Alenka Mužar

Transcription

1 IZOBRAŽEVANJE IN MENEDŽMENT ZNANJA V PODJETJU Alenka Mužar [email protected] Povzetek Globalizacija, ki se je razširila v zadnjem desetletju je povzročila visok nivo konkurenčnosti, zaradi česar so podjetja bila prisiljena začeti razmišljati k razvijanju konkurenčne prednosti na osnovi česa drugega. V preteklosti so iskala prednosti v zniževanju stroškov, fleksibilnosti, boljših strojih idr., danes pa to ni več dovolj. Začela so se upirati na znanje in intelektualni kapital, ki je v sodobnih podjetjih najpomembnejši temelj za pridobivanje konkurenčne prednosti. Podjetja so lahko konkurenčna le, če vlagajo v znanje in ga znajo uporabiti in izkoriščati. 1. Uvod Ključne besede: izobraževanje, znanje, menedžment, organizacija. Cilj raziskave, ki je predstavljena v nalogi je bil ugotoviti kakšen je trend izobraževanja v obravnavani organizaciji, ali se dovolj spodbuja znanje in vanj vlaga. Zanimalo nas je kako znanje v podjetju nastaja in kakšen je pogled vodstva na znanje in izobraževanje. Z metodama poglobljenega intervjuja in primerjavo dokumentacij več let, smo potrdili domnevo, da podjetje dovolj vlaga v izobraževanje in da je trend izobraževanja na zadovoljivi ravni in v porastu. Znanje se pridobiva na različne načine. Predlagali smo seznam, vodnik pridobivanja znanja po enotah, ki pa se lahko nadalje deli po posameznikih. Prišli smo do sklepa, da se vodstvo zaveda, da so zaposleni v podjetju ključ do uspeha in da s svojim znanjem, zmožnostmi, veščinami, motivacijo in inovacijami zagotavljajo razvoj in nadaljnji obstoj organizacije. 2. Izobraževanje v organizaciji V podjetju Etol d.d., ki se nahaja v Škofji vasi blizu Celja, smo naredili kratko raziskavo na podlagi intervjuja in poslovne dokumentacije o trendu izobraževanja v podjetju. V matičnem podjetju je bilo v letu 2008 zaposlenih 217 oseb, v pridruženih pa 52. Intervju smo izvajali v kadrovskem oddelku s kadrovikom, ki spremlja znanje, izobraževanje in usposabljanje. Osredotočili smo se le na zaposlene v matičnem podjetju in izpustili pridružena. 2.1 Nosilci in proizvajalci znanja Oblike in razsežnosti znanja so različne; nanašajo se na opredelitve znanja, na posamezne značilnosti znanja ter na delitve na razne vrste znanja in njihovo vlogo v organizaciji. Poudarek naj bi bil na ljudeh, zaposlenih, ki so nosilci, proizvajalci znanja in ga preoblikujejo v izdelke in storitve, torej v novo dodano vrednost (Sitar 2006, str. 57). Demarest (1997, str. 375) pravi, da znanje, ki ga potrebuje podjetje, je drugačno od tistega, ki ga lahko imenujemo filozofsko ali znanstveno. Imenuje ga komercialno znanje, katerega 587

2 bistvo pa ni odkrivanje resnice, temveč doseganje uspešnega poslovanja podjetja. Bistvo učinkovitega znanja je, da deluje v praksi, delovati mora bolje v konkurenčnem in gospodarskem smislu. Brez učenja ni znanja. Individualno učenje je osnova učenja v podjetju. Posamezniki v podjetju predstavljajo aktivno delovno silo, sodelujejo pri načrtovanju ciljev podjetja in vidijo svojo prihodnost v podjetju. Senge (1994) meni, da se podjetja učijo skozi posameznike, potrebno je ustvariti vse potrebne pogoje za učenje posameznikov, kar pa za samo podjetje ni dovolj, saj mora podjetje ustvariti in vzpostaviti takšne pogoje, da sta vzpostavljeni sodelovanje med zaposlenimi in izmenjava stališč. Naložba v znanje, v izobraževanje ljudi in kadre, je lahko najrentabilnejša investicija, ki jo podjetje lahko uresniči. V začetku predstavlja izobraževanje ljudi strošek podjetja, ki se kasneje bogato obrestuje, seveda ob pravilnem ravnanju in s pravim namenom. 2.2 Ravnanje z znanjem in ljudmi Pomemben dejavnik koncepta ravnanja z znanjem je ravnanje z ljudmi. Sestavljajo ga politika kadrovanja, razvoja kariere, izobraževanja in usposabljanja ter motivacijski in nagrajevalni sistem v podjetju. Ta sistem pa mora spodbujat in nagrajevati takšne vzorce vedenja, ki v zaposlenem krepijo pripravljenost in željo za pridobivanje, medsebojno delitev in uporabo znanja. Značilnosti sodobnega koncepta ravnanja z ljudmi pri delu so predvsem (Možina at all, 2002 ): - strateški in dolgoročno usmerjeni pristop, - celovito delovanje v okviru jasno začrtanih okvirjev, - pomembnost vsakega posameznika in njegove vključitve v time, - nagrajevanje uspešnosti in motiviranje ljudi z različnimi plačilnimi sistemi ter usmerjanje v skupne cilje podjetja, - spodbujanje sprememb in prožnosti pri delu, - upoštevanje potreb slehernega posameznika, da bi deloval k skupnim ciljem, - osredotočenost na individualne dogovore in samostojnost zaposlenih, - usmerjenost na zahteve dela, - pravica zaposlenih, biti ustrezno obravnavan pri delu. V okviru ravnanja z znanjem in ljudmi so v družbi leta 2002 sprejeli»akt o horizontalnem napredovanju delavcev«, leta 2003 so pristopili k planiranju karier zaposlenih. Na osnovi sprejetja opcijskega načrta sta uprava podjetja in nadzorni svet opredelila ključne kadre, ki bi naj prevzemali zahtevnejša dela in vodilna mesta v družbi. Tem zaposlenim so posvečali večja pozornost tako, da so dobili možnosti za pridobitev dodatnih znanj, ki so jih vodila k razvoju za prevzem ključnih pozicij v družbi. Skladno s projektom»kompetentnost kadrov«so vodje organizacijskih enot pri svojem delu vodenja upoštevali kompetenčne značilnosti in lastnosti po delovnih mestih, tako, da so v vsakem sodelavcu iskali lastnosti in znanja, ki so vodili k čim boljšem rezultatu pri delu. To orodje so uporabljali tudi pri izvedbi letnih razgovorov. 588

3 2.3 Pridobivanje znanja Vodstvo podjetja mora zagotavljati merjenje in vrednotenje učinkovitosti naložb v znanje in razvoj kompetenc zaposlenih, ugotavljati mora spremembe vedenja in delovanja zaposlenih ter posledično okrepljene konkurenčne prednosti kot rezultat novih znanj in inovativnih rešitev (Možina at all, 2002). V procesu ustvarjanja znanja je zelo pomembno spodbujanje in motiviranje ustvarjalnosti zaposlenih. Ustvarjanje novega znanja je dolžnost vseh posameznikov in organizacijskih enot. Organizacije pridobivajo znanje preko notranjih (lastnih) ali zunanjih (tujih) virov. Lastni viri znanja vključujejo (Černelič 2006, str. 81): razvojno raziskovalno dejavnost v organizaciji, vrh vodilne strukture, trženje, proizvodnjo, spodbude znotraj organizacije, spremljanje tehnološkega razvoja, osebje s posebnimi sposobnostmi. Tuji viri znanja so: sejmi, razstave, srečanja, zunanje usposabljanje, sodelovanje s kupci, svetovalci, znanstvena in tehnična literatura, patenti, poslovne informacije konkurentov, standardi.. V nadaljevanju prikazujemo zemljevid znanja, kjer je lahko razvidno katera znanja so potrebna glede na naravo dela, ki ga opravlja vsak posameznik. Slika1: Zemljevid znanja Vir: Povzeto po Černelič (2006, str. 77) Pri uspešnosti gospodarjenja z znanjem morajo menedžerji ali vodstvo preverjati, ali ima podjetje pregled nad razpoložljivimi znanji in njihovimi nosilci; ali so znanja, shranjena v ustrezne baze oziroma zakladnice znanja, dostopna tistim, ki jih potrebujejo; ali so na voljo 589

4 dokazila o udejanjenih oblikah oziroma načinih prenosa znanja med sodelavci; ali se obvlada celoten proces ravnanja z znanjem (sledljivost); ali se znanje ustrezno varuje; ali se meri hitrost prenosa znanja v izdelke in storitve ter ali so zaposleni obveščeni o uspešnih rezultatih uporabe znanja in temu tudi primerno nagrajeni. Predlagali smo seznam, vodnik pridobivanja znanja po enotah, ki je prikazan v sliki 1. Ta se lahko nadalje deli po posameznikih, ki so lastniki določenega znanja. Vodnik ali zemljevid znanja je lahko integriran v informacijski sistem, ki se mora redno posodabljati. Namenjen je predvsem lažjemu in hitrejšemu pridobivanju informacij ter pregledu glede potreb in obstoječega znanja. V zemljevidu morajo biti popisana vsa znanja, ki ga imajo zaposleni, po poslovnih procesih v podjetju. Pri pogledu v globino takšnega zemljevida, pridemo tudi do nosilcev določenega znanja. Nadalje je smiselno vzpostaviti tudi spremljanje znanja vrednostno in časovno prav tako po številu udeležb po poslovnih procesih. 3 Menedžment znanja v obravnavani organizaciji Če govorimo o menedžmentu znanja mislimo na eni strani na menedžment kot na vodstvo, vodilne delavce, na drugi strani pa na ravnanje z znanjem pri vsakem posamezniku in vsej organizaciji. Eno z drugim je tesno povezano in prepleteno. Vloga menedžmenta znanja se začne že pri vodstvu (uprava), ki vodi, organizira, usklajuje in spremlja znanje nato se vloga nadaljuje nižje. Sestavine pa so; opredeljevanje ciljev, ugotavljanje potreb, skupno učenje in sodelovanje, uporaba znanja spremljanje dosežkov, za vse to pa je velik pripomoček informacijski sistem (Možina 2006, str. 129). V podjetju ni organizirane enote Menedžmenta znanja, se pa z znanjem, vodenjem, usmerjanjem torej z menedžmentom znanja kljub temu ukvarjajo, seveda vsak vodja v svoji enoti. Ti uspešno vodijo svoje zaposlene, kar je razvidno iz ugodnih rezultatov, prav tako iz ankete, ki je bila v podjetju izvedena. 3.1 Struktura zaposlenih po izobrazbi Zanimalo nas je kakšna je izobrazbena struktura v podjetju, zatorej smo zbrali podatke štirih let ter jih primerjali. Izobrazba Št. zaposlenih Delež v %, na Visoka ,6 29,96 30,45 33,64 Višja ,72 7,04 8,64 7,84 Srednja ,18 34,36 34,09 33,18 Kvalificirani ,25 13,66 13,64 12,9 Polkvalificirani ,83 5,73 5 5,07 Nekvalificirani ,42 9,25 8,18 7,37 Skupaj Tabela 1: Izobrazbena struktura zaposlenih Vir: Povzeto po internem viru podjetja Etol d.d. 590

5 Graf 1: Delež zaposlenih v podjetju Delež zaposlenih v % Nekvalificirani Polkvalificirani Kvalificirani Srednja Višja Visoka Vir: Lastna analiza Kot je razvidno iz tabele1 in grafa1, se struktura zaposlenih spreminja in pa izboljšuje. Delež z visoko, višjo in srednjo izobrazbo je okoli 75% zaposlenih, torej več kot polovica. Zmanjšuje se struktura nekvalificiranih, polkvalificiranih in kvalificiranih delavcev. Zmanjšanje beležijo na račun odhoda v pokoj, dodatnega usposabljanja in izobraževanja, ki se določi na podlagi ugotavljanja kompetentnosti delovnega mesta in kompetence zaposlenega. V porastu pa je delež z visoko in višjo izobrazbo. V podjetju so organizirana različna izobraževanja, ki se jih zaposleni udeležujejo. Iz področja varnosti, zdravja in ekologije se udeležijo vsi zaposleni, ostalih (funkcionalna, praktična, jeziki, permanentna ) znanj pa po potrebi glede na poslovni proces in ugotovljene kompetence. Zaradi izboljšanja kakovosti rednih letnih razgovorov je bilo organizirano obnovitveno izobraževanje vodij organizacijskih enot za izvedbo navedenih izobraževanj. Redne letne razgovore je družba uvedla leta Menedžerji v poglobljenem in sistematično vodenem razgovoru z vsakim svojim sodelavcem posebej pomagajo posameznikom pri lažjem razumevanju dolgoročnih ciljev družbe in prepoznavanju njegove vloge pri vsakodnevnem delu. Vodja in sodelavec se pogovorita tudi o oceni dela, o kakovosti dela, o potrebnih izobraževanjih, o kompetencah in morebitnih izboljšavah pri delu. V družbi je bilo skladno s standardi ISO organizirano izobraževanje za kupce in zaposlene v predstavništvih in lastnih družbah. 3.2 Proces izobraževanja Leta 2003 je bil izveden projekt kompetentnosti kadrov. Za delovna mesta v družbi, je bil postavljen seznam kompetentnih lastnosti, ki bi jih naj imeli zaposleni na določenih delovnih mestih. Analizo kompetentnosti opravljajo vodje organizacijskih enot na osnovi letnih razgovorov. Analiza se izvaja na podlagi opisne ocene posameznika. V letu 2008 pa so v podjetju prešli na številčno ocenjevanje (1-pod pričakovanji, 2-v skladu s pričakovanji, 3-nad 591

6 pričakovanji). Na ta način bodo lahko preko številk naredili primerjavo kompetentnosti s preteklim obdobjem. Vodje organizacijskih enot ugotavljajo razliko med dejanskimi kompetencami delavca in za opravljanje dela potrebnimi kompetencami. Kompetence delovnega mesta Dejanske kompetence delavca Slika 2: Kompetentnost kadrov Vir: Interni vir Etol d.d. Osnova za načrt usposabljanja sodelavca in njegov osebni razvoj Na osnovi te razlike se dogovorijo z zaposlenimi o želenih spremembah, dogovorijo se za načrt izobraževanja in usposabljanja. Pri tem se upoštevata predvsem potreba za ciljne naloge ter dogovorjeni načrt. Za vsako usposabljanje se dobijo ustrezna potrdila, kadar pa le-teh ni, se pa pripravijo poročila. Evidenca o usposabljanjih in pridobljenih izobrazbah se vodi v kadrovski službi, v osebnih mapah, ki se redno dopolnjujejo z dokazili, ki jih dostavijo zaposleni. V letu 2008 je bil sprejet tudi projekt Model odličnosti pod imenom e-psi, v okviru katerega se spremlja zaposlene, ki opravljajo več delovnih opravil, prav zaradi kompetentnosti, ki jih imajo. Na osnovi kompetentnosti in uspešnosti zaposlenih pa se le ti ustrezno nagradijo, bodisi preko mesečne osebne ocene, preko instituta napredovanja ali preko izjemnih dosežkov. 3.3 Uspešnost izobraževanja Uspešnost izobraževanja se meri po učinkovitosti zaposlenih na delovnih mestih, doseganju ciljev podjetja, izboljšanju kakovosti poslovanja ter sprejetih odločitvah Ugodni rezultati poslovanja iz proizvodne in prodajne dejavnosti družbe potrjujejo, da so v podjetju sprejemali pravilne ukrepe. Selekcioniranje prodajnih trgov in novo organizirana prodaja, racionalne investicije in izboljšanje kadrovske strukture so omogočili, da so v letu 2008 ustvarili najvišjo realizacijo v dosedanji zgodovini Etol-a. V spremenljivih in zaostrenih razmerah, ki zaznamujejo razmere na tržiščih proizvajalcev prehrambenih izdelkov, so nadaljevali trende rasti, in na prodajnem področju močno presegli vse zastavljene cilje. Prodaja je bila presežena za 23%. Dobri prodajni rezultati niso rezultat morebitnih ugodnih tržnih razmer, le- te so se v primerjavi s preteklim letom samo še zaostrile, temveč so plod dolgoletnih sistematičnih vlaganj v izobraževanje sodelavcev, tako teh, ki delajo na trgih, kakor tudi ostalih, ki razvijajo in proizvajajo proizvode. Njihovo dobro delo se odraža v povečanem obsegu prodaje, skrb ter racionalizacija poslovanja pa se nadalje odraža v zelo uspešnem rezultatu iz poslovanja. Znanje je nesporno bogastvo za posameznika in organizacijo, ki pa se nahaja v različnih oblikah. Poleg dobrih poslovnih rezultatov pa uspešnost izobraževanja spremljamo tudi s porabo sredstev in porabljenim časom. 592

7 Sredstva na zaposlenega v EUR Planirana Dejanska 661,78 720,78 804,14 Tabela 2: Poraba sredstev za izobraževanje Vir: Povzeto po internem viru Etola d.d. Graf 2: Sredstva na zaposlenega Sredstva na zaposlenega v EUR Planirana Dejanska Vir: Lastna analiza V družbi se zavedajo, da je izobraževanje pomembno za osebni in poklicni razvoj posameznika, zato ga skušajo čim bolj spodbujati. Želijo ustvariti delovno okolje, ki spodbuja neprestano učenje, inovativno razmišljanje, podjetniško naravnanost in učinkovito skupinsko sodelovanje. Sredstva namenjena izobraževanju vsako leto presegajo planirana. Ta sredstva odobri vodstvo podjetja, saj se zaveda, da je znanje ključnega pomena za uspešnost organizacije. V podjetju pred letom 2007 niso vodili evidence o porabljenih urah za izobraževanje. V pregledu porabljenih ur za leto 2007 smo prišli do seštevka 19,19 ur na zaposlenega, kar je v okviru povprečja v primerjavi s slovenskimi podjetji (Levič 2004). Za leto 2008 pa se je število ur na zaposlenega opazno dvignilo in sicer na 31 ur na zaposlenega. Za medsebojno izobraževanje je bilo namenjeno 13 ur na zaposlenega in za zunanje izobraževanje 18 ur. Zaradi dviga ur na zaposlenega so beležili tudi povečanje porabljenih sredstev za več kot 20% v primerjavi z letom

8 3.4 Zadovoljstvo zaposlenih z izobraževanjem Zaposleni so v večini zadovoljni z izobraževanjem, ki jim ga nudi organizacija. Zadovoljstvo zaposlenih se analizira iz ankete, ki se izvede enkrat na leto. Kadrovska služba želi dobiti povratne informacije o zadovoljstvu zaposlenih, ki so povezane posredno in neposredno z izobraževanjem. Iz ankete je bilo moč razbrati naslednje povprečne ocene iz sklopa vprašanj o zadovoljstvu zaposlenih: - z možnostjo izobraževanja; povprečna ocena 3,02 - z delom; povprečna ocena 3,50 - s statusom v organizaciji; povprečna ocena 3,04 - s sodelavci; povprečna ocena 3,78 - s komunikacijo z nadrejenim; povprečna ocena 3,45 Ocene oz trditve so bile ovrednotene od 1 do 5. Rezultati so v drugi polovici, kar je zadovoljivo, ni pa najboljše. Vodilni se trudijo te rezultate še izboljšati. 3.5 Varovanje znanja Znanje, ki ga ustvarjajo zaposleni in posledično organizacija se skladišči in shranjuje v informacijskem sistemu, načrtih, pravilnikih, poročilih. V informacijskem sistemu je vzpostavljena baza podatkov, ki se neprestano dopolnjuje, posodablja in je na razpolago zaposlenim. Postavljene pa so tudi določene zaščite, da ne bi prišlo do zlorabe. Informacijska tehnologija ima v podjetju pomembno vlogo, saj širi dostop do znanja in pospešuje enostavnejše pridobivanje ustreznega znanja, ki ga zaposleni potrebujejo ob pravem času na pravem mestu. Informacijska tehnologija podpira predvsem zbiranje, obdelavo in izmenjavo znanja ter shrambo vsega tega znanja. Vsaki organizaciji mora biti interes varovati svoje znanje. Zaščita znanj je pomembna naloga menedžmenta znanja oz. vodilnih delavcev po vseh enotah v podjetju. Ljudje prihajajo in odhajajo, z njimi odhaja tudi določeno znanje, kar pa se ne da čisto preprečiti. Podjetje se tega zaveda, zato vlaga v izobraževanje, v prenos znanja na sodelavce, v informacijski sistem, v zaščito in vzpodbuja zavest zaposlenih. 4. Zaključek Za konkurenčnost in razvoj podjetja so spremembe nujne. Zato mora podjetje vlagati v zaposlene in njihovo znanje. Podjetja se morajo zavedati, da so sredstva namenjena izobraževanju investicija in ne strošek. V podjetju Etol, se zavedajo pomena izobraževanja, saj vlagajo vanj, in ga spodbujajo, kar dviga strokovno usposobljenost in izobrazbo zaposlenih. Pridobivajo ga preko notranjih in zunanjih virov. To pa ni dovolj, znanje je potrebno uspešno integrirati v poslovni proces kar dokazujejo s pozitivnim poslovnim rezultatom, zadovoljstvom zaposlenih in izboljšavo izobrazbene strukture zaposlenih. Vodstvo spodbuja izobraževanje saj namenja vsako leto več sredstev in število ur, ki so potrebna za uspešno izvedbo. 594

9 LITERATURA Černelič, M Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju: Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v podjetju. Maribor. Založba Pivec. Demarest, M Understanding knowledge Management: Long Range Planing. Oxford Peramond. 30 (3). Levič,G. November Izobraževanje v slovenskih podjetjih. HRM, letnik 2,št. 6. str Možina, S. in ostali Management-nova znanja za uspeh. Radovljica. Didakta. Možina, S. in ostali Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju. Maribor. Založba Pivec. Možina, S Ravnanje z znanjem in ljudmi v organizaciji. Industrijska demokracija. April. Št.2/XIII. str Senge, P Strategies and Tools for Building and Learning Organization. The fifth Discipline Fieldbook. Doubleday. Sitar, A. S Menedžment znanja: Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. Maribor. Založba Pivec. VIRI Interni dokumenti Etola d.d. Konsolidirano letno poročilo. Etol d.d