PROGRAM ZA VZPOSTAVITEV CELOVITEGA SISTEMA RAZVOJA KAKOVOSTI STORITEV V TURISTIČNIH PODJETJIH

Transcription

1 REPUBLIKA SLOVENIJA MINISTRSTVO ZA GOSPODARSTVO Direktorat za turizem PROGRAM ZA VZPOSTAVITEV CELOVITEGA SISTEMA RAZVOJA KAKOVOSTI STORITEV V TURISTIČNIH PODJETJIH Ljubljana, november 2006

2 REPUBLIKA SLOVENIJA MINISTRSTVO ZA GOSPODARSTVO Direktorat za turizem Naročil in pripravil: Ministrstvo za gospodarstvo Direktorat za turizem Kotnikova Ljubljana Avtorici: dr. Maja Uran, Diana Conti Ljubljana, november

3 KAZALO VSEBINE UVOD... 4 CELOVIT SISTEM KAKOVOSTI ZA HOTELSKA PODJETJA - HSKS VODENJE ZA KAKOVOST IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI PROGRAM OBLIKOVANJA STANDARDOV STORITEV Splošne informacije o hotelu in oddelkih Splošna pravila obnašanja v podjetju - kodeks Pravila kakovosti Standardni delovni postopki za osnovne storitve Standardni delovni postopki za dopolnilne storitve IMPLEMENTACIJA STANDARDOV Predstavitev SDP zaposlenim Trening zaposlenih skladno s SDP Izvajanje storitev skladno s SDP Nagrajevanje zaposlenih Nadzor izvajanja SDP EVALVACIJA KAKOVOSTI METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA GOSTOV METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH UPORABA INFORMACIJ Korekcija SDP in programov treninga kakovosti Analiza stanja Ravnanje z gosti Zunanja evalvacija METODOLOGIJA UVAJANJA HSKS ZAKLJUČEK PRILOGA 1: TEORETIČNA IZHODIŠČA KAKOVOST STORITEV V HOTELIRSTVU OPREDELITEV KAKOVOSTI STORITEV ZADOVOLJSTVO GOSTOV ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH METODE ZA MERJENJE KAKOVOSTI STORITEV IN ZADOVOLJSTVA GOSTOV Opazovanje managementa Povratne informacije od zaposlenih Intervju s porabnikom Intervjuji s ciljnimi skupinami (focus groups) Kritični incident Študije o nakupovalcih (shoppers studies) Anketni listi za pripombe v sobah, na mizah (comment cards) Poglobljeni intervjuji SERVQUAL instrument CERTIFIKATI IN NAGRADE KAKOVOSTI CELOSTNO UPRAVLJANJE S KAKOVOSTJO (TQM) KONCEPTUALNI MODELI KAKOVOSTI STORITEV MODEL PETIH RAZKORAKOV PARASURAMAN, BERRY IN ZEITHAML MODEL NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEV V HOTELIRSTVU OCENA RAZKORAKOV V SLOVENSKEM HOTELIRSTVU KAKOVOST - DA ALI NE LITERATURA IN VIRI

4 UVOD V literaturi in raziskavah o kakovosti storitev v turizmu se na kakovost storitev s strateškega vidika gleda kot na eno od štirih spodaj navedenih možnosti: kot funkcijsko strategijo, upoštevajoč potrebo po funkciji upravljanja s kakovostjo znotraj podjetja; kot samostojno strategijo diferenciacije s poudarkom na relativnih in absolutnih nivojih kakovosti za ugotovitev percepcije gosta o podjetju in njegovih storitvah, da bi mu lahko nudili višjo diferencirano vrednost; kot eno od dimenzij strategije diferenciacije na način, da ravnamo s kakovostjo kot z eno od strateških spremenljivk; kot organizacijsko kulturo, ki spada k vsaki strategiji. Konkurenca je intenzivna v storitvenih dejavnostih in podjetja iščejo prednosti pred konkurenco. Brez dvoma je kakovost ena najmočnejših konkurenčnih orožij, kar zagovarja tudi večina poslovnežev. Kakovost v hotelirstvu in turizmu zahteva drugačen poudarek kot kakovost v proizvodnih dejavnostih (Augustyn, 1998; Augustyn in Ho, 1998; Baker in Crompton, 2000; Brownell in Jameson, 1996; Dodwell in Simmons, 1994; Ekinci, Riley in Fife-Schaw, 1998; Harrington in Lenehan, 1998; Jeong in Oh, 1998; Lam in Zhang, 1999; LeBlanc, 1992; Lockwood, Baker in Ghillyer, 1996; Luchars in Hinkins, 1996; Luk, 1996; Kandampully, Mok in Sparks, 2001; Keane, 1997; Keller, 1997; Oh in Parks, 1997; Oh, 1999; Reeves in Bednar, 1995; Swarbrooke, 1994; Whitaker Shimko, 1994; Witt in Muhlemann, 1995; Woods in King, 1996, Uran, 2003, 2004). Turistični proizvodi so proizvedeni in potrošeni istočasno, medtem ko sta proizvodnja in potrošnja v drugih dejavnostih razdvojeni tako prostorsko kot časovno. Zaradi tega je doseganje kakovosti v turizmu izredno težka naloga. V turizmu obstaja neposreden stik med zaposlenimi in gosti. Popolne kakovosti se nikoli ne more doseči. Zaposleni bodo storili kakšno napako in sistem se bo zrušil. Pomembno je preprečiti čim večje število napak. Bitka za kakovost je pot brez konca, vendar pa je to pot, na katero mora danes vsako turistično podjetje. 4

5 Managerji skušajo s sistemi kakovosti odstraniti pomanjkljivosti in izboljšati mnenje gosta o kakovosti. Če bi naključne osebe vprašali, kaj je za njih npr. kakovosten hotel, bi večina odgovorila, da je to hotel s petimi zvezdicami. Vendar pa dandanes kakovost ni definirana na takšen način. Kakovost ni opredeljena npr. s kategorijo hotela, temveč kot sposobnost proizvoda ali storitve, da s svojimi lastnostmi in oblikami vpliva na njihovo zmožnost zadovoljevanja potreb in želja gostov. Proces in rezultati tega procesa so pomembni za kakovost storitve in ta vidika sta integralna dela Gronroosovega modela kakovosti storitve, ki poudarja,»kakšno storitev nudimo«in»kako jo nudimo.«kakovost deli na naslednje komponente: tehnično, funkcionalno in etično. Predvsem poudarja, da kakovost storitve rezultira iz razkoraka med pričakovanji in percepcijo o izvršeni storitvi. Tehnična kakovost se nanaša na oprijemljive vidike turistične storitve. Ker je lahko merljiva s strani ponudnika in porabnika, je postala pomembna osnova za sodbe o kakovosti storitev. Te, bolj tehnične aspekte je lažje kopirati, zato je na tak način težko zadržati konkurenčno prednost. Funkcionalno kakovost pa je nasprotno mogoče uporabiti za ustvarjanje konkurenčne prednosti, če se osredotočimo na bolj osebne vidike storitev (zaposleni). Gronroos (1990) trdi, da je tehnična kakovost nujen, ne pa zadosten pogoj za visok nivo kakovosti storitev in da je funkcionalna kakovost verjetneje pomembnejša pri izpolnjevanju zadostnih standardov. Če povzamemo, se torej tehnična kakovost nanaša na tisto, kar ostane gostu, ko je izvršena interakcija med zaposlenim in njim. Tehnična kakovost se nanaša na sobo v hotelu, obrok v restavraciji,... Funkcionalna kakovost pa se nanaša na proces izvrševanja storitve ali proizvoda. Izkušnja pri prihodu v hotel je primer funkcionalne kakovosti. Če funkcionalna kakovost ne zadovoljuje, ne bo niti najmodernejše opremljena soba pomagala, da gost pozabi začetno nezadovoljstvo. Posebno moramo poudariti, da dejavnik diferenciacije ni tehnična, temveč funkcionalna kakovost. Ni najpomembnejše, kaj gostu ponudimo, temveč kako! Prav tako ne smemo pozabiti, da v večini primerov porabnik pričakuje od ponudnika le najboljšo možno storitev. Napake in pomote niso zaželene. Torej si je potrebno prizadevati izvršiti storitev brez pomanjkljivosti, kar je potrebno doseči pri vseh delih kakovostne storitve - tehničnem, funkcionalnem in etičnem. Ta koncept so mora nanašati tudi na vse lastnosti oziroma dimenzije storitve in na proces izvrševanja storitve. Z drugimi besedami, storitev mora biti organizirana tako, da se ne pojavi kakšna pomanjkljivost. Tehnična kakovost se zagotavlja skozi različne sisteme kategorizacije nastanitvenih in prehrambenih 5

6 obratov ter druge pravilnike, ki jih morajo upoštevati gostinci. Funkcionalna kakovost se zagotavlja skozi različne sisteme kakovosti. V mednarodnem poslovnem okolju, kakor tudi v Sloveniji, naletimo na neučinkovitost sicer uveljavljenih sistemov kakovosti (npr. ISO standardov) v primeru turističnih podjetij. V glavnem tem sistemom očitajo neprilagojenost posebnostim turističnih storitev, velikosti podjetij in preobsežno dokumentacijo, potrebno za pridobitev in ohranjanje certifikata. Največji očitek tem sistemom kakovosti je, da ne vplivajo (ali je njihov učinek zelo majhen v primerjavi z vložki) na končno kakovost storitve za gosta. V praksi se je pokazalo, da je najučinkovitejše orodje za zagotavljanje kakovosti storitev v hotelirstvu oblikovanje internih standardov kakovosti storitev. V turizmu je vedno najpomembnejši gost. Težko je izpolniti pričakovanja vsakega posameznika, vendar je nujno in zato vredno poizkusiti. Ali bo gost pri prijavi ali odjavi na recepciji čakal 5 ali 10 minut in pri tem bil zadovoljen ali ne, je stvar njegovega ali našega zaznavanja o tem kaj razumemo kot zadovoljstvo gosta. Problem nastane pri komunikaciji; mi mislimo, da vemo, kaj gost želi, v resnici pa hoče čisto nekaj drugega. Da bi se rešili problemi v komunikaciji, je razvit model, znan pod imenom model petih razkorakov ali model kakovosti storitev. Ta model definira kakovost storitve skozi zadovoljstvo gosta. S pomočjo tega modela (koncepta) lahko kakovost storitev v hotelirstvu definiramo kot:»... stopnjo, do katere lahko vsak element (posebej in kot celota) hotelske storitve, vsak element (posebej in kot celota) procesa izvajanja storitve in image hotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov.«glavna ideja je, da opisi razkorakov, ki izhajajo iz modela, omogočajo podjetjem identifikacijo problemov in napak, če se ti pojavijo v njihovem poslovanju, tako da jih lahko odstranijo ali zmanjšajo. Samo na izvrševanje storitve hotelir lahko neposredno vpliva, in to z zmanjševanjem organizacijskih razkorakov ter tako poveča zadovoljstvo gostov oziroma kakovost storitev. Model kakovosti storitve predpostavlja, da do razlik med s strani porabnika želeno storitvijo in s strani ponudnika izvršeno storitvijo lahko pride zaradi organizacijskih razkorakov. Ti razkoraki so: razkorak pozicioniranja, razkorak specifikacije, razkorak izvrševanja, razkorak komunikacije in 6

7 razkorak evalvacije. Razkorak percepcije (razlika med pričakovanji in zaznano storitvijo) je odvisen od veličine in področja petih organizacijskih razkorakov, ki so vezani z izvajanjem kakovostne storitve na strani ponudnika. Če se organizacijske razkorake zmanjša, se izboljša kakovost storitve. S preučevanjem razkorakov in na njih vplivajočih dejavnikov spoznamo, kje obstajajo najbolj problematična področja, kar nam omogoči odstranitev teh razkorakov znotraj podjetja, to pa posledično vpliva na povečanje kakovosti storitev. Vsi teoretični koncepti in analiza organizacijskih razkorakov so predstavljeni v Prilogi 1. V priročniku predstavljamo sistem, ki se nanaša na funkcionalno kakovost: kako izvajati storitve in poskrbeti, da so v hotelih čim nižji organizacijski razkoraki. Sistem podrobneje predstavljamo v nadaljevanju. 7

8 CELOVIT SISTEM KAKOVOSTI ZA HOTELSKA PODJETJA V skladu s temeljnimi izhodišči in opredelitvijo problematike zagotavljanja kakovosti v hotelskih podjetjih predstavljamo interni sistem oz. metodologijo za zagotavljanje kakovosti v hotelskih podjetjih (v nadaljevanju HSKS), prilagojen specifičnim potrebam posameznim hotelskim podjetjem. HSKS predstavlja jasno in pregledno sistemsko ogrodje za oblikovanje lastnih sistemov kakovosti v nastanitvenih objektih, ne glede na velikost in vrsto objekta. Prav tako je aplikativen za druge gostinske objekte (restavracije, gostilne, bare, ) in turistične objekte (športni centri, welness centri, ). Pri pripravi metodologije oz. sistema kakovosti smo upoštevali najboljše prakse v svetu. HSKS upošteva načela in zajema elemente TQM, ISO, QFD, MBQA, Evropskega modela za poslovno odličnost, Investors in People, AMA ter drugih. Izdelan je na podlagi najobširnejše raziskave organizacijskih razkorakov v slovenskem hotelirstvu (Uran, 2003, 2004). Prav tako upošteva izkušnje z oblikovanjem standardnih delovnih postopkov in usposabljanjem v turističnih podjetjih. HSKS ne izključuje zgoraj navedenih sistemov. Namen HSKS je pomagati hotelirjem, oblikovati lasten, interni sistem kakovosti. Posamezni programi in rešitve HSKS prav tako lahko pomagajo tistim podjetjem, ki že imajo svoje sistema, da jim dopolnijo in nagradijo. S Sliko 1 predstavljamo celoten sistem z okvirnimi fazami in podfazami. V nadaljevanju predstavljamo namen in vsebino posameznih faz. HSKS je sestavljen iz treh osnovnih faz: 1. faza: vodenje za kakovost 2. faza: implementacija kakovosti 3. faza: evalvacija kakovosti Zaključenost sistema zagotavljamo s povratno vezo med posameznimi fazami. V Tabeli 1 prikazujemo, s katerimi programi HSKS se zapirajo posamezni organizacijski razkoraki. V nadaljevanju predstavljamo namen in vsebino posameznih programov. 8

9 Tabela 1: Prikaz programov HSKS za zapiranje posameznih organizacijskih razkorakov FAZA PROGRAM RAZKORAK EVALVACIJA KAKOVOSTI merjenje zadovoljstva gostov pozicioniranja IMPLEMENTACIJA standardni delovni postopki (SDP) in specifikacije KAKOVOSTI (IK): OBLIKOVANJE SDP standardni opisi storitev (SOS) IK: IMPLEMENTACIJA SDP upravljanje z zaposlenimi izvrševanja/izvajanja EVALVACIJA KAKOVOSTI upravljanje z gosti (CRM) komunikacije EVALVACIJA KAKOVOSTI merjenje učinkovitosti HSKS (merjenje zadovoljstva gostov in zaposlenih) evalvacije Vir: obdelava avtorice SLIKA 1: HOTELSKI SISTEM KAKOVOSTI STORITEV - HSKS VODENJE ZA KAKOVOST ZAVEZANOST K KAKOVOSTI IZBOR SISTEMA KAKOVOSTI OBLIKOVANJE TIMA ANALIZA STANJA IN POSTAVLJANJE POLITIK IN CILJEV DODELITEV VIROV PROMOCIJA KAKOVOSTI HOTELSKI SISTEM KAKOVOSTI STORITEV - HSKS SPLOŠNO O HOTELU VRSTE STORITEV IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI OBLIKOVANJE STANDARDOV STORITEV IMPLEMENTACIJA STANDARDOV SPLOŠNA PRAVILA PRAVILA KAKOVOSTI DELOVNI POSTOPKI ZA OSNOVNE STORITVE DELOVNI POSTOPKI ZA DOPOLNILNE STORITVE PREDSTAVITEV STANDARDOV TRENING IZVAJANJE NADZOR NAGRAJEVANJE KOREKCIJA STANDARDOV OCENA STANJA RAVNANJE Z GOSTI ZUNANJA EVALVACIJA POVRATNA VEZA VRSTE METOD EVALVACIJA KAKOVOSTI SPREMLJANJE ZADOVOLJSTVA GOSTOV IN ZAPOSLENIH OBLIKOVANJE METODOLOGIJE IN INSTRUMENTOV REZULTATI UPORABA PRIDOBLJENIH INFORMACIJ dr. Maja Uran 9

10 1 VODENJE ZA KAKOVOST Namen faze. Ta faza predstavlja začetek razmišljanja o kakovosti, ki je nujni predpogoj za ostale faze. Nanaša se na zapiranje dela razkoraka pozicioniranja. Vsi v teoriji navedeni avtorji (od gurujev kakovosti naprej) se strinjajo, da brez predanosti managementa h konceptom kakovosti, podjetja nimajo nikakršne možnosti uspeha. Proces kakovosti in stalnega izboljševanja se začne z managementom, razumevanjem teh konceptov, željo po implementaciji in posredovanju teh vrednot vsem ostalim zaposlenim. HSKS program vodenje za kakovost daje hotelirjem navodila, kako začeti z oblikovanjem sistema kakovosti. Razdeljen je na 6 delov: 1. zavezanost h kakovosti, 2. izbor sistema kakovosti, 3. določanje tima kakovosti, 4. analiza stanja in oblikovanje politike kakovosti in ciljev, 5. dodelitev virov, 6. promocija kakovosti. 1.1 Zavezanost h kakovosti. Projekt kakovosti se lahko uresniči le, če uprava deluje kot vodja ali vzor pri razvoju in udejanjanju vrednot in koncepta kakovosti. To pomeni, da ima uprava vodilno vlogo v procesu izvedbe projekta z namenom zagotavljanja vključenosti in zavezanosti k kakovosti vseh zaposlenih. To se lahko udejani z: Uprava je iniciator in stalni promotor kakovosti. Celotna uprava sodeluje na sestankih za pripravo politike kakovosti in v ostalih začetnih fazah. Celotna uprava ocenjuje temeljne elemente SDP in končne SDP. Celotna uprava sodeluje pri procesu usposabljanja, predvsem s stalnim promoviranjem pomena kakovosti za podjetje. Vodje hotelov in oddelkov usposabljajo zaposlene. Uprava prisluhne problemom zaposlenih pri zagotavljanju kakovostnih storitev. 10

11 1.2 Izbor sistema kakovosti. Po potrditvi absolutne zavezanosti h kakovosti se uprava odloči, kateri sistem kakovosti naj izbere. Lahko se odloča za uporabo naslednjih konceptov (če naštejemo nekaj najbolj znanih): ISO standardi, MBQA (Ameriška nagrada za kakovost), EFQM (Evropska nagrada za kakovost), Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost, TQM, Nacionalni sistem kakovosti v turizmu, HSKS, Interni (lastni) standardi, Standardi mednarodnih verig. Kateri sistem je najboljši? Izbor primernega sistema je ključna in hkrati najtežja odločitev uprave. Pri tem je bistveno upoštevati izbiro takšnega sistema, ki bo gostu prinesel največjo vrednost. Se pravi, da bo sistem takšen, ki bo večal zadovoljstvo gosta, posledično njegovo lojalnost in uspešnost podjetja. Kot smo že povedali se v tujini najpogosteje odločajo za oblikovanje svojih internih standardov, ki hkrati predstavljajo njihov osnovni know-how oz. način izvajanja storitev (ki je lahko vreden na letni ravni stotisoč evrov) in elemente njihove tržne znamke. HSKS zagotavlja okvir za oblikovanje lastnega sistema kakovosti. Kako izbrati pravi sistem? Potrebno je poznavanje posameznih sistemov, njihovih prednosti in slabosti ter poznavanje stanja v hotelskem podjetju. Smiselno je, da se člani uprave na delavnici uskladijo in odločijo, katere elemente kakovosti želijo spodbujati. Če v podjetju nimajo strokovnjaka, ki se spozna na sisteme kakovosti, je»pametno«najeti zunanjega sodelavca, da jim svetuje pri izbiri. Potrebno je upoštevati, da na izbor ne vpliva popularnost določenega sistema (»če ga imajo vsi, ga imejmo še mi«). Dosti takšnih sistemov se je v praksi izkazalo kot neučinkovitih za gosta. 1.3 Določanje tima kakovosti. Uspešen projekt oblikovanja in implementacije sistema kakovosti je delo večjega števila ljudi in zavezanosti vseh zaposlenih. Tim sestavljajo: posamezniki, ki temeljito poznajo določene delovne procese, vodje oddelkov, vodje hotelov, 11

12 skrbnik kakovosti, trenerji, uprava hotelskega podjetja. Tim se oblikuje za izvedbo projekta. Uprava sestavi listo zaposlenih, ki bodo sodelovali pri pripravi. Na delavnici se določijo naloge posameznih članov tima. Smiselno je, da se tim posebno nagradi za dodatno delo. Člani imajo lahko eno ali več vlog pri organizaciji in izvedbi projekta. Skrbnik kakovosti je tisti, ki koordinira cel projekt. Podjetje lahko prikaže posebno visoko stopnjo osveščenosti in pomena kakovosti za podjetje z uvrstitvijo skrbnika ali direktorja kakovosti med enakovredne člane uprave (večja podjetja). Skrbnik ima lahko tudi vlogo oblikovalca sistema. Oblikovalec sistema je lahko samo tisti, ki: dobro pozna procese v hotelirstvu, dobro pozna sisteme in koncepte kakovosti, je sistematična in natančna oseba. Če takšne osebe ni, lahko hotelsko podjetje najame zunanjega svetovalca. 1.4 Analiza stanja in oblikovanje politike kakovosti in ciljev. Po izboru sistema in oblikovanju tima se pristopi k pripravi politike kakovosti. Ta politika naj zajema predstavitev osnovnih usmeritev, tima in ključnih podprojektov za uspešno izdelavo sistema. Lahko služi kot sporočilo za različne javnosti. V ta dokument spada tudi opredelitev ciljev sistema kakovosti. Da bi to lahko izvedli, moramo najprej oceniti stanje v podjetju na področju kakovosti. Analiza stanja se lahko izdela s pomočjo različnih raziskav, izvedenih z metodami, ki jih predstavljamo v fazi evalvacije kakovosti. Predvsem je smiselno podati oceno o: organizacijskih razkorakih v hotelskem podjetju, zadovoljstvu gostov, številu pritožb, zadovoljstvu zaposlenih, kakovosti izvajanja storitev, verigi vrednosti za gosta, izgubi prihodkov zaradi nezadovoljnih gostov, ceni sistema kakovosti. 12

13 Potrebno je pridobiti čimveč informacij, ki bodo omogočale postavljanje kratkoročnih in dolgoročnih ciljev kakovosti, predvsem pa identifikacijo tistih elementov storitev, na katerih bo podjetje v prihodnje gradilo svojo konkurenčno prednost. Poleg tega je potrebno oblikovati terminski načrt izvedbe projekta, ki ga predstavljamo v nadaljevanju. Oblikovan je na podlagi dolgoletnih izkušenj avtorjev priročnika: odločitev managementa, izbor sistema: 2-dnevna delavnica, določanje tima: 1-dnevna delavnica, analiza stanja: 2 meseca, oblikovanje politike in ciljev: 1 mesec, oblikovanje SDP: 3-8 mesecev (odvisno od velikosti, kompeksnosti in prioritet podjetja), promocija sistema kakovosti: kontinuirano skozi celotno obdobje, implementacija: 1 leto (in kontinurano v prihodnost, odvisno od ciljev in virov podjetja), evalvacija: prvič po enem letu od dneva implementacije. 1.5 Dodelitev virov. Uprava, kot smo že dejali, ne sme gledati na sistem kakovosti kot na strošek, temveč kot na enakovredno investicijo v hotelske zmogljivosti, kot npr., če bi odprla novi bazenski kompleks. Poleg človeških virov so za uspeh projekta potrebna tudi denarna sredstva. Sistem kakovosti se lahko oblikuje v približno enem letu, za kar je povprečno potrebno evrov, odvisno od velikosti podjetja, elementov sistema in oblikovalca sistema. V ZDA se samo cene za oblikovanje SDP gibljejo od $/uro. 1.6 Promocija kakovosti. Vsi napori pri oblikovanju sistema ne bodo imeli želenih rezultatov, če uprava ne bo stalno promovirala kakovosti kot novo vrednoto podjetja. In to pri vseh akterjih v procesu: gostih, zaposlenih, dobaviteljih, distributerjih, medijih in drugih. 13

14 2 IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI Ta faza se deli na 2 programa, in sicer: Program oblikovanja standardov storitev in Program implementacije standardov. 2.1 PROGRAM OBLIKOVANJA STANDARDOV STORITEV Namen programa. Ta program je namenjen zmanjševanju razkoraka specifikacije. Preden se posvetimo posameznim delom tega programa, bomo predstavili nekaj pravil, ki jih moramo upoštevati pri oblikovanju standardnih delovnih postopkov (v nadaljevanju SDP). Kaj so SDP? SDP so skupina navodil ali korakov, ki jim zaposleni sledijo, z namenom učinkovitega in kakovostnega opravljanja določenega dela. Lahko jih pišemo za vsak proces v podjetju, ki ga opravlja posameznik ali skupina zaposlenih. Zakaj je potrebno pisati SDP v hotelirstvu? Obstaja nekaj razlogov: za zagotavljanje pravilno opravljenih storitev s čim manj napakami, za zagotovljanje vedno enako kakovostnih storitev, za zagotavljanje pravočasno opravljenih storitev, za nadzor zaposlenih, za trening zaposlenih, pri širitvi podjetja na nove lokacije, pri nakupih drugih podjetij, prevzemi, združitvah. Kdaj pišemo SDP? SDP je idealno napisati: pred odprtjem novega objekta, pri nakupu nove opreme, pri uvajanju novih tehnologij ali pri uvajanju novih delavcev, ko zaposleni še nimajo nekih ustaljenih praks izvajanja storitev. Ker je ta metodologija namenjena vsem hotelirjem, bomo opozorili še na druge časovne komponente. Pri pisanju SDP sledimo naslednjemu vrstemu redu: 1. oblikovanje SDP, 2. testiranje SDP, 3. korekcija SDP. 14

15 V politiki kakovosti podjetje opredeli, koliko časa posamezni SDP veljajo. Glede na dvig kakovosti in koncept stalnih izboljšav, se lahko posamezne skupine standardov zvišujejo enkrat letno ali vsaki dve leti. Glede na to, da se oblikovanje SDP ne zgodi čez noč, bi prepogosto menjavanje povzročalo preveč nepotrebnega dela in zmede pri izvajalcih storitev. Prav tako je težko napisati SDP za vsa delovna mesta hkrati. Smiselno je zajeti tiste oddelki, ki imajo direkten vpliv na izvedeno storitev. Postavite si prioritete! Kako dolgi naj bodo SDP? Pogosto pisci SDP ne vedo, kako dolgi naj bodo le-ti. Pogosto managerji pritiskajo na pisce, da napišejo kratke postopke. Dolžina SDP je odvisna od kompleksnosti dela oz. storitve. Bistveno je zajeti vse ključne elemente, da lahko vsak razume, kaj in kako je delo potrebno opraviti. Smiselno je razdeliti posamezne postopke na manjše dele, npr. priprava na strežbo, izvajanje, končna dela. Lahko pa poleg daljših opisov priložimo še opomnike za izvajalce storitev, ki jih imajo pri računalniku (npr. za sprejem rezervacije) ali v garderobi ali kje drugje, kjer so vidni njim in ne gostom. Pišite v enostavnem jeziku, saj pišete za ljudi različnih profilov. Kdo in kako pišemo SDP? Pri hotelih, ki že dolgo poslujejo, se postopek oblikovanja SDP začne s popisom, kako se storitve opravljajo v danem trenutku. Smiselno je slediti naslednjemu vrstnemu redu: skrbnik kakovosti določi temeljne elemente SDP, temeljne elemente pregleda uprava, vodje oddelkov opišejo potek izvajanja posameznih storitev, SDP pregleda vodja hotela, SDP pregledajo skrbnik kakovosti in uprava, SDP se potrdi in predstavi zaposlenim (sledijo druge faze programa implementacije). Z vključevanjem širokega spektra ljudi posežemo večjo zavezanost k projektu kakovosti in posledično večjo verjetnost uspešne implementacije sistema, večji nabor znanj, večjo uporabno vrednost SDP in večjo usposobljenost trenerjev, ki bodo usposabljali skladno z oblikovani SDP. SDP lahko, ko so temeljne smernice postavljene, nastanejo kot rezultat skupnih delavnic ali individualnega dela posameznikov. Če povzamemo, pri oblikovanju SDP upoštevajte naslednja načela: enostavnosti, sistematičnosti, 15

16 preglednosti, enakosti in neobširnosti. HSKS Program oblikovanja standardov storitev daje hotelirjem navodila, kako sistematično oblikovati standardne delovne postopke in storitve. Standardne delovne postopke smo razdelili na 5 vrst: 1. splošne informacije o hotelu in/ali oddelkih, 2. splošna pravila obnašanja v podjetju kodeks, 3. pravila kakovosti, 4. SDP za osnovne storitve, 5. SDP za dopolnilne storitve. Podjetje razdelimo glede na oddelke. Vsakemu določimo kodo. Splošni SDP-ji so izdelani ali dobesedno prepisani iz politike kakovosti. Priporočena struktura priročnika SDP ali priročnika kakovosti je v Tabeli 2: TABELA 2: PRIPOROČENA STRUKTURA PRIROČNIKA KAKOVOSTI KODA SDP NAZIV 0000 SPLOŠNI SDP 1000 VODSTVO in druge službe 2000 OSNOVNE STORITVE: NASTANITEV 3000 OSNOVNE STORITVE: STREŽBA 4000 OSNOVNE STORITVE: KUHINJA 5000 DOPOLNILNE STORITVE: ŠPORTNI CENTER 6000 DOPOLNILNE STORITVE: WELNESS CENTER 7000 DOPOLNILNE STORITVE: KONGRESNI CENTER 8000 DOPOLNILNE STORITVE: DRUGO 9000 VZDRŽEVANJE VARNOST V nadaljevanju razdelimo določeno storitev ali oddelek na manjše dele. Priporočena struktura je prikazana v Tabeli 3: 16

17 TABELA 3: PRIPOROČENA STRUKTURA ZA POSAMEZNI ODDELEK (N) A000 SPLOŠNO O ODDELKU (N) B000 (N) C000 (N) D000 (N) E. U000 SPLOŠNA PRAVILA OBNAŠANJA V HOTELSKEM PODJETJU PRAVILA KAKOVOSTI PRAVILA IZVAJANJA STORITEV ZA VSE ODDELKE PRAVILA IZVAJANJA STORITEV ZA POSAMEZNE OBJEKTE IN DELOVNA MESTA (N) Z000 OCENJEVALNI LISTI, PRIPRAVLJALCI IN OCENJEVALCI SDP, DATUM SPREJETJA SDP (N) številka oddelka glede na Tabelo 2 Priročnik oddelka je razdeljen na pet delov, in sicer: splošno o oddelku, splošna pravila obnašanja v hotelskem podjetju, pravila kakovosti, ki veljajo za vse zaposlene v podjetju, pravila za izvajanje storitev oddelka za posamezne objekte in delovna mesta, ocenjevalni listi (glej Točko 2.2.5), seznam pripravljalcev in ocenjevalcev SDP in datum sprejetja SDP s podpisom odgovornega delavca. Pri oblikovanju priročnika je smiselno začeti z oddelki, kjer so zaposleni v direktnem stiku z gosti, torej recepcija, strežba in razni centri. Ko preverimo uporabnost teh SDP, tim kakovosti pristopi še k izdelavi drugih oddelkov: kuhinja, hotelsko gospodinjstvo, vzdrževanje in vodstvo ter druge administrativne službe. Celoten priročnik za posamezni oddelek naj ne bi presegal 100 strani: za posamezno delovno mesto ne več kot 15 strani, skupaj s splošnimi pravili, oz. 5 strani za izvajanje posamezne storitve. Vsak element, ali pa od tima kakovosti izbrani elementi, ki jih navajamo v Tabelah v nadaljevanju, se popišejo. Posamezne zaposlene se vpraša, kako se storitve izvajajo. Sledi postopek, kot smo ga opisali zgoraj. Splošna pravila se določi na sestankih uprave in tima kakovosti, po potrebi tudi v sodelovanju z drugimi akterji (predstavniki zaposlenih) Splošne informacije o hotelu in oddelkih V tem delu podajamo nekaj osnovnih informacij o hotelskem podjetju, hotelu in oddelkih. V SDP vpišemo povzetek glavnih značilnosti, kot je primer v Tabeli 4 za strežbo. 17

18 TABELA 4: GLAVNE ZNAČILNOSTI ODDELKA (PRIMER ZA HOTELSKO RESTAVRACIJO) LOKACIJA VRSTA OBJEKTA VRSTA STORITEV DRUGE ZNAČILNOSTI STORITEV ZMOGLJIVOSTI KOLIČINA OSEBJA/ NA IZMENO HOTEL A RESTAVRACIJA A penzionski obroki (zajtrk, kosilo, večerja) samopotrežni (več kot 20 gostov v hotelu) 200 NA 100 GOSTOV: VODJA STREŽBE + 3 NATAKARJI RESTAVRACIJA B a la carte 100 VODJA STREŽBE +1 NATAKAR BAR pijača osebje iz restavracije V nadaljevanju podamo povzetek o opravljanju in zadolžitvah za dela v določenem oddelku (Tabela 5). TABELA 5: ORGANIZACIJA DELA KODA SDP 4E.000 NAČIN STREŽBE LOKACIJA SPREJEM GOSTA SPREJEM NAROČILA STREŽBA KONZUMACIJA OBROKA POSPRAVLJANJE STREŽBA V A-LA CARTE RESTAVRACIJI RESTAVRACIJA A, B, C, D VODJA STREŽBE SPREJME GOSTA PRI VRATIH IN GA POSPREMI DO MIZE IZBOR JEDI Z JEDILNEGA LISTA + PRIPOROČILO NATAKARJA V SODELOVANJU S KUHINJO NATAKAR NA PRIPRAVLJENI MIZI (VIŠJI STANDARD) NATAKAR Sledi predstavitev organigrama v oddelku in navedba vseh delovnih mest v oddelku. Nadaljujemo s posameznimi opisi del in nalog za vsako delovno mesto. Le-ti naj ne bi presegali ene strani. Celoten opis posameznih oddelkov ali storitev naj ne bi presegal 5 strani, saj le-ti predstavljajo povzetek in služijo lažji orientaciji po SDP Splošna pravila obnašanja v podjetju - kodeks Namen teh pravil je določiti pravila, ki se nanašajo na vse zaposlene in so v skladu z zahtevami veljavnih zakonov. Ti zakoni so: 1. Zakon o delovnih razmerjih, 18

19 2. Kolektivna pogodba za gospodarstvo, 3. Panožna kolektivna pogodba za turizem in gostinstvo, 4. Zakon o varnosti in zdravju pri delu, 5. Zakon o varstvu pred požarom, 6. Zakon o zdravstveni ustreznosti živil in izdelkov ter snovi, ki prihajajo v stik z živili, 7. Zakon o omejevanju alkohola, 8. Zakon o omejevanju prodaje tobačnih izdelkov. in njim pripadajoča pravila, kot so: Ad. 4) Pravilnik o varovanju delavcev pred tveganji zaradi izpostavljenosti biološkim dejavnikom pri delu, Pravilnik o varovanju delavcev pred tveganji zaradi izpostavljenosti kemičnim snovem pri delu, Pravilnik o varnostnih znakih, Pravilnik o zahtevah za zagotavljanje varnosti in zdravja delavcev na delovnih mestih, Pravilnik o osebni varnostni opremi, ki jo delavci uporabljajo pri delu, Pravilnik o varnosti in zdravju pri uporabi delovne opreme, Pravilnik o varstvu pri delu pred nevarnostjo električnega toka, Pravilnik o evidencah in prijavah s področja varstva pri delu; Ad. 6) Pravilnik o zdravstvenih zahtevah za osebe, ki pri delu v proizvodnji in prometu z živili prihajajo v stik z živili, Pravilnik o varnosti zamrznjenih živil, Pravilnik o higieni živil. Uprava oblikovalcu sistema kakovosti posreduje zakone, pravila in ostala gradiva, ki jih morajo upoštevati v svojem poslovanju. Z oblikovanjem splošnih pravil podjetje obvesti zaposlenega o temeljnih pravicah in dolžnostih. Dolžnost vsakega zaposlenega je preučiti ta pravila in jih upoštevati ter se vedno obnašati v skladu z njimi v odnosu do gostov, sodelavcev, podjetja in zunanjih sodelavcev. Ta pravila so del Pogodbe o zaposlitvi. S podpisom splošnih SDP zaposleni odgovarja tudi za njihovo izvajanje. Za vsako neupoštevanje splošnih pravil so zaposleni disciplinsko odgovorni, vključujoč tudi ukrep prenehanja delovnega razmerja. V Tabeli 6 podajamo priporočljivo strukturo splošnih SDP. 19

20 TABELA 6: STRUKTURA SPLOŠNIH SDP KODA SDP (N)B.001 (N)B.002 (N)B.003 (N)B.004 (N)B.005 (N)B.010 (N)B.011 (N)B.012 (N)B.013 (N)B.014 (N)0B.020 (N)B.021 (N)B.022 (N)B.023 (N)B.024 (N)B.030 (N)B.031 (N)B.032 (N)B.033 (N)B.034 (N)B.040 (N)B.041 (N)B.042 (N)B.043 (N)B.044 (N)B.045 (N)B.046 (N)B.050 (N)B.051 (N)B.052 (N)B.053 (N)B.054 (N)B.055 (N)B.056 (N)B.057 (N)B.058 (N)B.060 (N)B.061 (N)B.062 (N)B.063 NAZIV SDP SPLOŠNA VARNOST SKRB ZA VARNOST OGROŽANJE DRUGIH PRIJAVA NEZGOD IN INCIDENTOV KAJENJE NA DELOVNEM MESTU VARNOST V OBJEKTU PUŠČANJE OSEBNE LASTNINE VAROVANJE IDENTITETE GOSTOV VAROVANJE LASTNINE GOSTOV PRIJAVA SUMLJIVIH DOGODKOV PRIHOD NA DELO PRAVOČASNOST PREDČASEN ODHOD Z DELA VPIS V DELOVODNIK UR IN REGISTRACIJA NA BLAGAJNI ODGOVORNOST ZA TOČNOST PODATKOV ODSOTNOST Z DELA PISNA PROŠNJA ZA ODSOTNOST NUJNA ODSOTNOST PRAVICE, OBVEZNOSTI IN ODGOVORNOSTI IZ DELOVNEGA RAZMERJA DRUGE ODSOTNOSTI LASTNINA IN OPREMA PODJETJA ODNAŠANJE HRANE ALI PIJAČE ODNAŠANJE DRUGIH PREDMETOV UPORABA LASTNINE PODJETJA ALI GOSTOV ZA NEAVTORIZIRANO DELO LOM DROBNEGA INVENTARJA IN ODPIS PIJAČ SKRB ZA DROBNI INVENTAR SKRB ZA VARČNO POSLOVANJE HOTELSKO POSLOPJE OSTAJANJE ZAPOSLENIH V POSLOPJU OBISKI ZNANCEV IN PRIJATELJEV PRIHOD IN ODHOD ZAPOSLENIH PARKIRANJE ZAPOSLENIH ZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH V NASTANITVENEM DELU ODPUŠČENI DELAVCI IN PRISOTNOST V PODJETJU ZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH ZA RECEPCIJSKIM PULTOM ZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠANKOM OBROKI, KANTINA ZA ZAPOSLENE, KUHINJA UŽIVANJE HRANE IN PIJAČE ČIŠČENJE ZA SABO PITJE PIJAČE ZA ŠANKOM 20

21 KODA SDP (N)B.064 (N)B.065 (N)B.066 (N)B.070 (N)B.071 (N)B.072 (N)B.073 (N)B.074 (N)B.075 (N)B.076 (N)B.077 (N)B.078 (N)B.079 (N)B.080 (N)B.081 (N)B.082 (N)B.083 (N)B.084 (N)B.085 (N)B.086 (N)B.100 (N)B.101 (N)B.102 NAZIV SDP VSTOP V KUHINJO COFFEE BREAK VZDRŽEVANJE GARDEROB ZA ZAPOSLENE RAZNO ZASTOPANJE INTERESOV PODJETJA BRANJE OBVESTIL UŽIVANJE ALKOHOLA IN DROG KONKURENČNA KLAVZULA POŠKODBE OBJEKTOV IN OPREME PRIJAVA KRŠITEV SODELAVCEV PREGLED OSEBNE LASTNINE UPORABA TELEFONOV V PODJETJU UPORABA GSM APARATA MED DELOVNIM ČASOM ŽVEČILNI GUMI SPREMEMBA OSEBNIH PODATKOV NOŠENJE PRIPONKE TOČENJE ALKOHOLNIH PIJAČ KONFLIKTNE SITUACIJE MED ZAPOSLENIMI ZADRŽEVANJE NA ISTEM MESTU POZNAVANJE POSEBNIH UZANC V TURIZMU PRAVILNIK O PREKRŠKIH POTEK PRITOŽBE MANJŠI PREKRŠKI (N)B.103 VELIKI PREKRŠKI (N) številka oddelka glede na Tabelo Pravila kakovosti Od zaposlenega se pričakuje, da bo svoje delo opravljal v skladu s temeljnimi elementi kakovosti storitev, ki so: urejenost, strokovnost, odzivnost, zanesljivost, ustrežljivost, dostopnost, varnost in komunikacija ter ostalimi elementi, s katerimi podjetje skuša dvigniti kakovost storitev, na ta način zagotoviti večje zadovoljstvo gostov in posledično boljše poslovne rezultate. Element UREJENOST zajema snovne sestavine v zvezi s storitvami: zunanjo pojavnost zaposlenih, ki se nanaša na: enotno obleko zaposlenih (barvna in stilska usklajenost), urejeno in čisto obleko ter urejenost osebja (čistost in urejenost las, rok, primeren make-up, 21

22 primeren vonj). BITI UREJEN POMENI BITI DOBER DELAVEC, KI KAKOVOSTNO POSTREŽE SVOJE GOSTE IN S TEM SKRBI ZA NJIHOVO ZADOVOLJSTVO. Element STROKOVNOST vključuje ustrezna znanja in veščine v zvezi z izvajanjem storitev. BITI DOBER DELAVEC POMENI IMETI PROFESIONALEN ODNOS DO DELA, SODELAVCEV IN GOSTOV, POZNATI STORITVE IN PONUDBO ODDELKA IN PODJETJA. Element ODZIVNOST pomeni: pomagati stranki/gostu, hitrost opravljanja storitve, reševati katerikoli problem gosta, svetovati gostu, svetovati in organizirati drugo storitev, razložiti potek storitve in razložiti vsebino računa. BITI DOBER DELAVEC POMENI HITRO SE ODZIVATI NA ZAHTEVE IN ŽELJE GOSTOV. DOBER DELAVEC JE VEDNO PRIPRAVLJEN USTREČI, POMAGATI IN SVETOVATI GOSTU. Element ZANESLJIVOST vsebuje doslednost pri izvajanju storitev. Zanesljivost pomeni, da delavec pravilno izvaja storitve že prvič in vsakič naslednjič. Delavec se zavezuje, da bo: storitev opravljena tako kot specificirana, storitev opravljena takrat kot specificirano in storitev opravljena enako strokovno. BITI DOBER DELAVEC POMENI STREČI GOSTU VEDNO V SKLADU S SDP, TAKRAT KO TO GOST OD NAS PRIČAKUJE IN NA STROKOVEN NAČIN. Element USTREŽLJIVOST vsebuje vljudnost in prijaznost delavca ter spoštovanje in upoštevanje gostov. DOBER DELAVEC NAREDI VSE, DA OMOGOČI GOSTU, DA UŽIVA V STORITVAH. DOBER DELAVEC VEDNO PONUJA STORITEV 5 ZVEZDIC. Element DOSTOPNOST pomeni razpoložljivost storitev in enostavnost stika med zaposlenim in gostom. DOBER DELAVEC JE VEDNO NA RAZPOLAGO GOSTU. Element VARNOST je skrb za odpravo nevarnosti oziroma tveganj ali dvomov. Vključuje fizično in materialno varnost gostov kakor tudi diskretnost zaposlenega in varovanje podatkov o gostu. DOBER DELAVEC SKRBI ZA VARNOST IN DOBRO POČUTJE GOSTA. Element KOMUNIKACIJA pomeni skrb za obveščenost gosta, vzvratno zvezo oziroma za registriranje reagiranja gosta in uporabo primernega jezika oziroma razumljivega izražanja. 22

23 DOBER DELAVEC KOMUNICIRA Z GOSTOM NA NAČIN, DA GA TA RAZUME. DOBER DELAVEC OBVEŠČA GOSTA O NOVOSTIH IN POSEBNOSTIH V PONUDBI. V Tabeli 7 podajamo nekatere elemente, ki so vezani na 10 osnovnih dimenzij kakovosti. Dimenzij je lahko več ali manj, odvisno od oblikovalcev sistema. TABELA 7: PRAVILA KAKOVOSTI KODA SDP (N)C.001 (N)C.002 (N)C.002 (N)C.003 (N)C.004 (N)C.005 (N)C.006 (N)C.007 (N)C.008 (N)C.009 (N)C.100 (N)C.101 (N)C.102 (N)C.103 (N)C.104 (N)C.200 (N)C.201 (N)C.202 (N)C.203 (N)C.204 (N)C.205 (N)C.206 (N)C.300 (N)C.301 (N)C.302 (N)C.303 (N)C.400 (N)C.401 NAZIV SDP UREJENOST DELOVNA OBLEKA ZA MOŠKEGA DELOVNA OBLEKA ZA ŽENSKO PRIČESKA MAKE-UP ROKE NOHTI PORAŠČENOST VONJ NAKIT STROKOVNOST POZNAVANJE STORITEV V RESTAVRACIJI POZNAVANJE STORITEV V PODJETJU POZNAVANJE HRANE IN PIJAČE POZNAVANJE DESTINACIJE ODZIVNOST PRIPRAVLJENOST POMAGATI STRANKI/GOSTU HITROST OPRAVLJANJA STORITVE PRIPRAVLJENOST POMAGATI REŠEVATI PROBLEM GOSTA IN SVETOVATI GOSTU PRIPRAVLJENOST SVETOVATI IN ORGANIZIRATI DRUGO STORITEV PRIPRAVLJENOST RAZLOŽITI POTEK STORITVE PRIPRAVLJENOST RAZLOŽITI VSEBINO RAČUNA ZANESLJIVOST SKLADNOST S SDP ČASOVNA ZANESLJIVOST STROKOVNA ZANESLJIVOST USTREŽLJIVOST ODNOS DO GOSTA 23

24 KODA SDP (N)C.500 (N)C.501 (N)C.502 (N)C.503 (N)C.504 (N)C.600 (N)C.700 (N)C.701 (N)C.702 (N)C.703 (N)C.704 (N)C.705 NAZIV SDP DOSTOPNOST POZICIJA KNJIGA PRITOŽB IN POHVAL DOSTOPNOST NADREJENE OSEBE OBRATOVALNI ČAS VARNOST KOMUNIKACIJA POZDRAVLJANJE GOSTOV NAGOVOR GOSTOV ZNANJE JEZIKOV OBVEŠČANJE GOSTA OSKRBLJENOST Z INFORMATIVNIM MATERIALOM (N)C.706 JAVLJANJE PO TELEFONU (N) številka oddelka glede na Tabelo Standardni delovni postopki za osnovne storitve Organizacijska struktura pomembno vpliva na kakovost storitev, saj določa ključne elemente, ki naj bi povzročali razkorake v kakovosti storitve. Smiselno je predstaviti osnovno organizacijsko strukturo in funkcionalno razdelitev v hotelih. V osnovne storitve oz. oddelke, ki jih izvajajo, štejemo storitve hrane in pijače ter storitve nastanitve. Oddelek hrane in pijače. Primarna funkcija oddelka hrane in pijače je zagotavljanje hrane in pijače hotelskim gostom. Ko je imelo gostišče samo jedilnico za omejeno število gostov, je bila ta naloga enostavnejša. Danes pa je zagotavljanje storitev hrane in pijače komplicirano. Veliki hoteli imajo lahko: kavarno, različne restavracije, snack bar ob bazenu, postrežbo v sobi, banketne dvorane in sobe za prireditve, bar v preddverju in v nočnem klubu. Na delovni dan (ali noč) so lahko lokali zasedeni istočasno z različnimi prireditvami. Prav tako je lahko v enem lokalu več prireditev na isti dan. Zaradi velike raznolikosti tipov aktivnosti, ki jih izvaja oddelek hrane in pijače, so pomembni zaposleni delavci, ki obvladajo veliko veščin. Zaradi tega je tudi ta oddelek razdeljen na pododdelke. Najprej postavimo splošna pravila izvajanja storitev. Ta navodila veljajo v modificirani obliki tudi za vse ostale oddelke. Pravila za strežbo predstavljamo v Tabeli 8. TABELA 8: SPLOŠNA PRAVILA IZVAJANJA STORITEV V STREŽBI 24

25 KODA SDP NAZIV 4D.010 OSNOVNE VEŠČINE NATAKARJA 4D.011 NAČIN STREŽBE 4D.012 POSTREŽBA NA KROŽNIKU 4D.013 UPORABA VOZIČKA 4D.014 UPORABA PLADNJA 4D.100 POSEBNE VEŠČINE NATAKARJA 4D.101 ČIŠČENJE MIZE IN GOSTOV 4D.102 VRNJENA HRANA 4D.103 IZGUBLJENA LASTNINA GOSTOV 4D.104 BOLEZEN 4D.105 ALKOHOLIZIRANOST GOSTOV 4D.106 NEPRIMEREN IZGLED GOSTA 4D.107 IZGUBLJENI OTROKI 4D.108 DELO Z OTROCI 4D.109 DELO Z LJUDMI S POSEBNIMI POTREBAMI 4D.110 DOKUMENTIRANJE NEZGOD IN INCIDENTOV 4D.111 KOMUNIKACIJA S KUHINJO 4D.112 VNOS LASTNE PIJAČE 4D.113 GLASBA V LOKALU 4D.200 RAVNANJE Z DENARJEM 4D.201 PLAČEVANJE V TUJI VALUTI 4D.202 SPREJEMANJE NAROČILNIC 4D.203 BONI ZA MALICO 4D.204 POSTOPEK BLOKIRANJA HRANE IN PIJAČE OSNOVNI POSTOPEK 4D.205 BLOKIRANJE NA SOBO 4D.206 POSTOPEK BLOKIRANJA V PRIMERU PLAČILA MALICE Z BONOM ZA MALICO 4D.207 POSTOPEK BLOKIRANJA V PRIMERU ORIGINALNEGA RAČUNA 4D.208 POSTOPEK BLOKIRANJA NA NAROČILNICO 4D.209 REPREZENTANCA 4D.210 STORNO RAČUN 4D.211 ZAKLJUČEVANJE GOSTINSKE BLAGAJNE 4D.300 MODEL STIMULACIJE OZ. DELOVNEGA UČINKA 4D.400 REŠEVANJE PRITOŽB GOSTOV 4D.500 PREVERJANJE ZNANJA STREŽNEGA OSEBJA Kot smo že omenili, so postopki od E do U (glej kodo) namenjeni za strežbo v posameznih vrstah objektov. V hotelskem podjetju so te lahko: 25

26 strežba v a-la carte restavraciji (Tabela 9), strežba v penzionski restavraciji (Tabela 9), strežba v penzionski restavraciji (meniji), samopostrežba, strežba pri pultu, strežba v baru (Tabela 10), strežba v slaščičarni, strežba v sobi, specializirana strežba pri pogostitvah in dogodkih (Tabela 11). Vsak objekt ima svoje značilnosti, katere je potrebno vključiti v SDP. Pri tem je smiselno imeti jasno strukturo in razdeliti dela na skupine: priprava za strežbo, sprejem gosta in naročila, serviranje hrane in pijače, plačilo, pospravljanje in zaključna in druga dela. Ob tem je potrebno pri delu z gosti upoštevati tudi vse SDP-je sekcij A, B, C in D. TABELA 9: PRIMER STRUKTURE PRAVIL ZA IZVAJANJE STREŽBE V A-LA CARTE IN PENZIONSKIH RESTAVRACIJAH KODA SDP NAZIV 4E.100 PRIPRAVA ZA STREŽBO 4E.101 PRIHOD NA DELO 4E.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO 4E.103 SPREJEM REZERVACIJE 4E.104 PRIPRAVA IN PREGLED JEDILNIH LISTOV IN DNEVNE PONUDBE 4E.105 PRIPRAVA JEDILNICE 4E.106 RAVNANJE S PERILOM 4E.108 ČIŠČENJE IN POLIRANJE PRIBORA, STEKLENINE IN KERAMIKE 4E.109 RAVNANJE IN RAZPOREDITEV SOLNIC, PEPELNIKOV, E110 PRIPRAVA PIJAČ 4E.111 PRIPRAVA POMOŽNIH MIZ 4E.112 PRIPRAVA RAZSTAVNEGA BIFEJA 4E.113 PRIPRAVA VOZIČKOV 4E.114 PRIPRAVA BLOKCEV ZA NAROČILA, RAČUNE 4E.115 PRIPRAVA BIFEJA (ZAJTRK, KOSILO, VECERJA, SOLATNI BAR) 26

27 KODA SDP NAZIV 4E.200 SPREJEM GOSTA IN NAROČILA 4E.201 SPREJEM GOSTA 4E.202 SPREJEM NAROČILA 4E.300 SERVIRANJE HRANE IN PIJAČE 4E.400 PLAČILO 4E.401 IZDELAVA RAČUNA 4E.402 ODHOD GOSTA 4E.500 POSPRAVLJANJE 4E.501 POSPRAVLJANJE MIZE POSPRAVLJANJE RESTAVRACIJE 4E.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA 4E.601 POMOČ V DRUGIH DELIH RESTAVRACIJE 4E.602 PREDAJA DELA 4E.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA 4E.604 ODDAJA DENARJA 4E.605 REGISTRACIJA ODHODA 4E.606 KONTROLA GARDEROBE 4E.607 ODHOD Z DELA 4E.700 DRUGE POSEBNOSTI TABELA 10: PRIMER STRUKTURE PRAVIL ZA IZVAJANJE STREŽBE V BARIH KODA SDP NAZIV 4L.100 PRIPRAVA ZA STREŽBO 4L.101 PRIHOD NA DELO 4L.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO 4L.103 PRIPRAVA IN PREGLED JEDILNIH LISTOV IN DNEVNE PONUDBE 4L.104 ČIŠČENJE IN POLIRANJE PRIBORA, STEKLENINE IN KERAMIKE 4L.105 RAVNANJE IN RAZPOREDITEV SOLNIC, PEPELNIKOV, 4L.106 PRIPRAVA ŠANKA 4L.108 PRIPRAVA PIJAČ 4L.109 PRIPRAVA RAZSTAVNEGA BIFEJA 4L.110 PRIPRAVA MIZ 4L.111 PRIPRAVA BLOKCEV ZA NAROČILA, RAČUNE 4L.200 SPREJEM GOSTA IN NAROČILA 4L.201 SPREJEM GOSTA 4L.300 SERVIRANJE HRANE IN PIJAČE 4L.400 PLAČILO 4L.401 IZDELAVA RAČUNA 4L.500 POSPRAVLJANJE 4L.501 POSPRAVLJANJE MIZE 4L.502 POSPRAVLJANJE BARA 27

28 KODA SDP NAZIV 4L.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA 4L.601 POMOČ V DRUGIH DELIH 4L.602 PREDAJA DELA 4L.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA 4L.604 ODDAJA DENARJA 4L.605 REGISTRACIJA ODHODA 4L.606 KONTROLA GARDEROBE 4L.607 ODHOD Z DELA TABELA 11: PRIMER STRUKTURE PRAVIL ZA IZVAJANJE STREŽBE ZA POSEBNE POGOSTITVE IN DOGODKE KODA SDP NAZIV 4K.100 POGOSTITVE 4K.102 VRSTE POGOSTITEV 4K.150 SPREJEM NAROČILA ZA SVEČANI OBROK 4K.200 PRIPRAVLJALNA DELA 4K.201 NAČRT IZVEDBE 4K.202 PRIPOROČLJIVO ŠTEVILO NATAKARJEV 4K.203 ORGANIZACIJA POSTREŽBE 4K.204 POSTAVITEV MIZ 4K.300 IZVEDBA POGOSTITVE POSTOPEK 4K.301 SPREJEM IN POZDRAVLJANJE GOSTOV 4K.302 ODLAGANJE GARDEROBE 4K.303 POSTREŽBA APERITIVOV 4K.304 PRIPRAVA SPISKA GOSTOV IN RAZPOREDA SEDEŽEV TER NAČRTA MIZE ALI OMIZIJ 4K.305 PRIŽIGANJE SVEČ 4K.306 POSEDANJE GOSTOV 4K.307 SERVIRANJE KRUHA IN MASLA 4K.308 POSTREŽBA VINA 4K.309 POSTREŽBA MINERALNE VODE 4K.310 POSPRAVLJANJE MOREBITNIH KOZARCEV OD APERITIVA 4K.311 POSTREŽBA HLADNIH PREDJEDI 4K.312 PONOVNA POSTREŽBA KRUHA IN MASLA 4K.313 PONOVNO NATAKANJE VINA IN MINERALNE VODE 4K.314 POSPRAVLJANJE KROŽNIKOV HLADNE PREDJEDI 4K.315 POSTREŽBA JUHE 4K.316 POSPRAVLJANJE SKODELIC ZA JUHO 4K.317 POSTREŽBA RDEČEGA VINA 4K.318 POSPRAVLJANJE KOZARCEV ZA BELO VINO 4K.319 k POSTREŽBA GLAVNE JEDI NA KROŽNIKIH 28

29 KODA SDP NAZIV 4K.319 p POSTREŽBA GLAVNE JEDI S PLADNJA 4K.320 PONOVNO NATAKANJE VINA IN MINERALNE VODE 4K.321 PONOVNO NUDENJE GLAVNE JEDI 4K.322 POSPRAVLJANJE KROŽNIKOV GLAVNE JEDI, SOLATE IN KROŽNIKOV ZA KRUH 4K.323 ČIŠČENJE MIZE (DROBTINE) 4K.324 ODSTRANJEVANJE SOLNIC IN POPRNIC 4K.325 POSTREŽBA ŠAMPANJCA ALI PENINE 4K.326 ODSTRANITEV KOZARCEV ZA RDEČE VINO 4K.327 POSTREŽBA SLADICE Recepcija. Običajno nastanitveni oddelek vključuje rezervacije, recepcijo, gospodinjstvo in telekomunikacije. V manjših hotelih lahko prav tako vključuje varnost in inženiring. Ta oddelek je zadolžen za rezervacije, sprejem gostov, dodeljevanje sob, spremljanje statusa sob (proste ali zasedene sobe), promptno posredovanje pošte ali telefonskih sporočil, varnost, gospodinjstvo oz. čiščenje sob in javnih površin ter za odgovarjanje na vprašanja gostov. Za ustrezno in učinkovito izvajanje teh dolžnosti, je potrebno ta oddelek razdeliti na pododdelke. Recepcija je eden od najpomembnejših oddelkov hotela, saj je pogosto edino mesto kontakta med zaposlenimi in gosti. Recepcija je mesto, kjer se goste pozdravi, ko pridejo, kjer se jih registrira, dodeli soba, in kjer se odjavijo. Običajno spadajo telefonisti, portirji in drugo osebje, ki skrbi za dostavo prtljage, sporočil ali izvrševanje posebnih zahtev, pod recepcijo. Oddelek rezervacij skrbi za sprejem in evidenco prihodnjih rezervacij sob. Gospodinjstvo je zadolženo za čiščenje sob gostov in javnih površin. V dolžnosti inženiringa štejemo preventivno vzdrževanje, popravila, nadomestila, izboljšave in modifikacije pohištva, napeljave in opreme, zagotavljanje uporabe plina, elektrike in vode. V Tabeli 12 podajamo strukturo pravil za izvajanje storitev na recepciji. Delo delimo na pripravo za delo, sprejem gosta, izvajanje storitev, plačilo in zaključna in druga dela za receptorja in vodjo recepcije. Ob tem je potrebno poudariti, da se pri delu z gosti vedno upošteva tudi vse SDP-je sekcij A, B, C in D. TABELA 12: STRUKTURA PRAVIL ZA IZVAJANJE STORITEV V RECEPCIJI KODA SDP NAZIV 2E.100 PRIPRAVA ZA DELO 2E.101 PRIHOD NA DELO 29

30 KODA SDP NAZIV 2E.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO 2E.103 PREVZEM IZMENE 2E.104 PRIPRAVA RAČUNALNIŠKEGA SISTEMA RECEPCIJE 2E.105 PRIPRAVA IN ORGANIZACIJA RECEPCIJSKEGA PULTA 2E.106 PRIPRAVA IN UPORABA LISTE ODHODOV IN PRIHODOV 2E.107 PRIPRAVA PREDREGISTRACIJ ( V PRIMERU SKUPINSKIH PRIHODOV) 2E.108 GLASBA V RECEPCIJI 2E.109 PREVZEM PROMOCIJSKIH IN DRUGIH MATERIALOV 2E.200 SPREJEM GOSTA 2E.201 SPREJEM REZERVACIJ 2E.202 SPREJEM GOSTA 2E.300 IZVAJANJE STORITVE 2E.301 PRIJAVA GOSTA 2E.302 UPORABA TEHNIK POSPEŠEVANJA PRODAJE 2E.303 OGLEDI SOB ZA POTENCIALNE GOSTE 2E.304 POSTOPEK SPREMEMBE SOBE 2E.305 PREMESTITEV GOSTOV NA DRUGE LOKACIJE 2E.306 DELO S SEFOM ZA GOSTE 2E.307 DELO S POŠTO GOSTOV IN SPOROČILI ZA GOSTE 2E.308 DELO MENJALNICE 2E.310 POSTOPEK PRI NAROČENEM BUJENJU GOSTA 2E.313 DARILNI BON 2E.314 POSTOPEK PRI NEPRIHODU GOSTA (GARANCIJA) 2E.315 AŽURIRANJE STATUSA SOB 2E.316 POSTOPEK ODJAVE GOSTA 2E.318 GARDEROBA ZA GOSTE 2E.350 IZVAJANJE STORITEV V POPOLDANSKI IZMENI 2E.370 IZVAJANJE STORITEV V NOČNI IZMENI 2E.400 PLAČILO 2E.401 IZDELAVA RAČUNA 2E.402 REKLAMACIJE 2E.500 POSPRAVLJANJE 2E.501 POSPRAVLJANJE RECEPCIJSKEGA PULTA IN HOTELSKEGA PREDDVERJA 2E.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA 2E.601 PREDAJA DELA 2E.602 ZAKLJUČITEV IN ODDAJA POROČILA 2E.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA 2E.604 REGISTRACIJA ODHODA 2E.605 KONTROLA GARDEROBE 2E.606 ODHOD Z DELA 30

31 2.1.5 Standardni delovni postopki za dopolnilne storitve V Tabeli 13 podajamo strukturo pravil za izvajanje storitev na recepciji športnih, kongresnih in welness centrih. Ta se ne razlikuje od dela na drugih recepcijah. Predhodno upoštevamo tudi (kot v vseh oddelkih) tudi sekcije SDP-jev A, B, C in D, ki so za potrebe teh oddelkov modificirane. TABELA 13: STRUKTURA PRAVIL ZA IZVAJANJE STORITEV V RECEPCIJI ŠPORTNIH, KONGRESNIH IN WELNESS CENTROV KODA SDP (N)E.100 (N)E.101 (N)E.102 (N)E.103 (N)E.104 (N)E.105 (N)E.106 (N)E.107 (N)E.108 (N)E.109 (N)E. 110 (N)E.200 (N)E.201 (N)E.202 (N)E.300 (N)E.301 (N)E.302 (N)E.303 (N)E.304 (N)E.306 (N)E.308 (N)E.313 (N)E.314 (N)E.315 (N)E.316 (N)E.318 (N)E.330 (N)E.350 (N)E.400 (N)E.401 (N)E.402 NAZIV PRIPRAVA ZA DELO ZA RECEPTORJA V CENTRU PRIHOD NA DELO PRIPRAVLJENOST NA DELO PREVZEM IZMENE PRIPRAVA RAČUNALNIŠKEGA SISTEMA RECEPCIJE PRIPRAVA IN ORGANIZACIJA RECEPCIJSKEGA PULTA PRIPRAVA IN UPORABA LISTE ODHODOV IN PRIHODOV PRIPRAVA PREDREGISTRACIJ (V PRIMERU SKUPINSKIH PRIHODOV) GLASBA V RECEPCIJI PREVZEM POTROŠNEGA IN PROMOCIJSKEGA MATERIALA PRIPRAVA CENTRA ZA DELO IN SPREJEM GOSTOV SPREJEM GOSTA SPREJEM REZERVACIJ SPREJEM GOSTA IZVAJANJE STORITVE PRIJAVA GOSTA UPORABA TEHNIK POSPEŠEVANJA PRODAJE OGLEDI CENTRA ZA POTENCIALNE GOSTE POSTOPEK SPREMEMBE STORITVE DELO S SEFOM ZA GOSTE DELO MENJALNICE DARILNI BON POSTOPEK PRI NEPRIHODU GOSTA (GARANCIJA) AŽURIRANJE STATUSA SOB/DVORAN POSTOPEK ODJAVE GOSTA GARDEROBA ZA GOSTE OPISI POSAMEZNIH STORITEV IZVAJANJE STORITEV V POPOLDANSKI IZMENI PLAČILO IZDELAVA RAČUNA REKLAMACIJE 31

32 KODA SDP (N)E.500 (N)E.501 (N)E.600 (N)E.601 (N)E.602 (N)E.603 (N)E.604 (N)E.605 NAZIV POSPRAVLJANJE POSPRAVLJANJE RECEPCIJSKEGA PULTA IN CENTRA ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA PREDAJA DELA ZAKLJUČITEV IN ODDAJA POROČILA PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA REGISTRACIJA ODHODA KONTROLA GARDEROBE (N)E.606 ODHOD Z DELA (N) številka oddelka glede na Tabelo 2 Glede na osnovne storitve je priprava SDP za dopolnilne storitve specifična zaradi količine oz. raznovrstnosti storitev v športnih, kongresnih in welness centrih. Teh storitev je v naših razvitih zdraviliščih lahko tudi več sto. Popis vseh storitev pomeni tako veliko dela za tim kakovosti. Ker mora podjetje varovati svojo tržno znamko in ugled, je ta proces nujen. Ponudnik ne želi nuditi svojemu gostu dve različno kakovostni masaži ali kongresa. Tudi tu skušamo delo razdeliti na: pripravo za delo, sprejem gosta, izvajanje storitev, plačilo ter zaključna in druga dela. Pri delu z gosti vedno upošteva tudi vse SDP-je sekcij A, B, C in D. 32

33 2.2 IMPLEMENTACIJA STANDARDOV Namen faze. Ta program je namenjen zmanjševanju dela razkoraka izvrševanja. HSKS Program implementacije SDP bo dal hotelirjem navodila, kako učinkoviteje ravnati z zaposlenimi v smislu doseganja skupnega cilja kakovostne storitve. Vsebuje naslednje podprograme: 1. predstavitev SDP zaposlenim, 2. trening zaposlenih skladno s SDP, 3. izvajanje storitev skladno s SDP, 4. nadzor izvajanja SDP, 5. nagrajevanje zaposlenih za kakovostne storitve. Posebno pozornost je potrebno posvetiti merjenju zadovoljstva zaposlenih. Metodologijo in inštrumente za merjenje podajamo v fazi evalvacije kakovosti Predstavitev SDP zaposlenim Na odnos ljudi in njihovo vedenje lahko vplivamo s komunikacijo. Za razumevanje tega je dovolj, če sledimo medijem in oglaševanju. Bistvo spremembe odnosa zaposlenih do kakovosti je, da razumejo spremembo potrebna in zakaj»mora«podjetje vpeljati sistem kakovosti. Za udejanjanje tega morajo imeti zaposleni dovolj informacij, prikazati dobro prakso, predvsem pa vzbuditi interes in osveščenost (namesto»mi moramo delati kakovostno«,»mi želimo«). Slaba komunikacija oz. slaba informiranost zaposlenih lahko povzoči nepotrebne probleme, strah (npr. od izgube službe ali dela plače), zmedo in pomanjkanje zavezanosti ter motiviranosti zaposlenih. Sistem kakovosti bo precej spremenil način delovanja podjetja. Zaradi te spremembe mora uprava podjetja neposredno in jasno razložiti vsem zaposlenim, naj se osredotočijo na procese izvajanja storitev s končnim ciljem bolj zadovoljnega gosta. Vsak zaposleni mora poznati svojo vlogo v procesu in pri izboljšanju poslovnih rezultatov. Ker se v oblikovanje politike in sistema kakovosti vključuje do 10 ljudi, mora uprava paziti, da vse zaposlene vključi pravočasno. To se lahko zgodi že pri oblikovanju SDP, lahko pa šele v tej fazi. To komunikacijo delimo na dva dela: 33

34 1. sporočilo - zakaj sistem kakovosti, 2. sporočilo - kako bo podjetje zagotavljalo kakovost. Uprava naj v prvo sporočilo vključi naslednje elemente: nujnost vpeljave sistema kakovosti za konkurenčnost podjetja, željo in pripadnost celotne uprave ideji kakovosti, pomoč, ki jo bo zagotovila uprava, potrebo po sodelovanju in vključenosti vseh zaposlenih (»le skupaj bomo uspeli doseči poslovne cilje), predstavitev koristi zaposlenih pri vpeljavi takšnega sistema (»boljši delovni pogoji, bolj stimulativno nagrajevanje, profesionalni razvoj ). Skrbnik kakovosti skupaj s timom kakovosti in/ali upravo oblikuje drugo sporočilo (lahko je ta vsebina opredeljena že v politiki in sistemu kakovosti). To sporočilo vsebuje predstavitev celega sistema, predvsem splošne in specifične SDP, ki jih zaposleni dobijo v podpis. S podpisom se zavezujejo, da bodo storitve izvajali kot so predpisani. Za boljše razumevanje se lahko uprava odloči (če tekoči procesi in sredstva dovoljujejo) organizirati delavnice, kjer se lahko SDP ponovno prediskutirajo po posameznih oddelkih. Vsak zaposleni mora razumeti, na kakšen način in kdaj bo vključen, kaj posamezen SDP zahteva od njega in kakšne bodo koristi zanj in podjetje Trening zaposlenih skladno s SDP Avtorji smo prepričani, da je trening/usposabljanje zaposlenih poleg zavezanosti h kakovosti managementa najpomembnejši del implementacije sistema kakovosti. Da bo program treninga zaposlenih učinkovit, ga je potrebno natančno in sistematično načrtovati. Aktivnosti procesa treninga predstavljamo v Sliki 2. 34

35 SLIKA 2: PROCES TRENINGA ZAPOSLENIH PROGRAM TRENINGA KAKOVOSTI DOLOČITEV ODGOVORNOSTI OCENA UČINKOVITOSTI DOLOČITEV CILJEV OCENA REZULTATOV ORGANIZACIJA PROGRAMA IZVEDBA IN NADZOR PRIPRAVA PREDAVANJ IN MATERIALOV DOLOČITEV POTREB PO VSEBINAH Program treninga kakovosti. Vsebina programa je na splošno določena v politiki kakovosti in podrobneje v SDP. Bistvo je, da se usposablja skladno s SDP oz. za posamezna področja SDP. Pri novo zaposlenih je ta program daljši Odgovornost za pripravo programa. Program pripravi skrbnik kakovosti skupaj s kadrovsko službo in timom kakovosti Cilji programa treninga kakovosti. Cilji se pripravijo skladno z usmeritvami politike kakovosti. Bistveno je, da zaposelni spoznajo SDP, in da so sposobni in željni izvajati storitve skladno z njimi. Ko postavljamo cilje, moramo upoštevati dve zahtevi: uprava mora potrditi cilje in prioritete, cilji morajo biti realni in dosegljivi Organizacija programa treninga kakovosti. Odgovornost za učinkovito organiziranost programa mora prevzeti nekdo od članov uprave. Skrbnik kakovosti skrbi za operativni del in koordinacijo. Vsi managerji v podjetju so odgovorni za to, da so njihovi podrejeni primerno usposobljeni in kompetentni pri izvajanju storitev. Ta odgovornost mora biti v vseh opisih del in nalog managerjev v podjetju. Za učinkovitost programa moramo 35

36 imeti prostor, izvajalce trenerje in terminski načrt. Kot smo že predhodno povedali, je izredno pomembno, da se v proces usposabljanja aktivno vključijo tudi člani uprave. Smiselno je, da vsak od njih pripravi eno delavnico ali predavanje na temo splošnih SDP. Vodje hotelov in ostalih oddelkov predavajo o posebnih SDP, oz. načinih izvajanja storitev v posameznih oddelkih. Pri tem je potrebno opozoriti, da poznavanje procesa še ne zadostuje za uspešen prenos znanja na zaposlene. Hotelsko podjetje se lahko odloči za zunanje strokovnjake Določitev potreb po vsebinah usposabljanj. Naslednji korak v krogu sta ocena in določanje specifičnih potreb treninga kakovosti. Potrebno je odgovoriti na naslednja vprašanja: Koga moramo usposabljati? Kaj ga/jih moramo naučiti? Kako dolgo naj traja usposabljanje? Kakšni bodo učinki usposabljanja? Ali je usposabljanje nujno? Katero? Koliko ljudi naj bo/je lahko v skupini? Kdo se bo udeležil treninga? Katere vire potrebujemo? Priprava predavanj, delavnic (in drugih oblik usposabljanj) in materialov. Skrbnik kakovosti pripravi materiale v sodelovanju z izvajalci usposabljanj. Vsebina je vezana na vsebino posameznih SDP Izvajanje treninga kakovosti in nadzor. Za učinkovito izvajanje usposabljanj je potrebna zavezanost in prilagodljivost trenerjev in slušateljev. Trening je progresiven proces, ki mora upoštevati tudi potrebe slušateljev Ocena rezultatov in učinkovitosti programa. Z namenom, da ugotovimo, če je potreben nadaljnji trening, je smiselno, da vodje oddelkov ocenijo izvajanje storitev, tistih, ki so se udeležili usposabljanja. Še tako dobro usposabljanje, če ni ocenjeno s strani odgovornih, ne bo dalo učinkov, ki si jih želimo. Uprava mora odločati o politiki kakovosti, ciljih treninga in organiziranosti treninga. Četudi se zgodi, da je politika nespremenjena, se cilji in prioritete lahko spreminjajo, posledično pa tudi 36

37 cel program treninga kakovosti. Oceno naredimo v fazi evalvacije, med najbolj učinkovitimi metodami za oceno, ali so usposabljanja izboljšala kakovost izvajanja storitev, je metoda skritega gosta Izvajanje storitev skladno s SDP Prvi predpogoj za učinkovito izvajanje storitev so usposobljeni izvajalci storitev zaposleni. Drugi se nanašajo na primerno ravnanje s človeškimi viri, za katerega so zadolženi vodje oddelkov. Politiko oz. smernice ravnanja s človeškimi viri postavlja uprava hotelskega podjetja. Bistveno je, da uprava in vodje oddelkov zagotovijo najboljše možne pogoje zaposlenim za izvajanje storitev. Te aktivnosti so: skrb za razpoložljivost in brezhibnost delovnih sredstev (npr. opreme, tehnike, zalog hrane in pijače, ) za izvajanje storitev, razporejanje dela, stalno usposabljanje, stalne izboljšave odnosa nadrejenega do podrejenih, odnosov med zaposlenimi in učinkovito reševanje konfliktnih situacij, zagotavljanje dvosmerne komunikacije, vključevanje zaposlenih v proces odločanja, koordinacija aktivnosti med oddelki, razreševanje nejasnosti SDP, sistem nagrajevanja in motivacije, nadzor. V nadaljevanju bomo podrobneje pojasnili posamezne aktivnosti. Nagrajevanju in nadzoru posvečamo posebno pozornost, saj sta ti dve dejavnosti ključnega pomena za učinkovito implementacijo sistema. Aktivnosti za zagotavljanje dobrih pogojev za izvajanje storitev lahko vodja oddelka izvaja enkrat tedensko oz. po potrebi Skrb za razpoložljivost in brezhibnost delovnih sredstev za izvajanje storitev. Zaposleni se pogosto pritožujejo, da nimajo optimalnih pogojev za izvajanje storitev, ki bi omogočale zadovoljstvo gostov. Kdo je kriv, če v ponudbi nimamo npr. vina, ki si ga gost želi. Ali kje dobiti v soboto zvečer cvetje za romantično okrasitev sobe, ki si jo gost želi. Delo 37

38 v oddelkih mora biti tako organizirano, da se izvajalec storitve ukvarja z gostom in ne z drugimi organizacijskimi problemi Razporejanje dela. Zaradi stalne potrebe po zmanjševanju stroškov v dejavnosti, kjer stroški dela predstavljajo največji delež, so standardi, koliko delavcev izvaja delo v izmeni na posameznem oddelku, pogosto v neskladju s standardi kakovostne storitve. Uprava se mora odločiti, da, ali zniža nivo kakovosti, ali da zviša cene. Npr. v hotelski a la carte restavraciji (z najvišjim standardom strežbe) ne smemo imeti le enega zaposlenega natakarja. Delo mora biti organizirano tako, da imajo izvajalci storitev kontaktno osebje (natakar, receptor) dovolj časa, da se posvetijo izpolnjevanju želja in zahtev gostov. To je potrebno upoštevati pri oblikovanju SDP. Ti morajo biti napisani realistično. SDP morajo»živeti«z izvajalci. Če so nivoji storitve previsoki in se bodo redkokdaj udejanili, bodo za vedno ostali le na papirju, kar pa ni njihov namen. Hotelir si lahko želi vrhunsko storitev, a se mora zavedati, da so za njo potrebna dodatna sredstva Stalno usposabljanje. Kot smo že rekli, so usposobljeni zaposleni prvi predpogoj za izvajanje storitev. V procesu izvajanja storitev lahko vodja oddelka zazna potrebo po dodatnem usposabljanju ali ugotovi, da določeni zaposleni ne izvaja storitev, kot so bile načrtovane. V prvem primeru s svojimi ugotovitvami seznani skrbnika kakovosti in skupaj oblikujeta dodatne programe usposabljanja. V drugem primeru razišče, zakaj zaposleni ne izvaja storitve, kot načrtovano. Krivda je lahko na strani podjetja ali zaposlenega. Če je krivda na strani podjetja (običajno nesmiselno oblikovani SDP ali pomanjkanje delovnih sredstev), naj o tem obvesti oblikovalce SDP. Če je na strani zaposlenega, se to običajno zgodi zaradi nemotiviranosti za delo. Problem se reši na miren način, brez izpostavljanja zaposlenega kritiki pred drugimi sodelavci ali gosti. Pri ponavljanju situacije naj vodja izpostavi problem na skupnih tedenskih sestankih z izvajalci storitev. Če se problem še naprej pojavlja, lahko sledijo določeni disciplinski postopki. Zaposlenim mora biti jasno, da so SDP učinkovitost, ki jo uprava zahteva, in da izjeme niso dovoljene Stalne izboljšave odnosa nadrejenega do podrejenih, odnosov med zaposlenimi in učinkovito reševanje konfliktnih situacij. Tu govorimo o: stopnji spoštovanja posameznika in zaupanja med sodelavci; prepoznavanju želj in pričakovanj ljudi na delu; količini nadzora, ki so ga zaposleni deležni; pravičnosti pri ravnanju z zaposlenimi in primernemu sistemu nagrajevanja; poštenosti odnosov, predvsem pri 38

39 reševanju konfliktov; demokratičnemu funkcioniranju podjetja; upoštevanju zakonodaje in pravil obnašanja, ki se nanašajo na zaposlitev; kaznovanju in o metodah reševanja problemov. Zaposleni si želijo podpore, ki ni vezana neposredno na izvajanje storitev, ampak na njihovo dobro počutje v podjetju. Sem spadajo: razumevanje vodstva za obveznosti zaposlenih pri delu in v zasebnem življenju; ravnovesje med delom in zasebnim življenjem, dejstvo, da jim delo omogoča dovolj kvalitetnega prostega časa; možnosti osebnega razvoja in rasti; programi za pomoč (npr. organizirano varstvo otrok in podobno) in način vodenja. Cilj, katemu bi moral stremeti vsak dober vodja je, da njegov tim dobro sodeluje, dobro dela kot ena enota, s skladnimi odnosi in pripravljenostjo pomagati drug drugemu. Le takšen tim lahko zagotavlja kakovostne storitve. Skozi različne metode (skupni sestanki, usposabljanja, projekti, nagradna potovanja, ) želimo doseči, da člani tima: delijo iste cilje, imajo občutek pripadnosti, sprejemajo vrednosti in norme tima in podjetja, si zaupajo in se čutijo povezani, medsebojno sodelujejo in odločajo, je prost pretok informacij in komunikacij, odprto izražajo čustva, mnenja in nestrinjanje ter rešujejo morebitne konflikte med seboj. To lahko letno preverjamo z anketo zaposlenih Zagotavljanje dvosmerne komunikacije. Za zagotavljanje dobre komunikacije med upravo, vodjami oddelkov in izvajalci storitev so potrebni: dobra organizacijska struktura podjetja, dobro opredeljeni načini komunikacije, pogostost komunikacije. Prvi problem pri zagotavljanju dobre komunikacije je organizacijska struktura. Recimo, če informacija od predsednika uprave hotelskega podjetja»potuje«čez 5 nivojev drugih vodij do izvajalca storitve, sporočilo izgubi svojo vrednost. Torej, za učinkovit sistem kakovosti 39

40 zagotovite, da bo vaša organizacijska struktura imela čim manj nivojev, ali pa da člani uprave in managerji na srednjem nivoju porabijo čim več svojega časa v direktni komunikaciji z drugimi. Največ komunikacije v hotelih poteka v obliki»ena na ena«. Odlični hotelirji porabijo večino časa v pogovoru z drugimi in poslušanju drugih. Nekateri trdijo, da ni nobene primerne zamenjave za takšno osebno komunikacijo. Vsekakor je smiselno (glede na dobre prakse v mednarodnih hotelskih verigah) razmisliti tudi o drugih načinih: tedenski sestanki (razporeditev dela, posebnosti prihod skupin, ), sestanki pred začetkom izmene (spoznavanje zaposlenih s stanjem v hotelu, dnevno ponudbo, ), obvestila (na internetu ali oglasni plošči) Vključevanje zaposlenih v proces odločanja. Obstajajo različni nivoji vključevanja zaposlenih v odločanju. Najnižji je, da ljudem poveš, kaj morajo narediti. Eden od najvišjih pa je, da tim skupno oblikuje odločitve. Najnižji nivo ni zadosten za kakovostno storitev. Vodja mora najti načine, da spodbuja samoiniciativnost in samostojnost zaposelnih, ker se pri izvajanju storitev pogosto zgodi, da s SDP niso predvidene vse situacije. Pozitivna reakcija zaposlenega na željo gosta mora biti prepoznana in nagrajena. Poleg tega je potrebno informirati zaposlene o dogodkih in dogajanjih v podjetju, jih vključiti v procese oblikovanja storitev in promocijskih materialov, saj so zaradi stalnega stika z gosti pogosto najboljši vir informacij Koordinacija aktivnosti med oddelki. Integracija med vsemi zaposlenimi, vsemi aktivnostmi, vsemi oddelki in vsemi funkcijami podjetja je temeljna za uspeh sistema kakovosti storitev. Stopnjo integriranosti je mogoče povečati z na primer promoviranjem mobilnosti znotraj podjetja, skupnim izobraževanjem in projekti, nadzorom in predvsem dobro notranjo komunikacijo. To je en vidik integriranosti. Za kakovost je pomembno še, da se gosti v nobenem trenutku ne počutijo izigrane in nepomembne ali zapuščene, ko jih zaposleni z njihovimi problemi pošiljajo od oddelka do oddelka. Pri veliki količini aktivnosti v hotelirstvu in zaposlenih, ki te aktivnosti opravljajo, je za učinkovito poslovanje potrebna velika mera integracije in koordinacije aktivnosti. To dosežemo z dobro komunikacijo v vseh smereh in predvsem med oddelki. 40

41 Razreševanje nejasnosti SDP. Zaposleni niso vedno prepričani v to, kaj management pričakuje od njih, od njihovega dela in koliko napora naj vložijo v to delo. Tudi ne vedo, kako zadovoljiti ta pričakovanja. Zaposleni bi morali imeti jasno sliko o tem, kaj se od njih pričakuje. Najboljši način za jasno sporočanje»zahtev«so oblikovane specifikacije storitev oz. SDP in vse faze, ki tej sledijo (predstavitev SDP, usposabljanje za SDP, nadzor) Nagrajevanje zaposlenih Managerji se ocenjujejo glede na poslovni rezultat, ki ga dosežejo, pri čemer jim pomagajo sodelavci in zaposleni, ki izpolnjujejo postavljene naloge. Zaradi tega je pomembno postaviti sistem nagrajevanja. Ne obstaja splošen recept za sistem nagrajevanja, lahko pa se veliko naučimo s proučevanjem dobrih praks in skušamo sisteme, ki jih uporabljajo drugi, prilagoditi potrebam našega podjetja. Pri tem se zavedajmo naslednjih dejstev: Kakovost oz. dobro izvedena storitev mora biti nagrajena. Način nagrajevanja mora biti pošten (več ocenjevalcev neposredni vodja, gosti, ) in trasparenten (jasna lista kriterijev za merjenje uspešnosti). Nagrada mora biti znatna (npr. 20 evrov dodatka k 400 evrov plače ne bo motivirala zaposlenega, da se trudi bolj kot ostali). Zanimiva je študija, izdelana na vzorcu hotelov v ZDA in Kanadi, s katero so izvedeli, kakšne koristi si želijo od svojega dela zaposleni v hotelih. Z namenom, da se poglobi razumevanje motivacijskih dejavnikov in razlike med posameznimi delavci, so morali ti izbrati med 10 elementi, ki služijo za nagrajevanje pri delu, in jih rangirati. Najprej predstavljamo razlike med delavci v hotelirstvu in v proizvodnih dejavnostih (Tabela 14): 41

42 TABELA 14: RANG POSAMEZNIH MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV PRI DELAVCIH V HOTELIRSTVU IN PROIZVODNIH DEJAVNOSTIH MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI DELAVCI V HOTELIRSTVU DELAVCI V INDUSTRIJI dobre plače 1 5 varnost 2 4 priložnost 3 6 dobri delovni pogoji 4 7 zanimivo delo 5 1 občutek, da jih cenijo 6 2 lojalnost do zaposlenih 7 8 občutek, da so na tekočem s stvarmi 8 3 disciplina 9 9 solidarnost in pomoč sodelavcev Študija je pokazala velike razlike. Če gledamo kot celoto, so si delavci v hotelirstvu želeli tri stvari: dobre plače, varnost zaposlitve in priložnosti za napredek in razvoj. Skrbi dejstvo, da je moč hotelske delavce dobro motivirati predvsem z denarjem, in ne s samo vsebino dela in nematerialnimi koristmi, kar bi bilo v smislu kakovosti storitev bolje in lažje izvedljivo. Znano je, da imajo stroški dela, kljub nizkim plačam kontaktnega osebja, daleč največji delež v strukturi (do 40 %) in so na takšen način ključnega pomena za (ne)uspešnost poslovanja. Študija je pokazala tudi motivacijske dejavnike za delavce v posameznih hotelskih oddelkih (Tabela 15) in predlagala managerjem, naj upoštevajo te razlike, ko se odločajo, kakšne bodo nagrade ponudili svojim podrejenim. TABELA 15: RANG MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV V POSAMEZNIH HOTELSKIH ODDELKIH MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI 1.F&B 2.R, FD 3.HK 4.A,C 5.S,M 6.back F&B 7.HR DOBRE PLAČE VARNOST PRILOŽNOST DOBRI DELOVNI POGOJI ZANIMIVO DELO OBČUTEK, DA JIH CENIJO LOJALNOST DO ZAPOSLENIH OBČUTEK, DA SO NA TEKOČEM S STVARMI DISCIPLINA SOLIDARNOST IN POMOČ SODELAVCEV

43 Legenda: 1. F&B Servers.strežno osebje na oddelku hrane in pijače 2. Room, Front desk. oddelek sob, recepcija 3. House keeping. hotelsko gospodinjstvo 4. Accounting, Control računovodstvo, kontroling 5. Sales, Marketing prodaja, trženje 6. back F&B kuhinja, tehnično osebje 7. Human resources.človeški viri Eden od temeljnih načinov za dobro upravljanje z ljudmi je nagrajevanje. Obstaja zveza med izboljšano delovno učinkovitostjo in večjim zadovoljstvom z delom zaradi nagrad, ki so posledica boljše delovne učinkovitosti. Iz tega izhajajo naslednji zaključki za vodstva podjetij: večje nagrade prinesejo večje zadovoljstvo zaposlenih; večje zadovoljstvo bo imelo malo ali nič vpliva na delovno učinkovitost; vezava nagrajevanja na delovno učinkovitost bo povečala zadovoljstvo z delom pri učinkovitih delavcih in prav tako povzročila nezadovoljstvo pri neučinkovitih delavcih; če je na učinkovitosti zasnovano nagrajevanje raznoliko, bo moralo vodstvo zagovarjati svoje odločitve o učinkovitosti in nagrajevanju pri neučinkovitih delavcih; vodstva se bodo morala soočiti z neizbežno napetostjo, ki jo bodo ustvarjali nezadovoljni in neučinkoviti delavci, dokler ti ne bodo izboljšali svoje učinkovitosti ali pa zapustili podjetje in z vezavo nagrajevanja z delovno učinkovitostjo si vodstvo zagotovi, da so njihovi najbolj zadovoljni tudi najbolj učinkoviti delavci. Na ta način se povečujejo možnosti za zadrževanje najboljših delavcev. Torej za postavitev sistema nagrajevanja določite: listo kriterijev uspešnosti zaposlenih (služi za nagrajevanje in nadzor), ocenjevalce uspešnosti, vrste nagrad, količino nagrad. Tu bi želeli dodati še, da je potrebno spoštovati zakonske in v kolektivnih pogodbah dogovorjene obveznosti. V splošni kolektivni pogodbi za gospodarstvo je predvidena osnovna plača za delavca kot tisti stabilni del plače, ki mu pripada v vsakem primeru, ne glede na poslovanje organizacije in ob optimalni delovni angažiranosti posameznika. Tudi v 43

44 zvezi z dodatki so okoliščine in pravice dokaj natančno opredeljene. Ob tem pa so dopuščene in predvidene tudi druge možnosti, kot stimulacija in napredovanje. Podjetja so torej na področju oblikovanja plač relativno močno nadzorovana (s strani zakona in kolektivne pogodbe) in imajo malo maneverskega prostora, vendar ga morajo za učinkovito zagotavljanje kakovosti poiskati! Nadzor izvajanja SDP To je zadnja funkcija v programu implementacije SDP. Gre za notranjo evalvacijo učinkovitosti SDP. V tej podfazi morajo hotelsko podjetje oz. oddelki določiti: Kdaj in kako pogosto nadzirati? Kdo naj nadzira? Kaj nadzirati? Kaj storiti z informacijami? Kdaj in kako pogosto nadzirati? Nadzor je vsakodneven, s tem da se napiše mesečno poročilo za posameznika (kako izvaja storitve), kar služi kot osnova za nagrajevanje Kdo naj nadzira? Za objektivnost nadzora je smiselno, da podjetje zagotovi več ocenjevalcev uspešnosti zaposlenih, predvsem da to ni le en neposredno nadrejeni. Podjetje lahko za lažje odkrivanje pomanjkljivosti angažira zunanje sodelavce, da z metodo skritega gosta ocenijo delo posameznih izvajalcev storitev Kaj nadzirati? Tim kakovosti z upravo določi listo kriterijev uspešnosti posameznika. Ocenjevalni listi morajo biti prilagojeni značilnostim posameznih oddelkov. Lista je lahko sestavljena iz: ocene izvajanja storitev skladno s SDP (po listi SDP), ocene ustvarjenih prihodkov zaposlenega, ocene gostov, ocene sodelavcev. 44

45 Primer ocenjevalnega lista. V nadaljevanju predstavljamo primer ocenjevalnega lista. Elemente določijo tim kakovosti in uprava, skupaj s predstavniki zaposlenih. OCENJEVALNI LIST Delovno mesto: Vodja oddelka: Ime zaposlenega: Ocenjevalci: IZVAJANJE STORITEV SKLADNO S SDP opombe 1. Splošni standardni obnašanja v podjetju elementi (elementi, ki jih določi tim kakovosti in uprava) 2. Pravila kakovosti elementi (elementi, ki jih določi tim kakovosti in uprava) 3. Pravila izvajanja storitev elementi (elementi, ki jih določi tim kakovosti in uprava) 4. Pravila na oddelku PRIHODKI ZAPOSLENEGA OCENA GOSTOV (iz anketneih vprašalnikov) OCENA GOSTOV (iz knjige pritožbe in pripomb) OCENA SKRITEGA GOSTA OCENA SODELAVCEV SKUPNA OCENA: OPOMBE/KOMENTARJI: NOVI CILJI: PREDLAGANA NAGRADA: PODPIS OCENJEVALCA: Ocene: 1 - slabo 2 - pod povprečjem 3 - povprečno 4 - nad povprečjem 5 odlično PODPIS ZAPOSLENEGA: Kaj storiti z informacijami? Če vse poteka, kot si želimo, ima hotelski vodja lahko in prijetno delo predlagati mora nagrado za zaposlene. Če ne potekajo stvari, kot smo predvideli, so ukrepi malo bolj kompleksi. Ugotoviti mora, zakaj je prišlo do nezaželjenih 45

46 slabih storitev, ponuditi rešitve, vpeljati te rešitve oz. sprejeti določene korektivne akcije. Slabe storitve so možne zaradi: neusposobljenih zaposlenih, nemotiviranih zaposlenih, drugih situacijskih razlogov. Ko ugotovimo, zakaj so storitve slabe ali neskladne s SDP, lahko spreminjamo SDP (ker niso realni) ali pa pošljemo zaposlenega na dodatno usposabljanje. Če je razlog nemotiviranost, se pogovorimo z zaposlenim, najdemo primerne načine motivacije ali pa opozorimo nadrejene, da zaposleni ne želi izvajati storitev kot so se dogovorili. Sledi kazen za zaposlenega. Problemi nastanejo lahko tudi iz drugih razlogov, ki jih je potrebno raziskati, kot npr.: ni bilo razpoložljivih delovnih sredstev,»težavni«gosti, Ko ugotovimo razloge, ponudimo rešitev. Posebno učinkovito se je o teh težavah in možnih rešitvah pogovoriti na skupnih tedenskih sestankih vseh zaposlenih ali pri treningu. Bistveno je zagotoviti, da se slabe prakse ne ponavljajo. Dogovorjene rešitve uporabimo pri nadaljnjem delu. 46

47 3 EVALVACIJA KAKOVOSTI Namen faze. Ko smo se odločili za sistem kakovosti in ga vpeljali, nas predvsem zanima, kakšni so učinki tega sistema. Ti so lahko razvidni iz: poslovnih rezultatov (dolgoročno), analize izvajanja SDP (kratkoročno), analize zadovoljstva gostov (kratkoročno) in analize zadovoljstva zaposlenih (kratkoročno). Med temi elementi obstaja vzročno-posledična veza. Zadovoljni zaposleni so predpogoj za zadovoljne goste (zaradi spečifičnosti hotelskih storitev). Zadovoljni gost pomeni boljše poslovne rezultate. Boljši poslovni rezultati pomenijo več možnosti za razvoj podjetja, tudi višje nagrade za zaposlene, kar pomeni njihovo večje zadovoljstvo. Ta faza je namenjena tudi zmanjševanju razkoraku pozicioniranja kakor tudi percepcije, oz. oceni storitev s strani gosta. HSKS faza evalvacije hotelirjem pomaga, da definirajo, kaj raziskovati, katere metode uporabiti, kako pogosto in kaj narediti s pridobljenimi informacijami. Vsebuje naslednje elemente: priporočena anketna metodologija za kvantitativne raziskave (prednosti in slabosti posameznih metod in kako pritegniti goste k sodelovanju v anketah), raziskovanje pričakovanj in zadovoljstva s primeri kvantitativih vprašalnikov, uporaba informacij. TQM koncept zahteva upoštevanje delitev porabnikov na eksterne gosti in interne zaposlene. V fazi evalvacije nas zanimata obe skupini. 47

48 3.1 METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA GOSTOV V storitvenem sektorju je znanih zelo veliko inštrumentov za merjenje zadovoljstva ter tehnik, ki so bile prilagojene za potrebe turizma (glej teoretični del, točka 1.4). Osredotočili se bomo na kvantitativno merjenje zadovoljstva gostov: kvantifikacija rezultatov in posploševanje rezultatov na celotno populacijo, v primerjavi s kvalitativnimi metodami se ocenjuje točno določene elemente (omogoča primerjavo med časom). Osrednji del vprašalnika zadovoljstvo gostov - izhaja iz SERVQUAL inštrumenta in na operacionalnem nivoju pokriva vse dimenzije kakovosti. Vendar smo poleg teorije izhajali predvsem iz prakse. Analizirali smo vsebine, elemente ter posamezne sklope dostopnih obstoječih vprašalnikov iz različnih hotelov in držav. Priporočila za oblikovanje metodologije in vprašalnika. Spodaj je navedenih nekaj splošnih priporočil, ki jih je potrebno upoštevati pri načrtovanju raziskav zadovoljstva gostov: V raziskavi naj bo zajeto čimvečje število gostov (anketa namreč ni le osnova za izvedbo statistik, temveč tudi znak, da skrbimo za goste). Paziti je potrebno, da so vzorci kar se da reprezentativni, kar preverjamo in popravljamo s podatki iz recepcijskih baz. Redno kontinuirano spremljanje in obravnava rezultatov. Zagotavljanje anonimnosti gosta (prednost zunanjih izvajalcev, ki so navadno zavezani h kodeksu, ki ščiti pravice anketirancev). Lahko razumljiva vprašanja, ki naj ne vključujejo izrazov iz stroke. Testiranje anketnega vprašalnika (diskusijske skupine oziroma poglobljeni intervjuji). Ne predolg vprašalnik (ne preveliko število vprašanj). Če pogledamo prednosti in slabosti različnih metod, cenovno ugodnost, čas ter ažurnost rezultatov, se zdi, da je anketiranje preko spleta najboljša opcija za spremljanje zadovoljstva gostov. Kot vsaka metoda v trženjskem raziskovanju ima tudi spletno anketiranje svoje 48

49 prednosti in slabosti. Kot ključno slabost lahko navedemo pokritost populacije z internetom, pri čemer pa je samo vprašanje časa, kdaj to ne bo več predstavljalo oviro. Ankete zadovoljstva se ponavadi, žal, izvajajo enkratno, v določenih gospodarskih dejavnostih enkrat letno, spet v drugih nekoliko pogosteje, tudi na tedenski ravni (avtomobilska industrija). Raziskava na spletu se lahko izvaja kontinuirano, nepretrgoma. To omogoča ažuren prikaz rezultatov ter posledično ažurno ukrepanje ter sprotno detekcijo in odpravljanje morebitnih»napak«oziroma nepravilnosti, na drugi strani pa preverjanje učinkovitosti ukrepov. Pri zadovoljstvu gostov imamo opravka z gosti iz različnih držav in tukaj je še dodatna prednost spletne ankete, saj omogoča hitro in cenovno zelo ugodno doseganje ciljnih oseb tudi izven Slovenije. Tipični sklopi vprašalnikov. Raziskava o zadovoljstvu gostov naj vključuje vprašanja, ki jih v grobem lahko razdelimo v dva sklopa: (1) vsebinski del in (2) opisni del. Običajno sestava takšnega vprašalnika zajema spodnje sklope vprašanj: namen obiska, pomebnost elementov, zadovoljstvo z elementi, pričakovanja, identifikacija problemov, segmentacijska vprašanja, kontrolna vprašanja. V tabelah pod posameznim sklopom vprašanj so navedeni primeri vprašalnj za merjenje zadovoljstva gostov. Namen obiska (zadovoljstvo je odvisno tudi od namena obiska) 49

50 Pomembnost elementov Zadovoljstvo z elementi splošno zadovoljstvo s hotelom in z nekaterimi izbranimi storitvami zadovoljstvo z nastanitvenim objektom, sobo,... Pričakovanja Identifikacija problemov - Metoda kritičnih dogodkov oziroma CIT angl.: critical incidence tehnique; metoda kritičnih dogodkov. Analizo kritičnih dogodkov uporabimo kot dopolnilo ocenjevanju lastnosti. Ocenjevanje lastnosti storitev je smiselno, ko želimo natančno ovrednotiti splošni nivo znanih elementov kakovosti. Analiza kritičnih dogodkov pojasnjuje tiste ne-rutinske situacije in specifične elemente (vedenja zaposlenih, dogodki, situacije), ki jih ocene vnaprej pripravljenih lastnosti ponudbe pogosto prezrejo. 50

51 Vprašanji pa sta: Zvestoba. Kot elemente zvestobe se ponavadi uporablja različna vprašanja, kot so: število obiskov v tem hotelu, namera ponovnega obiska, priporočila prijateljem / znancem / sorodnikom. Segmentacijska vprašanja. Gre za trditve, ki se ne nanašajo toliko na samo zadovoljstvo in so trajnejšega značaja. Kot take jih lahko na primer uporabljamo kot dopolnilo hotelirskih baz. Primeri takih trditev so: počitniške navade gostov, cenovna občutljvost, preference glede kakovosti, izbira destinacij. Kontrolna vprašanja. Na zadovoljstvo ima vpliv veliko dejavnikov (opisani v teoretičnem delu Priloga 1). V vprašalnik je tako nujno vključiti nekatera kontrolna vprašanja, ki se nanašajo na demografijo, druge elemente, ki se ne povezujejo s samim hotelom, pa bi vendar lahko vplivali na zadovoljstvo ter nekatere objektivne podatke o nastanitvenem objektu, kar potrebujemo za primere primerjav med različnimi vrstami hotelov. Demografija naj bo taka, da bo ujela značilnosti hotela. Po drugi strani pa naj bo taka, da bodo podatki kompatibilni z drugimi viri, npr. s statističnim uradom in podobno. 51

52 Podatki o: spolu, starosti, izobrazbi, državi. Vprašanja o destinaciji in vremenu imata v turizmu velik vpliv na zadovoljstvo gostov. Pri»slabi, neprivlačni«destinaciji je potrebno gostu ponuditi najboljšo storitev. Zadovoljstvo z destinacijo: Prosimo, ocenite vpliv naslednjih dejavnikov pri vašem odločanju za obisk Slovenije: gostoljubnost domačega prebivalstva, privlačne vasi in zanimivo podeželsko življenje, zanimiva domača obrt (rokodelstvo), obvladljiva velikost dežele, gorski svet. V ta sklop najpogosteje sodijo podatki o samih nastanitvenih objektih, o katerih ni nujno spraševati: kategorija nastanitvenega objekta, starost nastanitvenega objekta, upravljalec, spremljevalne vsebine (prostor za sestanke (število, m2), št. sob, št. apartmajev, št. restavracij, št. barov, bazen, fitnes, wellness, igralni salon / igralnica,...) Na podlagi vprašanj o nastanitvenih objektih lahko uprava hotela (gostinskega objekta) samo spremlja svoje rezultate, lahko pa se se primerja tudi s konkurenco (»benchmark«). Metodologija. Pri izdelavi metodologije se pojavljajo še nekatera vprašanja. Ta so: način anketiranja, velikost vzorca, reprezentativnost, kdaj izvajati anketo, kdo naj izvaja anketo, 52

53 Način anketiranja. Obstaja več načinov, s katerimi lahko pristopimo k merjenju zadovoljstva gostov. Na tem mestu se bomo osredotočili na samo metodo (samo)anketiranja. Pri samoanketiranju imamo na izbiro pisemske ankete in v zadnjih letih tudi anketiranje preko spleta, ki je vedno bolj uveljavljen način anketiranja. Vsako od možnosti bomo v nadaljevanju podrobneje predstavili in opozorili na nekatere prednosti in slabosti. Samoanketiranje prek spleta. Samo-anketiranje je postopek zbiranja anketnih podatkov, ki poteka brez sodelovanja anketarja. Anketiranec sam izpolnjuje anketni obrazec. Spletna anketa je dober kompromis, saj je takšno samoanketiranje relativno poceni v primerjavi z drugimi metodami. Prednosti samoanketiranja prek spleta so predvsem v cenovni ugodnosti. Neposredno povezana z relativno cenovno ugodnostjo metode je tudi možnost pridobivanja bistveno večjih vzorcev kot pri osebnem ali telefonskem anketiranju. Poleg cenovne ugodnosti daje metoda veliko bolj ažurne podatke in s tem takojšnje detektiranje problema, kar ponuja možnost za takojšnje ukrepanje. Kontinuirano izvajanje omogoča primerjavo lastnih rezultatov (v času in v primeru enotne raziskave) tudi z rezultati med različnimi hoteli. Glavna pomanjkljivost metod samoanketiranja je omejen nadzor nad procesom zbiranja podatkov (anketiranjem) in s tem povezano nižjo stopnjo odgovorov. Zato je nujno potrebna aktivna udeležba receptorskega osebja pri rekrutaciji oseb. Zelo priporočljive pa so tudi manjše nagrade. Z umestitvijo anketiranja v procese na recepciji lahko pridemo do stopenj odgovorov 30 % in več. Ena od omejitev je tudi ta, da lahko izgubimo nekatere segmente populacije, med katerimi je najmanjša uporaba računalnikov in spleta/novih informacijskih tehnologij. Gre predvsem za segment starejših. Vse raziskave sicer kažejo, da uporaba pri starejših iz dneva v dan narašča, takoda je samo vprašanje časa, kdaj bomo dosegli 75 % aktivnega prebivalstva. V primeru, da to predstavlja resnično velik problem, lahko manjkajočo skupino gostov dopolnilno anketiramo z drugačnimi načini anketiranja, na primer z identično pisemsko anketo, ki se jo pošlje na domač naslov gosta. 53

54 Samoanketiranje s pisemskimi anketami. Pisemsko (poštno) anketiranje temelji na pisemskih pošiljkah kot temeljnem komunikacijskem kanalu. Pisemska anketa mora biti opremljena z izčrpnim spremnim pismom, ki pojasnjuje vse pravice in dolžnosti respondenta, kakor tudi namen in vsebino ankete. Izredno pomemben sestavni del spremnega pisma je tudi zagotovilo o anonimnosti z anketo pridobljenih informacij. Zaradi odsotnosti anketarja je spremno pismo v pisemskih anketah še posebej pomembno, saj mora spremno pismo tako prevzeti vlogo anketarja v fazi predstavitve in seznanjanja anketiranca. Tudi vprašalnik mora biti posebej prilagojen za pisemsko anketo, saj mora vsebovati jasna in enostavna navodila o poteku vprašalnika. Anketiranec mora sam, brez pomoči anketarja, razumeti vprašanja in možne odgovore. Slediti mora poteku vprašalnika, zato morajo biti morebitni preskoki v vprašalniku jasno označeni in pojasnjeni. Anketni vprašalnik v pisemskih anketah mora biti kratek in relativno enostaven, torej brez zapletenih preskokov v poteku vprašanj. Poleg tega mora biti vprašalnik pravilno sestavljen, da ne bi prišlo do vpliva konteksta sosednjih vprašanj na proces odgovarjanja. Vsebina vprašanj, ki sledijo tistemu, na katerega anketiranec trenutno odgovarja, lahko vplivajo na oblikovanje njegovih odgovorov. Ankeriranci morajo izpolnjen vprašalnik tudi vrniti. Zato mora raziskovalec/izvajalec anketirancu pomagati tudi na tem koraku. Najpogostejša praksa je priložitev kuverte s povratnim naslovom in znamko v osnovno pisemsko pošiljko. Prednosti, ki jih prinaša pisemsko anketiranje, so predvsem v nizkih stroških in večjem vzorcu anketiranih enot. Vendar je pisemsko zbiranje dražje od zbiranja prek spleta, saj je potrebno všteti še vnos podatkov v bazo. Poglavitne slabosti pa so predvsem v nizkih stopnjah odgovorov, neobstoječi kontroli anketarskega procesa, zahtevani enostavnosti in kratkosti anketnih vprašalnikov in relativno dolgem anketarskem obdobju. Ankete v hotelu. Navadno imajo hoteli v hotelskih sobah vprašalnike o zadovoljstvu, vendar so pri večini od njih le za»okras«. Stopnja odgovorov je zelo nizka, saj so ankete v nekaterih hotelih celo»skrite«v mapah, ki so v raznih predalih. Poleg tega, pa pri večini od njih odgovorov ne analizirajo. 54

55 Osebno anketiranje je zasnovano na interakciji med anketirancem in anketarjem, ki je ob stiku osebno prisoten. Osebna prisotnost daje interakciji osebnostni pomen in omogoča bolj sproščeno komunikacijo med anketarjem in anketirancem. Anketiranec ima možnost anketarja spoznati, in se prilagoditi njegovim dejanjem. Enako velja tudi za anketarja. Le-ta ima možnost spremljati respondentove odzive in okolje in svoje vedenje ter anketarske strategije ustrezno prilagajati. Interakcijsko naravo osebnega anketiranja na terenu tako lahko gledamo na dva načina, saj v nekaterih vidikih prispeva k višji stopnji zaupnosti in zasebnosti, ki jo daje sama narava osebne prisotnosti. Po drugi strani pa osebni stik zmanjšuje občutek zasebnosti in zaupnosti, saj je respondentova identiteta bolj razkrita anketarju. Izbor osebnega anketiranja po terenu (kot metode zbiranja podatkov) omogoča izbiro daljših vprašalnikov kot metoda telefonskega anketiranja. Poleg možnosti izbire daljših vprašalnikov je vanje mogoče vključiti tudi številna vizualna pomagala, ki omogočajo lažje odgovarjanje na vprašanja (npr. kartice z možnimi odgovori, logotipske kartice, ipd.). Velikost vzorca. Zadovoljstvene spremenljivke so večinoma v obliki lestvic (lestvice z odgovori od 1 do 5 oziroma od 1 do 7). Potrebna velikost vzorca je v takih primerih odvisna od porazdelitve odgovorov. Porazdelitve pri zadovoljstvu so ponavadi normalno porazdeljene (imajo samo en modus) in so porazdeljene v levo (največ odgovorov je na strani pozitivnih vrednosti), zato je variabilnost majhna. V takih primerih potrebujemo za spremljanje zadovoljstva vsaj 50 anketiranih na opazovano skupino. Recimo, da smo hotelska veriga s 5-imi hoteli, bi za primerjavo zadovoljstva med hoteli potrebovali najmanj po 5x50 anket, za eno meritev. Za oceno zadovoljstva na ravni cele verige pa nekaj nad 50 anket. Če pa pričakujemo, da so med hoteli večje razlike v zadovoljstvu (npr.: imamo različne kategorije hotelov), bi zaradi tega potrebovali večjo variabilnost in posledično večji vzorec nekaj več kot 100 anket. Reprezentativnost. Pri samoanketiranju se soočamo s problemom samoselekcije, saj mora gost izpolniti anketo oziroma privoliti v anketiranje in pustiti elektronski naslov. Da bi kljub temu zagotovili reprezentativnost, predlagamo, naj zaposleni v hotelu iz recepcijske baze enkrat na šest mesecev sporočijo demografsko strukturo gostov, na podlagi katere bomo utežili podatke posameznega hotela (strukturo anketiranih gostov prilagajamo strukturi vseh gostov v hotelu). 55

56 Reprezentativnost se povezuje s stopnjo odgovorov. Večja kot je stopnja odgovorov, manjši je problem reprezentativnosti. S proaktivnim pristop k anketirancu, ki tako sami privolijo v anketo, se stopnja odgovorov poveča. Kdaj izvajati anketo? Zadovoljstvene ankete se navadno naredijo po izkušnji z neko storitvijo/izdelkom. Pri tem je zaželjeno, da od izkušnje s storitvijo do anketiranja preteče kar se da najmanj časa, saj so občutki in spomini še sveži. Pozitivne in negativne strani zunanjih izvajalcev. Zunanji izvajalec z isto metodologijo izvaja raziskavo o kakovosti storitev v izbranih/vključenih hotelih, tako da se lahko le-ti med seboj primerjajo (glede na izbrane kriterije - kategorijo, tip hotela...). Prednosti, ki jih prinaša izvajanje raziskave o zadovoljstvu z zunanjim izvajalcem, so še: strokovna postavitev dizajna raziskave, strokovni prevodi, strokovna izvedba analiz in interpretacij, ažurnost analiz in interpretacij in s tem povezano ažurno spremljanje rezultatov in možnost takojšnjega ukrepanja, možna primerjava med hoteli (»benchmark«). Raziskave zadovoljstva so navadno kontinuirane in se ponavljajo vsaj vsako leto. Prednost ankete na spletu je, da se anketa izvaja nepretrgoma. Anketa, ki se izvaja nepretrgoma omogoča, takojšnje detektiranje problema ter popravljanje le-tega takoj, ko se zgodi. Pri kontinuiranih raziskavah zadovoljstva je, bolj kot poglobljene analize, potrebno imeti predvsem orodja, ki omogočajo: hiter vpogled v rezultate (gre predvsem za distribucijo rezultatov), primerjavo lastnih rezultatov (npr. oddelki, hotelski objekti) s povprečji npr. v regiji, branži, kakovostnem razredu, primerjavo rezultatov v času, možnost hitre izdelave standardiziranih poročil (ponavadi v PDF, Excel). 56

57 Idealen potek raziskave po internetu. Gostje hotela bi (ob njihovi predhodni potrditvi) na njihov elektronski naslov dobili povabilo s povezavo na spletno anketo. Povabilo bi dobili najkasneje v tednu dni od odjave v hotelu. Samo zbiranje podatkov pa je razdeljeno v več faz: 1) Zbiranje e-naslovov (naslove zbirajo zapoosleni v hotelu; navadno receptor): a) gost se lahko odločiti proti ali za zavrnitev/omejitev sodelovanja, b) pridobitev e-naslov gostov ob prijavi v hotelu, c) zabeleži se gostov datum prihoda in odhoda iz hotela. 2) Privabljanje gostov s pomočjo elektronskega povabila, ki vsebuje povezavo na anketo): a) najkasneje v 48 urah od zabeleženja naslova v sistem, sistem pošlje povabilo k sodelovanju, b) gostov odziv je povezan s podatkovno bazo zunanjega izvajalca. Alternativa spletni anketi je lahko tudi anketa na računalniku v hotelski sobi ali v bližini recepcije, kjer se gosta ob odhodu vljudno naprosi, naj izpolni anketo o zadovoljstvu. 3.2 METODOLOGIJA ZA OCENJEVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Če se strinjamo s splošno teorijo, da zadovoljni zaposleni»povzročajo«zadovoljne goste, potem je logična posledica redno spremljanje oz. ocenjevanje zadovoljstva zaposlenih. Za lažje merjenje za to uporabljamo anketne vprašalnike. Lahko se uporabljajo tudi različne oblike intervjujev, skupinske razprave, fokusne skupine ali kombinacija posameznih metod (ki so predstavljene zgoraj). Priporočila za oblikovanje metodologije in vprašalnika: Če je mogoče, naj bodo v raziskavi zajeti vsi zaposleni. Redno spremljanje (enkrat letno). Zagotavljanje anonimnosti anketirancev. Timsko oblikovanje anketnega vprašalnika (ne le kadrovska služba). Ne preveliko število vprašanj. Lahko razumljiva vprašanja. 57

58 Pri vseh vprašanjih je možen zaprti (obkroževanje različnih odgovorov) in odprti del (opombe). Običajna sestava takšnega vprašalnika zajema spodnje skupine vprašanj: splošno zadovoljstvo (vezano za podjetje) in specifično zadovoljstvo z delom (vezano za oddelek), problemi in dobre strani dela, zadovoljstvo s pogoji dela, želje po spremembah z določenimi pogoji dela, plačilo/nagrajevanje, obnašanje nadrejenih, potencialni motivacijski dejavniki, pripravljenost na razvoj, sodelovanje z drugimi zaposlenimi, statistični podatki o zaposlenemu. V Tabeli 16 predstavljamo primer dela vprašalnika za merjenje zadovoljstva zaposlenih. TABELA 16: PRIMER VPRAŠALNIKA ZA MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH IZVAJANJE VIR KODA: IZJAVA LESTVICA ZPB ei1 Čutim, da sem del tima v svojem podjetju. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam ZPB ei2 Vsakdo v našem podjetju prispeva k skupnim naporom pri izvajanju storitve. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam ZPB ei4 S sodelavci bolj sodelujem kot tekmujem. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam ZPB ZPB ZPB MK ei6 Na delovnem mestu se počutim dobro: sem sposoben opravljati svoje delo dobro. ei7 Naše podjetje zaposluje ljudi, ki so kvalificirani za opravljanje svojega dela. ei8 Naše podjetje mi da na razpolago opremo in orodje, ki ga potrebujem za dobro opravljanje svojega dela. ai9 Zaposleni imamo usposabljanja za uspešno in učinkovito opravljanje svojega dela. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ei10 Za delo so izbrani ljudje z najboljšimi referencami. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam MK MK ei12 Zaposlenim je omogočeno usposabljanje, da bi tako lahko napredovali v karieri. ai13 Nadrejeni razume in podpira moje obveznosti do družine in zasebnega življenja. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam 1 nikoli 5 zelo pogosto MK fi15 Uspeva mi uskladiti poslovno in zasebno življenje. 1 slabo 5 odlično 58

59 IZVAJANJE VIR KODA: IZJAVA LESTVICA MK MK MK MK di16 Zaposleni v našem podjetju imamo možnosti za osebno rast in razvoj. ei17 Zaposleni se lahko brez zadržkov pogovarjamo o svojih problemih in potrebah z nadrejenim. bi18 Naše podjetje ima programe, ki pomagajo usklajevati delo in družinsko življenje. ai20 Moje delo mi daje občutek, da sem nekaj dosegel, na kar sem ponosen. 1 majhne 5 velike 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam 1 malo programov 5 veliko programov 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai21 Kritiki nadrejenega se moram izmikati. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai22 Mislim,da je to zaželeno delovno mesto. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai23 Moje delo mi predstavlja izziv. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai27 Sodelavci mi pomagajo ohranjati motivacijo za delo. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai29 Morala v mojem oddelku je dobra. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai30 Zaradi svojega dela sem nesrečen. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ei31 Nadrejeni me večkrat pohvali kot kritizira. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam MK ei32 Moj nadrejeni pošteno nagradi dosežke posameznikov in tima. 1 sploh se ne strinjam 5 popolnoma se strinjam MK ai34 Dobri delavci so deležni spoštovanja in priznanja svojih sodelavcev. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai37 Izvrstno opravljena storitev in pohvale s strani zadovoljnih gostov so nagrajene. 1 nikoli 5 zelo pogosto MK bi43 Dodatek plači oz. dvig je odvisen od dobrega dela. 1 malo programov 5 veliko MK MK ai44 Nadrejeni nas spodbuja, da smo samoiniciativni in neodvisno sprejemamo sodbe. ai45 Zaposleni lahko sprejemamo in uresničujemo odločitve, ki izboljšajo kakovost našega dela. 1 nikoli 5 zelo pogosto 1 nikoli 5 zelo pogosto MK ai47 Nadrejeni nas vključuje v proces oblikovanja našega dela. 1 nikoli 5 zelo pogosto kratica LEGENDA MK McCarthy in Keefe, 1999 ZPB Zeithaml, Berry in Parasuraman, 1985, 1988, 1990, 1991, 1993 Vsebina vprašalnika jasno kaže, da moramo rezultate uporabiti za proces stalnih izboljšav. Brez zavezanosti za uporabo rezultatov takšnih raziskav se lahko vprašalnik izkaže kot nevarno orodje razočaranje zaposlenih zaradi neupoštevanja rezultatov ali izboljšav stanja pelje k frustraciji in demotivaciji le-teh. Torej, v takšnih primerih je bolje ne izvajati raziskave zadovoljstva zaposlenih. Isto velja za goste. Poleg tega je potrebno paziti na objektivnost in zanesljivost pridobljenih podatkov. To običajno pomeni zunanje sodelavce za izvedbo takšne raziskave. 59

60 Poleg direktne raziskave z zaposlenimi je možno zadovoljstvo zaposlenih določiti z uporabo posrednih kazalcev. S temi se lahko primerjamo z drugimi podjetji. Ti kazalci so: odsotnost z dela, število nesreč pri delu, število pritožb, prošnje po premestitvi na drugo delovno mesto, povpraševanje po novi zaposlitvi, povpraševanje po zaposlitvi v našem podjetju, uporaba bonitet podjetja, število stavk, fluktuacija kadra. 3.3 UPORABA INFORMACIJ Z evalvacijo zadovoljstva gostov in zaposlenih ter internimi ocenami izvajanja storitev dobimo določene rezultate, ki nam pomagajajo za oblikovanje prihodnjih aktivnosti. Prvi namen evalvacije je pridobiti informacije, kakšne so storitve, oz. kako jih izvajajo zaposleni, in kaj si o njih mislijo gosti. Te informacije so potrebne za korekcijo standardov in programov treninga kakovosti kot tudi oceno stanja, ki jo potrebujemo pri oblikovanju politike kakovosti in oblikovanju novih ciljev. Drugi namen je: uporaba informacij o gostih za delo s pritožbami in vzpostavitev odnosov z gosti oz. vpeljava CRM koncepta, ki predstavlja nadgradnjo kakovosti. Tretji namen je posreden. Z evalvacijo pridobljene rezultate lahko porabimo za zunanjo evalvacijo ali za primerjavo z drugimi podjetji Korekcija SDP in programov treninga kakovosti Informacije, pridobljene z merjenjem zadovoljstva gostov in zaposlenih, uporabimo za korekcijo SDP in za programe treninga. V tej podfazi: Določite elementov storitev, ki jih uvrstimo v korekcijo, s pomočjo analize kvadrantov. Oblikujte nove SDP (po možnosti testirajte na ciljni skupini gostov). 60

61 Predstavite nove SDP. Trening skladno z novimi SDP. Analiza kvadrantov. S pomočjo analize kvadrantov si določimo prioritetne elemente storitev, ki jih je potrebno popraviti. Z merjenjem pomembnosti in zadovoljstva na enakih elementih dobimo enega ključnih rezultatov. Elemente lahko razvrstimo v štiri kvadrante, tako da dobimo naslednjo sliko: Opis kvadrantov je naslednji: 1.) NADpovprečna pomembnost / NADpovprečno zadovoljni z elementi, ki se nahajajo v tem kvadrantu je potrebno delati naprej in jih vzdrževati na tem nivoju. Predstavljajo konkurenčno prednost. 61

62 2.) PODpovprečna pomembnost / NADpovprečno zadovoljni - obiskovalci so nadpovprečno zadovoljni z elementi, vendar ti elementi niso tako pomembni za obiskovalce. Elemente lahko ocenimo, da so lahko eden ključnih virov potencialnih konkurenčnih prednosti. Če se odločimo, da so taki, jim je potrebno dvigniti pomembnost in jih kot takšne tudi komunicirati. V nasprotnem primeru se s takimi elementi v bodoče ni potrebno več ukvarjati. 3.) NADpovprečna pomembnost / PODpovprečno zadovoljni - elementi v tem kvadrantu imajo prioriteto najprej jih je potrebno popraviti in izboljšati. 4.) PODpovprečna pomembnost / PODpovprečno zadovoljni - izboljšava elementov v tem kvadrantu ima manjšo prioriteto, saj izboljšava ne bi veliko vplivala na splošno zadovoljstvo. Vendar se jih ne sme zanemarjati Analiza stanja Cilj sistema kakovosti je stalno izboljševanje kakovosti storitev in posledično stalno dviganje zadovoljstva gostov in zaposlenih. Zadovoljstvo zato spremljamo skozi daljše časovno obdobje. Bistveno si je postaviti takšne cilje kakovosti, da se naši dosežki stalno izboljšujejo. Enkrat letno analiziramo stanje in si postavimo nove cilje. Hotel A Ravnanje z gosti Informacije pridobljene z merjenjem zadovoljstva gostov, nam služijo za: takojšnjo reakcijo ponudnika storitev na nezadovoljstvo gosta reševanje pritožb, vzpostavljanje t. i. CRM sistema. 62

63 Reševanje pritožb gostov je kritična točka pri ohranjanju gostov. Kotler et al. (1996) navajajo študijo, ki govori o tem, da če ima gost veliko pripombo, v 91 % ne bo nikoli več kupil naše storitve, toda če njegovo pritožbo rešimo hitro, se bo kar 82 % teh gostov vrnilo. Izguba gostov se tako lahko zmanjša z 91 % na 18 %. Pri manjših pripombah se izguba gostov lahko zadrži pod 5 %. Drugo kritično področje pri reševanju pritožb je, da se večina gostov niti ne pritoži na napake. Tako managementu niti ne dajo možnost, da popravi svoje napake, saj se pri naslednjem nakupu odločijo za drugi hotel. Management mora najti način, da dobi reakcije gostov na svoje storitve in način izvrševanja storitev, pozitivne ali negativne. To pomeni informacijo, ki omogoča obstanek in predvsem uspeh v poslovanju. Hotelsko podjetje mora postaviti sistem za učinkovito in hitro odgovarjanje na pritožbe gostov. Definirati mora: kdo bo pregledoval pritožbe, kdo bo odgovarjal na pritožbe, kako rešiti pritožbo, v katerem roku odgovoriti gostu, kakšno nadomestilo ponuditi gostu. CRM. V večini primerov bi bilo preveč enostavno, da kar poenostavimo in rečemo, da zadovoljstvo direktno vodi k ponovnemu nakupu ali lojalnosti do blagovne znamke. Zadovoljstvo je nujen pogoj, a ni zadosten. Potrebni so še zavezanost in vključevanje gosta v storitev, kakor tudi obdelava izbire storitve in izkušenj s storitvijo. Gosti morajo imeti motivacijo, sposobnost in priložnost za oceno in primerjavo tržne znamke z referencami, ki jih imajo. Prav tako je pomembno narediti razliko med dvema vrstama zadovoljstva, da lahko dejansko razumemo povezavo med zadovoljstvom in obnašanjem gosta v bodoče, in to sta: manifestirano in latentno zadovoljstvo. Manifestirano zadovoljstvo bo vodilo k resnični lojalnosti do tržne znamke. Ko so gosti zavezani določeni tržni znamki, pomeni, da so o letej podrobno razmislili in stežka se odločijo za kaj drugega. Govorimo o ustvarjanju odnosa med gostom in ponudnikom storitev, t. i. marketing odnosov (angl. customer relationship marketing - CRM). Ta vključuje kreiranje, ohranjanje in napredovanje močne vezi ali odnosa z gostom. Namen tega je dolgoročno nuditi gostu vrednost in mere uspeha ter aktivnosti, ki predstavljajo dolgoročno zadovoljstvo gostov. Na CRM gledamo kot na nadgradnjo koncepta kakovosti. Uporaba CRM sistemov in konceptov odločilno pozitivno vpliva na zadovoljstvo gosta. 63

64 Spoznavanje gostov, razumevanje njihovega obnašanja ter predvidevanje njihovih namer omogoča podjetju prilagajanje in usmerjanje izdelkov oz. storitev pravim gostom, ob pravem času in na prav način. Taka osredotočenost celotnega podjetja na posameznega gosta z uporabo informacijskih tehnologij pripomore k hitrejšemu in bolj učinkovitemu poslovanju. Podjetja, ki poznajo svoje goste, lahko bistveno povečajo svoje prihodke ter zmanjšajo stroške. CRM torej vpliva na povečevanje dohodkov ter zmanjševanje stroškov, kar posledično privede do povečanja dobičkonosnosti podjetja. Med najpomembnejši koristi koncepta CRM lahko uvrstimo privabljanje boljših strank ter zadržanje dobrih oziroma donosnih strank. Med ključne cilje pa uvrščamo oblikovanje dolgoročnih in donosnih odnosov z izbranimi strankami, približevanje strankam na vsakem koraku ter maksimiranje deleža podjetja v celotnih izdatkih posamezne stranke. Med najpogosteje omenjenimi cilji ravnanja odnosov s strankami je oblikovanje dolgoročnih in donosnih odnosov s strankami. Kot cilji CRM pa se pojavljajo še povečanje zadovoljstva strank, zmanjšanje stroškov sodelovanja s strankami, pospeševanje prodaje in pripravljanje uspešnih trženjskih aktivnosti ter izboljšanje učinkovitosti celotnega podjetja. Sistem CRM, ki vključuje pristop ravnanja odnosov skozi življenjske cikluse odnosov med strankami in podjetjem, omogoča podjetju oblikovanje celovitega pogleda na posamezno stranko. Poleg tega zagotavlja strankam bogatejši vpogled v poslovanje s podjetjem. Na ta način, skozi nove in različne načine trženja, oblike prodaje ter storitvene aktivnosti, podjetje znižuje stroške, povišuje dohodke in optimizira življenjsko vrednost odnosa s stranko za podjetje. Uvajanje sistema CRM zahteva v podjetju spremembe na treh področjih, in sicer organizacijskem, operativnem in analitičnem. Operativni CRM upravlja in usklajuje postopke, potrebne za sodelovanje s strankami na področjih trženja, prodaje in storitev. Organizacijski (ali povezovalni ali kolaborativni) CRM podjetjem olajša in pospeši sodelovanje s strankami (in obratno) ter tako uspešneje zadovoljuje potrebe strank. Analitični CRM pa pomaga podjetjem izkoriščati vire informacij in na njihovi podlagi ustvarjati boljše razumevanje obnašanja strank. Za učinkovito uresničitev CRM, z namenom pridobivanja in zadržanja strank ter izboljševanja odnosov z njimi, je potrebna prisotnost vseh omenjenih področij CRM. 64

65 Namen CRM je torej v tem, da podjetje spozna svoje stranke (po čem povprašujejo, kako se obnašajo itd.), predvidi njihove potrebe in namere ter se ustrezno odzove (vključi te potrebe v svoje storitve). Obstaja pet različnih nivojev povezanosti hotelskega podjetja z gostom, ki kupi naš proizvod/storitev: osnovni: prodajni oddelek proda proizvod/storitev, ter se ne zanima za nadaljnje dogodke; reakcijski: prodajni oddelek proda proizvod/storitev ter stimulira gosta, da se obrne na njih, če ima kakšno vprašanje; odgovorni: prodajni oddelek je v zvezi z gostom ne dolgo po rezervaciji (angl. bookingu) in odgovarja na vprašanja; pri potrošnji in po njej oddelek prosi gosta za povratne informacije, tako da lahko izpopolnijo proizvod/storitev in rešijo vsa možna razočaranja; aktivni: prodajni oddelek je v stalni občasni zvezi z gostom, tako da ta lahko da kreativne predloge o možnih, bodočih proizvodih; partnerski: podjetje je v stalni povezavi z gosti, tako da bi lahko odkrilo nove načine za povečanje vrednosti svojih proizvodov/storitev v očeh gostov. Kakšna so marketinška sredstva in orodja za razvoj močnejše povezanosti z gostom in za večje zadovoljstvo? Podjetja lahko uporabijo kateregakoli od treh pristopov, ki večajo vrednost za gosta. Prvi se nanaša predvsem na dajanje finančnih ugodnosti, kot so npr. posebni popusti za stalne goste. Drugi pristop je dajanje socialnih in tudi finančnih ugodnosti. Tu zaposleni v podjetju povečujejo socialne vezi z gosti skozi preučevanje želj in potreb vsakega posameznika, in s tem individualizacijo turističnih proizvodov. Porabnike spremenijo v stranke: porabnik je za podjetje samo številka, stranka pa ne; porabniku lahko nudijo storitev kot delu mase ali večjemu segmentu, stranki pa se nudi storitev na individualni osnovi. Tretji pristop, kako vzpostaviti močno vez z gostom, je, da se finančnim in socialnim ugodnostim dodajo še strukturalne, kot npr. posebne telefonske linije ali prevozne linije za stalne goste. Kadar se pravilno uvede management odnosov, je podjetje pozorno tako na upravljanje s svojimi gosti kot tudi s svojimi proizvodi/storitvami. Čeprav mnoga podjetja uvajajo ta koncept, pa ni učinkovit v vseh primerih. Kadar govorimo o marketingu odnosov, si podjetje ne želi izdelati odnosov z vsemi gosti, ker obstajajo tudi slabi gosti. Vsako podjetje bi moralo 65

66 selektivno razvijati odnose z gosti - potrebno je razmisliti, s katerimi gosti je vredno imeti odnose, ker lažje zadovoljimo njihove potrebe kot potrebe drugih. Končno, podjetja morajo oceniti, kateri segmenti in specifični gosti so lahko profitabilni. Marketing je umetnost, kako pritegniti in zadržati profitabilne goste. Zavedati se moramo, da vsi gostje niso profitabilni, prav tako pa ne smemo za vsako ceno skušati zadovoljiti vsakega gosta, niti brezglavo delati vse, kar gost od nas zahteva. Ne glede na to, kakšno storitev hotel ponuja in kako všečen je hotel, se nekateri gosti ne bodo nikoli več vrnili. Potrebno se je zavedati, da so nekateri med gosti takšni, ki iz leta v leto menjujejo destinacijo in se ne vračajo na isti kraj. Spet drugi se, če je storitev na zadovoljivi ravni, radi vračajo v»svoj«hotel, v»svoje«mesto. Pri zadovoljstvu s hotelskimi storitvami je ravno zaradi tega pomembno goste tudi segmentirati. Tako jih razvrstimo v segmente in se lahko osredotočimo na določen segment gostov, na katerih lahko gradimo odnos in zvestobo, in na druge, ki so hotel obiskali enkrat in edinkrat Zunanja evalvacija Rezultati notranje evalvacije se lahko uporabijo za zunanjo evalvacijo. Rezultati lahko služijo samim podjetjem za primerjavo (benchmark) kakor tudi nacionalnim združenjem in/ali drugim za podeljevanje Slovenske nagrade za kakovost v turizmu, katere uvedbo predvideva Program celovitega spodbujanja kakovosti v turizmu Ministrstva za gospodarstvo iz leta Najpomembneje je, da s poenotenimi kriteriji lahko izvedemo primerjavo med posameznimi hotelskimi podjetji. Kot je to običajna praksa v drugih državah je potrebno navesti jasno metodologijo in kriterije za evalvacijo. Na podlagi HSKS je mogoče razviti naslednji model za zunanjo evalvacijo (Slika 3). Elementi predstavljajo vrednost posamezne faze za celostno oceno kakovosti v določenem hotelskem podjetju. 66

67 SLIKA 3: NAGRADA KAKOVOSTI NA PODLAGI HSKS OCENA FAZE VODENJE ZA KAKOVOST OCENA FAZE IMPLEMENTACIJE KAKOVOSTI 45 % 5 % OBLIKOVANJE STANDARDOV STORITEV IMPLEMENTACIJ A STANDARDOV EVALVACIJA ZAVEZANOST H KAKOVOSTI IZBOR SISTEMA KAKOVOSTI OBLIKOVANJE TIMA ANALIZA STANJA IN POSTAVLJANJE POLITIK IN CILJEV 10 % 30 % 5 % DODELITEV VIROV PROMOCIJA KAKOVOSTI SPLOŠNO O HOTELU SPLOŠNA PRAVILA PRAVILA KAKOVOSTI DELOVNI POSTOPKI ZA OSNOVNE STORITVE DELOVNI POSTOPKI ZA DOPOLNILNE STORITVE PREDSTAVITEV STANDARDOV TRENING IZVAJANJE NADZOR NAGRAJEVANJE METODOLOGIJA IN UPORABA INFORMACIJ 25 % ZADOVOLJSTVO GOSTOV REZULTATI KAKOVOSTI 50 % 20 % ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 5 % POSLOVNI REZULAT 67

68 4 METODOLOGIJA UVAJANJA HSKS HSKS vključuje tudi poseben program, ki je namenjen implementaciji HSKS v posamezno hotelsko podjetje. Podaja povzetek vseh navodil, ki smo jih navedli v posameznih fazah: kako na podlagi programov HSKS izoblikovati svoj, a še vedno primerljiv, sistem, ne glede na potrebe različnih hotelskih podjetij. Cel sistem je oblikovan tako, da je uporaben za vse vrste in velikosti hotelov, kakor tudi drugih turističnih objektov v Sloveniji. V Tabeli 17 povzemamo cel proces po posameznih fazah. Ni nujno, da si posamezne podfaze sledijo po tu prikazanem vrstem redu. TABELA 17: KONTROLNA LISTA AKTIVNOSTI ZA VPELJAVO HSKS aktivnost odločitev izvajalec časovni okvir 1 VODENJE ZA KAKOVOST 1.1 Zavezanost h kakovosti Predsednik uprave podjetja, Vsi zaposleni Nepoznan, vsekakor pa čim prej lastniki, 1.2 Izbor sistema kakovosti Uprava podjetja Tim kakovosti 2-dnevna delavnica ali zunanji izvajalci 1.3 Določanje tima kakovosti in Uprava podjetja Tim kakovosti 1-dnevna delavnica njegovih nalog 1.4a Analiza stanja Uprava podjetja Tim kakovosti 2 meseca 1.4b Oblikovanje politike kakovosti in Uprava podjetja Tim kakovosti 1 mesec ciljev 1.4c Terminski načrt Uprava podjetja Tim kakovosti V sklopu politike kakovosti 1.5 Dodelitev virov Uprava podjetja Tim kakovosti V sklopu politike kakovosti 1.6 Promocija kakovosti Uprava podjetja vsi Ves čas aktivnost odločitev izvajalec časovni okvir 2 IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI 2.1 OBLIKOVANJE SDP Uprava podjetja Skrbnik in tim kakovosti 3-8 mesecev oz. 1 mesec za oddelek Izbor temeljnih elementov SDP Skrbnik 14 dni (splošna pravila, pravila kakovosti, pravila izvajanja storitev) kakovosti Pregled izbora temeljnih elementov Uprava podjetja 2 dnevna delavnica Opis poteka izvajanja posameznih vodje oddelkov 14 dni storitev Pregled SDP vodja hotela 2 dni Pregled SDP Skrbnik 2 dni 68

69 aktivnost odločitev izvajalec časovni okvir kakovosti in uprava Potrditev SDP Uprava podjetja 2.2 IMPLEMETACIJA SDP Predstavitev SDP Uprava podjetja in tim 1. in 2. sporočilo ali delavnica kakovosti Trening zaposlenih Uprava podjetja Tim kakovosti Ves čas Izvajanje SDP Vsi Ves čas Nadzor Kdo, kdaj, kaj in kako se nadzira določi uprava Nadzornike določi uprava Tedenska in mesečna poročila Nagrajevanje zaposlenih Uprava podjetja Se definira v sklopu politike kakovosti aktivnost odločitev izvajalec časovni okvir 3 EVALVACIJA KAKOVOSTI Uprava podjetja Tim kakovosti ali zunanji izvajalci Merjenje zadovoljstva gostov Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopu ali zunanji politike kakovosti izvajalci Merjenje zadovoljstva zaposlenih Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopu ali zunanji politike kakovosti izvajalci Uporaba informacij Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopu politike kakovosti 69

70 ZAKLJUČEK HSKS predstavlja jasno in pregledno sistemsko ogrodje za oblikovanje lastnih sistemov kakovosti v nastanitvenih objektih. Prav tako je aplikativen za druge gostinske objekte (restavracije, gostilne, bare, ) in turistične objekte (športni centri, welness centri, ). Pri pripravi smo upoštevali najboljše prakse v svetu. HSKS upošteva načela in elemente TQM, ISO, QFD, MBQA, Investors in People, AMA ter drugih. Prav tako upošteva izkušnje članov projektne skupine z oblikovanjem standardnih delovnih postopkov in vseh drugih aktivnosti za zagotavljanje kakovosti v turističnih podjetjih. HSKS je sestavljen iz treh osnovnih faz: 1. faza: vodenje za kakovost 2. faza: zagotavljanje kakovosti 3. faza: evalvacija kakovosti Posamezne faze so razdeljene na podfaze in vsebujejo praktična navodila na podlagi katerih je mogoče izoblikovati svoj, a še vedno primerljiv sistem, ne glede na potrebe različnih hotelskih podjetij. Cel sistem je oblikovan tako da je uporaben za vse vrste in velikosti hotelov v Sloveniji. 70

71 PRILOGA 1: TEORETIČNA IZHODIŠČA 1 KAKOVOST STORITEV V HOTELIRSTVU Poglavje je namenjeno predstavitvi osnovnih pojmov in modelov kakovosti storitev. 1.1 OPREDELITEV KAKOVOSTI STORITEV Kakovost je definirana na različne načine: kot odličnost (Tuchman, 1980), vrednost (Abbott, 1995; Feigenbaum, 1991), potrditev specifikacij (Levitt, 1972), potrditev zahtev (Crosby, 1979), sposobnost uporabe (Juran,1988), izogibanje škodi in izpolnjevanje in/ali preseganje pričakovanj porabnika (Gronroos, 1990; Parasuraman et al., 1990). Vse-obsegajočo splošno definicijo je težko sprejeti zaradi preobsežnih definicij (kot npr. izpolnjevanje in/ali preseganje pričakovanj porabnika), ki jih je težko operacionalizirati, ali pa preozkih (kot npr. potrjevanje specifikacij ali pa izogibanje škodi), ki niso zadostne, da bi razumevajoče zajele vso kompleksnost konstrukta. Te definicije so se orientirale na sestavine izložkov (angl. output) organizacij. Ti so sestavljeni iz kombinacije elementov in značilnosti proizvodov ter storitev (Sasser, Olsen in Wyckoff, 1978), ki zahtevajo različne definicije kakovosti. Reeves in Bednar (1995) menita, da je potrebno sestavljen izložek organizacije razdružiti in identificirati za vsak element izložka primerne definicije kakovosti, ki se bodo nanašale na vsak element, in ki jih bo možno združiti v usklajeno celoto. Že iz različnih klasifikacij značilnosti storitev je jasno, da je prav zaradi posebnosti upravljanje s kakovostjo storitev v marsičem težje kot upravljanje s kakovostjo proizvodov. Kot rezultat tega se je pojavilo vprašanje, ali se lahko tehnike managementa kakovosti, uporabljane v proizvodnji, učinkovito uporabijo tudi znotraj storitvene dejavnosti. Z rastočo pomembnostjo storitvene dejavnosti v zgodnjih osemdesetih letih prejšnjega stoletja je zrasla tudi potreba po razvoju definicij kakovosti storitve. Posebno se je razpravljalo o tem, da so pristopi, kot sta»potrditev specifikacij«in»sposobnost za uporabo«, neprimerni, ker ne upoštevajo edinstvenih značilnosti storitev (Lovelock, 1981). Čeprav so nekatere študije iz proizvodne perspektive poudarjale pomen zanimanja za porabnika, se ni govorilo o tem, kako naj podjetja ocenijo, kaj si porabniki želijo. Prvi 71

72 teoretiki so se ukvarjali z primernostjo vpeljevanja proizvodnih tehnik kakovosti v storitveno dejavnost (Gronroos, 1990; Levitt, 1972; Parasuraman et al., 1990; Sasser et al., 1978; Shostack, 1977). Diskusija se je nadaljevala v iskanju in dokazovanju različnosti storitev in proizvodov ter poudarjanju specifičnih značilnosti storitev (neotipljivost, neločljivost, heterogenost in minljivost). Judd (1968) je razpravljal o tem, da čeprav imajo proizvodi in storitve veliko podobnosti, obstajajo bistvene razlike med njimi. Zaradi teh razlik je ponovno zahteval pregled»brezpogojne predpostavke, da obstajajo podobnosti med marketingom storitev in marketingom proizvodov«(judd, 1968, str. 1). Shostack (1977) je vzela v poštev posebnosti storitev in opozorila na težave, ki nastajajo ob prenosu proizvodno zasnovanih idej na storitve. Poudarila je upoštevanje neotipljivosti storitev. Čeprav Shostack ni neposredno govorila o kakovosti storitev, so raziskovalci vzeli njeno delo kot temelj za spodbijanje uvajanja na proizvodih zasnovanih tehnik za kontroliranje kakovosti storitev. Zaradi tega se je pojavilo veliko število člankov, ki so raziskovali koncept kakovosti storitev. Povečanje vloge storitvenih dejavnosti in neprimernost ter neuporabnost tradicionalnih proizvodnih definicij kakovosti so vodili k novi konceptualizaciji kakovosti storitev, tudi na področju turizma. Samo ena definicija kakovosti, in sicer stopnja, do katere storitev izpolnjuje pričakovanja porabnikov, je bila ocenjena kot primerna s strani znanstvenikov, ki so se ukvarjali z marketingom storitev (Gronroos, 1990; Parasuraman et al., 1990). Ti avtorji so podpirali idejo o poudarku na porabniku zasnovanih definicijah kakovosti. Zgodnja dela omenjajo, da je koncept kakovosti subjektiven, katerega učinkovit management je odvisen od razumevanja, kaj si porabniki mislijo o kakovosti storitev. Splošni konsenz je bil, da je kakovost storitve funkcija primerjave, ki jo porabniki naredijo med pričakovanji o tem, kaj naj bi podjetje zagotavljalo in percepcijo o dejanski storitvi. Kot je zapisal Gronroos (1990, str. 37):»Kar šteje, je kakovost zaznana s strani porabnika.«tudi Parasuraman, Zeithaml in Berry (1985,1990) trdijo, da je: kakovost nekaj brez pomanjkljivosti, narediti nekaj pravilno že prvič in vsakič naslednjič, kakovost presega pričakovanja, ki jih ima porabnik v zvezi z določeno storitvijo; samo porabniki ocenjujejo kakovost: vse druge ocene so nepomembne. 72

73 Glavno opravičilo za ocenjevanje kakovosti v smislu, ali proizvod in/ali storitev izpolnjuje ali presega pričakovanja porabnikov, je v tem, da ta način dovoljuje, da je ocena narejena iz subjektivnih faktorjev. Na ta način podjetja nadzorujejo tisto, kar je pomembno porabnikom, ne pa razvijanje specifikacij, zasnovanih na sodbah znotraj podjetja. Kot posledica je bila namenjena večja pozornost natančnemu in skrbnemu definiranju konstrukta ter konceptualizaciji managementa kakovosti znotraj konteksta marketinga storitev. Dela na tem področju so izhajala predvsem iz prispevkov ameriških in skandinavskih raziskovalcev. Ameriško šolo kakovosti storitve zastopajo Parasuraman, Berry in Zeithaml (1985, 1988, 1990, 1991, 1993) in temelji na ugotavljanju kriterijev, ki jih porabniki uporabljajo pri ocenjevanju kakovosti storitev. Prispevali so model kakovosti storitev, t. i. model petih razkorakov (osnovni in razširjeni) ter instrument za merjenje SERVQUAL, pri katerem so definirali tudi dimenzije kakovosti storitve. Njihova ocena dimenzionalnosti kakovosti storitve se ujema tudi s tisto, ki jo je opisal Garvin (1988). Skandinavska šola je prav tako konceptualizirala kakovost storitve in razdelila kakovost na tehnično in funkcionalno ter predlagala šest določevalnih kriterijev oz. dimenzij (Gronroos, 1984, 1990; Gummesson, 1998, 1999; Gundersen, Heide in Olsson, 1996; Lehtinen in Lehtinen, 1991). Zanimivo je razmišljanje Langerja (1997), ki meni, da je kakovost storitev končni rezultat kombinacije dejavnikov, od katerih ima vsak od njih pogost in visok nivo variabilnosti. Na primer: storitve so neotipljivo, unikatno delo in rezultat kontaktnega osebja, zatorej vsa pričakovanja in percepcije posameznikov vplivajo na proces. Po drugi strani pa je kakovost kot teoretičen konstrukt z neskončnim številom definicij (Collier v Langer, 1997, str.36), saj je kakovost storitve dinamična, večdimenzionalna in unikatna sodba posameznikov, ki se lahko spremeni v vsakem trenutku. Kakovost storitev določa nekaj nasprotujočih in nepredvidljivih dejavnikov. Langer (1997, str. 36) je izbral definicijo Mefferta in Bruhna:»Kakovost storitev je sposobnost ponudnika storitve, da proizvede storitev, ki je pretežno neotipljiva, ki zahteva sodelovanje porabnika in je zasnovana na specifičnih zahtevah in pričakovanjih porabnikov in dopušča sodbo porabnika.«naprej Langer navaja Carstena (str. 36), da ključni elementi v procesu proizvodnje storitve določajo nivo kakovosti storitve. Različni potenciali in veščine ponudnika storitve, kot so: osebje, pisarne in sredstva za proizvodnjo pa tudi znanje, pripravljenost in plačilna 73

74 sposobnost porabnikov so dejavniki, ki vplivajo na sodbo. Kako funkcionira proces proizvodnje storitve, je tretja determinanta kakovosti. Zaradi dejstva, da storitveni proizvodni proces zahteva interakcijo med ponudnikom storitev in porabnikom, lahko obe strani pomembno vplivata tako na razvoj procesa, kakor tudi na rezultat. Interakcija porabnika se lahko zgodi na intelektualni bazi, skozi fizična sredstva ali skozi družbene, medosebne odnose. Različni nivoji participativne intenzivnosti in distance lahko rezultirajo v pozitivni, nevtralni ali negativni sodbi porabnika o nivoju kakovosti storitve. Meyer (Langer, 1997) pravi, da tudi mere internega in eksternega marketinga pred ali med kritičnim trenutkom kontakta lahko pripomorejo h kakovosti. S strani ponudnika storitev torej kakovost določajo: veščine, ponudba, marketing, procesi, upravljanje s človeškimi potenciali in kultura kakovosti storitve. Kot zadnjo determinanto Langer določa strategije kakovosti s strani konkurence. Kakovost v hotelirstvu in turizmu zahteva drugačen poudarek kot kakovost v proizvodnih dejavnostih (Augustyn, 1998; Augustyn in Ho, 1998; Baker in Crompton, 2000; Brownell in Jameson, 1996; Dodwell in Simmons, 1994; Ekinci, Riley in Fife-Schaw, 1998; Harrington in Lenehan, 1998; Jeong in Oh, 1998; Lam in Zhang, 1999; LeBlanc, 1992; Lockwood, Baker in Ghillyer, 1996; Luchars in Hinkins, 1996; Luk, 1996; Kandampully, Mok in Sparks, 2001; Keane, 1997; Keller, 1997; Oh in Parks,1997; Oh, 1999; Reeves in Bednar, 1995; Swarbrooke, 1994; Whitaker Shimko, 1994; Witt in Muhlemann, 1995; Woods in King, 1996). Turistični proizvodi so proizvedeni in potrošeni istočasno, medtem ko sta proizvodnja in potrošnja v drugih dejavnostih razdvojeni prostorsko kot časovno. Zaradi tega je doseganje kakovosti v turizmu izredno težka naloga. V turizmu obstaja neposreden stik med zaposlenimi in gosti. Popolne kakovosti se nikoli ne more doseči. Zaposleni bodo vedno storili kakšno napako in sistem se bo zrušil. Pomembno je preprečiti čim večje število napak. Bitka za kakovost je pot brez konca, vendar pa je to pot, na katero mora danes vsako turistično podjetje. S programi popolne kakovosti skušajo managerji odstraniti pomanjkljivosti in izboljšati mnenje gosta o kakovosti (Avelini-Holjevac,1998). Če bi naključne osebe vprašali, kaj je za njih npr. kakovosten hotel, bi večina odgovorila, da je to hotel s petimi zvezdicami. Vendar dandanes kakovost ni definirana na takšen način. Kakovost ni opredeljena (npr.) s kategorijo hotela, temveč kot sposobnost proizvoda ali storitve, da s svojimi lastnostmi in oblikami vpliva na njihovo zmožnost zadovoljevanja potreb in želja gostov (Parasuraman et al., 1988). 74

75 Proces in rezultati tega procesa so pomembni za kakovost storitve in ta dva vidika sta integralna dela Gronroosovega (1990) modela kakovosti storitve, ki poudarja,»kakšno storitev nudimo«in»kako jo nudimo.«kakovost deli na naslednje komponente: tehnično, funkcionalno in etično. Poudarja, da kakovost storitve rezultira iz razkoraka med pričakovanji in percepcijo o izvršeni storitvi. Ta ideja»razkoraka«je tudi ključni del»nepotrjevalnega«pristopa za merjenje kakovosti in zadovoljstva gostov (Oliver, 1980; Parasuraman et al., 1988). Zaznana kakovost storitve je razlika med pričakovanji gosta in dejansko izvedeno storitvijo (Parasuraman et al., 1988). Stopnja, do katere so pričakovanja in učinki storitve podobni ali različni, je stopnja, ki določa, ali so gostje zadovoljni ali ne. Čeprav so bili uporabljeni različni pristopi za preučevanje teh razlik, je bil subjektivni konceptualni model»nepotrjevanja«najpogosteje citiran kot najpomembnejši pri določanju zadovoljstva porabnikov. Managerji se morajo zavedati, da je na koncu pomembno samo zaznavanje gosta o kakovosti storitve. Gosti primerjajo ponujeno storitev ali proizvod s svojimi pričakovanji. Če storitev zadovoljuje njihova pričakovanja, nanjo gledajo kot na kakovostno storitev. Če ne, je storitev slaba. Ko govorimo o kakovosti turističnih proizvodov, je potrebno ta pojem razdeliti na dva nivoja: 1. želeni nivo pričakovana kakovost pri gostu, načrtovana kakovost pri ponudniku, 2. dejanski nivo tista kakovost, ki jo gost dejansko zazna, tista kakovost, ki jo ponudnik dejansko nudi. V primeru odstopanj (npr. če je pričakovana kakovost večja od tiste, ki jo gost dejansko izkusi) imamo nezadovoljnega gosta, torej to, kar si najmanj želimo. To je ena od možnih klasifikacij razkorakov. Naše želeno stanje je zadovoljni gost. Gost bo zadovoljen, ko bo njegova izkušnja odgovarjala njegovim pričakovanjem. Glede na to lahko gledamo na kakovost kot na pozitivno razliko med ponujenim proizvodom in izkušnjo s tem proizvodom. Iz tega je vidna potreba po raziskovanju pričakovanj in izkušenj gostov v smislu zagotavljanja kakovosti in s tem zadovoljstva. Iz tega sledi definicija:»kakovost storitev je stopnja, do katere lahko 75

76 storitev, proces izvrševanja storitve in storitvena organizacija zadovoljijo pričakovanja porabnikov.«če povzamemo Gronroosa (1990) in Parasuramana (1990) ter ob upoštevanju potrebe po razdelitvi storitve na posamezne elemente (Reeves in Bednar,1995) lahko kakovost storitev v hotelirstvu definiramo kot: stopnjo, do katere lahko vsak element (posebej in kot celota) hotelske storitve, vsak element (posebej in kot celota) procesa izvajanja storitve in imidž hotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov. Prav tako ne smemo pozabiti, da v večini primerov porabnik pričakuje od ponudnika le najboljšo možno storitev. Torej si je potrebno prizadevati za izvršitev storitev brez pomanjkljivosti, kar je potrebno doseči pri vseh delih kakovostne storitve - tehničnem, funkcionalnem in prestižnem delu. Ta koncept so mora nanašati tudi na vse lastnosti oziroma dimenzije storitve in na proces izvrševanja storitve. Z drugimi besedami, storitev mora biti organizirana tako, da se ne pojavi kakšna pomanjkljivost. Raziskave o kakovosti storitev v turizmu v zadnjih desetih letih lahko časovno razdelimo na dve obdobji, in sicer do leta 1995 in od leta 1995 do danes. Opazimo lahko, katere so bile poglavitne teme, ki so zanimale znanstvenike (Tabela 1). TABELA 1: RAZISKAVE NA PODROČJU KAKOVOSTI STORITEV V TURIZMU TEMA AVTORJI MERJENJE KAKOVOSTI STORITEV Callan, 1990; Fick, Ritchie, 1991 MERJENJE ZADOVOLJSTVA GOSTOV IN STRATEGIJE ZA NJEGOVO DOSEGANJE KONCEPT KAKOVOSTI STORITEV V TURIZMU IN V VSEH NJEGOVIH RAZLIČNIH DEJAVNOSTIH INSTRUMENT ZA OCENJEVANJE KAKOVOSTI STORITEV, PRIMERNOST SERVQUAL-A IN APLIKACIJA LE TEGA NA TURIZEM IN HOTELIRSTVO ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI STORITEV S POMOČJO RAZLIČNIH CERTIFIKATOV IN NACIONALNIH OCENJEVALNIH PRAVILNIKOV Barsky, Labagh, 1992; Jones, Ioannou, 1993; Saleh, Ryan, 1993; Dube et al., 1994 Coyle, Dale, 1993; Johns, 1993; Dodwell, Simmons, 1994; Ross, 1994,1995; Swarbrooke, 1994; Randall, Senior, 1994; Page, 1994; Reeves, Bednar, 1995; Witt, Muhlemann, 1995 Knutson et al.,1991,1995; Saleh, Ryan, 1991; Ekinci, Riley, 1998 Callan, 1994; MacVicar, Brown, 1994 UVAJANJE KONCEPTA TQM V TURIZEM Witt, Muhlemann, 1994; Baldaccino, 1995 KONCEPTUALNE RAZISKAVE UPORABA KONCEPTOV KAKOVOSTI STORITEV NA KONKRETNIH PRIMERIH V TURISTIČNEM GOSPODARSTVU EMPIRIČNO PREVERJANJE TER ISKANJA POVEZAV IN ODVISNOSTI KAKOVOSTI STORITEV Z REZULTATI POSLOVANJA Camison, 1996; Gundersen et al., 1996; Keller, 1997; Oh, Perks, 1997; Augustyn, 1998; Ekinci et al., 1998; Yuksel, Rimmington, 1998; Tribe, 1998; Nield, Kozak, 1999 Johns, Tyas, 1996; Johns et al.,1997; Ekinci, Riley, 1998; Gilbert, Horsnell, 1998; Ogorlec, Snoj, 1998; Ingram, Daskalakis, 1999; Lam, Zhang, 1999; Soriano, 1999; Pizam, Ellis, 1999 in mnogi drugi Harrington, Akerhurst, 1996; Bowen, 1997; Gummesson, 1998; Dube, Renaghan, 1999; Weirmair, Fuchs, 1999; Worsfold, 1999 ZAPOSLENI KOT EDEN OD FAKTORJEV KAKOVOSTI STORITEV Ross, 1995; Partlow, 1996; Baker, Fesenmaier 1997; Ingram, 1997; 76

77 Testa et al.,1998; Gould-Williams 1999; Wang, Keung, 2000 NOVA VREDNOST ZA KUPCA IN NJEGOVA VEČJA LOJALNOST Dube, Renaghan, 1999, 2000; Shoemaker, Lewis 1999; Oh, 1999 STRATEŠKI POMEN KAKOVOSTI STORITEV IN KAKOVOST STORITEV KOT KONKURENČNA PREDNOST Vir: obdelava avtorice Dube, Renaghan, 1999; Heung, Wong, 1999; Harrington, Akerhurst, 1999; Harrington, 2000 Na začetku uveljavljanja koncepta kakovosti storitev v turizmu so prevladovala vprašanja o merjenju kakovosti storitev, o merjenju zadovoljstva gostov in strategijah za njegovo doseganje, o konceptu kakovosti storitev v turizmu in v vseh njegovih različnih dejavnostih, o pravem instrumentu za ocenjevanje kakovosti storitev, o primernosti instrumenta SERVQUAL in aplikaciji le-tega v turizem in hotelirstvo, o zagotavljanju kakovosti storitev s pomočjo različnih certifikatov in nacionalnih ocenjevalnih pravilnikov ter o uvajanju koncepta TQM v turizem. Čeprav so se konceptualne raziskave pojavljale tudi v naslednjih petih letih, pa je možno opaziti večjo uporabo zgoraj naštetih konceptov na konkretnih primerih v turističnem gospodarstvu. Predvsem je razvidna rast števila empiričnega preverjanja in iskanja povezav ter odvisnosti kakovosti storitev z rezultati poslovanja. Kot zadnji trend v raziskavah opažamo: iskanje pomena zaposlenih kot enega od faktorjev kakovosti storitev, iskanja nove vrednosti za kupca in njegove večje lojalnosti in iskanje strateškega pomena kakovosti storitev ter kakovosti storitev kot konkurenčne prednosti. 1.2 ZADOVOLJSTVO GOSTOV V literaturi o kakovosti storitev in zadovoljstvu porabnikov (Mowen, 1995; Swarbrooke in Horner, 1999; Taylor, 1995; Teas, 1993, 1994; Webb, 1998,2000; Bitner,1990; Bitner, Booms in Tetreault, 1990; King in Garey, 1997; Mattsson, 1994; Voss, Parasuraman in Greval, 1998; Wong in Keung, 2000) imajo pričakovanja in percepcija o izvršeni storitvi odločilno vlogo, zato bomo podrobneje predstavili te koncepte. Koncept pričakovanj se uporablja v mnogih študijah o obnašanju porabnikov, a vseeno se malo ve, kaj determinira in oblikuje pričakovanja porabnikov. Vemo, da imajo ljudje določene zahteve o določenih storitvah, ki so zasnovane na njihovih normah, vrednotah, željah, potrebah,...,zatorej tudi vemo, da so pričakovanja zelo individualna. Pričakovanja niso stabilna in se lahko hitro spremenijo zaradi sprememb v navdihu ali potrebah v določenem trenutku. Zato so pričakovanja specifično področje in se lahko spremenijo pod vplivom 77

78 raznih novih situacij. Spremembe v sestavi gospodinjstva, na primer, vodijo k drugačnim pričakovanjem na določenih področjih. Z drugimi besedami: obstaja povezava med pričakovanji v družini in stopnjo v življenjskem ciklu, na kateri je družina. Pričakovanja ne determinirana samo posameznik, temveč tudi referenčne skupine, zunanje situacije, norme, vrednote, čas, ponudnik storitev in podobno. Zato pričakovanj ni možno napovedati zgolj na osnovi gospodinjstev ali posameznikov. Včasih je lažje napovedati pričakovanja celostno s skupinami porabnikov. Mogoče je reči, da je proces izvajanja storitve primerljiv z gledališko igro (Fisk in Grove, 1995), ki ima določen scenarij za posamezne vloge igralcev (porabnika in kontaktnega osebja), ki se jih je potrebno naučiti. Pričakovanja so kompleksna na mnogo načinov. Na kaj ljudje mislijo, ko govorijo o svojih pričakovanjih? Lahko dajejo različne pomene tej besedi, kar povzroča veliko problemov pri raziskovanju pričakovanj. Na splošno povedano, je pričakovanja možno oblikovati znotraj pojmov»kaj naj bi bilo storjeno«in»kaj bo storjeno«. Prav tako je možno oblikovati določene standarde izvajanja storitev. V literaturi o (ne)zadovoljstvu porabnikov so narejene razmejitve, kakšne standarde izvajanja storitev uporabljajo porabnikov. Razlikujemo med štirimi vrstami standardov izvajanja storitev (Callan, 1999; Choi in Chu, 1999; Ekinci in Riley, 1999; Harringhton,1999; Ingram, 1997): pravično ali zasluženo izvajanje, idealno ali želeno izvajanje, pričakovano izvajanje in minimalno sprejemljivo izvajanje. Parasuraman et al.(1991, str ) govorijo o dveh nivojih pričakovanj in sklepata: Naše ugotovitve kažejo, da pričakovanja porabnikov obstajajo na dveh nivojih: na želenem in primernem nivoju. Želen nivo odraža storitev, kakršno porabnik upa, da jo bo dobil. To je mešanica tistega, kaj porabnik verjame,»da je lahko«in tistega, kaj porabnik misli,»da naj bo«. Primeren nivo pa odraža tisto, kar porabnik misli, da je primerno. To je delno funkcija porabnikove ocene, kakšna bo storitev, oziroma napovedan nivo storitve s strani porabnika. 78

79 Razlika med želenim in primernim nivojem storitve se lahko imenuje področje tolerance (Zeithaml et al., 1993, str. 6):» stopnja, do katere porabniki prepoznajo in so pripravljeni sprejeti heterogenost.«v svojih skupinskih intervjujih ti raziskovalci niso našli ne le precejšnje variacije v področju tolerance porabnikov ali različne lastnosti storitev, temveč tudi, da te variirajo časovno celo za eno samo določeno storitev. To je odvisno od specifične situacije ali potrebe, ki jo je potrebno izpolniti. V svojem konceptualnem modelu so prišli do štirih glavnih delov, ki določajo kakovost storitve (Zeithaml et al., 1993): 1. komponenta pričakovane storitve, ki je sestavljena iz želenega nivoja storitve in primernega nivoja storitve ter posledično iz področja tolerance; 2. predpogoji za želeno storitev, kot na primer ojačevalci vzdržljivosti storitve in osebne potrebe; 3. predpogoji za primerno storitev, kot na primer ojačevalci minljivosti storitve (= začasni, običajno kratkoročni, individualni dejavniki, ki vodijo porabnika k stopnjevanju senzitivnosti do storitve), zaznane alternative storitve, samozaznana vloga v storitvi (= percepcija porabnika o stopnji, do katere lahko sam vpliva na nivo storitve, ki jo bo dobil) in različne vrste situacijskih dejavnikov ter 4. predpogoji za napovedano in želeno storitev, kot na primer eksplicitne obljube o storitvi, narejene z oglaševanjem ali osebno prodajo, implicitne obljube o storitvi, ustna promocija in pretekle izkušnje s storitvijo. To ilustrira, zakaj je pomembno definirati zelo jasno koncept pričakovanja porabnikov v raziskavah o zadovoljstvu porabnikov in kakovosti storitev. Običajno oba raziskujejo s pomočjo razlike med pričakovanji in percepcijo o izvršeni storitvi. Če pričakovanja niso jasno definirana, jih lahko vsakdo po svoje interpretira. To povzroči pristranost rezultatov in lahko posledično vodi do napačnih zaključkov. Zadnji poudarek pri raziskovanju pričakovanj je na časovni dimenziji. V mnogih študijah porabnike vprašajo o njihovih pričakovanjih in percepcijah o izvršeni storitvi v istem trenutku. Potem se morajo spomniti za nazaj, da lahko oblikujejo svoja pričakovanja. Na takšna pričakovanja pa lahko vpliva na primer slabši spomin, njihove sedanje percepcije in/ali racionalizacija njihovih pričakovanj zaradi njihovih percepcij. Zato je idealno, da se jih po pričakovanjih povpraša pred potrošnjo storitve, o percepciji pa na koncu ali po potrošnji. Percepcije so končni rezultat enega ali več opazovanj. Lahko jih oblikujemo na stvarnih ali predpostavljenih izkušnjah. Sciffman in Kanuk (1987) definirata percepcije kot proces, s 79

80 katerim posameznik izbira, organizira in interpretira spodbude v smiselno in koherentno sliko o svetu. Ponudniki storitev se morajo zavedati subjektivnega in selektivnega karakterja percepcij na splošno in posebej percepcij kakovosti s strani porabnika. Ni pomembna samo percepcija o storitvi, temveč tudi percepcija o procesu izvrševanja storitve. Končni odnos do določenega ponudnika storitve se lahko s časom spremeni (Bolton in Drew, 1991). Spremembe, ki se sčasoma zgodijo pri individualni oceni porabnika o komponentah kakovostne storitve, so občutljive na učinke spremembe storitve. Vendar se bo odnos do storitve spremenil bolj dolgoročno kot kratkoročno. To delno pojasnjuje, zakaj so skupne ocene kakovosti storitev časovno stabilne. Druga možna razlaga je, da porabniki oblikujejo svojo sodbo o kakovosti na večjem številu izkušenj s storitvijo. Percepcije delno določajo ugled ponudnika storitev. To je pomembno razumeti, saj je reputacija ključni dejavnik uspeha v storitveni dejavnosti in področje, ki ga porabniki pogosto uporabljajo pri svojem odločanju. V kompleksnem procesu odločanja o (novi) storitvi skuša porabnik najti opravičilo in vedenje o ponudniku storitev, kar bi mu omogočilo lažjo odločitev. Zaradi pomena pričakovanj in percepcij za oceno storitev in procesa izvajanja storitve smo temu posvetili več pozornosti, da bi se potem lažje posvetili končnemu rezultatu takšnega procesa: zadovoljstvu ali nezadovoljstvu s temi storitvami. V nadaljevanju opisujemo načine, ki jih porabniki uporabljajo za opisovanje svojega zadovoljstva ali nezadovoljstva (Danaher in Mattsson, 1994; Dutka, 1994; Barsky in Labagh, 1992; Barsky, 1996,1999; Taylor, 1995; Teas, 1993, 1994; Webb,1998, 2000; Bitner, 1990; Bitner, Booms in Tetreault, 1990; King in Garey, 1997; Mattsson, 1994; Voss, Parasuraman in Greval, 1998; Wong in Keung, 2000). Prav tako bomo podrobneje razpravljali o vzrokih za takšne občutke. Na koncu se bomo posvetili povezavi med zadovoljstvom in kakovostjo storitev. Oba pojma sta si zelo podobna; zasnovana sta na primerjavi pričakovanj in percepcij o storitvi, pa vendar obstajajo določene razlike. Veliko tehnik je mogoče uporabiti za odkrivanje (ne)zadovoljstva s storitvami. Običajno se uporabljajo vprašalniki, uporablja pa se tudi tehnika kritičnega incidenta. Bitner, Booms in Tetreault (1990) so izdelali študijo, v kateri so zajeli naslednje dejavnosti: letalsko prevozništvo, hotele in restavracije. Incidente so razdelili v tri širše skupine, ki jih je možno še nadalje razdeliti. Te so: 80

81 1. odgovor zaposlenega na napake v procesu izvajanja storitve: odgovor na neprimerno ali nerazpoložljivo storitev, odgovor na neupravičeno počasno storitev, odgovor na ostale napake v osnovni storitvi, 2. odgovor zaposlenega na zahteve in potrebe zaposlenega: odgovor na posebne potrebe porabnika, odgovor na preference porabnika, odgovor na dopuščeno napako s strani porabnika, odgovor na druge, potencialno moteče stranke, 3. spontane in nezahtevane akcije zaposlenih posvečanje pozornosti porabniku, resnično neobičajno obnašanje zaposlenega, obnašanje zaposlenega znotraj konteksta kulturnih norm, celostna ocena, izvajanje storitve pod težkimi pogoji. Rezultati te študije kažejo, da so se najbolj zadovoljivi incidenti zgodili v tretji skupini - spontane in nezahtevane akcije zaposlenih pri izvajanju storitve, posebej pri celostni oceni storitve in posvečanju pozornosti porabniku. Najbolj nezadovoljivi incidenti pa se nanašajo na napake pri izvajanju storitve, posebej incidenti na področjih, ki niso vezani na osnovno storitev, ki ne zadovoljujejo osnovnih standardov v industriji. Te ugotovitve implicirajo kar nekaj stvari za management kakovosti storitev. Najbolj kritična dimenzija kakovosti storitve za zadovoljive ali nezadovoljive incidente se nanaša na vljudno obnašanje izvajalca storitve in njegovo razumevanje odzivnosti na gosta. Komunikacija je prav tako pomembna pri zagotavljanju zadovoljive izkušnje s storitvijo. Negativne izkušnje so običajno posledica nestrokovnosti (pomanjkanje znanja, veščin,...) in nezanesljivosti (napake pri izvajanju storitve). Zaradi tega je modro razumeti dimenzije kakovosti storitev, ki vplivajo na posebno povečanje zadovoljstva ali pa na nezadovoljstvo. 81

82 Porabniki ne ocenjujejo izvrševanja storitve po samem procesu, temveč tudi med procesom. Posledično je potrebno gledati na pojav zadovoljstva ali nezadovoljstva s storitvijo na več načinov. Pomembno je razlikovati med splošnim (ne)zadovoljstvom in (ne)zadovoljstvom nad samo storitvijo. Splošno (ne)zadovoljstvo obsega (ne)zadovoljstvo s celim procesom izvajanja storitve ali oceno o potrošnji, ki se je zgodila v preteklosti. (Ne)zadovoljstvo s samo storitvijo pa ima dve komponenti: (ne)zadovoljstvo z eno samo storitvijo in/ali (ne)zadovoljstvo z vsemi storitvami, ki so se zgodile v enem procesu izvajanja storitve (na primer večdnevno bivanje v hotelu). Izkušnje z enim delom celega procesa storitve v hotelu (prihod in odhod gosta, hotelska soba, hotelska restavracija, zajtrk,...) vpliva na druge dele. Zato je možno ta proces opredeliti kot proces s podaljšanimi učinki. Prav tako je pomembno okolje, kjer se izvaja storitev. Ta koncept se nanaša na fizično okolje, kjer se storitev izvaja. Pomembni sta funkcionalna in estetska privlačnost tega okolja. Te teme se nanašajo na enkratne vidike marketinškega spleta storitev: ljudi, procese in fizične dokaze. Večja kot je zaznana kontrola porabnika nad storitvijo, večja je možnost zmanjšanja (potencialnih virov) nezadovoljstva porabnika. Na splošno lahko zaključimo, da je interakcija med udeleženci pri storitveni izmenjavi (porabniki, kontaktno osebje) dominantna stvar pri nastajanju nezadovoljstva s storitvijo. Verjamemo, da porabniki primerjajo, ali so pričakovanja v skladu z dejanskimi izkušnjami s storitvijo in načinom izvajanja storitve. Na osnovi take ocene pričakovanj in percepcij bo porabnik zadovoljen ali nezadovoljen. Racionalni in emocionalni dejavniki igrajo svojo vlogo v tem procesu. Raziskovanje razkorakov med pričakovanji in percepcijo je ključno za odkrivanje, kaj je mogoče izboljšati (ali ne). Ta metoda razlage pojava (ne)zadovoljstva je zasnovana na paradigmi (ne)potrjevanja (Oliver, 1980). Osnovna ideja je v potrjevanju ali nepotrjevanju pričakovanj in dejanskih izkušenj ali percepcij. Zadovoljstvo se bo pojavilo v dveh primerih, in sicer ko bo: 1. dejanska storitev zadovoljila pričakovanja ali 2. dejanska storitev presegla pričakovanja (pozitivno nepotrjevanje). 82

83 Nezadovoljstvo se bo pojavilo, če je dejanska storitev pod pričakovanim nivojem (negativno nepotrjevanje). Torej sta zadovoljstvo ali nezadovoljstvo končna rezultata subjektivnega procesa ocenjevanja. Stopnja (ne)zadovoljstva in predhoden odnos do storitve bosta določila novi odnos do storitve, kar bo vplivalo na namere o ponovnem nakupu storitve. Prav tako je potrebno poudariti, da vzroki za zadovoljstvo niso nujno popolnoma drugačni od vzrokov za nezadovoljstvo (Johnston, 1995). Porabniki lahko reagirajo na različne načine, da izrazijo svoje zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Prva odločitev, ki jo morajo sprejeti porabniki, je, ali si sploh želijo izraziti (ne)zadovoljstvo. Da bi to storili, morajo biti motivirani, sposobni in imeti priložnost izraziti svoje mnenje. Pri vsaki pritožbi porabnik razmišlja tudi o tem, ali se je vredno pritožiti. Reakcije na storitev in izražanje (ne)zadovoljstva pa se razlikujejo glede na nacionalno pripadnost gosta. 1.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Koncepti kakovosti se nanašajo na zadovoljstvo porabnikov, le-te pa lahko delimo na eksterne (goste) in interne (zaposleni, zunanji sodelavci). Tako lahko trdimo, da je tudi zadovoljstvo internih porabnikov integralni del celote našega končnega cilja - kakovostne storitve. Kot smo že povedali, je motivacija za dobro opravljanje dela običajno povezana z zadovoljstvom pri delu. Zadovoljstvo z delom lahko motivira ljudi, da so rezultati njihovega dela na višjem nivoju. Čeprav nivo zadovoljstva z delom vpliva na moč motiviranosti, temu ni vedno tako. Zadovoljstvo z delom je kompleksen koncept in ga ni lahko objektivno izmeriti (Mullins, 1998, str. 315). Zadovoljstvo ni isto kot motivacija. Je neko notranje stanje, mišljenje. Lahko je povezano z osebnim občutkom dosežka v kvalitativnem ali pa kvantitativnem smislu. Motivacija je proces, ki lahko vodi k zadovoljstvu. Ni jasno, ali je zadovoljstvo z delom eno- ali večdimenzionalni koncept. Pojavlja se pozitivna korelacija med zadovoljstvom in različnimi področji dela. Nekateri delavci so lahko zadovoljni z določenimi vidiki svojega dela, z drugimi pa ne (Ellis,v Mullins,1998). Kar je jasno, je to, da na nivo zadovoljstva z delom lahko vpliva širok spekter spremenljivk, ki se nanašajo na osebnostne, kulturne, organizacijske dejavnike in dejavnike iz okolja. 83

84 Ponovno lahko omenimo Heskett-a in druge (1994, str ), ki pravijo, da vrednost ustvarijo zadovoljni, lojalni in produktivni zaposleni. Zadovoljstvo zaposlenih rezultira predvsem iz visoko kakovostnih podpornih storitev (oblikujejo jih vodilni delavci) in politik, ki omogočajo zaposlenim, da izvršijo storitev, kakršno porabniki želijo in pričakujejo. To tezo potrjujeta tudi Christoper in McDonald (1995, str ), ki navajata, da je zadovoljstvo zaposlenih eden od ključnih predpogojev za ustvarjanje zadovoljstva porabnikov in posledic, ki iz tega izhajajo. Kreirala sta»krog uspešnosti«, ki ga predstavljamo s Sliko 1. Iz njega izhaja, da predanost in zadovoljstvo zaposlenih vodi k zadovoljstvu in lojalnosti gostov, ki nadalje spodbuja in jača zavezanost zaposlenih do porabnikov. SLIKA 1:»KROG USPEŠNOSTI«POVEČANJE ZAVEZANOSTI GOSTOM LOJALNOST ZAPOSLENIH ZADOVOLJSTVO GOSTOV ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH LOJALNOST GOSTOV Vir: Christoper in McDonald (1995, str. 45) Nebel (1991, str. 202) se ne strinja, da se z večjim zadovoljstvom z delom zvišuje nivo učinkovitosti njihovega dela. To potrjuje z navedbo študij Vrooma (1964) in Greena (1972), ki potrjujejo, da je malo dokazov, da je izboljšana delovna učinkovitost posledica povišanega zadovoljstva z delom. Po drugi strani pa Nebel govori o obratni zvezi; da obstaja več dokazov o tem, da izboljšana delovna učinkovitost vpliva na zvišanje zadovoljstva z delom, 84

85 kar argumentira z vzročno-posledično zvezo: delovna učinkovitost - nagrada - zadovoljstvo. Torej, ta zveza obstaja med izboljšano delovno učinkovitostjo in večjim zadovoljstvom z delom zaradi nagrad, ki so posledica boljše delovne učinkovitosti (Green, Schwab, Cummings v Nebel, 1991, str. 203). Iz tega izhajajo naslednji zaključki za vodstva podjetij: večje nagrade prinesejo večje zadovoljstvo zaposlenih; večje zadovoljstvo bo imelo malo ali nič vpliva na delovno učinkovitost; nagrajevanje glede na delovno učinkovitost bo povečalo zadovoljstvo z delom pri učinkovitih delavcih in prav tako povzročila nezadovoljstvo pri neučinkovitih delavcih; če je na učinkovitosti zasnovano nagrajevanje diferencirano, se bo moralo vodstvo zagovarjati o svojih odločitvah o učinkovitosti in nagrajevanju pri neučinkovitih delavcih; vodstva se bodo morala soočiti z neizbežno napetostjo, ki jo bodo ustvarjali nezadovoljni in neučinkoviti delavci, dokler ti ne bodo izboljšali svoje učinkovitosti ali pa zapustili podjetje in z vezavo nagrajevanja z delovno učinkovitostjo si vodstvo zagotovi, da so njihovi najbolj zadovoljni tudi najbolj učinkoviti delavci. Na ta način se povečujejo tudi možnosti za zadrževanje svojih najboljših delavcev. Čeprav je to zelo enostavna logika, jo je v praksi težko izvesti, predvsem zaradi problema z objektivnostjo, točnostjo in poštenostjo pri merjenju delovne učinkovitosti, saj lahko pride brez upoštevanja teh principov do velikega nezadovoljstva. Drugi problem pa se veže na oblike nagrad. Če vrsta in količina nagrade nista dovolj privlačni za zaposlene, bo slaba motivacija za vlaganje večjih naporov in posledično tudi malo vpliva na delovno učinkovitost. 1.4 METODE ZA MERJENJE KAKOVOSTI STORITEV IN ZADOVOLJSTVA GOSTOV Ramaswamy je (v O'Neill, 1996) razvil tri različne načine meritve kakovostne izvedbe storitve: meritve izvedbe storitve so pretežno osredotočene na notranje okolje organizacije in ocenjujejo sposobnost izvedbe storitev v skladu s sprejetimi specifikacijami, finančni učinki so indikatorji finančnega zdravja organizacij, meritve mnenja strank so usmerjene tako na notranje, kot zunanje okolje organizacije. 85

86 Korelacija med merjenjem finančnih učinkov in mnenjem strank bo določila potencial dobičkonosnosti storitve, medtem ko bo razmerje med merjenjem izvedbe storitve in mnenjem strank vsaj do določene meje pokazalo, kako stranke zaznavajo izvedbo storitve. Edvardsson, Thomasson in Oretveit (v O Neill, 1994) izpostavljajo probleme, s katerimi se morajo vodje soočiti, ko merijo kakovost storitev: Prva pomanjkljivost merilnih sistemov je v tem, da niti tisti, ki sisteme oblikujejo, niti tisti ki jih uporabljajo, ne vedo dovolj o tem, kaj se meri, kakšna sta namen in uporaba meritev. Drugi problem leži v tem, da vodje precej pogosto ne merijo kakovosti skozi»verigo vrednosti«storitev. Medtem ko se nekateri osredotočijo samo na meritve notranje izvedbe, se drugi osredotočijo le na meritve zunanje izvedbe storitev. Potrebno pa je ravnotežje med obema, pa tudi razumevanje, da se proces nudenja storitve začne pred dejansko interakcijo s kupcem. Velikokrat bo zunanje zaznana stopnja kakovosti odsevala nivo notranje izvedbe. Tretji problem leži v tem, da lahko merjenje gostovega zadovoljstva samo po sebi vzbudi višja pričakovanja. Velikokrat že sama omemba izboljšave kakovosti ustvari višja pričakovanja s strani kupca. Četrti problem pa je v tem, da izvajamo preveč meritev. Organizacije lahko utrudijo tako svoje goste kot zaposlene s preveliko količino meritev. Poleg tega pa to zahteva veliko časa in denarja. Palmer (v O'Neill, 1998) predlaga, naj si organizacije postavijo sledeča vprašanja in se tako izognejo vsaj prvemu problemu: Katere značilnosti storitev dojemajo porabniki kot pomembne? Kakšen nivo teh značilnosti pričakujejo? Kako kupci dojemajo izvedbo storitev? Knutson (2001) navaja, da morajo vodje uporabiti povratne informacije strank kot osnovo za efektivno odločanje, to pa pomeni: Spremljanje in nadzorovanje števila gostov ter informacije o prodaji in stroških. Osebna prisotnost v času obrokov ali v konici prijavljanja gostov v hotel z namenom opazovanja obnašanja gostov. 86

87 Pogovarjanje z uslužbenci (na primer: s pomivalci posode in natakarji-z namenom odkriti, kaj gostje puščajo na krožnikih). Zanimivo je opazovati, kako si je gost preuredil pohištvo v sobi in si tako uredil prijetnejše bivalno okolje. Upoštevanje komentarjev, ki se znajdejo v skrinjici s predlogi. Upoštevanje predlogov, pridobljenih na podlagi anket. Razmislek glede prejetih pritožb. Obiski konkurence, navzočnost na seminarjih, prebiranje literature... Ocenjevanje storitev sestoji (Cadotte in Turgeon 1988; Herzberg, Mausner in Snyderman, 1959; Johnston, Johnston in Heinake, 1998; Silvestro et al. 1990) iz štirih skupin faktorjev: faktorji, ki zadovoljijo gosta; faktorji, ki ne zadovoljijo gosta; faktorji, ki so za gosta kritični; faktorji do katerih so gostje nevtralni. Faktorji, ki zadovoljijo gosta, so tisti, ki ne zmanjšajo ocene storitve, kadar niso prisotni. Vendar pa občutno povečajo gostovo dojemanje storitve, kadar so prisotni (sveže rože v vazah, ogrevana držala za brisače, cvetlični nasadi). Faktorje, ki ne zadovoljijo gosta, lahko razdelimo na adekvatne ali neadekvatne (nečista soba, mrzla hrana). Vendar ponudniki storitev ne bodo bolje ocenjeni, kadar je soba čista in hrana vroča. Faktorji, ki jih gostje dojemajo kot kritične, pomembno vplivajo na proces ocenjevanja storitev, pa naj si bo pozitivno ali negativno (na primer odzivnost na potrebe gosta ali pravočasnost). Faktorji, ki jih gostje dojemajo kot nevtralne, imajo najmanjši vpliv na ocenjevanje (na primer nove uniforme zaposlenih). Dolžnost managerjev je, da zagotovijo zbiranje informacij, ki so pomembne za obratovanje in identificiranje posameznih faktorjev. Faktorje, ki ne zadovoljijo gosta, je nujno potrebno dvigniti na nivo gostu sprejemljivih standardov. S faktorji, ki jih gostje dojemajo kot nevtralne, se je potrebno ukvarjati preudarno, tako časovno kot finančno omejeno zaradi relativno majhnega pomena gostom. Najbolj se morajo managerji posvetiti tistim faktorjem, 87

88 ki jih gostje dojemajo kot kritične, saj le ti odločajo o bodoči nakupni izbiri. Ti faktorji pomembno pripomorejo k pozitivnemu ocenjevanju storitve in obratno (na primer potniki zelo visoko cenijo varnost, potrebno pa se je vprašati, koliko anketnih vprašanj poizveduje po varnosti). Osnovni razlog, zakaj organizacije merijo kakovost storitev in zadovoljstvo kupca leži v tem, da želijo kupca bolje poznati. S tem povečujejo vrednost za gosta, lojalnost gostov in celostno finančno poslovanje podjetja. McKenna (v Knutson, 2001) trdi, da v prihodnosti tržno, kompetitivno okolje ne bo dopuščalo počasnih odzivov ali odloženih odločitev. Naloga razvijanja bolj učinkovitih načinov merjenja in nadzorovanja kakovosti storitev bo postala pomembna na vseh ravneh: za vse skupine vključene v proces (od delničarjev, kupcev, zaposlenih, pa do vodstva). Velik izziv, še posebno z vidika globalne ekonomije, bo spoznati, kaj je za vsako od teh skupin pomembno v procesu izvajanja storitve. Tedaj bo izvedena storitev odslikavala pravo kakovost storitev. Dobro ponazoritev tega vidimo v naslednjem primeru. Med predavanji, seminarji, delavnicami, konferencami ali delavnimi sestanki je čas za par minutni odmor (coffee break). Ob eni od takšnih priložnosti je nekdo iz skupine vprašal natakarja, vodjo gostinstva, ter vodjo hotela, kateri faktorji so po njegovem pomembni za dober odmor (coffee break). Vsi so se strinjali, da bi kava morala biti najboljše kakovosti, dobro pripravljena, postrežena iz lične posodice za kavo v privlačne skodelice iz porcelana na čisti in urejeni mizi. Vendar Albrecht in Zemke (1985) poročata, da nihče od prisotnih na delavnici ni niti omenil nobenega od teh faktorjev. Vsi so želeli le čimprej priti na vrsto in dobiti svojo kavo, ob tem pa se jim je zdelo pomembno, da je prostor, kjer se streže kava blizu telefonov in prostorov, ki so namenjeni počitku. Njihovo videnje idealnega odmora je vključevalo zadovoljevanje cele vrste potreb, nobeden pa ni omenil kakovosti in okusa kave. Danes se hotelirji srečujejo z veliko možnosti izbire, ko govorimo o merjenju porabnikove percepcije o kakovosti storitev. Za ocenjevanje je na razpolago cel spekter metod merjenja: vsaka s svojimi tipičnimi prednostmi in slabostmi, odvisno od tega, kaj se meri in zakaj se meri. Problem je, da je veliko teh metod predragih, preveč kompliciranih ali popolnoma neprimernih za tisto, kar se meri. Hotelirji običajno uporabljajo mešanico kvalitativnih in kvantitativnih metod. Izbirajo med pridobivanjem povratnih informacij skozi kombinacijo opazovanja in/ali komunikacijskih 88

89 tehnik. Kvalitativne metode vključujejo intervjuje, skupinske intervjuje, igranje vloge porabnika in opazovanje. Čeprav so skrajno subjektivne, zagotavljajo zanimiv vpogled v razmišljanje posameznega porabnika. Kvantitativne metode zbirajo informacije na osnovi vnaprej določenih standardov in so zato bolj objektivne in bolj merljive. V večini primerov se informacije zbirajo z anketami, ki se lahko izvajajo na različne načine (osebno, telefonsko, z anketnimi listi v sobah,...). Ford in Bach (1997) sta popisala večino metod, ki so na razpolago managerjem. Predstavila prednosti in slabosti posamezne metode. Povzetek teh metod je v Tabeli 2. TABELA 2: METODE ZA ZBIRANJE PODATKOV METODE GLAVNE PREDNOSTI GLAVNE SLABOSTI opazovanje managementa brez neprijetnosti za gosta prisotnost opazovalca lahko vpliva na izvršitev storitve povratna informacija od zaposlenih poznavanje procesa in problemov pristranskost zaposlenih pri izvajanju storitve anketni listi za pripombe ( v sobah, na mizah) sugerirajo zanimanje podjetja za mnenje porabnikov komentarji in pripombe se običajno nanašajo na ekstreme ankete, poslane po pošti sposobnost zbiranja zanesljivih in časovni zamik in učinek na spomin reprezentativnih podatkov intervjuji na sami lokaciji podrobna informacija porabnika reprezentativnost vzorca telefonski intervjuji reprezentativen in zanesljiv vzorec neprijetnost za porabnika ciljne skupine porabnikov tehnika kritičnega incidenta identifikacija, kaj je sporno za nizka stopnja vrnjenih odgovorov porabnika modeli nepotrjevanja povedo, v katero smer usmeriti administracija izboljšave intervjuji s ciljnimi skupinami bogati z informacijami identifikacija simptomov skriti gosti konsistentni in nepristranski stroški Vir: obdelava avtorice glede na Ford in Bach (1997) Opazovanje managementa Ford in Bach (v O Neill, 1997) trdita, da je to najbolj enostavna in najcenejša tehnika, kako oceniti kakovost storitev v turistični industriji. Princip je preprost, zahteva se, da si vodje vzamejo čas in se posvetijo opazovanju ter analiziranju interakcij, ki se dnevno odvijajo v organizaciji ali na destinaciji. Največja prednost te tehnike je v tem, da obravnava trenutne, 89

90 obstoječe probleme in vzroke gostovega nezadovoljstva. Ti vzroki pa se potem morajo odpraviti. Opazovalci podrobno poznajo svoje delo. To jim omogoča, da opazijo probleme in vzroke zanje. Druga velika prednost te tehnike je, da se največji del opazovanja odvija brez vednosti gosta. Velikokrat vodje tedaj spoznajo, pod kakšnimi pritiski so delavci, ki delajo v stiku z gosti. Vendar pa ima tudi ta metoda pomanjkljivosti. Opazovanje odpira številna etična vprašanja v povezavi z vdiranjem v zasebnost posameznika. Po drugi strani zahteva opazovanje visoko specializirano izobraževanje, kar je drago tako v smislu denarja kot časa. Veliko organizacij tudi obvesti zaposlene in goste, da jih opazujejo z namenom izboljšanja kakovosti storitev. Zaposleni lahko zaradi tega čutijo hud pritisk in slabše opravljajo svoje delo. Zato je dobrodošlo, če se v opazovanje vključi tudi zaposlene, ki so v stalnem stiku z gosti. Zaposleni so lahko precej bolj kritični do svojega dela, po drugi strani pa takšne ocene tudi bolje sprejmejo Povratne informacije od zaposlenih Povratne informacije s strani zaposlenih so zelo dober vir zbiranja podatkov. Velik del zaznavanja porabnika je glede kakovosti storitev povezan s trenutki, ko se ponudnik in porabnik znajdeta v interakciji. Bolj kot vsi drugi faktorji so za uspeh pomembni zaposleni. Veliko gostov se počuti sproščene v pogovoru z zaposlenimi in velikokrat radi govorijo o storitvi, ki so jo izkusili. Lažje je namreč govorno izraziti svoje nezadovoljstvo s ponujeno storitvijo, kot pa to narediti pisno. To pa predstavlja odlično priložnost za hotelirje, da pridobijo povratne informacije in odreagirajo na nastalo situacijo. Koristi so torej dvojne: problemi gostov se razrešujejo takoj, še preden je gost zapustil destinacijo ali organizacijo, po drugi strani pa to pozitivno vpliva na moralo zaposlenih v smislu zadovoljstva, ki izhaja iz pozitivno rešene situacije. Vodje morajo biti vseeno previdni, saj se pogosto zgodi, da so zaposleni»selektivni«z resnico: ne povedo vsega, ampak sami presodijo, kaj bi vodja lahko izvedel in česa ne. Vseeno veliko hotelirjev vzpodbuja zaposlene, da pridobivajo in beležijo povratne informacije gostov na formalen in/ali neformalen način, na primer ob plačevanju računa ali odjavljanju iz hotela. Takšne informacije se zbirajo na dnevni ali tedenski bazi. Nanje je potrebno odreagirati takoj, če hočemo, da bodo v pomoč vodstvu. 90

91 1.4.3 Intervju s porabnikom Intervju je mogoče ena od najmanj uporabljenih pa vendar najbolj učinkovitih tehnik, s katerimi lahko pridobimo globlje razumevanje kakovosti storitev. Takšni intervjuji imajo točno določeno strukturo in sledijo natančno določenemu besedilu. Največja prednost je povezana z ogromno količino, s pravim bogastvom najnovejših informacij, ki jih na ta način lahko pridobimo. Podjetju omogoča, da zgradi odnos s strankami. Gostu vzbujajo občutek, da je pomemben za podjetje pa tudi, da se podjetje trudi zagotoviti dobro počutje in blagostanje gosta. Na kratko: podjetju ni vseeno za gosta. Največji problem te tehnike so stroški in čas za izvedbo teh intervjujev. Ne gre pozabiti, da na nek način vdiramo v zasebnost strank. Zaradi tega so nekatera podjetja omejila uporabo te tehnike na določen čas v letu ali na določen tip gosta. V nekaterih hotelih povabijo goste na»pogovor na štiri oči«z vodjem, v kolikor se izkaže, da potrebe gostov niso bile zadovoljene. Tako dobi vodja priložnost, da oceni naravo gostovega nezadovoljstva. Včasih so bili gostje veseli, če so prejeli pismo v katerem se je vodstvo opravičilo za nevšečnosti, ki so se pripetile gostu. Danes pa se veliko vodij zaveda, da je oseben pristop ena od možnih strategij diferenciacije na trgu, ki močno poveča verjetnost, da se bo oseba, ki je izrazila nezadovoljstvo s storitvijo, tudi vrnila v naše podjetje Intervjuji s ciljnimi skupinami (focus groups) Tehnika je priljubljena v turistični industriji in hotelirstvu, saj je relativno poceni, obenem pa lahko izsledke hitro uporabimo. Vodje lahko spremljajo sam proces pogovora, tako da dobijo občutek, kaj porabniki rečejo in kako to rečejo. S pomočjo ciljnih skupin prepoznamo tiste značilnosti kakovosti storitev, ki so pomembne za naše stranke ali pa lahko zoožamo koncepte, tako da v kasnejši študiji postavljamo prava vprašanja. Lahko pa jih uporabimo tudi z namenom razjasnitve pojmov, do katerih smo prišli v naših raziskavah (na primer raziskave pokažejo, da je gostom pomembna varnost, pa bi radi izvedeli, kaj točno si predstavljajo pod tem terminom). Lahko jih uporabimo tudi poskusno, preden uvajamo novo ime ali pa izbiramo ideje za nove produkte. Njihov namen je pripraviti porabnike, da na dolgo in široko razpravljajo, ali je organizacija sposobna zadovoljiti njihove potrebe, pri čemer odgovor enega človeka v skupini lahko sproži cel plaz odgovorov in vprašanj pri drugih. Tehnika je uporabna predvsem zato, ker ne vključuje porabnikov le pri identifikaciji 91

92 problemov, ampak tudi pri iskanju rešitev zanje. Problem te tehnike so stroški, še posebno za mala in srednja podjetja Kritični incident Lovelock, Patterson in Walker (v O Neill, 1998) definirajo kritične dogodke kot tehniko, katere namen je pridobiti tiste podrobnosti glede storitve, ki porabnika najbolj razveselijo in navdušijo, pa tudi tiste, ki jih najbolj razočarajo. Tehnika vključuje zbiranje velikega števila storitvenih dogodkov s pomočjo intervjujev tako zaposlenih kot gostov. Dogodki so nato popisani, analizirani, velik pomen pa se pripisuje tudi identificiranju kritičnih dogodkov. Hope in Muhleman (v O Neill, 1997) navajata, da je tehnika uporabna, ker: omogoča identifikacijo določenih značilnosti storitve, ki imajo pomemben vpliv na porabnika, te izsledke lahko uporabimo, ko na novo oblikujemo sistem nudenja storitve, in sicer tako, da upoštevamo značilnosti, ki stranke zaznavajo kot pomembne oziroma kakovostne. Za razliko od drugih kvalitativnih metod se od strank ne pričakuje, da bodo odgovarjale na vnaprej določena vprašanja oziroma potencialne probleme. Nasprotno, ta tehnika poskuša vzpodbuditi stranke, da bi navedle dogodek, katerega so si v času bivanja v hotelu najbolj zapomnile Študije o nakupovalcih (shoppers studies) Da bi bile koristne, se morajo te študije osredotočiti na tisto, kar gost dojema kot pomembno. Najbolje je, če jih opravljajo zunanji raziskovalci, saj lahko ocenjujejo odziv gostov brez predsodkov, poleg tega pa so velikokrat tudi bolj vešči takšnih nalog. Bistvo teh študij je v tem, da se raziskovalec postavi v vlogo kupca ter raziskuje vnaprej opredeljene korake in kriterije, pri tem pa si beleži (najprej mentalno, kasneje pisno) zaznamke o svojih izsledkih. 92

93 1.4.7 Anketni listi za pripombe v sobah, na mizah (comment cards) Bolj običajne raziskovalne tehnike se ponavadi uporabljajo v obliki preprostih anketnih vprašalnikov. Le-te se položi na mizo, kjer gostje večerjajo, ali pa v spalnico. Ti anketni vprašalniki so lahko zelo preproste oblike, lahko pa so tudi bolj strukturirani. Porabnike se ponavadi povabi, da ocenijo stopnjo kakovosti posameznih lastnosti storitve z vnaprej določeno lestvico. Zaželjena je skupna ocena zaznane kakovosti storitev. V večini primerov se goste prosi za komentarje katerega koli vidika storitve, ki ga raziskava ni zajela. Največja prednost takšnih anketnih vprašalnikov je njihova preprostost v smislu zajemanja podatkov, obenem pa so poceni način pridobivanja povratnih informacij. Osvetlijo probleme, katerih se sicer hotelirji ne bi niti zavedali, oziroma obrnejo pozornost na ponavljajoče se probleme storitve. V primeru pozitivnih povratnih informacij dajejo vodstvu enkratno priložnost, da to prizna zaposlenim. To posledično izboljša izvedbo, saj deluje kot priznanje njihovemu delu. Ko se takšni vprašalniki enkrat namestijo, ni potrebno več dosti dela. Takšni vprašalniki tudi posredujejo»topel«občutek, da podjetju ni vseeno. S tem lahko pomagajo pri ustvarjanju trajnega odnosa s stranko. Odvisno je sicer od oblike samega vprašalnika, nekateri so lahko celo pravi užitek za izpolnjevanje. Največja pomanjkljivost anketnih vprašalnikov je nizka stopnja izpolnjevanja in vračanja. Izpolnjevanje je prostovoljno, tako da jih gostje običajno ignorirajo. Simpson (v O Neill, 1997) celo trdi, da toliko podjetij poskuša pridobiti povratne informacije od strank, da se le-ti sedaj branijo odgavarjati nanje. Branijo se tudi sodelovati v kakršnih koli raziskavah. Zato običajno podjetja dobijo le okoli 20 % izpolnjenih vprašalnikov. V večini primerov osebe, ki izpolnjujejo vprašalnike, navajajo odgovore, kot na primer»navdušen«,»zelo nezadovoljen«ali»dolgočasno«, tako da zbrani podatki verjetno ne predstavljajo splošnega občutka oziroma ravni zadovoljstva strank. Zaradi tega podjetja ponujajo različne oblike nagrajevanja (na primer brezplačna kosila, vikend paketi ali popusti za naslednje bivanje). Drug zelo pomemben problem se nanaša na časovni faktor, saj so podatki analizirani na tedenski ravni, kar pomeni, da so ponavadi gosti že zapustili hotel še preden se je njihova pritožba obravnavala ali uspešno razrešila. Iz tega sledi, da bi bila nujno potrebna analiza na dnevni ravni. V restavracijah pogosto vodja izmene pregleda odgovore ob koncu izmene in posreduje informacije naprej vodji izmene, ki tedaj pride na delo. Tako se možni problemi rešujejo dnevno. Vse večji pomen koncepta kakovosti storitev pa je vodil k nedavnemu razvoju in uporabi serije bolj natančnih raziskovalnih tehnik, katerih namen je meriti porabnikovo zaznano kakovost storitev v turistični industriji. Večina teh bolj natančno izdelanih kvantitativnih študij 93

94 je uporabila paradigmo»potrjevanja - nepotrjevanja«, ki poskuša raziskati odnos med porabnikovimi pričakovanji pred dejansko izvedbo storitve in po njej. Porabniki namreč ocenjujejo izvedbo storitve tako, da primerjajo izvedbo z lastnimi pričakovanji. Ta pričakovanja posledično predstavljajo osnovo, na kateri se gradi zadovoljstvo gostov Poglobljeni intervjuji Novejša literatura je pojem intervjuja razgradila še naprej in vpeljala pojem t. i. poglobljenega intervjuja. Pravilno izpeljani poglobljeni intervjuji odkrijejo bistvo porabnikove motivacije za nakup določene storitve v turistični industriji. Zmožnost razumeti porabnika je ključna, vendar težavna naloga, ki jo je s tradicionalnimi orodji velikokrat težko izpeljati. V splošnem velja, da izbira porabnika temelji tako na racionalnih kot emocionalnih faktorjih. V okviru logične komponente upošteva ceno, lokacijo, oceno kakovosti storitev. V okviru emocionalne komponente pa upošteva občutke veselja in navdušenja, ki so povezani z določeno izbiro izmed različnimi možnostmi. Vprašali pa se bomo, kako, kdaj in zakaj nastopijo v procesu odločanja te emocionalne komponente. Emocionalna komponenta je zapleten konstrukt, ki ga je težko definirati, kaj šele preučevati. Kljub stoletjem teoretiziranja še vedno ni nekega konsenza o tem, kaj v resnici čustva so in kako naj jih merimo (Kwortnik, 2003). Podobno velja tudi za naslednje pojme: status, lastna identiteta, kultura obnašanja turističnih porabnikov. Še posebno so ta vprašanja pomembna z vidika hitrih sprememb, katerim je turistična industrija podvržena zaradi hitrega spreminjanja porabnikovih želja in potreb. Danes je v velikem razmahu pustolovski način potovanja (adventure travel); vendar se ne smemo vprašati le, katere porabnike privlači, ampak tudi zakaj. Kvalitativne raziskovalne metode so še posebno primerne, kadar raziskujemo vprašanje»zakaj«v povezavi z motivacijo in obnašanjem porabnika. Kvalitativni pristopi so namenjeni pridobivanju globljega razumevanja zapletenega vedenja in ne toliko vrednotenju, posploševanju ali napovedovanju takšnega vedenja. Pomaga vodjem razumeti, kako porabniki mislijo in čutijo. Intervjuje med seboj razlikujemo glede na stopnjo strukturiranosti. Na eni strani so močno strukturirani intervjuji, kjer porabniki odgovarjajo na vnaprej zastavljena vprašanja. Uporablja se samo možne odgovore kot so: da, ne, ali pa kombinacija teh odgovorov. Predvideva se, da bo porabnik povedal tudi svoje mnenje. Na drugi strani so nestrukturirani intervjuji, ki izgledajo bolj kot neformalen pogovor med izpraševalcem in tistim, ki odgovarja. Poglobljeni intervjuji imajo obliko nestrukturiranih intervjujev. Takšni intervjuji se med seboj razlikujejo v 94

95 dolžini, ponavadi trajajo okoli ene ure. Namen takšnega raziskovanja je pridobiti bogate, podrobne informacije. Najbolj pogosto se uporablja kombinirana oblika strukturiranega intervjuja. To pomeni, da se vnaprej pripravijo določena vprašanja, ki vodijo intervju k določenim temam, vendar puščajo obilo maneverskega prostora. Značilna so splošna, deskriptivna vprašanja, ki predstavljajo nek okvir in vodijo sam intervju. Potrebno se je zavedati, da vprašanja, ki jih raziskovalec zastavlja, pogosto oblikujejo in vplivajo na dobljeni odgovor. Pri poglobljenem intervjuju porabnik namreč odgovarja na bolj splošno zastavljena vprašanja in pravzaprav sam vodi pogovor. Tako je tudi manj dovzeten za to, da bi zaznal in ugodil morebitnemu interesu tistega, ki postavlja vprašanja. Pri samem intervjuju je potrebno upoštevati mnogo faktorjev. Če se želi pridobiti uporabne, bogate in natančne informacije, je potrebno veliko znanja in izkušenj, da se takšen intervju sploh lahko izpelje. Hitro se lahko zgodi, da pogovor steče stran od željene teme ali pa še slabše, da sploh ne more steči. Ljudje so lahko tudi oprezni, saj jih že sam pogled na video kamero ali zapisovalni blok povsem prestraši. Drugi postanejo preveč zgovorni, kadar si zapisovalec zapisuje izrečeno, saj smatrajo to kot pokazatelj, da se izrečeno smatra kot pomembno. Niti dva opravljena intervjuja nista povsem enaka. Ni pravila, kako izpeljati dober intervju, obstaja pa veliko načinov, kako narobe izpeljati intervju. Torej ni priporočljivo, da bi takšne intervjuje opravljal raziskovalec brez primernega znanja in izkušenj. V nasprotju s kvantitativnimi raziskovalnimi metodami, kjer se uporablja velik, naključen vzorec, so za poglobljeni intervju značilni manjši in nenaključni vzorci. Velikost vzorca ni vnaprej določena, ampak odvisna od same situacije. Ko je izvedenih toliko intervjujev, da se ne porajajo več nove ideje, smo dosegli teoretično zasičenost. Izbor porabnikov ni naključen, ampak se izbira na primer med stalnimi ali potencialnimi gosti. Uspeh intervjuja je odvisen od sposobnosti raziskovalca, da pripravi porabnika, da sproščeno govori o osebnih temah. Včasih se raziskovalec celo vključi v neko aktivnost in tako pridobi informacije»iz prve roke«. Nekateri raziskovalci so zelo previdni, kadar zastavljajo»zakaj«vprašanja, saj to zahteva od porabnika, da stopi korak nazaj od dejanske izkušnje ter začne razčlenjevati svoje motive. Pogosto se rajši osredotočijo na opisovanje izkušnje. Kot trdi Kwortnik (2003), kvalitativno raziskovanje poskuša razumeti in odkrivati pojave na osnovi graditve teorije, za razliko od kvantitativnih raziskav, katerih namen je poiskati razlago in napoved prihodnjih dogodkov s pomočjo testiranja teorije. Kvalitativni raziskovalci iščejo kategorije, vzorce, teme in pomene, tako znotraj kot zunaj besedila tistih, ki so prisostvovali. Pri sami analizi podatkov je potrebno obdelati pridobljene 95

96 podatke, pri tem pa obenem poskusiti izluščiti skriti pomen besedila. Dekodiranje takšnih podatkov predstavlja pravi izziv raziskovalcem, ki ne smejo projecirati svojih prepričanj v interpretacijo. Eden od načinov, da se izognemo pristranskosti, je uporaba večjega števila tehnik in virov informacij (opazovanje udeleženih, ankete, izbrane skupine...). Nekateri kvalitativni raziskovalci pa vztrajajo na tem, da morajo veljavnost podatkov in interpretacij preveriti tisti posamezniki (angl. member checks), ki so sodelovali v raziskavi. Novo pridobljeni podatki se morajo primerjati z že obstoječimi in tistimi že v uporabi. Naslednji korak v analizi zajema povezovanje istih tipov podatkov v kategorije, pri čemer je potrebno paziti, da se ne izgubijo majhne, a pomembne razlike. Razvoj kategorij vključuje razvrščanje konceptov, ki temeljijo na podobnostih in razlikah, značilnih za vsak koncept. Obstaja možnost, da so poglobljeni intervjuji pristranski, saj ta tehnika temelji na interpretaciji. Ti intervjuji vključujejo tudi razlage porabnikov glede njihovih preteklih izkušenj, kar lahko prikaže popačeno sliko. Zaključki, ki so nastali na podlagi kvalitativne raziskave, so lahko neprimerni ali potencialno nevarni, če jih posplošujemo na velike populacije. Kljub temu uporaba teh tehnik nudi velike prednosti. Raziskovalec lahko razbere ozadje za številkami in poskuša razumeti, kako porabniki mislijo, čutijo in delajo na globlji ravni. Te teorije temeljijo na porabnikovih izkušnjah in njihovem jeziku. Vprašanje pa je, ali poglobljeno razumevanje peščice gostov lahko posplošimo na celotno populacijo v hotelu ali na destinaciji. Palmer (1998)meni, da je kakovost tako kompleksen koncept, da ga ni možno zadovoljivo meriti z ad hoc študijami. To in povečan pomen kakovosti kot sredstva za povečanje konkurenčne sposobnosti je privedlo k nedavnemu razvoju in aplikaciji serije bolj podrobnih tehnik anketiranja, ki merijo s strani porabnika zaznano kakovosti storitev v turizmu in gostinstvu. Večina kvantitativnih študij je prevzela paradigmo potrjevanja - nepotrjevanja, ki skuša raziskati razmerje med pričakovanji porabnika pred nakupom in percepcijo o izvršeni storitvi. Ko porabniki ocenjujejo izvršeno storitev, jo primerjajo s tistim, kar so pričakovali. Ta pričakovanja zagotavljajo osnovo za oceno nivoja zadovoljstva porabnika. Avtorji teh modelov (npr. Parasuraman et al., 1990) trdijo, da je kakovost storitve lahko konceptualizirana kot razlika med tem, kar porabnik pričakuje, da bo dobil, in njegovo percepcijo o tem, kaj dejansko dobi. Vztrajajo tudi pri tem, da izvršeni proizvodi in/ali storitve, ki presegajo standarde, vodijo k zadovoljstvu, medtem ko podstandardne vodijo k 96

97 nezadovoljstvu (npr. Cronin in Taylor, 1992; Parasuraman et al., 1990). Ta pristop nepotrjevanja pričakovanj pomaga pojasniti percepcijo porabnika o kakovosti storitve in poda tudi sodbo o porabnikovem zadovoljstvu (Mowena, 1995). Raziskovalci so prevzeli izpeljane in direktne tehnike nepotrjevanja. Izpeljan pristop skuša oceniti velikost kateregakoli razkoraka med pričakovanji porabnika in dejansko izvršeno storitvijo. Pričakovanja in percepcije so merjene ločeno, ustvarjajoč relativno stopnjo o tem, kako dobro je izvedena storitev v primerjavi s tem, kaj porabnik pričakuje (Parasuraman et al., 1990). Direktno potrjevanje, po drugi strani, zagotavlja absolutno sodbo o učinkih dela (Cronin in Taylor, 1992). Meri, kako je bila storitev izvršena na osnovi absolutnega nivoja zadovoljstva ali nezadovoljstva porabnika SERVQUAL instrument Parasuraman, Zeithaml in Berry (1985, 1988, 1990) so razvili SERVQUAL instrument, ki meri kakovost storitve skozi oči porabnika. O visoki kakovosti storitve govorijo tedaj, kadar izvedba storitve potrdi ali preseže vnaprejšnja pričakovanja. Storitve so manj oprijemljive kot proizvodi, tako da avtorji domnevajo, da so lahko tudi dimenzije, na katerih porabniki oblikujejo svoja pričakovanja, različne. Kvalitativne raziskave so vodile k identifikaciji petih dimenzij. Statistične analize, katere so avtorji izvedli, ko so sestavljali SERVQUAL instrument, so razkrile visoko korelacijo med posameznimi dimenzijami. To je vodilo k temu, da so avtorji združili med seboj podobne dimenzije v pet dimenzij, katere poznamo pod anleško kratico»rater«. Reliability (zanesljivost): dimenzija vključuje zmožnost izvajati storitev natančno, predvsem pa tako kot je bilo obljubljeno; Assurance (zagotovitev): dimenzija vključuje znanje, vljudnost in prijaznost zaposlenih ter njihovo zmožnost, da vzbudijo v ljudeh občutek zaupanja; Tangibles (udobnost, fizični dokazi, oprijemljivost): dimenzija se nanaša na fizične značilnosti prostorov, opreme in izgled osebja; Empathy (empatija): dimenzija vključuje skrben pristop na osebni ravni, individualnost storitve in izgled osebja; Responsiveness (odzivnost): dimenzija vključuje pripravljenost pomagati gostom in nuditi takojšnjo uslugo. 97

98 Kadar pričakovanja niso potrjena na kateri koli od prej navedenih dimenzij, se pojavijo razkoraki in verjetno je, da bo porabnik ocenil, da ga storitev ni zadovoljila v celoti. SERVQUAL se uporablja v celotnem storitvenem sektorju za merjenje kakovosti storitev. Kljub kritiki konceptualizacije dejanskih dimenzij, ki merijo kakovost storitev, pa je bil uporabljen v velikem obsegu in na različnih področjih (Lewis, 1987; Lee in Hing, 1995; Ryan in Cliff, 1997; Lam, Wong in Yeung, 1997). SERVQUAL instrument ima obliko vprašalnika, ki je sestavljen iz dveh delov. Vsak od teh dveh ima 22 vprašanj. Z vprašanji porabnik oceni pričakovanja in zaznavanja storitev. Porabniki izpolnejo celoten vprašalnik, ki ima sedem - stopenjsko Likertovo lestvico. Meritve kakovosti storitev izhajajo iz primerjave rezultatov pričakovanj z rezultati zaznavanj. Iz tega izhaja ocena glede relativne pomembnosti posameznih dimenzij. Dobljeni rezultati omogočajo, da lahko vodja pravilno izbere, kam mora usmeriti svoje delovanje, da ne izgublja preveč energije za stvari, katere se gostom sploh ne zdijo pomembne, oziroma lahko prepozna področja, ki potrebujejo takojšnje izboljšave. O Neill (2001) navaja prednosti takšnega pristopa in jih povzema: Ta instrument jasno pokaže, kako podjetje opravlja svoje delo v očeh porabnikov, tako individualno, kot masovno. To vodstvo lahko s pridom uporabi. Pomaga poiskati prioritete, kar se tiče potreb, želja, pričakovanj gostov tako, da identificira, kaj je najpomembnejše v očeh gostov. Takšne informacije se pridobijo na podlagi primerjave posameznih dimenzij. Dovoljuje, da organizacija postavi pričakovane standarde izvedbe, jih upelje in posreduje zaposlenim na vseh ravneh, kot tudi delničarjem. Zazna in identificira obstoj kakršnega koli razkoraka med gosti in ponudniki ter na ta način pomaga, da se izboljšave osredotočijo na pokrivanje teh razkorakov. Getty in Thompson (1994), Knutson, Stevens in Patton (1995), Walker (1996), Dowel, Hing in Leiper (1998) navajajo, da se je z leti pojavilo veliko prilagoditev osnovnega SERVQUAL instrumenta z namenom, da bi ga prilagodili specifičnim potrebam znotraj turistične industrije. Kot rezultat tega so nastali instrumenti: LODGQUAL, LODGSERV, DINESERV, GROVQUAL, ki so splošno poznani v turistični industriji. Vsak od teh elementov je narejen na osnovi SERVQUAL instrumenta. Predstavlja nadgraditev glede na specifične potrebe, za katere je namenjen. 98

99 LODQUAL je instrument, ki je prilagojen glede na potrebe nastanitvene industrije. Razvila sta ga Getty in Thompson (1994) in sicer sta identificirala tri dimenzije, ključne za nastanitveno industrijo. Dimenziji fizične podpore, udobnosti (tangibles) in zanesljivosti (reliability) sta enaki kot pri SERVQUAL instrumentu. Tretjo dimenzijo, t. i. kontakt (contact), sta dobila tako, da sta združila preostale tri dimenzije. Rezultati njunih raziskovanj prikazujejo, da so te tri dimenzije neločljive. LODGSERV je instrument, ki so ga razvili Knutson et al.81995). Vsebuje vprašanja, ki so posebej prilagojena nastanitveni industriji. Narejen je na osnovi istih petih dimenzij kot SERVQUAL. Nadaljnje delo avtorjev je vodilo k razvoju DINESERV instrumenta, ki je narejen storitvam v prehrambenih objektih. Z akademskega vidika so SERVQUAL instrument izpodbijali na številnih področjih (Palmer, O Neill in Beggs, 1998). Vprašanja so se porajala glede samih dimenzij pa tudi oblikovanja pričakovanj. Hotelirje pa danes bolj skrbijo praktične kot metodološke zadeve, ki se tičejo oblikovanja samih vprašanj. Tudi časovni vidik je pomemben. Vprašanje, ki se poraja, je, ali je smiselno vprašati porabnike glede njihovih pričakovanj o storitvi takoj, torej pred samo storitvijo. Nemudoma po sami izvedbi storitve pa še po njihovih zaznavah glede storitve. Lahko se zgodi, da porabniki postanejo utrujeni ali pa doživljajo situacijo kot stresno in ne želijo sodelovati. Carman, Babakus in Boller (v O Neill, 1992) so zato združili meritve razkorakov v eno lestvico. Iacobucci, Grayson in Omstrom (v O Neill, 1994) so predlagali možnost, da pričakovanja pred samo storitvijo sploh ne obstajajo, ali pa niso jasno oblikovana pri porabnikih, da bi lahko delovala kot merilo primerjave (benchmark), na osnovi katerih se ocenjujejo kasnejša zaznavanja. Potrebno pa je upoštevati tudi, da so porabniki nagnjeni k temu, da obkrožijo»se močno strinjam«ali»zelo pomembno«za vse trditve. Zaradi teh razlogov raziskovalci danes verjamejo, da je potreben bolj neposreden pristop k merjenju kakovosti storitev. Churchill in Suprenant (1982), Bolton in Drew (1991), Cronin in Taylor (1992) verjamejo, da so meritve kakovosti storitev, ki temeljijo na izvedbi storitve, verjetno boljše. To pa je vodilo k oblikovanju SERVPERF instrumenta. Uporablja se petstopenjska Likertova lestvica. Za razliko od SERVQUAL instrumenta, ne poskuša oceniti točkovne razlike med rezultati vprašalnika, izvedenega pred izvedbo storitve in po njej, ampak se osredotoči le na zaznavanje dejanske izvedbe storitve. Hope in Muhlemann (v O Neill, 1997) zagovarjata stališče, da takšen pristop obide nekatere probleme, s katerimi se sooča SERVQUAL instrument. Predvsem gre za: problem višjih pričakovanj zaradi same omembe izboljševanja kakovosti storitev, čisto praktičnih zapletov pri izročanju in izpolnjevanju dvodelnega vprašalnika do statističnih posebnosti primerjave rezultatov. Če gledamo iz izvedbenega vidika, se izgubi precej informacij, kadar se meri le zaznavanje po 99

100 dejanski izvedbi storitve. O Neill je uporabljal obe tehniki in verjame, da nista najbolj primerni za uporabo z vidika upravljalcev hotelov, katere bolj zanimata praktičnost instrumenta ter njegova zmožnost ponuditi pravočasno uporabne povratne informacije gostov. Le-te morajo biti v pomoč pri nadaljnjem izboljševanju kakovosti. Nobena od teh tehnik tako ni doživela velikega uspeha v turistični industriji in so bile večinoma uporabljene kot del akademskih raziskav. Ob tem je potrebno upoštevati, da veliko ponudnikov v turistični industriji nima primerne strokovne podlage za opravljanje in analiziranje podatkov takšnih raziskav in so zato prisiljeni pripeljati nekoga, ki to»obvlada«, to pa je zopet povezano z visokimi stroški. 1.5 CERTIFIKATI IN NAGRADE KAKOVOSTI V sedemdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja se je pojavilo veliko standardov in specifikacij na področju managementa kakovosti. V tistem času so bile ustanovlljene institucije, ki so podeljevale nagrade za kakovost: Deming Award na Japonskem, Malcolm Baldridge Award v ZDA in European Quality Award v Evropi. Namen teh nagrad je (bil), da se stimulira managerje, da posvetijo več pozornosti kakovosti svojih proizvodov in storitev. To poglavje je namenjeno opisu najbolj razširjenih. Za te nagrade je zagotovljeno neodvisno ocenjevanje, in če sistem kakovosti podjetja izpolnjuje standarde, se nagradi s certifikatom. a.) BS 5750/ISO 9000 ISO (Mednarodna organizacija za standardizacijo, angl. International Organisation of Standardisation) je svetovna federacija, sestavljena iz nacionalnih teles. To je krovna mednarodna organizacija za standardizacijo s sedežem v Ženevi. Standardi serije ISO 9000 so mednarodni standardi, ki definirajo osnovne značilnosti za učinkovit sistem za upravljanje s kakovostjo (Pivka in Uršič, 1999; Vujoševič, 1996). Namen tega certificiranja je zagotoviti podjetju certificiran sistem s ciljem zagotavljanja doseganja objavljenih standardov kakovosti. V Veliki Britaniji je serija standardov ISO 9000 enaka britanskim standardom serije BS Lockwood et al. (1996) razlagajo razvoj standardov serije ISO Izhajajo iz ameriških vojaških standardov, ki so prišli v Veliko Britanijo z Natom in so postali obrambni standardi serije Leta 1979 so na tej seriji civilne organizacije zasnovale in razvile svoje standarde, imenovane BS Doživeli so mednaroden uspeh. Leta 1987 so jih posodobili in sprejeli kot mednarodne in evropske standarde ISO Ko so jih leta 1994 revidirali, so opustili poimenovanje BS 5750, da ne bi prihajalo do zmešnjave. 100

101 Serija ISO 9000 je sestavljena iz petih skupin standardov, zaporedno oštevilčenih od 9000 naprej. ISO 9000 definira osnovne zahteve za sistem upravljanja s kakovostjo in navodila za uvajanje takšnega sistema, ne specificira pa tehničnih zahtev za proizvode in storitve. Te morajo zagotoviti podjetja sama. Lockwood et al. (1996) menijo, da so za gostinstvo najprimernejši standardi serije ISO Da podjetje pridobi certifikat serije ISO 9000, mora biti ocenjeno s strani pooblaščene organizacije. V Sloveniji je to Slovenski inštitut za standardizacijo - SIST (ustanovljen l. 2001), ki kot nacionalni organ za standarde v Sloveniji kot polnopravni član mednarodne organizacije ISO zagotavlja sodelovanje, zastopanje in predstavljanje Republike Slovenije v tej organizaciji. Je edini nacionalni organ, ki ima pravico prevzemati v uporabo mednarodne standarde ISO. Poleg tega sta za certificiranje v Sloveniji akreditirani še dve instituciji: BVQI (Bureau Veritas Quality International) in TUV BAYERN SAVA (URL: Kunšek (URL: govori o tem, kako uvesti sistem kakovosti. Najprej je potrebno urediti notranje poslovanje z ugotavljanjem in zmanjševanjem nepotrebnih notranjih stroškov, povečati produktivnost ter prilagodljivost celotnega podjetja zahtevam kupcev. Te aktivnosti predstavljajo elemente konkurenčne sposobnosti podjetja. Takšna ureditev je in bo plod lastnega znanja in podjetnosti ter je osnova sistema kakovosti. Bistvo sistema kakovosti po mednarodnih standardih serije ISO 9000 je v primerljivosti in možnosti certificiranja. V standardih so zbrane zahteve, ki so mednarodno preizkušene in priznane ter celostno pokrijejo dejavnosti v podjetju. Kako jih izpolniti, pa je naloga podjetja, še navaja Kunšek. Izgradnja sistema kakovosti je projekt s svojimi nalogami, izvajalci in stroški. Dokumentacijo sistema morajo napisati zaposleni v podjetju. Ker je za izgradnjo sistema kakovosti v nekem času (npr. 18 mesecev za malo podjetje) potrebno veliko znanja in izkušenj, je priporočljivo vključiti med izvajalce projekta tudi zunanjega sodelavca z ustreznimi referencami. Podjetje, ki ima uveden sistem kakovosti, se lahko odloči za certificiranje (registracijo). Obstajajo trije osnovni koraki registracije: 1. ocena priročnika podjetja za kakovost, 2. evalvacija ustrezanja dokumentiranim proceduram, 3. predstavitev ugotovitev s priporočili za korektivne akcije. 101

102 Proces registracije zahteva vodenje podrobne dokumentacije in traja tri leta, s tem da je podjetje po tem času še naprej predmet nadzorovanja. Po treh letih bo pooblaščeno telo podalo oceno sistema upravljanja s kakovostjo v podjetju. Vzdrževati certifikat pomeni redno pregledovati stanje in razvoj sistema kakovosti s strani akreditirane institucije. Imeti certifikat pa predstavlja garancijo poslovnim partnerjem z dobrim imenom in mednarodnim ugledom institucije, ki je certifikat podelila. Struktura standardov je naslednja (BVQI Slovenija,1999): ISO 8402 (kakovost - slovar), ISO (smernice za izbiro in uporabo), ISO (splošne smernice za uporabo ISO ), ISO (smernice za uporabo ISO 9001 pri razvoju, dobavi in vzdrževanju), ISO (elementi sistema kakovosti - smernice), ISO 9001 (razvoj, proizvodnja, vgradnja, servis), ISO 9002 (razvoj, proizvodnja, vgradnja, servis), ISO 9003 (kontrola kakovosti in preizkušanje), ISO (elementi kakovosti storitev - smernice za storitve), ISO (elementi kakovosti smernice za procesno proizvodnjo), ISO (smernice za izboljšanje kakovosti), ISO ,2,3 (presoje), ISO (zahteve za merilno opremo), ISO (smernice za razvoj poslovnika kakovosti). b.) The Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) MBNQA je letna nagrada, ki se podeljuje ameriškim podjetjem za izjemne dosežke na področju doseganja kakovosti in upravljanja s kakovostjo. Cilji te nagrade so: promocija kakovosti in zavedanja le-te kot pomembne komponente za doseganje konkurenčnosti, izboljšanje razumevanja zahtev za odličnost v kakovosti, izmenjava informacij o uspešnih strategijah kakovosti in učinki, ki izhajajo iz implementacije teh strategij. Nagrada postavlja nacionalni standard za kakovost in mnogo podjetij uporablja te kriterije kot osnovni vodič za management pri izdelavi lastnih programov za izboljšanje kakovosti. 102

103 Obstajajo tri kategorije: za proizvodna podjetja, za storitvena in za mala podjetja. Nagrada se podeljuje vsako leto v vseh treh kategorijah. Da bi se podjetja potegovala za to nagrado, morajo podrobno opisati in analizirati svoje delo in procedure. Prijavljeni morajo pokriti sedem kategorij, ki predstavljajo glavne komponente sistema upravljanja s kakovostjo. Tu gredo dlje, kot npr. pri certifikatih serije ISO 9000, saj so navedene številčne procedure, ker se vključujejo tudi teme, kot so: 1. vodenje, 2. informacije in analiza, 3. strateško načrtovanje kakovosti, 4. koristna uporaba človeških virov, 5. zagotavljanje kakovosti proizvodov in storitev, 6. rezultati kakovosti, 7. zadovoljstvo porabnikov. Dobitniki nagrade morajo o svojih uspešnih strategijah poučiti druga podjetja. c.) Evropska nagrada za management kakovosti Evropsko fondacijo za management kakovosti (angl. European Foundation for Quality Management - EFQM) je leta 1988 ustanovilo štirinajst velikih evropskih podjetij, danes pa šteje več kot 400 članov, od multinacionalnih podjetij do raziskovalnih inštitutov univerz (Lockwood et al., 1996). EFQM, Evropska organizacija za kakovost (angl. European Organisation for Quality -EOQ) in Evropska unija so sledile iniciativi MBNQA v ZDA in oblikovale Evropsko nagrado za kakovost z namenom izboljšanja kakovosti in zanesljivosti proizvodov in storitev. Podeljujeta se dve nagradi: z»european Quality Award - EQA«se nagrajuje podjetje, ki je maksimalni eksponent (zastopnik) TQM v zahodni Evropi; z»european Quality Prize«se nagrajuje določeno število podjetij, ki kažejo odličnost v upravljanju s kakovostjo, kot osnovnemu procesu stalnega izboljševanja. Podjetja, prijavljena za EQA, morajo oddati lastno oceno, oblikovano glede na EFQM model, ki vsebuje devet elementov. Ta model oblikuje TQM sistem, ki je osredotočen na upravljanje z osebjem in procesi za dosego poslovnih rezultatov. 103

104 EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost in Evropske komisije razvil model za poslovno odličnost, ki je še danes podlaga evropski nagradi za kakovost. Z razvojem modela je bil storjen korak naprej od filozofije zagotavljanja kakovosti, saj model vsebuje vse elemente, ki zajemajo celoten poslovni sistem in tako predstavljajo sistemsko nadgradnjo. Danes je po Evropi ustanovljenih že veliko nacionalnih nagrad, katerim je v največji meri podlaga evropski model poslovne odličnosti. Tako je Vlada RS predlagala Državnemu zboru Zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost. Po dveh pilotnih letih (1996 in 1997) je leta 1998 tudi naša država dobila nacionalno priznanje kot najvišje priznanje za dosežke na področju odličnosti poslovanja oziroma delovanja, ki je v osnovi (model poslovne odličnosti) enak evropski nagradi za kakovost (URL: usm.mtz.si/prspo/prspo_splosno.htm). V skladu z Zakonom o Priznanju RS za poslovno odličnost se objavi javni razpis za zbiranje vlog za priznanje RS za poslovno odličnost, v katerem so opredeljeni pogoji za prijavo za razpis in merila, po katerih se vloge prijaviteljev ocenjujejo in izberejo dobitniki priznanja. Zakon določa, da se vsako leto lahko podelijo štiri priznanja (slovenske gospodarske družbe, zavodi in druge pravne osebe ter državni organi) v naslednjih kategorijah (URL: usm.mtz.si/ PRSPO/prspo_post. htm): osebe z 250 ali manj zaposlenimi, na področju izdelkov, osebe z več kot 250 zaposlenimi, na področju izdelkov, osebe z 250 ali manj zaposlenimi, na področju storitev, osebe z več kot 250 zaposlenimi, na področju storitev. d.) Investors in People (IIP) IIP je iniciativa, ki je nastala v Veliki Britaniji leta 1991, v skladu z britansko željo po razvoju in bolj usposobljeni in fleksibilni delovni sili. IIP daje nacionalen okvir, ki specificira načela, ki povezujejo trening in razvojne aktivnosti direktno s poslovnimi cilji. Zagotavlja učinkovito uporabo virov, ki so v procesu treninga in razvoja, in zagotavlja jasen benchmark dobrega poslovanja v primerjavi s katerimkoli podjetjem, kar omogoča merjenje procesa z namenom izboljšanja poslovnih rezultatov (MacVicar in Brown, 1994; McLuskey, 1999). Tu je poudarek na izboljšanju poslovnih rezultatov skozi razvoj delovne sile. IIP je povezan z managementom kakovosti, saj so ljudje najbolj pomembni pri zagotavljanju kakovosti. Ta standard postavlja okvir za oceno dosežkov podjetij v razvoju njihovih delavcev brez natančne specifikacije, kako naj bo to narejeno (Lockwood et al., 1996). Sestavljen je iz 104

105 serije 24 IIP-indikatorjev. Ko se enkrat sledi tem indikatorjem, podjetje oceni lokalni Svet za trening in podjetništvo. Če povzamemo: vse nagrade in certifikati so pristopi k izboljšanju kakovosti, imajo svoje slabosti in prednosti, niso celoviti, so pa dober temelj za nadgradnjo v smeri TQM oziroma poslovne odličnosti. 1.6 CELOSTNO UPRAVLJANJE S KAKOVOSTJO (TQM) TQM je koncept, vezan za uvajanje in izvajanje kakovosti v poslovnih procesih. V Evropi se je pojavil v Veliki Britaniji konec sedemdesetih in v začetku osemdesetih let (Ishikawa, 1989; Oakland,1995). Avelini-Holjevčeva (1998) navaja, da je bil TQM takrat definiran kot:»... način upravljanja s celim poslovnim procesom na takšen način, da se zagotovi popolno zadovoljstvo porabnika na vsaki stopnji, znotraj in zunaj podjetja.«filozofija TQM je bila sprva razvita in uporabljana v proizvodnji, kasneje tudi v storitvenih dejavnostih. Začetek je obeležil problem, kako izmeriti oziroma oceniti storitev, ki je po svoji naravi neotipljiva. Končni proizvod storitve je spremenljiv, nestandarden. Opazovali so vse posebnosti storitev, definirali glavne komponente in tako je bilo mogoče izmeriti izvajanje posameznih storitev. Oakland (1995) opisuje TQM kot način organiziranja in vključevanja celotnega podjetja v sistem kakovosti; vsakega oddelka, vsake aktivnosti, vsakega zaposlenega na vseh nivojih. Tudi porabniki in dobavitelji so vključeni v ta sistem. TQM je usmerjen k zadovoljstvu porabnika. Pomembna značilnost TQM je njegov poudarek na človeških virih, v smislu izobraževanja zaposlenih, pooblastitve in motiviranja zaposlenih, da so lastniki in nadzorniki svojega dela. Nujni pogoj za uspeh takšnega sistema je zavezanost najvišjega nivoja managementa temu sistemu. Končno, TQM vključuje uporabo tehnik in orodij managementa kakovosti, kontinuirano merjenje in povratne informacije o procesu kakovosti, veliko timskega dela in komunikacije ipd. (Dale,1999). TQM predstavlja pristop k izboljševanju učinkovitosti in fleksibilnosti podjetja kot celote. Predstavlja nujno smer organiziranja in vključevanja celotnega podjetja v doseganje želene 105

106 kakovosti, s tem pa tudi želenih rezultatov. Splošno rečeno, TQM predstavlja upravljalski pristop, ki skuša koordinirati vse zaposlene ter jih usmerjati v isti smeri, tako da bi bili sposobni porabniku nuditi storitev, otipljivo ali ne. Vendar tisto, ki si jo porabnik želi, ter takrat, tam in na tisti način, ki si ga porabnik želi. Prav tako moramo poudariti pomen koncepta»prvič in brez napake«, ki ga v proizvodnjo uvaja TQM. To pa zaradi dejstva, da v turizmu prihaja do neposredne potrošnje in ne obstaja možnost popravljanja ponujenega proizvoda. Prav preventiva predstavlja edini način, kako preprečiti odhod gosta v drugo destinacijo zaradi napake. Vendar zaradi napake ne bomo ostali samo brez enega gosta. Nezadovoljen gost se ne bo več vračal, o nas bo širil negativne informacije in nas ne bo priporočal družini, prijateljem in znancem. Znano je, da je ustna promocija najbolj učinkovito in najboljše promotivno sredstvo. Postavljanje in izvajanje sistema TQM je dolgotrajno in naporno delo. Predvsem se je treba zavedati, da so usmeritve za uvajanje tega koncepta, prvič ali/in vsakič naslednjič nujne. Eden od načinov, da se to doseže, je gotovo uvajanje standardov serije ISO TQM je streha hiše, medtem ko standardi predstavljajo temelje te iste hiše (Avelini-Holjevac,1998). Ena od napak, ki se pojavlja pri razumevanju standardov serije ISO 9000, je ta, da v primeru, da podjetje izpolnjuje te standarde, to še ne pomeni, da ima kakovosten proizvod ali storitev. Ti standardi se nanašajo na organizacijo podjetja in zaposlene, ne pa na proizvode in storitve (Nield in Kozak, 1999; Pivka in Uršič, 1999; Vujoševič, 1996). Torej so standardi prvi korak na poti k želenemu cilju, kakovostnemu proizvodu in s tem izboljšanju poslovnih rezultatov. Vendar brez le-tega ne bomo prišli do cilja. Korak merjenja je druga ključna komponenta TQM, brez katere sama filozofija ne bi bila jasna. Ko so metode merjenja razvite in rezultati dobljeni, se lahko proces, ki ga spremljamo, postavi v pravi kontekst. Glede na to se lahko sprejmejo prave odločitve. Ostali elementi TQM ne predstavljajo večjih problemov kot v proizvodnih dejavnostih. Pri pregledu mnenj različnih strokovnjakov (Avelini-Holjevac, 1998; Baldacchino, 1995; Breiter in Bloomquist, 1998; Burchell, 1999; Camison, 1996; Melan, 1998; Partlow, 1996; Soriano, 1999; Witt in Muhlemann, 1994; Zetie et al., 1994), dobimo o TQM in njegovem pomenu za hotelirstvo naslednjo sliko. Značilnosti TQM v hotelirstvu so odrejene z značilnostmi hotelskih storitev. Hotelske storitve spadajo v masovne storitve, za katere poleg splošnih lastnosti storitev velja tudi: visoka delovna intenzivnost, pogost osebni stik z 106

107 gostom, raznovrstnost storitev, neotipljivost storitev, otipljivost gostinskih proizvodov (hrana, pijača, soba), povezanost in neločljivost storitev in proizvodov, heterogenost gostov. Zaradi navedenega, se težišče kakovosti prenaša na izvršitelje storitev - gostinski kader in hotelski management. Kakovost se odreja s standardi dela, ki so predpisi, s katerimi se odrejajo elementi kakovosti kadrov v hotelih: znanje, veščine, izkušnje, videz, obnašanje in druge zahteve. Razen tega se s standardi predpiše vsak posamezni postopek in naloge v delovnem procesu. Vsak od zaposlenih mora vedeti kaj, kako, kdaj, v kolikem času in zakaj mora opraviti določeno nalogo. Vsak je odgovoren za svojo nalogo, gost ne sme trpeti zaradi napak zaposlenih. Standardi torej postavljajo predpogoj kakovostnega proizvoda. Predvsem se nanašajo na otipljive dele turističnih proizvodov, kamor spadajo osnovne storitve nastanitve, prehrane in transporta. Vendar je skladno s konceptom TQM izhodiščna točka porabnik oziroma zadovoljevanje njegovih potreb, želja in pričakovanj. Glede na konkurenco je razumljivo, da so naše osnovne storitve na kakovostnem nivoju ali pa tudi boljše od konkurence. Veliko število hotelskih hiš danes nudi ne le različne ampak predvsem kakovostne storitve. Osnovne storitve niso tisti dejavnik, ki bo omogočil diferenciacijo od konkurence. 1.7 KONCEPTUALNI MODELI KAKOVOSTI STORITEV Bilo je veliko poizkusov oblikovanja teoretičnega modela kakovosti storitev. Brogowitz et al. (1990) so pregledali dotedanji razvoj raziskav na področju kakovosti storitev. Brogowitzeva skupina je poudarila, da obstajata dve šoli: skandinavska in severnoameriška, ki sta prispevali večino obstoječih del. Skandinavska šola, ki sta jo vodila ugledna znanstvenika Gronroos in Gummesson, se je ukvarjala s kakovostjo storitve s stališča sestavljenega proizvoda storitve. Enega od zgodnejših modelov je tako naredil Gronroos (1984). Nanaša se na nivo izkušene kakovosti, tako skozi tehnično kakor tudi funkcionalno komponento zagotavljanja storitve (glej Sliko 3): tehnična kakovost se nanaša na rezultat storitve in odgovarja na vprašanje, kaj je bilo ponujeno; funkcionalna kakovost pa se nanaša na način izvajanja storitve in odgovarja na vprašanje, kako je bilo ponujeno. 107

108 Tehnična kakovost se nanaša na otipljive vidike storitve in jih je relativno možno kvantificirati. Porabniki jih izkusijo med svojo interakcijo s storitvenim podjetjem. Ker je lahko merljiva s strani ponudnika in porabnika, je postala pomembna osnova za sodbe o kakovosti storitev. Po mnenju Gronroosa (1990) je te, bolj tehnične aspekte, lažje kopirati, zato je na tak način težko zadržati konkurenčno prednost. Funkcionalno kakovost pa je nasprotno mogoče uporabiti za ustvarjanje konkurenčne prednosti, če se osredotočimo na bolj osebne vidike storitev (zaposleni). Gronroos (1990) trdi, da je tehnična kakovost nujen, ne pa zadosten pogoj za visok nivo kakovosti storitev, in da je funkcionalna kakovost verjetneje pomembnejša pri izpolnjevanju zadostnih standardov. SLIKA 3: GRONROOSOV MODEL KAKOVOSTI STORITVE IZKUŠENA STORITEV IZKUŠENA KAKOVOST IZKUŠENA STORITEV IMAGE TEHNIČNE REŠITVE RAZPOLOŽLJIVOST ZNANJE TEHNIČNA KAKOVOST STROJI VEDENJE FUNKCIONALNA KAKOVOST OKOLJE ADB-SISTEMI KONTAKTI S PORABNIKI KAJ? KAKO? Vir: Gronroos (1984) Če povzamemo, se torej tehnična kakovost nanaša na tisto, kar ostane gostu, ko je izvršena interakcija med zaposlenim in njim. Npr. tehnična kakovost se nanaša na sobo v hotelu, 108

109 obrok v restavraciji,... Funkcionalna kakovost pa se nanaša na proces izvrševanja storitve ali proizvoda. Izkušnja pri prihodu v hotel je primer funkcionalne kakovosti. Če funkcionalna kakovost ne zadovoljuje, ne bo niti najmodernejše opremljena soba pripomogla, da gost pozabi začetno nezadovoljstvo. Poudariti moramo, da dejavnik diferenciacije ni tehnična, temveč funkcionalna kakovost. Ni najpomembnejše, kaj gostu ponudimo, temveč kako! Obstaja še ena vrsta kakovosti - etična ali prestižna kakovost. To je kakovost zaupanja v ponudnika oziroma podoba ponudnika v očeh gosta, ki pa jo težko ocenimo pred potrošnjo, pogosto pa tudi po njej. Skandinavska šola (Gronroos, 1984, 1990; Gummesson, 1998, 1999; Gundersen, Heide, in Olsson, 1996; Lehtinen in Lehtinen, 1991) je razdelila vse storitve v : osnovne (ki se same ponujajo); pomožne (tiste, ki morajo obstajati za zagotavljanje osnovne storitve, na primer hotelska recepcija); dodatne (tiste, ki oplemenitijo osnovno storitev, na primer hotelski center za prosti čas). Skandinavska šola je definirala interakcijo med ponudnikom in porabnikom kot ključni dejavnik, ki vpliva na kakovost storitve. To lahko vpliva na percepcije porabnikov in image podjetja. Dobra interakcija med kontaktnim osebjem in gostom lahko celo nadomesti nekatere pomanjkljivosti tehničnega proizvoda. Po mnenju Brogowitza in njegovih sodelavcev (1990) se je severnoameriška šola, v kateri so dominirali Parasuraman, Berry in Zeithaml, osredotočala na vidike izvrševanja kakovostne storitve. Postavili so model petih razkorakov, ki ga zaradi izrednega pomena predstavljamo v nadaljevanju v posebnem podpoglavju. Prvi štirje razkoraki so funkcije izvajanja storitve, katerim moramo posvetiti pozornost pri vsakem programu zagotavljanja kakovosti. Severnoameriška šola meni, da je peti razkorak resnično merilo kakovosti storitev, čemur so posvetili največji poudarek v svojih raziskavah. Brogowitz et al. (1990) so primerjali delo dveh šol in prišli do združevanja pristopa razkorakov v severnoameriškem modelu in pristopa razmejitve na tehnično ter funkcionalno kakovost v skandinavskem modelu. Rezultat tega je bil nov model, predstavljen s Sliko

110 SLIKA 4: POENOSTAVLJENA SLIKA SINTETIZIRANEGA MODELA KAKOVOSTI STORITEV IMAGE PODJETJA RAZKORAK 5 MARKETINŠKE KOMUNIKACIJE PRIČAKOVANA KAKOVOST STORITEV RAZKORAK 4 TEHNIČNI ASPEKTI ZAZNANA KAKOVOST STORITEV FUNKCIONALNI ASPEKTI RAZKORAK 3 IZVEDENA KAKOVOST RAZKORAK 3 STORITEV SPECIFIKACIJE SPECIFIKACIJE KAKOVOSTI KAKOVOSTI STORITEV RAZKORAK 2 PLANIRANJE, IMPLEMENTACIJA IN KONTROLA STORITEV RAZKORAK 2 PERCEPCIJE O ZAHTEVANI KAKOVOSTI VIZIJA IN CILJI PODJETJA PERCEPCIJE O ZAHTEVANI KAKOVOSTI RAZKORAK 1 Vir: Brogowitz et al. (1990) Prednost modela je, da prikaže razlike v managementu kakovosti, med tehničnimi in funkcionalnimi elementi zagotavljanja storitve. Nekateri vplivni modeli v literaturi o managementu storitev (Gronroos, 1990 ; Parasuraman et al., 1985) dajejo poudarek konceptu razkorakov kakovosti storitev (angl. service quality gap, v nadaljevanju SQG). Parasuraman et al. (1985) so kot pionirji prvi definirali model s petimi razkoraki, katerega koncepti so razširjeni v Brogowitz et al. (1990) modelu. Zadnji ima pet zaokroženih razkorakov: razkorak, ki se nanaša na informacije in povratne informacije; razkorak, ki se nanaša na oblikovanje; razkorak, ki se nanaša na implementacijo; razkorak, ki se nanaša na komunikacijo in 110

111 razkorak, ki se nanaša na percepcijo in pričakovanja porabnika. Nekateri avtorji (Brown in Swartz, v Candido in Morris, 2000) so opozorili na nekatere nove relevantne SQG. Candido in Morris (2000) sta napisala referat, ki integrira dosedanje poznane modele in SQG, ki so razpršeni po literaturi, v nov, obsežnejši model. Definirata 14 razkorakov: razkorak 1: percepcije managementa, razkorak 2: strategija kakovostne storitve, razkorak 3: oblikovanje storitve in specifikacije kakovostne storitve v smislu pričakovanj porabnikov, razkorak 4: finančna podpora kakovosti, razkorak 5: notranja komunikacija, razkorak 6: integracija / koordinacija, razkorak 7: koordinacija z drugimi posamezniki in/ali podjetji v sistemu vrednosti, razkorak 8: selekcija, trening in primerni nivoji avtonomnosti, moči in nagrajevanja osebja, razkorak 9: izvrševanje storitve, razkorak 10: zunanja komunikacija, razkorak 11: percepcije kontaktnega osebja o pričakovanju porabnikov, razkorak 12: percepcije kontaktnega osebja o izkušnjah porabnikov, razkorak 13: percepcije porabnikov, razkorak 14: ocena kakovosti storitve. Po poglobljeni primerjavi tega modela z razširjenim modelom Parasuramana et al. lahko zaključimo, da zadnji že zajema vidike, opisane v 14 razkorakih, vendar le-ti niso predstavljeni kot razkoraki, temveč kot elementi le-teh. Cviklova (2000, str. 42) navaja, da najpogosteje srečujemo štiri modele kakovosti storitev: Meyer/Mattmullerjev model (1987), Gronroosov (1983), Parasuraman et al. (1985) in Mullerjev model (1993). Čeprav skušajo vsi našteti modeli identificirati dejavnike, ki pomembno vplivajo na kakovost storitev, je model Parasuramana et al. doživel največjo podporo in praktično uporabo. Njegova največja uporabnost, trdi Cviklova, je v predpripravljenem konceptu merjenja kakovosti storitev s pomočjo skrbno oblikovanega vprašalnika, ki ga je z manjšimi modifikacijami moč uporabiti za širok spekter storitev. Meyer/Mattmullerjev model poudarja pomen odjemalčeve pripravljenosti na sodelovanje v 111

112 trenutku interakcije s ponudnikom storitve. Gronroosov model se osredotoča na tri temeljne elemente vrednotenja kakovosti storitev: image podjetja, kakovost procesa in kakovost rezultata tega procesa. Mullerjev model upošteva vplive notranjih in zunanjih dejavnikov na odjemalčevo vrednotenje kakovosti storitev. 1.8 MODEL PETIH RAZKORAKOV PARASURAMAN, BERRY IN ZEITHAML V turizmu je vedno najpomembnejši gost. Težko je izpolniti pričakovanja vsakega posameznika, vendar je nujno in zato vredno poizkusiti. Ali bo gost pri prijavi ali odjavi na recepciji čakal 5 ali 10 minut in pri tem bil zadovoljen ali ne, je stvar njegovega ali našega zaznavanja o tem, kaj razumemo kot zadovoljstvo gosta. Problem nastane pri komunikaciji; mi mislimo, da vemo, kaj gost želi, v resnici pa hoče čisto nekaj drugega. Da bi se rešili problemi v komunikaciji, je razvit model, znan pod imenom model petih razkorakov ali model kakovosti storitev. Ta model definira kakovost storitve skozi zadovoljstvo gosta. Glavna ideja je, da opisi teh razkorakov omogočajo podjetjem identifikacijo problemov in napak, če se ti pojavijo v njihovem poslovanju, tako da jih lahko odstranijo ali zmanjšajo. Model kakovosti storitev (Zeithaml, Berry, in Parasumaran, 1990) razkriva različne dejavnike znotraj organizacije in njihovo povezanost z razkoraki v kakovosti storitve. Osnovni model definira kakovost kot sposobnost zadovoljevanja pričakovanj gosta. Ima pet razkorakov (Slika 5), in sicer: 1. razkorak pozicioniranja: pričakovanja gosta o storitvi - percepcija managementa o teh pričakovanjih, 2. razkorak specifikacije: percepcija managementa - specifikacija kakovostne storitve, 3. razkorak izvrševanja: specifikacija storitve - izvajanje storitve, 4. razkorak komunikacije: izvajanje storitve - komunikacija z gostom (obljube), 5. razkorak percepcije: pričakovanja gosta o storitvi in percepcija o izvršeni storitvi. 112

113 SLIKA 5: MODEL KAKOVOSTI STORITEV GOST USTNA KOMUNIKACIJA OSEBNE POTREBE PREJŠNJE IZKUŠNJE PRIČAKOVANA STORITEV RAZKORAK 5 ZAZNANA STORITEV HOTELIR IZVRŠITEV STORITVE RAZKORAK 4 ZUNANJA KOMUNIKACIJA Z GOSTI RAZKORAK 1 RAZKORAK 3 PRENOS PERCEPCIJ V SPECIFIKACIJE KAK. STORITEV RAZKORAK 2 PERCEPCIJA MANAGEMENTA O PRIČAKOVANJIH Vir: Zeithaml et al., (1988, str. 36). V razširjenem in tudi v osnovnem modelu razkorak percepcije (5) nastane kot posledica razkorakov na organizacijski strani modela. Vsak od štirih organizacijskih razkorakov nastane kot posledica faktorjev, ki so vezani na posamezni razkorak. Z uporabo štirih razkorakov, identificiranih v bazičnem modelu kakovosti storitev, bomo govorili o faktorjih, ki pojasnjujejo pomanjkljivosti pri izvajanju pričakovane kakovosti storitev. 113

114 1.9 MODEL NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEV V HOTELIRSTVU Notranjo kakovost v hotelirstvu lahko definiramo kot:...proces, s katerim skuša hotelsko podjetje, ob pozicioniranju, specificiranju, izvajanju, komunikaciji in evalvaciji storitve v skladu s pričakovanji gosta, doseči stopnjo, do katere lahko hotelska storitev, proces izvajanja storitve in image hotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov. V nadaljevanju (Slika 6) prikazujemo glavne dimenzije vsakega razkoraka posamezno. SLIKA 6: TEORETIČNI MODEL NOTRANJE KAKOVOSTI STORITEV RAZKORAK POZICIONIRANJA 1. ORIENTIRANOST K TRŽ. RAZISKAVAM 2. ORIENTIRANOST K PORABNIKU 3. VODENJE ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI STORITEV 4. ZAVEZANOST MANAGEMENTA H KAKOVOSTI STORITVE 5. KONCEPTI KAKOVOSTI RAZKORAK SPECIFIKACIJE 1. OBLIKOVANJE SPECIFIKACIJE 2. STANDARDIZACIJA DELOVNIH NALOG IN ALOKACIJA VIROV 3. PERCEPCIJA O IZVEDLJIVOSTI 4. NIVOJI MANAGEMENTA 5. UPRAVLJANJE Z ZAPOSLENIMI 6. INTEGRACIJA/KOORDINACIJA RAZKORAK IZVRŠEVANJA 1. TIMSKO DELO 2. TRENING ZAPOSLENIH 3. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH 4. KRITIKA NADREJENEGA 5. NAGRAJEVANJE 6. PARTICIPATIVNO VODENJE/ODLOČANJE 7. PRIPRAVLJENOST ZA DELO 8. KONFLIKTNE SITUACIJE 9. ODNOS DO ZAPOSLENIH IN MED ZAPOSLENIMI 10. NEJASNOST DELOVNIH NALOG RAZKORAK EVALVACIJE 1. OCENJEVANJE REZULTATOV 2. POVRATNA INFORMACIJA RAZKORAK KOMUNIKACIJE 1. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA 2. EKSTERNA KOMUNIKACIJA 3. PERCEPCIJA ZAPOSLENIH O GOSTIH Vir: obdelava avtorice 114

115 Model je teoretično sestavljen s pomočjo agregacije že obstoječih modelov organizacijskih razkorakov v kakovosti storitve (Brogowitz et al., 1990; Gronroos, 1983; Candido in Morris, 2000; Zeithaml et al., 1990) in dedukcije obdelane literature, ki nudi argumentacijo posameznih izbranih elementov, ki nam kasneje služijo pri operacionalizaciji spremenljivk. Pri preučevanju modelov in definicij kakovosti storitve smo kot temeljni pristop h kakovosti zasledili pristop s stališča porabnika. Zeithamlova, Parasuraman in Berry (1990, str. 16) so zapisali:»samo porabniki ocenjujejo kakovost: vse druge ocene so pravzaprav nepomembne.«gronroos (1990, str. 37) trdi:» Kar šteje, je kakovost kot je zaznana s strani porabnika.«čeprav so Brogowitz et al. (1990), Gronroos (1983), Candido in Morris (2000), Meyer/Mattmuller (v Cvikl, 2000) in Muller (v Cvikl, 2000) omenjali tudi samo storitveno organizacijo, storitveni proizvodni proces in storitveni proizvod, lahko rečemo, da je model kakovosti storitev Zeithamlove, Berrya in Parasumarana (1990) tisti, ki najbolje metodološko in konceptualno razkriva različne faktorje znotraj organizacije in njihovo povezanost z razkoraki v kakovosti storitve. Pri samem definiranju in značilnostih storitve je jasno, da je hotelski proizvod kompleksen splet, sestavljen iz niza različnih storitev z otipljivimi in neotipljivimi elementi (Lockwood et al.,1996). Carsten (v Langer,1997, str. 36) trdi, da ključni elementi v procesu proizvodnje storitve determinirajo nivo kakovosti storitve. Medlik (1996) navaja, da je hotelski proizvod sestavljen iz petih komponent, ki vplivajo na zadovoljstvo ali nezadovoljstvo kupca in s tem za njega ustvarjajo vrednost: lokacija hotela, zmogljivosti hotela (nastanitvene, prehrambene, rekreacijske), image hotela, cena in storitev (način izvajanja). Hotelir lahko neposredno vpliva samo na izvrševanje storitve, in to z zmanjševanjem organizacijskih razkorakov. Tako poveča zadovoljstvo gostov oziroma kakovost storitev (Boshoff in Mels, 1995; Caruana in Pitt, 1997; Edvardsson, Larsson in Setterlind, 1997). Meyer (v Langer, 1997) pravi, da k determinanti s strani ponudnika storitev, ki določa kakovost, spadajo: veščine, ponudba, marketing, procesi, upravljanje s človeškimi potenciali in kultura kakovosti storitve. 115

116 Tako nova definicija kakovosti, ki smo jo dobili s povzemanjem Gronroosa (1990), (Reeves in Bednar,1995) in Parasuramana et al. (1990) pravi, da je:»kakovost storitev stopnja, do katere lahko vsak element (posebej in kot celota) hotelske storitve, vsak element (posebej in kot celota) procesa izvajanja storitve in image hotelskega podjetja zadovoljijo pričakovanja gostov«zaradi specifičnih značilnosti storitev je kakovost storitev nujno pogojena z znotraj organizacijskimi dejavniki. Ali z drugimi besedami: vrednost gostinskega kadra je prav tako očitna kot vrednost gosta: če ni nikogar, ki bi izvršil storitev, delo ne bo opravljano, vrednost ne bo ustvarjena, ne bo porabnikov in posel bo propadel (Woods in King, 1996, str.106). Ker smo prikazali, da je kakovost storitev in posledično zadovoljstvo z le-to v določeni storitveni organizaciji (Cronin in Taylor,1992) v veliki meri odvisna od izvrševanja storitve, nas je zanimalo, kateri so ključni organizacijski dejavniki. Kot smo že omenili, nam odgovor na to daje razširjen model kakovosti storitve (Parasuraman et al., 1990), ki predpostavlja, da do razlik med s strani porabnika želeno storitvijo in s strani ponudnika izvršeno storitvijo lahko pride zaradi prvih štirih razkorakov in petega, ki smo ga identificirali v modelu notranje kakovosti. Ti so: razkorak pozicioniranja, razkorak specifikacije, razkorak izvrševanja, razkorak komunikacije in razkorak evalvacije. Razkorak percepcije je odvisen od veličine in področja petih razkorakov, ki so vezani z izvajanjem kakovostne storitve na strani ponudnika. Če se razkorake od 1 do 5 zmanjša, je možno izboljšati kakovost storitve. S preučevanjem razkorakov in na njih vplivajočih faktorjev spoznamo, kje obstajajo najbolj problematična področja, kar nam omogoči odstranitev teh razkorakov znotraj podjetja. To pa posledično vpliva na povečanje kakovosti storitev. 116

117 1.10 OCENA RAZKORAKOV V SLOVENSKEM HOTELIRSTVU Razkorak pozicioniranja. Zgodi se, da se management bolj ukvarja z zmanjševanjem stroškov in kratkoročnim dobičkom kot pa s kakovostjo. Prva dva cilja je lažje oblikovati in njune rezultate lažje meriti, zato je možno, da se drugim ciljem posveča manjša pozornost. Verjetno tudi zaradi tega, ker oddelek, ki oblikuje cilje podjetja, nima nobene koristi od oblikovanja specifikacij kakovosti. Včasih ima od tega koristi samo marketinški oddelek. Drugi oddelki razmišljajo o programih za izboljšanje kakovosti samo v smislu povečevanja stroškov, namesto kot povečevanje prihodkov in dobička. Drugi dejavniki, ki vplivajo na pomanjkanje zavezanosti managementa h kakovosti, so: pomanjkanje virov, dodeljenih za kakovost storitev; ne obstajajo notranji programi kakovosti; managerji niso zavezani h kakovosti in ne priznavajo pomembnosti le-te. Sem je mogoče uvrstiti: pomen postavljanja prioritet, pooblastila zaposlenim, oblikovanje timov kakovosti, spodbujanje zaposlenih za izboljšanje kakovosti in odgovornost vseh zaposlenih za generiranje idej in predlogov, razpoložljivost in uporabo virov ter obstoj internih programov kakovosti. Tudi sam način vodenja mora biti prilagojen tem konceptom, predvsem da obstaja razumevanje managementa o delovnih pogojih, odprtost za spremembe, primerni načini komunikacije z zaposlenimi in pomoč le-tem pri odpravljanju problemov znotraj storitvenega procesa, kakor tudi na dejstvih zasnovani načini odločanja. Izrednega pomena je tudi percepcija managementa o virih konkurenčnih prednosti. Hotelsko podjetje lahko ustvarja vrednost za gosta z vsakim posameznim elementom storitve. Na izredno zahtevnem in konkurenčnem mednarodnem turističnem trgu se trajna konkurenčna prednost ustvarja predvsem z necenovnimi elementi, med katere spada tudi kakovost storitev. Naravne in kulturne privlačnosti so dane, cena v veliki masi ponudnikov ni več močan element diferenciacije. Tako je najprimerneje uporabiti vire, ki jih je težko posnemati. Torej težko konkuriramo s tem, kar ponujamo, primernejši pristop je način izvajanja storitev. Tudi slovenski managerji (Mihalič in Konečnik, 2000, str. 545) 117

118 vidijo največ svojih priložnosti v necenovnih virih, ki so posredno ali neposredno vezani na koncepte kakovosti. Bliže kot so hotelirji necenovnim virom, manjši bo razkorak pozicioniranja. Če za politiko oziroma vir konkurenčne prednosti izberemo kakovost storitve, je potrebno pri tem definirati koncepte kakovosti in dimenzije kakovosti. To so ključni in prioritetni elementi, na katere se bomo orientirali v storitvenem procesu. Večja kot je jasnost ciljev in usklajenost le-teh z delovnimi nalogami, manjši je razkorak pozicioniranja. Prav tako na manjši razkorak pozicioniranja vpliva dejstvo, da cilji v središče postavljajo zadovoljstvo gosta in kakovosti storitev, da se stalno povečujejo, da so dokumentirani, ter da so vključeni v merila za uspešnost dela in poslovanja. Isto velja za koncepte in dimenzije kakovosti, s tem da so boljši tisti, ki so usmerjeni na pristop s stališča porabnika in dimenzij, ki se nanašajo predvsem na način izvajanja storitve. Ko se management odloči za določen koncept, je potrebno definirati ključne strateške dimenzije kakovostne storitve kot nekakšne smernice, ki zagotavljajo orientacijo za vse zaposlene. Potrebno jih je jasno sporočiti, promovirati kakovost kot skupno vrednoto, ki bo omogočila razlikovanje podjetja od drugih ponudnikov. Odsotnost formalnega programa kakovosti storitev in nepoznavanje temeljnih konceptov kakovosti bodo povečali ta razkorak. Management je sicer posvetil svojo pozornost kakovosti storitev, vendar ni jasnih navodili in standardov. Drugi del razkoraka pozicioniranja se veže na percepcijo managementa o pričakovanjih gostov o želeni kakovosti storitev. Le-ti največkrat niso v skladu z resničnimi pričakovanji gostov. Prvič, hotelski managerji si predstavljajo, da razumejo, kaj njihovi gosti potrebujejo, zato ne vlagajo v tržne raziskave. Zanemarjanje raziskav vodi k nepravilni in nepopolni percepciji managerjev o pričakovanjih gostov. Posebno pri rastočem številu trgov, kjer se pričakovanja gostov zelo hitro menjajo, je nujno redno izvajati primerne tržne raziskave. Drugič, porabijo premalo časa v pridobivanju informacij iz prve roke od svojih gostov. Sami managerji imajo premalo kontakta z gosti, ali pa zberejo premalo informacij od osebja, ki je v stalni interakciji z njimi. Številke, tabele in analize zagotavljajo veliko 118

119 informacij, ne pa tudi temeljitega razumevanja, kaj gost resnično misli in pričakuje. Tudi kontaktno osebje lahko poda svoje mnenje o pričakovanju porabnikov. Torej bi morali hotelski managerji predvsem prisluhniti svojim zaposlenim ali poskušati pridobiti vpogled v pričakovanja gostov na način, da so sami vključeni v raziskave ali pa, da sami občasno izvajajo storitve. Stanje v slovenskem hotelirstvu. Po raziskavi Uranove (2004), je povprečna vrednost tega razkoraka 5,23, kar predstavlja srednje odstopanje. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšati razkorak pozicioniranja, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 5. Posebno pozornost pa naj posvetijo naslednjim aktivnostim: pogostejši uporabi informacij iz tržnih raziskav, pogostejšim stikom managerjev z gosti, porazdelitvi odgovornosti za kakovostne storitve na vse zaposlene, oblikovanju internih programov za kakovost, kakovosti storitev kot enako pomembni prioriteti kot pozitivni poslovni rezultat, odpravi neskladij med pričakovanji gostov in dejansko izvršenimi storitvami, izboljšanju delovnih pogojev, večji seznanjenosti zaposlenih s pristopi za izboljšanje kakovosti storitev, pooblastitvi zaposlenih za reševanje problemov gostov, spremembi razmišljanja, da sta za gosta najpomembnejša lepo opremljena soba in dober obrok v restavraciji ter postavitvi ciljev v smislu, da je osnovni cilj vsake storitve najmanj preseči pričakovanja gostov. Razkorak specifikacije. Razkorak specifikacije, imenovan tudi razkorak med percepcijo managementa in specifikacijo storitve, se pojavi, ko management pravilno razume pričakovanja gostov, pa ni sposoben prevesti te informacije v jasne specifikacije kakovosti. Sam razkorak specifikacije lahko nastane iz različnih razlogov, ki jih pojasnjujemo v nadaljevanju. Postavljanje primernih specifikacij še ne pomeni popolne standardizacije, vseeno pa zahteva analizo in oblikovanje popolne storitve za t. i. vsak trenutek resnice. Iz teh idej je mogoče izvesti elemente kot pomanjkanje formalnih specifikacij in uporabo 119

120 specifikacij za merjenje uspešnosti dela. Pomanjkanje zavezanosti se nanaša na pomanjkanje interesa za oblikovanje specifikacij (oziroma natančnosti pri oblikovanju). Zgodi se lahko tudi, da v podjetju ni dovolj informacij o posameznih delovnih nalogah oziroma prilagoditvi le-teh konceptom kakovosti. Lahko pa pride do nekonsistentnosti med strategijo kakovosti, ki je oblikovana na osnovi pričakovanj gostov in specifikacijami. Kot negativni trend v razmišljanju je tudi orientiranost k profitu oziroma oblikovanje specifikacij na način, da je v ospredju zniževanje stroškov. Glede na to, da stroški dela v evropskem hotelirstvu predstavljajo daleč največjo skupino stroškov, lahko kot posledica takšne usmeritve pade nivo kakovosti storitve, predvsem pri izvrševanju storitve. V vsakem delovnem procesu hočemo kar najbolje izkoristiti človekove zmogljivosti. To od nas terjajo ekonomske koristi in delavčevo počutje, da je podjetju koristen. V ta namen poskušamo ustrezno urediti delo. Urejanja dela ali oblikovanja dela se lahko lotimo na več koncih: z razvijanjem in izboljšanjem tehnoloških postopkov, metod dela in delovnih razmer, z urejanjem delovnih mest, strojev, orodij in drugih pripomočkov za delo. Postopek, v katerem delavec v proizvodnji deluje na delovne predmete, največkrat določa tehnološki proces. To je vnaprej predpisan konstrukcijsko-tehnični ali recepturni potek izdelave. Le izjemoma lahko delavec sam spreminja predpisane postopke. Poleg tega pa ni vseeno, na kakšen način in kako dolgo delavec dela. Pri izdelavi postopkov dela je potrebno analizirati obstoječe, oceniti, prejeti korektivne akcije in uvesti oblikovane delovne postopke. Pred oblikovanjem postopka dela moramo poznati cilje, ki jih je treba s postopki doseči, ugotoviti enote dela, iz katerih je postopek sestavljen, zbrati podatke o obstoječih metodah dela in dejavnikih, ki določajo potek dela, če obstajajo. Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka v slovenskem hotelirstvu je 4,89, kar predstavlja veliko odstopanje. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšati razkorak specifikacije, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 5. Posebno pozornost pa naj posvetijo naslednjim aktivnostim: oblikovanju specifikacij proizvodov in storitev, delovnih nalog in procesov, 120

121 natančnosti pri oblikovanju, uporabi podatkov iz analiz in raziskav za oblikovanje specifikacij, povečanju količine investicij v programe kakovosti, povečanju vrednosti za goste in zaposlene, spremembi razmišljanja kakovost je prva prioriteta poslovanja, zmanjšanju nivojev managementa, pogostejšim stikom z zaposlenimi ter izboljšanju pretoka informacij med zaposlenimi in vodstvom. Razkorak izvrševanja. Razkorak izvrševanja ali razkorak med specifikacijo kakovostne storitve in načinom izvajanja storitve se pojavi, kadar: zaposleni niso sposobni, ne želijo izvajati storitev na želenem nivoju in predvsem na specificiran način, nimajo primernih navodil in treninga za izvajanje storitev. Dejavniki, ki vplivajo na velikost tega razkoraka, so številni. Vsi so vezani na notranjo organiziranost podjetja. Pri identifikaciji dimenzij tega razkoraka smo našli naslednje elemente: timsko delo, usposobljenost zaposlenih za delo, usposobljenost tehnike in tehnologije za delo, trening zaposlenih, podpora vodstva zaposlenih pri delu in osebnem življenju, motivacija zaposlenih, nagrade in priznanja zaposlenim, participativno vodenje in odločanje, notranja koordinacija, koordinacija med oddelki, poštenost in ravnanje z drugimi, percepcije o kontroli in nejasnost delovnih nalog. V pripravi programa smo se osredotočili na tiste aktivnosti, s katerimi bomo implementirali oblikovan sistem kakovost. Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka v slovenskem hotelirstvu je 3,18, kar predstavlja veliko odstopanje. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšati razkorak izvrševanja, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 3,5. Posebno pozornost pa naj posvetijo naslednjim aktivnostim: dvigu percepcije zaposlenih o možnostih osebne rasti in razvoja v podjetju, o usklajenosti zasebnega in poslovnega življenja, o pomembnosti vsakega posameznika za uspešnost podjetja, o zanimivosti njihovega dela ter tem, da so s svojim delom ustvarili nekaj, na kar so lahko ponosni, 121

122 vzpostavitvi transparentnega in doslednega sistema zaposlovanja (in napredovanja zaposlenih) ter nagrajevanja, povečanju števila usposabljanj, zvišanju zadovoljstva zaposlenih, informiranosti zaposlenih o pričakovanjih vodstva in gostov, dvigu usposobljenosti zaposlenih za specifične delovne naloge, izboljšanju delovnih pogojev, večji razpoložljivosti delovnih sredstev, pogostosti pohval zaposlenih, izpostavljanju dobrih delavcev ter kakovostno opravljenih storitev. Razkorak komunikacije. Razkorak komunikacije, kjer zunanja komunikacija o storitvi ni enaka tistemu, kar podjetje dejansko izvrši, lahko nastane zaradi nagnjenosti managementa k prevelikim obljubam. Management se ocenjuje po svojih končnih učinkih, zato rad predstavlja svoje storitve v najboljši možni luči. Obstaja tveganje, da teh obljub ne bo možno izpolniti. Dimenzije razkoraka komunikacije določajo: horizontalna komunikacija (z naslednjimi elementi: nivo komunikacije med marketinškim oddelkom in kontaktnim osebjem, stopnja seznanjenosti zaposlenih, komunikacija med zaposlenimi in percepcija o primerljivosti storitev (Zeithaml et al., 1990)), eksterna komunikacija (pritiski konkurence na oblikovanje lastne ponudbe ter jasnost in točnost informacij porabnikom (Zeithaml et al., 1990; Candido in Morris, 2000)), percepcija zaposlenih o pričakovanjih gostov ali z drugimi besedami razumevanje pričakovanj porabnikov (Candido in Morris, 2000) in percepcija zaposlenih o izkušnjah gostov s storitvijo oziroma zaznavanje zadovoljstva porabnikov (Candido in Morris, 2000). Pričakovanja porabnikov se z zunanjo komunikacijo s strani podjetja povečujejo. Potem pa se zgodi, da je porabnik razočaran, ker obljubljena storitev ne izpolni tistega, kar je pričakoval. Poleg tega pa horizontalna komunikacija med zaposlenimi, odgovornimi za zunanjo komunikacijo in oglaševanje, in operativnim osebjem znotraj podjetja lahko rezultira v neprimernih napotkih in procedurah za kontaktno osebje. Ti naj bi jasno in 122

123 pravočasno razumeli in poznali obljube, ki so bile izrečene v oglaševalskih akcijah, tako da lahko izvršijo takšno storitev. Velikost razkoraka komunikacije torej določajo naslednje temeljne dimenzije: horizontalna komunikacija, eksterna komunikacija in percepcija zaposlenih o storitvah. Oceno razkoraka dobimo z merjenjem dimenzije s posameznimi elementi. Rezultate merjenja za razkorak komunikacije prikazujemo v nadaljevanju. Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka je 3,32, kar predstavlja veliko odstopanje. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšati razkorak komunikacije, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 3,5. Posebno pozornost pa naj posvetijo boljšemu pretoku informacij med kontaktnim osebjem in oblikovalci turističnih proizvodov in storitev. Razkorak evalvacije. Če je v modelu petih razkorakov peti razkorak oziroma razkorak percepcije razkorak evalvacije, je ta evalvacije eksterne narave, saj kakovost storitve ocenjujejo porabniki teh storitev. Zato smo v modelu notranje kakovosti postavili še peti razkorak - razkorak evalvacije. Kot dimenziji navajamo merjenje rezultatov in povratno informacijo o ostalih razkorakih oziroma o dejavnikih, ki lahko vplivajo na njihovo eliminacijo v smislu izboljšanja rezultatov (McCarthy in Keefe, 1999; Candido in Morris, 2000). Vrednotenje delovne učinkovitosti oziroma rezultatov dela zaposlenih je pomembno iz dveh osnovnih razlogov: ker zaključuje krog kot končni test kadrovskega procesa v hotelu in zagotavlja vsem zaposlenim in hotelu verodostojen dokaz o učinkovitosti posameznika. Pri tem predstavlja največji problem način merjenja delovne učinkovitosti posameznika. Primeri enostavnega merjenja delovne učinkovitosti v hotelirstvu so na primer število očiščenih sob, število opranih krožnikov, pripravljenih obrokov, sprejetih gostov, Objektivna merila je potrebno postaviti kadarkoli in kjerkoli je to mogoče. Pa vendar je jasno, da ta numerična merila ne upoštevajo privrženosti zaposlenega do standardov kakovosti, točnosti in varnosti. Na splošno, bolj kot je delo nerutinsko, težje ga je meriti. Prav tako so pristranskost, subjektivnost, pomanjkanje sposobnosti opazovanja zaposlenih in neprimerno znanje o dejanski 123

124 vsebini dela praktični problemi, ki vplivajo na to in komplicirajo sisteme evalvacije zaposlenih (Nebel,1991). Merkačeva (1998) pravi, da morajo metode vrednotenja uspešnosti oziroma delovne učinkovitosti upoštevati multidimenzionalnost vedenja posameznika in zato obravnavati različne vidike dela. Najpogostejši pristopi k vrednotenju so usmerjeni na vedenje posameznikov in na dosežene rezultate. Vrednotenje poteka s pomočjo subjektivnih in objektivnih metod, ki temeljijo na ocenjevanju, merjenju in kombiniranih metodah. Nebel (1991) in Merkačeva (1998) govorita o dveh tradicionalnih pristopih vrednotenja zaposlenih, in sicer so to grafične metode in vedenjske metode. Pri grafičnem pristopu imamo lestvice, ki naštevajo številne dejavnike 1, po katerih nadrejeni točkuje in rangira posameznika. Nadrejeni oceni posameznika po vsakem dejavniku. Na koncu izračuna povprečje ali uporabi seštevek. Običajno imajo lestice pet, lahko pa tudi tri, sedem ali deset stopenj. Te lestvice so dokaj splošne, zato je treba pri vsakem delu posebej določiti, kaj posamezni dejavnik pomeni. Avtorja menita, da pristop ni objektiven. Izboljšanje le-tega predstavlja vedenjski pristop, ki skuša sestaviti seznam specifičnih aktivnosti zaposlenega, ki predstavlja seznam želenih in nezaželenih delovnih učinkov (aktivnosti). Končni cilj hotelskega storitvenega procesa je izvajanje kakovostne storitve za gosta. Iz tega izhaja rezultatski pristop, kjer se zaposlenega vrednoti glede na zadovoljstvo gosta. Pomanjkljivost vidimo v tem, da se zadovoljstvo gostov meri zelo redko, oziroma da je rezultatov takšnih raziskav malo. Hotelski storitveni proces je sestavljen tako, da bi zadovoljstvo enega gosta težko neposredno povezali z vsemi v storitveni verigi. Poleg tega pa razkorak evalvacije definiramo skozi interno evalvacijo, torej lahko merila po rezultatski metodi dobimo z merjenjem petega razkoraka - razkoraka percepcije avtorjev Parasuraman et al. (1990) oziroma v našem modelu šestem razkoraku. 1 Npr. znanje, odnosi s sodelavci, odnosi z nadrejenimi, odnosi z gosti, količina dela, kakovost dela, pripravljenost za delo, zanesljivost, 124

125 Učinkovita metoda ima merila, sestavljena na takšen način, da upoštevajo dobre lastnosti posamezne metode: preglednost (grafična), objektivnost (vedenjska) in orientiranost na rezultat - zadovoljstvo gosta (rezultatska). V smislu kakovosti nas zanima, katera merila uporabljajo podjetja pri ocenjevanju, kdo je odgovoren in kakšne so metode ocenjevanja. Stanje v slovenskem hotelirstvu. Povprečna vrednost tega razkoraka je 4,92, kar je na meji med srednjim in velikim odstopanjem. Če slovenski hotelirji želijo zmanjšati razkorak evalvacije, morajo svoje napore usmeriti v zmanjševanje odstopanj pri vseh elementih, ki imajo povprečno vrednost manj kot 5. Najbolj problematičen je pretok informacij med vodstvom in izvajalci storitev. Dejstvo, da vodstvo nima dobrega nadzora nad dogajanjem pri izvajanju storitev, ter da izvajalci storitev nimajo informacij o tem, kaj od njih pričakuje vodstvo, in kako ocenjuje njihovo delo, na kakovost storitev deluje uničujoče KAKOVOST - DA ALI NE V turizmu je konkurenca intenzivna in podjetja iščejo tiste elemente, ki jim bodo dali prednost pred konkurenco. Brez dvoma je kakovost eno od najmočnejših konkurenčnih orožij, kar zagovarja večina poslovnežev. TQM, o katerem se je veliko govorilo v devetdesetih letih prejšnega stoletja in je od eno najpogostejših poslanstev, potrjuje vlogo kakovosti, ki jo bo imela v poslovnih odločitvah v prihodnosti. Medtem ko strokovni časopisi ponavljajo moč in vpliv, ki ju kakovost lahko producira, so znanstveniki in raziskovalci izbrali PIMS študijo 2 za analizo, ki prikazuje, kakšna je povezava med profitabilnostjo in kakovostjo. Rezultat te študije je bila podatkovna baza, ki je vsebovala prioritete proizvodnih operacij in izkušenj v preko 3000 strateških poslovnih enotah iz različnih dejavnosti in verificira pozitivno razmerje med relativno kakovostjo proizvodov podjetij, donosom na investicijo in tržnim deležem. Pri primerjavi ponudnikov, ki nudijo visoko kakovostne storitve, in njihovimi direktnimi konkurenti, sta avtorja prišla do zaključka, da lahko prvi pričakujejo koristi od višjih cen, povečane profitabilnosti in nižjih direktnih stroškov. 2 Angl. Profit Impact on Market Strategy 125

126 Prav tako predvidevata, da bo dolgoročno gledano kakovost edini ter najpomembnejši dejavnik uspešnosti poslovanja. Največji problem je tako v praksi kakor v teoriji kvantificirati koristi kakovosti. V literaturi se analitično bolj navaja, katere vrste koristi prinaša podjetjem doseganje standardov kakovosti, kot koliko denarnih enot je podjetje pridobilo na enoto, vloženo v programe kakovosti. Govorimo o štirih glavnih prednostih oz. koristih: zadrževanje stalnih gostov, izogibanje cenovni borbi s konkurenco, zadrževanje dobrega kadra, reduciranje stroškov. Na koncu je potrebno povedati, da rast podjetja, ki je bila posledica povečanja tržnega deleža in profitabilnosti, zagotavlja sredstva za naslednje investicije v management kakovosti. To predstavlja krog, ki se nikoli ne konča. Stroški kakovosti. Verjamemo, da so skupni stroški kakovosti pri proizvodnji proizvodov ali storitev slabe kakovosti precej višji kot skupni stroški kakovosti pri proizvodnji dobre kakovosti. Pojasnili bomo, zakaj je temu tako. Stroški kakovosti so sestavljeni iz štirih komponent: stroški inšpekcije, stroški preventive, stroški, ki nastanejo znotraj procesa proizvodnje, in stroški, ki nastanejo zunaj procesa proizvodnje. Stroški inšpekcije so direktni stroški testiranja, zbiranja in obdelave podatkov, pridobljenih s kontrolo kakovosti. Stroški preventive so izdatki, ki nastanejo, ko se skušamo izogniti slabi kakovosti. Tu mislimo na stroške usposabljanj, programe za izboljšanje kakovosti, modifikacije procesov,... Stroški, ki nastanejo znotraj procesa proizvodnje, so stroški predelave in preoblikovanja nepravilnih proizvodov, preden ti pridejo do porabnika. Če ne prestrežemo nepravilnih proizvodov, preden ti pridejo do porabnika, se lahko zgodi, da je le-ta nezadovoljen, se pritoži in lahko se pojavijo zunanji stroški. Zahtevki po odgovornosti za proizvod se nanašajo na povzročeno škodo. 126

127 Spremljanje učinkov kakovosti in donos na kakovost. Veliko podjetij je razočaranih nad pomanjkanjem rezultatov iz programov kakovosti. Finančni učinki, na katere se je upalo zaradi prepričanja v programe kakovosti, so izostali in tako so nekateri managerji, ki jim je ljubo zmanjševanje stroškov, skeptični, ali so ti programi smiselni, posebno, ker so nekatera prominentna podjetja zaradi teh programov imela velike finančne težave. Z vzponom managerjev, ki gledajo na poslovanje samo skozi številke, se je pojavila potreba po dokazovanju finančne upravičenosti programov za izboljšanje kakovosti. Koncept donosa na kakovost temelji na predpostavkah, in sicer da: je kakovost investicija, morajo biti učinki kakovosti finančno izraženi, je možno porabiti preveč za kakovost in vsi stroški za kakovost niso enako učinkoviti. Predpostavka, da je kakovost investicija, skuša zavestno umestiti stroške programov za izboljšanje kakovosti na isti nivo kot ostale odločitve o investicijah. Druga predpostavka: da morajo biti učinki kakovosti finančno izraženi, predstavlja sinergijo s prvo. Če je kakovost investicija in so učinki kakovosti finančno izraženi, se je nemogoče izogniti temu, da bo kakšen napor ocenjen kot neučinkovit zaradi tega, ker se je porabilo preveč (zmanjšani prihodki), ali pa ker se je denar za programe potrošil za napačne stvari (neučinkovita poraba sredstev). Na predpostavko, da je možno porabiti preveč za kakovost, in da vsi stroški za kakovost niso enako učinkoviti, je potemtakem možno gledati popolnoma skladno s prvima dvema predpostavkama. Primerjajmo izgubo zaradi nezadovoljnih gostov in investicijo v programe kakovosti. Izguba zaradi nezadovoljnih gostov je lahko v enem letu večja kot sredstva, ki bi jih uporabili za vzpostavitev sistema kakovosti (Slika 7). 127

128 SLIKA 7: STROŠKI NEZADOVOLJSTVA GOSTOV PODATKI HOTELA 1. ŠTEVILO SOB: POVPREČNA ZASEDENOST SOB: 60 % 3. POVPREČNA DNEVNA CENA: 60 evrov 4. POVPREČNO BIVANJE GOSTA: 1,5 dni SKUPNO ŠTEVILO GOSTOV V 1 LETU: ((št. sob * 365 * zasedenost) / doba bivanja) 1 od 7 gostov se ne vrne zaradi problemov s storitvami (vsi gosti / 7) ODSTOTEK GOSTOV, KI SE NE PRITOŽI A * 40 % * 60 % ODSTOTEK GOSTOV, KI SE PRITOŽI ODSTOTEK GOSTOV, KJER SE HOTEL NI ODZVAL NA PRITOŽBO B * 30 % * 70 % ODSTOTEK GOSTOV, KI MENI, DA SE JE HOTEL PRIMERNO ODZVAL NA PRITOŽBO ODSTOTEK GOSTOV, KATERIH PRITOŽBA SE NI ZADOVOLJIVO REŠILA C * 30 % * 70 % ODSTOTEK GOSTOV, KATERIH PRITOŽBA SE JE ZADOVOLJIVO REŠILA A B C 394 = D 2209 ŠTEVILO NEZADOVOLJNIH GOSTOV POVPREČNA CENA 60 evrov * POVPREČNO BIVANJE 1,5 = E 90 evrov D 2209 * E 90 evrov = F evrov IZGUBA PRIHODKOV ZARADI NEZADOVOLJNIH GOSTOV Pri tem izračunu je potrebno opozoriti, da so odstotki okvirni, izdelani na podlagi ameriške raziskave. Poleg te izgube je lahko še večja nevidna izguba zaradi negativne promocije nezadovoljnih gostov. 128

129 LITERATURA IN VIRI 1. Aaker,D.A. in Day,G.S.(1990). Marketing research.(4 th ed.).toronto:john Wiley&sons, 739 str. 2. Abbott,L.(1995).Quality and competition. New York: Columbia University Press 3. Ahlers,J. (1993). Secrets of legendary customer service. International Journal of hospitality management 12, str Andrejčič, R. in Rekar, M. (1997). Management kakovosti v turizmu (str ). Kranj: Moderna organizacija. 5. Armistead,C.(Ed.)(1994). The future of services management. London: Kogan Page ltd., 245 str. 6. Augustyn,M. (1998). The road to quality enhancement. International Journal of hospitality management 10/4, str Augustyn,M. in Ho,S.K. (1998). Service quality in tourism. Journal of travel research 37/AUG, str Armstrong,R.W. in dr.(1997). The importance of cross-cultural expectations in the measurement of service quality perceptions in the hotel industry. International Journal of hospitality management 16, str Avelini Holjevac, I.(1998). Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom. Opatija : Hotelijerski fakultet Opatija, 478 str. 10. Babakus,E. in Boller,G.(1992).An empirical assesment of SERVQUAL scale. Journal of Business Research, 24 (May), str Baker, D.A.in Fesenmaier, D.R. (1997). Effects of service climate on managers and employees rating of visitors service quality expectations. Journal of travel research, summer, str Baker, D.A.in Crompton, J.L. (2000). Quality, satisfaction and behavioral intensions. Annals of tourism research 27/3, str Baldacchino, G. (1995).TQM in luxury hotel: a critique of practice. International Journal of hospitality management 14, str Baloglu, S. (2002). Dimensions of Customer Loyalty. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43 (1), Barsky, J.D. in Labagh, R. (1992). A strategy for customer satisfaction. The Cornell Quaterly, str

130 16. Barsky, J.D. (1996). Building a program for world class service. The Cornell Quaterly, feb str Barsky,J.D.(1999). Finding the profit in customer satisfation. Chicago: Contemporary books, 160 str. 18. Baum,T.(1995). Managing human resources in the European tourism and hospitality industry: a strategic aproach. London: Chapman and Hall 19. Bell, R.C.(1994). Customers as partners.(2 nd ed.).san Francisco: Berrett-Kohler Publishers, 235 str. 20. Berry,L.L. in Parasuraman,A. (1991). Marketing Services:competing through quality.new York: Free Press 21. Bitner, M.J(1990). Evaluating service encounters: the effects of physical surroundings and employee responses.journal of Marketing 54, str Bitner, M.J, Booms, B.H in Tetreault, M.S. (1990). The service encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents. Journal of Marketing 54, str Bizjak, S.(1997). Kakovost v gostinstvu: priročnik za izvajanje kategorizacije. Celje: Fit Media 24. Brotherton, B. (1997).The standardisation versus customisation dilemma in hospitality and tourism. Insights, str.a Bolton, R. in Drew, J.H. (1991). A multistage model of customers' assessments of service quality and value. Journal of Consumer Research, 17 (mar), str Boshoff, C. in Mels, G. (1995).A causal model to evaluate the relationships among supervision, role stress, organizational commitment and internal service quality. European Journal of Marketing 29, str Bowen, J.T(1997). A market driven approach to business development and service improvement in hospitality industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management 9, str Bower, J.L., Bartlett, C.A., Uyterhoeven, H.E.R. in Walton, R.E. (1995). Business policy: managing strategic process. (8 th ed.). Chicago: Irwin, 885 str. 29. Breiter, D., Tyink, S.A. in Corey-Tuckwell(1995). Bergstrom hotels:a case study in quality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 7, str

131 30. Breiter, D. in Bloomquist, P. (1998).TQM in american hotels.the Cornell Quaterly feb, str Brogowitz, A.A, Delene, L.M. in Lyth, D.M. (1990). A synthesised service quality model with managerial implications. International Journal of Service Industry Management, 1/1, str Brotherton, B.(ur.)(1999). The handbook of contemporary hospitality management research. Chichester: John Wiley&sons, ltd., 550 str. 33. Brown, S.W. in Bond, E.U(1995). The internal market/external market framework and service quality.journal of Marketing Management 11, str Brown,T.J.,Churchill, G.A. in Peter, J.P.(1993). Improving the measurement of service quality.journal of Retailing 69, str Brownell, J. in Jameson, D. (1996). Getting quality out on the street.the Cornell Quaterly feb, str Burchell, J. (1999). TQM:fad or future.hospitality mar., str Buttle, F. (1996). Servqual: review, critique, research agenda. European Journal of Marketing 30, str Buttle,F.(1993). Hotel and food service marketing:a managerial aproach.(5 th ed.) London: Cassell,ltd., 414 str. 39. Bureau Veritas Quality International Slovenija-BVQI.(1999).Gradivo za usposabljanje internih presojevalcev kakovosti v skladu z zahtevami ISO Ljubljana 40. Callan, R.J. (1990). Hotel award schemes as a measurement of service qualityan assessment by travel industry journalist as surrogate customers. International Journal of Hospitality Management 9, str Callan, R.J. (1993).An appraisal of uk hotel quality grading schemes. International Journal of Contemporary Hospitality Management 5, str Callan, R.J. (1994). Quality assurance certification for hospitality marketing,sales and customer services. The Service Industries Journal 14, str Callan, R.J. (1998). Attributional analysis of customers hotel selection criteria by uk grading sheme categories. Journal Travel Research 36/win, str.20-34, 44. Callan, R.J (1999). Augmenting the range of hotel selection attributes:perceptions of managers and customers of three to five stars uk hotels compared.tourism and Hospitality Research 1/3, str

132 45. Callan, R.J. in Bowman, L. (2000). Selecting a hotel and determining salient quality attributes: a preliminary study of mature british travellers.international Journal of Tourism Research 2, str Camison, C. (1996). TQM in hospitality: an application of efqm model.tourism Management, str Candido, C.J.F in Morris, D.S (2000). Charting service quality gaps. Total Quality Management. Jul, vol.11, issue Carman, J.M (1990).Consumer perceptions of service quality: a assesment of the SERVQUAL dimensions.journal of Retailing, 66(1), str Caruana,A. in Pitt, L. (1997). Intqual-an internal measure of service quality and the link between service quality and business performance. European Journal of Marketing 31/8, str Chadee, D.D. in Mattsson,J. (1996). An empirical assessment of customer satisfaction in tourism. The Service Industries Journal 16, str Choi, T.Y. in Chu, R.K.S. (1999). Consumer perceptions of the quality of services in three hotel categories in Hong Kong. Journal of Vacation Marketing 5/2, str Christopher, M. in McDonald, M.(1995). Relationship marketing. London: Macmillan Press 53. Clutterbuck, D., Clark, G. in Armistead, C.(1993). Inspired customer servicestrategies for service quality. London:Kogan Page,ltd., 220 str. 54. Cook, M.J.(1997).10 minute guide to motivating peole. New York: Macmillan spectrum/ Alpha books, 134 str. 55. Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., Wanhill, S. in Shepard, R.(1998).Tourismprinciples and practice. (2 nd ed.). Harlow: Longman, 530 str. 56. Coyle, M.P. in Dale, B.G. (1993).Quality in hospitality industry: a study. International Journal of Hospitality Management 12, str Cronin, J.J. in Taylor, S.A. (1992). Measuring service quality: reexamination and extension. Journal of Marketing 56, str Cronin, J.J. in Taylor, S.A. (1994). SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality. Journal of Marketing 58, str Crosby, P.B.(1979).Quality is free.new York: McGraw Hill 132

133 60. Cullen,T.P. in Rogers, J.L. (1988).Quality and price perceptions of major hotel/motel chains for business travel. International Journal of Hospitality Management 7, str Cullen,N.C. (2001).Team power: managing human resources in hospitality industry. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 361 str. 62. Cvikl, H. (2000). Sestavine kakovosti hotelskih storitev. MM Akademija, december, str Dale, B.G.(1999).Managing quality.(3 rd ed.).oxford: Blackwell Publishers, 471 str. 64. Danaher, P.J. in Mattsson, J. (1994). Customer satisfaction during the service delivery process. European Journal of Marketing 28, str Deming, W.E. (1982).Quality, productivity and competitive position. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of technology, Centre of advanced engineering study 66. Dion, P.A., Javalgi, R. in Dilorenzo-Aiss, J. (1998). An empirical assessment of Zeithaml, Berry and Parasumaran service expectations model. The Service Industries Journal 18/4, str Dodwell,S. in Simmons,P. (1994). Trials and tribulations in the pursuit of quality improvement. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str Dube, L., Renaghan, L.M. in Miller, J.M. (1994). Measuring customer satisfaction for strategic management. The Cornell Quaterly, str Dube, L. in Renaghan, L.M. (2000). Creating visible customer value. The Cornell Quaterly feb, str Dube, L., Enz, C.A., Renaghan, L.M. in Siguaw,J.(1999). Best practices in U.S. lodging industry. The Cornell Quaterly aug, str Dube, L. in Renaghan, L.M.(1999a). Building customer loyalty. The Cornell Quaterly oct, str Dube, L. in Renaghan, L.M.(1999b). How hotel attributes deliver the promised benefits.the Cornell Quaterly oct, str Dube, L. in Renaghan, L.M.(1999c).Strategic approaches to lodging excellence. The Cornell Quaterly dec, str Dutka, A.(1994). AMA handbook for customer satisfaction.chicago: NTC Business Books, 231 str. 133

134 75. Edvardsson, B., Larsson in Setterlind, S.(1997). Internal service quality and psychosocial work environment. The Service Industries Journal 17/2, str Ekinci,Y. in Riley, M. (1998). A critique of issuses and theoretical assumptions in service quality measurement in lodging industry. International Journal of Hospitality Management 17, str Ekinci,Y., Riley,M. in Fife-Schaw (1998). Which school of thought? The dimensions of resort hotel quality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 10/2, str Ekinci,Y. in Riley, M. (1999). Measuring hotel quality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/6, str Enz, A. C. in Siguaw, A. Y. (oktober 2000). Best Practices in Service Quality. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41 (5), Erstad, M. (1997). Mystery shopping programmes and HRM. International Journal of Contemporary Hospitality Management 10/1, str Feigenbaum,A.V.(1991). Total quality control.new York: McGraw Hill 82. Fick, G.R in Ritchie, J.R.B (1991). Measuring service quality in travel and tourism industry. Journal of Travel Research, str Fisk, R.P. in Grove,S.J. (1995). Service performance as drama: Quality implications and measurement. V Kunst,P. in Lemmink, J.(ed.). Managing service quality.london: Paul Chapman Publishing 84. Ford, R.C. in Bach, S.A. (1997). Measuring service quality: Tools for gaining competative edge. Florida International University Hospitality Review, 15 (1, spring): Foster, G. in Newman, K.(1998). What is service quality when service equals regulations. The Service Industries Journal 18/4, str Franceschini, F.,Cignetti, M. in Caldara, M. (1998). Comparing tools for service quality evaluation. International Journal of Quality 3/4, str Freemantle, D.(1999).The new a-z of managing people. Holbrook: Adams Media corporation, 274 str. 88. Gabbott, M. in Hogg, G.(Ed.)(1997). Contemporary services marketing management. London: The Dryden Press, 537 str. 89. Garvin, D.A.(1988). Managing quality, the strategic and competative edge.new York:The Free Press 134

135 90. Getty, J.M in Thompson, K.N.(1994).The relationship between quality, satisfaction and recommending behavior in lodging decisions. Journal of Hospitality and Leisure Marketing, 2(3), str Gilbert, D. in Horsnell, S.(1998). Customer satisfaction measurement practice in UK hotels.journal of Hospitality and Tourism Research 22/4, str Gilpin,A. (1994). Customer care. Insights, str Gould-Willians,J. (1999). The impact of employee performance cues on guest loyalty,perceived value and service quality. The Service Industries Journal 19/3, str Goldsmith, A., Nickson,D., Sloan, D., Wood, R.C.(1997). Human resource management for hospitality services. London: International Thomson Business Press 95. Gray,W.S. in Liuori,S.C.(1994). Hotel and motel management operations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 346 str. 96. Gronroos, C.(1984). A service quality model and its implications. European Journal of marketing 18/4, str Gronroos, C.(1990). Service management and marketing. Managing the moments of truth in service competition. Lexington: Free press/ Lexington Books 98. Gummesson, E. (1998). Productivity,quality and relationship marketing in service operations. International Journal of Contemporary Hospitality Management 10/1, str Gummesson, E. (1999).Total relationship marketing. Oxford: Butterworth- Heinemann 100. Gundersen, M.G., Heide, M. in Olsson,U.H. (1996). Hotel guest satisfaction among 101. Harrington, D.(1999). Quality implementation in selected UK hotels. Tourism and Hospitality Research 1/2, str Harrington, D. in Akehurst, G. (1996). Service quality and business performance in UK hotel industry. International Journal of Hospitality Management 15, str Harrington, D. in Akehurst, G. (2000). An empirical study of service quality implementation. The Service Industries Journal 20/2, str Harrington, D. in Lenehan,T.(1998). Managing quality in tourism. Dublin: Oak Tree Press, 302 str. 135

136 105. Harris, J.(1996). Getting employees to fall in love with your company. New York: Amacom, 166 str Hardcastle, S. (1994). Quality assurance in the hospitality industry. Insights, str.a Heskett, J.L, Jones, T.O., Loveman,G.W., Sasser, W.E. in Schlesinger, L.A. (1994). Putting the service profit chain to work. Harvard Business Review, marapr, str Heung, V.C.S. in Wong, M.Y. (1997). Hotel service quality in Hong Kong:a study of tourist s expectations. Journal of Vacation Marketing 3/3, str Hiam, A. (1999). Motivating and rewarding people. Holbrook: Adams Media corporation, 319 str Holloway, C.J.(1998). The business of tourism.(5 th ed.).harlow: Longman, 350 str Hope, C. in Muhlemann,A. (1997). Service operations management.london: Prentice Hall 112. Hunsaker, P.L. in Alessandra, A.J.(1986). The art of managing people.(2 nd ed.). New York:Simon&Schuster,inc., 270 str Hussey, M. (1999). Using the concept of loss:an alternative SERVQUAL measure. The Service Industries Journal 19/4, str Ingram, H. (1997). Performance management: processes, quality and team working. International Journal of Contemporary Hospitality Management 9/7, str Ingram, H. in Daskalakis, G.(1999). Measuring quality gaps in hotels: The case of Crete. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/1, str Ishikawa,K. (1989). Kako celovito obvladati kakovost: japonska pot. Ljubljana: Tehnična založba, 180 str Iverson,K.M.(2001). Managing human resources in the hospitality industry:an experintial approach. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 349 str Jeong, M. in Oh,H. (1998). Quality function deployment:an extended framework for service quality and customer satisfaction in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management 17, str Johns,N. (1992,1993). Quality management in hospitality industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management 4,5; str ,3-7,

137 120. Johns,N. (1999). What is this thing called service.european Journal of Marketing 33/9,10, str Johns,N. (1999). Quality management. V Brotherton,B.(Ed.) The handbook of contemporary hospitality management research. Chichester: John Wiley&sons, ltd., str Johns,N.in Tyas,P. (1996). Use of service quality gap theory to differentiate between foodservice outlets.the Service Industries Journal 16, str Johns,N.,Lee-Ross,D. in Ingram,H. (1997). A study of service quality in small hotels and guesthouses. Progress in Tourism and Hospitality Research 3, str Johnston,R.(1995). The determinants of service quality: satisfiers and dissatisfiers. International Journal of Service Industry Journal, vol. 6, no Johnston,R. in Heineke,J. (1998). Exploring the relationship between perceptions and performance:priorities for action. The Service Industries Journal 18/1, str Johnston,R. in Fern,A. (1999). Service recovery strategies for single and double deviation scenarios. The Service Industries Journal 19/2, str Jones,P. in Ioannou,A. (1993). Measuring guest satisfaction in UK-based international hotel chains. International Journal of Contemporary Hospitality Management 5. str Jones,P. in Lockwood,A. (1998). Operations management research in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management 17, str Jones,P. in Lockwood,A.(1999).Management of hotel operations.(8 th ed.).london: Cassell, 182 str Judd,R.C.(1968).Similarities or differences in product and service retailing. Journal of Retailing, 43(4), str Juran,J.M.(Ed.)(1988).Quality control handbook.new York: McGraw Hill 132. Kandampully,J., Mok,C. in Sparks,B.(Ed.)(2001).Service quality management in Hospitality, Tourism and Leisure.Binghhamton:The Haworth Press, 339 str Katzenbach,J.R. in Smith,D.K.(1993). The wisdom of teams.new York: HarperCollins Publishers,inc., 317 str Keane,M.J. (1997). Quality and pricing in tourism destinations. Annals of Tourism Research 24/1,str

138 135. Keller,P.(1997).Quality and quality management in tourism.revue de Tourisme 4, str Kimes, E.S. (2001). How Product Quality Drives Profitability. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 42 (3), King,C.A. in Garey,J.G. (1997). Relational quality in service encounters. International Journal of Hospitality Management 16, str Kivela,J.,Reece,J. in Inbakaran,R. (1999).Dining experince survey. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/6, str Knowles, T.(1998).Hospitality management.london:longman 140. Knutson, B. (2001). Service Quality Monitoring and Feedback Systems. V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str ). New York:The Haworth Press Knutson,B. in dr. (1991). Lodgserv:a service quality index for lodging industry.hospitality Research Journal, str Kotler,P., Bowen, J. in Makens,J.(1996).Marketing for hospitality and tourism. Upper Saddle River: Prentice-Hall,Inc., 704 str Kwortnik, J. R. (2003). Depth Interviews and Qualitative Analysis. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44 (2), Lam,T. in Zhang,H.O. (1999). Service quality of travel agents: The case of travel agents in Hong Kong.Tourism Management 20, str Langer,M. (1997).Service quality in tourism:measurement methods and empirical analysis.frankfurt am Main:Peter Lang, 195 str LeBlanc,G. (1992). Factors affecting customer evaluation of service quality in travel agencies: an investigation of customer perceptions.journal of Travel Research, str Lehtinen,U. in Lehtinen,J.R. (1991). Two approaches to service quality dimensions. The Service Industries Journal 11, str Lee-Ross,D. (1998). A practical theory of motivation applied to hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management 10/2, str Lee-Ross,D.(Ed.) (1999). HRM in tourism & hospitality.london: Cassell, 202 str Leland,K. in Bailey,K.(1995). Customer service for dummies.chicago:idg Books wolrdwide,inc., 346 str Levitt,T.(1972).Production-line approach to services. Harvard Business Review, 50(5),str

139 152. Llona,S.,Chandon,J. in Orsingher,C. (1998). Empirical study of SERVQUAL s dimensionality. The Service Industries Journal 18/2, str Lockwood,A., Baker, M. in Ghillyer,A.(Ed.)(1996). Quality management in hospitality. London:Cassell, 165 str Lovelock,C. H. (1981). Why marketing management needs to be different for services. v Donnelly,J. in George,W.(ured.).Marketing of services.chicago: AMA 155. Lovelock,C.H. (1992). A basic toolkit for service managers. V Lovelock, C.H. Managing services: marketing, operations and human resources.new Jersey: Prentice-Hall 156. Luchars,J.Y. in Hinkins T.R. (1996).The service quality audit. The Cornell Quaterly feb, str Luk,S.T.K. (1996). An examination of role of marketing culture in service quality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 9, str MacVicar,A. in Brown,G. (1994). Investors in people at the moat house international. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str Madu,C.N. (1998). An empirical assessment of quality:reseach considerations. International Journal of Quality 3/4, str Mattsson,J. (1994). Improving service quality in person-to-person encounters. The Service Industries Journal 14, str McCarthy,P.M. in Keefe,T.J. (1999).A measure of staff perceptions of quality Journal of Quality Management, 4/2, str McCaskey,D. (1998). Customer relations or conflict. Hospitality may/june str McKenna,R.(1991).Relationship marketing.reading: Persus Books, 242 str McLuskey,M.S.(1999). Introducing investors in people.(2 nd ed.). London:Kogan Page,ltd., 205 str Medlik,S.(1996). Business of hotels.(3 rd ed.). Oxford:Butterworth-Heinemann, 211 str Melan,E.H. (1998). Implementing TQM:a contingency approach to intervention and change. International Journal of Quality 3/2, str Merkač, M. (1998). Kadri v organizaciji.koper: Visoka šola za management, 145 str. 139

140 168. Mels,G., Boshoff,C. in Nel,D. (1997). The dimensions of service quality:the original european perspective revisited. The Service Industries Journal 17/1, str Mok, C. (2001).Croos-Cultural Issues in Service Quality.V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str ). New York:The Haworth Press Mowen,J.C.(1995). Consumer behavior.(4 th ed.).englewood Cliffs:Prentice Hall 171. Mullins,L.J. (1993). The hotel and the open systems model of organizational analysis. The Service Industries Journal 13, str Mullins,L.J. (1998).Managing people in hospitality industry.(3 rd ed.). Harlow: Longman, 499 str Mullins,L.J. (1995). Hospitality management.(2 nd ed.). Harlow: Longman, 425 str Nelson,B.(1994) ways to reward employees. New York: Workman Publishing company,inc., 271 str Nelson,B.(1997).1001 ways to energize employees. New York: Workman Publishing company,inc., 213 str Nebel, E.C. (1991).Managing hotels effectivly.new York:J.Wiley&sons 177. Nield,K. in Kozak,M. (1999). Quality certification in hospitality industry:analyzing benefits of ISO 9000.The Cornell Quaterly apr,str Oakland,J.S.(1995). Total quality management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 370 str Ogorlec,A. in Snoj,B. (1998). Guest satisfaction with tourism services:a case of health resorts in slovenia. Revue de Tourisme 2, str Oh,H. in Parks,S.C. (1997). Customer satisfaction and service quality:a critical review of the literature and research implications for hospitality industry.hospitality Research Journal 20/3, str Oh,H. (1999). Service quality,customer satisfaction and customer value. International Journal of Hospitality Management 18, str Oliver,R.L.(1980). A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions. Journal of marketing research 17, str O'Neill, M. (2001). Measuring Service Quality and Customer Satisfaction.V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str ). New York: The Haworth Press. 140

141 184. Otto,J.E. in Ritchie,J.R.B. (1996). The service experience in tourism. Tourism Management, str Page,C. (1994). Sutcliffe catering s approach to continuous improvement. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str Palmer, A. (1998). Principles of services marketing. (2 nd ed.). London: McGraw- Hill 187. Parasumaran,A.,Berry,L.L. in Zeithaml,V.A. (1991). Refinement and reassessment of SERVQUAL scale.journal of Retailing 67, str Parasumaran,A.,Berry,L.L. in Zeithaml,V.A. (1993). More on improving service quality measurement.journal of Retailing 69, str Parasumaran,A.,Berry,L.L. in Zeithaml,V.A. (1994). Reassessment of expectations as comparison standard in measuring service quality. Journal of Marketing 58, str Partlow,C.G. (1996). Human-resources practices of TQM. The Cornell Quaterly oct, str Pitt,L.F. in Jeantrout,B. (1994). Management of customer expectations in service firms. The Service Industries Journal, str Pivka,M. in Uršič,D.(1999). ISO 9000 in konkurenčnost podjetij:slovenske izkušnje. Maribor: Management forum, 144 str Pizam,A. in Ellis,T. (1999). Customer satisfaction and its measurement in hospitality enterprises. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/7, str Qu,H. in Ping,E.W.Y. (1999).A service performance model of Hong Kong cruise travelers motivation factors and satisfaction. Tourism Management 20, str Ramaswamy,R.(1996). Design and management of service processes.reading:addison-wesley Publishing company, 424 str Randall,L. in Senior,M. (1994): A model for achieving quality in hospital hotel services. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str Reeves,C.A. in Bednar,D.B. (1995). Quality as symphony. The Cornell Quaterly june, str Roberts, C. (2001).Competitive Advantages of Service Quality in Hospitality, Tourism, and Leisure Services.V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), 141

142 Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str ). New York:The Haworth Press Robledo, M. (2004). Quality is a journey, not destination: Implementing quality systems for Spanish destinations.v S. Weber in R. Tomljenović (ur.), Reinventing a tourism destination (str ). Zagreb: Institute for Tourism Zagreb Ross,G.F. (1994).Service quality ideals among hospitality industry employees. Tourism Management 15, str Ross,G.F. (1995a). Management-employee divergences among hospitality industry employee service quality ideals. International Journal of Hospitality Management 14, str Ross,G.F. (1995b). Personality,motivation and service quality factors as predictors of hospitality industry employee career anchors. Journal of Vacation Marketing 1, str Ross,G.F. (1995c).Interpersonal stress reactions and service quality responses among hospitality industry employees. The Service Industries Journal 15, str Ross,G.F. (1996). Reception staff and guest complaint. International Journal of Contemporary Hospitality Management 8, str Rust,R.T.,Zahorik,A.J. in Kennigham,T.L. (1995). Return on quality:making service quality financially accountable. Journal of Marketing 59, str Ryan,C.(1995). Researching tourist satisfaction.london: Routledge, 318 str Saleh,F. in Ryan,C.(1991). Analysing service quality in the hospitality industry using SERVQUAL model. The Service Industries Journal 11, str Saleh,F. in Ryan,C. (1992).Client perceptions of hotels.tourism Management, str Sasser,W.E.,Olsen R.P. in Wyckoff,D.D.(1978).Management of service operations. Boston: Allyn and Bacon 210. Schaffer,J.D.(1987).Competative strategies in lodging industry. International Journal of Hospitality Management 6(1), str Shoemaker,S. in Lewis,R.C. (1999). Customer loyalty:the future of hospitality marketing. International Journal of Hospitality Management 18, str Shostack, G.L. (1977). Breaking free from product marketing. Journal of Marketing, Vol.41, No.2 str

143 213. Siguaw,J.A. in Enz,C.A. (1999). Best practices in hotel operations. The Cornell Quaterly dec, str Simons, T. in Enz, C.A. (1995).Motivating hotel employees: beyond the carrot and the stick. The Cornell Quaterly feb, str Singh,J. (2000). Performance productivity and quality of frontline employees in service organizations. Journal of Marketing 64/apr, str Smith,A.M. (1995). Measuring service quality: is SERVQUAL now redundant.journal od Marketing Management 11, str Snoj,B.(1992). Storitve v menjalnih procesih in model primerjalne analize njihove kakovosti na primeru zdravilišč republike slovenije.doktorska disertacija, Maribor: Ekonomska fakulteta 218. Snoj,B.(1998). Management storitev.koper: Visoka šola za management, 184 str Soriano,D.R. (1999).TQM:applying the european model to spain s urban hotels. The Cornell Quaterly feb, str Soutar,G. (2001). Service Quality, Customer Satisfaction, and Value:An Examination of Their Relatioships.V J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks (ur.), Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure (str ).new York:The Haworth Press Southern,G. (1999). A system approach to performance measurement in hospitality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/7, str Sparrow,J. in Wood,G. (1994). You re stopping me from giving quality service. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str Stevens,P.,Knutson,B in Putton,M. (1995).DINESERV: a tool for measuring service quality in restaurants. The Cornell Quaterly, str Stipetić,V.(Ed.)(1996).Total quality tourism and hospitality management- INTERNATIONAL CONGRESS HOTELSKA KUĆA 1996.Opatija: Faculty of tourism and hospitality management, 510 str Stutts,A. (2001). Hotel and lodging management. New York:J.Wiley &sons 226. Swarbrooke,J. (1994). Quality issues and the UK tourism industry. Insights, str.a Swarbrooke,J. in Horner, S. (1999). Consumer behavior in tourism.oxford: Butterworth-Heinemann, 453 str. 143

144 228. Taylor,H. (1995). Customers perceptions of hotels-an argument for development through sub-branding. Insights, str.a Teas,K.R. (1993). Expectations,performance evaluation and consumer s perceptions of quality. Journal of Marketing 57, str Teas,K.R. (1994). Expectations as comparison standard in measuring service quality:an assessment of a reassessment. Journal of Marketing 58, str Testa,M.R.,Skaruppa,C. in Pietrzak,D. (1998). Linking job satisfaction and customer satisfaction in the cruise industry:implications for hospitality and travel organizations. Journal of Hospitality and Tourism Research 22/1, str Teye,V.B. in Leclerc,D. (1998). Product and service delivery satisfaction among north american cruise passengers. Tourism Management 19/2, str Tribe,J. (1998). From SERVQUAL to HOLSAT:holiday satisfaction in Varadero,Cuba. Tourism Management 19/1, str Tuchman,B.W.(1980). The decline of quality.new York Times Magazine, november 2, 38-41, Uran, M. (2003). Management kakovosti storitev v hotelirstvu. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave 236. Uran, M. (2004). Zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskih podjetjih. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave 237. Van der Wagen,L. in Davies,C.(1998). Supervision and leadership in tourism and hospitality. London:Cassell, 188 str Vavra,T.G.(1997). Improving your measurement of customer satisfaction.milwaukee: Quality Press, 490 str Veal,A.J.(1997). Research methods for leisure and tourism.(2 nd ed.).london: Pitman Publishing, 320 str Verbinc, F.(1982). Slovar tujk.7.izd.ljubljana: Cankarjeva založba, 770 str Voss,G.B.,Parasuraman,A. in Greval,D. (1998). The roles of price,performance and expectations in determining satisfaction in service exchange. Journal of Marketing 62/okt, str Vujoševič,N.(1996). Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000.Ljubljana: Gospodarski vestnik, 315 str Webb,D. (1998). Segmenting police customers on the basis of their service quality expectations. The Service Industries Journal 18/1, str

145 244. Webb,D. (2000). Understanding customer role and its importance in formation of service quality expectations. The Service Industries Journal 20/1, str Weiermair,K. in Fuchs,M. (1999). Measuring tourist judgment on service quality. Annals of Tourism Research 26/4, str Whitaker Shimko,B. (1994). Breaking the rules for better service. The Cornell Quaterly, str Williams, A. (2002). Understanding The Hospitality Consumer. Oxford:Butterworth, Heinemann Wilson,A.M. (1998). The use of mystery shopping in measurement of service delivery. Service Industry Marketing, str Witt,C.A. in Muhlemann,A.P. (1994). The implementation of TQM in tourism:some guidelines. Tourism Management 15, str Witt,C.A. in Muhlemann,A.P. (1995). Service quality in airlines. Tourism Economics 1, str Witt,S.F. in Moutinho,L.(1995). Tourism marketing and management handbook. Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 556 str Wong,S. in Keung,C. (2000). Tourists perceptions of hotel frontline employees questionable job-related behavior. Tourism Management 20, str Wood,R.C. (1995). Organizational behavior for hospitality management.oxford: Butterworth-Heinemann, 226 str Woods,R.H. in King,J.Z.(1996). Quality leadership and management in the hospitality industry. East Lansing: The Educational Institute of American Hotel and Motel Association, 430 str Worsfold,P. (1999). HRM,performance,commitment and service quality in the hotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management 11/7, str Wuest, S. B. (2001). Service Quality Concepts and Dimensions Pertinent to Tourism, Hospitality and Leisure Services. V J. Kandampully, C. Mok in B.Sparks (ur.), Service Quality in Hospitality, Tourism and Leisure (51-67). New York: The Haworth Press Wyckoff, D. D. (2001). New Tools for Achieving Service Quality. Cornell Hotel and Administration Quarterly, 42 (4), Yuksel,A. in Rimmington,M. (1998). Customer satisfaction measurement. The Cornell Quaterly dec, str

146 259. Zeithaml,V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality and value. Journal of Marketing 52, str Zeithaml,V.A, Parasumaran,A. in Berry,L.L. (1985). Problems and strategies in service marketing. Journal of Marketing 49, str Zeithaml,V.A., Parasumaran,A. in Berry,L.L (1988). Communication and control processes in the delivery of service quality. Journal of Marketing 52. str Zeithaml,V.A.,Berry,L.L. in Parasumaran,A. (1990). Delivering quality service. New York: The Free Press, 226 str Zeithaml,V.A.,Berry,L.L. in Parasumaran,A. (1996). The behavioral consequences of service quality. Journal of Marketing 60, str Zemke, R. in Schaaf, D. (1989). The service edge: 101 companies that profit from customer care. New York: Nal Books 265. Zetie,S. in dr. (1994). The tyrannical chef: a barrier to TQM. International Journal of Contemporary Hospitality Management 6, str VIRI: Uvajanje standardov kakovosti. Dostopno na Internetu: Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. Dostopno na Internetu: 146