleks: Ettevõttesisene arvutivõrk ( ) Koosolekud Ettevõtte ajaleht Teadetetahvlid, infolehed Ühisüritused Vestlused Muu Töö stressirohkust saab vältida: Töö mitmekesistamine Töötajate süstemaatiline üleviimine teise osakonda Töötajale suurema vastutuse andmine Töö ümberkorraldamine Ametijuhendi olemasolu Muu. 7. Töökoormust osakonnas saab hoida mõistlikuna: Täpselt määratletud iga töötaja poolt oodatav isiklik panus ja vastutus meeskonnatöös Osakondadevaheline koostöö Tööprotsesside pideva analüüsimise ja täiustamisega Tööjõuvajaduse analüüsimisega Muu. 8. Töötajate üldist heaolu Sõbra Prismas pakub: Kompetentne juhtimine

70 Lisa 5 järg Töötajate vastastikune sobivus Head töötingimused Sobiv tööaeg Sobivad töövahendid Muu. 9. Kõige parem viis muutuste läbiviimiseks ettevõttes oleks: Töötajatega suhtlemine Töötajate toetamine Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi Koolituste korraldamine Muu. 10. Selleks, et kuulujutud ei segaks olulise teabe liikumist tuleks: Oluline info edastada kindlate kanalite kaudu kirjalikult Korraldada ettevõttes seminar, kus selgitatakse kuulujutu halba mõju Otsida üles kuulujutu algallikas ning vestelda temaga Muu. 11. Oma tööpanusega saan olla teistele kasulik: Tehes oma tööd korrektselt Pakkudes uuendusi tööülesannete täitmiseks Tehes töö ära õigeaegselt Muu. 12. Käesoleva uuringu tulemusi peaks: Tutvustama juhtkonnale Tutvustama osakondadele Seadma eesmärgiks

71 Lisa 5 järg Muu. 13. Sugu: Naine Mees 13.Vanuserühm: Alla 25 aasta aastat aastat Üle 55 aasta 14. Mis osakonnas te põhiliselt töötate: Prisma, toidukaubad Prisma, tarbekaubad Prisma, kassaosakond 1. Tööstaaž AS Prisma Peremarketis: Alla 12 kuu 1 2 aastat 3 5 aastat Üle 6 aastat 71

72 Lisa 6. Autori poolt läbi viidud ankeetküsitluse tulemused 72

73 Lisa 6 järg 73

74 Lisa 6 järg 74