Kľúčové slová. Keywords. Organizačná kultúra, prostriedky organizačnej kultúry, prostredie organizačnej kultúry, zmena organizačnej kultúry.

Transcription

1

2

3

4 Abstrakt Bakalárska práca sa zaoberá mapovaním organizačnej kultúry vo firme Speko Šaľa s.r.o. Teoretická časť sa zameriava na mapovanie niekoľkých prístupov od rôznych autorov k definícií pojmu organizačná kultúra, k spôsobom triedenia organizačnej kultúry na typy, k prostriedkom, k prvkom, k determinantom a k prostrediu organizačnej kultúry a k vplyvom, ktoré vyvolávajú potrebu zmien v organizačnej kultúre spoločnosti. V rámci praktickej časti na základe dotazníka a osobného rozhovoru sa identifikuje súčasný stav spoločnosti a navrhujú sa opatrenia k zlepšeniu úrovne organizačnej kultúry. Abstract The bachelor thesis deals with organizational culture surveying of a company called Speko Šaľa s.r.o. The theoretical part is focused on surveying of some approaches of the authors to definitions of organizational culture, to ways of classification of the organizational culture into types, to means, elements, determinants, to organizational culture environment and to influence causing needs of changes in the company organizational culture. In the practical part the present state of the company is identified on the basis of a questionnaire and personal interview and measures to improve the organizational culture level are suggested.

5 Kľúčové slová Organizačná kultúra, prostriedky organizačnej kultúry, prostredie organizačnej kultúry, zmena organizačnej kultúry. Keywords Organizational culture, organizational culture means, organizational culture environment, organizational culture change

6 SIGETOVÁ,J. Návrh změny organizační kultury ve firmě SPEKO Šaľa, s.r.o.. Brno: Vysoké učení technické v Brne, Fakulta podnikateľská, s. Vedúca bakalárskej práce Ing. Zděnka Konečná,PhD.

7 ČESTNÉ PREHLÁSENIE Prehlasujem, že predložená bakalárska práca je pôvodná a spracovala som ju samostatne. Prehlasujem, že citácia použitých prameňov je úplná, že som vo svojej práci neporušila autorské práva (v zmysle Zákona č. 121/2000 Zb. o práve autorskom a o právach súvisiacich s právom autorským). V Brne, dňa 27. mája Jana Sigetová

8 POĎAKOVANIE Týmto chcem poďakovať Ing. Zdenke Konečnej, PhD. za cenné rady a pripomienky pri spracovaní tejto bakalárskej práce.

9 OBSAH ÚVOD CIEĽ A METODIKA PRÁCE CIEĽ PRÁCE METODIKA PRÁCE ORGANIZAČNÁ KULTÚRA DEFINÍCIA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY TYPY ORGANIZAČNÝCH KULTÚR PROSTRIEDKY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY PRVKY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY PROSTREDIE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY OBSAH, SILA A ZDROJE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA VÝKONNOSŤ ZMENA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY ORGANIZAČNÝ ROZVOJ A ZMENY ZHRNUTIE PRAKTICKÁ ČASŤ ZÁKLADNÉ ÚDAJE O SPOLOČNOSTI ZÁKLADNÁ CHARAKTERISTIKA SPOLOČNOSTI LOKALIZÁCIA SPOLOČNOSTI ČINNOSŤ SPOLOČNOSTI KAPITÁLOVÁ ŠTRUKTÚRA SPOLOČNOSTI ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SPOLOČNOSTI STRATÉGIA A ZÁKLADNÉ CIELE SPOLOČNOSTI PROSTRIEDKY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY SPOLOČNOSTI POLITIKA AKOSTI A ENVIRONMENTU NÁBOR, VÝBER ZAMESTNANCOV, VSTUPNÉ A NÁSLEDNÉ ŠKOLENIA BOZP A OOPP MZDOVÁ POLITIKA, SOCIÁLNE A ZAMESTNANECKÉ VÝHODY ANALÝZA SPOLOČNOSTI FORMOU DOTAZNÍKA POUŽITÉ METÓDY ANALÝZY... 9

10 3.2.2 CHARAKTERISTIKA ZAMESTNANCOV V SPOLOČNOSTI VYHODNOTENIE DOTAZNÍKA ZHRNUTIE DOTAZNÍKOVÉHO PRIESKUMU NÁVRHY NA RIEŠENIE ZLEPŠENIA PODNIKOVEJ KULTÚRY SPOLOČNOSTI... 4 ZÁVER... ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV ZOZNAM SKRATIEK ZOZNAM OBRÁZKOV ZOZNAM TABULIEK ZOZNAM GRAFOV PRÍLOHY PRÍLOHA Č.1: ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SPOLOČNOSTI... PRÍLOHA Č.2: DOTAZNÍK... PRÍLOHA Č.3: PREHĽAD ODPOVEDÍ NA OTÁZKY Z DOTAZNÍKA... 10

11 ÚVOD Prečo je organizačná kultúra dôležitá? Pretože ju vytvárajú ľudia svojim správaním, konaním a prezentovaním toho, čo je pre organizáciu charakteristické, ale aj svojimi postojmi, predpokladmi, spôsobmi myslenia a komunikáciou. Organizačnú kultúru začali cielene analyzovať manažéri až v 80-tych rokoch minulého storočia. Organizačnou kultúrou sa zaoberá veľa odborníkov a tak vzniká aj veľký počet pohľadov na to, čo vlastne je. Organizačnú kultúru môžeme nazvať aj softwarom organizácie. Na jednej strane môže byť zdrojom sily podniku a nositeľom jeho konkurenčnej výhody, na druhej strane však môže byť brzdou jeho rozvoja. To znamená, že ak nefunguje, chýba jednotnosť medzi jednotlivcami, jednotlivými oddeleniami a vedením spoločnosti v oblasti hodnôt, noriem, komunikácii, zodpovednosti a disciplíny, atď., čo môže mať za následok znižovanie kvality jednotlivých činností, neplnenie úloh, nedisciplinovanosť až po nedodržiavanie termínov, vulgárne správanie a iné. Bakalárska práca skúma a analyzuje organizačnú kultúru vo vybranom podniku. Práca je rozdelená na dve časti, teoretickú a praktickú. Teoretická časť bakalárskej práce poskytuje niekoľko prístupov od rôznych autorov k organizačnej kultúre, uvádza definície organizačnej kultúry a spôsoby na triedenie typov organizačnej kultúry podľa jednotlivých autorov ako aj prvky, determinanty, prostriedky a prostredie organizačnej kultúry. Empirická časť je zameraná na analýzu organizačnej kultúry vybraného podniku a interpretáciu dát získaných počas výskumu s cieľom navrhnutia riešenia na zlepšenie úrovne organizačnej kultúry. 11

12 1 CIEĽ A METODIKA PRÁCE 1.1 CIEĽ PRÁCE Hlavným cieľom záverečnej práce je zhodnotiť súčasný stav organizačnej kultúry vo firme Speko Šaľa s.r.o., zobraziť vplyv vonkajších aj vnútorných faktorov ako je napr. úroveň riadenia, motivácia zamestnancov, komunikácia a systém práce s ľuďmi a navrhnúť opatrenia na zlepšenie formovania organizačnej kultúry, ktoré budú viesť k rozvoju podniku a k lepšej výkonnosti. Uvedený cieľ je možné rozvrhnúť do konkrétnych čiastkových cieľov, ktoré budú podporovať dosiahnutie hlavného cieľa: definovanie pojmu organizačná kultúra, definovanie spôsobov na triedenie typov organizačnej kultúry od rôznych autorov, definovanie prostriedkov, prvkov a prostredia organizačnej kultúry, definovanie obsahu, sily a zdrojov organizačnej kultúry, definovanie zmeny organizačnej kultúry, spracovanie dotazníka, stanovenie riešení na zlepšenie úrovne organizačnej kultúry. Konečnou víziou bakalárskej práce je na základe vykonaných analýz a zhodnotenia výsledkov kvalitatívneho výskumu navrhnutie opatrení k zlepšeniu úrovne organizačnej kultúry spoločnosti SPEKO Šaľa, s.r.o. 1.2 METODIKA PRÁCE V rámci bakalárskej práce sa využili viaceré metódy vedeckého skúmania, primárne sa využil systémový prístup. Systémový prístup ako všeobecná metodológia skúmania rozdeľuje celkový problém na čiastkové problémy a následne navrhuje riešenia. V bakalárskej práci sa taktiež využíva metóda analýzy a syntézy. Analýza sa využíva pri spracovaní teoretických východísk bakalárskej práce týkajúcej sa pojmu organizačná kultúra. Syntéza sa využíva pri vyvodzovaní záverov v oblasti návrhu opatrení k zlepšeniu úrovne organizačnej kultúry spoločnosti SPEKO Šaľa, s.r.o. V rámci využitia ďalších vedeckých metód sa v bakalárskej práci využíva metóda 12

13 komparácie pri porovnaní poznatkov z teoretickej roviny a poznatkov z podnikateľskej praxe. Spracovanie bakalárskej práce prebieha v piatich etapách. V prvej etape je sformulovaný hlavný cieľ bakalárskej práce, jeho čiastkové ciele nadväzujúce na hlavný cieľ. Ďalej sú formulované hypotézy a metódy vedeckého skúmania v súlade s naplnením hlavného cieľa bakalárskej práce. V druhej etape sa bakalárska práca zameriava na vypracovanie teoretických východísk spracovaním informácií o problematike bakalárskej práce. V tejto etape sa používajú články z vedeckých a odborných publikácií, internetové zdroje a interné poznámky z praxe autorky bakalárskej práce, doplnené internými poznámkami manažmentu spracovávanej spoločnosti. V rámci tretej etapy sú spracovávané všetky praktické východiská týkajúce sa oblasti organizačnej kultúry. Oblastí je niekoľko a autorka bakalárskej práce sa zameriava na hlbšiu analýzu vo vybraných oblastiach. Spracovanie dostupných materiálov sa zrkadlí v rozsahu materiálov, ktoré sú zapracované do tejto bakalárskej práce. Štvrtá etapa spracovávania bakalárskej práce sa venuje analýze kvalitatívneho výskumu v podobe spracovania dotazníka. V rámci hodnotenia kvalitatívneho výskumu sú sledované kritéria hodnotené samostatne a sú spracované do tabuliek a grafov. Posledná piata etapa spracovávania bakalárskej práce navrhuje riešenia pre zlepšenie úrovne organizačnej kultúry, ktoré v princípe môžu byť uplatnené aj v iných podnikoch v danom segmente priemyselného odvetvia. 13

14 2 ORGANIZAČNÁ KULTÚRA 2.1 DEFINÍCIA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY Každým dňom sa mení prostredie v ktorom žijeme. Tak isto sa mení aj prostredie v organizáciách. Organizačnú kultúru vytvárajú ľudia svojim správaním, konaním a prezentovaním toho, čo je pre organizáciu charakteristické, ale aj svojimi postojmi, predpokladmi, spôsobmi myslenia a komunikácie. Organizačná kultúra je odrazom toho, akým spôsobom je podnik riadený. Sú to všeobecné princípy rozdelenia právomoci a zodpovednosti, zásady riadenia, dôraz na pracovné výsledky, starostlivosť o zamestnancov a zabezpečovanie funkčnosti podniku navonok. Dodnes neexistuje jednotná definícia organizačnej kultúry, na ktorej by sa zhodli všetci autori. Organizačná kultúra môže byť na jednej strane zdrojom sily podniku a nositeľom jeho konkurenčnej výhody, na druhej strane však môže byť brzdou jeho rozvoja. Podľa A. R. Negandhi organizačné systémy sú kultúrne odpovede na problémy s ktorými sa potýkajú ľudské bytosti, aby dosiahli svoje kolektívne ciele. (NEGANDHI, 1975, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002a, s. 35). Robbins a Coulterová definujú organizačnú kultúru ako systém spoločných názorov (shared meaning) v rámci organizácie, ktoré do značnej miery determinujú ako zamestnanec koná (ROBBINS, COULTREROVA, 1996, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002b, s. 35). Podľa G. Hofsteda Organizačná kultúra je kolektívne naprogramovanie mysle, ktoré odlišuje členov jednej organizácie od druhej (HOFSTEDE, 1997, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002c, s. 35). Edgar Shein definoval organizačnú kultúru ako súbor spoločne zdieľaných predstáv, ktoré si členovia organizácie osvojili v snahe prispôsobiť sa prostrediu a vnútorne sa stmeliť. Osvedčilo sa to natoľko, že sa mu učia nový pracovníci ako k správnemu chápaniu organizačných skutočností, k správnemu spôsobu premýšľania o týchto faktoch a k žiaducim citovým vzťahom voči týmto faktom (SHEIN, 1992, podľa BRIDGES, 2006a, s. 108). 14

15 Pod pojmom podniková kultúra sa chápe typické jednanie, uvažovanie a vystupovanie členov firmy. Tvorí jednotu spoločných hodnotových predstáv, noriem, vzorcov jednania a prejavuje sa navonok ako forma spoločenského styku medzi spolupracovníkmi a v spoločne udržovaných zvykoch, obyčajoch, pravidlách a materiálnom vybavení. (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 2002a, s. 45). Firemná kultúra vyjadruje vždy určitý charakter, ducha podniku, vnútorné pravidlá hry, ktoré ovplyvňujú myslenie a jednanie pracovníkov, ale i celú atmosféru, v ktorej prebieha vnútropodnikový život (ŠIGUT, 2004a, s. 9). Organizačná kultúra je jav veľmi zložitý, ťažko definovateľný a vystihnuteľný, ktorý výrazným spôsobom ovplyvňuje dlhodobú úspešnosť organizácie. Pre organizáciu môže byť hodnotným aktívom, ako aj významnou prekážkou pri zavádzaní novej stratégie. Preto si vedenie organizácie musí stanoviť dôležité hodnoty ako je lojalita k organizácii a nadriadeným, flexibilita, komunikácia, schopnosť integrovať sa, ústretovosť voči novým zmenám a pod.. Musí sa snažiť udržať tradičnú organizačnú kultúru v súlade s novými požiadavkami tak, aby nedochádzalo k dramatickým zmenám. Organizačná kultúra musí byť komunikatívna a živá, umožňujúca zidentifikovanie sa so všetkými pracovníkmi organizácie. Aj keď prvky organizačnej kultúry nie sú vymedzované jednotlivými autormi jednotne, najčastejšie sú za prvky kultúry považované: základné predpoklady, hodnoty, normy, postoje, artefakty materiálnej a nemateriálnej povahy, ktoré sa objavujú aj v Scheinovej klasifikácii úrovní organizačnej kultúry (BAŠISTOVÁ, TREŠČÁKOVÁ, 2007a, s. 32). Scheinov model organizačnej kultúry je najznámejší, najcitovanejší a najvyužívanejší. Organizačnú kultúru štruktúroval do troch rovín: artefakty - pre pozorovateľa najviditeľnejšia rovina, pomerne ľahko ovplyvniteľná, zastávané hodnoty, pravidlá a normy správania sa - pre vonkajšieho pozorovateľa čiastočne viditeľná rovina, čiastočne ovplyvniteľná, základné predpoklady - najhlbšia rovina, pre príslušníkov kultúry samozrejmé názory a myšlienky (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, 2004a, s. 174). 15

16 Obrázok 1: Scheinov model organizačnej kultury Zdroj: (BROOKS, 2003a, s. 230) Ako už bolo povedané, v literatúre možno nájsť množstvo definícii organizačných kultúr ako aj ich rôzne pomenovanie: organizačná kultúra, podniková kultúra či firemná kultúra. Vo svojej podstate majú autori na mysli to isté jedná sa o kultúru formálnej skupiny jedincov či už je to podnik, nezisková organizácia alebo vládna organizácia. Autori sa pri všetkých rozdieloch zhodujú aj v tom, že organizačné kultúry sú zdieľané súbory kréd, hodnôt a noriem organizácie, ktoré ovplyvňujú organizačné správanie. Väčšina analytikov sa zhoduje na šiestich hlavných charakteristikách kultúr: Kolektívnosť kultúra nemôže vzniknúť, ak je činný len jednotlivec. Patriť ku kultúre znamená veriť v to, v čo veria ostatní a robiť to, čo robia druhí aspoň väčšinou. Emotívny náboj podstata a formy kultúry sú nasýtené emóciami a nábojom. Ideológia a formy kultúry pritom pomáhajú usmerňovať emócie spoločensky prijateľnými cestami. Historický základ kultúry nemožno oddeliť od ich histórie a nevznikajú zo dňa na deň. Aby sa kultúra vyvinula, ľudia musia spolu stráviť čas vzájomným pôsobením a spolu zažívať spoločné neistoty, pričom sa s nimi musia vyrovnať. 16

17 Takto bude konkrétna kultúra založená na unikátnych dejinách určitej skupiny ľudí, ktorí čelili výnimočnej zostave fyzikálnych, sociálnych, politických a ekonomických okolností. Inherentná symbolickosť symboly prenikajú kultúrnymi komunikáciami a sú špecifickým typom formy kultúry. Zároveň sú najvšeobecnejšie a najprenikavejšie formy kultúry. Dynamickosť pretože kultúry sa vyvíjajú kontinuálne a zotrvávajú generácie, nie sú statické, ale dynamické neustále sa menia. Inherentná zahmlenosť kultúry nie sú monolitické súbory ideí, skôr zahŕňajú prijaté kontraindikácie, nejasnosti, paradox teda chaos. Čím sú okolnosti, ktorým skupina čelí zložitejšie a fragmentovanejšie, tým je pravdepodobnejšie, že sa tieto prvky v kultúre odrazia neurčitosťou. (RUDY, PIŠKANIN, 2002d, s ). 2.2 TYPY ORGANIZAČNÝCH KULTÚR Existuje celý rad spôsobov na triedenie typov organizačnej kultúry. V zmysle ideológie možno kultúry najvýstižnejšie definovať ako spoluvytvárané, relatívne súdržné a navzájom súvisiace súbory emotívne nabitých kréd, hodnôt a noriem, s ktorými sa ľudia stotožňujú, lebo ich viažu dohromady a pomáhajú im dať zmysel vlastnému svetu (TRICE, BEYEROVÁ, 1993, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002e, s. 38). V tabuľke č. 1 sú uvedené na základe vplyvu organizačnej kultúry na fungovanie organizácie niektoré typológie podľa jednotlivých autorov: Tabuľka 1: Typy organizačných kultúr podľa jednotlivých autorov. Zdroj: (TRICE, BEYEROVÁ, 1993, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002f, s ). Typy organizačných kultúr Dominantné ideológie Autori Typ A Hierarchické riadenie, vysoká špecifikácia, krátkodobé zamestnanie, osobná zodpovednosť, individuálne rozhodovanie Ouchi a Jaeger

18 Typ J Klanové riadenie, nízka špecifikácia, celoživotné zamestnanie, kolektívna zodpovednosť, kolektívne rozhodovanie Typ Z Klanové riadenie, mierna špecifikácia, dlhodobé zamestnanie, individuálna zodpovednosť, rozhodovanie na základe konsenzu Proces Nízke riziko, stiahni chvost, mentalita, pevná hierarchia Typ hrdinu = macho Tvrdá práca dobrá pláca Vysoké riziko, rýchla spätná väzba, meniaca sa štruktúra Mierne nízke riziko, preteky o najrýchlejšieho, pružná štruktúra Deal a Kennedy 1982 Stav sa o svoju firmu Veľmi vysoké riziko, pomalá spätná väzba, jednoznačná hierarchia Vnemové myslenie Neosobné, abstraktné, istota, špecifickosť, autoritatívnosť Intuitívne myslenie Intuitívne cítenie Pružné, adaptívne, globálne podmienky motivované cieľom Starostlivé, decentralizované, pružné, nijaké explicitné pravidlá alebo usmernenia Mitrott a Kilmann 1975 Vnemové cítenie Osobné, domácke, motivované vzťahmi, nebyrokratické Apatická Demoralizujúca a cynická orientácia 18

19 Starostlivá Vysoká starostlivosť o zamestnanie, nie vysoké očakávania výkonov a Glinow 1985 Precízna Výkon a úspech sú mimoriadne dôležité Integračná Vysoký záujem o zamestnancov s vysokým záujmom o výkon Paranoická Strach, nedôvera, podozrenie Vyhýbavá Charizmatická Nedostatok sebavedomia, bezmocnosť, neaktívnosť Dráma, moc, úspech, otrocké nasledovanie Kets de Vries a Milier 1984 Byrokratická Donucujúca, detailná, odosobnená, rigidná Schizofrenická Spolitizovaná, sociálna izolácia Jednou z možností členenia organizačnej kultúry je aj jej členenie na silovú, resp. mocenskú kultúru, úlohovú kultúru (v zmysle kultúry rolí), úkolovú kultúru a osobnú kultúru. Silová kultúra vychádza z ústretového zdroja sily (moci) a prostredníctvom pramienka sa prelína celým podnikom. Tento typ kultúry často nachádzame v malých podnikoch, ktorých efektívnosť je založená na vzájomnej dôvere, komunikácii a empatii zamestnancov. Takéto podniky sú riadené niekoľkými vybranými osobnosťami. Nájdeme v nich málo pravidiel a ustálených postupov a aj málo byrokracie. Sú to organizácie, kde sa rozhodnutia prijímajú v rovnováhe vplyvov. Úlohová kultúra je založená na neotrasiteľnom postavení nosných pilierov podniku - expertov. Tento typ sa často vyskytuje v oblasti financií, odbytu alebo výroby. Podniky s uvedeným typom kultúry sa vyznačujú ustálenou, zabehnutou byrokraciou a fungujú podľa logických a racionálnych princípov. Práca a vzájomné vzťahy medzi "piliermi" sú určované malou skupinou senior manažérov. Úloha, ktorú 19

20 konkrétny človek v podniku zastrešuje, je nezriedka oveľa dôležitejšia než on sám a právomoci, ktoré z jeho role vyplývajú, sú hlavnými zdrojmi moci. Normatívna kultúra je zameraná na prácu a projekty. Názorne ju možno prirovnať k sieti, ktorá má niektoré vlákna silnejšie než ostatné a kde sa vplyv sústreďuje hlavne do priestorov medzi jednotlivými vláknami. Tento typ kultúry sa snaží spojiť najvhodnejšie ľudské a vecné zdroje a využíva zjednocujúce tendencie skupiny. Osobná kultúra predstavuje taký typ kultúry, kde je jednotlivec stredobodom záujmu a všetky existujúce štruktúry v podniku majú slúžiť ľuďom v týchto štruktúrach. Ak sa skupina ľudí rozhodne, že je v ich vlastnom záujme sa spojiť, využívať spoločné priestory a ich vybavenie, v tom prípade bude mať výsledná organizácia osobnú kultúru. Fungovanie mechanizmov riadenia a kontroly je možné len za predpokladu vzájomného súhlasu. Každý jedinec má takmer úplnú samostatnosť a akékoľvek obmedzovanie by sa pravdepodobne zakladalo na osobnej moci (SAJBIDOROVÁ, 2006, s. 989). Rôzni ľudia preferujú rôzne typy organizačných kultúr a pre ich dobrý pocit z práce je potrebné, aby sa ich povahové vlastnosti zhodovali s kultúrou v tej časti podniku, v ktorej sú zamestnaní. Každý podnik má svoju jedinečnú kultúru a podstatná časť veľkých podnikov je zmesou všetkých uvedených typov. Rozdiely v charaktere organizácie môžu byť niekedy veľké, inokedy nepatrné. A tieto nekonečné rozdiely je možno podľa W. Bridgesa rozdeliť do šestnástich rozličných typov charakteru organizácie na základe osobnostných typov (systém delenia vyvinuli Američanky Katharine Cook Briggs a Isabel Briggs Myers a je známy ako MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)). (BRIDGES, 2006b, s ) Ako experimentálny nástroj pre organizácie vytvorili dotazník Index charakteru organizácie, ktorý prevzali z Jungovej práce. Je založený na štyroch pároch opačných preferencií: Extroverzia (E) alebo Introverzia (I) je orientácia organizácie, umiestnenie jej reality a zdroj jej energie. Ak je organizácia orientovaná von, smerom k trhom a ku konkurencii, je (E), ak je orientovaná dovnútra smerom na svoje vlastné technológie a svoju vlastnú kultúru je (I). (BRIBGES, 2006c, s ) 20

21 Tabuľka 2: Hlavné charakteristiky Extrovertnej a Introvertnej organizácie. Zdroj: BRIBGES, 2006d, s. 35 Extrovertná organizácia Majú otvorené hranice Dovoľujú ostatným, aby sa podieľali na rozhodovaní Spolupracujú pri rozhodovaní Jednajú rýchlo Experimentujú s niekoľkými možnými riešeniami Dôverujú ústnej komunikácii Podporujú spoluprácu medzi oddeleniami Pre radu sa obracajú von Na firemnú oslavu volajú ľudí zvonka Ak majú problémy, vyhľadávajú pomoc zvonku Ich mottom je: odpoveď je von, len ju musíme nájsť Introvertná organizácia Majú uzatvorené hranice Zabraňujú ostatným, aby sa podieľali na rozhodovaní Dosahujú koncenzus potom, čo už bolo rozhodnuté Reagujú iba po preštudovaní problému Podrobne preskúmajú jednotlivé možnosti a potom vyskúšajú jeden spôsob riešenia Dôverujú písomnej komunikácii Trpia nedôverou medzi oddeleniami Trvajú na tom, že si poradia sami Oslavy robia v rodine Ak majú problém, zatvárajú dvere Ich mottom je: odpoveď je vo vnútri, len ju musíme vymyslieť Zmyslové vnímanie (S) alebo Intuícia (N) - spôsob ako organizácia zhromažďuje informácie, čomu venuje pozornosť, ako chápe. Ak je organizácia primárne zameraná na súčasnosť, na detaily a na realitu, je (S), ak je zameraná na budúcnosť, na celkový obraz a možnosti, ktoré ponúkajú určité situácie, je (N). (BRIBGES, 2006e, s ) 21

22 Tabuľka 3: Hlavné charakteristiky Zmyslovo vnímajúcej a Intuitívnej organizácie. Zdroj: BRIBGES, 2006f, s Zmyslovo vnímajúca organizácia Najradšej pracujú s detailmi Vedia spracovať veľké množstvo dát Dávajú prednosť spoľahlivej rutine Dávajú prednosť postupnej zmene Robia zlepšenia Na intuitívne organizácie sa pozerajú ako na organizáciu vznášajúcu sa v oblakoch Budúcnosť vidia ako predĺženie prítomnosti Kladú dôraz na ciele a plány Dôverujú skúsenostiam a autorite Smerujú k funkčnému usporiadaniu Ich mottom je: zmeňme štruktúru Intuitívna organizácia Najradšej pracujú s celkovým obrazom Vedie odhaliť nastupujúce trendy Pokiaľ sa týka rutiny, je nedbalá Dávajú prednosť transformačnej zmene Menia paradigmy Na zmyslove vnímajúce organizácie sa pozerajú ako na organizáciu, ktorá uviazla v bahne Veria, že budúcnosť sa dá vytvoriť Kladú dôraz na zmysel a víziu Dôverujú rozhľadu a tvorivosti Často využívajú interdisciplinárne tímy Ich mottom je: zmeňme systémy hodnôt Myslenie (T) alebo Cítenie (F) spôsob, ako organizácia spracováva informácie, ako posudzuje situácie, spôsob, ako rozhoduje. Ak sa správa neosobne tak, že sa rozhoduje na základe takých princípov, ako následok, schopnosti a výkonnosť je (T), alebo prostredníctvom osobných prístupov, ktoré sú závislé na hodnotách, ako osobnosť, spoločné blaho alebo tvorivosť je (F). (BRIBGES, 2006g, s ) 22

23 Tabuľka 4: Hlavné charakteristiky Mysliacej a Cítiacej organizácie. Zdroj: BRIBGES, 2006h, s. 455 Mysliaca organizácia Svoje rozhodnutia zakladajú na zásadách Uvažujú na základe pravidiel a výnimiek Cenia si toho, čo je logické Zdôrazňujú cieľ Veria, že kritika vedie k výkonnosti Povzbudzujú zamestnancov, aby žili budúcnosťou Sú sociálny stroj Ich mottom je: Rob správne (alebo rozumné) veci Cítiaca organizácia Svoje rozhodnutia zakladajú na hodnotách Uvažujú na základe konkrétnych ľudských situácií Cenia si toho, o čo sa môžu starať Zdôrazňujú ľudí Veria, že podpora vedie k efektivite Povzbudzujú zamestnancov, aby pracovali tak, ako najlepšie vedia Sú sociálne spoločenstvo Ich mottom je: Pracuj dobre pre spoločnú vec Usudzovanie (J) alebo Vnímanie (P) má organizácia sklon jednať s vonkajším svetom prostredníctvom jednej z usudzovaných funkcií (Myslenie alebo Cítenie), alebo prostredníctvom jednej z funkcií vnímania (Zmyslové vnímanie alebo Intuícia). Organizácia, kde prevláda (J) preferuje realizáciu firemných rozhodnutí, veci definuje jasne a dospeje k riešeniu problému. Organizácia, v ktorej prevláda (P), vždy hľadá viacej vstupov, radšej necháva veciam voľný priebeh alebo volí možnosť nechať ich otvorené. (BRIDGES, 2006i, s ) Tabuľka 5: Hlavné charakteristiky Usudzujúcej a Vnímajúcej organizácie. Zdroj: BRIDGES, 2006j, s Usudzujúca organizácia Usiluje o rozhodnutie Vnímajúca organizácia Nechávajúca možnosti otvorené a hľadá 23

24 viac informácií Ich slabou stránkou môže byť zhromažďovanie informácií Stanovuje jasné, špecifické štandardy Často moralizuje Veci definujú do detailov Ich mottom je: Lov ryby alebo pripravujú návnadu Ich slabou stránkou môže byť vytváranie rozhodnutí Stanovujú obecné štandardy Sú uvoľnené a celkom tolerantní Veci nechávajú nejasné a nedefinované Ich mottom je: Nepremeškaj jedinú príležitosť 2.1 PROSTRIEDKY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY Rozhodujúcim prostriedkom organizačnej kultúry sú symboly. Symbol je znak, ktorý má komplexný komunikatívny obsah, ktorý je jednoduché pochopiť. Symbol predstavuje základnú zložku najjednoduchšej komunikácie, ktorá bez jeho obsahového a významového pochopenia všetkými účastníkmi nie je možná. Najvýznamnejším prostriedkom prenosu organizačnej kultúry je bezpodmienečne reč. Jazyk, ktorý je v pojímaní kultúry zdieľaný systém hlások, písaných znakov alebo gest používaných členmi kultúry na vzájomný prenos kategorizovaných významov. Jazyk využíva pravidlá a kategórie, prostredníctvom ktorých si ľudia štruktúrujú svoje vnímanie a chápanie sveta. Organizácie plánovane využívajú mnohé formy jazyka na vytváranie určitých kultúrnych predstáv. Pre tento účel využívajú: Metafory sú prirovnania, ktorými ľudia dospejú k pochopeniu a vyjadreniu jednej veci v podmienkach inej. Príslovia sú stručné, krátke výroky ľudovej múdrosti. Zachytávajú, v čo ľudia veria a často vyjadrujú praktickú a morálnu múdrosť všetkých. 24

25 Heslá sú podobné stručné vyjadrenia, ktoré sa od prísloví líšia tým, že sú zvyčajne výzvou úmyselne vynájdenou niekým, aby iných presvedčil nejakým spôsobom konať. V mnohých prípadoch je ťažké heslá charakterizujúce organizácie stotožňovať s ich organizačnou kultúrou, pretože boli vyvinuté reklamnými agentúrami na vytvorenie imidžu firmy, a tak nemusia nevyhnutne vyjadrovať vnútornú kultúru organizácie. Piesne vzbudzujú a vyjadrujú emócie a pomáhajú udržiavať pocit spolupatričnosti. Humor je špecifický druh komunikácie a obsahuje celý súbor významov. Často význam humoru závisí od kontextu, t. z. tie isté činy, ktoré sú smiešne v jednom kontexte, v druhom sú odpudzujúce. Je nevyhnutne výrazom kultúry a je tesne viazaný na jej hodnoty a normy. Klebeta spočíva v neformálnom rozhovore medzi priateľmi a partnermi o iných ľuďoch, ktorých poznajú, a o nedávnych, s nimi súvisiacich udalostiach. Tí, ktorí klebetu počúvajú, sa dozvedia, čo kultúra skupiny odobruje a čo odsudzuje. Týmto spôsobom odhaľuje normy, považované za samozrejmé hodnoty a kréda. K symbolickým jednaniam zaraďujeme ceremoniály a rituály. Ide o významný faktor stabilizácie už existujúcich podnikových hodnôt, ktoré silnou mierou ovplyvňujú utváranie a upevňovanie organizačnej kultúry. Rituály sú štandardizované, detailné súbory techník a správaní, ktoré kultúra predpisuje na prekonanie strachu a vyjadrenie spoločných entít. Niekedy sú uplatňované v prehnanej podobe, napr. písanie listov a ďalších písomností. Ceremoniály majú na rozdiel od rituálov menej formálnu podobu (napr. oslavy). Tabu je správanie, ktoré je zakázané. Vychádza zo silnej viery, že určité akty sú spoločensky nežiaduce (napr. telesné tresty kedysi bežné, dnes už nie sú všeobecne prijateľné). Za symbolické výtvory materiálnej povahy považujeme označenia funkcií a materiálne požitky spojené s výkonom funkcie (navštívenky, veľkosť a vybavenosť kancelárie a pod.). Pod týmto pojmom chápeme aj architektúru budov podniku, vybavenie kancelárií, výrobných prevádzkarní, dizajn výrobkov, logo firmy, propagačné 25

26 materiály a iné prvky tvoriace firemný štýl. Pri navrhovaní a používaní týchto prostriedkov je potrebné mať na zreteli, že jednotlivé prvky musia tvoriť ucelený systém a musia byť trvale používané, pretože iba tak prinášajú žiaduci efekt. Najvýznamnejším symbolickým výtvorom nemateriálnej povahy sú príbehy. Ľudia si ich neustále rozprávajú. Väčšinou kombinujú pravdu s fantáziou takým spôsobom, že je niekedy pre poslucháča ťažko rozoznať, čo je pravda. Mýty sú dramatické, dosť vážne príbehy o vymyslených udalostiach, ktoré zvyčajne vyjadrujú vznik alebo premenu čohosi. Ságy sa odlišujú od mýtov v tom, že vyrastajú z pravdivého opisu udalostí. Sú historicky zakotvenými rozprávaniami, ktoré opisujú výnimočné výsledky a kréda organizácií a ich vodcov v priebehu času. Legendy sú tiež historické rozprávania. Od ság sa odlišujú tým, že obsahujú čarovné prvky. (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 2007c, s ; RUDY, PIŠKANIN, 2002g, s ) 2.2 PRVKY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY Kultúrne prvky sú najjednoduchšie prvky, ktoré predstavujú základné komponenty kultúrneho systému. Za prvky organizačnej kultúry sa obyčajne považujú: základné predpoklady hodnoty normy postoje vonkajšie prejavy kultúry (artefakty materiálnej a nemateriálnej povahy) Základné predpoklady pôsobia celkom samozrejme, nevedome, automaticky, obyčajne bez rozmýšľania a zvažovania prípadných dôsledkov pre samú seba aj organizáciu, (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 2007d, s. 432) t. z. ide o zafixované predstavy o fungovaní reality, ktoré ľudia považujú za samozrejmé. Predstavy sú akýmsi vlastným 26

27 obrazom každého pracovníka resp. majiteľa podniku týkajúce sa toho, čo súvisí s ich úlohou a pôsobnosťou v podniku. Ide najmä o hodnotenie vlastného pôsobenia vo firme, vlastnej práce, modely správania voči kolegom a nadriadeným, vlastný pohľad na situáciu vo firme a pod.. Hodnoty - Hodnoty, teda skutočnosti, ktoré sú v skupine považované za dôležité, majú spolu s normami a pravidlami regulujúcu funkciu: určujú, ako sa majú členovia skupiny chovať v kľúčových situáciách., (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, 2004b, s. 27) t. z. to, čo je dôležité, teda pracovníkom uznávané materiálne a duchovné statky, pričom tieto ovplyvňujú správanie človeka. Preferencie sa premietajú do rozhodovania jednotlivcov a organizácie. Hodnoty sú považované za dôležitý nástroj utvárania organizačnej kultúry. Postoj - produkt hodnotenia, posúdenie objektu v zmysle dobrý - zlý. Na základe tohto vzťahu v daných situačných podmienkach vzniká akčná pohotovosť. Normy správania - Normy rozprávajú ľuďom to, čo sa predpokladá, že budú robiť, rozprávať, v čo budú veriť a dokonca, ako sa budú obliekať. Nikdy nie sú v písomnej podobe keby boli, potom by už išlo o zásady alebo procedúry, (ARMSTRONG, 2007, s. 260), t. z. že normy správania sú zásady správania sa v skupine, ktoré skupina ako celok akceptuje, napríklad spôsob jednania so zákazníkmi. Artefakty materiálnej povahy - napr. architektúra budov, materiálne vybavenie firiem, hmotné produkty organizácií, propagačné brožúry... Artefakty nemateriálnej povahy - jazyk, historky a mýty, firemní hrdinovia, zvyky, rituály, ceremoniály. 2.3 PROSTREDIE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY Ak chceme poznať podnikovú kultúru a prípadne ju aj meniť, mali by sme si byť vedomí, z akých zdrojov pochádza. Každá organizácia je určitým prostredím pre fungovanie jej jednotlivých prvkov. V ňom existujú a fungujú jednotlivé organizačné články organizácie, formálne i neformálne väzby. Organizácia neexistuje izolovane od vplyvov mnohých prvkov okolitého prostredia. Definícia prostredia závisí od toho, či pristupujeme k prostrediu z hľadiska organizácie alebo z hľadiska manažéra. 27

28 Pre organizáciu prostredím je to, čo ju obklopuje a ovplyvňuje, teda okolie organizácie. V tomto zmysle definujú pojem prostredie organizácie Barney a Griffin: Organizačné prostredie tvoria všetky vonkajšie faktory a podmienky, ktoré môžu ovplyvňovať organizácie. (BARNEY, GRIFFIN, 1992, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002h, s. 48). Podobne definujú prostredie organizácie i Robbins a Coulterová. Podľa nich pojem prostredie označuje vonkajšie inštitúcie a iné sily, ktoré majú potenciál ovplyvňovať organizáciu (a ktoré môže organizácia potencionálne ovplyvňovať). (ROBBINS, COULTEROVÁ, 1996, podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002i, s. 38i). Pre manažéra prostredím je všetko to, čo ho obklopuje a ovplyvňuje jeho prácu. Preto môžeme chápať prostredie vo viacerých rovinách, predovšetkým ako: Makroprostredie sem patrí predovšetkým: Geografické prostredie (regionálne, domáce, medzinárodné, globálne). Politické a právne prostredie, ktoré vytvára rámec podnikateľského prostredia. Politické sily definujú právne a regulačné parametre, v rámci ktorých musí firma operovať. K dôležitým ukazovateľom kvality politického prostredia patrí politické smerovanie, politická stabilita, právna istota, bezpečnosť a nízka kriminalita, ako aj dobre fungujúce inštitúcie trhovej ekonomiky. Ekonomické prostredie má veľký vplyv na rozhodovanie podnikateľov a manažérov. Medzi dôležité ukazovatele ekonomického prostredia patria napríklad stupeň ekonomického rozvoja meraný hrubým domácim produktom na obyvateľa, rozvojové trendy ekonomiky, cenová stabilita a inflácia, obchodná a platobná bilancia, vyrovnanosť štátneho rozpočtu, úrokové miery, dostupnosť úverových zdrojov, daňové zaťaženie, atď.. Sociálnokultúrne prostredie zahŕňa napríklad vzdelanostnú úroveň obyvateľstva, triednu štruktúru a mobilitu, dejiny a národnú mentalitu, vieru, názory a životný štýl ľudí, jazykové a kultúrne charakteristiky, stupeň urbanizácie, zmeny v sociálnom zložení obyvateľstva a podobne. Technologické prostredie, ktoré sa v poslednom štvrťstoročí asi najrýchlejšie menilo zo všetkých komponentov prostredia. Vo výrobe sa čím ďalej tým viac zavádza automatizácia a robotizácia, využívanie laserovej techniky, počítačov, atď.. 28

29 Nové technológie môžu vytvoriť nový trh pre podniky, ktoré túto technológiu využívajú. Na druhej strane však môže skrátiť životný cyklus výrobkov, ktoré táto nová technológia nahradzuje a ohroziť tak nielen rentabilitu ale i existenciu firiem, ktoré sa včas neprispôsobili. Ekologické faktory vystúpili do popredia v poslednom desaťročí. Znečisťovanie prostredia má veľmi negatívne dôsledky na prírodu a život a zdravie ľudí a iných živých organizmov. V dôsledku toho rastie tlak verejnosti na ochranu životného prostredia, ktorý sa prejavuje v čoraz prísnejších zákonoch. To má veľký dopad na prácu manažérov, ktorí pri svojom rozhodovaní musia nielen rešpektovať platné zákony v oblasti ochrany životného prostredia ale mali by aj iniciovať a podporovať výskum, vývoj a implementáciu novej, čistejšej technológie, zameranej na zlepšovanie životného prostredia. Patria sem: Mezzoprostredie je prostredie priamo pôsobiace na procesy v organizácii. Zákazníci, ktorí bezprostredne ovplyvňujú prácu organizácie. Zákazníci kupujú produkty, výrobky, služby. Organizácia sa musí zaujímať a usilovať o to, aby vyhovela ich potrebám a požiadavkám. Zákazníci môžu ovplyvňovať prácu organizácie aj tlakom na legislatívu upravujúcu kvalitu produkcie, bezpečnosť, kultúru predaja a podobne. Dodávatelia zásobujú organizáciu potrebnými materiálovými vstupmi: surovinami a materiálom, polotovarmi a hotovými výrobkami, energiou, strojmi, zariadeniami a podobne. Organizácia musí mať prehľad o existujúcich a potencionálnych dodávateľoch a musí sa usilovať o čo najvýhodnejšie zabezpečenie potrebných materiálových vstupov. Konkurenti sú organizácie, ktoré sa usilujú uspokojiť tie isté potreby rovnakých zákazníkov. Konkurenti vplývajú na prácu organizácie predovšetkým svojimi produktmi, s ktorými prichádzajú na trh, ich kvalitou a kvantitou, platobnými podmienkami a podobne. Organizácia musí poznať svojich konkurentov, analyzovať ich silné a slabé stránky a vyvodzovať z toho závery. 29

30 Akcionári sú dôležitým komponentom prostredia pre akciové spoločnosti. Vplývajú na prácu organizácie ako vlastníci voľbou riadiacich orgánov a rozhodovaním o základných otázkach akciovej spoločnosti. Veritelia sú významným komponentom prostredia, pretože poskytujú úver a podmienky úverovania. Vládne inštitúcie a miestne orgány moci majú vplyv na prácu podnikov a rozhodovanie manažérov, pretože ich práca je limitovaná zákonmi a právnymi predpismi. Odborové zväzy presadzujú záujmy zamestnancov. Odborové organizácie sa spravidla združujú do odborových zväzov organizovaných podľa jednotlivých odvetví, napr. Konfederácia odborových zväzov KOZ. Zamestnávateľské zväzy a združenia sa usilujú chrániť a presadzovať záujmy zamestnávateľov. Obchodné a priemyselné komory plnia mnohé dôležité, najmä informačné a poradenské funkcie pre podnikateľské organizácie. Záujmové skupiny, ktoré často zaujímajú kritický postoj k činnostiam, dotýkajúcej sa práce podnikov alebo celých odvetví, napr. Greenpeace. Interné prostredie tvorí vnútorné podmienky organizácie, v ktorých dochádza k transformácii zdrojov, v ktorých manažéri vykonávajú svoju činnosť. Môžeme ho členiť podľa rôznych kritérií či úrovní, napr.: História predstavuje dôvod založenia podniku, spôsob jeho vzniku, predstavy pôvodných majiteľov a manažérov, vek podniku, etapu vývoja podniku. Významnú úlohu v histórii podniku zohrávajú reorganizácie a zmeny vrcholového manažmentu. Podniková história sa môže stať účinným nástrojom začleňovania nových zamestnancov, ktorí sa jej prostredníctvom stotožňujú s filozofiou a cieľmi podniku. Podľa veľkosti podniku môžeme rozdeliť organizáciu na malý podnik, stredný podnik a veľký podnik. Do veľkosti podniku sa zahŕňa celý hnuteľný a nehnuteľný majetok organizácie. V zásade platí, že čím je podnik väčší, tým má formálnejšie 30

31 štruktúry a kultúru. Rastom nových organizačných jednotiek a segmentáciou pracovných procesov dochádza často k výskytu problémov v komunikácii. Predmet podnikania podniku významne ovplyvňuje jeho kultúru. Ide najmä o sortiment a kvalitu výrobkov a poskytovaných služieb, nutnosť udržať si zákazníkov a dobrú povesť. Predmet činnosti podniku určuje technologické procesy a postupy práce, ktoré následne ovplyvňujú podnikovú kultúru. Podľa úrovne (hierarchie) manažmentu môžeme rozdeliť interné prostredie na vrcholový (top) manažment, stredný (middle) manažment, manažéri prvej línie, supervízory (first line). Ľudské zdroje významným spôsobom ovplyvňujú kultúru spoločnosti, predovšetkým výberom zamestnancov a ich schopnosťou prijať za svoju filozofiu manažmentu a aktívne sa podieľať na jej plnení. Podľa funkčnej (horizontálnej) štruktúry rozlišujeme jednotlivé oddelenia v organizácií, napríklad výroba, personalistika, ekonomika, marketing, financie, atď.. Jadrom vnútorného prostredia je kultúra organizácie (organizačná kultúra), t. j. spoločne uznávané (zdieľané, spoločné) hodnoty (shared value), symboly kultúry vysoké a nízke, štruktúra vzťahov formálne, neformálne, hlavná kultúra a subkultúry, a pod.. (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, 2007c, s. 33; ŠIGUT, 2004b, s. 15; SAJBIDOROVÁ, 2006b, s. 990; RUDY, PIŠKANIN, 2002j, s ; BRIDGES, 2006k, s ). Ako uvádzajú LUKÁŠOVÁ a NOVÝ, 2007: Uvedené faktory však nie je možné považovať len za zdroje organizačnej kultúry, pretože sú na druhej strane tiež manifestáciami kultúry. Predpoklady, názory, hodnoty a normy chovania zdieľaného v organizácii totiž determinuje, ako bude organizácia riadená a aké manažérske praktiky sa budú používať. (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, 2007d, s. 33). 2.4 OBSAH, SILA A ZDROJE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY Obsah a sila organizačnej kultúry tvoria hlavné parametre organizačnej kultúry. Obsah organizačnej kultúry predstavujú základné predpoklady, hodnoty, postoje a normy chovania zdieľaného v organizácii, ktoré sa navonok prejavuje prostredníctvom chovania a artefaktov. Silu organizácie určuje to, aké normy a hodnoty správania sú v organizácii zdieľané. Ak sú tieto hodnoty zdieľané vo veľkej miere, ide o silnú 31

32 organizačnú kultúru, ktorá výrazným pozitívnym alebo negatívnym spôsobom ovplyvňuje fungovanie organizácie. Čím sú hodnoty, postoje a normy chovania zdieľané menej, tým ide o slabšiu organizačnú kultúru. Obsah a sila organizačnej kultúry je ovplyvňovaná rôznymi zdrojmi. Medzi zdroje, ktoré výrazne determinujú kultúru organizácie patrí predovšetkým vplyv podnikateľského a tržného prostredia. Vhodné podnikateľské prostredie podporuje nové investície, zvyšovanie produktivity práce, inovácie a tvorbu nových pracovných miest. Z hľadiska nástrojov, ktoré používa štát to môže byť napr. znižovanie daňového a odvodového zaťaženia podnikateľov, podpora podnikateľov prostredníctvom verejných výdavkov, vysoká vymožiteľnosť práva, kvalitná infraštruktúra a iné. Vplyv profesie sa prejavuje najmä vo väčších organizáciách a to najmä tým, že ľudia, ktorí sú spojení s určitým stupňom vzdelania, profesiou, s určitými záujmami a spôsobom myslenia sa spájajú do skupín, prejavujúcich sa určitými zvykmi, spôsobom organizácie práce, rituálmi, jazykom, napr. kultúra informatikov, odpadárov, atď.. Vplyv zakladateľa / vodcu ovplyvňuje organizačnú kultúru najmä v období vzniku spoločnosti, kedy má zakladateľ presne stanovenú víziu. Ak je vízia fungujúca, predkladá sa postupne všetkým prichádzajúcim pracovníkom. Aj v organizáciách, ktoré fungujú dlhšie, môže byť ovplyvňovaná kultúra hodnotami a normami chovania silného vodcu, ktorý ovplyvňuje aj image spoločnosti. Výrazný vplyv na obsah organizačnej kultúry má veľkosť a dĺžka existencie spoločnosti. V počiatočnej fáze existencie spoločnosti má dominantný vplyv na kultúru zakladateľ spoločnosti. V tomto období sú väčšinou vzťahy v spoločnosti priateľské a neformálne a charakteristickou črtou spoločnosti je pružnosť, flexibilita, atď.. V druhej fáze, označovanej tiež ako stredná fáza spoločnosti je spoločnosť už zabehnutá a jej cieľom je udržať si svoj rast alebo stabilitu výkonu. V tomto období však väčšinou organizácia stráca svoje spoločné ciele a pôvodný zmysel existencie, vytvárajú sa rôzne subkultúry. Ak to organizácia zvládne, dostane sa do tretej fázy organizačnej zrelosti. V tomto období môže spoločnosť prechádzať buď internou stabilitou alebo stagnáciou. Spôsobujú to starí zamestnanci, ktorí majú tendenciu brániť svoju kultúru a uctievať minulosť a tradície. Podľa Scheina má organizácia dve možnosti, a to transformátu alebo dysfunkciu. 32

33 Vplyv technológií ovplyvňuje pracovné procesy, spôsob komunikácie v organizácii, ako aj chovanie organizácie smerom von. Prejavuje sa to najmä používaním výpočtovej techniky, vďaka ktorej pracovníci medzi sebou ako aj so zákazníkmi komunikujú najmä elektronicky (LUKÁŠOVÁ a NOVÝ, 2007e, s ) 2.5 ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA VÝKONNOSŤ Vplyvom organizačnej kultúry na jej výkonnosť sa zaoberalo viac autorov. Jedným zo známych modelov je Model súvislostí The linkage research model od autora K. Wiley a jeho spolupracovníkov, ktorý vypovedá o tom, že čím sú vo firme viac energetizovaný a produktívny ľudia, tým je z dlhodobého hľadiska vyššia výkonnosť zamestnancov, pozitívna atmosféra a prostredie v organizácii, čo v konečnom dôsledku prispieva k vyššej spokojnosti zamestnancov. Atribútami energetizácie sú zameranie (cieľovosť vyjadrená vo firemnej vízii), kvalita (hodnota orientácie vyjadrená vo firemnej filozofii) a využiteľnosť (závisí predovšetkým od podmienok prostredia). Obrázok 2: Model súvislostí The linkage research model. Zdroj: LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, 2004f, s

34 Problematikou výkonnosti podporovanej organizačnou kultúrou sa zaoberalo viac autorov. Na výkonnosť organizácie má vplyv sila a obsah organizačnej kultúry. Čím je väčšia sila organizačnej kultúry, tým viac vplýva na priebeh podnikových javov, napr. vytvára podmienky na priamu a jednoznačnú komunikáciu, spoločne uznávané ciele a hodnoty umožňujú rýchle rozhodovanie, t. z. implementácia rozhodnutí je rýchla alebo ak sa zamestnanec stotožní s víziou organizácie, bude mať záujem pracovať v organizácii dlhodobo a práca ho bude motivovať. Na druhej strane silná organizačná kultúra so sebou prináša aj nevýhody. Prílišné uznávanie postojov, hodnôt a noriem chovania môžu spôsobiť, že organizácia sa uzavrie, neprijíma konštruktívnu kritiku a podceňuje informácie prichádzajúce z vonku, čo môže viesť k nedostatku flexibility, k zafixovaniu určitých postupov až k stagnácii a k odmietaniu nových stratégií. Vplyv organizačnej kultúry na výkonnosť organizácie sa odvíja aj od obsahu kultúry. Pokiaľ obsah organizačnej kultúry smeruje k cieľom organizácie, silná organizačná kultúra pozitívne vplýva na výkonnosť, ak je v rozpore so stratégiou organizácie, pôsobí negatívne. Konflikt medzi organizačnou kultúrou a stratégiou organizácie sa môže riešiť štyrmi spôsobmi. Prvý spôsob je ignorovanie kultúry. V tomto prípade však pracovníci môžu odporovať zmene, strácať motiváciu a emočné istoty. Druhým spôsobom je hľadať novú kultúru, ktorá by negatívne nezasiahla už zabehnutú organizačnú kultúru. Tretím spôsobom je prispôsobenie stratégie organizácie organizačnej kultúre. Tento spôsob je veľmi problematický, pretože organizácia sa musí v rámci konkurenčného boja prispôsobovať vonkajšiemu okoliu a zmena by mohla mať negatívne následky. Posledným spôsobom je prispôsobiť organizačnú kultúru stratégii podniku. Ide o najťažšiu variantu, pri ktorej je potrebné zmeniť postoje, hodnoty a normy chovania k stratégii organizácie takým spôsobom, že sa zamestnanci už nebudú vracať k starým normám. (LUKÁŠOVÁ, NOVÝ, 2004g, s ) 2.6 ZMENA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY Podniková kultúra je kontinuálny, dynamicky sa rozvíjajúci jav, ktorý nevzniká ani nezaniká v určitom momente, ale nadobúda povahu určitého procesu. 34

35 Vo všeobecnosti platí, že v podnikovej kultúre dochádza k určitým zákonitým cyklickým pohybom. Každá podniková kultúra prechádza etapou svojho zrodu, fungovania, kodifikácie, zlyhávania a prípadnej radikálnej zmeny alebo rekodifikácie (KACHAŇÁKOVÁ, 2003, dostupné na HITKA, CZAJKOWSKÁ, 2010, s. 12) V odbornej literatúre sa zmena v organizácii charakterizuje ako zmena v ľuďoch, v štruktúre alebo technológii alebo ako podstatná modifikácia niektorej časti organizácie (RUDY, PIŠKANIN, 2002k, s. 260). Zmena organizačnej kultúry predpokladá uplatnenie vhodného metodického spôsobu na zvládnutie zmeny starých vzorov organizačnej kultúry. Z toho vyplýva, že je potrebné postarať sa o to, aby pracovníci chápali zmenu, prečo sa deje a čo bude jej výsledkom. Pokiaľ sa pracovníci s týmto nestotožnia, nebudú sa chovať tak ako by sme chceli, neosvoja si nové praktiky, bude sa znižovať aj ich výkonnosť. Toto treba mať na pamäti, ak sa podnik chystá cielene zmeniť terajšiu organizačnú kultúru, uvažuje o spojení s iným podnikom alebo chce zmeniť strategické smerovanie podniku. Zmena organizačnej kultúry je v niektorých situáciách nevyhnutná a prospešná. Môže byť vyvolaná zmenou vonkajších aj vnútorných vplyvov a podstatou je prejsť od východiskového stavu k cieľovému, pričom ide o dlhodobý proces (NOVÝ, 1993, s ). Z uvedeného vyplýva, že potrebu zmien vyvolávajú tak interné, ako aj externé sily. Interné sily vychádzajú zvnútra organizácie od manažérov, výskumných a vývojových pracovníkov a pod.. Externé sily sú pre uskutočňovanie zmien rozhodujúce. Tvorí ich makroprostredie a mezzoprostredie, napr. zmeny v domácej i medzinárodnej politickej situácii, zmeny v ekonomickej situácii (recesia, inflácie, atď.), zmeny sociálnokultúrneho prostredia (rast populácie, nezamestnanosť, atď.), zmeny právneho prostredia (nové zákonné úpravy), zmeny technologického prostredia (nové technológie, atď.), tlak konkurenčných síl, požiadavky vyplývajúce z rozhodnutí vlády a miestnych orgánov moci, tlaky zo strany odborov a verejných nátlakových skupín. Ak chce organizácia prežiť a prosperovať v takýchto podmienkach, musí sa vedieť rýchlo adaptovať a robiť včas potrebné zmeny (RUDY, PIŠKANIN, 2002l, s ). 35

36 Zmena organizačnej kultúry predpokladá uplatnenie vhodného metodického spôsobu na zvládnutie zmeny starých vzorov organizačnej kultúry. Podľa Robbinsa možnosti manažéra spadajú v podstate do jednej z týchto troch kategórií: štruktúra, technológia a ľudia. (ROBBINS, COULTER, 1996 podľa RUDY, PIŠKANIN, 2002m, s. 264). V skutočnosti ide nepochybne o najdôležitejšie oblasti, ale možnosti manažéra sú omnoho širšie. V organizácii môžu existovať rôzne druhy zmien. Zmeny môžu byť komplexné týkajú sa celého systému alebo parciálne týkajú sa len časti systému. Zmeny sa môžu týkať všetkých alebo len niektorých foriem prostredia, napríklad: Zmeny dizajnu produktov a technológie patria medzi rozhodujúce faktory kvality ako aj nákladov a ceny produktov. Proaktívny manažéri nečakajú a nerobia zmeny až potom, keď ich k tomu prinúti konkurencia, ale plánovite pripravujú zmeny: podporujú výskum a vývoj, inováciu výrobkov, modernizujú výrobnú technológiu, automatizujú výrobne procesy. Zmeny v oblasti marketingu sa môžu týkať tak produktov, ako aj cien, platobných podmienok predaja, podpory predaja, atď.. Zmeny v oblasti financovania sa môžu týkať všetkých činností súvisiacich s financovaním organizácie, napr. v zmene spôsobu financovania podniku, predaja a inkasa pohľadávok, odstraňovania platobnej neschopnosti, atď.. Zmeny v oblasti rozvoja ľudských zdrojov, ktoré sa stávajú rozhodujúcim konkurenčným faktorom. Organizácia musí venovať prvoradú pozornosť zvyšovaniu produktivity znalostí a znalostných pracovníkov. Zmeny v oblasti rozvoja ľudských zdrojov sa môžu týkať všetkých činností, napr. získavania a selekcie pracovníkov, rozvoja ich tvorivých schopností a zručností, motivácie, hodnotenia a odmeňovania, vytvárania dobrých pracovných podmienok a celkovej klímy v organizácii, rozvoja pracovníkov, atď.. Zmeny manažmentu, ktoré môžu byť komplexné alebo parciálne. Môžu súvisieť s internacionalizáciou a globalizáciou organizácie (napr. ak ide o podnikanie v globálnom prostredí), s otázkami sociálnej zodpovednosti a etiky (napr. ochrana životného prostredia), s využívaním exaktných metód a matematických modelov, vytváraním nových štruktúr (napr. tímová práca), so zmenou deľby práce a špecializácie (napr. pružný pracovný čas, teleworking, atď.), so menou vedenia 36

37 (napr. účasť na hospodárskych výsledkoch, zapojenie ľudí a ich splnomocňovanie, atď.), so zmenami v kontrolných a informačných procesoch (napr. rozširovanie samokontroly, atď.). Z uvedeného vyplýva, že v budúcnosti budú excelovať tie organizácie, ktoré budú vedieť ako využiť záujem a schopnosť ľudí učiť sa na všetkých stupňoch organizácie. (RUDY, PIŠKANIN, 2002n, s ). Peter Senge (1993) vo svojej práci Piata disciplína, umenie a prax učiacej sa organizácie predstavil nový prístup ku komplexným zmenám manažmentu. Učiace sa organizácie sa budú zásadne líšiť od tradičných organizácií ovládaním základných disciplín, a to systémovým myslením, osobným majstrovstvom (rozvíja trpezlivosť, sústreďuje sa na našu energiu, prehlbuje víziu, atď.), mentálnymi modelmi (spoznávanie našich vnútorných obrazov sveta, podrobenie sa dôkladnej analýze a prehodnoteniu, atď.), vytvorením spoločnej vízie a tímovým učením sa. Zmeny organizačnej kultúry, ktorú môže vyvolať napr. nová vízia a stratégia, zmena vrcholového manažmentu, strata veľkého zákazníka, atď.. Zmena si často môže vyžadovať reorganizáciu kľúčových funkcií, zmenu vízie a stratégie organizácie, zmenu a tvorbu nových historiek a legiend, symbolov, rituálov, zmenu v systéme motivácie, hodnotenia a odmeňovania. Z uvedeného vyplýva, že každú organizačnú zmenu je potrebné plánovať so zreteľom na kultúru. Manažment má pritom tri možnosti: buď prevedie zmenu v súlade s organizačnou kultúrou alebo pristúpi k systematickej transformácii kultúry alebo tvrdo presadí novú kultúru a to často aj za cenu výmeny zúčastnených (BELOHLÁVEK, 1996a, s ). 2.7 ORGANIZAČNÝ ROZVOJ A ZMENY Pre efektívnosť organizácie má kľúčový význam zmena ľudí, a to nielen manažérov ale aj všetkých pracovníkov organizácie. Organizačný rozvoj sa zameriava na to, aby ľudia v organizácii ako aj jednotlivci a skupiny vedeli pracovať spoločne čo najefektívnejšie. Organizačný rozvoj využíva rôzne metódy na zmenu ľudí a ich interpersonálnych vzťahov. Uvediem len niektoré z nich: 37