เร ยนร หล กการบร หารจ ดการบ คคล แบบฉบ บญ ป น

Transcription

1 เร ยนร หล กการบร หารจ ดการบ คคล แบบฉบ บญ ป น (Basic Principles of personnel management in Japanese companies) Inohara, Hideo ในประเทศญ ป นน นบร ษ ทต างๆ ม การแบ งฝ ายงานออกเป น 2 ฝ าย ซ งม หน าท และโครงสร างท ต างไปจากการจ ดองค กรแบบ ตะว นตก ฝ ายแรกค อ ฝ ายธ รการ (General Affairs Department) หร อ sõmu-bu ท าหน าท ด าเน นงานด านกฎหมาย การบร หาร ความส มพ นธ ก บผ ถ อห น การเตร ยมเอกสารองค กร การก าหนดระเบ ยบกฎเกณฑ ภายในองค กร การบ าร งร กษา รวมไปถ งการจ ดซ อ ว สด อ ปกรณ ต างๆ แต นอกเหน อจากงานภายในองค กรย งม หน าท ในการร กษาความส มพ นธ ภายนอกก บหน วยงานของร ฐ สมาคม การค าและบร ษ ทอ นๆ ท ต ดต อก บองค กรด วย ส วนอ กฝ ายหน งค อ ฝ ายบ คคล (Personnel Department) หร อ jinji-bu ซ งม กจะเป น ฝ ายท แยกต วออกมาจากฝ ายแรก เม อบร ษ ทได ขยายต วจนม ขนาดองค กรท แน นอนแล ว ท ส าค ญฝ ายบ คคลของบร ษ ทต างๆ ในญ ป นจะท าหน าท เป นหน วยงานบร การกลางในการต ดต อเก ยวก บงานบ คคลในท กเร อง การบร หารงานบ คคลในญ ป นจ งม ความหมายมากกว าการเป นหน วยงานท ท าหน าท หลายอย างในองค กรธ รก จท วไป เพราะย งท าหน าท ท ช ดเจนอ กมากท งในเร องการรวบรวมปร ชญาองค กรและจ ดการเก ยวก บแรงงานในหน วยงานเอกชนด วย หร อท เร ยกว า industrial familism Industrial familism Industrial familism หมายถ งองค กรการค าหร อองค กรอ ตสาหกรรม ท ไม เพ ยงค าน งถ งผลประโยชน ทางเศรษฐก จเท าน นแต ย งต องให ความส าค ญก บบ คคลท ท างานในองค กรด วย และการท องค กรม บ คคลเหล าน อย จ งจ าเป นท องค กรจะต องสร างภาพล กษณ การเป นครอบคร วท ท กคนจะมาอย ร วมก นได กล าวโดยน ยได 2 ประการ ค อ ประการแรก บทบาทของพน กงาน ควรม สถานะทางส งคมและร ปแบบการด าเน นช ว ตท งป จจ บ นและอนาคตท ม ค ณภาพด พร อมก บได ร บการพ ฒนาทางจ ตใจและทางร างกาย ประการท สอง บทบาทของบร ษ ท ซ งต องปฏ บ ต ตามหน าท ในการด แลพน กงานให สามารถท างานในสภาวะแวดล อมท ด กว า การท างานท เป นอย ในป จจ บ น จากปร ชญาแห งว สาหก จด งกล าวท าให เราได ค นพบบรรท ดฐานการจ างงานระยะยาวและการสะสมค ณความด จากการท างาน มานาน ด งน นจะไม ม สมาช กคนใดของ ครอบคร ว ท ควรถ กข บออกจากบ านอย างไร ความปราณ โดยเฉพาะในช วงท เก ดความเลวร าย ข นในครอบคร ว และควรให การด แลใส ใจสมาช กในครอบคร วท อาว โสมากกว าสมาช กท ย งหน มสาวอย เพราะผ อาว โสเหล าน ค อผ ท สร างค ณความด ให เก ดข นมาตลอดระยะเวลาหลายป ท ผ านมาแก บร ษ ท ซ งเป นเคร องแสดงให ทราบถ งความจงร กภ กด อย างย งต อบร ษ ท และประสบการณ มากมายท พวกเขาได ร บในช ว ตท งจากงานท ท าและงานอ นท อย นอกเหน องานประจ า เพ อด แลและร กษาให เก ดการท างานร วมก นข นในกล มจ งต องเอาใจใส ต อการสร างความสาม คค (wa ในภาษาญ ป น) ให เก ดข นอย างต อเน อง ย งกว าน นเราไม ควรต ดส นใครเพ ยงแค ประโยค ค ณท าถ กต องแต เขาท าผ ด เราต องพยายามท จะท าให เก ดความ ประน ประนอมเก ดข นด วย การประช มอย างเป นทางการไม ได เป นเพ ยงแค การร วมก นต ดส นใจและแจ งความก าวหน าในงานต างๆให ทราบก นเท าน นหากแต ย งเป นการส งเสร มให เราเก ดการร วมม อประสานงานและการม ส วนร วม การต ดต อก นแบบไม เป นทางการและ เป นไปอย างสม าเสมอไม ว าจะเป นค าพ ดหร อการกระท าเป นส งท ส าค ญมากต อการท าให เก ดความเห นพ องต องก นในเร องต างๆ ด งน น ตามท กล าวมาจะเห นได ว าผ น าเป น ผ ท ประสานความส มพ นธ ในกล ม มากกว าท จะเป นผ ผล กหร อด งกล ม 1

2 หล กการปฏ บ ต อย างเท าเท ยม เน องจากท กคนต องม ความเก ยวข องก นและร วมแบ งป นส งต างๆ ก บผ อ น ด งน นท กคนจ งควรปฏ บ ต ต อก น อย างเท าเท ยม ก น อย างเท าเท ยมก นในท น ไม ได หมายความถ ง...อย างเป นแบบเด ยวก น ซ งส งเหล าน จะม บรรท ดฐานอ นเป นท ยอมร บจากส งคมว าม ความแตกต างจากข อเปร ยบเท ยบอ นๆ เช น ระด บการเร ยนการสอนอย างเป นทางการ (gakureki) ช วงระยะเวลาการให บร การ (kinzoku nensu) อาย (nenrei) ต าแหน ง (chii) หร อแม แต เพศ (sei) (การเล อกปฏ บ ต ตามเพศเป นส งท ได ร บการต อต านจากร ฐธรรมน ญช วงหล ง สงครามแต ในป จจ บ นได ร บการก าหนดไว ในกฎหมายป 1986 เก ยวก บโอกาสในการจ างงานท เท าเท ยมก น) โดยได ท าการรวมส งต างๆ เหล าน ไว ในระบบมาตรฐานเง นเด อนซ งเป นระบบท ครอบคล มไปถ งพน กงานประจ ารวมท งผ อ านวยการและพน กงานช วคราวท กคนใน ระด บต งแต พน กงานป ดกวาดไปจนถ งห วหน าฝ าย แต ส งท ไม เป นท ยอมร บแก พน กงานหลายคนก ค อเร องการพ จารณาเง นเด อนเป น รายบ คคลให แก ผ ท อย นอกเหน อจากขอบเขตของระบบด งกล าว หล กการปฏ บ ต อย างเท าเท ยมก นกลายเป นกฎไปเส ยแล ว ท าให ผ บร หารงานบ คคลสามารถท างานได เพ ยงเล กน อย จ งเป น เร องขององค กรท จะจ ดการให ฝ ายบ คคลม ส ทธ ในการก าหนดกฎระเบ ยบและข นตอนการท างานท ระบ รายละเอ ยดและความซ บซ อนไว ด วยว ธ การสร างแรงสน บสน นท จ าเป นต อความสาม คค และช วยก นท าให งานในกล มภายในองค กรบรรล เป าหมายท ต งไว ซ งน ถ อเป น ส งท ยอดเย ยมของบร ษ ทญ ป นในการสร างความแตกต างระหว างการจ ดการบ คคลสองระด บค อระด บบร ษ ทและระด บบ คคลน นเอง ในระด บบร ษ ทน น ฝ ายบ คคลเป นต วแทนบร การกลางท จ ดการเก ยวก บการจ ดการบ คลากรในด านท เป นทางการและเก ยวข อง ก บองค กรโดยตรง นอกจากน นย งเป นหน วยงานท ช วยให การปฏ บ ต งานของระด บบ คคลเป นไปอย างราบร นด วย ส วนในระด บบ คคล ไม ว าจะเป นผ บ งค บบ ญชา ผ ใต บ งค บบ ญชาและผ ประสานงานต างก ได ร บการคาดหว งว าจะจ ดการส วนท เป นล กษณะการบร หารงาน บ คคลท งเป นส วนต วและไม เป นทางการ ซ งก ค อการม มน ษยส มพ นธ น นเอง การท ฝ ายบ คคลเป นต าแหน งศ นย กลางของบร ษ ทเป นการจ ดวางท ไม ได ย ดเอาค าส งขององค กรเป นหล ก แต พน กงานส วนใหญ ม กจะร ส กก นว าตนถ กจ างมาเพ อท าประโยชน ให ก บบร ษ ทม ใช เพ อการท างานใดงานหน งเฉพาะ ด งน นการก าหนดเป าหมายของกล ม จ งม ความส าค ญเหน อกว าการก าหนดเป าหมายของแต ละบ คคล พน กงานทราบก นด ว าพวกเขาอาจจะต องได ร บการโอนงานจากงาน หน งไปส อ กงานหน ง จากฝ ายหน งไปส อ กฝ ายหน ง ม การเปล ยนสถานะสมาช กภาพในกล มย อยของฝ ายและม การควบค มการ ปฏ บ ต งานแต การเปล ยนแปลงเหล าน จะย งคงการเป นสมาช กภาพของบร ษ ทในต วพน กงานอย หร อกล าวโดยง ายๆ ก ค อพวกเขาร ส กว า พวกเขาอย ภายใต การควบค มของฝ ายกลางหร อฝ ายบ คคลอย างถาวรแล วน นเอง โครงสร างและคณะผ ท างาน (Structure and Staff) เน องจากแผนกบ คคลถ อเป นต าแหน งศ นย กลางของบร ษ ทจ งม ส วนในงานท เป นมาตรฐานต างๆ ตามโครงสร างขององค กรญ ป น ในทางปฏ บ ต ฝ ายบ คคลเป นฝ ายท แบ งย อยออกเป นหลายส วนและม การแบ งสายงานออกเป นหลายสายตามหน าท งานของผ ท างาน แต หน วยงานอ นในองค กรน นพน กงานแต ละคนไม ได ถ กก าหนดการท าก จกรรมจาก ใบพรรณาล กษณะงาน (job description) หากแต จะ ได ร บการต ดส นจากการท างานท ด ท ส ดของ กล มงาน (group task) และท ายท ส ดสมาช กท กคนในองค กรหร อแม แต ผ จ ดการต างก ไม ได เป นท คาดหว งส าหร บองค กรว าจะเป นผ เช ยวชาญในว ชาช พทางด านการบร หารงานบ คคลเลย สายงานหล กและสายงานท ปร กษา (Line or Staff) การก าหนดเร องต างๆ เก ยวก บองค กรในญ ป นส วนมากได ร บผลมาจากการใช ปร ชญาของบร ษ ทน นเอง แต ในประเทศแถบ ตะว นตกซ งให ความส าค ญเร องการสร างประส ทธ ภาพทางเศรษฐก จต างม การจ ดโครงสร างการแบ งงานก นท าเป นแบบสายงานหล ก ด งน นจ งม แนวโน มท จะจ ดแบ งสายงานเป นแบบแนวนอนเพราะแต ละหน วยการท างานสามารถท างานเป นเอกเทศตามความถน ดทาง ว ชาช พของตนเองได แต ในประเทศญ ป นจะเน นและให ความส าค ญในเร องขอบเขตหร อม ต ของมน ษย (human dimension) จ งม การ จ ดแบ งโครงสร างเป นแบบล าด บข นแสดงความส มพ นธ ของแต ละงานไว และโครงสร างท วางไว ก จะเป นแบบแนวด งโดยม หน วย พ นฐานของโครงสร างค อ bu (ฝ าย) ka (ส วน) และ kakari (แผนก) แต ในการจ ดโครงสร างสายงานจะไม ม การระบ ถ งประเภทผ ท างาน 2

3 ท ใช แรงงานและผ ท ท างานน งโต ะ ด งน นจ งต องม การก าหนดค าเร ยกส าหร บบ คคลเหล าน ค อ jinji แทนผ ท าหน าท บร หารจ ดการงาน บ คคลท ไม ได ใช แรงงานหร อพน กงานไม ได เป นสมาช กสหภาพแรงงาน (nonunionized employees) รวมท งบ คลากรท เป นผ บ งค บบ ญชา ข นต นด วย ส วน romu ใช เร ยกผ บร หารงานบ คคลท ม การใช แรงงานและเป นพน กงานท เป นสมาช กสหภาพแรงงาน (unionized employees) ร างว ว ฒนาการของงานบ คคลในส วนท เป นโครงสร างองค กรและขนาดองค กร ระด บแรก : ในบร ษ ทขนาดเล กท ม พน กงานต ากว า 100 คน งานบ คคลจะส งก ดอย ท ส วนธ รการ (General Affairs section) ระด บท สอง : ในบร ษ ทท ม พน กงานต งแต คน งานท เก ยวข องก บการจ ดการบ คคลจะเป นแผนกย อยแผนกหน งของฝ าย ธ รการ ระด บท สาม : ในบร ษ ทขนาดใหญ จะจ ดแบ งการบร หารงานบ คคลออกเป นฝ ายแล วแบ งย อยออกเป นส วนต างๆ เช น ส วนสว สด การ พน กงาน (kosei-ka) และส วนการศ กษาและอบรม (kyoiku-ka) แต ส วนการจ ดท าบ ญช เง นเด อนจะย งคงเป นความ ร บผ ดชอบของส วนการเง นซ งส งก ดฝ ายธ รการหร อฝ ายการเง นอย ระด บท ส : บร ษ ทท แตกออกเป นหลายสาขาและ / หร อม ท ต งกระจายอย หลายแห ง ฝ ายบ คคลจะอย ในบร ษ ทส าน กงานใหญ และ ควบค มงานบ คคลในหน วยงานพ นท อ นๆ จากการบร หารงานของส วนธ รการในพ นท น นๆ โดยส วนธ รการในพ นท น นๆ จะรายงานผลการท างานต อส าน กงานใหญ โดยตรง ระด บท ห า : ในบร ษ ทท ม ขนาดใหญ ท ส ด หน าท ความร บผ ดชอบของฝ ายบ คคลท เคยม อย จะแตกออกเป นฝ ายต างๆ เช นฝ าย สว สด การพน กงาน (kosei-bu) และ ฝ ายการศ กษาและฝ กอบรม (kyoiku-bu) โครงสร างองค กรท ซ บซ อนเพ มมากข นเช นน ม ได เป นผลมาจากร ปแบบการปฏ บ ต งานท ซ บซ อนเพ มข นเพ ยงอย างเด ยวหากแต ย ง เก ยวข องก บว ธ ปฏ บ ต ในการจ างงานระยะยาวและส งท มาพร อมก บระยะเวลาการพ จารณาเพ อสร างโอกาสในการเล อนต าแหน งใหม งานท เก ยวก บบ คคลไม ม ข อยกเว นใดๆ ท งส นโดยเฉพาะในระด บท ห า นอกจากน ส งท ส าค ญย งกว าค อการส งเสร มให เก ดพลว ตรมน ษย ซ งส าค ญมากกว าการมอบหมายงานโดยท งหมด หร อการได ร บช อเส ยงมากข นอ นเน องมาจากขนาดและระด บของแผนกท บ คคลผ น น ส งก ดอย ส งเหล าน อาจจะเป นท มาในการแข งข นระหว างบ คคลและ / หร อฝ ายได แต มากกว าน นการค ดพ จารณาเล อนต าแหน งหร อ เร องใดๆ ก ไม ควรกระทบต อการท างานของฝ าย/แผนกบ คคล และน จ งเป นเหต ผลท ก จใดๆ ก ตามท เก ยวก บบ คคลควรจะม ศ นย รวมอย ท ส าน กงานใหญ เพ ยงท เด ยวด งเช นการจ ดโครงสร างแบบระด บท ส ท งน หากประเทศญ ป นจะจ ดฝ ายบ คคลออกตามหน าท ตามสายงานหล ก (Line function) จะเป นส งท ถ กต องหร อไม? ค าตอบท ได ค อ ไม เพราะแม ว าในเทคน คการจ ดการหลายร ปแบบซ งญ ป นได ร บมาจากสหร ฐอเมร กาช วงหล งสงครามน นเป นการจ ดองค กร ตามสายงานหล กและสายงานท ปร กษา (line-staff organization) แต ในแง ปฏ บ ต ย งมองข ามในหลายๆ ส งอย แม ว าในแบบเร ยน ทางด านการบร หารงานธ รก จของญ ป นได พยายามปล กฝ งให ผ อ านได ซ มซ บเอาเทคน คในร ปแบบน ม การสร างความเข าใจและสร าง ความพร อมเพ อยอมร บการใช ทฤษฎ น แล วก ตาม นอกจากน น เหต ผลส าค ญท พบได ค อชาวญ ป นแทบท กคนร ส กว าการจ ดองค กร ร ปแบบอ นท ไม ใช แบบแนวด งน นไม ใช เร องง ายเลย ในร ปแบบองค กรแบบญ ป นไม ว าใครก ม ความร บผ ดชอบท คาบเก ยวก นและม หน าท ประจ า (ตามสภาวะแวดล อมก าหนด) อ นไม ก อให เก ดข อข ดแย งและความส ญเส ยเก ดข นอ นเป นส ญล กษณ อย างหน งของการ ร วมม อเป นน าหน งใจเด ยวก นในการท างานซ งเป นส งท ขาดไม ได ในระบบขององค กรเลยท เด ยว จากท กล าวมาว างานบ คคลไม ม การ ยกเว นใดๆ ฝ ายบ คคลจ งต องด าเน นงานตามหล กทฤษฎ เหต ผลสน บสน นผ ร วมงาน แต อย างไรก ตามงานบ คคลก จะย งคงอย ในสายงาน และม อ านาจหน าท หล กอย เพราะงานบ คคลเป นงานท ต องควบค มผ คนท จ ดการสายงานน นๆ ในหลายบร ษ ทม การจ ดวางต าแหน งใหม ให ก บผ เร มท างาน (เพ งจบการศ กษา) โดยให อย ภายใต การด แลของฝ ายบ คคลเป นเวลา 3 12 เด อนจนกว าจะได ร บการมอบหมายงานอย างเป นทางการ ในช วงทดลองงานน น กศ กษาท จบใหม น ก อาจจะได ร บมอบหมายให ท างานในส วนอ นๆ แต ก ต องให งานบ คคลได ควบค มด แลด วย ซ งเราจะเห นได ช ดในการจ ดโครงสร างแบบระด บส ท พน กงานใหม จะถ ก มอบหมายให ไปประจ าย งหน วยงานสาขาและย งคงอย ท น นช วงระยะเวลาหน งก อนท จะกล บมาประจ าท ส าน กงานใหญ 3

4 สมาช กผ ร วมงานในฝ ายบ คคล (Personnel Staff Members) ในการค ดเล อกพน กงานท จะท างานในฝ ายบ คคลน นเป นส งท ต องใส ใจเป นอย างมาก ซ งจร งๆ แล วผ ท จะท างานในฝ ายบ คคล อาจจะเป นใครก ได ท เป นคนเข มงวดในกฎข อบ งค บต างๆ และท ส าค ญค อม ความเป นม ตรก บท กคน ระบบการจ ดการงานบ คคลเป นอ ก อย างหน งท ช วยในการค ดเล อกคนได เช น บางคนท พ จารณาแล วว าเป นคนเอาจร งเอาจ งต องานก อาจจะปร บย ายจากงานเด มท ท าอย ไปส ฝ ายอ นและก ต าแหน งท ท าอย หากม คนท ม ค ณสมบ ต ด พอก อาจจะสามารถเข ามาแทนท ได ท กเม อ เม อบร ษ ทได ก อต งสหภาพแรงงานข นมาพน กงานท กคนท อย ในฝ ายบ คคล (อาจจะยกเว นผ บร หาร) ก ต องเป นสมาช กของ สหภาพแรงงานด วย ผลท ตามมาค อเก ดข อม ลสารสนเทศเก ยวก บสหภาพท ไหลเว ยนอย างอ สระโดยฝ ายบ คคลไม จ าเป นต องค ดท จะ เผช ญ หน าเพ อต อส ก บแรงงานส มพ นธ (labor relations) เลย ผ จ ดการฝ ายบ คคล (Personnel Manager) ตามท ได อธ บายไปข างต นว าในองค กรญ ป นน นไม ว าจะเป นต าแหน งทางการบร หารจ ดการหร อต าแหน งใดๆ ก ตาม ต างก ม ความส าค ญในการจ ดล าด บงานและการก าหนดต าแหน งในระด บส งถ งแม ว าจะม ความส มพ นธ เพ ยงเล กน อยเท าน นหากเท ยบก บเน องาน ท แสดงให เห นอย างเด นช ด การส งเกตการณ โดยท วไปท าให สามารถน า fortiori ไปใช ได ก บการจ ดการงานบ คคล ซ งม ความส าค ญ ในช วงท พน กงานเร มท างานและพบอ ปสรรคป ญหาไม ว าจะเป นเร องส วนต วหร อไม ซ งส งผลกระทบต อภาพล กษณ ขององค กรก ม กจะม ผ ท ท าหน าท kacho ในฝ ายบ คคลได ต กเต อนพวกเขาได โดยตรงโดยไม ต องผ านผ บ งค บบ ญชาสายตรงของพน กงานคนน นๆ ในฝ ายอ นๆ ผ บร หารฝ ายบ คคลม กจะไม ใช ผ เช ยวชาญในการจ ดการงานบ คคลเส ยแล ว เพราะในฝ ายก จะม ผ ท ท าหน าท ด แล จ ดการอย แล วโดยห วหน าส วนและผ อย ใต บ งค บบ ญชา เพราะในค ม อ Shokugyo Jiten (Dictionary of Occupations) ของกระทรวง แรงงานซ งไม ได จ ดแบ งงานบ คคลให เป นผ เช ยวชาญเฉพาะ หากแต ม การจ ดแบ งพน กงานในสายงานบ คคลอย ภายใต งานเสม ยน (clerical job หร อ kanri-shoku) ส าหร บผ ท างานในงานเสม ยนหร อภายใต งานธ รการ (administrative job หร อ kanri-shoku) ส าหร บผ ท างานในงาน bucho และ kacho ผ อ านวยการฝ ายบ คคล (Personnel Director) หากองค กรเป นบร ษ ทใหญ สามารถจ ดแบ งต าแหน งบร หารออกเป น 3 ระด บ โดยในบร ษ ทย กษ ใหญ จะถ อว าผ ด ารงต าแหน ง บร หารงานบ คคลเป นสมาช กของคณะกรรมการบร ษ ท (torishimari-yaku-kari) โดยด ารงต าแหน งผ อ านวยการฝ ายบ คคล (jinji-tantotorishimari-yaku) และห วหน าฝ ายบ คคล (jinji-bucho) หร อห วหน าฝ ายอ นท เก ยวข องก ต องรายงานการด าเน นงานให เขาได ร บทราบ ส วนในบร ษ ทขนาดเล กๆ ต าแหน งท เขาได ร บอาจจะไม ใช ต าแหน งผ อ านวยการแต อาจจะเป นเพ ยงแค ห วหน าฝ ายบ คคลหร อห วหน า แผนกบ คคลเท าน น และในบางคร งคนๆ เด ยวอาจจะด ารงต าแหน งท งผ อ านวยการฝ ายบ คคลและห วหน าส วน / ฝ าย (bucho) โดยการ รวมเอานโยบายและภาระหน าท ความร บผ ดชอบในการด าเน นงานเข าไว ด วยก น ด งเช นบร ษ ทของญ ป น ประมาณ 46.7% ได ท าก นอย (ส ารวจโดย Japan Productivity Center for Socio-Economic Development : JPC-SEDป 1970 หน า 32) และการท างานแบบควบสอง ภาระหน าท น ก ย งพบได ในฝ ายอ นๆ ท ม ต าแหน งท ส าค ญๆ ด วย ในทางตรงก นข ามผ ท เป นถ งผ อ านวยการฝ ายต วเขาเองม กจะเข าใจว า เขาเป นเสม อนต วแทนของผ เป นเจ าของก จการและได ร บความร บผ ดชอบให เข าร วมในการประช มสาม ญของผ ถ อห นและย งได ร บ ค าตอบแทนจากการเข าร วมในการประช มผ ถ อห นด วย แต หากเขาอย ในระด บห วหน าฝ ายเท าน นฐานะของเขาก เป นเพ ยงล กจ างและ ได ร บค าตอบแทนต างๆ เหม อนล กจ างท วไป เช น การอย ภายใต ระบบเง นเด อนท ใช ก บล กจ างประจ าท กคน ในการร วมม อเจรจา ระหว างนายจ างและล กจ างน นท าให สามารถก าหนดต าแหน งของเขาได เป นสองต าแหน งค อนายจ างและล กจ าง ในฐานะท เป นนายจ าง เขาก จะท าการเจรจาต อรองก บสหภาพแรงงานถ งค าตอบแทนท จะกล บมาเป นของเขาทางอ อมในฐานะล กจ าง (เพราะเขาไม ได ร บ เง นเด อน 2 ต าแหน งหากแต ก ต องเป นไปเพ อผลประโยชน ทางบ ญช ขององค กรในการค านวณภาษ ต างๆ) แล วท ส าค ญค ออ านาจหน าท ในการต ดส นใจของเขาเก ยวก บงานบ คคลค ออะไร? 4

5 โดยจากผลส ารวจของ JPC-SED ได ก าหนดให ค าตอบต อไปน ค อการม ส ทธ ในการต ดส นใจของผ บร หารระด บต างๆ ตาม นโยบายงานบ คคลระด บพ นฐาน ประธานบร ษ ท 26% คณะกรรมการบร หาร 21% ผ อ านวยการท ร บผ ดชอบงานบ คคล 40% ห วหน าฝ ายบ คคล 13% การท าหน าท (Functions) ตามท กล าวมาข างต นว าองค กรขนาดใหญ ม กจะม การแบ งงานของฝ ายบ คคลออกเป นฝ ายต างๆ แยกออกไป โดยเราสามารถด ก จกรรมท เก ยวข องก บงานบ คคลและหน วยงานธ รการท เก ยวข องได จากการจ ดท าเป นห วข อต อไปน ฝ ายบร หารท วไป (General Administration) ในส วนของการบร หารงานท วไปน นฝ ายบ คคลม กจะได ร บหน าท เฉพาะในการจ ดท าเอกสาร (documentation) การว จ ย (research) การวางแผน (planning) และงบประมาณ (budget) การจ ดท าเอกสาร (documentation) เอกสารท ส าค ญท ส ดค อกฎระเบ ยบการจ างงานของบร ษ ท (shugyo kisoku) ซ งบ นท กโดยส าน กงานมาตรฐานแรงงานของ ท องถ น (Rodo Kijun Kantoku-sho) จากการรวมต วก นของบร ษ ทท กแห งท ม การจ างงานล กจ างต งแต 10 คนข นไป โดยในกฎระเบ ยบ ได ระบ เง อนไขเก ยวก บสภาพการจ างงาน (working condition) การจ ายค าตอบแทน (remuneration terms) หน าท (duties) และว น ย ท วไป (discipline) ท พน กงานประจ าท กคนต องปฏ บ ต ตาม กฎระเบ ยบน ท าหน าท เป นเสม อนส ญญาจ างแรงงาน (labor contacts) และ จะท าการจ ดเก บเข าแฟ มไว ท ฝ ายบ คคล ส วนสหภาพแรงงานท ม อย ก จะม เอกสารพ นฐานอ นๆ ท ใช เป นข อตกลงร วมในการจ างแรงงาน (Collective Labor Agreement) ซ งม ล กษณะและการใช งานคล ายก นก บกฎระเบ ยบการจ างงาน ถ งแม ว าท งสองส วนน ด เหม อนจะม หลายประการท ซ าซ อนก นอย แต ก ย งม จ ดแตกต างท ส าค ญ 2 ประการค อการยอมร บในการเป นสหภาพและการม ค ณสมบ ต เหมาะสมในการเป นสมาช กภาพของสหภาพ และท นท ท เอกสารเหล าน ได ร บการย นย นจากท งสองส วนแล วก จ าเป นต องม การจ ดเก บไว ในฝ ายบ คคลและส าน กงานของสหภาพ แรงงาน เน องจากม กฎระเบ ยบและข นตอนการปฏ บ ต งานท เป นมาตรฐานจ านวนมากแล วเราจะทราบได อย างไรว าเอกสารไหนเป น เอกสารท ใช ได จร งเม อพ จารณาขอบเขตจากค าขอลาหย ดงานท ได ร บอน ญาตให ใช ส ทธ ตามสว สด การได แบบฟอร มค าขอลาหย ดต อง ได ร บการประท บตราของผ ลา ห วหน างาน ห วหน าฝ ายและเจ าหน าท ฝ ายบ คคล นอกจากน นบ นท กการลาของแต ละคนก จะถ กจ ดเก บ โดยม การบ นท กว นมาท างานและเง นเด อนไว ด วย โดยม การจ ดท าเป นสถ ต ของงานบ คคลซ งสามารถน าไปใช งานได ท งภายในและ ภายนอกฝ าย ซ งงานเหล าน เป นส งท ส นเปล องเวลามากจ งได จ ดให บ คลากรงานบ คคลต อพน กงาน 100 คนค ดเป นร อยละ 0.87 ใน สหร ฐอเมร กาและค ดเป นร อยละ 2.07 ในประเทศญ ป น (Japan Productivity Center 1970 p. 32) การท าว จ ย (Research) ฝ ายบ คคลม หน าท ในการรวบรวมข อม ลเก ยวก บว ธ ปฏ บ ต ในงานบ คคล ระด บข นเง นเด อน สภาพการจ างงาน เป นต นโดยเป น การเก บข อม ลท งจากบร ษ ทท ม ล กษณะคล ายก นหร อแตกต างก นก ได ในการท าว จ ยด านน ท าได โดยการต ดต อก บบ คคลท เคยท าธ รก จ ด วยจากท อ นและโดยการไปเย ยมหน วยงานร ฐบาลท ม ความช านาญเฉพาะด านรวมท งองค กรอ นๆ ด วยเช นกระทรวงแรงงาน ศ นย เพ ม 5

6 ผลผล ตเพ อการพ ฒนาเศรษฐก จและส งคมแห งญ ป น ส าน กงานเลขาน การสมาคมการค าและ Nikkeiren (Japan Federation of Employers Associations) การวางแผน (Planning) การวางแผนก าล งคนท ม ส วนเช อมโยงก บการวางแผนขององค กรเป นส งท ย งคงถ อเป นเร องพ เศษในประเทศญ ป นอย ด งท ปรากฎต อไปน ซ งเป นการปร บแผนก าล งคนให เข าก บสภาพธ รก จในท กว นน ได อย างม ประส ทธ ภาพ เม อจ างงานแล วจะไม ม การเล กจ าง เว นแต จะก อเหต ส ดว ส ย เม ออาย ครบก าหนดเกษ ยณให เกษ ยณอาย (พ นออกจากงาน) หร อส บเปล ยนเป นการจ างงานแบบช วคราว คาดการล วงหน าถ งผ ท จะลาออก (ก อนการเกษ ยณอาย ) โดยพ จารณาจากบ นท กการท างาน โดยปกต แล วแผนงานระยะยาวท ได ร บการเฝ าต ดตามด ค อความต องการให เก ดโครงสร างอาย ท สมด ลย ของแรงงานโดยม เหต ผล 2 ประการ ประการแรกค อเหต ผลทางด านเศรษฐก จเพราะในท กๆ ป จะม พน กงานท เกษ ยณออกไปเม ออาย ครบก าหนด (โดยได ร บ ค าจ างในอ ตราส งส ดแล ว) การเกษ ยณก เป นการลดต นท นทางด านแรงงานให แก บร ษ ทได อย างม ประส ทธ ภาพเพราะเม อม ต าแหน งหน ง ว างก จะเก ดการแทนท ต าแหน งโดยอาจจะม พน กงานท จบการศ กษาใหม เข ามาท างานแต พวกเขาอาจจะย งขาดประสบการณ ในการ ท างานอย การจ ายเง นในอ ตราท ต าให แก พวกเขาจ งเป นการช วยลดต นท นให บร ษ ทด วยเช นก น เหต ผลประการท สองค อแรงจ งใจ เพราะโครงสร างอาย ท ม ความต อเน องก นท าให เก ดการส งเสร มในเร องการเปร ยบเท ยบค ณความด ท เก ดจากการท างานได ง ายข น งบประมาณ (Budget) การร กษาความส มพ นธ ก บแผนกอ นๆ และด แลถ งความต องการก าล งคนของพวกเขาในแต ละป โดยฝ ายบ คคลจะท าเร อง คาดการณ ก าล งคนท วบร ษ ทเพ อเช อมโยงก บงบประมาณของป ถ ดไป จ งต องคาดการณ ด วยว าในป น นจะร บพน กงานใหม ท พ งจบ การศ กษาจ านวนเท าใดและก าหนดเง นเด อนเร มต นให พวกเขาด วย ด งน นจ งต องม การอธ บายให ทราบถ งต นท นด านแรงงานท คาดการณ ไว ล วงหน าด วย และประการส ดท ายก ค อเร องการเสนอของบในส วนการท าก จกรรมเพ อการสรรหา การฝ กอบรมและสว สด การต างๆ เพราะเม อส บป ท ผ านมาน นงบประมาณของฝ ายบ คคลเพ ยงอย างเด ยวได รวมไปถ งต นท นด านบ ญช เง นเด อนและการจ ายสว สด การตาม กฎหมายโดยม จ านวนรวมประมาณ 4% ของต นท นแรงงานโดยรวม ความส มพ นธ ในการจ างงาน (Employment Relationship) ขอบเขตหน าท อ นด บท สองของฝ ายบ คคลค อต องท าความส มพ นธ ในการจ างงาน การสรรหาพน กงานใหม และการมอบหมาย งาน การฝ กอบรม การเล อนต าแหน ง การสร างว น ย การบร หารเง นเด อน สภาพการจ างงานและสว สด การ และแรงงานส มพ นธ ในการบร หารความส มพ นธ ในการจ างงานเป นส งท ต องท าซ าเร อยๆ ซ งไม ใช เพ ยงแค ผ จ ดการสายงานหล กเท าน นท ท าหากแต ฝ ายบ คคล ต องเป นผ ท ต องท าการต ดส นใจเป นล าด บส ดท ายด วย (แม ว าผ บร หารอาจจะท าเร องย นข อเสนอหร อขอค าปร กษาก ตาม) การท างานล วงเวลา (Overtime) ในประเทศญ ป นมองการท างานล วงเวลาออกเป น 2 แบบ แบบแรกถ อว าเป นการประหย ดมากกว าและง ายกว าการปร บเปล ยน ก าล งคน เช น การลดหร อเพ มจ านวนคนงานตามความต องการท ผ นผวนข นลงได ตลอด แบบท สองค อการให ค าแรงคนงานในอ ตราท แตกต างก น การท างานล วงเวลาม ใช เคร องบ งช ให เห นถ งการไร ความสามารถของการจ ดการในด านการวางแผนการผล ตและก าล งคน เน องจากกฎหมายเก ยวก บการจ างงานล วงเวลาย งคงหละหลวมอย ด งน นการจ างงานล วงเวลาจ งสามารถท าได ไม ว าจะเป นช วงเวลาใด หร อยาวนานแค ใด** ซ งม ผลต อการจ ายเง นเด อนให พน กงาน โดยเง นส วนหน งท เป นค าล วงเวลาค ดเป น 10-15% เลยท เด ยว โดยหาก เป นการท างานล วงเวลาในระด บปกต แล วผ บร หารสายงานหล กจะเป นผ ควบค มการอน ม ต ท างาน แต หากการท างานนอกเวลาอย ใน ระด บอ นนอกเหน อจากปกต ก จะได ร บการควบค มโดยฝ ายบ คคลโดยเฉพาะเม อต องการต ดค าใช จ ายในส วนน ออกไปเพราะภาวะ 6

7 เศรษฐก จถดถอยเหม อนอย างเช นในช วงหล งสงคราม แต อย างไรก ตามในป จจ บ นล กจ างร นใหม ม แนวโน มว าจะหล กเล ยงการท างาน นอกเวลาเพราะพวกเขาต างให ความส าค ญก บการม เวลาว างมากข นกว ารายได จากการท างานล วงเวลา **มาตราท 36 ของ LSL ได กล าวว านายจ างอาจจะขยายเวลาท างานตามเง อนไขในมาตรา 32 และมาตรา 40 หร อจ างงานล กจ างในว นหย ดโดยระบ เง อนไขไว ในมาตราก อนหน าน หากนายจ างบรรล ข อตกลงก บสหภาพแรงงานท จ ดต งข นโดยประกอบไปด วยล กจ างในสถานท ท างานเป นเส ยงข างมากหร อ อาจจะม ต วแทนของล กจ างหากไม ม สหภาพแรงงานและเป นผ แทนในการร างและย นข อตกลงก บฝ ายบร หาร แต อย างไรก ตามในกรณ ของแรงงานเถ อนหร อ งานอ นๆ ท อาจจะก อให เก ดอ นตรายต อส ขภาพท ระบ ในข อบ ญญ ต การขยายเวลาในการท างานไม ควรเก นกว า 2 ช วโมงต อว น สว สด การของพน กงาน (Employee Welfare) นอกเหน อจากผลประโยชน ท เป นสว สด การตามกฎหมาย (การประก นร กษาพยาบาล การประก นการว างงานและการประก น อ บ ต เหต ในการท างานและเง นเบ ยบ านาญ) โดยโปรแกรมและการให ความสะดวกเพ อสว สด การของล กจ างเป นส งท ม ก นอย แล วใน ประเทศญ ป น สว สด การต างๆ ไม ว าจะเป นการจ ดท อย อาศ ยและหอพ ก ส งอ านวยความสะดวกและก จกรรมทางส นทนาการ ก จกรรม ทางด านว ฒนธรรม การก ย มเง นเพ อท อย อาศ ย การจ ดหาสถานท ส าหร บร บประทานอาหารกลางว นและร านค าบร ษ ท เป นต น ล วนเป น สว สด การท ฝ ายบ คคลต องเป นผ จ ดหาให พน กงานและล กจ าง ผลประโยชน ทางด านใดท เก ยวก บสว สด การก ตาม ฝ ายบ คคลก ต องจ ดหาให เช น ในกรณ ท ม การโยกย ายให พน กงานไปอย อ ก สถานท หน ง ฝ ายบ คคลก ต องจ ดการและให ค าใช จ ายในการขนย ายส าหร บครอบคร วของพน กงานด วยพร อมท งจ ดหาท อย ใหม ให ก บ ครอบคร วของพน กงาน รวมไปถ งงานศพของพน กงานด วยเช นก นฝ ายบ คคลเองก ต องจ ดเตร ยมงานและจ ายค าชดเชยให ด วย และ ส าหร บห วหน างานก จะได ร บส ทธ พ เศษค อสว สด การต างๆ จะครอบคล มไปถ งสมาช กในครอบคร วสายตรงด วย เป นต น บทลงโทษ การให รางว ลและการร องท กข (Sanctions, Awards and Grievances) การก าหนดเป าหมายตามท ศทางของกล มเป นส งท ได ร บความน ยมแพร หลายในส งคมญ ป นเช นเด ยวก บการจงร กภ กด ต อองค กร ซ งเป นความคาดหว งอย างย งของบร ษ ทในญ ป นโดยให ว น ยทางอ ตสาหกรรมเป นต วก าหนดส งท ก อให เก ดความแตกต างจากส งท เป น ความเช อส วนบ คคลหร อป จเจกน ยมให กลายมาเป นค ณค าท ส าค ญในพฤต กรรมมน ษย โดยเฉพาะในส วนท เป นบทลงโทษท เป น ทางการซ งจ ดการโดยฝ ายบ คคลก อาจจะม แนวโน มท จะกลายมาเป นบทลงโทษท เก ดจากการควบค มส งคม (social control) ภายในกล ม ได ด งน นการท จะให บทลงโทษใดๆ ได ร บการย นย นเป นบทลงโทษท เป นทางการจ าเป นต องได ร บการร บรองจากกล มงานน นๆ การ ปฏ บ ต ตามกฎระเบ ยบขององค กรอย างเคร งคร ดได บ ญญ ต ไว ในกฎระเบ ยบของการจ างงานแล วโดยลงโทษต งแต ต าหน จนถ งไล ออก ข นอย ก บความร ายแรงและความถ ในการละเม ดกฎ รางว ล (Awards -hyosho) ได ระบ ไว ในกฎระเบ ยบการจ างงานแล ว แต ไม เพ ยงแค การสร างค ณประโยชน ให แก บร ษ ทเท าน นท จะได ร บรางว ลแต การท าค ณความด ให แก ส งคมก ถ อเป นรางว ลอย างหน งเช นก นเพราะหากเราสะสมค ณความด ท ท าเหล าน ไว นานๆ ก จะ ท าให เก ดเป นรางว ลแห งช ว ตข นมา กระบวนการร องท กข (Grievance - kujo) เป นส งท ญ ป นได ร บมาจากสหร ฐอเมร กาเม อหล งสงครามโลกคร งท สองโดยได ช แจง รายละเอ ยดต างๆ ไว ในข อตกลงร วมในการจ างแรงงาน เม อมองด านการจ ดการแม ว าฝ ายบ คคลจะเป นผ ร บผ ดชอบในการจ ดการเร อง ร องเร ยนต างๆ แต ในทางปฏ บ ต ก ย งไม สามารถท าได อย างเต มท น ก อาจจะเป นเพราะว าตามกฎหมายในการพ จารณาข อร องท กข ย งต อง พ จารณาโดยใช การจ ดการแบบญ ป นผสมผสานไปก บสหภาพแรงงาน เพราะหากข อร องท กข ของพน กงานไม สามารถแก ไขให คล คลายได ในข นตอนแรกแล วอาจเป นเร องหย บยกให สหภาพแรงงานน าข อร องท กข น ข นมากล าวอ างซ งอาจจะก อให เก ดป ญหาในการ เจรจาตามมาได ท มา: Basic Principles of personnel management in Japanese companies. In Inohara, Hideo. Human resource development in Japanese companies. Tokyo: APO, Page