การจ ดการคนเก งในศตวรรษท 21

Transcription

1 การจ ดการคนเก งในศตวรรษท 21 แปลและเร ยบเร ยงโดย ชล ดา นภาพ พ ฒน ท มา เร อง Talent Management for the Twenty-first Century วารสาร Harvard Business Review ความล มเหลวในการจ ดการคนเก งเป นสาเหต ท ทาให ผ บร หารในองค การสม ยใหม ประสบก บความ ยากลาบากอย เสมอ ๆ ว ธ จ ดการคนเก งแบบผ ด ๆ โดยเฉพาะในสหร ฐอเมร กา ทาให องค การต าง ๆ ท ม คนเก ง อย อย างมากมายน นลดลงอย างฮวบฮาบ จนกระท งขาดแคลนคนเก งลง ท งน องค การย งต องการให ม คนเก ง กล บมาเหม อนเด ม โดยหล กการของท นมน ษย การจ ดการคนเก งเป นส งคาดหว งพ นฐานท จาเป นอย างย ง และต องวางแผนให บรรล ถ งส งคาดหว งด งกล าวด วย การจ ดการคนเก งอย างไร ประส ทธ ภาพม 2 ประการค อ ประการท หน ง เก ดข น เป นส วนใหญ ค อ ไม ทาอะไรเลย น นค อไม ม การลงม อกระทาใดๆ เลย ไม ม การวางแผนท จะร บม อก บ พวกคนเก ง (ปล อยให ท มจ ดการคนเก ง ไร ความหมาย) การไม ม แผนร บม อก บคนเก งทาให ต องร บ สม ครบ คคลภายนอกเข ามา นอกจากน การไม ม แผนร บม อก บคนเก งย งทาให จานวนคนเก งเช งการ บร หารลดน อยถอยลง ประการท สอง ม กเก ดข นก บบร ษ ทใหญ ๆ และเก าแก ท ย ดต ดอย ก บความซ าซ อน และความเป นเจ าข นม ลนาย โดยม การวางแผนไว ล วงหน าพร อมก บแผนส บทอดตาแหน งมาต งแต ช วง ทศวรรษท 50 ระบบท ล าสม ยแล วย งม อย ในย คท การคาดการณ ทางธ รก จเป นไปได ยากน ได ตกย คไปแล ว เพราะเก ดความไม แน นอนและต นท นท ค อนข างส งมากในสภาวะท ม การเปล ยนแปลงชน ดต ดจรวด เม อเป น เช นน แล วคนเก งเช งการบร หารก ค อยๆ ทยอยก นลาออกไป ถ งเวลาแล วก บว ธ การใหม เพ อจ ดการก บคนเก ง ท งน โดยคาน งถ งว าป จจ บ นธ รก จต องเผช ญก บความ ไม แน นอนอย างม น ยสาค ญ โชคด ท บร ษ ทต างๆ ได ม แบบอย างแล ว แบบอย างท ว าน ได ร บการพ ฒนามา หลายทศวรรษแล ว เพ อนาไปปฏ บ ต ให บรรล ถ งความต องการในสภาวะของความไม แน นอนท งหลาย ค อ การ จ ดการสายโซ อ ปทาน (SCM : supply chain management) ด วยการใช บทเร ยนจากการดาเน นงาน ผนวกก บ การว จ ยเร องสายโซ อ ปทาน (supply chain) ท งน องค การต าง ๆ สามารถประด ษฐ ต วแบบของการจ ดการคน เก งในแนวใหม ให เหมาะสมก บความเป นไปในป จจ บ น ก อนท เราจะกล าวถ งรายละเอ ยด ขอให ท านได ทราบถ งบร บทของการจ ดการคนเก งซ งได ร บการพ ฒนามาแล วในช วง 2-3 ทศวรรษท ผ านมา และสภาพ ของการจ ดการคนเก งในป จจ บ น ความเป นมาของการจ ดการคนเก ง

2 ในช วงทศวรรษท 50 น น การพ ฒนาบ คลากรภายในองค การถ อเป นเร องธรรมดา แต ส าหร บป จจ บ นน การ พ ฒนาการจ ดการจ ดภายในองค การท งหลายได กลายเป นเร องแปลก ท งน ต งแต เร องของการสอนงาน เช งการบร หาร เร องการประเม นผลแบบ 360 องศา เร องการส บเปล ยนหม นเว ยนงาน จนถ งเร องโครงการ พน กงานศ กยภาพส ง (คนเก ง) การพ ฒนาคนเก งภายในองค การได ล มเหลวลงในช วงทศวรรษท 70 ท งน ยกเว นองค การท ใหญ โตมากๆ บาง แห ง เน องจากไม สามารถร บม อก บความไม แน นอนต างๆ ท ทว เพ มข น ในช วงเวลาด งกล าวน สภาวะ เศรษฐก จได ชะลอต วลงอย างชน ดท คาดไม ถ ง ก จกรรมในการพ ฒนาและร กษาคนเก งย งคงวนเว ยนอย ก บ สมมต ฐานต างๆ ท ล าสม ยแล ว จานวนผ บร หารท ม อย อย างล นเหล อด วยเหต ท ไม ม นโยบายในการปลด พน กงานออก ทาให องค การอ ยอ ายเต มทน ภาวะเศรษฐก จถดถอยอย างชน ดท ไม ท นต งต วในช วงทศวรรษท 80 น น ทาให ม การปลดพน กงานออก รวมท งม การเล กจ างด วย ในขณะท ผ งโครงสร างองค การท จ ดทาข นมา ใหม ก ได ต ดทอนสายการบ งค บบ ญชาให ส นลง และระง บการดาเน นการต าง ๆ รวมถ งการลดจานวน พน กงานท ทาหน าท พ ฒนาคนเก ง แต กระน นก ตาม แม ว าส งแรกท ต องทาค อ การลดจานวนตาแหน งลง โดยเฉพาะผ บร หารระด บกลาง แล วเหต ใดผ งโครงสร างองค การจ งย งคงไว ซ งตาแหน งด งกล าว บร ษ ทเก าแก เช น บร ษ ทเป ปซ (PepsiCo) และบร ษ ทจ อ (GE) ย งคงลงท นทางด านการพ ฒนาบ คลากร โดย เป นท ร จ กก นว าเป น เจ าแห งการฝ กอบรมและพ ฒนาบ คลากร ได ฝ กอบรมคนเก งโดยย งคงใช ว ธ การใน แบบท องค การต างๆ เคยใช ก นในอด ต บร ษ ทหลายๆ แห งได ก าวข ามอ ปสรรคต างๆ ท เก ดข นในช วง ทศวรรษท 80 โดยโครงการต างๆ ของบร ษ ทเหล าน ย งคงดารงอย ได ด วยการร ดเข มข ด หล งจาก ค.ศ บร ษ ทย น ล เวอร (Unilever) ประจาประเทศอ นเด ยได เผช ญก บป ญหาเด ยวก นน บร ษ ทย น ล เวอร (Unilever) เป นต วอย างนายจ างและต วอย างของน กพ ฒนาคนเก งมาต งแต ช วงทศวรรษท 50 แต หล งจาก ค.ศ ภาวะเศรษฐก จถดถอยลง บร ษ ทก ทร ดลงเช นก น บร ษ ทเก ดความส นคลอนและตกท น ง ลาบากอย างไม ท นต งต ว การพ ฒนาและการร กษาคนเก งของบร ษ ทเป นไปอย างราบร น โดยแบกร บผ บร หาร ท ได ร บการอบรมและพ ฒนาอย างด จานวน 1,400 ราย ใน ค.ศ ซ งเพ มข นมา 27% จาก ค.ศ แม ว าในความเป นจร งแล ว บร ษ ทต องการปลดผ บร หารออกก ตาม บร ษ ทได ให คาม นส ญญาอย างช ดเจนว า จะไม ใช ว ธ การปลดออก ซ งหมายถ งว าบร ษ ทต องหาตาแหน งงานอ นให หร อไม เช นน นก จ ายเง นชดเชยการ ลาออกจากงานให ก บพวกเขา

3 การพ ฒนาบ คลากรในแบบท เคยปฏ บ ต ก นมา ค อ การร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามา อ นเป นส ตรส าเร จซ ง เป นท น ยมก นอย างแพร หลายมากตลอดจนถ งช วงต นทศวรรษท 90 เพราะองค การต าง ๆ ท ต องการด งด ด กล มคนเก งท กาล งหางานทาใหม ด วยเหต ท เศรษฐก จย งคงเต บโตข นอย เร อยๆ บร ษ ทต างๆ จ ง สรรหาคนเก งเข ามาเร อยๆ ด วยการด งต วคนเก งมาจากบร ษ ทค แข ง และย งสรรค สร างว ธ การร กษาคน เก งด วย จากการส งเกตกล มคนเก งท ลาออกไป บรรดานายจ างจ งได สน บสน นอย างจร งจ งในการลงท นด านการ พ ฒนาบ คลากร ผมจาบทสนทนาของผ บร หารส งส ด (CEO) ของธ รก จอ ตสาหกรรมเคร องม อแพทย ท านหน งท กล าวถ งเร องโครงการพ ฒนาผ บร หาร ซ งห วหน าฝ ายทร พยากรบ คคลเป นผ นาเสนอ หล งจาก ท ได อ านรายงานแล ว ผ บร หารส งส ด (CEO) ท านน นก กล าวข นว า ทาไมเราไม พ ฒนาพน กงานของเราข นเองล ะ ท งๆ ท ค แข งของเราพยายามจะแย งหน าท น ไปจากเรา ในช วงทศวรรษท 90 องค การต างๆ เก อบท กแห งได ย นย นเป าหมายท จะให ม การด งต วคนเก งมาจากบร ษ ทค แข ง ใน ขณะเด ยวก นองค การเหล าน นก จ ดให ม ว ธ ร กษาคนเก งในองค การของตน ซ งเป นส งท ท กคนคาดฝ นได แต ด วยหลาย ๆ องค ประกอบแล วม นเป นส งท เป นไปไม ได ในช วงปลายทศวรรษท 90 การร บสม ครบ คคลภายนอกก ม ข อจาก ดอย างหล กเล ยงไม ได หล งจากท เก ด การขยายต วทางเศรษฐก จอย างเป นประว ต การณ ของสหร ฐอเมร กา ทาให ม บร ษ ทต าง ๆ ได พ งความ สนใจไปย งผ สม ครงานท ม ประสบการณ และขณะเด ยวก นบร ษ ทต าง ๆ เหล าน ก ได ส ญเส ยพน กงานท ม ประสบการณ ของตนให ก บบร ษ ทค แข งท อย ในระด บใกล เค ยงก น การเสาะหาพน กงานใหม จากภายนอกเร ม ม ค าใช จ ายส งข น โดยเฉพาะเม อต องผ าน Headhunter (บร ษ ทจ ดหางานส าหร บตาแหน งระด บบร หาร) พน กงานท ร บเข ามาใหม น ทาให เก ดป ญหาในการเล อนตาแหน งและป ญหาในการร กษาพน กงาน จวบจน ป จจ บ นน ความท าทายในเร องการจ งใจและร กษาพน กงานท เป นท ต องการขององค การเป นภาระท องค การ ต องคาน งถ งเป นอ นด บแรก ข าวท น าย นด ค อ เก อบท กบร ษ ทกาล งห นมาเหล ยวแลถ งความท าทายของการพ ฒนาบ คลากรแล ว กล าวให ช ดเจนก ค อ บร ษ ทต าง ๆ อย างน อยก ได นาว ธ จ ดการคนเก งมาใช บ างแล ว ต วอย างของกรณ ศ กษาเม อไม นานมาน ได ม รายงานมาว า 2 ใน 3 ของบรรดานายจ างในสหร ฐอเมร กาไม ม การวางแผนกาล งคน แต ข าวร าย ก ค อ บร ษ ทท ปร กษาต าง ๆ ได ห นกล บไปปฏ บ ต ด งเช นในช วงทศวรรษท 50 และก ได จ ดทาแผนส บทอด ตาแหน งในระยะยาว โดยให รายละเอ ยดของงานในระยะยาวไว แม ว าเม อเวลาผ านไปแล วสภาพธ รก จหร อ ระบบการพ ฒนาและร กษาคนเก งจะไม เหม อนเด มแล วก ตาม ว ธ ง าย ๆ ของแผนการส บทอดตาแหน งท กล าวมา ม นใช ไม ได การวางแผนส บทอดตาแหน งในแบบท เคย ปฏ บ ต ก นมาน น ได แสดงกระบวนการของการพ ฒนาบ คลากรไว เป นเวลาหลาย ๆ ป แต ทว าเม อเวลาผ านไป

4 กลย ทธ ต าง ๆ ผ งโครงสร างองค การ และคณะผ บร หาร จะต องม การเปล ยนแปลงอย างแน นอน นอกจากน แล วพน กงานร นต อ ๆ มา ซ งทางองค การได เตร ยมให ส บทอดตาแหน งอาจจะลาออกไปแล ว ในยามท ตาแหน งสาค ญ ๆ ว างลง ก เป นเร องปกต ท บร ษ ทต าง ๆ จะต ดส นใจให พน กงานท ถ กระบ ไว ตามแผน ส บทอดตาแหน ง มาดารงตาแหน งท ว างลง ท ง ๆ ท พน กงานผ น นไม ม ค ณสมบ ต ตามล กษณะงานเลย และแล วบร ษ ทย อมต องร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามา ผลท เก ดข นย าแย ย งกว าการไม ม การวางแผนส บ ทอดตาแหน งไว เส ยด วยซ าไป ผลข อแรกค อ พน กงานขององค การจะร ส กเหม อนถ กหลอก กล าวค อ แผน ส บทอดตาแหน งทาให เก ดพ นธะส ญญา ผลข อท สองค อ ส งท เคยลงท นให ก บการพ ฒนาบ คลากรในองค การ ส ญเปล าไปอย างน าเส ยดาย ผลข อท สามค อ ป จจ บ นน บร ษ ทต าง ๆ ต องคอยดาเน นการให แผนส บทอด ตาแหน งท นกาลอย ท ก ๆ ป เน องจากเน องานเปล ยนแปลงไป ประกอบก บม การลาออกของพน กงานซ งเป น เหต ให เส ยเวลาและกาล งความสามารถไปอย างมหาศาล ด วยเหต ท การวางแผนส บทอด ตาแหน งเป นเร องสาค ญ ถ าต องม การปร บเปล ยน แผน น ท ก ๆ ป แล ว เราจะใช แผน อย างค มประโยชน ได อย างไร การจ ดการคนเก งจะส นส ดลงได ต องอาศ ยกระบวนการจ ดการด านอ น ๆ ด วย การจ ดการคนเก งไม ได เป น แค เร องการพ ฒนาบ คลากร หร อการวางแผนส บทอดตาแหน ง และก ไม ได เป นแค เร องของการลดอ ตราการ เข าออกของพน กงาน (turnover rates) หร อผลล พธ ทางกลย ทธ การจ ดการคนเก งเป นเร องของการ สน บสน นว ตถ ประสงค ท งหมดขององค การ ในทางธ รก จรายได เป นเร องท จาเป นอย างย งยวด การให ได มา ซ งรายได ต องม ความเข าใจในเร องต นท นต าง ๆ และผลกาไร ซ งม ความส มพ นธ เก ยวโยงก บแนวทางในการ จ ดการคนเก ง ในช วงทศวรรษท 50 ค าใช จ ายในการพ ฒนาบ คลากรได ถ กใช ไปอย างไม ตรงประเด น เพราะเป นย คท ม ความ เช อว า การเปล ยนงานเป นส ญญาณบอกถ งความล มเหลว บร ษ ทต าง ๆ ซ งไม พ ฒนาคนเก งข นมาจะไม เหล อ คนเก งเลย การพ ฒนาคนเก ง เช น การส บเปล ยนหม นเว ยนงาน ถ กกาหนดไว อย างตายต ว โดยไม ม การต ง ข อส งเกตถ งค าใช จ ายท เก ดข น (ถ าระบบบ ญช ไม เป นไปตามมาตรฐานสากล การประเม นค าใช จ ายต าง ๆ จะ เป นไปอย างยากลาบาก) เร องเหล าน จะไม เป นไปตามท กล าวมาอ กต อไปแล ว บร ษ ทต าง ๆ ไม ต องม คล งส นค าขนาดย กษ เม อ ป จจ บ นน ความต องการของล กค าและการให ข อเสนอจากค แข งข นได ม การเปล ยนแปลงไปอย างชน ดท ห าม กระพร บตา อ ตราการลาออกของผ บร หารเป นไปอย างคล องต วในอ ตรา 10% รวมท งความกดด นท เพ มข น ทาให ผลกาไรของธ รก จได ฟ องว า ว ธ การพ ฒนาบ คลากรภายในองค การน นไม ท นกาลและม ความเส ยง แต ทว าการร บสม ครบ คคลภายนอกก ทาให องค การม ค าใช จ ายส งและย งยากจนเก นไป

5 แนวทางใหม ในการจ ดการคนเก ง การจ ดการสายโซ อ ปทาน (SCM : supply chain management) แตกต างจากการพ ฒนาคนเก ง โดยได ร บการ ปร บปร งใหม ท งหมดมาต งแต ช วงทศวรรษท 50 บร ษ ทต าง ๆ ไม ต องม คล งส นค าขนาดย กษ ไว คอยก กต น ส นค าอ กต อไป บรรดาบร ษ ทสามารถค าขายได อย างม นใจเพราะการแข งข นไม ร นแรงและสามารถคาดการณ ได อย างช ดเจน ต งแต ช วงทศวรรษท 80 บร ษ ทท งหลายได ใช ว ธ ลองผ ดลองถ กก บกระบวนการผล ตส นค าแบบ ท นเวลา (JIT : just in time) นว ตกรรมของห วงโซ อ ปทาน (supply chain innovations) ทาให บร ษ ท ต าง ๆ สามารถพยากรณ ความต องการของล กค า และสามารถปร บปร งค ณภาพผล ตภ ณฑ ได ถ กต องและ รวดเร วกว าสม ยก อน ต อไปน เราจะกล าวถ งเร องท คล ายคล งก บระบบการผล ตแบบเสร จท นเวลา (JIT : just in time) ในห วข อของการจ ดการคนเก งแบบ talent on demand) หากท านพ จารณาด ท านจะเห นร ปแบบ ของการจ ดการคนเก งด งท จะกล าวต อไปว าม ความเหมาะสมอย างไร การพยากรณ ถ งความต องการในผล ตภ ณฑ เท ยบได ก บการพยากรณ ถ งความต องการคนเก ง การประมาณการการ ผล ตส นค าให ม ราคาถ กและผล ตได รวดเร วท ส ดเท ยบได ก บการพ ฒนาคนเก งด วยต นท นท เหมาะสม การใช กระบวนการผล ตจากองค การภายนอก (outsourcing) ม ล กษณะคล ายก บการร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามา การส งมอบส นค าท ท นเวลาม ความส มพ นธ ก บการวางแผนต าง ๆ จากประเด นและความท าทายต าง ๆ ใน กระบวนการพ ฒนาและร กษาคนเก งภายในองค การน นม ผลอย างไรต ออนาคตของพน กงาน ท งในเร อง ความก าวหน าและประสบการณ ซ งคล ายก บเร องจะจาหน ายผล ตภ ณฑ ในระบบห วงโซ อ ปทาน (supply chain) อย างไร ซ งหมายถ งการลดอ ปสรรคท มาข ดขวางการปร บปร งกระบวนการผล ต รวมถ งการหล กเล ยง ความผ ดพลาดในการประกอบผล ตภ ณฑ ว ธ ล าส ดในการจ ดการคนเก งม อย 4 หล กการ โดยได แนวทางมาจากการปฏ บ ต จร งผนวกก บการจ ดการแบบ สายโซ อ ปทาน (SCM : supply chain management) ซ งจะกล าวถ งความไม แน นอน เช น การ ต ดส นใจท จะสร างคนเก งข นมาเองหร อซ อต วมา และจะลดความเส ยงอย างไรในเร องการพยากรณ ถ งความ ต องการคนเก ง รวมถ งความไม แน นอนในเร องอ น ๆ เช น การให ได มาซ งผลตอบแทนท ค มค าจากการ พ ฒนาบ คลากร และจะลงท นอย างไรท จะจ งใจให ฝ ายบร หารท ผ านการฝ กอบรมแล วย งคงอย ก บองค การ หล กการท 1 : การสร างคนเก งข นเองหร อจะซ อต วคนเก งมา ถ าม คนเก งอย มากก จะง ายต อการวางตาแหน งต าง ๆ ป จจ บ นน สมรรถนะมาตรฐานของคนเก งเป นทร พย ส นท ม ค าส งมาก คนเก งสามารถหางานทาใหม ได การศ กษาของบร ษ ท ปร กษาช อ Watson Wyatt ทาให ทราบว ากล มพน กงานท เพ งผ านการฝ กอบรมเป น กล มท พร อมจะลาออกจากงานได ท นท เหต ท พวกเขาจากไปก เพ อโอกาสท ด กว าเด ม

6 การพ ฒนาคนเก งขององค การย งคงเป นท ปฏ บ ต ก นอย เพราะค าใช จ ายน อยกว าและสะดวกกว าการร บสม คร บ คคลภายนอก แต การร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามาน นจะรวดเร วและตอบสนองความต องการของ องค การได มากกว า ด งน น ว ธ ท เหมาะสมก ค อ เราควรใช ท ง 2 ว ธ ควบค ก น ส งท ท าทายค อ จะสามารถใช แต ละว ธ เพ อแก ป ญหาเร องคนเก งได อย างไร เร มแรกเลยเราควรให ความพยายามก บแนวค ดท ว าเราสามารถพยากรณ ถ งความต องการคนเก งอย างช ดเจน และเป นไปตามความจร งท ว าการคาดการณ ในระยะยาวจะม ส งท ขาดตกบกพร องด วยอ ตราความผ ดพลาด ของการพยากรณ ถ งความต องการผล ตภ ณฑ ในรายบ คคลอย ท ประมาณ 33% และเพราะการเปล ยนผ ง โครงสร างองค การ รวมถ งการเปล ยนแปลงกลย ทธ องค การอย เสมอ ๆ ส าหร บแนวค ดในการทานายถ ง ความต องการคนเก งของบร ษ ทท กแห งท ป ดต วลงไปแล วก เป นเพ ยงความเช อเท าน น บร ษ ทช นนา เช น บร ษ ทCapital One และบร ษ ทDow Chemical ได ยกเล กการพยากรณ ถ งคนเก งแบบระยะยาว โดยได แปลงให เป นแผนระยะส น ค อ เหล าผ บร หารได ดาเน นการให น กวางแผนคาดการณ เร องความต องการคนเก งอย างด ท ส ด ท งน ให เผ ออนาคตไปอ กเพ ยงหน งหร อสองป พวกน กวางแผนได ใช ซอฟต แวร เล ยนแบบอย างชาญ ฉลาดเพ อให ทราบว าคนเก งร นใหม ต องการอะไร และก ได ดาเน นการตามกระบวนการน นซ า ๆ โดยใช สมมต ฐานท แตกต างก นไป เพ อให ทราบว าจะคาดการณ ถ งคนเก งอย างเต มท ได อย างไร บรรดาผ บร หาร ม กจะต ดส นใจทาการปร บแผนธ รก จในยามท องค การต องการคนเก งเป นอย างย ง บรรดาผ บร หารเช งปฏ บ ต การต าง ๆ ทราบว าท ก ๆ เร องท เก ยวก บความไม แน นอนของความต องการทางการ บร หารน น อาจม ค าใช จ ายส งกว าหร อต ากว างบประมาณก ได แต ต นท นในการพ ฒนาบ คลากรค ออะไรล ะ ระหว างการม คนเก งมากเก นไปก บการม คนเก งน อยเก นไป ตามท ปฏ บ ต ก นมาน นน กวางแผนกาล งคนได ส นน ษฐานแบบท ว ๆ ไปว าท งต นท นและความเส ยงในการพ ฒนาบ คลากรม ความคงท ตายต ว สมมต ว าเราต องการปร บโปรแกรมเมอร เข ามา 100 ราย แต เราร บเข ามามากกว าหร อน อยกว า 10 ราย ก ม ค า เท าก น อย างไรก ตาม น นไม ใช ประเด นท จะกล าวถ ง และในทางกล บก นสถานการณ ในช วงทศวรรษท 50 ความเส ยงจากการใช เง นเก นงบประมาณเป นเร องท ต องให ความสนใจมากกว าความเส ยงจากการใช เง นต า กว างบประมาณ เพราะในช วงเวลาน นพน กงานสามารถหางานใหม ได อย างง ายดาย ถ าเราใช จ ายเง นสาหร บ การพ ฒนาบ คลากรต ากว างบประมาณ เราจะสามารถร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามาเพ มได อ ตรา ค าจ างก บความไม แน ใจในความสามารถของพน กงานใหม เป นเร องท ต องให ความสนใจเป นพ เศษ แต ต นท น

7 ในเร องเหล าน เม อเท ยบก บค าใช จ ายในการร กษาคนเก งแล วถ อว าเป นเร องเล ก ด งน น เม อพ จารณาต นท น จานวนมากท เก ดจากการใช เง นเก นงบประมาณ เราจะต องการพ ฒนาโปรแกรมเมอร ท ม ไม ถ ง 100 ราย พร อม ก บคาดหว งว าจะลดการขาดแคลนคนเก งด วยการร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามา ถ าเราค ดว าจานวน โปรแกรมเมอร 100 รายเป นประมาณการท เหมาะสม บางท เราจะต องพ ฒนาบ คคลกรขององค การ 90 ราย เพ ยงแค ว าเราไม ได ใช เง นเก นงบประมาณ หล งจากน นก วางแผนร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามาประมาณ 10 ราย หากเราประมาณการได ใกล เค ยง เราจะต องการพ ฒนาบ คลากรขององค การในจานวนท น อยกว าน ค อ ประมาณ 60 ราย หล งจากน นจ งวางแผนร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามาเพ ม การประเม นถ งอ ปสรรคระหว างการสร างคนเก งข นเองก บการซ อต วคนเก งมาน น ต องว เคราะห ถ งเร องต าง ๆ ด งต อไปน : ท านต องการคนเก งมาอย ด วยนานเท าใด หากท านต องการคนเก งมาอย ด วยนาน ๆ ท านก ต อง ย นยอมลงท นทางด านการอบรมและพ ฒนาโดยไม ม เง อนไข ท านจะคาดคะเนถ งระยะเวลาท ต องการให คนเก งมาอย ด วยอย างแม นยาได อย างไร ย งถ าท าน พยากรณ ได แม นยามากเท าใด ความเส ยงและต นท นของการพ ฒนาบ คลากรท งโดยองค การเองและ โดยการว าจ างจากภายนอก (outsource) ก ย งน อยลงเท าน น ม การจ ดลาด บช นของท กษะและตาแหน งงานหร อไม การจ ดลาด บช นของท กษะและตาแหน งงาน ทาให ทราบว าม พน กงานท ไม ม ความจาเป นต องเร ยนร จากงาน องค การม มาตรการในการระบ บทบาทของการอบรมและพ ฒนา หร อการลงท นอ น ๆ ท ไม จาเป นหร อไม ย งองค การม การ จ ดระบบมากเท าใด การฝ กอบรมและพ ฒนาคนเก งท ม อย แล วในองค การก ย งง ายดายมากข นเท าน น ม ความส าค ญอย างไรท จะร กษาว ฒนธรรมองค การ โดยเฉพาะการน บถ ออาว โส การร บสม คร บ คคลภายนอกทาให เก ดบรรท ดฐานและค าน ยมต าง ๆ ท ทาให เก ดการเปล ยนแปลงว ฒนธรรม องค การ ถ าต องม การเปล ยนแปลงว ฒนธรรมองค การก ทาได โดยการร บสม ครบ คคลภายนอกเข ามา แม ว าในบางคร งก อาจจะไม ได ผลล พธ ตามท ค ดไว คาตอบของเร องเหล าน อาจจะใช ได ด ตามแต ละหน วยงาน แต ละล กษณะงาน ต วอย างเช น งานในระด บ ปฏ บ ต การอาจจะร บสม ครบ คคลภายนอกได อย างไม ม เง อนไขและไม ต องเส ยค าใช จ ายมากน ก เพราะพวกเขา ม ความสามารถตามท หน วยงานต องการ หน วยงานสามารถร บเข ามาได ท นท อ ตราค าจ างของพวกเขาไม เก น งบประมาณท วางไว และพวกเขาเป นท ต องการของหน วยงานในขณะน น สาหร บงานท ต องการท กษะงาน อย างด ก ต องจ ายค าจ างในอ ตราท ส งกว า บร ษ ทต องเส ยค าใช จ ายในการเสาะหา

8 ค าธรรมเน ยมทางธ รก จ และบางท ก รวมถ งค าใช จ ายท พน กงานผ น นเร ยกร อง นอกจากน ก ย งม ต นท นของ ความเส ยงด วย เช น พน กงานรายน นอาจม พฤต กรรมหร อแนวความค ดท ไม เหมาะก บองค การน น ๆ หล กการท 2 : การประย กต ความไม แน นอนของความต องการคนเก ง หากท านจ ดซ อว สด ในปร มาณมากและเก บร กษาไว ในคล งส นค า ก เป นไปได ท ท านจะจ ดซ อว ตถ ด บเพ อใช ในการผล ตไว เป นเวลานาน ๆ ด งน น จ งต องคาดการณ ถ งระยะเวลาการผล ตไว ล วงหน า แต ถ าท านเตร ยม ว ตถ ด บไว คร งละน อย ๆ ท านก ไม ต องคาดคะเนถ งเร องด งกล าว ในหล กการเด ยวก นน ท านสามารถประย กต ถ งการคาดการณ เก ยวก บคนเก งในช วงเวลาส น ๆ ด วยล กษณะเด ยวก นซ งเป นว ธ ง าย ๆ จนคาดไม ถ ง เม อพ จารณาถ งป ญหาของการโน มน าวบ คลากรค ณภาพร นใหม เข ามาอย ในองค การ บร ษ ทท ไปร บน กศ กษา จากสถานศ กษาโดยตรง กล มน กศ กษาท เพ งจบการศ กษาเหล าน จะเข ามาพร อม ๆ ก นท นท ในเด อนม ถ นายน บร ษ ทต องจ ดปฐมน เทศให ก บน กศ กษาเหล าน และให พวกเขาได เร ยนร จากงาน หล งจากน นก เข าส กระบวนการพ ฒนาบ คลากร ถ าพน กงานใหม เข ามา 100 ตาแหน ง องค การต องม ภารก จทางด านการพ ฒนา บ คลากรท งหมด 100 บทบาทในท นท ภารก จท งหมดเป นส งท ท าทายภายใต ความกดด นของบร ษ ท กล าวค อ เพ อต ดต นท นหร อจ ดผ งโครงสร างใหม แต ตามข อเท จจร งแล วผ ท เพ งจบการศ กษาจากมหาว ทยาล ยจานวนมาก ย งไม ต องการทางานในท นท ท จบ การศ กษา อ กว ธ ในการด งเอาประโยชน จากการขาดแคลนคนเก ง เป นการคาดการณ ท ได ผลตอบร บท ด กว าโดยแบ ง โครงการการพ ฒนาบ คลากรในระยะยาวเป นโครงการย อย ๆ แต ละโครงการย อยจะม ป จจ ยการพยากรณ ท แตกต างก นไป การเร มต นท ด น นก ด วยโครงการการพ ฒนาบ คลากรขององค กรไปตามแต ละหน าท ซ งบร ษ ท บางแห งย งคงทาก นอย โครงการต าง ๆ เหล าน ม กจะกล าวถ งห วข อธรรมดา ๆ เช น การบร หารท วไป มน ษยส มพ นธ และก เร องต าง ๆ ท เป นไปตามล กษณะงาน ม ความไม สมเหต สมผลท ว าพน กงานในท ก ๆ ตาแหน งไม สามารถไปด วยก นก บการอบรมท ว ๆ ไป แล วได เป นผ เช ยวชาญ โครงการใดท ถ กกาหนดไว 3 ป ก สามารถปร บเปล ยนเป นหล กส ตรละหน งป คร ง หล งจากท พน กงานท กคนจบหล กส ตรแรกแล ว องค การ สามารถนาป จจ ยต าง ๆ ข นมาพ จารณาถ งความต องการในแต ละหน าท อ กคร งหน งได แล วจ งจ ดสรร พน กงานให สอดคล อง เพราะโครงการตามล กษณะงานอาจจะใช เวลานานข นอ ก 50% การพยากรณ แต ละคร งอาจจะต องการเพ ยงให พ ฒนาข นอ ก 50% และอาจได ผลล พธ กล บมาอย างถ กต อง มากกว า การเพ มความได เปร ยบก ค อการอบรมท กษะท ว ๆ ไปให พน กงานท กคนพร อม ๆ ก น ซ งจะช วยลด ค าใช จ ายท ไม จาเป นในการลงท นด านการพ ฒนาบ คลากร

9 กลย ทธ ในการลดความเส ยงอ น ๆ ท ผ จ ดการเก ยวก บคนเก งสามารถใช ว ธ เด ยวก บการจ ดการแบบสายโซ อ ปทาน (SCM : supply chain management) ภารก จหล กในทางการเง นน นป ญหาในการถ อกรรมส ทธ ใน ทร พย ส น ค อม ลค าของทร พย ส นสามารถแตกต างก นไปตามค าท คานวณได ด งน น ท ปร กษาด านการลงท น จ งเต อนให ม การถ อห นในกล มหล กทร พย ชน ดเด ยวก นไว หลาย ๆ ต ว และก เช นเด ยวก บการจ ดการแบบสาย โซ อ ปทาน (SCM : supply chain management) ค อจะเก ดความเส ยงข นได ถ าต องข นอย ก บองค การใด องค การหน งหร อบ คคลใดบ คคลหน ง สาหร บระบบการจ ดการคนเก งน น เม อพ จารณาสถานการณ ขององค การท ใหญ มาก ๆ และโดยเฉพาะอย าง ย งองค การท ม การกระจายอานาจการบร หาร ซ งแต ละส วนงานจะร บผ ดชอบต อผลกาไรขาดท นและด แล โครงการพ ฒนาบ คลากรไว เอง แทบเป นไปไม ได เลยท ส วนงานจะจ ดเตร ยมจานวนผ บร หารได อย าง ถ กต องตรงก บความเป นจร ง อย างไรก ตาม ถ ารวมโครงการต าง ๆ ท ถ กแบ งย อยออกน นกล บเข ามาเป น โครงการ ๆ เด ยว ความต องการของส วนงานท ไม ได คาดค ดไว และการขาดแคลนคนเก งในส วนงานอ น ๆ ก สามารถยกเล กได อย างง ายดาย หล กการท 3 : การลงท นทางด านการพ ฒนาพน กงานอย างค มค า ในเม อการพ ฒนาบ คลากรภายในองค การเป นหนทางเด ยวท จะสร างคนเก งได บร ษ ทอาจจะย นด ท จะจ ายเง น มากกว าท จะสนใจว าได ม ค าใช จ ายเก ดข น บร ษ ทอาจจะทาถ กต องท ได พ จารณาถ งโครงการพ ฒนาบ คลากร แม ว าจะม ค าใช จ ายส งก ตาม ในขณะท ธ รก จต าง ๆ ม กจะหล กเล ยงก บเร องน แต ทว าในเร องเด ยวก นน จะทา ให กล มคนเก งในป จจ บ นน ขาดความจงร กภ กด ต อองค การ ทาให องค การต าง ๆ ค อย ๆ ค าใช จ ายในการ พ ฒนาบ คลากรให น อยลงไปเร อย ๆ การทาให การลงท นทางด านการพ ฒนาบ คลากรม ความค มค า องค การ อาจจะต องทาการว จ ยและพ ฒนา บางท ว ธ การท แปลกมากท ส ดของความท าทายเช นน ค อ ให พน กงานม ส วนร วมในค าใช จ ายท เก ดข น เพราะ พน กงานเหล าน สามารถเพ มค าประสบการณ ในตลาดแรงงานท เป ดกว าง พน กงานเป นฝ ายได ร บประโยชน จากการพ ฒนาบ คลากร ด งน น จ งม ควรขอให พวกเขาเสนอความเห น ในสหร ฐอเมร กาน นกฎหมายได ค มครองพน กงานรายช วโมงจากการท จะต องร วมจ ายค าใช จ ายในการเข าร บการอบรม เก ยวก บงาน พน กงานอาจม ส วนในการช วยออกค าใช จ ายโดยอาสาเข าร วมโครงการการเร ยนร ซ งหมายถ งการทางาน นอกเหน อจากงานประจา บร ษ ท PNC Financial Services ท เม องพ ตว เบร กเป นหน งในบร ษ ทหลายแห งท เสนอส ญญาให ก บพน กงานสม ครเข าร วมโครงการท ทางบร ษ ทจ ดให ม ข นโดยร วมท มก บผ นาท ม บางคร งก ม การจ ดให พวกพน กงานทางานนอกสถานท พวกพน กงานท ได เข าไปร วมงานก บผ น าองค การได

10 ประสบการณ ท กว างข นและได พบปะก นอย างม ออาช พ ซ งท งหมดน ย อมเป นประโยชน ก บพวกเขาได ในภาย ภาคหน า แต พน กงานเหล าน ต องเส ยค าใช จ ายพร อมก บเส ยสละเวลาอ นม ค า เหล านายจ างม แนวโน มท จะทา การทดลองโดยการปร บเม ดเง นในการลงท นด านการพ ฒนาบ คลากร เพ อการร กษาพน กงานให นานข นหร อ อย างน อยท ส ดก ในช วงเวลาท ได คาดหมายไว ประมาณ 20% ของบรรดานายจ างในสหร ฐอเมร กา ได ขอให พน กงานท จะได ร บการอบรมทาข อตกลงว าถ าพวกเขาลาออกจากงานก อนครบส ญญา พวกเขาจะต อง จ ายเง นชดใช สาหร บค าใช จ ายในการอบรมและพ ฒนา การดาเน นการแบบน เป นเร องธรรมดา ๆ เฉพาะใน ประเทศด งเช น ประเทศส งคโปร และประเทศมาเลเซ ย กล าวค อ พน กงานม กจะลาออก แต โดยท วไปแล ว การจ างพน กงานใหม จะค มค ากว า หล กการท 4 : ส ารองเง นท นไว โดยให ม ความสมด ลระหว างประโยชน ของพน กงานและนายจ าง ในย คของมน ษย องค การ (organization-man) บร ษ ทจะต ดส นใจว าผ สม ครงานคนใดท ม ความชานาญเพ อให ได คนเก งมาอย ก บองค การนานๆ พน กงานม ทางเล อกน อยหร อแทบไม ม ทางเล อกเลย การปฏ เสธ การเข าร บตาแหน งใหม ถ อเป นการจบช ว ตการทางาน ป จจ บ นน ก เป นท แน นอนอย แล วว า พน กงานสามารถเร ยนร และลาออกไปถ าพวกเขาไม ได งานตามท ใฝ ฝ น และคนเก งท ส ดจะม อ สระท มากท ส ดในการกระทาเช นน การจ ดการเหล าน ได แก ไขป ญหาของพน กงานในเร องเส นทางความก าวหน าในสายอาช พของพน กงาน ด งน น บรรดานายจ งได ลดการควบค มคนเก งขององค การ ทางเล อกของพน กงานอาจไม เป นไปตามท นายจ างต องการ พร อมก นน ความข ดแย งภายในองค การก เพ มข นด วยเพราะนายจ างจานวนคร งหน งใน สหร ฐอเมร กาไม ย นยอมให ผ บ งค บบ ญชาสามารถอน ญาตให ล กน องเปล ยนตาแหน งงานได ด งน น จ งเป นความจาเป นท บร ษ ทจะต องหาหนทางในการส ารองเง นท นในการพ ฒนาการบร หารอย างม ประส ทธ ภาพมากข น ข อสาค ญค อการพ ดค ยถ งทางแก ป ญหาท จะทาให เก ดความสมด ลในผลประโยชน ของท กฝ าย การบร หารของบร ษ ท Mc Kinsey ไม ได ข นอย ก บว าพวกเขาค ดเล อกคนแบบใดมาเข าร วม โครงการต าง ๆ ท แจ งมาทางคอมพ วเตอร เท าน น แต ย งได จ ดการให พน กงานทราบหล กการในการดาเน น โครงการท ต องร บผ ดชอบมากข น ห นส วนอาว โสท เป นกรรมการในการค ดเล อกพน กงานท งฝ ายนายจ าง และล กจ างเป นผ ให มต เอกฉ นท ว าจะมอบหมายงานให ใคร