Vážení čitatelia, Katarína Gacíková výkonná redaktorka

Transcription

1 Vážení čitatelia, Katarína Gacíková výkonná redaktorka dokončila som posledné tohtoročné číslo časopisu KVALITA s dobrým pocitom. Moja práca mi dáva radosť i pocit užitočnosti, a tak snáď nebudem neskromná, ak poviem, že trinástka (trinásty ročník vydávania práve končí) bola číslo šťastné. Podarilo sa nám vydať štyri čísla časopisu vždy včas, s kvalitným a pre čitateľa užitočným obsahom, s pekným dizajnom a kvalitnou tlačou. Dôkazom spokojnosti je i stále rastúci počet abonentov časopisu. Vďaka za to patrí dobrým, skúseným a v problematike fundovaným autorom príspevkov, za odborné posúdenie, názory a rady členom redakčnej rady. Spoločne s mojou marketingovou kolegyňou ďakujem aj sponzorom a reklamným partnerom. Prácu všetkých spomenutých do konečnej podoby prenieslo grafické štúdio a tlačiareň. Ich pracovníkom tiež patrí naše poďakovanie. V čísle, ktoré práve otvárate, nájdete opäť určite zaujímavé príspevky. Skúsenosti s outsourcingom v nemeckom strojárstve ponúka preložený článok z odbornej zahraničnej tlače. Rubrika zo zahraničia prináša i tému intelektuálneho kapitálu. Kvalita v praxi je tentokrát venovaná zabezpečeniu kvality v predvýrobnej etape a téme samohodnotenia v procese vzdelávania. Nezvykle veľký priestor sme venovali problematike partnerstva s dodávateľmi vzhľadom na jej dôležitosť i skúsenosti a fundovanosť autora príspevku. Priestor venujeme i téme koučovania, ktoré predstavuje moderný, v súčasnosti často používaný koncept rozvoja manažérov a zamestnancov. Náš časopis prináša jedinečné informácie z akcií tohtoročného Európskeho týždňa kvality i Svetového dňa kvality. Myšlienky, názory a stanoviská vyjadrené v rozhovoroch s víťazmi a oceneným finalistom súťaže Národná cena za kvalitu i víťazmi súťaže Top manažéri kvality v roku 2005 môžu byť motiváciou pre mnohých z nás. Zmyslom a poslaním práce redakcie je šírenie povedomia kvality. Základným krédom systémov manažérstva kvality, ktoré sú nosnou témou časopisu, je trvalé zlepšovanie, ktoré musí vyústiť do kvalitnejšieho výrobku a zvýšenej spokojnosti zákazníka. Verím, že s pomocou mojich kolegov v redakčnej rade i vás, čitateľov, autorov príspevkov a sponzorov sa nám aj v roku 2006 podarí naše poslanie napĺňať. Tešíme sa na stretnutia v novom roku. Nech je pre vás rokom podnikateľskej úspešnosti, ale i radosti, úspechov, zdravia a šťastia v osobnom živote. Dizajn časopisu: [email protected] Tlač časopisu: 041/ [email protected] 4/2005 3

2 4 4/2005

3 Obsah OBSAH / CONTENTS Vydavateľ: MASM Dolné Rudiny Žilina Redakčná rada: Matej Bílý Mikuláš Čollák Miroslav Hrnčiar Ladislav Majchrák Iveta Paulová Milan Šesták Miroslav Zafka Výkonná redaktorka: Katarína Gacíková Marketing a reklama Marcela Zliechovcová mobil: Jazyková úprava: Yvona Greschnerová Technická a grafická úprava: DRaM, Žilina Lito: 9 Borgis Tlač: krupa print Adresa redakcie: MASM Dolné Rudiny 3, Žilina tel.: 041/ tel./fax: 041/ [email protected] Rozširuje: Redakcia časopisu a SSK Sekretariát SSK: Dolné Rudiny 3, Žilina tel./fax: 041/ [email protected] ZO ZAHRANIČIA 6 Schmitt, R. Hense, K. Lesmeister. F. Klenter, G.: Trendy využívania zdrojov v nemeckom strojárstve. In alebo out? Trends in exploitation of resources in German machinery. In or out? 9 Friedel, L.: K otázkám měření a reportingu intelektuálního kapitálu To questions of measuring and reporting of intellectual capital SYSTÉMY KVALITY 14 Nenadál,J.: Nakupování versus partnerství s dodavateli: manželství nejenom z rozumu Purchasing vs. partnership with suppliers: marriage of convenience KVALITA V PRAXI 24 Gejdoš, P.: Možnosti zabezpečovania kvality v predvýrobnej etape Possibilities of quality assurance in premanufacturing phase 28 Hekelová, E. Paulová, I.: Návrh aplikácie metódy samohodnotenia pre proces vzdelávania na Slovenskej technickej univerzite Proposal of application of self-assessment method for educational process at Slovak Technical University ĽUDSKÉ ZDROJE 31 Laššák, V.: Koučovanie východiská a skúsenosti Coaching - starting points and experience EURÓPSKY TÝŽDEŇ KVALITY 35 Národná cena SR za kvalitu za rok súťaž o výnimočnosť 38 Svetový deň kvality INFORMÁCIE 44 Jurkovičová, M.: Model CAF vo verejnej správe 46 Hosť redakcie 47 EFQM 2005 European Quality Award Winners 48 Novinárska súťaž o kvalite 51 Prehľad certifikovaných firiem a osôb Reg. MK SR č.: 1209/95 ISSN Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK. 4/2005 5

4 Zo zahraničia Trendy využívania zdrojov v nemeckom strojárstve In alebo out? Robert Schmitt Klaus Hense Aachen Frank Lesmeister Guido Klenter Düsseldorf R E S U M É Trends in exploitation of resources in German machynery. In or out? The paper presents results of a study aimed at assessment of importance of outsourcing performed in almost 100 medium size German machinery organizations. Although outsourcing is considered to be a very progresive way how to increase the added value, if it is not based on quality assurance it may not gain its expected potential. 6 4/2005 Na to, aby bol outsourcing úspešný, sú rozhodujúce jasné, merateľné ciele kvality a dohoda o zabezpečení kvality s dodávateľmi. Tieto skúsenosti sú doložené štúdiou, pri ktorej bolo dopytovaných takmer 100 stredne veľkých nemeckých strojárskych podnikov. Štúdie potvrdili taktiež pretrvávajúci trend k outsourcingu k využívaniu externých zdrojov. Takmer každá dopytovaná organizácia mala svoje vlastné skúsenosti s outsourcingom. V minulosti tvorili hlavné zameranie aktivít outsourcingu nasledujúce prvky tvorby pridanej hodnoty pri výrobe: výroba súčiastok, údržba, právne poradenstvo, informačno-komunikačné služby. V súčasnosti sa outsourcing stále viac koncentruje aj na ďalšie podporné procesy, ako logistika, účtovníctvo, správa budov a zariadení (Facility management). V budúcnosti sa neočakáva outsourcing procesov týkajúcich sa finálnej montáže alebo výroby, pretože sa považujú za kľúčové procesy organizácií. Tiež sa preukázalo, že zatiaľ pre väčšinu nemeckých výrobcov strojov nepredstavuje virtuálny (externý) zhotoviteľ strojov nijakú voľbu. Na tieto skutočnosti poukázala štúdia Trendy využívania zdrojov v strojárstve 2005 Ako sa nemeckí top-manažéri stavajú k voľbe Make or Buy - urob alebo kúp, ktorý realizovala poradenská organizácia Droege & Comp. V Düseldorfe a WZL RWTH Aachen (obr. 1). Nedosiahnuté ciele outsourcingu Za najdôležitejšie ciele projektov outsourcingu boli vymenované prednosti v oblasti úspory nákladov, sústredenie sa na kľúčové zručnosti, ako aj zvýšenie flexibility organizácie. Dosiahnutie cieľov je vo väčšine prípadov neuspokojivé (obr. 2). Ak berieme samostatne len tri najdôležitejšie ciele, tam boli naplnené očakávania len na 70%, pri ďalších cieľoch boli naplnené čiastočne, v niektorých prípadoch dokonca len na 25%. V dopytovaných organizáciách sa nedali jednoznačne rozlíšiť úspešné a menej úspešné organizácie. Nebolo prekvapujúce, že organizácie s nepatrnými úspechmi s outsourcingom dokonca znovu plánovali re-insourcing predtým outsourcovaných výkonov. Na pozadí dosiahnuteľného, ale často nedosiahnutého potenciálu outsourcingu, získava stále väčší význam cieľovo orientované posúdenie a plánovanie projektov outsourcingu. Outsourcing je v prípade jeho správnej realizácie efektívny nástroj, pomocou ktorého sa dá získať konkurenčná výhoda. Ak sa však stane pri implementácii outsourcingu chyba, tieto výhody sa môžu zmeniť na nevýhody. Faktor úspechu - kvalita Na vykonanie a zabezpečenie outsourcingových projektov nasadzovali dopytované organizácie široké portfólio metód. Dohody týkajúce sa len nákladových a termínových cieľov sa ukázali ako nedostatočne cieľovo orientované. Úspech outsourcingu podstatne závisí od výkonného manažérstva kvality: nadpriemerne úspešné organizácie zakladajú svoj úspech na uzatvorení dohody o zabezpečení kvality, ako aj na ne-

5 Zo zahraničia ustálom rozvoji operatívnych cieľov počas priebehu projektu. Základnými kameňmi úspechu outsourcingu sú interdisciplinárne manažérstvo, ako aj včasné previazanie zabezpečenia outsourcingu s dotknutými odbornými oddeleniami. Ako rozhodujúce východisko úspešného outsourcingu a základ efektívneho nasadenia už predstavených metód sú identifikované: jasná definícia požiadaviek na projekt outsourcingu už pri zadávaní podmienok a vysoký stupeň štandardizácie procesov a ú- loh. (obr. 3). Za kulisami Mnoho organizácií tvrdí, že nastavujú a spracúvajú jasné zadávacie podmienky a pracujú so štandardizovanými procesmi. V predchádzajúcich rokoch investovali veľké náklady do vybudovania príslušných systémov manažérstva so zodpovedajúcou dokumentáciou a štandardizáciou. Mnohoročné praktické skúsenosti autorov štúdie však poukazujú na to, že veľa organizácií napokon nedokáže dostatočne formulovať svoje požiadavky v jazyku externého partnera. Sú fixovaní na vlastné, často veľmi špecifické obchody a nedokážu svojich partnerov pripútať k svojim cieľom. Táto problematika sa ukazuje predovšetkým pri komunikácii jednotlivých odborných oddelení s externými partnermi. Popritom boli často pozorovateľné aj citeľné odchýlky medzi dokumentáciou procesu a skutočnými procesnými tokmi v organizácii. Toto vedie pri nesprávne zdokumentovaných procesoch k nedorozumeniam v rámci externého zabezpečovania interných výkonov. V ďalších postupoch môžu vyjsť najavo ďalšie nevýhody: outsourcing sa koncentruje len na niekoľkých partnerov, ktorí dokázali pochopiť a rozlúštiť reč zákazníka. Noví potenciálni partneri môžu sotva prekonať túto vysokú vstupnú bariéru. Napokon sa vytvorí štruktúra, ktorá utlmí prednosti jedného partnera voči zručnostiam iných organizácií a na tomto základe nebude dostatočne využitý potenciál úspory. Pre efektívny outsourcing rovnako ako pre služby platí potreba budovať v organizácii nevyhnutné kompetentnosti zabezpečovania úloh vlastnými silami i nakupovaním. Korektúra smerovania Manažérstvo dodávateľov musí byť vytvárané a smerované na získanie nových a rozvoj existujúcich dodávateľov. Aj samotná organizácia sa 4/2005 7

6 Zo zahraničia musí neustále vyvíjať v smere uľahčenia efektívnej spolupráce s dodávateľmi. K tomu musí byť rozširované zorné pole z pohľadu manažérstva externých dodávateľov aj na pohľad manažérstva interných dodávateľov vo vlastnej organizácii. Ako uvádzajú vedúci riešitelia štúdie prof. Schmidt z WZL a Dr. Klenter z Droege& Comp., manažérstvo dodávateľov začína vo vlastnej organizácii. Systematický prístup k outsourcingu zabezpečí dlhodobý úspech tým, že spolupôsobí pri skorom odhaľovaní odchýlok a umožňuje operatívne riadenie a usmerňovanie činnosti organizácie prostredníctvom výkonovo, kvalitatívne a nákladovo orientovaných ukazovateľov (obr. 4). Dôležitým faktorom je aj vytvorenie prehľadného rozhrania k potenciálnemu outsourcingovému partnerovi, k čomu môže byť nápomocné prizvať si špecialistov z danej oblasti. Títo špecialisti môžu priniesť vklad k úspechu outsourcingu tým, že využijú svoje skúsenosti a dajú štartovací impulz k nevyhnutným zmenám. Štúdia na záver poukazuje na to, že organizácie spoznali význam outsourcingu pre manažérstvo kvality: outsourcing s kvalitou, ale nie outsourcing kvality. Potom ostane kvality centrálnou funkciou každej organizácie. Určité korektúry smerovania sú však predsa nevyhnutné. V praxi oslabuje silu interdisciplinarity často pozorovaný schematizmus a byrokratizmus manažérstva kvality, ako aj jeho čiastočné odklonenie od každodenného života. Interdisciplinarita je však rozhodujúci faktor úspechu aktivít outsourcingu v organizácii. Do budúcnosti okrem toho platí, že na zosilnenie podporných procesov je nevyhnutné definovať a riadiť dohodu o zabezpečení kvality a cieľoch kvality. Preložil: Miroslav Hrnčiar Publikované: Qualität und Zuverlässigkeit, n. 9/2005 AKO PUBLIKOVAŤ V ČASOPISE KVALITA Pokyny pre autorov: 1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii. 2. Rozsah príspevku by nemal presiahnuť 5 normostrán. Článok je potrebné poslať om (adresa v tiráži). 3. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDraw alebo v bitmape s koncovkami.tif,.jpg,.gif,.mbp. Text článku môže byť doplnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné fotografie, diapozitívy). 4. Odvolania na literatúru sa označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej normy. 5. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, dátum narodenia, OP, č. telefónu, príp. faxu a u. 6. Každý príspevok posudzuje redakčná rada na svojom najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou. 7. Uverejnené články sú honorované. 8. Autor obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA. Termín na dodanie článkov do najbližšieho čísla je 31. januára /2005

7 Zo zahraničia K otázkam měření a reportingu intelektuániho kapitálu Libor Friedel samostatný konzultant a trenér Je intelektuální kapitál důležitý? Konzultační firma Accenture pověřila v roce 2003 Economist Intelligence Unit, aby provedla průzkum mezi manažery ve 27 zemích světa, aby lépe porozuměla jejich pohledům na intelektuální kapitál (IK) 1. Většina (94%) z nich uvedla, že IK je kritickým prvkem pro budoucí úspěch jejich podnikání (= vytváření hodnoty pro akcionáře/majitele). Současně však také pouze 5% manažerů uvedlo, že mají zavedený systém měření a sledování všech aspektů intelektuálního kapitálu a nehmotných aktiv. Průzkum také ukázal, že není zcela jasná a jednotná definice intelektuálního kapitálu či nehmotných aktiv. Toto téma je totiž velmi rozsáhlé a v podstatě multidimenzionální. vých, ale také vzhledem k rostoucí konkurenci na trzích. Takový rozvoj totiž nahrává nehmotným aktivům jako hlavní základně konkurenčního odlišení (diferenciace). Otázky konkurenčního odlišení řeší strategická perspektiva, jíž se lze na IK také dívat. Lze říci, že organizace jsou výkonné a vytváří hodnotu, pokud implementují strategie, které reagují na tržní příležitosti tím, že využívají své interní zdroje a schopnosti. Proto organizace potřebují porozumět tomu, jaké zdroje mají k dispozici, jak by je měly uspořádat (konfigurovat), aby vytvářely hodnotu. A jak již bylo řečeno, fyzická či finanční podstata těchto zdrojů vše posunuje k důležité roli IK, jako zdroje a hybné síly organizační výkonnosti a vytváření hodnoty. R E S U M É To questions of measuring and reporting of intellectual capital The paper accents importance of the intellectual capital despite difficulties with its definition. It presents certain European experience with the intellectual capital reporting and as an example shows a part of the Maxton Telecom report covering the knowledge, manager s aims, initiatives and indicators. Některé úhly pohledu Z ekonomického hlediska by se dalo říci, že (zejména) podnikatelské organizace využívají znalosti. Generují a zpracovávají informace, formulují plány a strategie, dělají rozhodnutí, sledují chování, monitorují zkušenosti a učení, vytváří či využívají know-how apod. Ačkoli ekonomové tradičně modelovali a modelují firmy a zvýšení jejich výstupů podle využití kapitálu, práce a dalších výrobních faktorů, stále více je jim zřejmé, že primárními tvůrci hodnot v ekonomice jsou znalosti a IK. Vytváření, vlastnictví a využití IK také pomáhá vysvětlit, jak je globálně vytvářeno bohatství a rozdílné míry životní úrovně. Není to pouze vzhledem k důležitosti znalostí jako tako- Pro jasnost věci nabízejí autoři [5] taxonomii organizačních aktiv (viz. obrázek), k níž využili prací [4]. Nicméně podle [1] použili Marr a Roos k identifikaci rozklíčování intelektuálního kapitálu termín zdroje místo kapitálu. I tak je však nutné tyto termíny odlišit od účetních výrazů. Peněžní kapitál byl vždy důležitým aktivem každé organizace, bez něhož lze jen ztěží investovat do dalších zdrojů. Hmotný (fyzický) kapitál zde zahrnuje všechna hmotná infrastrukturní aktiva, včetně informační a komunikační technologie (databáze, servery, sítě jako Intranet a pod.) Vztahové zdroje zahrnují vztahy mezi organizací a jejími externími zainteresovanými stranami i výmě- 1 Tento průzkum se bohužel nedotkl manažerů v České republice, ani na Slovensku. 4/2005 9

8 Zo zahraničia nu znalostí mezi nimi. Jde o formální i neformální vztahy např. s dodavateli, zákazníky, investory, sítěmi partnerů i informační toky zahrnující např. reputaci, image či vliv v hodnotovém řetězci. Lidské zdroje zahrnují dovednosti, způsobilosti, motivaci, závazek a loajalitu zaměstnanců či to, co má blízko ke koncepci tichých znalostí, jak se o nich zmiňují autoři v [6]. V tomto pojetí jde o část intelektuálního kapitálu, která po skončení pracovní doby odchází mimo organizaci. Organizační zdroje zahrnují intelektuální aktivy, která lze přiřadit organizaci, tedy to, co zůstává v organizaci, i když z ní odejdou lidé. Zahrnuje např. duševní vlastnictví, praktiky či zdokumentované informace, IT systémy či organizační kulturu. O jiných pohledech na intelektuální kapitál naleznete zmínky v mých konferenčních příspěvcích z Ostravy [2] a ze Zlína [3]. Reporting intelektuálního kapitálu Tyto shora uvedené pohledy a další řada příkladů ukazují, že znalostní ekonomika zvyšuje důležitost znalostně založených zdrojů. Bohužel však většina z nich není dosud reportována v tradičních účetních rozvahách. Vnímání tématu také podporuje EFQM - Evropská nadace managementu kvality, která znalostní zdroje explicitně zmiňuje v kritériu 4 EFQM Excellence Model Partnerství a zdroje. Toto úsilí o zlepšení vnímání se promítá i do vytvářeného diagnostického nástroje EFQM Framework for Knowledge Management. Nicméně vraťme se zpět k tématu reportingu intelektuálního kapitálu. Porozumění konkurenční pozici firem již nelze déle zaměřovat na pozicování firmy vůči konkurentům ve vztahu k příležitostem na trhu. A to i přesto, že jako hlavní a často jediný strategický nástroj (kromě rozpočtu či politiky jakosti) v mnoha českých firmách dominuje SWOT analýza. Na významu nabývá architektura interních zdrojů, schopnosti a způsobilosti. Konkurenční výhodu lze získat díky vlastnictví zdrojů, které jsou vzácné a obtížně napodobitelné. Těmto kritériím často vyhovují znalostně založené zdroje, např. know-how zaměstnanců, vztahy se zákazníky či dodavateli, značka či image nebo informační technologie. A jistě si každý z nás dovede představit, jak propastný je asi rozdíl mezi účetní a tržní hodnotou firem jako je Microsoft či Coca-Cola. Je proto zřejmé, že reportování intelektuálního kapitálu je důležité jak pro kapitálové trhy, tak i pro externí zainteresované, aby zlepšilo jejich porozumění konkurenční pozici firmy. Intelektuální zdroje jsou ovšem specifické vůči kontextu a jsou vzájemně provázané. Zdroje, které jsou extrémně hodnotné pro jednu firmu, mohou být pro jinou firmu zcela bezcenné. Vynikající vztahy s dodavateli knih, které jsou důležité pro internetového knihkupce zřejmě nebudou mít příliš velký význam pro farmaceutickou firmu. Zkušenosti z Evropy Naštěstí v oblasti intelektuálního kapitálu a jeho reportingu už nežijeme ve vzduchoprázdnu. V Evropě je ve hře několik iniciativ, částečně zmíněných např. v [2]. Meritum projekt, který je podporován Evropskou komisí, vytvořil v Evropě síť zkoumající management a reporting nehmotných aktiv (Meritum 2002). Projekt Prism v Evropě také spojoval výzkumné pracovníky a praktiky kolem témat týkajících se vztahů k nehmotným aktivům. Třetím velkým projektem byl projekt sponzorovaný dánskou vládou. Cílem bylo navrhnout vodítka pro firmy, aby mohly připravovat výkazy intelektuálního kapitálu. Tato vodítka pak byla testována ve zhruba 100 firmách a veřejných institucích, které experimentovaly v oblasti přípravy těchto výkazů o intelektuálním kapitálu. Dánská vodítka se zaměřují na spojení různých zdrojů do určitého příběhu (knowledge narrative), což je otevřená interpretace, jak spolu souvisejí a jak do sebe zapadají jednotlivé prvky intelektuálního kapitálu, jsou-li v dynamické interakci. Vodítka projektu Meritum kladou důraz na identifikaci různých komponent (lidský kapitál, organizační kapitál a vztahový kapitál) a pokou- 10 4/2005

9 Zo zahraničia Manažerské výzvy jsou odvozeny od příběhu znalostí. Soustřeďují se na řízení organizačních znalostních zdrojů ve spojitosti se zákazníky, zaměstnanci, procesy a technologiemi. Převedení příběhu znalostí do dobře definovaných manažerských výzev zahrnuje vysvětlení, které znalostní zdroje musí být posíleny nebo získány, aby bylo dosaženo strategického cíle. Výzvy jsou dále rozděleny na činnosti, iniciativy a procesy, které jsou potřeba k realizaci těchto výzev a udržení konkurenceschopnosti. Aby bylo možné měřit úspěšné řízení organizačních výzev, musí firma sestavit soubor ukazatelů. Ty kvantifikují úspěch akcí, které jsou v souladu s jednotlivými manažerskými výzvami. Indikátory tak umožňují organizaci vizualizovat svou výkonnost ve vztahu k řízení intelektuálního kapitálu. Neexistuje přitom žádný předdefinovaný soubor měřítek. ší se hodnotit jejich existenci jako hybné síly tvorby hodnoty v organizaci. Rozdíl je v tom, jak rigidně vodítka definují prvky intelektuálního kapitálu. Dánská vodítka se zaměřují na převedení znalostí do znalostních aktiv. Cílem je zvýraznit vztahy mezi vyprávěným porozuměním znalostem, podnikatelským modelem, jak ve firmě znalosti pracují, souborem činnosti v managementu znalostí a systémem reportingu, který umožňuje sledovat vytváření a využití znalostních zdrojů. Jde o procesní model, ukazující, jak jsou znalosti přeměňovány v organizační výkonnost. Model Meritum se poněkud liší. Začíná strategickými cíli a pak si klade za cíl identifikovat znalostně založené hybné síly výkonnosti. Ty jsou klasifikovány jako lidský, organizační a zákaznický kapitál a v těchto součástech (perspektivách) jsou i vytvářeny ukazatele výkonnosti. Dánská vodítka jsou spíše procedurální, Meritum více strukturovaná. Dánská vodítka nabádají organizace vytvářet zprávy, které zahrnují následující tři hlavní součásti: Příběh znalostí Manažerské výzvy a iniciativy Sada ukazatelů/indikátorů 2 Toto je hodnotová nabídka firmy (pozn. autor). Příběh znalostí se koncentruje na to, čeho firma dosáhla ve vztahu k hodnotové nabídce pro své zákazníky vzhledem ke svým zdrojům. Linie příběhu sděluje, jak produkty či služby firmy přidávají hodnotu jejím zákazníkům a identifikuje kritické znalostní zdroje, které firmě pomohou tuto hodnotu dodat. S využitím slůvek protože, aby, proto apod. může organizace popsat, jak znalostní aktiva pohání vpřed organizační výkonnost a poskytují či dodávají hodnotu zainteresovaným. Příběh znalostí by měl obsahovat: 1. Jak produkty a služby vyráběné firmou přidávají hodnotu svým uživatelům? 2. Jaké znalostní zdroje jsou pro dodání hodnotové nabídky kritické? 3. Jaké je přesná podstata produktu nebo služby? V praxi to znamená, že zprávy o intelektuálním kapitálu mohou obsahovat různá finanční a nefinanční měřítka. Podívejme se na příklad firmy Maxton Telecom a její zprávu z roku Maxon Telecom A/S je dánská společnost, která navrhuje a vyvíjí mobilní telefony pro mateřskou korejskou společnost, která pak vyrábí telefony. Maxon Telecom dostane základní specifikaci telefonu a je součástí aktivního dialogu z hlediska technických specifikací a designu. Firma také poskytuje vhled do technologických způsobilostí, které jsou pro její korejskou mateřskou společnost nezbytné, aby mohla svým zákazníků dodávat komunikaci, kdekoliv, kdykoliv 2 Jako jeden ze zdrojů, který firma potřebuje, aby mohla tuto hodnotovou nabídku realizovat, jsou vysoce dovední zaměstnanci, kteří si musí umět hrát s novou technologií a zprovoznit ji (uvádět do života). Zaměstnanci proto musí být motivovaní a zapojeni do byznysu, musí porozumět uživatelům, výrobcům i operátorům. Jde o technologický dům, takže technologie musí být vyspělá a vyžaduje znalosti i pro budoucí technologie. Trh mobilních telefonů poptává, aby nové produkty byly rychle uváděny a adoptovány. Vývojová práce je orga- 4/

10 Zo zahraničia žité roli a hodnotnému přispění intelektuálního kapitálu. Zpráva o IK má dvojí efekt je zároveň manažerským i komunikačním nástrojem, který může zlepšit porozumění tomu, jaké zdroje jsou důležité a jak je lze kombinovat a řídit, aby vytvářely hodnotu. V současnosti nejen u nás stojíme před problémem seriózního využití. Tradiční účetnictví nenabízí žádné světlo na konci tunelu. Firmy mohou zkoušet publikovat zprávy o IK, které pro ně mají význam, ovšem další motivace může být ohrožena, protože jim čtenáři neporozumí. Zdá se, že na jedné straně musí být připraveno (tréninkem, marketingem) auditorium, na straně druhé musí být manažeři, schopní formulovat znalostně založené strategie a komunikovat relevantnost takových strategií, mít na paměti dlouhodobé vytváření hodnoty. Je také potřeba integrovat finanční a znalostní strategie. Proto je v současnosti otázka měření a reportingu intelektuálního kapitálu zatím křehká a musí být neustále podporována. Jako idea, osvěta a inspirace měl přispět i tento článek. nizována prostřednictvím nezávislých projektů, které musí být dokončeny v odpovídající kvalitě, včas a v rámci rozpočtu. Výzvy se týkají rozvoje existujících znalostních zdrojů (osobní znalosti, dovednosti pro řízení projektů ). Důležité je také sledování technologického vývoje apod. Výtah ze zprávy Maxton Telecom (MT) 2002 ukazuje výše uvedená tabulka. Shrnutí a závěr Zkušenosti ukazují, že zprávy o intelektuálním kapitálu lze využít jako nástroj k vytvoření koncepce o důle- Literatura [1] BAINBRIDGE, A. - JACOBSEN - K, ROOS, G. (2001): Intellectual Capital Analysis as a Strategic Tool. Strategy and Leadership Journal, Vol. 29, No. 4., pp [2] FRIEDEL, L. (2005a): Metody výpočtu a reportingu intelektuálního kapitálu. Sborník přednášek 14. mezinárodní konference Jakost 2005, str.f-37 F-46. DTO, Ostrava. [3] FRIEDEL, L. (2005b): Role znalostí a intelektuálního kapitálu v současném podnikatelském řízení. CD-ROM s příspěvky Mezinárodní vědecké konference Tvůrčí odkaz Tomáše Bati a současné podnikání. UTB, Zlín. [4] MARR, B. - SCHIUMA, G. - NEELY, A. (2002): Assessing Strategic Knowledge Assets in E-Business. International Journal of Business Performance Management, Vol. 4, No. 2-4, pp [5] MARR B. - ROSS G. (2005): A Strategy Perspectice on Intellectual Capital. Uvedeno v Marr B. (ed. 2005): Perspectives on Intellectual Capital. Evsevier Butterworth- Heinemann, Oxford. [6] NONAKA, I. - TAKEUCHI, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, Oxford. 12 4/2005

11 4/

12 Systémy kvality Nakupování versus partnerství s dodavateli: manželství nejenom z rozumu Jaroslav Nenadál Vysoká škola báňská - Technická univerzita, Ostrava R E S U M É Purchasing vs. partnership with suppliers: marriage of convience The author describes various aspects of a traditional purchasing and compares them with other aspects of partnerships with suppliers having in mind the resulting quality. Further he continues to analyse the partnership with suppliers and its 15 principles, and relates them to the programme of assurance of quality of supplies. Further he presents the critical factors of a successful programme of partnership with suppliers. Problematika nakupování provází člověka už od nepaměti, vlastně od okamžiku, kdy člověk zjistil, že si není schopen ke svému životu obstarat vše potřebné sám, bez spojení s jinými jedinci. Nejprve jednoduchá směna zboží se postupem času změnila v často složitý a náročný řetězec procesů, zabezpečovaných v moderních organizacích často i desítkami speciálně připravovaných zaměstnanců. Tento rozvoj se nutně promítal i do rozvoje vzájemných vztahů mezi těmi, kteří různé produkty dodávali a těmi, kteří je nakupovali. To, čemu se dnes poněkud neosobně říká odběratelsko-dodavatelské vztahy, však svou úrovní velmi zásadním způsobem ovlivňuje i finální produkty vytvářené odběratelskými organizacemi a nakonec i míru spokojenosti a loajality individuálních spotřebitelů, nacházejících se často na samém konci dodavatelského řetězce. V dnešní době prakticky neexistuje organizace, která by nenakupovala. Naopak: zejména ve velkých firmách je zcela zřetelný trend soustředit se pouze na strategické aktivity a např. výrobu dílčích komponentů svěřovat organizacím, od kterých potom nakupují. Procesy nakupování se tak staly Obr. 1: Tradiční činnosti procesu nakupování jedněmi z nejdůležitějších. V klasickém pojetí pak můžeme definovat základní funkci nákupu jako systematické zabezpečování surovin, materiálů, služeb a informací tak, aby byly plněny všechny požadavky nakupujícího z hlediska množství, jakosti, termínů, struktury a místa dodání. Tato základní funkce nákupu je zajišťována efektivní realizací souboru na sebe navazujících činností, jejichž logický sled ukazuje obr.1. V tomto smyslu je také laděn i článek 7.4 v normě ISO I když v obrázku tyto činnosti vytvářejí uzavřený okruh, v praxi jde zejména z důvodů technického rozvoje a procesů neustálého zlepšování o spirálu nákupu, kdy jednu otočku můžeme chápat jako posun na novou úroveň zmiňovaných činností. Ponechme nyní stranou to, jak jsou tyto činnosti organizovány (zda jsou zabezpečeny centralizovaně nebo decentralizovaně), jak jsou kapacitně jištěny, resp. jaké přístupy, metody a nástroje pracovníci nákupu v praxi využívají. Tyto, i některé další otázky nebudou předmětem úvah v tomto článku mnozí autoři to udělali přede mnou určitě mnohem 14 4/2005

13 Systémy kvality lépe. Spolu se zamyslíme pouze nad vztahem a odlišnostmi managementu partnerství s dodavateli a nakupování. Už na začátku musíme konstatovat, že to co bude dále označeno jako partnerství s dodavateli, tradičně chápané nakupování nevytlačuje na okraj zájmu, ale že jej obohacuje o nové přístupy i aktivity, které tak vytvářejí kvalitativně vyšší úroveň vztahů mezi dodavateli a odběrateli! Prvotní odlišení pojmů nakupování a management partnerství s dodavateli přináší tabulka 1. Jedním z tíživých momentů minulosti je snaha apriori považovat dodavatele za jakéhosi nepřítele, někoho, kdo nemá jiný zájem, než co nejrafinovaněji odběratele obelstít. Právě tuto formu nadřazenosti si mohli většinou monopolní dodavatelé u nás dopřávat do r Podobné stereotypy mohou i dnes ovlivňovat postoje a rozhodování manažerů dodavatelských organizací, nicméně z dlouhodobého hlediska je tento přístup nemožný. O to obtížnější je pak prosazovat vztahy odvozené od vzájemné důvěry! S tím souvisí i charakteristika rolí, ve které se nacházejí oba už několikrát zmiňovaní obchodní partneři: je logické, že monopolní dodavatelé vždy budou vzbuzovat u odběratelů určitý, Tabulka 1: Odlišnosti procesů nakupování a managementu partnerství s dodavateli Hledisko Báze vztahů mezi odběratelem a dodavatelem Dodavatel v roli Doba trvání vztahů Kritéria jakosti dodávek Metody zabezpečování jakosti dodávek Komunikace s dodavateli Báze dodavatelů Strategie přístupu k dodavatelům Hlavní rozhodovací kritérium odběratele Klíč k úspěšnosti nákupu Plány nákupu Důraz na kvalitu Nakupování tradiční pojetí S vysokým podílem nedůvěry Často protivníků Často velmi krátká Shoda se specifikacemi Odvozené od ověřování shody Často formální, zaměřená na smlouvy a předpisy Mnoho dodavatelů Odvozena od řízení nápravných opatření Často pouze cena dodávek Schopnost odběratele vyjednávat Tvořeny většinou s ohledem na potřeby odběratele Dodávek Partnerství s dodavateli Vztahy vzájemné důvěry Spolupracujících partnerů Relativně dlouhá Vhodnost k použití odvozená od požadavků zákazníků a legislativy Systémové přístupy založené na prevenci Systematická a založená na sdílení nejlepších praktik Redukovaný, ale pečlivě vybraný počet dodavatelů Odvozena od řízení procesů a vztahů Úplné náklady zásobování (nákupu) Schopnost partnerů vyhledávat příležitosti ke zlepšování Integrovány se záměry a plány konečných uživatelů Vztahů byť pouze vnitřně pociťovaný stav averze jakoby k nepřátelům. Je pak zejména na dodavatelích, aby odběratele změnou svých postojů, strategie a každodenního chování přesvědčili své obchodní partnery o schopnosti skutečné vzájemně výhodné spolupráce. Jednou z typických črt tradičně organizovaného nákupu je příklon k motivaci dodavatelů tím, že jim odběratelé vštěpují, že vždy mají v záloze několik dalších vhodných dodavatelů. Je jasné, že někdy až promiskuitní chování odběratelů, navíc nepodložené žádnými seriózními analýzami příčin selhání dodavatelů, není přínosem pro nikoho naopak, jednou z účinných forem motivace dodavatelů je nabídka dlouhodobých vztahů ze strany odběratelů. Tento trend je dnes naprosto zřetelný i v automobilovém průmyslu! Samostatnou kapitolou by mohly být úvahy o přístupech k zabezpečování jakosti dodávek. Zatím dominujícím přístupem k definování požadavků na jakost dodávek je striktní plnění specifikací, stanovených často normami, předpisy apod. bez jednoznačné vazby na funkce, které má dodávka plnit směrem k odběratelům a koncovým uživatelům produktů. Budoucnost je však v propojení požadavků finálních uživatelů s požadavky na dodávky, např. se širokou podporou metody QFD. A to je jen jedna z oblastí rozvoje skutečně systémového přístupu k zabezpečování (ale i zlepšování) jakosti dodávek, kdy pouhé ověřování shody dodávek bude jen jednou z mnoha aktivit v programech partnerství s dodavateli. S tím je logicky spojena i role plánování v procesech nakupování, resp. partnerství s dodavateli: i zde musí být zohledněny zájmy a požadavky všech navazujících článků v dodavatelském řetězci! Systémové přístupy a naplňování strategie win-win ve vztazích s dodavateli povedou odběratele od formálních forem komunikace (a stačí si uvědomit, že často nejintenzivnější komunikace odběratele s dodavatelem je vedena až při řešení aktivních reklamací ze strany odběratele!) k systematické komunikaci, kdy si pověřené funkce obou partnerů, propojené počítačovými sítěmi, budou vyměňovat všechny užitečné informace, včetně sdílení nejlepší praxe. 4/

14 Systémy kvality Právě s touto skutečností souvisí i další hledisko: pouhá orientace na řešení tzv. nápravných opatření (např. stížností a reklamací odběratelů) musí být transformována na silně procesně orientované řízení prosazované všemi v dodavatelském řetězci. Už mnohokrát se v praxi potvrdilo, že preference takového ekonomického kritéria při výběru potenciálních dodavatelů, jakým je nejnižší cenová nabídka, může být velmi zrádná a nakonec i velmi nákladná. Proto je v tab.1 zmíněna možnost kalkulací tzv. úplných nákladů zásobování (nákupu), jako mnohem objektivnější alternativy finančních úvah spojených s volbou dodavatelů. K dodavatelům jsou často vysíláni specialisté, splňující zejména atribut vysokých vyjednávacích schopností, kteří mohou zástupce dodavatelů uvádět do role pouhých statistů - posluchačů (to je samozřejmě i otázka vhodné volby reprezentantů dodavatele při obchodních jednáních!). Tato schopnost by ale neměla být dominující. V rovnovážných vztazích by mělo být prvořadým zájmem vyhledávání oblastí k dalšímu zlepšování vztahů, procesů a nakonec i produktů dodávek. Všechny uvedené a určitě i některé další skutečnosti vedou k finální poznámce: zatímco tradiční pojetí nákupu sleduje kvalitu samotných dodávek, partnerství s dodavateli preferuje kvalitu vzájemných vztahů. Protože kvalitní vztahy jsou považovány za výchozí předpoklad kvality dodávek! To je jen několik stručných charakteristik, jež mají za cíl přesvědčit čtenáře o tom, že to, co budeme nazývat partnerstvím s dodavateli vůbec nevylučuje, nepopírá ani nedegraduje tradiční procesy nakupování. Naopak: partnerství s dodavateli počítá se všemi dosavadními aktivitami v nákupu, staví je však na novou, kvalitativně vyšší úroveň a jak už bylo předesláno, bude nakupování obohacovat o další procesy, které přinášejí hodnotu všem zainteresovaným. Obr. 2: Role organizací v dodavatelském řetězci Ještě než se budeme věnovat jednotlivým aspektům partnerství s dodavateli podrobněji, analyzujme stručně i současnou roli jednotlivých organizací (výrobních, poskytujících služby i veřejného sektoru) v dodavatelském řetězci. Role organizací v dodavatelském řetězci V tradičním pojetí nákupu obvykle v příslušném útvaru odběratelské organizace pracovali lidé, jež měli odpovědnost za včasný nákup jedné nebo více komodit. Tito jednotliví zástupci odběratelů pak komunikovali se zástupci dodavatelských organizací pouze s cílem splnění požadavků na dodávky. Samotný systém managementu dodavatele však připomínal pověstnou černou skříňku. Objednávky a další informace od odběratele tvořily informační vstupy, zatímco potvrzení objednávek, dodávky a odezvy dodavatelů představovaly výstupy. A vše co bylo mezitím, bylo často pro odběratele zahaleno tajemstvím, do kterého dodavatelé nechali jen velmi neradi kohokoliv zvenčí nahlédnout. Tyto přístupy jsou už v současnosti naprosto neudržitelné a naprostá většina organizací si tuto skutečnost plně uvědomuje. V mnoha případech ale manažerům chybí vhodná terapie a postupy pootevření oné černé skříňky. Východiskem se zde může stát pochopení skutečné role organizací v dodavatelském řetězci krátce ji proto analyzujme. Pokud pomineme opravdu hraniční články na začátku a konci dodavatelského řetězce, pak všichni jeho zbývající účastníci současně hrají dvě základní role. Roli odběratele, ale současně i roli dodavatele. A v praxi nemusí být pro management i další zaměstnance jednoduchou úlohou tyto role zvládat s maximální výkonností a co nejlepšími výsledky. Obr. 2 ilustruje i některé další okolnosti, které stojí za zaznamenání. Pomiňme standardní chápání dodavatele i odběratele jako systému s množinou prvků (lidé, stroje, metody, materiály apod.) a relevantními vazbami mezi těmito prvky. Podívejme se na tyto organizace z poněkud jiného úhlu, tzv. kritických faktorů úspěšnosti. Mezi manažery světových organizací dnes prakticky není sporu o tom, co představuje tzv. klíčové faktory úspěšnosti. Téměř unisono zní, že to jsou: jakost (jako schopnost plnit požadavky zákazníků, legislativy a dalších zainteresovaných stran), čas (jako schopnost plnit požadavky co nejrychleji), náklady (jako schopnost plnit požadavky rychle a navíc s co nejmenší spotřebou zdrojů), znalosti zaměstnanců, jež logicky ovlivňují tři předešlé faktory: čím jsou znalosti zaměstnanců vyšší, tím lépe jsou organizace schopny co nejrychleji a s nízkými náklady uspokojovat neustále náročnější požadavky zákazníků i dalších zainteresovaných stran. Tyto čtyři kritické faktory úspěšnosti jsou vymezeny v obr. 2 jak u dodavatele, tak i u odběratelské organizace. Považujme tedy dodavatelskou i od- 16 4/2005

15 Systémy kvality běratelskou organizaci za složitý komplex zmíněných schopností jednoduše proto, že je k tomu zákazníci i další zainteresované strany nutí svými neustále se vyvíjejícími požadavky. Co v tomto případě ale odběratelům zbývá? Chtě, nechtě jsou nuceni: a) začít rozvíjet znalosti svých zaměstnanců, nejlépe všemi vhodnými formami podle zásad a modelu tzv. učící se organizace, aby: b) na základě nově získaných znalostí mohly rozvíjet své systémy managementu, nejlépe efektivní aplikací principů a modelů excelence, čímž: c) dosáhnou zvýšení své celkové výkonnosti i výkonnosti jednotlivých procesů, o čemž se mohou přesvědčit např. využitím metodologie Balanced Scorecard, aby: d) dále vyhledávaly příležitosti ke zlepšování ve svých procesech a činnostech, technologické a organizační inovace nevyjímaje jelikož jejich základním zákonem přežití v konkurenčním prostředí je trvalé zvyšování schopnosti dodávat na trh kvalitní produkty rychle a s co nejnižšími náklady. Jestliže jsme se jakoby vrátili na začátek, mohlo by se zdát, že se odběratelé pohybují v bludném kruhu. Omyl: také tento vývoj je spirálovitý a každá otočka této spirály značí novou úroveň výkonnosti odběratelských organizací! Efektem tedy budou větší schopnosti odběratele plnit požadavky zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Nicméně, je tu jedna podmínka: protože jak už bylo řečeno, každá organizace nakupuje, odběratelé pochopitelně vyžadují od dodavatelů, aby nakupované výrobky, služby, informace a materiály byly minimálně stejně kvalitní, cenově atraktivní a dodané ani ne tak rychle, jako v režimu právě včas. Tyto požadavky jsou vytěsňovány k dodavatelům a těm nezbývá nic jiného, než realizovat kroky po stejné spirále, po jaké kráčí odběratelé! A protože i tyto organizace hrají současně i roli odběratelů, předávají štafetu ve formě stejných požadavků dál do celého dodavatelského řetězce. To co jsme si označili jako vytěsňování požadavků směrem k dodavatelům je však pouze jedním z vnějších znaků vztahů mezi odběrateli a dodavateli. A je nesporné, že úroveň vztahů výrazně ovlivňuje zmiňované schopnosti obou obchodních partnerů! Předpokládejme nejprve, že vztahy mezi odběratelem a dodavatelem jsou založeny na vzájemné nedůvěře. Jaké alternativy se zde obvykle nabízejí: odběratelé vyhrožují dodavatelům ukončením spolupráce při jakémkoliv (i náhodném) selhání dodavatele, diktát požadavků odběratele je hlavní formou vzájemné komunikace s dodavateli, dodavatelé tak mají intenzivní a oprávněný pocit nevyvážených vztahů, ve kterých plní roli nevolníků, dodavatelé žijí v permanentní nejistotě a místo investování do rozvoje znalostí a procesů zlepšování vytvářejí rezervní fondy pro případ budoucích potíží a ty se pak skutečně s velkou pravděpodobností dostaví, stagnace v oblasti znalostí lidí vede ke stagnaci schopností pružně a efektivně plnit požadavky všech zainteresovaných stran a tím i ke zhoršování konkurenceschopnosti na nasycených trzích, dodavatel ve snaze nevypadnout z dodavatelského řetězce se může uchylovat k podbízení se cenami, které jsou na samém prahu efektivnosti v naději na zlepšení v budoucnosti to se ale vůbec nemusí dostavit a ekonomické potíže dodavatele se budou dále jen prohlubovat, finanční nestabilita dodavatele ale ohrožuje i odběratele, zvláště v situacích, kdy za daného dodavatele neexistuje ekvivalentní náhrada, nezájem o problémy dodavatele se pak jako bumerang vrací i v problémech odběratele. Narušením plynulosti dodávek a značnou rozkolísaností jejich znaků jakosti dojde i u odběratele k narušení plynulosti jeho procesů, zhoršuje se variabilita znaků jakosti produktů i procesů odběratele a tím se degraduje i celková způsobilost odběratele dostát svým závazkům. Pokud by však byly vztahy mezi odběratelem a dodavatelem rozvíjeny na bázi partnerství, projeví se to v dlouhodobých pozitivních efektech např. v těchto oblastech: odběratel může spolehlivým dodavatelům nabízet preferenční a dlouhodobé kontrakty a tím dodavatele pozitivně motivovat, dodavatelé nebudou žít v trvalé nejistotě a budou ochotni vynakládat zdroje jak na rozvoj lidí, tak i technologií i svých produktů, dodavatelé nebudou muset vynakládat tolik energie a zdrojů na vyhledávání nových odběratelů, čímž dále přispějí ke snižování svých nákladů, nižší náklady mohou být východiskem pro nabídky atraktivnějších cen pro odběratele bez zhoršování ekonomické výkonnosti dodavatele, sníží se variabilita (kolísání) hodnot znaků jakosti dodávek, což bude pozitivně působit na celkovou způsobilost odběratele plnit požadavky vůči svým obchodním partnerům, aniž si to odběratel i dodavatel mohou uvědomit, jejich vazby, spolupráce, komunikace a oboustranná snaha o neustálé zlepšování vytvoří pevný rámec skutečného strategického partnerství. Bylo by možné zde diskutovat i některé další efekty partnerství, poukážeme už však pouze na skutečnost, že v žádném případě nejde o efekty, které se dostaví okamžitě nebo ve velmi krátkém časovém horizontu. Zdůrazňuji tuto skutečnost zejména proto, že prosazení filozofie partnerství s dodavateli nesmí být doprovázeno netrpělivostí manažerů a uvažováním ve stylu: vždyť už na tom pracujeme dva měsíce a ono pořád nic! 4/

16 Systémy kvality Pokud bychom chtěli shrnout roli organizací v dodavatelském řetězci, pak bychom mohli znovu připomenout, že jejich role je alternací dodavatele i odběratele s tím, že je nutností se naučit tyto role zvládat bez emocí, podezřívání, snahy vyhledávat viníky a snahy přenášet ekonomické důsledky (náklady) výhradně na toho druhého. Ve vztahu k dodavatelům by se odběratelské organizace měly snažit především o kvalitu vzájemných vztahů: kvalita dodávek je totiž jejich výsledkem! Partnerství s dodavateli a jeho principy Jestliže jsme už vnitřně připraveni akceptovat něco tak chimérického jako je partnerství s dodavateli, musíme si tento pojem vymezit: partnerství s dodavateli je takový pracovní vztah mezi odběratelem a dodavatelem, který je budován na bázi vzájemné důvěry a přináší hodnotu oběma partnerům. Aby byl tento vztah co nejpevnější, musí být budován a rozvíjen na bázi určitých zásad principů. Základní principy partnerství s dodavateli formuloval už v r Kaoru Ishikawa v jedné ze svých publikací o TQM (Total Quality Management) a byť se už na nich podepsal čas, jsou často citovány i v současnosti, viz např. knižní monografie Fernandeze [1], resp. Bosserta [2]. Domnívám se, že nebude mrháním času, když si tyto elementární zásady připomeneme i zde: Princip 1: Oba, odběratel i dodavatel jsou plně odpovědni za aplikaci procesů managementu jakosti za podmínky vzájemného porozumění a spolupráce při rozvoji systémů managementu jakosti. Princip 2: Oba, odběratel i dodavatel by měli být na sobě nezávislí. Nezávislost by si však měli vážit jako hodnotu a ne ji zneužívat. Princip 3: Odběratel je plně odpovědný za dodání jasných a postačujících informací o požadavcích na dodávky tak, aby dodavatel přesně věděl, co má dělat pro spokojenost odběratele. Princip 4: Oba, odběratel i dodavatel by měli před zahájením obchodních transakcí uzavřít rozumnou dohodu s ohledem na jakost, ceny, množství, termíny dodání a způsob plateb. Princip 5: Dodavatel je plně odpovědný za procesy zabezpečování jakosti, která musí odběratele v plném rozsahu uspokojovat. Je rovněž odpovědný za dodání aktuálních a přesných údajů vztahujících se k dodávkám, tak jak to odběratel vyžaduje. Princip 6: Oba, odběratel i dodavatel by se měli ještě před dodáním dohodnout na metodách ověřování shody, jež by byly akceptovatelné oběma stranami. Princip 7: Oba, odběratel i dodavatel by měli do svých ujednání zahrnout i postupy a metody, díky kterým mohou se vzájemným respektem a porozuměním řešit vzniklé problémy při dodávkách. Princip 8: Oba, odběratel i dodavatel, respektujíc postavení a roli partnera ve vzájemných vztazích, by si měli vyměňovat informace s cílem zlepšovat jakost. Princip 9: Oba, odběratel i dodavatel by měli dostatečně aktivně řídit své společné aktivity, jako je např. objednávání, plánování, výroba, skladování apod. tak, aby jejich partnerství bylo rozvíjeno na trvale kolegiální bázi. Princip 10: Oba, odběratel i dodavatel by měli při realizaci svých obchodních aktivit vždy myslet na zájmy a požadavky konečných zákazníků. K těmto deseti zásadám mohu pouze doplnit některé další, o kterých jsem osobně přesvědčen, že také povyšují úroveň vztahů směrem k partnerství: Princip 11: Oba, odběratel i dodavatel si musí vzájemně důvěřovat. Atmosféra důvěry ale může být navozena jen při opakovaném potvrzení vysoké výkonnosti a spolehlivosti dodavatele. Princip 12: Oba, odběratel i dodavatel musí sdílet příklady nejlepší praxe, ale i všechna rizika a přínosy vyplývající z obchodního partnerství. Princip 13: V zájmu dosahování co nejvyšších přínosů musí mít odběratel i dodavatel dostatek vůle a ochoty pracovat společně na mnohých projektech a aktivitách, jež jsou v zájmu obou partnerů, zvláště pak v aktivitách odhalování příležitostí ke zlepšování a vlastním zlepšování. Princip 14: Oba, odběratel i dodavatel musí do vzájemného vztahu vkládat více než povinné minimum, stanovené zvyklostmi, stereotypy, legislativou apod. Princip 15: Oba, odběratel i dodavatel musí mít pocit plného uspokojení svých ekonomických i jiných zájmů (v souladu se strategií win-win ). Mnohé zahraniční a už i některé naše organizace se vydaly na cestu od pouhých certifikovaných systémů managementu (jakosti, environmentu, bezpečnosti apod.) k sofistikovaným modelům tzv. excelence. A prakticky všechny ve světě rozvíjené modely podnikatelské úspěšnosti staví i na rozvoji partnerských vztahů s dodavateli, které navíc nezanedbatelným způsobem ovlivňují i celkovou podnikovou kulturu viz např. dílčí kritérium 4a v popisu EFQM Modelu Excelence! Programy partnerství s dodavateli Poprvé jsem našel odvahu použít termín program zabezpečování jakosti dodávek v r [3]. Už tehdy se totiž dalo tušit, že vývoj opravdu půjde od tradičního pojetí nákupu k rozvoji něčeho, co půjde poměrně daleko za rámec pouhého nakupování. A to, co tehdy trendy pouze jemně naznačovaly, se stalo postupně celosvětovou realitou: z pouhého nakupování se přechází k systémovému rozvoji vzájemně prospěšných vztahů s dodavateli. Programem partnerství s dodavateli proto chápejme tu část systému managementu odběratelské organizace, kte- 18 4/2005

17 Systémy kvality rá vytváří a rozvíjí vztahy spolupráce a důvěry s dodavateli a přináší hodnotu jak odběrateli, tak i dodavateli. Nakupování, jak už bylo řečeno, vždy tvořilo přirozenou součást toho, co organizace zabezpečovaly k výkonu svých funkcí a tak se staly i součástí procesů systémů managementu jakosti, včetně pojetí norem ISO ř Partnerství s dodavateli (a jenom připomínám, že jej doporučuje i norma ISO 9004 v čl. 6.6!) přesahuje svým charakterem tradiční procesy nákupu, ale i ony se stávají součástí systémů managementu jakosti (např. v koncepci TQM), ale musí být i standardní součástí celkového systému managementu odběratelské organizace, podobně jako je součástí tohoto systému i subsystém managementu jakosti. Musí však platit i další podmínka: partnerství s dodavateli se nemůže stát záležitostí pouze některých organizačních jednotek, např. útvarů zásobování, nákupu, řízení jakosti apod., ale musí být rozvíjeno za aktivní účasti mnoha dalších článků organizační struktury, vrcholové vedení odběratele nevyjímaje. Pokud nebude tato podmínka pochopena a splněna, je jakákoliv snaha prosadit principy a procesy partnerství s dodavateli do běžné praxe naprosto promarněným úsilím! Mnoho čtenářů si v této chvíli může klást zcela oprávněnou otázku, proč bychom podobné programy měli podporovat a rozvíjet? Odpověď je jednoduchá: základní strategický cíl tohoto programu je vytvořit a neustále zlepšovat soustavu vztahů vzájemné důvěry mezi odběratelem a dodavatelem, která umožní dosáhnout stabilního a naprostého uspokojování potřeb a očekávání obou partnerských stran s co nejnižšími náklady. Od tohoto základního cíle lze však odvodit i některé dílčí cíle: zlepšit schopnost a pružnost dodavatele plnit požadavky odběratele, redukovat ztráty vyvolané nízkou jakostí u dodavatelů, zlepšit úroveň vzájemné komunikace, snížit tzv. celkové náklady zásobování odběratele, podpořit technologické a organizační inovace u obou partnerů, vytvořit prostředí ke trvalému zlepšování procesů apod. Tyto paušálně deklarované cíle jsou však pouze ukázkou a značným zevšeobecněním některých zahraničních zkušeností. Každá organizace má pochopitelně právo si vytvořit soustavu svých vlastních strategických cílů, v každém případě bychom však neměli zapomínat na skutečnost, že jen měřitelné, reálné a od celkových strategických záměrů odvozené cíle mohou být vodítkem i v oblasti rozvoje partnerských vztahů s dodavateli! Pokud se ztotožníme se začleněním programu partnerství s dodavateli do celkového systému managementu odběratelské organizace a uvědomíme si, že systém managementu je souborem na sebe navazujících procesů, je nutné i program partnerství s dodavateli vidět jako množinu vzájemně provázaných procesů a činností, které v základním přiblížení zahrnují: 1. tvorbu politiky a strategie vztahů s dodavateli, 2. definování požadavků na dodávky, 3. hodnocení a výběr dodavatelů, 4. společné plánování s dodavateli, 5. ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele, 6. ověřování shody dodávek, 7. průběžné hodnocení výkonnosti dodavatelů, 8. motivaci dodavatelů, 9. neustálé zlepšování u dodavatelů, 10. komunikaci s dodavateli, 11. administrativu procesů partnerství s dodavateli, 12. neustálé zlepšování a rozvoj programu partnerství s dodavateli. Zcela záměrně v rámci tohoto programu není uvažováno s tak samozřejmými aktivitami, jako je realizace dodávek samotným dodavatelem, přeprava k odběrateli a skladování. Protože se v mnoha organizacích znázorňuje systém managementu jako množina na sebe navazujících procesů pomocí různých modelů tzv. procesních map, využijme tento přístup a popišme podobným způsobem i základní procesní rámec programu partnerství s dodavateli je na obr. 3. Je úlohou vrcholového vedení, aby na základě celkových strategických záměrů stanovilo, udržovalo a aktualizovalo zvláštní politiku a strategii vztahů s dodavateli. Ta by měla položit bázi pro dlouhodobý rozvoj těchto vztahů, protože teoreticky je možné, že si vedení může jako základnu zvolit nedůvěru vůči dodavatelům. Ale součástí této politiky a strategie by měla být i další rozhodnutí, např. o tom, komu a za jakých podmínek poskytovat technickou pomoc, podle jakých kritérií volit strategicky významné dodavatele, jak provázat případné partnerství s dodavateli s procesy podnikové logistiky apod. Je-li tvorba politiky a strategie chápána jako proces, musí mít své vstupy i výstupy. Klíčovým informačním vstupem jsou potom formulace celkové politiky a strategie odběratele a na to navazující jeho strategické cíle. Výstupem jsou rozhodnutí vrcholového managementu odběratele, která ovlivní přístupy a metody hodnocení a výběru dodavatelů, aktivity společného plánování s dodavateli, nástroje motivace dodavatelů, rozsah dohodnutého zlepšování u dodavatelů apod. Proces definování požadavků na dodávky je standardní součástí jakéhokoliv nákupu a vyžaduje jej rovněž norma ISO Pověření zaměstnanci odběratele zde specifikují své požadavky na termíny, objemy a jakost nakupovaných materiálů, informací, služeb a pod, včetně požadavků na rozsah systémů managementu u dodavatelů. Zásadním vstupem je dokumentace, připravená odběratelem k výrobě, resp. k poskytování služeb zákazníkům, plány objemů jednotlivých obchodních případů apod. Výstupem musí být kompletní seznam specifikací na dodávky, komunikovaný s potenciálními dodavateli a poté i s těmi dodavatelskými subjekty, které byly uznány za způsobilé k určitému typu dodávek. Soubor specifikací na dodávky je rovněž využíván v procesu hodnocení a výběru potenciálních doda- 4/

18 Systémy kvality Obr. 3: Základní rámec procesů programu partnerství s dodavateli vatelů a tvoří významný informační vstup do procesu tzv. společného plánování s dodavateli. Hodnocení a výběr dodavatelů je výrazně preventivní soubor činností, jejichž smyslem je ještě před uzavřením obchodního kontraktu vybrat z mnoha potenciálních dodavatelů jednoho nebo několik, kteří budou vyhovovat odběratelem zvoleným a objektivním kritériím. Existuje několik způsobů, jak hodnotit a vybrat způsobilého dodavatele, včetně ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele, analýzy zkušeností s potenciálním dodavatelem jinými partnery apod.. Informačním vstupem jsou zejména definované požadavky na dodávky, záznamy o hodnocení výkonnosti tohoto dodavatele v minulosti, reference jiných odběratelů, atd. Výstupem je rozhodnutí o tom, zda s daným dodavatelem bude, resp. nebude navázán obchodní vztah, případně vymezení podmínek, které ještě bude muset dodavatel splnit k tomu, aby byl uznán jako způsobilý partner. Tyto podmínky mohou mít charakter námětů k činnostem společného plánování s dodavateli. Tzv. společné plánování s dodavateli je v programech partnerství s dodavateli procesem, který se výrazně podepisuje na rozvoji oboustranně prospěšných vztahů. Jde o soubor činností, kdy je společnými týmy expertů odběratele i dodavatele vytvořena hodnotná platforma, umožňující dodavateli spolehlivě plnit požadavky odběratele. Právě zde se uplatňuje sdílení nejlepší praxe, procesy učení se od lepších, vzájemná komunikace v těch oblastech, které si odběratel a dodavatel předem stanoví: může jít např. o oblast technologie, snižování nákladů u dodavatele, návrh objektivních přístupů a metod k ověřování shody dodávek apod. Je zřejmé, že deklarovaná politika a strategie vztahů s dodavateli je velmi důležitým informačním vstupem do procesu společného plánování. Výstupem jsou pak dokumenty, které zejména dodavatel využívá ke svým interním realizačním procesům, tzn. k nákupu, výrobě, ověřování shody, manipulaci s materiálem, případně k dalším procesům, jež byly centrem pozorností společných týmů plánování. Ověřování shody dodávek je další z tradičních činností, které mají podávat přesvědčivé důkazy o tom, že dodávka je nebo není ve shodě s požadavky odběratele. Rozsah, formy organizace a metody tohoto ověřování mohou být velmi rozmanité, od stoprocentní vstupní kontroly realizované u odběratele, přes přejímání dodávek pověřenými osobami přímo u dodavatele až po zrušení fyzické kontroly nakupovaných položek v důsledku dlouhodobě prokázané spolehlivosti dodavatele v předchozím období. Vstupem pro ověřování shody jsou obvykle dokumentované postupy pro toto ověřování, samozřejmě dodávky samotné a možné jsou i jiné informace od dodavatele, které konkrétní dodávku k odběrateli doprovázejí. Výstu- 20 4/2005

19 Systémy kvality pem ověřování shody jsou s tím spojené povinné druhy záznamů, využívaných v praxi i pro průběžné hodnocení výkonnosti dodavatelů. Jak už bylo naznačeno, informace o tom, zda dodávka plní nebo neplní specifikace odběratele, jsou cenným informačním vstupem pro činnosti průběžného hodnocení výkonnosti dodavatelů. Toto hodnocení provádí odběratel ve zvolených intervalech trvání obchodního vztahu podle vlastních dokumentovaných postupů a kritérií. Smyslem tohoto hodnocení je monitorovat, případně měřit momentální schopnost dodavatele plnit požadavky odběratelů s cílem motivování dodavatelů k dalšímu zlepšování jejich výkonnosti v budoucnu. Toto hodnocení totiž za předpokladu objektivně využívaných měřítek může odhalit některé slabé stránky a problémy u dodavatelů a komunikace výsledků tohoto hodnocení by skutečně dodavatele měla povzbuzovat, ne stresovat! Výstupem jsou informace, které odběratel může využít pro budoucí výběr dodavatelů u nových zakázek, mohou být využity i v procesech ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele a výhodné je pracovat s těmito informacemi i ve fázích společného plánování s dodavateli. Zkušenosti navíc přesvědčivě ukazují, že komunikace výsledků průběžného hodnocení výkonnosti je pro dodavatele velmi účinným nástrojem jeho motivace. Motivace dodavatelů jsou procesy, které mají dodavatele povzbuzovat a angažovat k dalšímu zlepšování své výkonnosti v zájmu zvyšování hodnoty pro oba obchodní partnery. Přístupů i nástrojů motivace dodavatelů je velké množství, jako jedna z nejméně efektivních se ukazuje motivace strachem, kdy odběratel vytváří prostředí neustálých obav a nejistoty, jež dodavatele spíše demotivuje. Přístupy k motivaci dodavatelů pochopitelně ovlivňují strategická rozhodnutí a politika odběratelské organizace, nicméně nezanedbatelným impulsem jsou i informace o výsledcích auditů systému managementu, sebehodnocení, případně dalších přístupů k ověřování stavu vyzrálosti systému managementu u dodavatele. Mělo by patřit k základním povinnostem dodavatelů v opravdu fungujících vztazích partnerství, aby už na samém začátku deklarovali otevřeně svůj závazek k neustálému zlepšování. Jestliže má a vždy bude mít na světě každá organizace dostatek příležitostí k dalšímu zlepšování a rozvoji, má je i každý z dodavatelů. Jeho výsledkem je dosažení nové úrovně v jakékoliv oblasti, od zvýšení úrovně znalostí zaměstnanců, přes zavádění nových technologií, snižování rozsahu neshod v dodávkách i v procesech, až po rozvoj systému managementu. I zde se mohou uplatnit přístupy společného plánování, jako vstup může sloužit i upravený soubor požadavků odběratele, ale dostatek podnětů ke zlepšování může každý z dodavatelů najít i díky svým vnitřním mechanizmům např. efektivně vedenými interními audity. Výstupem jsou pak zlepšené procesy i produkty, schopné vyhovět neustále se zvyšujícím nárokům ze strany odběratelů, ale i jiných zainteresovaných stran, reprezentovaných např. legislativou v oblasti ochrany životního prostředí. Jednou z oblastí, která má značný potenciál k dalšímu zlepšování je nesporně vzájemná komunikace mezi odběratelem a dodavatelem. Může pokrývat samozřejmě všechny oblasti a procesy, nacházející se v obr. 3 uvnitř rámečku vyznačeného přerušovanou čarou, protože se ukazuje jako velmi zásadní, aby dodavatel věděl o všech podstatných výstupech z jiných procesů programu partnerství. Formy, kanály a frekvence vzájemné komunikace a samozřejmě její obsah by měly plně korespondovat se základním cílem programu partnerství: vytvářet a prohlubovat vztahy důvěry a spolupatřičnosti. Celý program partnerství s dodavateli provází logicky i typické administrativní činnosti, jako je vypracování, schvalování, aplikování, úpravy zkrátka řízení nejrůznějších dokumentů, včetně postupů pro hodnocení a výběr dodavatelů, pro ověřování shody, pro komunikování, prokazování efektivnosti a účinnosti zlepšování apod. Odběratelé a legislativa také vyžaduje vedení, udržování a archivaci rozsáhlého souboru záznamů, od deklarované politiky, přes výsledky různých hodnocení až po záznamy z obchodních jednání, výcviku zaměstnanců apod. A nakonec je potřebné zmínit i proces neustálého zlepšování a rozvoje programu partnerství s dodavateli. Nové výzvy přicházející z konkurenčního prostředí, změny politické situace v jednotlivých zemích, regionech i mezinárodních společenstvích (např. EU), ale i odhalené slabiny dosavadních přístupů, procesů a metod využívaných ve vztahu k dodavatelům by měly odběratelské organizace vést k prakticky nikdy nekončícím aktivitám rozvoje partnerství. Tento rozvoj může samozřejmě zasáhnout všechny procesy uvedené v základním rámci na obr. 3, ale může generovat i vznik nových společných zájmů a aktivit. Za všechny jmenujme: a) trend vytvářet a rozvíjet tzv. green partnership, partnerské vztahy směřující k systémově pojaté ochraně životního prostředí a racionálnímu využívání neobnovitelných zdrojů, přesahující standardní rámec systémů environmentálního managementu (EMS), budovaných např. v souladu s normami ISO ř viz např. [4] nebo b) důraz na to, aby i dodavatelé uplatňovali postupy tzv. sociální odpovědnosti, včetně toho, že v dodavatelských vztazích jsou preferovány firmy, které jsou např. ve vlastnictví žen, národnostních minorit, vojenských veteránů apod. viz např. [5] a mnohé další odkazy. Všem čtenářům je také nadmíru jasné, že procesy partnerství s dodavateli nesmí být rozvíjeny autonomně, bez úzké provázanosti s jinými procesy systému managementu odběratele. Bez těchto systémových vazeb žádné partnerství s dodavateli nemůže v praxi existovat. Tím se dostáváme k analýze kritických faktorů úspěšnosti programů partnerství s dodavateli. 4/

20 Systémy kvality Kritické faktory úspěšnosti programů partnerství s dodavateli Tak jako všechno kolem nás, i programy partnerství s dodavateli nelze vytvářet bez určitých předpokladů a vstupních podmínek. Pokusme se upozornit alespoň na šest základních, které uvádí i obr. 4. Pokud se najde ochota a vůle ke spolupráci, je dalším nutným předpokladem, aby dodavatelé s odběrateli harmonizovali své strategické záměry, cíle a hodnoty na základě společných diskusí, vzájemně odevzdávaných zkušeností a společných analýz vývoje na trzích, kde společně operují. které byly charakterizovány výše. Tyto principy, stejně jako všechny vazby na modely systémů managementu (reprezentované zejména EFQM Modelem Excelence) musí být pochopeny všemi vrcholovými manažery organizací, které proklamují svou ochotu rozvíjet vzájemné vztahy partnerství. Jenže: od pouhého seznámení se s těmito principy a vyhlášení o vůli spolupracovat je ještě dlouhá cesta ke skutečně fungujícím a efektivně řízeným procesům partnerství s dodavateli! Takže: stejně jako v mnoha dalších oblastech rozvoje organizací, i zde platí, že zásadní pro budoucí partnerství není revoluce (reengineering) ve zdrojích a technologiích, ale v hlavách lidí. Je to sice poněkud omšelá, ale stále bohužel pravdivá teze. Nestavme tedy nakupování a partnerství s dodavateli proti sobě, chápejme je a rozvíjejme jako výraz logické a efektivní symbiózy, které patří budoucnost. Obr. 4: Kritické faktory úspěšnosti programu partnerství s dodavateli Na začátku nemůže stát nic jednoduššího, než ochota a vůle spolupracovat. To je skutečně ta nejzásadnější podmínka, kterou si lze představit. Ale jak už to někdy bývá, snadněji lze v organizacích nalézt peníze a další zdroje, než opravdovou vůli k oboustranně prospěšné spolupráci. Sebestřednost, nedostatek pokory, ale i zajetí v stereotypech u mnoha manažerů jsou asi ty největší bariéry, které je nutné v organizacích odběratelů překonat, zvlášť, když je patrné, že efekty partnerství se nedostaví ani za měsíc, ani za dva, ale v nejlepším případě za rok. Jednou z hodnot obou partnerů by měla být ochota pomoci jeden druhému při řešení problémů, které by mohly ohrozit výkonnost jednoho nebo druhého partnera. Tato pomoc je vlastně projevem pudu sebezáchovy a významně svědčí dlouhodobému partnerství více než cokoliv jiného! Pud sebezáchovy je o přežití odběratelů i dodavatelů v tvrdém konkurenčním prostředí a projevuje se v praxi silnou ekonomickou závislostí obou partnerů. Selhání a potíže jednoho se velmi rychle přenášejí i na druhého a pochopení této závislosti manažery obou stran může být velmi silným motivem k přeměně tradičních vztahů na vztahy partnerství. Snad ani není nutné příliš rozvádět další faktor: alespoň přibližnou úroveň technologií obou obchodních partnerů, která se projevuje i v jejich ekonomické výkonnosti. A na posledním místě, ne však z pohledu významnosti, je předpokládané plné pochopení všech základních principů partnerství s dodavateli charakterizovaných např. 15 principy, A douška na závěr: pro nakladatelství Management Press Praha v současnosti připravuji knižní monografii právě na téma managementu partnerství s dodavateli. Když jsem si v této souvislosti před nedávnem zadal ve vyhledávači heslo partnership with suppliers objevilo se mi více než odkazů ze světa. Když jsem si pak zadal heslo partnerství s dodavateli pro vyhledávání v Česku, našel jsem odkazů, z toho ale drtivá většina byla o registrovaném partnerství. Co k tomu dodat! Literatura [1] FERNANDEZ,R.R.: Total Quality in Purchasing and Supplier Management. Delray Beach. St. Lucie Press. 1995, 327 s. (ISBN X) [2] BOSSERT,J.L.: The Supplier Management Handbook. Sixth Edition. Milwaukee. ASQ Quality Press. 2004, 286 s. (ISBN ) [3] NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŘÍ- KOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.: Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 1998, 283 s. (ISBN ) [4] (staženo , hod.)) [5] (staženo , hod.) 22 4/2005

21 4/

22 Kvalita v praxi Možnosti zabezpečovania kvality v predvýrobnej etape Pavol Gejdoš Technická univerzita vo Zvolene R E S U M É Possibilities of quality assurance in premanufacturing phase The paper deals with the possibilities of quality assurance in the premanufacturing phase. One way how to fulfil the customer requirements is the implementation of the QFN method during the new product development. This approach eliminates possibilities of the potential risk generation during the resulting quality assurance. 24 4/2005 Úvod V súčasnom trhovom prostredí, ktoré je charakteristické dynamickým vývojom, vysokou premenlivosťou, ako aj obrovskými konkurenčnými tlakmi, predstavuje kvalita jednu z najvýraznejších konkurenčných výhod, ktorou môže podnik disponovať. Kvalita sa stáva významným artiklom, ktorý napomáha rastu trhového podielu podniku formou vyššieho uspokojovania požiadaviek zákazníkov. Podniky, ktoré chcú existovať a aktívne pôsobiť vo svojom prostredí, preto sústreďujú nemalú pozornosť na rozvoj kvality ako komplexného celku. Plánovanie kvality sa stáva neodmysliteľnou súčasťou strategického plánovania podniku a na samotnej tvorbe a rozvoji kvality sú zainteresované všetky činnosti podniku, začínajúc predvýrobnými etapami a končiac poskytovaním servisných služieb. Takéto komplexné zabezpečovanie kvality je možné len za pomoci koordinovaných činností, ktoré predstavujú systémy manažérstva kvality. Tie by mali byť určitou garanciou kvality, ktorú zákazníci vnímajú veľmi pozitívne. Rastúca globalizácia a internacionalizácia trhov predstavuje nový stimul na implementáciu systémov kvality, pretože vysoká miera konkurencie, ktorú so sebou prináša otvorený medzinárodný trh, predstavuje zároveň náročnejšie požiadavky zákazníkov. 1. Kvalita v predvýrobnej etape Ak sa chce podnik presadiť na trhu, musí poskytovať produkty zhodné s požiadavkami zákazníka. Splnenie tejto požiadavky vyžaduje od výrobcu realizáciu rozsiahleho súboru činností. Štrukturalizáciu týchto činností v dynamickom chápaní uviedol Juran, ktorý vytvoril známu špirálu kvality (obr.1). Podrobnosť členenia činností môže byť rôzna, ale prvým krokom musí byť zistenie požiadaviek zákazníka, pretože všetky činnosti, ktoré na špirále ležia, musia byť vykonávané tak, aby tieto požiadavky boli plne zohľadňované. Zvláštne miesto v špirále kvality zastáva predvýrobná etapa, ktorá leží na jej začiatku. V jej priebehu sa vytvára koncepcia budúceho produktu a prijímajú sa rozhodnutia, ktoré zásadným spôsobom ovplyvňujú to, či v nadväzujúcich etapách vznikne produkt, ktorý splní požiadavky zákazníka, či bude konkurencieschopný atď. Preto z hľadiska zabezpečenia kvality v predvýrobnej etape možno: jednoznačne vymedziť požiadavky na prípravu nových produktov, plánovať činnosti súvisiace s prípravou produktov, zabezpečiť kontrolu výsledkov predvýrobnej etapy. Jednotlivé činnosti je potrebné v predvýrobných etapách realizovať tak, aby nedošlo k vzniku chyby pri príprave samotných produktov, pretože tu existuje vysoké riziko, že vzniknutá chyba sa vyskytne aj pri realizácii činností, čo so sebou prináša vznik nežiaducich nákladov v podniku (obr. 2). Všeobecne platí, že ak sa podarí odhaliť riziko možného výskytu nezhodného výrobku v počiatočných fázach životného cyklu, finančné

23 Kvalita v praxi Obr.1: Juranova špirála kvality [1] straty sú nižšie. Niektoré praktické skúsenosti ukazujú, že náklady na odstránenie nezhody vo fáze konštrukcie môžu byť stokrát nižšie ako náklady na odstránenie nezhody, ktorá je zistená pred expedíciou, a tisíckrát nižšie ako náklady na odstránenie nezhody, ktorá sa dostane k zákazníkovi. Aj napriek uvedeným skutočnostiam práve v predvýrobných etapách dochádza k omnoho väčšiemu výskytu chýb ako vo fázach realizácie. Intenzita odstraňovania týchto chýb je ale zatiaľ v predvýrobnej etape veľmi malá a výraznejšie narastá až vo fázach výroby a využitia, čo môžeme označiť ako nesprávny postup (obr. 3). Návrh a vývoj produktov a procesov sú pre zabezpečenie kvality v predvýrobnej etape rozhodujúcimi oblasťami. Tu sa požiadavky zákazníkov transformujú do špecifikácií, podľa ktorých budú produkty a procesy realizované a kontrolované. Úspech závisí predovšetkým od presnosti vykonania požiadaviek zákazníkov do inherentných znakov a od dosiahnutia vysokého stupňa prevencie nezhôd a chýb. Medzi najčastejšie používané metódy zabezpečovania kvality v predvýrobnej etape patria metóda QFD, FMEA, hodnotová analýza, design review, plánovanie experimentov a mnohé ďalšie. 2. Metóda QFD Quality Function Deployment QFD je považovaná za pomerne rozsiahlu metódu plánovania kvality, pomocou ktorej sa koordinuje a riadi zákaznícky orientovaný vznik výrobného procesu formou zainteresovania všetkých zúčastnených. Obr. 2: Schematické znázornenie nákladov počas životného cyklu výrobku [4] Obr. 3: Intenzita vzniku a odstraňovania chýb počas životného cyklu výrobku [3] Metóda QFD využíva princíp korelačných matíc, z ktorých je vytvorený systém tzv. kaskádovým spôsobom. Za jeho pomoci možno rozpracovať zákaznícke potreby na technické charakteristiky produktu, charakteristiky jednotlivých súčastí až po charakteristiky a potreby výrobných procesov. Uvedený typ matice uvádza na svojej zvislej osi zoznam položiek, čo chceme dosiahnuť, zatiaľ čo na vodorovnej osi je uvedený zoznam položiek, ako sa to dosiahne. V priesečníku oboch položiek sa potom v korelačnej matici uvádza sila štatistickej závislosti položiek uvedených na zvislej osi na položkách uvedených na osi vodorovnej. Kaskádový spôsob usporiadania matíc (obr. 4), na ktorom je metóda QFD založená, začína v prvej matici 4/

24 Kvalita v praxi 3. Určenie vzájomných súvislosti medzi zákazníckymi požiadavkami a charakteristikami finálneho produktu Obr. 4: Kaskádové rozpracovanie zákazníckych požiadaviek [2] Obr. 5: Základ domu kvality sledovaného produktu [5] práve so zákazníckymi požiadavkami a potrebami, ktoré sú ďalej rozpracovávané cez charakteristiky produktu a procesov až po potreby výroby a kontrolu kvality. U nás je táto metóda známa pod pojmom Dom kvality, pričom ide o nástroj založený na viacerých tabuľkových vyjadreniach. Postup zostavenia domu kvality sa skladá z týchto základných krokov: 1. Určenie požiadaviek zákazníkov na produkt v pojmoch a termínoch zákazníka Základom prvého kroku pri aplikácii QFD je, aby pracovníci marketingu pretransformovali súbor požiadaviek zákazníkov tak, aby neboli všeobecné, globálne, ale konkrétne. Primárne zákaznícke potreby sú obvykle rozpracované do ďalších úrovní (sekundárnych, terciálnych) tak, aby bol získaný kompletný zoznam požiadaviek na produkt. 2. Vypracovanie zoznamu charakteristík finálneho produktu Pracovníci vývoja predložia zoznam znakov kvality, ktoré popisujú navrhovaný produkt. Tieto charakteristiky priamo zodpovedajú zákazníckym potrebám a musia byť oddelene rozpracované v rámci návrhu a konštrukcií produktu, výroby, montáže i servisu, aby sa objavili vo vlastnostiach a charakteristikách finálneho produktu. Následne musia byť tieto charakteristiky vyjadrené v merateľných jednotkách, pretože výstup musí byť kontrolovaný a porovnávaný vzhľadom na objektívne ciele. Na označenia vzťahov medzi zákazníckymi požiadavkami a charakteristikami produktu sa použijú symboly, ktoré označujú daný vzťah ako silný, stredne silný, slabý a nezávislý. Na označenie sa môžu použiť vizuálne alebo číselné charakteristiky, no v praxi sa častejšie používa bodové hodnotenie vzájomnej závislosti: silná závislosť 9 bodov, priemerná závislosť 3 body slabá závislosť 1 bod, nezávislosť 0 bodov. Získaný maticový diagram názorne udáva informácie o tom, do ktorých technických parametrov produktu sa premietajú jednotlivé požiadavky zákazníkov. Z hľadiska ďalšieho spracovania domu kvality je dôležité identifikovať tie znaky kvality produktu, ktoré sú z hľadiska plnenia danej množiny požiadaviek zákazníkov najdôležitejšie. S cieľom prihliadnuť na rozdielnu závažnosť jednotlivých požiadaviek sa v ďalšej fáze ku každej požiadavke priradí jej váha vyjadrená bodovým hodnotením v rozmedzí 1 10 (obr. 5). 4. Porovnanie sledovaného produktu s konkurenciou Porovnanie ukazuje, ako daný výrobok vidia zákazníci, ale aj vzájomný vzťah ku konkurencii pri plnení jednotlivých zákazníckych požiadaviek. Tento krok zvýrazňuje absolútne silné i slabé stránky produktu a tie oblasti, v ktorých je nutné pristúpiť k zlepšovaniu. K hodnoteniu úrovne plnenia jednotlivých požiadaviek zákazníkov sa obvykle používa bodové hodnotenie 1 5, ktoré sa zobrazuje graficky (obr. 6). 5. Porovnanie charakteristík sledovaného produktu s konkurenciou V tomto kroku sa realizuje porovnávanie identické s predchádzajúcim 26 4/2005

25 Kvalita v praxi krokom, s tým rozdielom, že predmetom porovnávania sú jednotlivé charakteristiky finálneho produktu s konkurenciou. Údaje používané v tomto kroku sa obvykle získavajú z testov uskutočnených firmou na vlastných a konkurenčných produktoch. Jednotlivým znakom kvality sa prideľujú body v rozpätí -5 až 5, čo by malo dostatočne odrážať úroveň technických parametrov (obr. 7). 6. Budovanie strechy domu kvality Strecha je vytvorená trojuholníkovou korelačnou maticou. Do tejto matice sa zaznamenávajú vzťahy medzi jednotlivými charakteristikami výrobku. K vyjadreniu závislosti sa obvykle používa rovnaká symbolika ako pri posudzovaní vzťahov medzi požiadavkami zákazníkov a charakteristikami výrobku. Je však vhodné navyše označiť, či ide o pozitívnu alebo negatívnu závislosť. 7. Výpočet váženého súčtu V tomto kroku sa vypočítajú hodnoty jednotlivých charakteristík výrobku, tak aby boli vyjadrené v merateľnej hodnote. Konečné hodnoty váženého súčtu vypočítame, keď hodnotu závislosti charakteristiky s jednotlivými požiadavkami vynásobíme váhou požiadaviek. 8. Rozpracovanie cieľov Tento krok predstavuje rozpracovanie cieľov, ktoré je potrebné dosiahnuť v rámci jednotlivých charakteristík finálneho produktu. Tieto ciele sú založené na relatívnej významnosti jednotlivých potrieb zákazníka i silných a slabých stránkach jednotlivých charakteristík výrobku v porovnaní s konkurenciou. Tieto ciele musia byť špecifikované v me- rateľnej podobe a musia sa dať získať pri hodnotení finálnych produktov. V tomto kroku sú stanovené cieľové veličiny, čiže maximálne hodnoty, ktoré by mali jednotlivé charakteristiky dosahovať. Ak budú tieto hodnoty prekročené, signalizuje to, že ide o charakteristiky, ktoré nedostatočne uspokojujú požiadavky zákazníkov a podnik musí venovať zvýšenú pozornosť pri ich realizácii. Záver Pre praktickú manažérsku činnosť je dôležité včas vyšpecifikovať a poznať parametre kvality, ktoré zákazníci požadujú a nemenej dôležité je sledovať a analyzovať aj vývojové tendencie v kvalite, aby bol podnik v predstihu pripravený a schopný sústavne sa prispôsobovať novým požiadavkám zákazníkov. Z pohľadu najdôležitejších faktorov pôsobiacich na kvalitu je zrejmé, že ide vlastne o náčrt možností, ako ovplyvňovať rozvoj kvality. Sú to potenciálne predpoklady, ktoré treba aktívne utvárať a zdokonaľovať v záujme zvyšovania kvality výrobkov a služieb. Kvalita nemôže byť iba záležitosťou kontroly alebo výroby, ale vytvára sa priebežne vo všetkých etapách. Literatúra Obr. 6: Zákaznícke hodnotenie sledovaného produktu a porovnanie s konkurenciou [5] [1] JURAN, J. M.: Quality planning and analysis. New York: Mc Graw Hill, [2] MAŠÍN, I.: QFD nástroj simultánního inženýrství. Moderní řízení, 4/1995, s , Praha, [3] NENADÁL, J.- NOSKIEVIČOVÁ, D.- PE- TŘÍKOVÁ, R.- PLURA, J.- TOŠENOVSKÝ, J.: Moderní systémy řízení jakosti. Quality Management, Praha: Management Press,1998,ISBN [4] POTKÁNY, M.: Controlling v nákladovo orientovanom manažérstve kvality. In: Kvalita 2/2004. Žilina: MASM, 2004, s ISSN [5] STARČOVSKÁ, M.: Využitie metódy QFD pri zabezpečovaní kvality v predvýrobnej etape vo vybranom podniku. Diplomová práca. Zvolen: TU, 2005, 55s. Obr. 7: Porovnanie charakteristík produktu s konkurenciou [5] 4/

26 Kvalita v praxi Návrh aplikácie metódy samohodnotenia pre proces vzdelávania na Slovenskej technickej univerzite Edita Hekelová Slovenská technická univerzita Bratislava Iveta Paulová Materiálovotechnologická fakulta STU Trnava R E S U M É Proposal of application of self - assessment method for educational process at Slovak Technical University The paper is concerned with application of the self - assessment method as a tool of performance measurement of the quality management system of the educational process at the Slovak Technical University. It presents the fundamental principals, assessment procedures and their basic steps as well as algorithm of the self - assessment technique. Úvod Poslanie Slovenskej technickej univerzity v Bratislave (STU), dokladujúce jej príslušnosť k univerzitnému prostrediu Európy, spočíva v produkcii poznania prostredníctvom výskumu a šírením poznania prostredníctvom vzdelávania vo všetkých troch stupňoch vysokoškolského štúdia technických, technicko-umeleckých, technicko-ekonomických a technicko-informačných študijných programoch. Pripraviť kvalitných absolventov univerzity predpokladá existenciu systému manažérstva kvality vzdelávania, do ktorého zahŕňame najmä jeho zabezpečovanie, riadenie, kontrolu a hodnotenie. Potreba tohto systému vystupuje do popredia v tomto období o to naliehavejšie, o čo otvorenejší je náš vysokoškolský vzdelávací systém pre štúdium zahraničných študentov na našich univerzitách a našich študentov v zahraničí. Zabezpečovanie a hodnotenie kvality vysokoškolského vzdelávania sa v posledných desiatich rokoch stalo integrálnou súčasťou vysokoškolského manažérstva. Ak sa chce univerzita stať rovnocenným partnerom minimálne v európskom priestore, je potrebné venovať problematike manažérstva kvality vzdelávania oveľa väčšiu pozornosť ako doteraz. Orientácia na manažérstvo kvality vzdelávania je nutná aj z ekonomických dôvodov zvlášť v súvislosti so spoplatnením vzdelávania na univerzitách. Vonkajšie hodnotenie kvality vzdelávania poskytovanej vysokou ško- lou na národnej úrovni zabezpečuje Akreditačná komisia zákonom predpísanej komplexnej akreditácie. K nemu tiež smeruje aktivita Slovenskej rektorskej konferencie v rámci projektu Inštitucionálne hodnotenie vysokých škôl v SR a aktivita občianskeho združenia Akademická rankingová a ratingová agentúra. Hlavné zásady aplikácie systému manažérstva kvality na STU Systém manažérstva kvality vzdelávania by mal byť založený na ôsmich zásadách manažérstva kvality s dôrazom na aplikáciu procesného prístupu a PDCA princípu. Hlavné zásady systému manažérstva kvality vychádzajú z nasledujúcich princípov: kvalitu študijných programov, vzdelávania a práce študentov je možné neustále zlepšovať, univerzita spoločne s fakultami má inštitucionálnu zodpovednosť za ponuku a poskytovanie kvalitného vzdelávania, posudzovanie kvality vzdelávania musia vykonávať skupiny interných a externých hodnotiteľov. Cieľom STU nie je vybudovať systém manažérstva kvality a certifikovať ho podľa medzinárodných noriem STN EN ISO 9001:2001. Avšak je možné ho aplikovať na základe zásad, na ktorých sú tieto normy postavené. Snahou je vybudovanie takého systému, ktorý by viedol k zefektívneniu, sprehľadneniu, ale najmä zlepšeniu všetkých procesov (činností) 28 4/2005

27 Kvalita v praxi súvisiacich so vzdelávaním. Ide o procesy, ktoré ovplyvňujú úroveň naplnenia cieľov, požiadaviek a očakávaní zo strany zainteresovaných strán (študent, univerzita, trh práce, MŠ SR, štát atď.). Každý funkčný systém manažérstva kvality rešpektuje dve hľadiská, ktoré navzájom súvisia: potreby a záujmy organizácie (univerzity), potreby a očakávania zákazníka. Slovenská technická univerzita (STU) je organizácia, ktorá prostredníctvom vzdelania poskytuje služby. Zákazník, ktorý jej služby využíva, je pre ňu najdôležitejší, a preto organizácia musí poznať jeho očakávania. Prioritnou otázkou je určenie toho, kto je zákazník univerzity. V princípe možno definovať tri typy zákazníka: zákazníkom je študent (na vstupe), zákazníkom je trh práce (na výstupe), zákazníkom je štát/ministerstvo školstva. Pretože nie je možné plniť súčasne požiadavky všetkých troch subjektov, treba stanoviť, kto je zákazníkom, t.j. koho požiadavky je potrebné plniť. Systém manažérstva kvality vzdelávania závisí od toho, ako definujeme zákazníka. Keďže úspešnosť a uplatnenie absolventov univerzity v praxi (na trhu práce) sú veľmi dôležitým kritériom hodnotenia kvality, ich prípravy vo vzdelávacom procese, v konečnom dôsledku možno ako zákazníka určiť práve trh práce. Uplatnenie absolventa na trhu práce je záujmom štátu aj samotných absolventov. Hodnotenie a preverenie funkčnosti SMKV na univerzite Účelom hodnotenia je periodická (ročná) kontrola vzdelávacieho procesu, študijných skúseností poslucháčov a logistickej podpory. Nejde o hodnotenie výskumu alebo s vyučovacím procesom súvisiacej administratívy. Avšak hodnotenia berú do úvahy, ako výskumná činnosť ovplyvňuje pedagogický proces a ako ju vnímajú študenti. Hodnotenia na univerzite a fakultách poskytnú príležitosť neustáleho zlepšovania. Hodnotenie vzdelávacieho procesu organizuje Univerzitná komisia manažérstva kvality vzdelávania (UKMKV) na úrovni fakulty prostredníctvom fakultnej komisie manažérstva kvality vzdelávania (FKMKV). Úlohou komisií je : zaviesť v rámci univerzity a fakúlt bežný štandard a hodnotiace kritériá z významných zahraničných vzdelávacích inštitúcií, analyzovať, či vzdelávanie má predpísanú kvalitu a podnecovať zlepšenie kvality vzdelávania, vyhodnotiť študijné skúsenosti poslucháčov, vymieňať si overené praktické poznatky medzi študijnými programami v rámci fakulty a univerzity, rozširovať publikovaním hodnotiacich správ verejne dostupné informácie o kvalite všetkých stupňov foriem vzdelávania, ktoré univerzita a fakulty ponúkajú. Hodnotenie funkčnosti a účinnosti systému manažérstva kvality vzdelávania (SMKV) je súhrnom nástrojov a metód, medzi ktoré možno zaradiť: meranie spokojnosti študentov (napr. pomocou dotazníkov), meranie spokojnosti zamestnancov jednotlivých fakúlt (dotazník), úroveň naplnenia študijných programov vo všetkých formách štúdia, meranie výkonnosti a efektívnosti jednotlivých identifikovaných činností súvisiacich s procesom výučby na katedrách, fakultách a univerzite, hodnotenie spôsobu vyučovania, rozhodovania, riadenia katedier, fakúlt. Na kvantitatívne hodnotenie a získanie požadovaných informácií vo väzbe k naplneniu cieľov a stratégie vedenie STU rozhodlo o aplikácii metódy samohodnotenia. Návrh aplikácie metódy samohodnotenia pre proces vzdelávania na STU Prostredníctvom jednotlivých procesov sú definované činnosti súvisiace so zabezpečením požiadaviek zákazníkov a ostatných zainteresovaných strán a nastavenie spätnej väzby vyhodnocujúcej spokojnosť zákazníkov a zainteresovaných strán. Neoddeliteľnou súčasťou je v prvom rade interné vyhodnocovanie efektivity procesov a vzájomného prepojenia týchto procesov. Účelom samohodnotenia je systematický a pravidelný proces preskúmavania činnosti jednotlivých fakúlt, resp. univerzity, ktorého súčasťou je odhaľovanie silných stránok a príležitostí na zlepšovanie vo fungovaní SMKV. Zároveň ide o nástroj podporujúci rozšírenie informácie a komunikácie na jednotlivých úrovniach riadenia v rámci katedier (ústavov), fakúlt o fungovaní SMKV. Ide o hodnotenie vykonávané vlastným vedením fakulty cez fakultné komisie (FKMKV) a z informácií od samotných vlastníkov procesu (garantov študijného programu). Jeho výsledkom je názor, resp. odborné vyjadrenie o efektívnosti a účinnosti fakulty, resp. univerzity a o zrelosti (stupni uplatňovania) manažérstva kvality procesu vzdelávania. Rozsah samohodnotenia sa má plánovať a stanoviť vo vzťahu k cieľom univerzity (fakulty). Existuje niekoľko metód samohodnotenia (v závislosti od náročnosti hodnotenia, vypovedacej schopnosti, cieľa, zvoleného modelu a pod.). Na účely univerzity (fakulty) bola vybraná v počiatkoch aplikácie samohodnotenia (na 2 3 roky) tzv. dotazníková forma a uvažuje sa v rámci projektov zlepšovania kvality i o aplikácii metódy pro forma. Samohodnotenie pozostáva z vyhodnotenia kvality vzdelávania, ktoré vykoná FKMKV, kde sa zisťuje 4/

28 Kvalita v praxi úspešnosť dosiahnutia zámerov a cieľov stanovených pre vzdelávanie študentov v danom odbore štúdia. Túto evalváciu, založenú na údajoch z ústavov a katedier, ktoré zabezpečujú daný študijný program, a ročného vyhodnocovania komisií študijných programov organizuje FKMKV. Základné zložky samohodnotenia Ciele stanovené pre študijné programy a jednotlivé predmety a výsledky musia kriticky posúdiť v prvom rade samotní garanti študijných programov (resp. predmetov), komisie na jednotlivých fakultách (FKMKV) v rámci univerzity (UKMKV) a vonkajší experti z iných vysokoškolských a vedeckovýskumných inštitúcií a spoločenskej praxe, prípadne aj zo zahraničia (hodnotiaci tím). Celý proces je založený na analytickom samohodnotení, ktoré posúdi tím externých odborníkov. Na čele tímu je predseda, ktorého volia členovia externého tímu. Proces organizuje FKMKV tak, aby odrážal všetky plánované aspekty vzdelávania s hlavným dôrazom na kvalitu edukačných skúseností študentov a dosiahnutých výstupov. Tento tím sa kontaktuje s každým garantom študijného programu a vedúcim FKMKV, aby s nimi prediskutoval údaje samohodnotiacej správy. Hlavnou úlohou hodnotiaceho tímu je preštudovať počas návštev samohodnotiace správy (samohodnotiace správy jednotlivých fakúlt posudzujú členovia UKMKV) a zhromažďovať informácie o preverovaných položkách a posúdiť celkovú kvalitu jednotlivých činností. Na základe posúdenia samohodnotiacich správ fakúlt sa vypracuje jedna súhrnná samohodnotiaca správa, ktorú posúdia externí posudzovatelia. Ku kľúčovým oblastiam, ktoré sa posudzujú, patria štandardy absolvovania jednotlivých programov štúdia, učebných a študijných metód, aktivít zameraných na rozvoj učiteľského zboru atď. Patria sem aj špecifické záležitosti týkajúce sa učiva, rôznych schvaľovacích procesov, externých učiteľov, takisto ako analýzy náborov, študentských dotazníkov, študijných postupov študentov a štatistických údajov, zápisníc zo schôdzí FKMKV a ďalších zložiek manažérstva kvality vzdelávania. Kľúčové výsledky budú identifikované v prvých dvoch troch rokoch cez samohodnotenie dotazníkovou technikou a po fungujúcej implementácii technikou pro forma. Dotazníková technika spočíva v katalógu vopred pripravených otázok, ktoré odzrkadľujú hodnotenie činnosti v jednotlivých procesoch a kvantitatívne hodnotenie sa vykonáva cez určenie tzv. stupňov zrelosti aplikácie procesov. Pri technike pro forma ide o systém vopred zostavených formulárov, ktoré pre každý identifikovaný proces definujú silné stránky a podnety na zlepšenie. Zároveň sa identifikujú dôkazy slabých stránok. Úlohou komisií na jednotlivých fakultách (univerzite) bude spracovanie samohodnotiacej správy na základe výsledkov získaných jednou z technik samohodnotenia. Súčasťou samohodnotiacej správy bude aj plán akademických činností na školský rok s časovým rozpisom. Výsledné samohodnotiace správy sú skôr analytické než popisné a obsahujú návrhy pre plán zlepšovania činností. Algoritmus aplikácie metódy samohodnotenia technikou pro forma: 1. Spracovanie plánu samohodnotenia. 2. Stanovanie tímu na samohodnotenie. 3. Vypracovanie otázok (formulárov) na hodnotenie. 4. Realizácia samohodnotenia a) zber údajov, b) posúdenie komplexnosti dát, c) súhrn silných stránok a podnetov na zlepšenie a dôkazov. 5. Vypracovanie samohodnotiacej správy za fakultu a jej schválenie dekanom. 6. Zaslanie samohodnotiacich správ jednotlivých fakúlt komisii univerzity. 7. Vypracovanie samohodnotiacej správy za univerzitu pre externých hodnotiteľov, resp. pre MŠ SR. Výsledky zo samohodnotenia by mali slúžiť ako spätná väzba na vstup do definovania cieľov na ďalšie obdobie, resp. projektov zlepšovania realizácie SMKV. Proces samohodnotenia - jeho forma závisí od kultúry, úrovne zrelosti fakulty a pod. Je však vhodné prijať na všetkých fakultách rovnaké pravidlá samohodnotenia, aby bolo možné robiť porovnávanie (benchmarking). Výhody samohodnotenia: štruktúrovaný prístup zlepšovania činností a procesov, nástroj na diagnostiku výkonnosti katedier, fakúlt, univerzity, zapojenie zamestnancov do procesu zlepšovania výkonnosti a kvality (motivácia na zlepšovaní), optimalizácia procesov na základe ich analýzy, poznania a popísania kľúčových procesov, zladenie stratégie a politiky kvality na dosiahnutie cieľa (t.j. plnenie úloh), kvalita definovaných výstupov. Literatúra [1] HEKELOVÁ, E.: Význam spätnej väzby pri zabezpečovaní kvality produktu vzdelávacej inštitúcie. Ostrava: Quality [2] PAULOVÁ, I.: Poznatky z aplikácie samohodnotenia. Ostrava: JAKOST [3] NEMČEKOVÁ, M.: Možnosti využitia elektronizácie podkladov pri výučbe konštrukčných predmetov. Bratislava: Zbornik referatov z medzinarodnej konferencie SI, 2001, s [4] ŠALGOVIČOVÁ, J. - BÍLÝ, M.: Model systému manažérstva kvality na vysokej škole. In.: /4/salgovicova.pdf. 30 4/2005

29 Ľudské zdroje Koučovanie - východiská a skúsenosti Vladimír Laššák Univerzita Mateja Bela Banská Bystrica R E S U M É Coaching - starting points and experience The author describes various models of coaching, characterizes the role of a coach during the coaching process, accents questioning as the main tool of coach activities and presents some lessons learned from the coaching process. Človeka nemôžeme naučiť nič. Môžeme mu len pomôcť, aby na to prišiel sám. Manažérstvo ako poznatková disciplína bolo v posledných pätnástich rokoch doslova zaplavené množstvom nových prístupov. Jedným z nich je podľa niektorých praktikov aj módny pojem koučovanie. Základné princípy koučovania sú pritom známe už z dávnej histórie. Mnohí vládcovia pripravovali svojich nasledovníkov trónu pomocou špeciálnych učiteľov, ktorí veľakrát viedli prípravu spôsobom, ktorý je podobný dnešnému koučovaniu. Vrcholoví svetoví športovci, dlhodobo podávajúci vynikajúce výkony, majú svojich koučov, ktorí im pomáhajú dopracovať sa k úspechu. Úlohou kouča je pomôcť im sústrediť sa na detaily, ktoré nie sú schopní identifikovať sami a ktoré môžu prispieť k zlepšeniu ich zručností a používaných techník. Koučovia sú tiež nápomocní pri tvorbe rozvojových plánov budovania ich športových kompetencií. V kontexte organizácie, resp. podniku, pod koučovaním rozumieme pomoc zamestnancom pri zlepšovaní ich pracovných výkonov s tým, že úlohy, ktoré bežne vykonávajú, použijeme ako študijný materiál. Pomocou špecifických postupov zvyšujeme ich schopnosť uvedomovať si dané situácie, reflektovať ich, a nachádzať spôsoby, ako ich efektívnejšie v budúcnosti riešiť. Inými slovami povedané, pomáhame zlepšovať výkonnosť manažérov alebo zamestnancov v tom, čo práve robia tým, že im pomáhame lepšie chápať, ako rozmýšľajú, konajú, aké výsledky im to prináša alebo môže prinášať, keby konali efektívnejšie. Proces koučovania Pri tradičnom individuálnom koučovaní odporúčajú autori vo všeobecnosti postupovať podľa nasledujúcej schémy [3]: 1. Úvodný rozhovor nadviazanie kontaktu, vytvorenie dôvery ako základ budúcej spolupráce, zistenie súčasného stavu (diagnóza problémov), stanovenie cieľov, záväzkov, hraníc a podmienok. 2. Priebežné rozhovory definovanie cieľov jednotlivých etáp, posúdenie dosiahnutých výsledkov, stanovenie ďalších krokov, prípadné doplnenie ďalších oblastí spolupráce. 3. Ukončenie a poučenie kde každé stretnutie ukončíme záverom, kde sa koučovaný zamýšľa nad odpoveďami na otázky čo získal, v čom sa poučil, čo z toho uplatní, nad čím bude rozmýšľať, čo bude nabudúce robiť inak, v čom sa zmení. Proces koučovania tvorí niekoľko vopred dohodnutých stretnutí s cieľom realizovať koučovanie. Na opis procesu koučovania sa používa model opísaný anglickým akronymom ADAPT [1]. A (Assess current performance) Posúdenie súčasnej výkonnosti D (Develop a plan) Vytvorenie plánu A (Act on the plan) Pracovať na pláne P (Progress check) Kontrola pokroku T (Tell and ask) Odpovedať a pýtať sa Posúdenie súčasnej výkonnosti spočíva v zistení, kde sa koučovaný nachádza z hľadiska jeho súčasných vedomostí, zručností a postojov, a tiež 4/

30 Ľudské zdroje akú výkonnosť podáva. Súčasne sa zisťuje, ktoré činnosti vo vykonávanej práci sú jeho silnými a slabými stránkami a pri ktorej práci alebo činnosti sa cíti najlepšie. Dôležitým prvkom posúdenia súčasnej výkonnosti je aj určenie vhodných spôsobov merania výkonu koučovaného vo vybraných činnostiach. Hlavnými činnosťami v kroku vytvorenie plánu je dohoda o tom, o aké zlepšenie sa usilujeme a spoločná dohoda o cieľoch, ktoré povedú k zlepšeniu. Súčasťou tohto kroku môže byť rozloženie cieľa na menšie jednotky a kratšie časové úseky. Nasleduje práca na stratégiách, akými možno dosiahnuť vytýčené ciele. Rozvojové stratégie môžu zahrňovať samoštúdium, vzdelávanie vo verejnom alebo podnikovom kurze, pozorovanie kolegov, kouča, expertov pri práci a mnohé iné. Krok pracovať na pláne zahrňuje činnosti, ako pozorovanie koučovaného pri práci, komentovanie jeho výkonu a opytovanie sa, aby sa odhalili a opísali tie veci, ktoré je potrebné zmeniť. V rámci kontroly pokroku skúmame, ako sa koučovanému darí plniť určené ciele. Vzhľadom na to, že koučovaného sledujeme priebežne, nesplnenie vytýčeného cieľa by malo byť skôr prekvapením. Pokiaľ na hodnotenie výkonu použijeme nepresné spôsoby merania výkonu, ani hodnotenie by nemalo byť také prísne. So subjektívnym odhadom by sme nemali pracovať tak ako s presným parametrom výkonu, napr. objemom mesačného predaja. Posledný krok odpovedať a pýtať sa znamená diskusiu o dosiahnutom pokroku a o možnostiach ďalšieho zlepšovania. Je veľmi dôležité, aby kouč porozumel motivácii svojich zamestnancov, porozumel príčinám ich výkonnosti alebo nevýkonnosti a našiel spôsoby, ako ich výkonnosť zlepšovať. Podstatou koučovania je docieliť lepšie vnímanie reality a zvýšiť zodpovednosť. Iný model opisujúci proces koučovania pozri v [6]. Tento model nazval anglickým akronymom GROW. Opytovanie, ktoré v rámci procesu koučovania realizujeme, by sa malo zamerať na štyri odlišné prístupy: G (Goal Setting) - Ciele určenie krátkodobých a dlhodobých cieľov R (Reality) - Realita zistenie a preverenie skutočného stavu vecí O (Options) - Možnosti voľba alternatívnych stratégií alebo postupov činností W (Will) - Vôľa a ochota naplánovanie, čo, kto, dokedy má urobiť a aká je vôľa to urobiť Pokiaľ si myslíte, že vás už nič nenapadne, vymyslíte niečo ďalšie. Určenie cieľov, ktoré v modeli GROW predchádza opisu skutočnosti a reality, vychádza z presvedčenia, že ak vytýčené ciele koučovania vychádzajú zo súčasného stavu, obvykle len reagujú na súčasné problémy. Tieto ciele sú limitované dosiahnutými výsledkami. Chýba im tvorivý náboj a sú menej ambiciózne, než by mohli byť, alebo sú dokonca kontraproduktívne. [6] uvádza, že ciele sú často určené na základe toho, čo bolo dosiahnuté, a nie toho, čo je možné dosiahnuť. Druhým krokom je snaha o objektívne vnímanie reality a prijatie zodpovednosti koučovaného za vlastný rozvoj. Rozhodujúcim pre vnímanie reality je objektívne posúdenie pracovných situácií, napriek deformáciám objektívnych názorov, súdov, očakávaní, predsudkov, záujmov, nádejí a obáv. Od kouča sa vyžaduje, aby si v každej situácii dokázal ponechať objektívny odstup a faktograficky skúmal odpovede koučovaného. Hlboké porozumenie príčinám a dôsledkom konania koučovaného vedie k tomu, že si ich lepšie uvedomuje. Veci, ktoré si uvedomujeme, máme do istej miery pod kontrolou. Pokiaľ si niečo neuvedomujeme, môže to na nás pôsobiť bez toho, aby sme o tom vedeli a kontrolovali to. [6]. Zmyslom kroku možnosti nie je, aby koučovaný našiel jednu správnu odpoveď, ako zmeniť realitu a pracovať efektívnejšie, ale vytvorenie zoznamu čo najväčšieho počtu alternatívnych možností. Počet navrhnutých variantov je dôležitejší než ich kvalita a realizovateľnosť, pretože realizovateľnosť toho, čo koučovaný navrhol, skúmame až neskôr. Podpora pri procese hľadania možností stimuluje myslenie koučovaného, podnecuje jeho tvorivosť a je rovnako dôležitá ako návrhy riešení, s ktorými sa príde. Posledný krok sa týka otázok zameraných na to, čo koučovaný skutočne urobí, aby dosiahol zmenu (voľba, ochota). Najdôležitejšie prvky v tomto kroku sú sebadôvera a sebavedomie koučovaného, pretože koučovanému umožňujú určiť, ako sa k úspechu dopracuje. V tomto kroku sa model zaoberá vôľovými otázkami a motiváciou koučovaného dosiahnuť vytýčené ciele. Rola kouča v procese koučovania Hlavná úloha kouča je rozvíjať vedomosti, zručnosti a postoje koučovaného a posilňovať jeho sebavedomie. Potrebné vedomosti a poznanie vieme dodať zamestnancom veľmi efektívne vzdelávaním. Rozvoj zručností a postojov, na rozdiel od vedomostí, si však vyžaduje veľké množstvo času, dôveru a ochotu ľudí meniť a rozvíjať sa. Koučovanie je založené na vytvorení si pomerne tesného vzťahu medzi koučom a koučovaným, ktorý je založený na obojstrannej dôvere. Jedným z podstatných princípov koučovania je trvalé budovanie dlhodobých vzťahov, a nie realizácia jednej krátkodobej akcie, napríklad prijatím nápravného opatrenia, urobením a odobratím práce. Nie je vhodné, ak sa kouč v procese koučovania stavia do nadradenej roly a snaží sa dosiahnuť viditeľnú prevahu nad koučovaným. Jeho úlohou je podeliť sa o svoje skúsenosti s ostatnými a byť im k dispozícii vtedy, keď to oni potrebujú a nie vtedy, keď sa mu to hodí. Kouč ako podporovateľ musí povzbudzovať zamestnancov k preko- 32 4/2005

31 Ľudské zdroje Medzi hlavné nástroje, ktorými kouč ovplyvňuje koučovaného, patria budovanie vzťahu a dôvery s koučovaným, opytovanie sa, analýza odpovedí a navádzanie otázkami pri hľadaní odpovedí, ako zefektívniť činnosť a výkon koučovaného. Tabuľka 1 uvádza vzorové otázky pre kouča aplikované v rámci modelu GROW (ciele, realita, možnosti, voľba). Skúsenosti s procesom koučovania návaniu hraníc ich súčasných schopností. Ako sme už spomenuli, koučovanie je len jedným zo spôsobov, akými môžeme pomáhať jednotlivcom. Ktorý spôsob pomoci je najvhodnejší a ktorý si nakoniec vyberieme, závisí od problému, ktorému čelíme a najvhodnejšieho spôsobu, akým ho dokážeme riešiť. Ide viac o problémy spojené s výkonnosťou jednotlivca, alebo problémy majú viac organizačný alebo osobný charakter? Chceme ľuďom priamo povedať, čo majú urobiť, alebo ich chceme viesť takým spôsobom, aby na to prišli sami? Obr. 1 ukazuje rámec týchto rozhodnutí. Ak zvolíme priamu formu podania informácií s cieľom riešiť organizačné Obr. 1: Základné štyri typy pomoci. Zdroj: [3]. Tabuľka 1: Otázky pre jednotlivé fázy v procese koučovania alebo osobné problémy, ide o informovanie ako o formu pomoci. Pri informovaní odovzdávame informácie a dávame rady. Pokiaľ potrebujeme rýchlo zvýšiť výkon zamestnanca, najvhodnejšia forma pomoci je inštruovanie. Pri inštruovaní vysvetľujeme, čo a prečo majú druhí robiť. Viac sprostredkujúci spôsob, s hlbokým a dlhodobým zapojením jednotlivcov alebo tímov, zameraný na riešenie organizačných alebo osobných problémov, je poradenstvo. Koučovanie je sprostredkujúca forma pomoci, zameraná na zvýšenie výkonu a efektívnosti. Opytovanie sa - hlavný nástroj činnosti kouča Koncept koučovania podľa popísaných modelov je zrejmý a na prvý dojem sa vôbec nejaví byť problematický. Samotné koučovanie však skrýva mnoho úskalí, na ktoré je potrebné dávať si pozor, pretože môžu túto dobre mienenú snahu ochromiť, alebo ju dokonca celú eliminovať. Jedným z prvých problémov spojeným s koučovaním je zhoda v očakávaniach, ktoré má koučovanie priniesť organizácii a jednotlivcom v nej. V praxi nie sú neobvyklé mechanicky administrované projekty, v ktorých organizácia objedná výcvik koučovania, bez reálneho záujmu priamych nadriadených a podriadených zapojiť sa do takéhoto projektu. Pokiaľ chýba presvedčenie, reálny záväzok a vtiahnutie do projektu, tí, ktorých sa táto príprava týka, rýchlo strácajú motiváciu v koučovaní pokračovať. Dôležitým predpokladom úspešnosti projektu koučovania je, že predovšetkým koučovaní musia vidieť prínos, ktorý im koučovanie môže priniesť. Pokiaľ napr. skúsenejší manažéri nie sú presvedčení o tom, že koučovanie naozaj pomôže riešiť dlhodobé problémy s výkonnosťou podriadených, je otázne, či sa do koučovania vôbec púšťať. Je veľmi vhodné, ak sa projekt koučovania prepojí na iné procesy, predovšetkým procesy určovania individuálnych cieľov zamestnanca, plánovania, hodnotenia, resp. na systém odmeňovania. Každý zamestnanec chce vedieť, ako súvisí jeho rozvoj s jeho hodnotením, resp. ako sa jeho vyššie výkony či nadobudnutie nových kompetencií prejaví na jeho odmeňovaní a kariérnom raste. 4/

32 Ľudské zdroje Časť problémov spojených s koučovaním sa viaže k nedostatku techniky koučov pri vedení koučovaných. Tento problém je najvypuklejší v projektoch, keď sa pripravuje nová skupina, napr. stredných manažérov interných koučov, od ktorých očakávame intenzívnejší rozvoj podriadených. Krátka, jedno alebo dvojdňová príprava je obvykle nedostatočná na to, aby kouč zvládol základné techniky a nástroje, ktoré ku koučovaniu potrebuje viesť systematické opytovanie a sprevádzať koučovaného pri hľadaní riešení, aktívne a empaticky počúvať argumenty koučovaného. Pokiaľ kouč nemá dostatok skúseností, obvykle nie je schopný s nadhľadom analyzovať situáciu a vedie koučovaného nesprávnym smerom. Pomerne častým problémom, s ktorým sa musí kouč vyrovnať, je tzv. racionalizácia, ktorá prevláda v odpovediach koučovaného. Je to tendencia hľadať najrôznejšie objektívne príčiny, prečo sa jeho prístup nemôže zmeniť, prečo nie je možné veci robiť inak, prečo nedokáže podať vyšší výkon a pod. Prekonávanie racionalizácie sa väčšinou viaže k zmene postoja koučovaného k sebe samému a k zmene náhľadu na vlastné fungovanie v organizácii. Dôležitým predpokladom na to, aby koučovaný prijal pomoc kouča a chcel s ňou pracovať, je dôvera. Dôvera súvisí s očakávaniami koučovaného od kouča týkajúcimi sa ich spoločných akcií v budúcnosti. Pokiaľ vzájomný vzťah v koučovaní nie je založený na dôvere, koučovanie nebude fungovať. S dôverou veľmi tesne súvisí trpezlivosť kouča. Byť trpezlivý znamená ochotu počkať si na výsledky v strednodobej a dlhodobej budúcnosti a vôľu kouča akceptovať postupnú a pomalú zmenu, napríklad od súčasných odmietavých názorov až k pozitívnym. Tento aspekt koučovania je kritický pre akčne orientovaných dominantných manažérov, ktorí očakávajú zmeny ihneď a v takej podobe, akej si to predsavzali. Rozvoj jednotlivca je naopak dlhodobý proces, ktorý sa začal v rannej mladosti, pokračoval v rodine, v škole a v sociálnych skupinách. Zmeniť nežiaduce zručnosti, návyky a postoje, ktoré sa formovali desiatky rokov, nie je možné, a ani koučovanie to nedokáže počas niekoľkých dní školenia alebo koučovania. Praktické skúsenosti nám ukázali, že podstatné pre úspech koučovania je viera kouča, že koučovaný sa naozaj chce a dokáže zmeniť. Pokiaľ proces koučovania vidíme len ako druhá a zároveň posledná šanca, koučovanie sa môže ľahko zmeniť na hľadanie argumentov, prečo daného zamestnanca nechceme. Toto vnímanie je často ovplyvnené postojom koučovaného. Pokiaľ je otvorený reflexii, hľadaniu riešení a zmenám, spoločné stretnutia môžu byť obohacujúce pre kouča i koučovaného. Pokiaľ však reaguje s odporom a negatívne na všetko, čo mu kouč ponúka, menej trpezlivý a neskúsený kouč rýchlo stratí záujem spolupracovať a rozvíjať zamestnanca. Občas sa vyskytujúcou metodickou chybou v koučovaní je neschopnosť kouča poradiť pri definovaní cieľov pre koučovaného. Ciele, budúce žiaduce stavy, napríklad eliminovať negatívne prvky v neverbálnej komunikácii, odradzujúce zákazníkov od kúpy, sa často zamieňajú za prostriedky, napríklad uskutočniť pozorovania zamestnanca priamo v teréne. Podstata koučovania spočíva v dohode o tom, aký cieľ chceme dosiahnuť, a hľadaní čo najväčšieho množstva spôsobov, ako ho môžeme dosiahnuť. To, že ciele pre koučovaného neboli správne definované, obvykle zistíme podľa toho, že im nevieme jednoznačne priradiť parametre a ukazovatele, pomocou ktorých budeme merať výkon koučovaného. Ideálne je, keď vieme povedať, koľko kusov, bodov, hodín a iných merných jednotiek má koučovaný dosiahnuť ako cieľový stav. S dosahovaním cieľov súvisí dávanie spätnej väzby koučovanému a prijímanie spätnej väzby koučom. Spätnú väzbu mnohokrát nahrádza nejasná, vágna, neadresná kritika, z ktorej koučovaný nevie, čo si má vybrať a ktorého konkrétneho aspektu jeho výkonu sa kritika týka. Spätná väzba by mala minimálne ponúknuť odozvu kouča na pozitívne aspekty výkonu, t.j. čo koučovaný vie, ovláda, zvláda, a namiesto kritiky by mala poskytnúť odporúčania na zlepšovanie do budúcnosti, konkrétne zamerané na špecifickú činnosť alebo nedostatočnú zručnosť koučovaného. Záver Koučovanie predstavuje moderný, v súčasnosti často používaný koncept rozvoja manažérov a zamestnancov v rámci prípravy na pracovisku (on-the-job training). Je vynikajúcou metódou pracujúcou na princípoch vedenia a umožňuje dlhodobý rozvoj koučovaného. Účinnosť koučovania spočíva v podpore a v sile, ktorú kouč dáva koučovanému. Existuje viacero modelov opisujúcich proces koučovania. Základný proces pozostáva z prípravy na koučovanie, identifikáciu a dohodu o cieľoch, ktoré chce koučovaný dosiahnuť, analýzy súčasného stavu, príčin a dôsledkov súčasného neuspokojivého výkonu, hľadania a navrhovania ciest, spôsobov, techník a metód, ako zlepšiť výkon koučovaného, naplánovanie opatrení na realizáciu zmeny a prijatie záväzku realizovať dohodnuté kroky a dosiahnuť určené ciele. Napriek jednoduchosti konceptu koučovania ide o relatívne náročný spôsob rozvoja a prípravy manažérov a zamestnancov, zvlášť vtedy, keď sa realizuje bez náležitej odbornej a administratívnej podpory. Niektoré projekty zamerané na koučovanie boli príliš administratívne, formalizované a mnohokrát i nechcené, na to, aby boli úspešné. Úspech koučovania je založený na dôvere a ochote chcieť sa zmeniť. Literatúra [1] BIRCH, P. Koučováni. Výběr osvědčených technik a postupu. Brno: Vydavatelství a nákladatelství CP Books, ISBN: [2] FLEMING, I. - TAYLOR, A.: Koučink. Praha: Vydavatelství Portál, ISBN: [3] GIERTLOVÁ, K.: Manažovať a koučovať systemicky? Co/Man, 1. systematická, Banská Bystrica, ISBN: [4] LAŠŠÁK, V. - STYK, O.: Podnikový manažment. Banská Bystrica: OZ Ekonómia, ISBN: [5] STACKE, E.: Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, ISBN: [6] WHITMORE, J.: Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšírené vydání. Praha: Management Press, ISBN: /2005

33 Európsky týždeň kvality Národná cena SR za kvalitu v roku 2005 súťaž o výnimočnosť Slávnostné odovzdávanie cien a ocenení víťazom súťaže Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu je nepochybne najvýznamnejšou udalosťou Európskeho týždňa kvality, ktorý sa v celej Európe pripomína v druhý novembrový týždeň. Každoročne (v roku 2005 už po šiestykrát) otvára súťaž priestor na porovnanie výkonnosti našich firiem v jednotlivých kategóriách i so zahraničnou konkurenciou na báze kritérií, ktoré sa uplatňujú v najprestížnejších svetových súťažiach manažérstva kvality. Zúčastneným súťažiacim zároveň poskytuje podnety a námety na úspešné podnikanie podľa medzinárodne osvedčených kritérií zhodných s kritériami súťaže o Európsku cenu za kvalitu. Na Bratislavskom hrade sa 7. novembra 2005 zišli predstavitelia parlamentu, vlády, ministerstiev, zahraničných zastupiteľstiev, manažmentov najvýznamnejších slovenských firiem a ďalší vzácni hostia, aby boli prítomní pri vyhlasovaní výsledkov súťaže za rok 2005 a preberaní cien a ocenenia tých najúspešnejších. Boli nimi: Národnú cenu SR za kvalitu v kategórii veľké organizácie poskytujúce služby získala spoločnosť VIPOTEST s.r.o. Partizánske VIPOTEST s.r.o. Partizánske je organizácia, ktorej poslaním je skúšanie, meranie, analýzy, kalibrácie, posudzovanie zhody, certifikácia a homologizácia. Vykonáva činnosť autorizovanej osoby SKTC-111 v zmysle zákona č. 264/1999 o technických požiadavkách na výrobky a o posudzovaní zhody a notifikovanej osoby č. 1295, podľa článku 9, smernice rady č. 89/ 686/EHS na posudzovanie zhody osobných ochranných prostriedkov. V oblasti testovania pneumatík je notifikovaná na typové schvaľovanie pneumatík pre motorové vozidlá podľa smernice rady 92/23/EHS a smernice Európskeho parlamentu 2001/43/ES. Zároveň vykonáva homologizáciu pneumatík v zmysle predpisov EHK OSN. Má dve prevádzky, v Partizánskom a v Púchove. Prevádzka v Partizánskom je zameraná na skúšobníctvo pre obuvnícky, kožiarsky a garbiarsky priemysel. V Púchove je zameraná na skúšanie materiálov, surovín, polotovarov a výrobkov v oblasti gumárenského a pneumatikárskeho priemyslu. Zabezpečuje činnosť výkonu kalibračných činností pre tlak, teplotu, elektrické veličiny a dĺžku. Národnú cenu SR za kvalitu v kategórii malé a stredné organizácie poskytujúce služby získala spoločnosť EUROCONTROL SLOVAKIA, s.r.o., Bratislava EUROCONTROL SLOVAKIA, s.r.o., je profesionálna nezávislá slovenská spoločnosť, ktorá poskytuje poradenské a vzdelávacie služby v oblasti budovania manažérskych systémov podľa noriem ISO 9000, ISO , OHSAS , ISO/TS 16949, EMAS, HACCP, AQAP 2000, BRC, IFS, GMP, EUREPGAP, BS Pôsobí na poli poradenstva a vzdelávania pri príprave manažérskych systémov v zmysle uvedených noriem pre malé, stredné a veľké organizácie z akéhokoľvek odvetvia hospodárstva. Spoločnosť pôsobí na poradenskovzdelávacom trhu od roku Na oblasť svojej činnosti má zavedený a certifikovaný systém manažérstva kvality podľa ISO 9001:2000. Ocenenie finalista súťaže národná cena SR za kvalitu v kategórii veľké organizácie poskytujúce služby získala spoločnosť SOFTIP, a.s., Bratislava SOFTIP patrí do dnes už úzkej skupiny úspešných domácich spoločností, ktoré sa ešte v 90-tych rokoch pustili do úplne neznámeho IT biznisu. Postupne rástol a úspešne oslovoval stále širší okruh zákazníkov, nové trhové segmenty a čoraz výraznejšie prejavoval kompetenciu výrobcu a dodávateľa komplexných informačných systémov a IT služieb. Vďaka kvalitnému portfóliu produktov, schopnosti zamestnancov, spoľahlivosti v službách a ich celoslovenského dosahu začal zákazníkov rátať na tisíce a používateľov svojich riešení na desaťtisíce. Ako integrátor zákazkových IS nadobudol významné postavenie aj na trhu Českej republiky. Upevňuje si ho vytváraním strategických partnerstiev s renomovanými nadnárodnými IT spoločnosťami. V tomto roku sa ekonomika spoločnosti vyvíja lepšie ako boli plánované očakávania, SOFTIP sa stal prvou firmou v SR, ktorej bol priznaný štatút Microsoft Gold Certified Partner, po prvýkrát v histórii získal CRA rating v investičnom pásme, obhájil certifikát podľa ISO, stal sa oceneným finalistom Národnej ceny SR za kvalitu. 4/

34 Európsky týždeň kvality Redakcia časopisu KVALITA požiadala o krátky rozhovor predstaviteľov víťazných podnikov Ing. Jarmila Melichárková výkonná riaditeľka spoločnosti SOFTIP, a.s., Bratislava Pani riaditeľka, pri prvom vstupe do náročnej súťaže Národná cena SR za kvalitu je v silnej konkurencii vo vašej kategórii získanie ocenenia finalista súťaže nesporným úspechom. Ako to vnímate osobne? Jarmila Melichárková: Prvá úvaha o podaní prihlášky do tejto súťaže vznikla na počiatku roku Po preštudovaní kritérií sme sa dohodli, že tak urobíme až v roku Viedla nás k tomu potreba vnútorne sa ubezpečiť, že systém práce spoločnosti nie je len náhoda a že procesy, založené v období rokov , sú pevne zakotvené v systéme spoločnosti. Z propozícií totiž vyplýva, že národná cena nevyjadruje v priamom zmysle slova kvalitu produkcie či nejakého výrobku. Ide v nej o posúdenie modelu výnimočnosti organizácie, čím podľa celoeurópskych kritérií najviac prispieva k svojmu úspechu a tiež o to, aké má možnosti na ďalší rozvoj. Ocenenie preto vnímam ako dôkaz a potvrdenie výslednej kvality procesu vnútrofiremnej reštruktualizácie, ktorý z procesu riadenej zmeny kvalitatívne prerástol na súčasný proces riadenia zmien. Národná cena sa nám teda stala nezávislým audítorom správnosti terajšieho konania a postupu. Certifikát podľa ISO 9001: 2000 má vo vašej spoločnosti platnosť na komplexný rozsah podnikateľských činností, s čím sa dosiaľ nemôže pochváliť žiadna iná slovenská IT spoločnosť. V čom vidíte potrebu, resp. zmysel a význam zavádzania a neustáleho zlepšovania systémov manažérstva kvality pre spoločnosť? Jarmila Melichárková: Z celej šírky významu tohto pojmu. Certifikátom ISO 9001: 2000 deklarujeme spôsobilosť dosahovať medzinárodne uznanú kvalitu produkcie a služieb, spĺňajúcu nielen podnikateľské požiadavky, ale aj legislatívne normy. Na druhej strane, na ceste za vyššou kvalitou sú i zákazníci. Tvrdo ju vyžadujú a aj sa v nej stále lepšie orientujú. Vedia posúdiť rozdiel, čo im poskytuje certifikovaný a čo necertifikovaný výrobca. Čo zefektívni a čo spomalí, predraží... ich vlastné podnikanie. Medzinárodná norma je zaväzujúca predovšetkým pre SOFTIP. Tým, že systém manažérstva kvality bude nielen udržiavať, ale v súlade s medzinárodnými normami bude jeho efektívnosť aj neustále vylepšovať. Preto bola v SOFTIPe prijatá norma Politika kvality, ktorá nemá len deklaratívnu podobu. SOFTIP, a.s., oslávi na budúci rok 15. výročie svojej existencie. Patrí medzi najvýznamnejších výrobcov a dodávateľov komplexných informačných systémov a IT služieb. Čomu a komu vďačíte za takéto postavenie na trhu? Jarmila Melichárková: Zamestnancom SOFTIPu, jeho partnerom a jeho zákazníkom. Ich vzájomnej dôvere, spolupráci a podpore. V tomto konštatovaní je naozaj všetko. Je v ňom zdroj nášho 15- ročného úspechu i základy líderstva na slovenskom IT trhu. Azda preto sa v kolektíve firmy pozeráme na uplynulé roky ešte inak. Skúste si porátať, koľko z firiem založených v rokoch dodnes nielen prežilo, ale sa aj rozvinulo, rozvíja a pritom zotrváva v nosnom predmete podnikania? SOFTIP na desiatky ráta partnerov, na stovky zamestnancov a na tisícky zákazníkov, s ktorými je viac ako 10 rokov. Viac ako 80 percent z nich je so SOFTIPom dlhšie ako 5 rokov. Im všetkým patrí naša vďaka. Ing. Miroslav Chromek riaditeľ a konateľ spoločnosti VIPOTEST, s.r.o., Partizánske Pán riaditeľ, tretíkrát ste držiteľom najvyššieho ocenenia v oblasti kvality udeľovaného na Slovensku. V r ste získali vo svojej kategórii Cenu SR za kvalitu, v r. 2000, keď sa zmenili a upravili pravidlá súťaže, Národnú cenu SR za kvalitu a po šiestich rokoch ste víťazom súťaže opäť. Aké boli dôvody a ciele účasti v súťaži? Miroslav Chromek: Naša spoločnosť pracuje na neustálom zlepšovaní systému manažérstva kvality a keď sme sa pred dvoma rokmi rozhodovali, akým systémom budeme pokračovať a zároveň preverovať náš systém zlepšovania, tak sme prijali systém modelu v zmysle kritérií vychádzajúcich z modelu výnimočnosti EFQM. Tento rok sme si chceli oficiálne overiť a zároveň sa konfrontovať s inými organizáciami, ako sa nám darí budovať a rozvíjať systém vo vlastnej organizácii, ktorého špecifikom je realizácia komplexného manažérstva kvality. Čo predovšetkým preverili a potvrdili výsledky vášho vlastného samohodnotenia i hodnotenia odborníkov posudzovateľov? Miroslav Chromek: Dosiahnuté výsledky preverili a potvrdili, že ideme správnym smerom, získali sme oproti roku 2000 o 100 bodov viac, čo v číselnom vyjadrení je značný náskok, ale predovšetkým sa nám potvrdilo, že je potrebný rozvoj aj našich slabých stránok a zároveň sa odkryli oblasti, ktoré potrebujeme zlepšiť. V posledných dvoch-troch rokoch prešla vaša spoločnosť mnohými zmenami. Ktoré z nich sú predovšetkým z podnikateľského hľadiska najvýznamnejšie? Miroslav Chromek: Ako najvýznamnejšie z podnikateľského hľadiska sme rozšírili svoju činnosť o kalibračné činnosti, takže v súčasnej dobe poskytujeme túto činnosť na najvyššej úrovni a zároveň táto činnosť je akreditovaná, čo pre zákazníkov je veľmi zaujímavé a hlavne nám to vytvára priestor na zvýšenie tržieb spoločnosti so slušnou pridanou hodnotou. Pred dvoma rokmi sme ako jediná firma na Slovensku začali prevádzkovať Školu bezpečnej jazdy. Využili sme možnosti, že máme skúšobnú dráhu, kde testujeme pneumatiky a máme kvalitný, odborne zdatný technický personál. Zrodila sa myšlienka, že bude 36 4/2005

35 Európsky týždeň kvality vodičov motorových vozidiel učiť zvládať krízové situácie, ktoré vznikajú v cestnej premávke. K dnešnému dňu Škola bezpečnej jazdy veľmi dobre funguje a získala si svojich zákazníkov, či už z radu manažérov, obchodných cestujúcich, veľa firiem to využíva na zvyšovanie bezpečnosti práce. Ing. Martin Ľupták generálny riaditeľ spoločnosti EUROCONTROL SLOVAKIA, s.r.o., Bratislava Pán riaditeľ, vaše prvenstvo je aj v tom, že ste zatiaľ jediná poradenská a vzdelávacia firma zameraná na oblasť budovania systémov manažérstva kvality, ktorá sa súťaže zúčastnila a v svojej kategórii i zvíťazila. Aké boli vaše bezprostredné dojmy po slávnostnom vyhlásení výsledkov? Martin Ľupták: Bezprostredne po vyhlásení výsledkov určite veľká radosť a rovnako pocit spadnutia kameňa zo srdca. Tieto pocity zdieľalo som mnou celé osadenstvo spoločnosti, ktoré tak ako ja celý ten čas od odovzdania správy cez návštevu posudzovateľov až po vyhlásenie výsledkov bolo v napätí a nevedelo, či ich dlhodobé úsilie bude odmenené. Súťaž poskytuje zaujímavú konfrontáciu na jednej strane jej pravidlá, na druhej skutočnosť vo firme, pestovanie vzťahov so zákazníkmi i s vlastnými pracovníkmi. Ako vyznela táto konfrontácia pre Eurocontrol? Martin Ľupták: Túto konfrontáciu sme aj počas prípravy správy často s kolegami rozoberali. Výstupom je na jednej strane čiastočné uspokojenie, že tieto interné aj externé vzťahy sú naštartované, no na strane druhej je tu veľký priestor na ďalšie zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi aj zamestnancami. Pri písaní samohodnotiacej správy sme s celým tímom dospeli k záveru, že musíme niečo v našej spoločnosti zmeniť. Pri jednotlivých kapitolách písania správy sme vlastne zanalyzovali, čo sú naše miesta na zlepšenia a čo by mali byť tie zmeny v našich procesoch. Jedným z hlavných výstupov bolo aj to, že musíme byť jednoznačne zákaznícky orientovaná spoločnosť. K tomu postupne príjímame konkrétne opatrenia a veríme, že to v konečnom dôsledku pocíti aj zákazník. Ďalej musíme neustále zdokonaľovať náš systém manažérstva kvality, zber údajov a ich vyhodnocovanie o našich procesoch, ako aj neustále zlepšovať výkonnosť firmy pomocou moderných manažérskych nástrojov. Chceme byť príkladom našim klientom, že to, čo ich učíme my ako firma má význam, že to prináša konkrétne výsledky a sú spokojné všetky zainteresované strany v procesoch. Získaním národnej ceny ste ako firma nepochybne preukázali a potvrdili svoju výnimočnosť. V čom je výnimočná ocenená firma pre jej generálneho riaditeľa? Martin Ľuptík: Firma je pre mňa výnimočná predovšetkým tým, že aj napriek rýchlo sa meniacim podmienkam na trhu sa dokázala prispôsobiť trendom a udržať si popredné postavenie na trhu. Toto by však nebolo možné dosiahnuť bez 100% nasadenia a chuti jej pracovného tímu, ktorému sa chcem ešte raz poďakovať. Zároveň sa chcem poďakovať aj všetkým našim klientom bez ktorých by naše fungovanie na trhu nebolo možné. Zhovárala sa: Katarína Gacíková Spoločná fotografia najúspešnejších. Zľava: Ján Ševčík, obchodno-ekonomický riaditeľ a Martin Ľupták, generálny riaditeľ (EUROCONTROL SLOVAKIA), Ján Kulhány, predseda predstavenstva a Jarmila Melichárková, výkonná riaditeľka (SOFTIP), Miroslav Chromek, riaditeľ a konateľ a Miroslav Škulec, manažér kvality (VIPOTEST). 4/

36 Európsky týždeň kvality SVETOVÝ DEŇ KVALITY Dvanásta medzinárodná konferencia pri príležitosti Svetového dňa kvality, ktorá sa konala v dňoch 9. a 10. novembra 2005 v Žiline, bola zameraná na celosvetovo aktuálnu tému trvalo udržateľného rozvoja. Ukazuje sa, že princípy a techniky odporúčané systémom manažérstva kvality v značnej miere uvedenú problematiku podporujú. Skúsenosti s jeho zavádzaním a využívaním totiž preukázali natoľko pozitívne výsledky v rozličných oblastiach existencie ľudskej spoločnosti, že potvrdili podmienky na rozširovanie noriem ISO 9001 do ďalších oblastí. Narastajúca výroba a z nej vyplývajúca požiadavka na zdroje spôsobuje nielen tlak na životné prostredie, ale stále naliehavejšie nastoľuje problematiku, pre ktorú sa zaužíval pojem trvalo udržateľný rozvoj. Do tohto globálneho trendu sa (i vo vlastnom záujme) nutne musia zapájať aj naše podniky, lebo s prihliadnutím na súčasnú situáciu na medzinárodnom trhu sa to stáva aj otázkou ich dlhodobej prosperity. Popri zabezpečovaní dlhodobo preukaznej kvality výrobkov a služieb musia organizácie budovať svoj špecifický profil preukazovaním pozitívneho vzťahu k aktuálnym otázkam nielen regiónu, ale aj širším súvislostiam. Pritom je preukázané, že dôsledne realizované systémy manažérstva kvality alebo modelu výnimočnosti EFQM poskytujú aj v tejto sfére dobré možnosti na plnenie požiadaviek trvalo udržateľného rozvoja. Tohtoročná konferencia pri príležitosti Svetového dňa kvality poskytla v hlavných referátoch, vystúpeniach a diskusiách námety, ale hlavne skúsenosti tých organizácií, ktoré v tejto oblasti už môžu svoje výsledky prezentovať. Dvojdňový program realizovaný systémom piatich sekcií, vložených plenárnych rokovaní s diskusiou k aktuálnym témam a zhrnutím problematiky poskytol optimálne možnosti na osvojenie ústrednej témy konferencie. Po privítaní účastníkov viceprezidentkou SSK Monikou Jurkovičovou konferenciu otvoril predseda Úradu pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR Arpád Gonda, ktorý vo svojom vystúpení ako jeho nový predstaviteľ prezentoval styčné úlohy ÚNMS SR a SSK v rámci Národného programu kvality SR. V prvej časti plenárneho rokovania vystúpil Zigmund Bluvband, prezident A.L.D. Ltd. z Izraela, ktorý vo svojom príspevky Hits of Quality prezentoval princípy a nástroje, ktoré majú reprezentovať manažérstvo, resp. manažéra kvality. Prezentoval požiadavky a časom overené zásady, ktoré môžu, resp. majú obsahovať podmienky na úspešné manažérstvo, jeho techniky a nástroje zlepšovania. V temperamentnom vystúpení sa navyše zaoberal problematikou obsahu a vysvetľovania pojmov a definícií kvality, ich precizovania, formou a spôsobmi uspokojovania potrieb a očakávaní zákazníka, v nadväznosti na vnímanie kvality vo svete. V ďalšom prezentoval nové prístupy k metodike Six Sigma v oblasti procesov, meraní a softvéru. V záverečnej časti vystúpenia sa opäť vrátil k problematike zákazníka, a to prostredníctvom realizácie úžitkovej hodnoty, bezpečnosti, spoľahlivosti a ekonomickej výhodnosti. Druhým zahraničným prednášateľom bol Tauno Kekkäle z University of Vaasa/Industrial Management z Fínska. Na rozdiel od predchádzajúceho prednášajúceho sa vo svojom vystúpení na tému Od zabezpečovania kvality smerom k inovácii podniku sústredil na inovatívne procesy. Uviedol zásady TQM, ako aj požiadavky vyúsťujúce do certifikácie systému manažérstva kvality, jeho finálnej časti, t.j. produktu a nadväzných činností, v ktorých významné miesto reprezentuje inovácia. V tomto smere predniesol aj techniky vývoja produktu, vychádzajúce z očakávania užívateľov. Upozornil na to, že tieto očakávania musia obsahovať i vlastnosti, ktoré sa dajú zhrnúť pod pojem výrobok priateľský k zákazníkovi, t.j. vlast- 38 4/2005

37 Európsky týždeň kvality nosti, ako pohotovosť, opraviteľnosť, skladovateľnosť, jednoduchá manipulácia a v nemalej miere aj estetickosť. V súvislosti s inováciou produktu poukázal na nutnosť nového prístupu k manažérskemu procesu v súvislosti s manažérstvom nového produktu. V závere vystúpenia upozornil na program/model skúmania najlepších postupov pri vývoji, ktorý sa realizuje zatiaľ v 15 európskych krajinách (vrátane Slovenska). Tretím zahraničným prednášateľom, ktorý sa na konferencii zúčastnil aj ako delegát ČSJ, bol Jan Trčka. Vo svojom vystúpení na tému Ako žijú procesy? sa podrobnejšie zaoberal životným cyklom manažérstva procesov, úlohou benchmarkingu na zlepšovanie procesov i benchmarkingom procesného riadenia. Sekci cia a A: Kvalita verejných služieb V prednáške Systém manažérstva kvality podľa normy ISO 9001 vo verejnej správe Matej Bílý, SSK, uviedol niektoré zásadné ukazovatele rozdelené do troch kategórií orgánov verejnej správy prijateľné praktiky, dočasne prijateľné praktiky a neprijateľné praktiky. Tri roky modelu CAF na Slovensku zhodnotili vo svojom vystúpení zástupcovia Úradu pre štátnu službu, Monika Jurkovičová a František Kajánek. Lídrom v zavádzaní systémov manažérstva kvality na Slovensku v oblasti verejnej správy je Mestský úrad v Martine. Skúsenosti z benchmarkingového regionálneho projektu podľa modelu CAF, ktorý vznikol s cieľom porovnať výsledky s partnermi v Maďarsku, Rakúsku a Českej republike, prezentovali Miroslav Vereš a Imrich Žigo. Tému Implementácia modelu EFQM na Ministerstve financií SR prezentoval v závere práce sekcie Milan Gajdoš. Sekci cia a B: EMS, EMAS, bezpečnosť Úvodné vystúpenie predsedu ÚNMS SR Arpáda Gondu bolo zamerané na manažérstvo a postupy obsiahnuté v medzinárodných normách a našich legislatívnych postupoch. Ďalšie dve vystúpenia odborníkov z U.S.Steel sa zaoberali problematikou rizík v oblasti environmentu a BOZP. Prednášatelia 4/

38 Európsky týždeň kvality SVETOVÝ DEŇ KVALITY (Martin Demčák a Andrej Sabol) prezentovali postupy a skúsenosti z uvedených oblastí. Aj keď príklady vychádzali z praxe U.S.Steel, v mnohom boli podkladmi pre prax iných organizácií. Záver rokovania v sekcii patril problematike systému riadenia ochranných pracovných pomôcok prostredníctvom registrov environmentálnych aspektov a nebezpečenstva ohrozenia, ktorú predniesol Ivan Rovňan z PosAM, spol. s r.o, Bratislava. Sekci cia C: Zlepšovanie procesov prístupy, metódy, techniky, nástroje Prvou prednáškou sekcie bolo Kontinuálne zlepšovanie procesov, ktorú prezentovali Anton Doboš a Martin Kováč z U.S.Steel Košice. Predstavili prepracovaný systém zlepšovania procesov, s ktorým U.S.Steel dosahuje pozoruhodné výsledky vďaka svojej prepracovanosti i zaangažovanosti pracovníkov. Jozef Gugh predniesol príspevok na tému Zlepšovanie procesov vo Volkswagen Slovakia a Daniel Laco, FBE Bratislava, s.r.o., Bratislava sa venoval problematike Six Sigma efektívny prístup k zlepšovaniu procesov. K tomuto príspevku odznela z pléna poznámka, že Six-Sigma nie je metóda, od ktorej možno očakávať okamžitý, zreteľný prínos. Jeho účinky sa môžu prejaviť aj s odstupom dlhšieho času. Miroslav Hrnčiar, SSK, v príspevku Meranie spokojnosti zainteresovaných strán okrem iného upozornil na potrebu vytvorenia mechanizmu logického prepojenia meraní spokojnosti a výkonnosti a tiež spôsobu porovnávania nameraných výsledkov v organizáciách. Sekci cia a D: Posudzovanie zhody Na úvod práce tejto sekcie vystúpil Matej Bílý, SSK, s prednáškou Posudzovanie zhody z pohľadu súčasných medzinárodných noriem. Po dôkladnej analýze na záver konštatoval, že Slovensko má v súčasnosti nepochybne dobré meno v oblasti posudzovania zhody i metrologického zabezpečenia hospodárstva, v realizácii systémov manažérstva kvality i v akreditačných činnostiach. Systém štátneho overovania kvality dodávok pre potreby obrany prezentoval Tibor Roob z Úradu pre obrannú štandardizáciu, kodifikáciu a štátne overovanie kvality Trenčín. Systém manažérstva kvality pre dodávateľov poskytujúcich výrobky a služby na účely obrany bol témou prednášky Martina Miklánka z TSÚ, š.p., Piešťany. Sekci cia E: Meranie výkonnosti organizácie/procesov Sekcia sa zaoberala významnou zložkou realizácie systému manažérstva kvality, t.j. meraním výkonnosti, reprezentovaným monitorovaním a meraním výkonnosti procesov, ktoré sú spoľahlivým nástrojom riadenia, pomáhajúcim zisťovať vnútornú neefektívnosť. Jaroslav Nenadál vo svojom vystúpení Niektoré skúsenosti z merania výkonnosti procesov v organizáciách prezentoval algoritmy tvorby a metodiky výkonnosti procesov. Nadväzujúce vystúpenie Antona Doboša a Evy Molnárovej Hodnotenie výkonnosti manažérskych systémov možno označiť ako vyústenie metodík spomínaných v predchádzajúcom vystúpení do procesu sústavného zlepšovania. Jeho podrobná dokumentácia, techniky a metodiky zlepšovania poskytli účastníkom konferencie ukážku spôsobu realizácie v U.S.Steel, práve tak aj námety na aplikáciu vo vlastnej organizácii. Logickým záverom rokovania v tejto sekcii bolo vystúpenie zamerané na využitie metodiky Six Sigma, ktoré prednášateľ Milan Harcek uviedol konštatovaním Six Sigma nová metodika so starými nástrojmi. Osvetlil problematiku prečo, aké sú ekonomické prínosy, aké sú postupy a čo možno očakávať od Six Sigma. V rámci konferencie boli počas slávnostného večera vyhlásené výsledky III. ročníka súťaže Top manažéri kvality za rok 2005 a odovzdané diplomy víťazom súťaže Cena za najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažérstva kvality. Súčasne vyhlásil predseda Úradu pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR nové ročníky súťaží Národná cena SR za kvalitu a Top manažéri kvality za rok Z vyhodnotenia anketových lístkov vyplýva, že konferencia po obsahovej stránke splnila očakávania účastníkov a vďaka pripomienkam budeme môcť poskytované služby v budúcnosti ešte vylepšovať. Spracovali: Mir oslav Zafka,, Kat arína Gacíko v á 40 4/2005

39 Európsky týždeň kvality TOP manažéri kvality roku 2005 Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a Slovenská spoločnosť pre kvalitu pod záštitou Rady Národného programu kvality SR vyhlásili už po tretíkrát súťaž Top manažér nažéri i kvalit ality rok oku 2005 ako jednu zo svojich aktivít, prostredníctvom ktorej sa napĺňajú ciele Národného programu kvality Slovenskej republiky. Súťaž reprezentuje moderné metódy firemného riadenia, ich vývoj a trendy. Jej cieľom je predovšetkým oceniť osobný prínos manažérov kvality k výkonnosti svojich organizácií a zároveň zoznámiť verejnosť s osobnosťami v oblasti manažérstva kvality v Slovenskej republike. Pri hodnotení účastníkov súťaže sa prihliadalo na odbornosť v danej oblasti, osobný podiel na budovaní systémov manažérstva kvality, osobný záujem o zvyšovanie svojich teoretických i praktických vedomostí i manažérskych zručností, hospodárske výsledky organizácie za posledné tri roky, cieľavedomé vytváranie imidžu organizácie, jej úspechy na domácom i zahraničnom trhu i výsledky sociálnej politiky organizácie. Vyhlasovanie výsledkov a odovzdávanie cien víťazom súťaže sú časťou programu Európskeho týždňa kvality počas slávnostného koncertu a recepcie účastníkov konferencie Svetový deň kvality v Žiline. Náročnosť kritér itérií ií súťaže e v rok oku u 2005 splnili a je j víťazmi sa st ali: Ing. Marek ek Keher eher, MOLEX Slovakia, a.s., Kechnec Ing. Milan Kraus aus, Hoechst-Biotika, spol. s.r.o., Martin Ing. Mirosla oslav Škulec ulec, VIPOTEST, s.r.o., Partizánske Ing. Marek Keher pracuje vo firme Molex Slovakia, a.s., Kechnec od roku 2000 ako manažér kvality. Je zakladateľom oddelenia kvality. Postupne zaviedol, udržuje a trvale zlepšuje systém manažérstva kvality, čo potvrdilo aj získanie certifikátu podľa ISO 9001: 2000, TS 16949: 2002 a ISO 14001: Je vedúcim audítorom pri interných i zákazníckych auditoch. Bol osobne zaangažovaný na rozšírení systémov manažérstva kvality o požiadavky automobilového priemyslu, ako aj o požiadavky na environmentálne povedomie. Navrhol a zrealizoval spôsob sledovania spôsobilosti výrobných procesov SPC v elektronickej forme a efektívnu komunikáciu pri zistení nezhodných produktov. Ing. Milan Kraus bol v roku 1998 menovaný vedúcim novovzniknutého oddelenia riadenia kvality, environmentu a BOZP spoločnosti Hoechst-Biotika, spol. s.r.o., Martin. Ako koordinátor uvedených systémov sa aktívne podieľal na ich zavádzaní, certifikácii, udržovaní a recertifikácii a rovnakým spôsobom aj na zavádzaní integrovaného systému manažérstva a jeho certifikácii. Významný je i jeho podiel na implementácii modelu výnimočnosti EFQM v spoločnosti, vypracovaní samohodnotiacej správy a účasti v súťaži Národná cena SR za kvalitu v roku Významný je jeho podiel na zvyšovaní konkurencieschopnosti organizácie a zavádzaní nových prístupov, metód a technológií i na modernizácii spoločnosti podľa najnovších trendov vývoja na farmaceutickom trhu. Ing. Mirosla oslav v Škulec je hlavným lídrom a kľúčovou osobou implementácie systémov manažérstva kvality v skúšobných laboratóriách podľa normy ISO 9002: 1994 a plnenia požiadaviek normy STN EN ISO/IEC Pod jeho gesciou spoločnosť Vipotest, s.r.o., získala v roku 2000 a 2005 Národnú cenu SR za kvalitu. Pracuje na budovaní systému manažérstva kvality v zmysle modelu výnimočnosti EFQM a ako člen vrcholového vedenia spoločnosti sa podieľa na tvorbe koncepcie, poslaní a politiky kvality a jej posudzovaní v praxi. Zaviedol systém vzdelávania zamestnancov spoločnosti. Je kľúčovou osobou v oblasti riadenia kvality v spoločnosti, počas jeho pôsobenia skúšobné laboratóriá zaznamenali výrazné zvýšenie parametrov kvality poskytovaných služieb, čo sa prejavilo udržaním, ale hlavne získaním nových zákazníkov. V tomto roku mali možnosť po prvýkrát zúčastniť sa súťaže aj manažéri kvality/metodici modelu CAF organizácií verejnej správy. Hodnotiteľská komisia odporučila za osobitný prínos v oblasti implementácie modelu CAF vo verejnej správe oceniť Ing. Evu Szabóovú vú, Ministerstvo hospodárstva SR Ing. Ritu Tor ornyai aio vú, Ministerstvo hospodárstva SR Víťazom súťaže redakcia časopisu úprimne blahoželá, praje ďalšie úspechy, ktoré potešia ich samotných i vedenie a kolegov firiem, pre ktoré pracujú a na záver informácie uvádzame ešte ich odpovede na dve otázky: 1.Na ktorý výsledok vašej práce v oblasti manažérstva kvality ste najviac hrdý? 2.K čomu vás bude ocenenie Top manažér kvality za rok 2005 motivovať vo vašej ďalšej práci v najbližšej dobe? 4/

40 Európsky týždeň kvality SVETOVÝ DEŇ KVALITY Marek Keher eher: Osobitne som hrdý na svoju prácu v pozícii manažér kvality vo firme Molex Slovakia, kde sa mi za posledných pár rokov podarilo zaviesť fungujúci a efektívny systém kvality, ktorý plne spĺňa požiadavky telekomunikačného a hlavne automobilového priemyslu. Systém som zavádzal samostatne s kolegami z oddelenia kvality a samozrejme aj ďalších oddelení v rámci Molex Slovakia, ale bez účasti externých poradenských firiem. Náš systém kvality je pozitívne ohodnotený pravidelnými zákazníckymi auditmi (Ford, Renault, Opel, Deplhi,...), na čo som obzvlášť hrdý. Na druhej strane bez podpory manažmentu firmy Molex by sa mi to nepodarilo. Ocenenie Top manažér kvality si vážim, pretože je to moje prvé ocenenie v oblasti kvality na národnej úrovni po 9 rokoch pôsobenia v oblasti kvality. Uvedomujem si aj fakt, že som bol ocenený z nominovaných manažérov kvality. Na Slovensku je určite dosť takých dobrých a možno i lepších manažérov kvality, ktorí si takéto ocenenie zaslúžia. Toto ocenenie ma určite bude motivovať k ďalšiemu zlepšovaniu procesov v Molex Slovakia, hlavne splneniu cieľa nulovej chybovosti. Ako nástroj na splnenie tohto cieľa sa využíva six sigma. S jej zavádzaním a získanie Q1 u Ford zákazníka už finišujeme. Milan n Kraus: Keby som mal odpovedať stručne jednou vetou, tak by to bolo určite získanie ceny. Národná cena SR za kvalitu v roku 2004 v kategórii veľké organizácie vyrábajúce výrobky. Ale cesta k získaniu tejto ceny nebola taká jednoduchá, ako sa na prvý pohľad zdá, pretože to nebolo ocenenie práce jednotlivca, ale vyžiadalo si to zapojenie širšieho okruhu spolupracovníkov. Začalo to budovaním systému manažérstva kvality so získaním certifikátu (december 2000), pokračovalo systémom environmentálneho manažérstva (máj 2001) a systémom manažérstva BOZP (november 2001), samozrejme so získaním zodpovedajúcich certifikátov. Nakoniec v roku 2003 sme zaviedli integrovaný manažérsky systém (kvality, environmentu a BOZP). Pretože sme spoločnosť, ktorá sa málokedy uspokojí s tým, čo dnes už majú skoro všetci, vytýčili sme si v závere roku 2003 vyšší cieľ, a to zúčastniť sa súťaže Národná cena SR za kvalitu Vôbec sme nepočítali s takým úspechom, pretože sme sa zúčastnili tejto súťaže po prvýkrát. O to príjemnejšie bolo naše prekvapenie, keď sme napokon zvíťazili. Top manažér kvality je síce na jednej strane ocenenie jednotlivca, ktoré si vysoko vážim a neskrývam prekvapenie a radosť z neho, ale na druhej strane to chápem ako ocenenie pre celú spoločnosť Hoechst-Biotika, spol. s r.o., Martin, pretože nebyť podpory manažmentu, ktorý mi poskytol priestor na budovanie manažérskych systémov a uvoľnil zodpovedajúce prostriedky, nebyť spolupracovníkov, ktorí mi svojou činnosťou aktívne pomáhali pri ich budovaní a v neposlednom rade, nebyť mojej tolerantnej rodiny, ktorá mi vytvorila to správne rodinné zázemie, k takémuto oceneniu by som sa určite nedopracoval. A k čomu ma to bude ďalej motivovať? Samozrejme, že získanie takéhoto ocenenia je pre mňa zaväzujúce a budem sa ďalej snažiť pokračovať v nastúpenom trende. Nevylučujem ani zapojenie našej spoločnosti do súťaže Európska cena za kvalitu. Ing. Mir oslav v Škulec Radosť mi robí celá činnosť odboru skúšobného laboratória, ktoré je kľúčovým celkom spoločnosti VIPOTEST, s.r.o., zabezpečujúcim väčšinu hlavných procesov jej činnosti. Naše skúšobné laboratórium, ktoré je tradičným organizačným celkom spoločnosti VIPOTEST, s.r.o., má veľký rozsah činností, pretože pokrýva skúšky a analýzy surovín, polotovarov a hotových výrobkov z oblasti gumárenského, pneumatikárskeho, obuvníckeho a kožiarskeho priemyslu. O tom, že systém kvality z hľadiska všeobecných požiadaviek je vyhovujúci a funkčný, som sa presvedčil po rozšírení predmetu činnosti spoločnosti VIPOTEST, s.r.o., o kalibračné činnosti. Pri príprave na akreditáciu kalibračného laboratória bol kompletne prevzatý systém manažérstva kvality zo skúšobného laboratória, pričom neboli v tejto oblasti konštatované žiadne nedostatky. Ak by som však mal spomenúť nejaký konkrétny prvok manažérstva kvality, na ktorý som hrdý, bolo by to zavedenie účinných postupov riadenia nezhodnej Ceny najlepším manažérom odovzdávali: Arpád Gonda, predseda ÚNMS SR, Miroslav Hrnčiar, viceprezident SSK, a Ivan Rovňan, zástupca genetálneho sponzora súťaže, PosAm, spol. s r.o. 42 4/2005

41 Európsky týždeň kvality práce, ako aj chápania nápravných a preventívnych činností v spoločnosti VIPOTEST, s.r.o. Rok 2005 bol pre našu spoločnosť veľmi úspešný, pretože sme získali Cenu Wolfganga Kempelena za skúšobníctvo v kategórii pracovné kolektívy, ako aj Národnú cenu Slovenskej republiky za kvalitu. Mohlo by sa zdať, že získaním týchto ocenení sa akosi stratí motivácia. Našťastie však pracujeme vo veľmi konkurenčnom prostredí, akým automobilový priemysel nesporne je, takže neustále zlepšovanie kvality je našou povinnosťou a nutnou podmienkou prežitia. V júni budúceho roka nám končí platnosť akreditácie udelenej pre skúšobné laboratórium, takže ma čaká revízia celého systému manažérstva kvality podľa požiadaviek normy STN EN ISO/IEC 17025, revidovanej v roku Ďalej by som chcel pokračovať v zefektívňovaní a zvyšovaní produktivity našej práce. Taktiež cesta neustáleho zlepšovania prostredníctvom filozofie modelu výnimočnosti EFQM, na ktorú sme vlastným rozhodnutím systematicky nastúpili v roku 2004, dáva motiváciu na neustále zdokonaľovanie všetkých postupov a činností vo vzťahu k zákazníkom, zamestnancom, ako aj k spoločnosti. Všetko, čo som spomenul, však nie je výsledkom práce jedného človeka, takže rád by som poďakoval všetkým pracovníkom spoločnosti VIPOTEST, s.r.o., za to, akým spôsobom sa podieľali a podieľajú na budovaní systému manažérstva kvality. Na obrázku z ľava Miloš Somora, ktorý prevzal cenu za Marka Kehera, Milan Krau, Miroslav Škulec Cena o najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažérstva kvality S cieľom motivovať študentov vysokých škôl, umožniť nádejným vedcom preukázať svoje schopnosti aplikovať nadobudnuté vedomosti v praxi, verejne prezentovať a prakticky využívať ich činnosť, organizuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu súťaž Cena o najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažér nažérstv tva kvalit ality. Súťaž je určená pre študentov bakalárskeho, magisterského a inžinierskeho štúdia na vysokej škole. V roku 2005 sa víťazmi súťaže stali: 3.. mies esto Alena Mokrišo išová Technická univerzita v Košiciach, strojnícka fakulta za diplomovú prácu Návrh na zlepšovanie sledovania a vyhodnocovania spokojnosti zákazníkov v spoločnosti SB INMART, a.s. 2. mies esto Kat arína Holoto vá Technická univerzita v Košiciach, strojnícka fakulta za diplomovú prácu FMEA analýza procesu stáčania kvapalného kyslíka do autocisterny zo zásobníka T 1000 v divízii energetika, prevádzka Kyslikáreň. 1.. mies esto Michal Tur uričík Žilinská univerzita v Žiline, fakulta riadenia a informatiky za diplomovú prácu Garancia kvality ako efektívny nástroj zvyšovania kvality služieb vo verejnej osobnej preprave. Víťazi študentskej súťaže v roku Z ľava: Alena Mokrišová, Katarína Holotová a Michal Turičík 4/

42 Informácie Model CAF vo verejnej správe Hlavným problémom konceptu kvality je to, že tento termín sa používa bežne, neformálne a má široké použitie. Kvalitu je veľmi ťažké definovať, ale každý ju hneď rozozná. Čo je teda vlastne cieľom verejnej správy a prečo je nutné zlepšovať kvalitu verejných služieb? Cieľom verejnej správy je zlepšovať kvalitu života občanov pri rešpektovaní zásad trvalo udržateľného rozvoja a súčasne zvyšovať výkonnosť a kvalitu poskytovaných verejných služieb. Doterajší vývoj jednoznačne ukazuje, že kvalita je neprehliadnuteľným faktorom na ceste k úspešnosti. V centre pozornosti organizácií verejného sektora sú nielen poskytované produkty a služby, ale aj ďalšie aspekty, ktoré zákazníci očakávajú a veľmi pozorne vnímajú a hodnotia. Zákazníci sa zameriavajú nielen na doplnkové služby, ale aj na dobré meno poskytovateľa výrobku či služby. Tento špecifický imidž si organizácie budujú popri dlhodobej kvalite svojich produktov a služieb predovšetkým na základe preukazovania pozitívneho vzťahu k životnému prostrediu a rozvoju regiónu, kde pôsobia. Kvalita je pre verejné služby dôležitá hneď z niekoľkých dôvodov: Je to spôsob uistenia sa, že služby plnia svoj účel, potreby a citlivé očakávania zákazníkov, či už súčasných alebo potenciálnych. Služby, ktoré sú vnímané ako kvalitné, zvyšujú spokojnosť zákazníka, ktorý si vytvára dôveru v služby i organizáciu, ktorá ich poskytuje. Väčšie presvedčenie a dôvera v tých, ktorí poskytujú služby, je hlavným podnetom na zapojenie zákazníka. To ďalej vedie k širšej zainteresovanosti ľudí občanov, ktorí vidia reálnu zmenu a zlepšenie a podporujú ju. Viac zákazníkov, väčšia zainteresovanosť a spokojnosť občanov motivuje zamestnancov verejnej správy k lepšej práci a výsledkom, vyššej pracovnej morálke, vytvára podnety na inovácie, rozvoj zručností, z čoho vyplýva reálny prínos pre všetky zainteresované strany. Pozornosť venovaná kvalite vrhá svetlo aj na efektívne využívanie zdrojov. Aktivity na zlepšovanie kvality sa nesmú nikdy stať impulzom na skryté redukovanie v akejkoľvek podobe. Ďalšie šetrenie vplyvom lepšie koordinovaných procesov sa môže stať prostriedkom na dosiahnutie efektívnejších výsledkov pre občanov i organizáciu samotnú. Jedným zo spôsobov, ako do organizácie zaviesť manažérstvo kvality, je implementácia Spoločného systému hodnotenia kvality (model CAF), ktorého implementáciu v organizáciách verejnej správy koordinuje a organizuje od roku 2003 Úrad pre štátnu službu (garant) v spolupráci s Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR (koordinátor) a Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu (metodik a organizátor). A práve tejto téme bola venovaná III. medzinárodná konferencia o kvalite: MODEL CAF VO VE- REJNEJ SPRÁVE, ktorá sa konala na Úrade pre štátnu službu v Bratislave v dňoch decembra Konferencie sa zúčastnilo 140 účastníkov nielen z oblasti štátnej správy, ale i organizácie samosprávy, organizácie, ktoré s modelom CAF (Common Assessment Framework) pracujú už niekoľko rokov, ale i tie, ktoré sa prišli inšpirovať ako na to. Konferenciu otvoril v mene predsedu Úradu pre štátnu službu podpredseda úradu Pavel Zachar. Tri roky implementácie modelu CAF na Slovensku zhodnotil riaditeľ odboru Stratégií a riadenia ľudských zdrojov František Kajánek. Oboznámil prítomných so skúsenosťami z uplynulých realizovaných rokov projektu, s harmonogramom projektu na nasledujúci rok a s jeho novinkami. Zároveň informoval o činnosti úradu na medzinárodných fórach. Zdôraznil tri hlavné problémy, s ktorými sa Úrad pre štátnu službu stretáva v priebehu projektu: nedostatočná zainteresovanosť predstavených v organizácii - úspešnosť aplikácie modelu CAF v organizácii závisí od rozhodnutia a zainteresovania najvyššieho vedenia s touto myšlienkou, zostavenie CAF tímu - pridaná hodnota samohodnotenia spočíva v tom, že samohodnotenie vykoná CAF tím, ktorý je zostavený zo zamestnancov rôznych odborných úrovní a funkcií v organizácii, ktorí sú vyškolení na metodiku modelu CAF a majú veľmi dobrý prehľad o jednotlivých činnostiach v organizácii a zároveň o organizácii ako celku. Nie vždy je však CAF tím zložený z vhodných zamestnancov, ktorí sú pre celý proces prínosom, tvorba akčných plánov zlepšovanie CAF vo väčšine organizácií je ťažké presadiť a začať s tvorbou a následnou realizáciou akčného plánu zlepšovania CAF, niekedy je samohodnotenie považované za jednorazový uzavretý proces. Jednou zo skalných organizácií, ktoré pracujú s modelom CAF, je Ministerstvo hospodárstva SR. Ich prístup k manažérstvu kvality od počiatkov projektu až po mapovanie a optimalizáciu procesov, ktoré tímovo realizovali, prezentovala poradkyňa ministra hospodárstva Rita Tornyaiová. Zároveň bola s metodikom CAF tímu ministerstva Evou Szabóovou ocenená v rámci súťaže organizovanej Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu Top manažéri kvality roku 2005 za osobitný prínos pri implementácii modelu CAF v organizácii. 44 4/2005

43 Informácie Prvá zahraničná prednášajúca z fínskeho Úradu predsedu vlády Sirpa Kekkonen inšpirovala účastníkov novým fínskym prístupom k riešeniu horizontálnych problémov programové manažérstvo. Kľúčovými otázkami nového systému programového manažérstva je posilnenie efektívnosti implementácie vládneho programu, organizovanie širokej horizontálnej, medzisektorovej politiky v oblastiach, ako programy vládnej politiky a zlepšenie kvality činností vlády posilnením horizontálneho manažérstva. Táto reforma má dva strategické ciele, a to: Politický: posilniť politický riadiaci mechanizmus fungovania centrálnej vlády. Manažérsky: zlepšiť efektívnu a dobre fungujúcu koordináciu a networking na centrálnej úrovni vlády. Ďalšie prednášky prvého dňa boli venované medzinárodnému projektu Regionálny benchlearningový projekt, ktorého sa Slovensko spolu s Českou republikou, Maďarskom a Rakúskom aktívne zúčastňuje a benchmarkingu vo verejnej správe u našich susedov v Českej republike. Druhá polovica prvého dňa bola venovaná Národnému dňu modelu CAF a trom workshopom, ktoré boli v rámci neho organizované softvérová podpora implementácie modelu CAF, procesy a ich definovanie a začíname s CAFom. Program druhého dňa otvorila Vera Silke Saatweber z nemeckého CAF centra DHV na univerzite Speyer prezen- táciou softvérovej aplikácie na podporu samohodnotenia organizácií, ktoré využívajú nemecké organizácie. O svoje skúsenosti s reformou štátnej správy a s prepojením na jej kvalitu sa s účastníkmi vtipnou formou podelil riaditeľ odboru Reformy štátnej správy na Úrade vlády ČR a poradca ministra financií ČR Luděk Tesař. Nechýbali ani prednášky o rezortnej cene za kvalitu organizovanej Ministerstvem vnitra ČR, meraní spokojnosti, či praktické skúsenosti našich a českých organizácií s modelom CAF. Konferenciu ukončila prednáška Hannu Koivurintu z fínskeho Ministerstva financií, ktoré organizuje 4. medzinárodnú konferenciu o kvalite vo verejnej správe v EÚ, ktorá sa bude konať v septembri Záverom František Kajánek pozval v mene Úradu pre štátnu službu všetkých prítomných na v poradí už štvrtú medzinárodnú konferenciu o kvalite vo verejnej správe, ktorá sa bude konať v dňoch decembra 2006 v Bratislave. V prípade, že ste nemali možnosť zúčastniť sa konferencie a hľadáte o nej bližšie informácie, informujte sa na webovej stránke Úradu pre štátnu službu: alebo na webovej stránke Národného informačného systému kvality Monika Jurkovičová DESIGN DAYS 2005 Expozícia DESIGN SALON 2005, ktorú združenie DESIGN SLOVAKIA realizovalo ako jednu z akcií Bratislavského festivalu DESIGN DAYS 2005 na výstavisku Incheba Expo Bratislava v dňoch , získala Cenu veľtrhu MODDOM 2005 za kolekciu slovenského a zahraničného dizajnu. dôležitým obchodným artiklom zjednotenej Európy. Dizajn patrí k strategickým komoditám exportnej politiky Talianska, preto vítam a vysoko oceňujem priestor, ktorý expozícia DESIGN SALON 2005 poskytla na prezentáciu a konfrontáciu talianskeho a slovenského dizajnu. Stredobod expozície DESIGN SALON 2005 tvorila inštalácia talianskych dizajnových svietidiel New Light Laboratory, pripravená za podpory spoločnosti HITECO Bratislava. V expozícii DESIGN SALON 2005 boli predstavené tiež úspešné dizajny čalúneného nábytku, vytvoreného slovenským dizajnérom Petrom Bohušom pre žilinskú firmu DOMARK a štyri inštalácie moderných jedální, zostavené z produktov slovenských a talianskych dizajnérov a firiem. Ako zdôraznil Antonino Provenzano, veľvyslanec Talianskej republiky v SR na slávnostnom otvorení expozície DE- SIGN SALON 2005, kvalitné výrobky s dobrým dizajnom sú Expozícia DESIGN SALON /

44 Informácie Ing. Marián Marek, generálny riaditeľ PosAm, spol. s r.o. Hosť redakcie: Ing. Marián Marek Najvýznamnejším medzinárodným ocenením systémov manažérstva v Európe je súťaž o Európsku cenu za kvalitu, organizovaná Európskou nadáciou pre manažérstvo kvality. Jednou z podmienok účasti v tejto súťaži je získanie národného ocenenia. PosAm, spol. s r.o., Bratislava, je prvým reprezentantom Slovenska v súťaži Európska cena za kvalitu, ktorý získal ocenenie vo finále tejto súťaže. Sme radi, že sme v našej redakcii privítali generálneho riaditeľa ocenenej firmy, Ing. Mariána Mareka a môžeme sa s ním podeliť o jeho dojmy. Pán riaditeľ, výsledkom vašej tohtoročnej účasti v súťaži Európska cena za kvalitu je získanie ocenenia Recognised for Excellence. Môžete nám priblížiť jeho obsah? Pre manažment a pracovníkov firmy to znamená, že práca ktorú venovali organizácii firmy alebo presnejšie zorganizovaniu procesov vo firme, nebola zbytočná a vedie k výnimočným výsledkom vo vzťahu k zákazníkom, zamestnancom, partnerom a spoločnosti. Pre majiteľov firmy je to signál, že riadenie firmy zverili schopnému manažmentu. Ocenenie znamená, že firma prijala zásady modelu výnimočnosti EFQM ako princípy svojej práce a jej cesta k výnimočnosti a excellentnosti je trvalá a nevratná. Je to druhý stupienok na rebríčku ocenení európskej ceny za kvalitu a PosAm je prvou slovenskou firmou, ktorá takéto medzinárodné ocenenie získala. Po prevzatí Národnej ceny SR za kvalitu v roku 2003 v kategórii veľké podniky poskytujúce služby ste pripustili možnosť účasti v európskej súťaži a po dvoch rokoch ste sa do nej skutočne i prihlásili. Čomu ste počas tých dvoch rokov venovali predovšetkým pozornosť? Vo všeobecnosti tomu, čo aj roky predtým zlepšovaniu služieb, zlepšovaniu úžitkovej hodnoty našich softvérov, lepšiemu porozumeniu potrebám zákazníkov... A samozrejme, lepšej organizácii práce vo firme. Hovorí sa: Nie je dôležité vyhrať, ale zúčastniť sa. Niekto takúto možnosť nepripúšťa, určite ale účasť v takej náročnej súťaži je veľkou skúsenosťou i napriek tomu, že ste vo svojej kategórii nezvíťazili. Ako ju hodnotíte a čo priniesla spoločnosti PosAm? Vidím hneď niekoľko prínosov: rozhovory a diskusie, ktoré viedli zahraniční hodnotitelia počas piatich dní strávených vo firme s manažérmi, s pracovníkmi a s kľúčovými lídrami dali impulz nám všetkým na ďalší posun v prácach na zlepšovaní systému riadenia firmy. Spätná správa hodnotiteľov a predovšetkým jej časť venovaná tzv. oblastiam na zlepšovanie sú ďalším cenným 46 4/2005 výstupom tejto súťaže. A, samozrejme, bodové ocenenie celej firmy, ale aj jednotlivých kritérií, je signálom pre firmu, ako hodnotí európska metodika výsledky našej práce a nášho snaženia v porovnaní s inými firmami. Ste spoločnosť poskytujúca služby v oblasti informačných technológií, v ktorej je v súčasnej dobe na Slovensku už dosť slušná konkurencia. Ako chcete tento svoj úspech v oblasti systémov manažérstva preniesť do každodennej práce, resp. služby pre zákazníka? V našich softvérových riešeniach sú zakomponované tie najlepšie skúsenosti a postupy na podporu systémov manažérstva kvality. Naše služby predpokladajú vysokú miery spolupráce špecialistov v oblasti IT a také princípy v riadení firmy, akými sú zdieľanie vedomostí a princíp učiacej sa organizácie. Celý proces účasti firmy v európskej súťaži je jedným z prvkov učenia sa. Upozornil nás na naše chyby a chybičky, a to sú námety pre procesy zlepšovania. Na druhej strane sme si potvrdili naše silné stránky, ktoré budeme ďalej rozvíjať. Naše skúsenosti v tejto oblasti sme porovnali s medzinárodne akceptovanými Best Practices. Národná cena SR za kvalitu sa udeľuje od roku 2000 a doteraz toto najvyššie ocenenie kvality manažérskych systémov získalo 8 organizácií vyrábajúcich výrobky a 8 poskytujúcich služby. V európskej súťaži ste boli zatiaľ jediný. Čo odporúčate tým, ktorí majú podobné ambície, i keď ešte váhajú? Nastaviť si zrkadlo, otvoriť sa nezávislým hodnotiteľom a podľa metodiky EFQM nechať posúdiť kvalitu riadenia firmy v deviatich základných oblastiach života firmy. Prínosy účasti v celom procese súťaže ďaleko prevyšujú vynaložené náklady. Firmy môžu použiť rôzne prístupy k metodike EFQM a aj motivácia, prečo sa zúčastniť súťaže, môže byť rôzna. To čo je ale spoločné, sú procesy neustáleho zlepšovania sa a učenia sa. Ďakujem za rozhovor, prajem veľa úspechov vašej firme, jej pracovníkom i vám osobne. Katarína Gacíková

45 Informácie 2005 European Quality Award Winners Category: Large Organisations and Business Units BMW AG - TA-3 Chassis and Driveline Systems Production, Germany - Prize Winner in People Development and Involvement Knorr-Bremse Systems for Commercial Vehicle, Germany - Prize Winner in Results Orientation Knorr-Bremse Systems for Rail Vehicles, Germany - Prize Winner in Results Orientation Category: Operational Units TNT Express Information and Communication Services, United Kingdom - Award Winner and Prize Winner in Leadership and Constancy of Purpose T-Systems Multimedia Solutions GmbH, Germany - Prize Winner in Continuous Learning, Innovation and Improvement Siemens Automation and Drives, United Kingdom - Prize Winner in People Development and Involvement Category: Public Sector Euskalit - Basque Foundation for Quality, Spain - Prize Winner in Leadership and Constancy of Purpose NoviaSalcedo Fundacion, Spain - Prize Winner in Customer Focus Hospital de Zumarraga, Spain - Prize Winner in Management by Process and Facts Chambre de Commerce et d Industrie - Nice Côte d Azur, France - Finalist Category: Small and Medium-sized Organisations - Subsidiary SMEs FirstPlus Financial Group PLC, United Kingdom - Award Winner and Prize Winner in Results Orientation NRG Direct, The Netherlands - Finalist TNT Express Worldwide Eesti AS, Estonia - Finalist Category: Small and Medium-sized Organisations - Independent SMEs Fonderie des Montello SpA, Italy - Prize Winner in Leadership and Constancy of Purpose Clinica Tambre, Spain - Finalist Villa Massa Srl, Italy - Finalist 4/

46 Informácie NOVINÁRSKA SÚŤAŽ O KVALITE Slovenská spoločnosť pre kvalitu (ďalej SSK) vyhlasuje prvý ročník celoslovenskej novinárskej súťaže s pracovným názvom: Kvalita čo o nej vieme a čo ešte nie v spolupráci s partnermi Úradom pre štátnu službu, Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR a odborným garantom Slovenským syndikátom novinárov. Hlavným predmetom záujmu súťaže je kvalita. Pojem, ktorý sa posledné desaťročie intenzívne skloňuje vo všetkých pádoch. Od tradičného vnímania kvality spojenej so snahami o kvalitné, konkurencieschopné produkty a služby nás súčasný trend posúva k vnímaniu kvality ako filozofie k dosahovaniu výnimočnosti, a to aj v oblasti manažérskych činností. Manažérstvo kvality sa považuje za nástroj manažérstva, ktorý umožňuje dosiahnutie dlhodobej dokonalosti organizácie, trvalé zvyšovanie konkurencieschopnosti prevádzkovej a nákladovej efektívnosti, otvára organizácii šance na ceste k prosperite, vytvára pozitívne predpoklady na zvýšenie svojho imidžu a obohacuje profil manažéra o poznatky z manažérstva kvality. Z naznačených aspektov manažérstva kvality je odvodené aj poslanie tejto súťaže. Pri koncipovaní kritérií bolo ťažisko položené na tvorbu, existenciu, formovanie, funkčnosť či nefunkčnosť manažérstva kvality u všetkých subjektov, kde je potrebné poňať kvalitu ako fenomén. Súťaž tiež otvára priestor na prezentovanie možných variantov riešenia problémov, ktoré s uvedenou tematikou primárne súvisia. Práve poukazovanie a odhaľovanie týchto problémov súvisiacich s manažérstvom kvality má zásadný vplyv na ďalšie manažérstvo organizácie, ľudí i procesov. PODMIENKY SÚŤAŽE: je určená pre novinárov printových a elektronických médií, ktorí sa zaoberajú uvedenými témami, Kvalita v pohybe Tále, hotel Partizán, marec 2006 jeden autor môže prihlásiť do súťaže najviac tri príspevky, prihlásené príspevky môžu byť samostatné publicistické alebo analytické materiály, prípadne môžu byť súčasťou série príspevkov (v rozličných časových pásmach), príspevok publikovaný bez uvedenia mena autora musí byť doplnený čestným vyhlásením potvrdzujúcim jeho autorstvo, každý prihlásený príspevok musí byť sprevádzaný vyplnenou prihláškou. KRITÉRIÁ HODNOTENIA Nezávislá porota zostavená z odborníkov v daných oblastiach prehodnotí všetky zaslané príspevky a vyberie víťazov troch cien na základe prínosu príspevku pre spoločnosť, žurnalistického majstrovstva - originalita spracovania a nové prístupy, analýzy a pochopenia problému, práce so zdrojmi a ich využitia, úsilia autora riešiť problém, poukázanie na východiská z nepriaznivej situácie. KATEGÓRIE SÚŤAŽE 1. kategória - Printové médiá 2. kategória Rozhlas 3. kategória Televízia VYHODNOTENIE SÚŤAŽE Odborná porota vyhodnotí všetky príspevky a vyhlási jedného víťaza osobitne v každej kategórii do Cena víťazom bude odovzdaná v novembri 2006 pri príležitosti medzinárodnej konferencie Svetový deň kvality. ZASIELANIE PRÍSPEVKOV Príspevky z printových médií a príspevky rozhlasových a televíznych žurnalistov na audiovizuálnych nosičoch treba zaslať najneskôr do 15. septembra 2006 v obálke označenej Novinárska súťaž na adresu: Slovenská spoločnosť pre kvalitu, Dolné Rudiny 3, Žilina alebo mailom: [email protected]. ELearn 2006 Výzva na podávanie príspevkov Nadväzujúc na úspešné ročníky konferencie KVALITA V DOPRA- VE sme pripravili pre všetkých priaznivcov dopravy ďalšie stretnutie, ktoré sa bude venovať kvalite v doprave včera, dnes a zajtra. Aké sú jej perspektívy, čo všetko môžeme ešte očakávať v doprave? Ak máte radi rýchle kolesá, lietadlá, vláčiky, potrebujete prepravovať, radi cestujete a hľadáte kvalitu aj tomto odvetví, určite vás zaujmú najnovšie trendy v leteckej, železničnej a osobnej doprave so zameraním na kvalitu a jej budúcnosť, ktorá je bránou do sveta a spokojnosti zákazníkov. Viac informácií a pozvánku na základe vašej požiadavky získate u organizátora konferencie MASM Žilina MASM, Dolné Rudiny 3, Žilina tel. a fax: tel.: [email protected] Žilinská univerzita vás v dnoch februára 2006 pozýva na seminár ELearn Téma seminára: Tvorba e-študijných materiálov Podtémy: Názvoslovie a kategórie elektronicky spracovaných študijných materiálov Tvorba scenárov pre elektronické študijné materiály Možnosti a spôsoby spracovania elektronických študijných materiálov Tvorba testov na elektronické testovanie Termín zaslania príspevkov: 13. január Všetky dôležité informácie nájdete na internetových stránkach konferencie: /2005

47 Informácie Firma MASM Žilina, slovenská poradenská a vzdelávacia súkromná spoločnosť, ktorej cieľom je zvyšovanie úspechu firiem prostredníctvom podpory a rozvoja ľudského potenciálu, zmluvný partner Slovenskej spoločnosti pre kvalitu, člen Asociácie inštitúcií vzdelávania dospelých, prvá certifikovaná firma vzdelávania dospelých na Slovensku podľa normy ISO 9001 pozýva v roku 2006 všetkých záujemcov na nasledujúce kurzy a semináre MASM Dolné Rudiny Žilina tel.: 041/ tel. a fax: 041/ [email protected] Manažérstvo systémov kvality podľa ISO 9000, OHSAS 18001, EMS 14000, ISO/TS 16949, ISO/TS 17025, HACCP Kurzy QM-Manažér systémov kvality I - AU - Príprava audítora na výkon interného auditu v SMK EXT-AU-Príprava audítora na výkon externého auditu v SMK Orientácia v SMK s uplatnením požiadaviek noriem ISO 9000: 2000 Zavádzanie manažérstva systémov kvality podľa ISO a OHSAS Preškolenie manažérov systémov manažérstva kvality Základné zoznámenie so súborom noriem STN EN ISO 9001: 2001 a ISO/TS Implementácia systému podľa smerníc pre proces zlepšovania služieb zdravotníckych organizácií Budovanie systému kvality podľa požiadaviek normy STN EN ISO/IEC Systém kvality v laboratóriách podľa ISO/IEC Metrológia v systéme kvality Zdokonaľovanie audítorov kvality (integrovaný systém manažérstva kvality) Preškolenie audítorov (in- tegrovaný systém manažérstva kvality) Systém manažérstva kvality, správa registratúry a archívna činnosť v organizáciách EMS - M - Manažér v systéme environmentálneho manažérstva EMS - A - Interný audítor v systéme environmentálneho manažérstva Semináre Bezpečnosť výrobku, ručenie a zodpovednosť za škodu spôsobenú chybným výrobkom Meranie spokojnosti zákazníkov Meranie výkonnosti systému manažérstva kvality a procesov Samohodnotenie Partnerstvo s dodávateľmi Metódy a nástroje plánovania a neustáleho zlepšovania kvality FMEA+QFD prakticky SPC - štatistická regulácia procesu Majster v systéme integrovaného manažérstva kvality Štatistické metódy v kvalite Vzdelávanie so zameraním na riadenie ľudských zdrojov Profesionálny lektor tréner vo vzdelávaní (Lektorské minimum) Krízový manažment Profesionalita na sekretariáte Tajomstvo komunikácie, alebo vieme sa dohovoriť? Určovanie priorít, časový manažment Efektívne vedenie porád Obchodné rokovanie a vyjednávanie Psychológia predaja, predajné zručnosti Etiketa v obchode Odlišnosti kultúr Diplomacia Biznis protokol a spoločenská etiketa v medzinárodnom obchode Motivácia zamestnancov Manažment zmeny riadenie zmeny Pracovná skupina a tímová práca Hodnotenie pracovníkov Efektívna komunikácia a a- sertívne správanie Time management Riadenie prípravy pracovníkov Prezentačné zručnosti Všetky ponúkané aktivity možno pripraviť aj individuálne podľa potrieb vašej firmy, a tým poskytnúť odpovede aj na konkrétne špecifické otázky účastníkov kurzu. Bližšie informácie a pozvánky získate na kontaktných číslach 041/ , mobil , [email protected], prípadne na adrese Dolné Rudiny 3, Žilina. 4/

48 Informácie Ďalší rok je pomaly za nami, nový pred nami... Podľa môjho názoru to bol rok bohatý na množstvo zaujímavých podujatí. Priniesol nám veľa nových skúseností a možností, ktoré sa mohli uskutočniť aj vďaka vašej podpore. Dovoľte mi preto poďakovať vám za vašu pomoc a vzájomnú spoluprácu. Dúfam, že v budúcom roku nám zachováte priazeň a spoločnými silami vytvoríme vhodné podmienky pre našich, ale aj vašich klientov. Marcela Zliechovcová marketing MASM Žilina Dolné Rudiny Žilina tel./fax:041/ , [email protected] Generálny reklamný partner pre kvalitu PosAm, s.r.o. Reklamný partner pre kvalitu Eurocontrol Slovakia s.r.o. Časopis KVALITA Konferencie Národná cena SR za kvalitu: Partneri konferencií v roku 2005: MASM, Dolné Rudiny 3, Žilina, tel./fax:041/ , , [email protected], /2005