COMPETENŢE SOCIALE ŞI CIVICE. Suport de curs

COMPETENŢE SOCIALE ŞI CIVICE Suport de curs

Cuprins: I. COMPETENŢELE SOCIALE 1. Capacitatea de a separa viaţa profesională de viaţa de familie. 2. Capacitatea de a stabili relaţii sociale profunde şi durabile. a. Inteligenţa emoţională. Empatia b. Capacitatea de a comunica constructiv cu ceilalţi: asertivitatea. 3. Capacitatea de asumare a rolului de leader II. COMPETENŢELE CIVICE 1. Capacitatea de a relaţiona cu instituţiile din domeniul public 2. Capacitatea de implicare în rezolvarea problemelor comunităţii. 3. Capacitatea de a comunica în mediul organizaţional 4. Capacitatea de a cunoaşte şi folosi oportunitățile oferite de către UE 2

I. COMPETENŢE SOCIALE 1. CAPACITATEA DE SEPARARE A VIEȚII PROFESIONALE DE VIAȚA DE FAMILIE IDENTIFICAREA ROLURILOR De-a lungul vieții, o persoană joacă mai multe roluri, corespunzătoare unor domenii diferite. Viaţa fiecărei persoane este alcătuită din mai multe segmente: segmentul personal (familia, prietenii, activităţile recreative, dezvoltarea personală etc.), segmentul profesional, segmentul educaţional etc., care se suprapun şi se influenţează reciproc. Fiecare rol reprezintă un set de drepturi, îndatoriri, aşteptări, norme şi comportamente pe care o persoană trebuie să le îndeplinească. Desigur, ponderea acestor roluri nu este identică pentru toată lumea. La aceeaşi vârstă, unii consideră că întemeierea unei familii este prioritară, alţii investesc cel mai mult în dezvoltarea carierei, alţii în dezvoltarea spirituală sau în trăirea vieţii la maximum adică în prieteni, chefuri, călătorii, testarea senzaţiilor tari etc., cu ideea că la bătrâneţe nu se mai poate face aşa ceva. În fiecare moment al vieţii, fiecare dintre noi ne asumăm mai multe sau mai puţine dintre aceste roluri, ceea ce ne ajută să ne definim ca persoane. Pe de altă parte, rolurile asumate vor influenţa modul în care ne comportăm, cu cine şi cum interacţionăm, cum gândim şi cum simţim. Pe scurt, sarcinile specifice fiecărei etape de viaţă influenţează modul în care ne organizăm timpul şi viaţa. Exercițiu practic: Înainte de a merge mai departe, ia un pix și o agendă și fă o listă cu toate rolurile pe care le ai în acest moment al vieții tale. Pentru a-ți fi mai ușor, te poți gândi la cum arată o zi obișnuită din viața ta, ce sarcini ai de îndeplinit și cum s-ar putea numi rolul tău în fiecare caz. Adaugă apoi lucrurile pe care le faci în week-end, în vacanțe sau de sărbători, precum și acele evenimente la care participi de una-două ori pe an. Găsește un nume și pentru aceste roluri. Continuă în acest fel până ce le-ai identificat pe toate. 3

Rol: Atribuții: Rol: Atribuții: DEFINIREA ȘI CLARIFICAREA ROLURILOR Psihologul Donald Super a identificat nouă roluri care se regăsesc în majoritatea vieţii fiecăruia dintre noi, aproape de-a lungul întregii vieţi. Acestea sunt: 1. rolul de copil: începe după naştere şi ţine atâta timp cât părinţii sunt în viaţă; 2. rolul de persoană care învaţă: elev, student, persoană implicată în activități de învățare pe tot parcursul vieții; 3. rolul de persoană care se relaxează, se destinde, se distrează; 4. rolul de cetăţean: în relație cu țara de origine sau de rezidență, dar și cu comunitatea locală; 5. rolul de angajat din momentul începerii vieții profesionale; 6. rolul de soţ/soţie sau partener de viaţă din momentul în care o persoană este implicată într-o relație stabilă; 7. rolul de întemeietor de familie: din momentul în care relația devine oficială; 8. rolul de părinte: din momentul apariției primului copil; 9. rolul de pensionar: marchează finalul vieții profesionale active. Poți folosi lista de mai sus pentru a revizui lista creată de tine anterior, pentru a grupa diferite roluri pe categorii sau pentru a completa lista respectivă Evident, în fiecare moment al vieţii, ne asumăm o parte dintre aceste roluri, în timp ce altele lipsesc din acea perioadă a existenţei noastre (de exemplu, la 30 de ani nu oricine este căsătorit sau are copii dar poate fi angajat, poate să îşi ajute părinţii, poate fi o persoană care încearcă să îşi atingă potenţialul, un cetăţean care ajută comunitatea în care trăieşte prin 4

activităţi de voluntariat etc.). Lista de mai sus nu este una completă - există şi roluri care nu sunt incluse aici, dar care pot exista în viaţa noastă (de exemplu, rolul de frate, pacient etc.). ECHILIBRUL DINTRE VIAȚA PERSONALĂ ȘI CEA PROFESIONALĂ Diferitele roluri pe care le jucăm în viață se influenţează reciproc. O viaţă personală echilibrată poate îmbunătăţi funcţionarea în mediul ocupaţional (de exemplu, sunt liniştit/ă că întreaga familie este sănătoasă, mă pot baza pe faptul că, în caz de urgenţă, soţul/soţia va prelua, fără reproşuri, unele dintre sarcinile mele; în cazul în care aş avea şansa să promovez, familia mă va susţine: pot lucra mai mult, pot dedica mai mult timp perfecţionării profesionale etc.). La fel, o viaţă profesională echilibrată poate avea efecte pozitive asupra vieţii private (lucrez eficient, mă înţeleg bine cu colegii, şefii mă apreciază deci, când mă duc acasă, mă pot dedica liniştit/ă familiei, fără să îmi fie teamă că ceva nu este în regulă la serviciu). Ideal ar fi ca viaţa privată şi cea profesională să fie tot timpul într-o armonie perfectă. Însă, în realitate, lucrurile nu stau tocmai aşa. În cazul în care sarcinile aferente acestor roluri interferează sau intră în conflict, se rupe echilibrul dintre viaţa privată şi cea profesională. Situaţia conflictuală dintre rolurile private şi cele profesionale este problematică în sensul în care atribuţiile celor două sfere sunt incompatibile din diverse puncte de vedere - adică viaţa profesională (personală) devine mai dificilă din cauza rolurilor asumate în viaţa privată (profesională). CAUZELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAŢA PERSONALĂ ŞI CEA PROFESIONALĂ Instalarea dezechilibrului dintre viaţa personală şi cea profesională poate avea foarte multe cauze. Cele mai importante sunt: a. asumarea unui număr prea mare de roluri; b. asumarea unui număr prea mic de roluri; c. rolurile asumate sunt prea complexe/dificile; d. rolurile nu sunt bine definite; e. conflictul dintre roluri etc. De multe ori însă, nemulţumirea cu condiţia prezentă se datorează faptului că rolurile pe care le deţinem nu se potrivesc cu ceea ce ne dorim. 5

De exemplu, să ne imaginăm o persoană care doreşte o viaţă în care să poată aloca mai mult timp familiei, creşterii copiilor, să poată petrece mai mult timp citind, călătorind etc. În realitate însă, trebuie să îşi întreţină singură familia. Datorită condiţiilor ocupaţionale prezente, este nevoită să accepte să lucreze la un loc de muncă care nu îi place, care este prea stresant, unde nu se simte împlinită şi apreciată etc. Această contradicţie între dorinţe şi condiţia reală de viaţă poate duce la conflicte şi stres semnificative, care pot afecta echilibrul din viaţa persoanei. De multe ori suntem atât de nemulţumiţi, încât nici nu ne dăm seama de unde provine problema. În consecinţă, vom alege strategii nepotrivite de a rezolva situaţia. Există o legătură foarte strânsă între numărul de roluri asumate, importanţa lor pentru persoană, natura lor şi timpul alocat practicării acestora. Dacă toate aceste aspecte se potrivesc, se instalează echilibrul. În cazul în care apar nepotriviri, dacă rolurile sunt prea solicitante, prea multe, prea complexe şi depăşesc capacitatea persoanei de a le gestiona eficient pe o perioadă lungă de timp, apare dezechilibrul. EFECTELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAŢA PRIVATĂ ŞI CEA PROFESIONALĂ Instalarea unui asemenea conflict poate avea efecte negative serioase atât asupra vieţii profesionale (de exemplu, absenteism, abandon, performanţe scăzute, dorinţa de a schimba locul de muncă), cât şi asupra vieţii personale (conflicte în familie, probleme de sănătate, scăderea calităţii vieţii fizice şi psihice etc.). De cele mai multe ori, aceste efecte negative culminează în reacţii de stres foarte intense care cuprind întreaga viaţă a persoanei respective. De exemplu, 88% dintre angajaţii americani susţin că mediul stresant de la locul de muncă le afectează sănătatea; patru din cinci angajaţi germani susţin că datorită solicitărilor exagerate de la serviciu şi din viaţa personală, aproape tot timpul sunt foarte stresaţi. Ca urmare, un număr considerabil de angajaţi apelează la calmante sau alcool ca să se poată linişti, destinde şi dormi. La fel, schimbările sociale din cadrul vieţii private pot duce şi ele la stres. Competiţia socială şi profesională forţează familia să lucreze din ce în ce mai mult. Astfel, în majoritatea familiilor, ambii părinţi lucrează; copiii petrec mai mult timp cu televizorul sau calculatorul decât cu părinţii. Îndemnul social de a produce bunuri, de a dovedi bunăstare financiară (o casă mai mare şi mai bine întreţinută, maşină mai performantă, vacanţe mai scumpe) impune un ritm din ce în ce mai susţinut, ceea ce poate duce la senzaţia că suntem mereu în criză de timp. 6

Din acest motiv, în multe familii apar conflicte, fiindcă partenerii nu reuşesc să comunice suficient şi adecvat între ei, îşi neglijează viaţa socială (familia extinsă, prietenii etc.), dezvoltarea personală etc. Un exemplu tipic de dezechilibru provenit în sfera ocupaţională care afectează viaţa privată este cel al dependenţei de muncă (în limba engleză workaholism). În acest caz, din diverse motive, persoana începe să lucreze din ce în ce mai mult, compulsiv (se simte constrâns să lucreze), nemaiputând controla menţinerea echilibrului dintre cele două domenii de viaţă. Treptat, persoanele semnificative încep să se implice din ce în ce mai puţin în viaţa comună, oferă din ce în ce mai puţin sprijin etc. În cele din urmă, persoana dependentă de muncă rămâne fără prieteni, fără persoane pe care poate conta singura sursă de stabilitate şi de satisfacţie rămânând munca, domeniu în care va începe să investească şi mai mult. Astfel se instalează un dezechilibru izbitor: viaţa persoanei se limitează doar la sfera vieţii profesionale (asemănător celebrului slogan: Birou - Pat - Birou - Pat ). Un alt exemplu în care epuizarea excesivă la locul de muncă are efecte negative asupra vieţii private este fenomenul burnout. În acest caz, condiţiile locului de muncă depăşesc capacitatea persoanei de a face faţă cerinţelor, ceea ce poate duce la: epuizare emoţională; detaşare de obiectul muncii şi de persoanele implicate în muncă (colegi, parteneri de muncă, clienţi, pacienţi, studenţi, elevi etc.); scăderea performanţelor personale şi profesionale. De exemplu, un medic care are un loc de muncă foarte solicitant (mulţi pacienţi, multe gărzi, multe consultaţii, puţin timp liber pentru recuperarea energiei, nu dispune de suport emoţional etc.), ar putea simţi că situaţia îl depăşeşte. Treptat, devine dezinteresat de tot ce se petrece în jurul său, începe să lucreze mecanic, ca un robot, fără să fie empatic (înţelegător) cu pacienţii, nu mai poate comunica eficient cu colegii, are mereu impresia că ceea ce face nu are valoare, că nu mai poate lucra la fel de eficient ca înainte etc. Această tulburare îi afectează persoanei atât viaţa profesională, cât şi cea privată. Un astfel de om va resimţi probleme emoţionale, fizice, sociale şi în domeniul vieţii private oboseală exagerată, iritare, emoţii negative intense etc. Efectele burnout-ului sunt şi ele extrem de severe. Simptomele cele mai frecvent întâlnite în acest caz sunt: 7

la nivelul sănătăţii fizice: îmbolnăviri mai frecvente, dureri de cap, dureri musculare, probleme gastrointestinale, hiperventilare, oboseală cronică, probleme sexuale, tulburări de somn, boli cardiovasculare; la nivelul sănătăţii emoţionale: tulburări de anxietate, depresie, furie, frustrare, tristeţe, dezamăgire; la nivel comportamental: abuz de substanţe, incapacitatea de a stabili şi atinge scopuri; la nivel profesional: nemulţumirea cu locul de muncă, absenteism, ostilitate faţă de colegi şi persoanele implicate în muncă, dorinţa de a schimba locul de muncă etc. TIPURI DE STRES LEGAT DE ROLURILE DEŢINUTE: 1. Ambiguitatea de rol: atribuţiile aferente unui anumit rol sunt vagi, neclare sau slab-definite (de exemplu, un angajat care nu ştie exact care sunt atribuţiile sale, adică ce se aşteaptă de la el, ce şi cum trebuie să facă). 2. Conflictul de rol: aşteptările faţă de diverse roluri sunt contradictorii sau nu se potrivesc, ceea ce împiedică funcţionarea eficientă a persoanei (de exemplu, cazul în care persoana este un părinte afectuos şi, în acelaşi timp, un şef rece, nemilos). 3. Neconcordanţa dintre roluri: este specifică situaţiilor în care persoana care deţine rolul îşi dă seama că aşteptările generale faţă de rol sunt contrare condiţiilor, atitudinilor, aptitudinilor şi normelor sale (exemple de cazuri: o persoană care este împotriva avortului lucrează la o clinică unde se efectuează aceste proceduri; cei care devin părinţi fără să îşi dorească acest lucru şi probabil că, cel puţin o vreme, nu vor fi foarte fericiţi în acest rol; cineva este promovat într-o funcţie mai importantă (şi cu mai multe îndatoriri), deşi de fapt îşi doreşte o viaţă liniştită, caz în care, indiferent de valoarea obiectivă a promovării, persoana respectivă nu va fi fericită). 4. Supraîncărcarea de rol: se referă la cazurile în care atribuţiile rolului sunt exagerate şi persoana nu le poate îndeplini sau este capabilă să le îndeplinească, dar într-o perioadă mai îndelungată. 5. Subîncărcarea de rol: este specifică cazurilor în care persoana deţine fie un număr prea mic de roluri, fie rolurile deţinute sunt prea simple pentru capacităţile şi condiţia de viaţă. Literatura de specialitate arată că un număr mai mare de roluri este asociat cu o sănătate mentală mai bună. Acest lucru devine evident, mai ales în cazul situaţiilor de tranziţie, de exemplu, pensionarea. Cu cât persoana care urmează să se pensioneze deţine mai multe roluri, 8

cu atât trecerea la viaţa de pensionar va fi mai lină. În caz contrar, poate apărea situaţia în care noul pensionar nu-şi mai găseşte locul, nu are preocupări, se plictiseşte, se simte inutil etc. 6. Incompetenţa: resursele (cunoştinţe şi abilităţi) persoanei sunt nepotrivite cu cerinţele rolului. 7. Supra-calificarea: este cazul în care persoana în cauză deţine mai multe resurse decât cerinţele locului de muncă (de exemplu, un astrofizician care este nevoit să lucreze ca şofer de taxi). EFECTELE DE TERMEN SCURT ŞI LUNG ALE STRESULUI LEGAT DE ROLURILE DEŢINUTE: a. nemulţumirea cu rolul deţinut (în mediul profesional sau privat); b. scăderea productivităţii şi a performanţelor în domeniul respectiv, dar şi în domeniile colaterale; c. sindromul Burnout ; d. anxietate, tensiune, iritare, furie, frustrare, sentimentul de neajutorare etc. e. absenteism, evitarea frecventării mediilor în care trebuie practicat rolul respectiv (de exemplu, un bărbat/soţ care este stresat de problemele creşterii copilului nou-născut, va aloca mai mult timp serviciului sau prietenilor); f. îmbolnăviri; g. creşterea şansei de a fi implicat în accidente şi vătămări; h. schimbarea locului de muncă sau a mediului familial (reflecţia asupra posibilităţii unui divorţ); i. schimbarea profesiei. TEHNICI PENTRU AMELIORAREA DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAŢA PERSONALĂ ŞI CEA PROFESIONALĂ Donald Super a dezvoltat o metodă foarte eficientă prin care putem ameliora această problemă. Metoda poate fi folosită pentru: a. identificarea sursei de nemulţumire; b. identificarea ariilor unde se poate interveni pentru a ameliora problema; c. identificarea unor medii în care persoana se poate dezvolta. Această metodă poate fi aplicată: în orice moment al vieţii, în scop constatativ (roluri curente) sau 9

în scop de conturare a viitorului (roluri ideale). Ideea centrală a acestei tehnici este următoarea: persoana este îndemnată să identifice în prezent rolurile pe care le deţine. În continuare, va trebui să ilustreze grafic importanţa pe care o au aceste roluri pentru ea, precum şi timpul pe care îl alocă fiecărui rol. Etapele aplicării metodei: 1. identificarea rolurilor asumate în momentul de faţă; 2. stabilirea importanţei fiecărui rol (se aleg culori diferite pentru a ilustra acest lucru culori închise pentru roluri importante şi deschise pentru rolurile pe care persoana nu le consideră prea importante); 3. stabilirea timpului alocat fiecărui rol în parte. Din această diagramă va reieşi care este sursa nemulţumirii de exemplu, alocăm prea mult timp unui rol care nu este important pentru noi sau prea puţin timp şi energie unor roluri pe care le considerăm foarte importante. 10

2. CAPACITATEA DE A STABILI RELAŢII SOCIALE PROFUNDE ŞI DURABILE A. INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ. EMPATIA NOȚIUNI INTRODUCTIVE Viața de familie este prima școală a emoțiilor. În acest creuzet intim învățăm să recunoaștem atât emoțiile proprii, cât și reacțiile celorlalți la emoțiile noastre; cum să gândim aceste emoții și cum să ne alegem reacțiile; cum să citim și să ne exprimăm speranțele și temerile. Această școală emoțională nu înseamnă doar ce le spun părinții copiilor lor sau ceea ce fac pentru ei; ea presupune de asemenea modelele oferite de părinți în ce privește felul de a- și trata propriile emoții. D. Goleman. Literatura de specialitate în domeniul studiului emoțiilor pozitive și distructive, al inteligenței emoționale și al empatiei este foarte bogată și cuprinde nume sonore. Matthieu Ricard, un călugăr budist tibetan (care deține în același timp un doctorat în biologie), scrie despre perspectiva budista asupra emoțiilor. Diferitele criterii de definire depind de perspectiva, filozofia morala, budismul si psihologia venind fiecare cu propriile răspunsuri. Paul Ekman, psiholog de la Universitatea California din San Francisco si expert de talie mondială în exprimarea facială a afectelor, a fost un pionier al examinării științifice a dinamicii elementare a emoțiilor. El este adeptul unei perspective darwiniste, o perspectivă care sugerează că emoțiile distructive rămân în repertoriul sentimentelor umane ca un compromis al evoluției în lupta pentru supraviețuire. Pentru concluzii mai detaliate din neurologie, ne putem îndrepta atenția către Richard Davidson de la Universitatea Madison, unul dintre fondatorii domeniului neurologiei afectelor. El prezintă descoperiri care scot în evidență acele circuite ale creierului implicate într-o serie de emoții distructive, de la nevoia unui dependent la frica paralizanta a unui pacient care suferă de o fobie. Însă informațiile sale se referă și la o altă arie de interes promițătoare: zonele din creier care inhibă înclinațiile distructive, precum și acelea care înlocuiesc sentimentele perturbatoare cu liniștea sau bucuria. Cu toții avem o gamă comună de sentimente, care fac parte din zestrea noastră genetică, dar suntem diferiți în privința exprimării lor sau a valorii acordate anumitor sentimente. O perspectivă transculturală vine din partea Jeannei Tsai, psiholog la Universitatea Stanford, ale cărei cercetări se concentrează asupra diferențelor dintre culturi în privința 11

felului în care oamenii trăiesc emoțiile. Descoperirile ei ne reamintesc că trebuie să ținem seama de diferențele dintre oameni chiar și atunci când căutăm mijloace universale pentru a alunga amenințarea emoțiilor negative. Odată cu analizarea dinamicii care stă la baza tendințelor noastre distructive, putem să găsim și soluții. În acest sens, îl putem studia pe Mark Greenberg, psiholog la Universitatea Pennsylvania și un pionier în organizarea programelor dedicate educației sociale și emoționale. El scrie despre programele școlare pentru copii, menite să îi inițieze pe aceștia în elementele fundamentale ale instruirii emoționale, ajutându-i să-și controleze emoțiile distructive, în loc să le permită acelor impulsuri să le dicteze reacțiile. ABILITĂŢILE INTERPERSONALE Abilităţile interpersonale reprezintă abilităţile de a înţelege, influenţa, convinge sau motiva alţi oameni şi fac parte din domeniul mai complex al inteligenţei emoţionale. Există anumite reguli care se aplică tuturor de exemplu toţi oamenii sunt sensibili la ascultarea activă şi reacţionează la eforturile de a stabili ceea ce se numeşte rapport. Cunoaşterea acestor reguli conduce la dezvoltarea competenţelor sociale ale unei persoane, ajutând-o să stabilească relaţii sociale profunde şi durabile. EMPATIA. CE ESTE? Empatia reprezintă abilitatea de a înțelege, a fi conștient de sentimentele, gândurile și experiențele unei alte persoane conform dicționarului Webster s (1993). Este abilitatea de a-i citi pe ceilalți intrând în rezonanță cu ei. Empatia implică atât aspecte cognitive, cât şi afective. Componentele afective se referă la o rezonanţă emoţională (a simţi ce simte o altă persoană) care poate să fie sau nu conştientă. Această componentă afectivă coexistă cu cea cognitivă, care presupune a face un raţionament cu privire la starea emoţională a celuilalt şi a posibilelor cauze ale acesteia, păstrând în acelaşi timp distincţia între noi şi celălalt. (The Social Neuroscience of Empathy - edited by Jean Decety and William Ickes). Primul pas este concentrarea atenției asupra celuilalt, încercând să-l ascultăm cu adevărat, să-i înțelegem acțiunile și emoțiile. Primele noastre abilități empatice se formează când începem să facem diferența între noi și alții. Pentru a manifesta empatie, trebuie să înțelegem diferențele dintre noi și alte persoane. 12

Empatia nu este același lucru cu simpatia. În cazul simpatiei, pierdem distanța critică dintre noi și alte persoane și se poate întâmpla să simțim exact același lucru pe care îl simt ei. Empatia sănătoasă este o abilitate vitală pentru dezvoltarea și menținerea unor relații interpersonale profunde și durabile. Se află, de asemenea, în centrul unui mediu profesional funcțional, în centrul comunității și al familiei. DE CE ESTE IMPORTANTĂ EMPATIA? În lumea complexă și grăbită a zilelor noastre, empatia devine tot mai importantă pe zi ce trece. A fi cu adevărat atenți la ceilalți poate fi consumator de timp și cere motivație și implicare. Cu toate acestea, pe termen lung, empatia are numeroase avantaje, deoarece conduce la o comunicare mai bună. Pe plan profesional, acolo unde există empatie, conflictele sunt reduse și productivitatea crește. Empatia conduce la crearea unui climat de colaborare. O persoană empatică este de ajutor altora în rezolvarea conflictelor. Într-o lume plină de provocări, unde negocierea este importantă, avem nevoie de toată empatia de care suntem în stare. Orice sfat va fi mai ușor acceptat dacă este furnizat cu empatie. De asemenea, empatia ajută persoana care posedă această abilitate să-i cameze pe ceilalţi când sunt furioşi, să-i înveselească atunci când sunt trişti şi să le dea curaj atunci când se tem. Ca urmare compania lor va fi căutată şi preferată atât pe plan personal cât şi profesional. CUM NE PUTEM DEZVOLTA EMPATIA Un factor-cheie în dezvoltarea abilităților empatice este intenția conștientă de a fi atenți la ceilalți. Acest lucru cere motivația de a asculta cu adevărat și a înțelege ceea ce ni se spune, în loc să ne grăbim și să venim cu propriile noastre interpretări. Alte strategii de dezvoltare a empatiei: Pune-te în pielea altei persoane. Poți face acest lucru în urma unei interacțiuni, a unei conversații sau în urma unui proces mai complicat, cum ar fi un job-shadowing-ul. Găsește modalități prin care pentru o perioadă scurtă de timp, poți experimenta efectiv ceea ce trăiește o altă persoană. 13

Încearcă să înțelegi solicitările cu care se confruntă alte persoane (ex: colegi de muncă); Adresează întrebări. Dacă o persoană face o afirmație cu care îți vine greu să relaționezi, adresează întrebări suplimentare: interesant. Îmi poți spune mai multe? Această abordare te poate ajuta să înțelegi mai bine persoana respectivă și o poate ajuta și pe ea să se înțeleagă mai bine. Aplică strategia: caută intenţia pozitivă. Când comportamentul cuiva te afectează negativ, petrece câteva momente încercând să găseşti câteva posibile intenţii pzitive ale persoanei respective. De cele mai multe ori oamenii nu ne rănesc intenţionat. De asemenea, dacă intenţia adevărată a persoanei era negativă, ea va fi pusă în dificultate şi motivată să se schimbe de către atitudinea noastră de a căuta intenţia pozitivă. Exersează-ţi abilităţile empatice încercând să te pui în pielea celui mai dificil coleg / colaborator / angajat. Ţine un jurnal. Pe măsură ce trăieşti diferite experienţe, adaugă comentarii referitoare la emoţii şi sentimente. Cultivă o atitudine de curiozitate sinceră faţă de emoţiile şi sentimentele celorlalţi. Când auzi un cuvânt sau o frază care denumeşte o emoţie a unei persoane, încearcă să-ţi aminteşti o situaţie similară în care ai trăit o asemenea emoţie şi tu. Când o persoană începe să ne povestească situaţia sa, sistemul nostru limbic caută imediat în memorie eventuale momente în care am trăit aceleaşi lucruri şi am simţit la fel. Dar a simţi interior este doar primul pas; trebuie să încercăm apoi să dăm un nume emoţiei. Limbajul sentimentelor serveşte apoi ca suport pentru empatie. Cercetările sugerează faptul că avem un creier conectat special pentru a manifesta empatie. Pe măsură ce cunoaştem mai bine o persoană, cu preferinţele şi experienţele ei, devine mai uşor să manifestăm empatie faţă de ea. 14

B. CAPACITATEA DE A COMUNICA CONSTRUCTIV CU CEILALŢI. ASERTIVITATEA Singurele drepturi pe care le avem sunt cele pe care ni le asumăm, nu cele care ne sunt date de alţii. Anonim Când se vorbește despre comunicare eficientă, fie în discuțiile libere, fie în literatura de specialitate, întâlnim frecvent noțiunea de comunicare asertivă sau comportament asertiv. Conceptul de asertivitate înseamnă, în principiu, a spune "nu" fără să te simți vinovat. Mai nuanțat, comunicarea asertivă este cea prin care spui ceea ce ai de spus, în mod ferm, spontan, sincer și direct, păstrându-ți demnitatea și drepturile și, în același timp, fără să-l jignești pe celălalt - deci fără să-l ataci ca persoană, ci referindu-te strict la comportamentul său, din acel moment. Să fii asertiv pe de altă parte, înseamnă să îţi exprimi sentimentele într-un fel care creşte la maximum şansele de a obţine ceea ce vrei. Să fii asertiv înseamnă să fii proactiv, adică să faci lucrurile să se întâmple, în loc să le laşi să se întâmple de la sine. Să nu fii asertiv poate avea câteva consecinţe: - să te simţi furios pe tine; - să te enervezi pe cineva care ar fi trebuit să ghicească ce nevoi ai; - să porţi cu tine sentimente de vinovăţie şi frustrare, pentru că nu te exprimi în totalitate. Asertivitatea nu este un comportament natural, cu care ne naștem. În mod natural ne comportăm și comunicăm submisiv sau agresiv; asertivitatea este un comportament și un mod de comunicare educat - deci o abilitate care trebuie cunoscută și apoi exersată. Dacă am plasa pe o scală cele două extreme - submisiv și agresiv - comportamentul asertiv nu se află, așa cum ne-am aștepta, la mijloc. Comportamentul asertiv este mult mai aproape de cel agresiv, dar se diferențiază de comportamentul agresiv prin faptul că nu încalcă drepturile și libertățile celuilalt. De asemenea, comportamentul asertiv analizează comportamentul celuilalt și nu persoana lui. Oamenii al căror comportament natural este submisiv sunt și cei care reușesc cel mai greu să comunice asertiv, fiindcă le este teamă tot timpul și nu au curajul să abordeze un mod de comunicare atât de îndepărtat și de contrar comportamentului lor natural. Ca să putem deveni asertivi, trebuie să trecem printr-un pas obligatoriu: să învățăm să comunicăm. Dar, nici abilitățile de comunicare nu sunt ușor de dobândit. Dacă întrebi 15

oamenii din 100 de companii care este cea mai importantă problemă în organizația lor, răspunsul este, în aproape toate cazurile: comunicarea. Iar problemele de comunicare sunt cauzate de trei mari prejudecăți, care există în aproape toate organizațiile: - că e ușor să comunici; - că pentru a comunica e suficient să transmiți un mesaj; - că, dacă ai transmis mesajul acela "e clar" că oamenii vor înțelege exact ceea ce ai vrut să înțeleagă. Dar comunicarea înseamnă mai mult decât transmiterea unui mesaj; înseamnă transmitere, recepție și feedback - aceasta este comunicarea completă. Nu contează ce spunem noi; contează ceea ce a înțeles receptorul; acesta este lucrul cel mai important în comunicare. Scopul pentru care comunicăm nu este să transmitem un mesaj, ci să primim un răspuns sau să obținem un rezultat: o schimbare de atitudine, de comportament, o modificare a stării actuale etc., iar receptorul se comportă ulterior în funcție de ceea ce a înțeles, nu în funcție de ceea ce i-am spus. Înainte de asertivitate, trebuie să ne asigurăm că mesajul a fost înțeles de celălalt exact așa cum ne așteptam să fie înțeles; după aceea vedem dacă mai continuăm discuția sau nu. Ca sa fii asertiv, trebuie să-ți susții drepturile. Trecând la pasul următor învățarea comportamentului asertiv - trebuie să începem conștientizând faptul că avem față de ceilalți un set de drepturi pe care trebuie să ni le susținem. De asemenea, fiindcă a fi asertiv nu înseamnă să fii agresiv, trebuie să conștientizăm faptul că și ceilalți, la rândul lor, au aceleași drepturi, de care trebuie să ținem cont. Pentru ca drepturile noastre să fie respectate, trebuie să ni le construim în timp, învățându-i pe ceilalți să ne trateze așa cum dorim. Una dintre legile relaționării spune că felul în care ești tratat de ceilalți este o consecință a felului în care te-ai comportat anterior. De aceea, este recomandată comunicarea asertivă încă din startul unei relații cu o altă persoană. O altă regulă a comunicării asertive este personalizarea - cel care transmite mesajul își asumă responsabilitatea pentru ceea ce spune. De asemenea, mesajul trebuie să fie exprimat direct și pe loc, altfel există riscul ca persoana vizată să nu mai recunoască, mai târziu, că așa s- au întâmplat lucrurile. În cazul în care mesajul este un feedback negativ, nu trebuie dat niciodată în prezența altora - fiindcă îi afectează celuilalt stima de sine - ci între patru ochi, în alt birou; de asemenea, mesajul trebuie completat cu o sugestie sau o propunere de comportament. Deprinderea de a comunica asertiv se formează în timp și trebuie exersată, dar nu în mod rigid. Dacă vrem să ne evaluăm asertivitatea, nu trebuie să ne întrebăm dacă am avut 16

acest comportament în orice situație, ci cât de des am fost asertivi. Ca să ne testăm, trebuie doar să ne punem câteva întrebări, precum: "Ce fel de climat construiesc în jurul meu? Cum mă tratează colegii și șeful? Mă văd respectat? Părerea mea contează? Sunt luat în serios?". Chiar dacă este dificil să devii asertiv, beneficiile unui asemenea comportament merită tot efortul. În primul rând, obținem lucrurile la care avem dreptul, iar în al doilea rând evităm disconfortul și sentimentul de vinovăție pe care-l avem când spunem "nu". Un alt beneficiu al comportamentului asertiv este faptul că ne crește încrederea în noi înșine și autorespectul. Comportamentul asertiv presupune curaj, exprimarea nevoilor, dorințelor, sentimentelor și preferințelor într-un mod deschis și onest, fără încălcarea drepturilor tale sau a celor din jurul tău. Comportamentul asertiv demonstrează respect față de sine, dar și față de ceilalți, promovează autodezvăluirea, autocontrolul și aprecierea pozitivă a valorii de sine. Pentru a defini corect un comportament asertiv trebuie să ținem cont de trei factori: (Cottraux) - descrierea comportamentului verbal și nonverbal; - intenția subiectului și sistemul său de credințe; - contextul social în care se desfășoară comportamentul. Tendința companiilor aflate în expansiune pe o piață competițională este aceea de a atrage în pozițiile-cheie nu numai persoane bine pregătite profesional, cu un istoric de muncă impresionant, ci și persoane asertive, care să dea un nou "suflu" echipei în care se vor integra. Asertivitatea a devenit importantă în selecția profesională deoarece face parte din atitudinea învingătorului și circumscrie comportamentul nostru social în limitele acceptanței. Cum poți acționa în virtutea asertivității? Trebuie să fii direct, să-ți exprimi gândurile, ideile sau nevoile, fără să simți că ar trebui să te scuzi pentru ele. Trebuie să-ți asumi responsabilitatea propriilor opinii, care nu sunt, într-adevăr, adevăruri universale, însă sunt opiniile tale. Trebuie să fii calm și sub control, să nu-i lași pe alții să-ți influențeze răspunsul. De asemenea, politețea și obiectivitatea trebuie să caracterizeze răspunsul tău; trebuie să eviți atacurile personale. Pentru a avea o poziție asertivă, există strategii pe care poate mulți dintre noi le-am aplicat fără să fim conștienți de ele. Una dintre aceste strategii este aceea a "discului stricat", folosită pentru a obține răspunsul dorit la o cerere justificată. Trebuie doar să stabilești clar care este obiectivul și să repeți, în diferite forme și contexte, respectiva cerere până ajungi la rezultatul dorit. 17

Altă tehnică este aceea de abordare a criticismului. Uneori este dificil să primești critici fără să răspunzi emoțional la acestea și fără să ai tendința de a avea o replică la fel de critică. Pentru a evita aceste lucruri, trebuie diminuat potențialul critic al discuției prin punerea accentului pe conținutul critic, nu pe comportamentul criticului, prin controlul propriilor emoții negative. Interlocutorul nu trebuie întrerupt, el trebuie lăsat să spună tot ceea ce are de spus. Trebuie să îi confirmi partenerului faptul că îl asculți și că ai înțeles ce vrea să spună. Critica trebuie acceptată; poți fi de acord cu ea măcar parțial sau în principiu. Ultimul pas este acela de a te concentra pe rezolvarea problemei împreună cu interlocutorul, de a găsi soluții practice împreună cu acesta. O altă strategie este aceea de a învăța să spui "nu". Oricine are dreptul să spună "nu". În timp ce spui "nu", trebuie să ai în minte cât te poate costa un "da" nedorit, ca timp, stres, resurse. Trebuie să fii calm și sigur pe tine și convins că este ceea ce-ți dorești. Asertivitatea este un comportament care se poate învăța prin autocunoaștere și prin exercițiu. O dată dobândită, această achiziție ne face să ne simțim mai bine în pielea noastră și să devenim mult mai eficienți. Valorile legate de asertivitate 1. Conştientizare de sine - Cunoaşterea propriilor obiective şi comportamente, raţiunile care determină aceste comportamente. 2. Acceptare de sine - Perspectivă pozitivă în faţa greşelilor şi slăbiciunilor omeneşti de care persoana dă dovadă. 3. Onestitate - Expresie verbală şi nonverbală congruentă şi autentică a gândurilor, emoţiilor şi intenţiilor. 4. Empatie - Înţelegerea şi acceptarea experienţelor şi emoţiilor celorlalţi ca valide din punctul lor de vedere. 5. Responsabilitate - Asumarea proprietăţii asupra propriilor gânduri, emoţii, nevoi, dorinţe şi expectaţii, asumarea proprietăţii asupra consecinţelor acţiunilor sale. 6. Mutualitate - Acceptarea unei alte persoane ca egal şi demonstrarea deschiderii de a negocia de pe o poziţie win win (câştigi câştigi). 18

Caracteristicile comportamentului asertiv: - exprimă clar dorinţele, nevoile şi drepturile proprii, fără să lezeze imaginea de sine a interlocutorului; - exprimarea (verbală sau non-verbală) este directă, clară, nelăsând loc ambiguităţilor; - exprimă clar, în mod direct, emoţiile, sentimentele, gândurile; - interlocutorii iau în considerare scopurile, dorinţele celorlalţi interlocutori, exprimând în acelaşi timp respect şi empatie faţă de aceştia; - persoana care manifestă un comportament asertiv este dispusă să ajungă la un compromis, care poate duce la o comunicare eficientă, din care toate părţile implicate au de câştigat; - comunicarea non-verbală este flexibilă şi adaptată permanent nevoilor şi contextelor. Consecinţele comportamentului asertiv: - asigură respectul şi deschiderea spre comunicare a interlocutorilor, asigurând astfel relaţii interumane pozitive, de durată; - asigură un oarecare control asupra comunicării, astfel oferind şi un sentiment de confort şi siguranţă; - gândurile, emoţiile, comportamentele din timpul comunicării sunt pozitive etc. DREPTURILE ASERTIVE: - am dreptul să fiu singurul judecător al propriilor comportamente, gânduri și emoţii și să fiu responsabil pentru iniţierea și consecinţele lor. Comportamentul celorlalţi mă poate influenţa, dar în ultimă instanţă eu decid cum reacţionez la fiecare situaţie și cum o tratez. Eu sunt singurul care are cu adevărat puterea de a-și schimba gândurile, sentimentele și comportamentul. - am dreptul să nu ofer explicaţii sau justificări ale comportamentului meu. Ceilalţi își pot exprima dezaprobarea sau dezacordul, eu am opţiunea să nu ţin cont de părerea lor sau 19

să caut un compromis rezonabil. Ceilalţi pot încerca să îmi manipuleze acţiunile și sentimentele cerând justificări pentru ele sau încercând să mă convingă că nu am dreptate, dar eu rămân singurul judecător al comportamentului meu. - am dreptul să mă răzgândesc fără să mă simt vinovat. Ceilalţi pot încerca să mă manipuleze, cerându-mi o justificare sau acuzându-mă de iresponsabilitate. Este opţiunea mea dacă ofer o explicaţie și îmi asum consecinţele posibile ale acţiunii mele. - am dreptul să decid dacă sunt responsabil de rezolvarea problemelor altor persoane. Am dreptul să decid dacă și cât mă implic. Poate că acţiunile mele au cauzat indirect probleme celorlalţi, însă este responsabilitatea lor să și le gestioneze, așa cum și eu sunt responsabil de gestionarea propriilor probleme. Dacă nu îmi recunosc acest drept asertiv, ceilalţi pot să îmi manipuleze gândurile și sentimentele, învinovăţindu-mă pentru problemele lor. - am dreptul să fac greșeli și să fiu responsabil pentru ele. Sunt om, așadar supus greșelii. Ceilalţi pot încerca să mă manipuleze, să mă convingă că greșelile mele sunt de neiertat și că trebuie să plătesc pentru ele. Dacă las asta să se întâmple, comportamentul meu viitor va fi influenţat de greșelile trecutului și deciziile mele vor fi dictate de opiniile celor din jur. - am dreptul să cer ceea ce vreau (recunoscând dreptul celorlalţi de a spune nu ). - am dreptul să iau decizii şi să fiu răspunzător pentru ele. - am dreptul să fiu independent. - am dreptul să spun nu ştiu. - am dreptul să spun nu înţeleg. - am dreptul să spun nu-mi pasă. - am dreptul să intru în relaţii cu ceilalţi fără să fiu dependent de părerile, aprobările şi confirmările lor. - am dreptul să am intimitatea mea. - am dreptul să spun NU sau DA fără să mă simt vinovat. 20

LIMBAJUL TRUPULUI ÎN COMUNICAREA ASERTIVĂ Persoana asertivă are o postură calmă, deschisă, cu mâinile pe lângă corp sau așezate în poală. Mușchii faciali vor fi de asemenea relaxați, manifestând sinceritate, încredere și receptivitate. Persoana asertivă îi întâmpină pe ceilalți cu un zâmbet sincer, ridicând și coborând sprâncenele (aceste expresii sunt întâlnite inclusiv în lumea primatelor). Acest din urmă semn nu este manifestat dacă nu ne place persoana. Aceste mesaje nonverbale nu sunt de obicei înregistrate decât la nivel subconștient, dar sunt foarte importante în relațiile sociale. Mișcările vor fi relaxate și constante. O persoană asertivă va avea tendința de a se înclina ușor către interlocutorul său, dar își va ține capul drept, într-o manieră receptivă mai degrabă decât agresivă. O astfel de persoană se va simți confortabil cu o distanță interpersonală mai redusă decât o persoană non-asertivă, fără a invada totuși spațiul personal al celeilalte persoane. Gesturile vor fi adecvate conversației, fără manierisme sau ticuri. De obicei palmele sunt ținute la vedere (ca un semn că nu este nimic de ascuns). Contactul vizual este direct și frecvent, manifestând atenție și interes. auzit. Tonul vocii este adecvat situației. Poate fi ușor coborât și constant, dar ușor de CÂTEVA CONSIDERAȚII DE FINAL Este posibil să fim în orice situaţie asertivi? Teoretic da, practic probabil că nu. Există situaţii când discernământul ne va spune că este mai înţelept să cedăm, deşi avem senzaţia că ne călcăm pe inimă; alteori reacţiile şi sentimentele noastre vor fi mai puternice decât noi şi ne vor împinge spre fapte sau vorbe pe care mai târziu le vom regreta; la fel cum în alte ocazii ne vom lăsa să alunecăm pe panta manipulării din obişnuinţă, slăbiciune sau exasperare. Vestea bună este că, oricare ar fi rezultatul, nu trebuie să ne simţim automat vinovaţi. Cealaltă veste bună este că avem întotdeauna o altă opţiune. A fi asertiv este o chestiune de exerciţiu, dar şi de atitudine. O persoană asertivă caută respect şi înţelegerea propriilor opinii, sentimente şi acţiuni, dar le şi oferă în egală măsură celorlalţi. Ea interacţionează în mod matur cu cei pe care îi consideră agresivi, defensivi, acuzatori sau manipulatori. 21

Este dispusă să trateze problemele, diferenţele de opinii sau conflictele cu cărţile pe faţă şi într-o manieră care nu lasă loc de interpretare. O caracterizează propoziţiile afirmative, care încep cu eu nu în sensul egocentric, ci în sensul de asumare şi clarificare a propriilor sentimente, nevoi sau decizii. Îşi asumă riscul de a nu fi înţeleasă sau acceptată ca atare şi acţiunile sale nu sunt dictate de teama de respingere sau dezaprobare. Crede în merit să îmi apăr drepturile, la fel cum şi cei din jur merită să facă la fel. Agresivitatea este alimentată de faptul că nu obţinem ceea ce vrem şi suntem frustraţi. Normal, oamenilor le va plăcea să se afle în preajma oamenilor asertivi pentru că ştiu că vor fi trataţi corect şi cu respect. MAI ales, acceptă că şi ceilalţi au aceleaşi drepturi. Învaţă-i şi te vor respecta pentru asta Cere oamenilor să fie maximul din ce pot fi şi astfel vei face lumea din jur mai bună. asertivă. Compromisul şi negocierea sunt 2 lucruri foarte importante pentru o persoană De ce este nevoie să fii asertiv? Pentru a scăpa de manipularea la care eşti supus în fiecare zi. Majoritatea manipulărilor nu sunt intenţionate şi conştiente. 22

3. CAPACITATEA DE ASUMARE A ROLULUI DE LIDER Există numeroase definiții și accepțiuni ale liderului si ale leadership-ului. Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma; a dirija; a arata drumul; a însoți. Ce înțelegem prin leadership? Arta conducerii se definește prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțita), având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. In esență, leadership-ul este procesul prin care se exercită influența în sensul de capacitate de a-i convinge pe alți oameni de a te urma ( leadership = leader + followers). Astfel ca liderul este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia. Care este portretul ideal al unui lider? Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu: militar, educațional, business, in religie, sport, politica, al minorităților, în mass media, în situații de muncă etc.). Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate categoriile: - capacitate de anticipare (vizionar) - creativitate, originalitate - pregătire diversificata, cunoștințe foarte bune - sociabilitate, abilitate in relațiile interpersonale - disponibilitate la schimbări - capacitate de asumare a riscurilor - încredere in sine, control emoțional - dorința de realizare - forța de comunicare Liderul este responsabil fata de: - sine - participanți - profesie 23

- organizație In esență, liderul: Inspira si stimulează membrii grupului, convingându-i sa-i urmeze viziunea, acțiunile, ideile (followership). Este urmat pentru că: - dobândește încredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta relații - dovedește competenta si integritate - ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor si a relațiilor cu aceștia, este atent la ei si la problemele lor. Leadershipul reprezintă un atribut dorit si cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere in forțele lor proprii si generează încredere celorlalți. In preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți si găsesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla in relație directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor. Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, însa leadershipul si managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oameni sa acționeze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare si orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) si mai puțin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu așteaptă ca liderii sa vina spre ele. Ele caută in mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri si, in timpul carierei lor ii pun in situații proiectate pentru ale dezvolta potențialul. Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta înseamnă sa comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea si sunt dedicați transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura îndeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor. Managerii sunt niște persoane care sunt investiți in niște poziții care cer derularea unor activități de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate personalități. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformiști. Managerii pot fi lideri in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe alții să-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i însufleți pe oameni etc. Liderii pot fi oameni investiți cu funcții 24

manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea funcțiilor managementului, actele de leadership nu neapărat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale. Teorii in abordarea leadership-ului 1. Teoria liderilor înnăscuți Liderii se nasc, nu se fac. Conform acestei abordari liderul are trăsături definitorii innascute prin urmare nu pot fi lideri decât cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilități si competente in ceea ce priveste leadershipul. 2. Teoria trăsăturilor personale Liderii difera de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici. S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii. 3. Abordarea situațională Situatia va determina cine va fi liderul. Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a liderilor. 4. Teoria rolului funcțional - Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va conduce numai in situatiile in care este cel mai competent. 5. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si laissez-faire. O clasificare a liderilor se poate face dupa urmatoarele criterii:- dupa stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutru; -dupa rolul in procesul de conducere: lider formal, informal 25

Mituri despre lideri si leadership 1. Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) in realitate arta de a conduce poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii lider. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit. 2. Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vârf in realitate leadership-ul tine de moment, de situație. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cand propune o soluție si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui). 3. Liderul controlează, manipulează in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga; liderii inspira, nu ordona, permit si valorizează, nu limiteaza si nu descalifica; liderii creează si provoacă, nu manipulează. 4. Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul nu înseamnă unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic. 5. Liderul n-are voie sa greșească complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata liderilor, doar ca ei, in general știu sa le abordeze ca feedback la acțiunile lor si nu ca pe niște catastrofe. Greșelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a invata. 6. Liderul ia întotdeauna decizia cea mai bună, acționează întotdeauna cel mai eficient ar fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si liderii sunt supusi greselilor, dar au flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca sa-si poată atinge obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin reușite. 7. Seful este lider in realitate oamenii nu urmează titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu conferă leadership. 8. Leadership înseamnă doar liderul singur in realitate nu poti fi lider daca nimeni nu te urmează; leadership = leader + oameni care il urmează; followership-ul se castiga nu se obține de-a gata. 9. Odată ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider in realitate, nu toata lumea te va urma. Oamenii sunt foarte diferiți si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala. Întotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta intențiilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe lideri sau nu-i vor urma întotdeauna. 26

ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR Un alt aspect al vieții de grup, foarte important pentru înțelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru îmbunătățirea activității sale este modul in care sunt îndeplinite diferite roluri. Exista 3 categorii de roluri: 1. Roluri de formare si de menținere a grupului - cele care contribuie la întemeierea relațiilor și a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se menține ca grup. - încurajare - presupune a fi prietenos, cald, deschis către ceilalți, a aprecia ideile celorlalți, de a fi de acord cu si a accepta contribuțiile celorlalți. - mediere a armoniza, a concilia diferențele de opinie, a face compromisuri. - moderare a încerca sa obtina si contribuția unui alt membru al grupului, spunând: Nu am auzit inca parerea lui Ion sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca. - fixarea standardelor emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice. - a urma grupul a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile celorlalți, jucând rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator. - a elibera tensiunea a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage atenția de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute. 2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul in munca sa (latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru îndreptarea grupului către atingerea obiectivelor sale. - a iniția a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau obiectivelor grupului, a propune noi activitati. - a căuta informații a cere fapte relevante sau informații autorizate. - a da informații a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega experiența personala in mod pertinent de sarcinile grupului. - a oferi opinii a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie. - a clarifica a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple. 27

- a coordona a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa adune laolalta idei si sugestii. - a orienta a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile. - a testa a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa intreprinda o actiune. - a rezuma a rezuma continutul discutiei precedente. Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar deseori, când membrii unui grup nu se înțeleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare, de asemenea, adevarat faptul ca unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa joace același rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui individ ca mediator sau cel care-si exprima parerea, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol se poate invata când persoana respectiva este constienta de acest lucru. 3. Roluri individuale - deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care in literatura de specialitate se numeste rol nefunctional. Acest comportament nu aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi personale. - blocare a interveni in discuție cu un subiect tangent, a cita experienta personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul. - agresiune a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a denigra statutul celorlalti. - a căuta cu orice pret aprecierea a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand. - interventii speciale a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara motiv, încercând sa treci drept inteleptul casei, buricul pamantului, etc. - a se retrage a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a sopti unora la ureche, etc. 28

- a domina a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii membri impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti. Teoria Tannenbaum Schmidt Pentru multa lume, cuvântul conducere implica faptul ca o persoana dictează, ia deciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor săi. Lucrează ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construiește echipa si satisface nevoi individuale. Ca lideri, v-ar fi de folos sa știți care sunt opțiunile pe care le aveți atunci când trebuie sa luați decizii sau sa rezolvați o problema. In acest sens teoria Tannenbaum Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luați in considerare factorii situaționali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care îl aveți la dispoziție, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa înțelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizații care lucrează in mod caracteristic in situatii de criza, organizații care prin definiție au foarte puțin timp la dispoziție și în care există dimensiunea viață - moarte, cum ar fi serviciul de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit sa reacționeze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendiilor din păduri confirmă faptul că oamenii se așteaptă ca un singur om să asigure conducerea ferma si hotărâtă. In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care depind de organizație (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema. Teoria Tannenbaum Schmidt: 1. Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor. 2. Liderul propune decizia. 3. Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari. 4. Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata. 5. Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia. 6. Liderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia. 7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori. 29

STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR 1. Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: Eu sunt seful si spun sa. Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica. 2. O alternativa ar fi votul: da -urile si nu -urile. Prin definitie exista o opozitie din constructie, adica nu -ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei. 3. O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica marturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa dorească să investească timpul necesar afirmării propriilor păreri si ascultarea părerii celorlalți. 4. Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In consecință, calitatea rezultatului depinde de selecția componentei grupului, in care prezenta unor experți este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunoștințe, pe baza cărora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o măsură mult mai mare decât se pot găsi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decât o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decât un începător. Cei trei C in luarea deciziilor in grup Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens. Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea: - care este inteleasa de toata lumea 30

- la care nu se opune nimeni - care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau 1. Conflictul - Multa lume asociază conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reacția naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influențat de forte opuse. Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup de calitate. 2. Confruntarea - Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor. Totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie. Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam. Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic. Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu, interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare productiva: - Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data. - Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti. - Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol. - Implicati-va in rezolvarea conflictului cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord. 31

3. Consensul - Confruntarea oferă membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despre meritele relative ale informației si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul apare când grupul este din nou impreuna. Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta înseamnă pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesita timp, răbdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definiția deciziei de grup eficiente decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii. Diferențe intre lideri si manageri Lideri Sunt interesati de viitor Interesati de schimbare Preocupati de lucruri pe termen lung Manageri Interesați de prezent Preferă stabilitatea Preocupați de lucruri pe termen scurt Preocupati de viziune Preocupați de norme si regulamente, instrucțiuni Intreaba ce? Tendinta de a împuternici subordonații Simplifica lucrurile Folosesc intuitia Viziune ampla ce include si aspectele sociale Eficacitate atingerea obiectivelor Cum? Tendința de a controla Prefera complexitatea Folosesc logica Preocupați de problemele organizației Eficienta rezultate/cost STILURI DE LEADERSHIP Atunci când conduci o echipă, conștient sau nu, folosești un stil de leadership. Din punctul de vedere al rolului pe care îl îndeplinește cel mai adesea într-o echipa liderul, stilul pe care îl adoptă în coordonarea unei echipe este fie focalizat pe relație (așa numitul stil democratic), fie focalizat pe sarcină/ scop (așa numitul stil directiv). Adesea se pune întrebarea care stil de leadership este cel mai potrivit? iar răspunsul recomandabil este: ambele abordări sunt utile, condiția este să le folosim în contextele potrivite. Și, probabil, cel mai adesea este indicat să se facă un melanj între cele două. 32

Printre factorii care determină alegerea unui anumit stil de leadership se regăsesc: - contextul - stilul de leadership depinde foarte mult de contextul în care va fi aplicat. - nivelul de influență necesar - influența necesară este în strânsă legătură cu nivelul de educație și abilitățile liderului. - conținutul - bineînțeles, este firesc ca unele lucruri să se transmită eficient printrun stil directiv, altele într-un mod indirect. Se spune că acțiunile liderului vorbesc atât de tare încât lumea nu mai aude ceea ce spune el. - cultura - patternurile de comportament moștenite cultural și obiceiurile au un rol esențial în deciziile pe care le iau indivizii. De obicei, cultura este relevată de credințele și valorile oamenilor, respectiv organizațiilor. În cazul unei organizații cu o cultură bine stabilită, de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip democratic, participativ. - liderul în sine - stilul depinde în cele din urmă de omul care îl adoptă. Credințele și valorile liderului determină în mare măsură stilul său de conducere. Conform teoriei lui Bernard Bass există 3 clase mari de leadership: 1. laissez-faire (care de fapt nu este leadership pur, este caracterizat prin evitarea deciziilor și implicării, nu se apără poziția, punctul de vedere). 2. tranzacțional lideri focalizați pe acțiuni, scopuri precise. 3. transformațional - liderii lucrează mai mult la nivel de viziune. De asemenea, în ultimele două clase se regăsesc alte subclase, după cum urmează: 1. Din leadershipul tranzacțional fac parte: - management by exception (MBE) - intervenția se face doar dacă se deviază de la plan, dacă ceva nu merge bine, prin feedback care direcționează într-un sens acțiunile ulterioare. - recompensa condiționată - se contractează o recompensă în cazul îndeplinirii obiectivelor propuse - recompensa contra efortul depus; totodată se oferă distincții suplimentare pentru excelență. 2. Din leadershipul transformațional fac parte: - management by objective (MBO) oferă o imagine clară asupra obiectivelor propuse și se adoptă un plan pentru îndeplinirea lor; se încurajează folosirea abilităților oamenilor. 33

- stimularea intelectuală - se influențează ideile oamenilor, se caută noi abordări la probleme; se pune accentul pe soluționarea cu eleganță a problemelor, pe inteligență și logică. - inspirațional - liderul motivează oamenii și îi influențează în a da tot ce au mai bun în ei și ceva în plus; focalizarea este pe credințe potențatoare, valori și viziune. - focalizarea individuală - fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este consiliat în procesele de coaching; se oferă atenție personalizată pentru membrii care au fost neglijați. - charismatic/ vizionar - se merge mai departe decât viziunea până la a influența la nivelul de misiune personală, de simț al datoriei și răspunderii față de sine și față de comunitate; focalizarea este la cel mai înalt nivel personal identitate/ spiritual. Construirea unei viziuni Viziunea reprezinta o imagine vie atat a unei viitoare destinatii cat si a calatoriei pana la acea destinatie. Este bogata in detalii si sentimente: stii cum va arata sau cum va suna, cum te vei simti si cum va fi cand vei reusi sa ajungi la destinatie. Construirea unei viziuni presupune creativitate. Este strans legata de lucruri in care suntem direct implicati. O viziune porneste adesea de la o problema. O data identificata problema, se contureaza diverse scenarii de solutionare. Viziunea se construieste pe baza: - Experientelor trecute - Valorilor personale - Ascultarii celorlati apropiati, colegi, clienti - Reflectiei personale propria intuitie, abilitatea de a face legaturi si de a generaliza Pentru a construi o viziune trebuie sa ne adâncim in subiect sau problema astfel incat mintea sa fie angajata complet. Asta înseamnă ca dezvoltam viziuni despre lucuri in care suntem deja implicați. Implicarea trebuie sa fie atât mentala cat si psihica. Odata ce mintea este angajata in prospectarea viitorului, începe sa dezvolte scenarii. Mici fragmente din ceea ce s-ar putea intampla devin imagini vii. Aceste imagini contin cantitati mari de informatie. Imaginea este utila in timp ce liderul se indreapta catre tinta, testeaza posibile scenarii si raspunde la intrebari consultand viziunea. 34

Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei, imaginatiei, instrospectiei si intuitiei. Transminterea unei viziuni Odată ce viziunea este viu perceputa, un lider trebuie sa fie capabil sa o comunice. Liderii simt nevoia de a comunica viziunea pentru ca ei cred cu tărie in ea si sunt hotărați să acționeze pentru ea. Pentru a comunica viziunea liderii au nevoie să prezinte ideile eficient. Cum poți pregăti o prezentare a viziunii tale: - Scrie o declarație clară și concisă a viziunii tale, care sa poată fi prezentata in mai puțin de 5 minute. Asigura-te de construcția logica, claritate si simplitate. - Găsește exemple care sa ilustreze punctul central. Acestea pot fi intamplari eroice cum ar fi evenimente istorice bine cunoscute, evenimente locale cu care majoritatea sunt familiarizați sau exemple de interes uman care sa facă apel la sentimente. Integrează aceste ilustrații in mesajul principal. - Creează una sau doua metafore care sa ilustreze ceea ce spui. Acestea ar trebui sa fie lucruri care sa aibă legătură cu cei cu care comunici si sa fie vii si amuzante. - Identifica o fraza cheie. Aceasta poate fi un vers dintr-o poezie sau o parte dintr-un cantec, imn sau document istoric care se potriveste cu ceea ce transmiti. Integreaza citatele sau frazele cheie in prezentarea principala. - Exersează prezentarea pana in punctul in care te simti confortabil cu ea. Confortul inseamana abilitatea de a-ti transmite sentimentele dorite depasind teama de a vorbi. 35

II. COMPETENŢE CIVICE 1. CAPACITATEA DE A RELAŢIONA CU INSTITUŢIILE DIN DOMENIUL PUBLIC Relaţia cu instituţiile publice trebuie să facă parte din strategia de comunicare externă a unei organizaţii. Acesta pot fi asimilate unui anumit tip special de public ţintă, căruia îi sunt transmise mesaje specifice, prin canale specifice. Care ar fi totuşi beneficiile unei bune comunicări cu instituţiile publice? Pot avea controlul parţial asupra domeniului de care ţine activitatea organizaţiei (social, educaţional, sănătate etc.) Pot fi surse valoroase de informaţii / statistici necesare în activitatea organizaţiei Pot avea obiective care se suprapun cu cele ale organizaţiei Prin asociere / colaborare (de exemplu, în cadrul unui eveniment), organizaţia poate căpăta vizibilitate Pot facilita accesul la beneficiarii activităţilor organizaţiei sau la publicul ţintă Pot fi surse de finanţare pentru proiectele organizaţiei. La rândul lor, instituţiile publice încep să înţeleagă importanţa comunicării cu organizaţiile externe - în special, mediul de afaceri şi mediul ONG. Deja, departamente, birouri sau comisii dedicate relaţiilor cu partenerii externi încep să apară în organigrama instituţiilor publice. Pentru o mai bună înţelegere a funcţionării instituţiilor publice, prezentăm o schemă a administraţiei publice centrale şi locale, după Constantin Brătianu [2003] 36

Acestora li se adaugă şi o serie de instituţii care nu fac parte din administraţie, dar sunt finanţate din bugetul de stat: universităţi, politie, spitale, judecătorii, institute de cercetare etc. O strategie de comunicare a acestora se realizează într-un mod similar cu strategia de comunicare externă prezentată în capitolul anterior, despre Comunicarea organizaţională. Menţionăm însă câteva exemple de bune practici în comunicarea cu instituţiile publice: Menţinerea unei baze de date actualizate cu persoanele cheie din instituţie Trimiterea de newslettere / rapoarte anuale sau semestriale ale organizaţiei Invitarea persoanelor cheie la evenimente ale organizaţiei Întâlniri faţă-în-faţă cu persoanele cheie din instituţiile publice pentru a discuta posibilităţile de colaborare / parteneriat Folosirea cu atenţie maximă a comunicării formale, protocolare (scrisori, cereri, referate etc.) Construirea unei relaţii în mediul online cu instituţia respectivă (promovare reciprocă pe conturile de Facebook, Twitter, paginile online etc.) Realizarea de evenimente sau campanii împreună cu instituţiile publice O bună utilizare a instrumentelor clasice de relaţii publice Accesul la informaţii de interes public Spre deosebire de relaţiile uzuale între diverse instituţii (cum ar fi între un ONG şi o companie), relaţia cu instituţiile publice prezintă un strat suplimentar, derivat din obligaţiile acestora faţă de societate. Instituţiile publice ar putea fi văzute ca o societate pe acţiuni, unde fiecare dintre noi are "cumpărate", pe baza taxelor plătite către stat, câteva acţiuni. Într-un mod asemănător companiilor care "dau raportul" în faţa acţionarilor şi sunt considerate responsabile pentru modul în care gestionează fondurile, instituţiile publice sunt obligate să îşi asume responsabilitatea în faţa publicului. 37

Dreptul accesului la informaţii publice este considerat un drept fundamental al cetăţenilor României, fiind menţionat şi în Constituţie. Din anul 2001, a apărut şi un instrument pentru transformarea acestui drept într-o realitate: Legea 544/2001 privind accesul la informaţii de interes public. Prin acest act legislativ, se conferă oricărui cetăţean dreptul de a cere şi obţine informaţii legate de activitatea instituţiilor publice. Deşi uneori criticată, imperfectă, pe alocuri neclară, Legea şi normele de aplicare aferente a însemnat un pas important în garantarea transparenţei instituţionale. Art. 1 "Accesul liber şi neîngrădit al persoanei la orice informaţii de interes public, definite astfel prin prezenta lege, constituie unul dintre principiile fundamentale ale relaţiilor dintre persoane şi autorităţile publice, în conformitate cu Constituţia României şi cu documentele internaţionale ratificate de Parlamentul României." Cererile de informare publică au devenit astfel un instrument din ce în ce mai folosit de către mass-media şi mediul ONG pentru comunicarea cu instituţiile publice. Care sunt informaţiile publice care pot fi solicitate pe baza acestei legi? Prin informaţie de interes public se înţelege orice informaţie care priveşte activităţile sau rezultă din activităţile unei autorităţi publice sau instituţii publice, indiferent de suportul ori de forma sau de modul de exprimare a informaţiei. Practic, informaţiile publice sunt cele care vizează orice activitate realizată folosind bani publici. Prin autoritate sau instituţie publică se înţelege orice autoritate ori instituţie publică ce utilizează sau administrează resurse financiare publice, orice regie autonomă, companie naţională, precum şi orice societate comercială aflată sub autoritatea unei autorităţi publice centrale ori locale şi la care statul român sau, după caz, o unitate administrativ-teritorială este acţionar unic ori majoritar. Deşi legea nu o prevede în mod explicit, în practica judiciară s-a dat câştig de cauză şi celor care au solicitat informaţii despre cheltuirea banilor de către firme către care s- au subcontractat servicii specifice ale instituţiei publice (de exemplu, servicii de consiliere juridică). 38

Există o serie de informaţii pe care instituţiile publice sunt obligate să le publice chiar şi în absenţa unei cereri explicite. În general, acestea sunt publicate pe site-ul fiecărei instituţii: a) actele normative care reglementează organizarea şi funcţionarea autorităţii sau instituţiei publice; b) structura organizatorică, atribuţiile departamentelor, programul de funcţionare, programul de audienţe al autorităţii sau instituţiei publice; c) numele şi prenumele persoanelor din conducerea autorităţii sau a instituţiei publice şi ale funcţionarului responsabil cu difuzarea informaţiilor publice; d) coordonatele de contact ale autorităţii sau instituţiei publice, respectiv: denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail şi adresa paginii de Internet; e) sursele financiare, bugetul şi bilanţul contabil; f) programele şi strategiile proprii; g) lista cuprinzând documentele de interes public; h) lista cuprinzând categoriile de documente produse şi/sau gestionate, potrivit legii; i) modalităţile de contestare a deciziei autorităţii sau a instituţiei publice în situaţia în care persoana se consideră vătămată în privinţa dreptului de acces la informaţiile de interes public solicitate. Care sunt informaţiile care la care nu aveţi acces? Deşi pot fi solicitate orice fel de informaţii, instituţiile publice au dreptul să refuze să furnizeze informaţii din următoarele categorii: a) informaţiile din domeniul apărării naţionale, siguranţei şi ordinii publice, dacă fac parte din categoriile informaţiilor clasificate, potrivit legii; b) informaţiile privind deliberările autorităţilor, precum şi cele care privesc interesele economice şi politice ale României, dacă fac parte din categoria informaţiilor clasificate, potrivit legii; c) informaţiile privind activităţile comerciale sau financiare, dacă publicitatea acestora aduce atingere dreptului de proprietate intelectuală ori industrială, precum şi principiului concurenţei loiale, potrivit legii; d) informaţiile cu privire la datele personale, potrivit legii; 39

e) informaţiile privind procedura în timpul anchetei penale sau disciplinare, dacă se periclitează rezultatul anchetei, se dezvăluie surse confidenţiale ori se pun în pericol viaţa, integritatea corporală, sănătatea unei persoane în urma anchetei efectuate sau în curs de desfăşurare; f) informaţiile privind procedurile judiciare, dacă publicitatea acestora aduce atingere asigurării unui proces echitabil ori interesului legitim al oricăreia dintre părţile implicate în proces; g) informaţiile a căror publicare prejudiciază măsurile de protecţie a tinerilor. Legea cuprinde însă şi o precizare importantă: Informaţiile care favorizează sau ascund încălcarea legii de către o autoritate sau o instituţie publică nu pot fi incluse în categoria informaţiilor clasificate şi constituie informaţii de interes public. Cine este responsabil să ofere aceste informaţii? Fiecare instituţie publică are obligaţia să desemneze cel puţin două persoane responsabile pentru furnizarea acestor informaţii - una pentru relaţia cu mass media, care beneficiază de o serie de privilegii în ceea ce priveşte informarea publică (de exemplu, participarea la evenimente publice, la conferinţe de presă, răspuns mai rapid pentru informaţiile solicitate verbal) şi o a doua persoană responsabilă să ofere răspuns cererilor formulate de public. Veţi găsi numele acestor responsabili pe site-urile instituţiilor, alături de datele lor de contact. 40

Cum formulaţi o cerere de informaţii publice? Informaţiile pot fi solicitate verbal sau în scris, în funcţie de complexitatea răspunsurilor. În cazul în care se solicită informaţii complexe sau pentru a căror centralizare necesită un timp mai îndelungat, atunci se recomandă realizarea cererii în scris. Instituţiile publice sunt obligate să publice, pe site-urile proprii, modelele de cereri. Solicitanţii însă nu sunt obligaţi să le respecte, atâta timp cât cererea lor include următoarele elemente: Numele şi prenumele solicitantului Informaţiile solicitate Modalitatea de contact sau în care pot fi comunicate informaţiile Semnătura Inclusiv cererile trimise prin email, care respectă aceste caracteristici, sunt considerate valide şi trebuie să primească un număr de înregistrare. Foarte important: nu este nevoie să justificaţi sau să explicaţi de ce aveţi nevoie de informaţiile respective. De asemenea, cererea nu creează nici o obligaţie de a folosi informaţiile. În schimb, este posibil să fiţi contactat de către responsabilul de informaţii publice al instituţii pentru clarificări suplimentare asupra informaţiilor cerute. În cât timp veţi primi răspunsul? Termenul legal de răspuns este de 10 zile de la solicitare. Termenul poate fi extins şi până la 30 de zile dacă volumul solicitat de informaţii este mare, dar instituţia este obligată să vă anunţe acest lucru înainte de expirarea celor 10 zile. În cazul în care informaţia este publicată din oficiu, veţi primi informaţiile solicitate sau sursa unde acestea pot fi găsite în maximum 5 zile. În cazul în care răspunsul este negativ - în sensul că informaţiile nu sunt considerate a fi de interes public - veţi primi răspunsul în maximum 5 zile. Răspunsul trebuie să indice şi motivele pentru care informaţia a fost încadrată în Articolul 12 al Legii, respectiv articolul care indică informaţiile exceptate de la accesul publicului (vezi mai sus). 41

Ce puteţi să faceţi dacă sunteţi nemulţumiţi de răspuns? În cazul în care consideraţi că vi s-a refuzat în mod nejustificat accesul la informaţii sau că acesta întârzie dincolo de limita legală, puteţi formula o reclamaţie administrativă. Modelul pentru aceasta va putea fi găsită tot pe site-ul instituţiei. Reclamaţia poate fi făcută în maximum 30 de zile de la luarea la cunoștință a refuzului explicit sau tacit al angajaţilor desemnaţi în cadrul instituţiei pentru aplicarea prevederilor Legii 544/2001. De asemenea, instituţia poate fi acţionată în judecată, fără ca reclamaţia administrativă să fie un pas anterior obligatoriu. 42

2. CAPACITATEA DE IMPLICARE ÎN REZOLVAREA PROBLEMELOR COMUNITĂŢII Abilitatea de a rezolva probleme este esenţială nu numai în viaţa personală, ci şi în cea profesională: de la alegerea partenerului de viaţă, creşterea copiilor, schimbarea stilului de viaţă, la alegerea carierei potrivite, dezvoltarea unor abilităţi prin care putem ţine pasul cu dezvoltarea tehnologiei şi schimbările radicale în piaţa muncii, la menţinerea unei performanţe ridicate etc. De cele mai multe ori, un loc de muncă presupune găsirea soluţiei potrivite la diverse probleme: diagnosticarea şi tratarea unei boli, asistarea elevilor în însuşirea unei materii, formularea unui contract avantajos pentru toate părţile implicate, soluţionarea unui proces, completarea unei fişe, rezolvarea problemelor cu care se confruntă un client etc., iar găsirea soluţiei potrivite presupune parcurgerea procesului de rezolvare de probleme. Orice proces de rezolvare de probleme implică câţiva paşi foarte importanţi: Înţelegerea problemei şi a scopului pe care vrem să îl atingem prin rezolvarea problemei Conceptul de problemă Crearea/Găsirea cât mai multor rezolvări posibile Obţinerea a cât mai multor informaţii despre posibilele rezultate finale Ponderarea elementelor pro şi contra, stabilirea unui bilanţ care va facilita luarea deciziei Procesul Rezolutiv O abordare structurată a procesului rezolutiv poate fi reprezentată astfel: Recunoaşterea problemei Identificarea şi definirea problemei Generarea de soluţii alternative Evaluarea alternativelor În caz de eşec, reluarea procesului Evaluarea efectelor Implementarea soluţiilor alese 43

Deci etapele rezolvării unei probleme sunt: 1. recunoaşterea problemei; 2. identificarea şi definirea problemei; 3. generarea unor soluţii alternative; 4. evaluarea soluţiilor generate şi luarea deciziei; 5. punerea în aplicare a soluţiei selecţionate; 6. evaluarea consecinţelor aplicării soluţiei/efectelor; 7. în cazul eşecului, reluarea întregului proces rezolutiv. REZOLVAREA PROBLEMELOR PRIN ACCENTUAREA PUNCTELOR FORTE De obicei când ne confruntăm cu o problemă sau cu o situaţie problematică, ne concentrăm pe remedierea aspectelor negative. Această abordare este adesea extrem de eficientă. Există şi situaţii în care încercarea de a identifica aspectele care nu funcţionează şi remedierea lor ar fi total contra-productivă ar necesita prea mult timp sau rezultatele nu ar fi suficient de bune. Însă există situaţii în care metoda cea mai eficientă este mai puţin obişnuită, şi anume: concentrarea mai degrabă pe calităţi (puncte forte) şi pe dezvoltarea lor, decât pe remedierea defectelor. În acest caz, se identifică aspectele care funcţionează şi se capitalizează pe acestea. Această procedură poate fi extrem de eficientă, fiindcă astfel se pot dezvolta şi rafina calităţi deosebite, care deseori pot fi condiţia succesului. Această tehnică se bazează pe o metodă de rezolvare de probleme, dezvoltată de David Cooperrider la mijlocul anilor 19801. În această abordare, se analizează aspectele care funcţionează şi nu ceea ce nu funcţionează. Diferenţele dintre cele două tipuri de abordări pot fi sumarizate astfel: Rezolvare de probleme (focalizare pe aspectele care nu funcţionează) Identificarea problemei Analiza cauzelor problemei Analiza soluţiilor propuse şi conceperea unei strategii Implementarea soluţiei alese Evaluarea potenţialului (Appreciative Inquiry) Identificarea aspectelor pozitive ale situaţiei Proiecţia în viitor a posibilelor soluţii care ar putea avea efecte pozitive ce s-ar putea întâmpla Discuţii despre ce ar trebui să se întâmple Pe baza discuţiilor de mai sus, găsirea unei soluţii care se va implementa în vederea rezolvării situaţiei 44

Etapele metodei 1. Definirea problemei Identificarea exactă a problemei care urmează să fie rezolvată, însă nu printr-o prismă negativă, ci printr-una pozitivă. De exemplu, în loc să definim situaţia ca O disfuncţie în performanţe profesionale, o vom aborda ca pe o situaţie în care Se încearcă eficientizarea performanţelor profesionale. Această reformulare simplă a aceleiaşi situaţii va avea efecte extrem de diferite în cadrul procesului de rezolvare de probleme. Aplicaţi această metodă doar în cazurile în care situaţia vă permite (nu vă lăsaţi constrânşi de metodă). Dacă aspectele negative sunt prea multe, prea grave sau necesită intervenţie imediată, abordaţi metoda standard de rezolvare de probleme, eventual în combinaţie cu aceasta. 2. Identificarea aspectelor care funcţionează În această etapă, va trebui să identificaţi cât mai multe aspecte şi procese care funcţionează eficient în momentul de faţă şi să analizaţi retrospectiv cauzele pentru care acestea funcţionează eficient şi în prezent. Pornind de la exemplul dat la etapa 1, aţi putea trece la: identificarea persoanelor care avut şi au performanţe profesionale ridicate; identificarea motivelor pentru care acestea continuă să funcţioneze eficient; identificarea metodelor prin care aţi putut motiva, în trecut, persoane să lucreze mai eficient etc. Pentru a facilita procesul, puteţi implementa şi metoda Brainstorming. 3. Proiecţia în viitor a posibilelor soluţii care ar putea avea efecte pozitive În această etapă, participanţii sunt îndemnaţi să îşi imagineze ce s-ar putea întâmpla pe viitor, dacă aspectele pozitive identificate în etapa anterioară ar fi implementate. Pe calapodul exemplului de mai sus, ar fi util să vă imaginaţi dacă aceleaşi strategii folosite şi în trecut pentru îmbunătăţirea performanţelor profesionale s-ar potrivi şi în momentul de faţă. Puteţi combina mai multe soluţii pentru a găsi metodele cele mai creative şi eficiente (cum ar fi Brainstorming). De exemplu, poate că aţi constatat că în trecut participarea la cursuri de perfecţionare a avut un efect pozitiv asupra performanţei profesionale. Dar poate 45

că asemenea cursuri de specialitate, combinate cu şedinţe de coaching individual, ar fi mult mai eficiente pe viitor. 4. Conceperea unei strategii de rezolvare a problemei Se analizează şi se evaluează rezultatele obţinute în etapa anterioară. Apoi, concepeţi un plan strategic prin care puteţi atinge ceea ce v-aţi imaginat. 5. Faza de implementare În această etapă, se implementează strategiile concepute anterior, ţinând minte tot timpul că obiectivul major este atingerea stării ideale (proiecţia de viitor din faza a 3-a). Aspectele esenţiale ale acestei metode sunt cele de la fazele 1, 2 şi 3. Etapele 4 şi 5 pot fi regăsite şi în metoda obişnuită de rezolvare a problemelor, care se bazează pe remedierea disfuncţiilor. 46

3. CAPACITATEA DE A COMUNICA ÎN MEDIUL ORGANIZAŢIONAL Comunicarea organizaţională În general, discuţiile despre comunicare încep cu o definiţie - sau, mai bine spus, cu 5 sau 6 definiții - asupra conceptului de "comunicare". Pentru că acesta nu este un demers academic, vom apela la înţelegerea intuitivă a comunicării şi vom alege, în schimb, să apelăm la o bine-cunoscută schemă a comunicării care ne va permite să abordăm în mod practic fiecare dintre aspectele comunicării. Cel mai cunoscut model de comunicare, în teoria comunicării, este modelul Shannon-Weaver, pe care orice student în domeniu îl învaţă de la primele cursuri din anul I. Prima variantă învăţată este aceasta: Schema 1 Modelul comunicării Shannon-Weaver La o oră următoare, cursanţilor li se vorbeşte despre un concept apărut iniţial în testarea tehnologiilor militare şi folosit pentru îmbunătăţirea razei de tragere a mitralierelor prin ajustarea ţintei în funcţie de rezultat. Conceptul este cunoscut astăzi sub numele de feedback. Cea de-a doua variantă a schemei arată în felul următor: feedback Schema 2 Modelul revizuit al comunicării, Shannon Weaver 47

Feedbackul presupune un răspuns din partea receptorului, prin care se poate testa dacă mesajul a fost sau nu corect recepţionat, iar apoi corect înţeles, ceea ce poate conduce la readaptare a mesajului sau o retransmitere a lui pe alte canale de comunicare. Un act de comunicare poate fi eficient doar dacă se analizează cu atenţie fiecare secţiune a modelului comunicării. Emiţător: Cine este organizaţia? Care îi sunt valorile? Ce viziune are? Care este locul ei în societate? Care este locul său în viaţa angajatului? Cum îmi transmit eu identitatea în mod grafic şi cu ce logo îmi doresc să fiu asociată? Fără un răspuns la aceste întrebări, orice act de comunicare, indiferent cât de bine alcătuit, va fi ineficient şi va lăsa o impresie confuză, derutantă, asupra celor care primesc mesajul. Mesajul: Mesajul este ceea ce îşi doreşte emiţătorul să transmită: o informaţie, o atitudine, o valoare, chiar şi o emoţie. Codorul: Codorul este modalitatea prin care intenţia de a spune ceva se transformă într-un mesaj propriu-zis. În general, intenţia de a spune ceva este codată în cuvinte. Dar nu mereu. Uneori, mesajul (o emoţie) poate fi transmis şi printr-o imagine sau printr-o melodie. La un nivel mai tehnic al comunicării, mesajul va fi şi transformat într-un semnal (de exemplu, când vorbim la telefon, cuvintele noastre devin semnale electrice, deci sunt "codate" printr-un mecanism aflat în receptor, apoi decodate printr-un mecanism aflat la celălalt receptor). Semnalul: Semnalul este ceea ce rezultă după codificarea informaţiei. Cea mai intuitivă modalitate de a face diferenţa dintre mesaj şi semnal este aceasta: de câte ori aţi avut intenția să spuneţi ceva, dar cuvintele v-au trădat şi a ieşit cu totul altceva? Aceasta este şi diferenţa dintre mesaj şi semnal. În acest punct, întrebările la care trebuie să găsim răspuns sunt: cum fac să transform informaţia pe care doresc să o transmit într-o formă care să îmi respecte cât mai fidel 48

intenţiile? Putem alege să folosim un mesaj clasic, text, un reportaj, o campanie internă, un joc etc. Canalul de comunicare: În acest punct ne întrebăm cum transmitem ceea ce avem de transmis? Folosim un email, apelăm la o şedinţă, la comunicarea interpersonală, la un afiş enorm cât toată clădirea? Fiecare canal de comunicare are avantajele şi dezavantajele sale şi nici unul dintre ele nu se potriveşte în toate situaţiile. De exemplu, dacă dorim să informăm membrii organizaţiei că standul organizaţiei de la un târg extern a fost votat "cel mai frumos", nu ar fi indicat să facem acest lucru nici într-o şedinţă, şi nici printr-un anunţ audio, deoarece aceste canale de comunicare nu oferă posibilitatea transmiterii de imagini. Zgomotul de fond: Zgomotul de fond este un concept preluat din inginerie (este suficient să vă gândiţi la o conversaţie la telefon unde nu se înţelege nimic deoarece în spate se aud sunetele unei străzi aglomerate), dar are un înţeles mult mai larg în câmpul comunicării. Astfel, când vorbim de zgomot de fond, întrebarea la care trebuie să răspundem este "care sunt elementele care îngreunează înţelegerea mesajului meu"? Dacă am o ştire importantă şi vreau să o transmit prin email, sunt convins că nu se pierde printre alte 10 informaţii pe car le transmit prin acelaşi email? Dacă pun un anunţ pe portalul intern, sunt convins că este suficient de vizibil sau există alte elemente care "fură ochii"? Dacă am convocat o şedinţă, oare nu ar fi o idee bună să închid telefonul astfel încât să nu sune încontinuu? Semnalul alterat: În mod evident, nu tot ceea ce transmitem este recepţionat nedistorsionat. Uneori, semnalul este alterat de simple probleme tehnice ale canalului (de exemplu, cei care stau în spate la o întâlnire unde nu merge microfonul, nu vor înţelege decât o mică parte din cele spuse). De cele mai multe ori, recepţia celor transmise este îngreunată de diversele distrageri ale "zgomotului de fond". O corectă identificare şi înlăturare a zgomotului de fond aduce după sine şi o mai bună "recepţie" a semnalului iniţial. Decodor: Decodorul funcţionează în acelaşi mod ca şi codorul. În transmiterea unui mesaj, este foarte important să ne asigurăm că toată lumea îl primeşte în aceeaşi "cheie". Ceea ce 49

pentru unii poate fi o glumă, pentru alţii poate fi o jignire - singura diferenţă constă în felul în care a fost decodat mesajul. Pentru analiza transmiterii mesajului în această porţiune a comunicării, trebuie să fim atenţi la următoarele aspecte: am fost suficienţi de clari în ceea ce priveşte intenţiile de comunicare? Poate fi interpretat altfel? Cum pot să mă asigur că publicul meu ţintă deţine cheia înţelegerii acestuia? Receptorul: În final, răspunsul la ultima întrebare, legată de Receptor, ne permite să facem distincţia absolut esenţială între două tipuri de comunicare: comunicarea internă şi comunicarea externă. De fapt, a cunoaşte receptorul mesajului este locul de unde trebuie să plece orice tip de comunicare. Doar în măsura în care ne cunoaştem publicul ţintă, putem găsi cele mai bune modalităţi de a concepe şi transmite un mesaj. Pentru aceasta, trebuie să avem cât mai clare răspunsurile la următoarele întrebări: Cui mă adresez? Ce interese are publicul meu ţintă? Ce probleme are? Ce este relevant pentru el, din tot ceea ce am să îi transmit? Care este atitudinea publicului meu ţintă faţă de organizaţie? Cum arată o zi obişnuită din viaţa publicului meu ţintă? Ce tabieturi are? Care este momentul zilei în care sunt cei mai receptivi? Cum se informează? Care sunt valorile sale? Care este nivelul de cunoaştere al publicului ţintă în domeniul despre care îi vorbesc? Răspunsurile la aceste întrebări vor servi drept ghid pentru formularea mesajului (este important nu ceea ce vreau să zic, ci ceea ce este relevant pentru receptor), pentru alegerea canalului (care este modalitatea prin care pot ajunge cel mai uşor la publicul meu?), pentru îndepărtarea zgomotului de fond (ce trebuie să fac pentru a mă asigura că este atent?) şi pentru recepţionarea cât mai fidelă a mesajului (cum mă asigur că suntem pe aceeaşi lungime de undă?) 50

Comunicarea internă În comunicarea internă, "Receptorul" din schemă este membru al organizaţiei. Este important să nu consideraţi "receptorii" ca fiind angajaţii sau sub-alternii. "Receptori" trebuie să fie şi conducerea organizaţiei - preşedinte, director etc. - deoarece mecanismul de comunicare internă trebuie să funcţioneze în ambele sensuri. Canalele obişnuite de comunicare internă sunt: Şedinţele Emailurile interne Panourile din clădire Newslettere Memo-uri pe hârtie Portaluri Posterele motivaţionale Evenimentele interne Rapoartele de activitate Felicitările trimise cu diverse ocazii Un loc important îl ocupă identitatea vizuală a companiei: cu cât este mai coerentă şi mai apropiată de valorile angajaţilor, cu atât mai facilă este asumarea acesteia de către angajaţi. Comunicarea externă Publicul comunicării externe este mult mai diversificat decât cel al comunicării interne, şi, prin urmare, la fel vor fi şi mesajele / canalele de comunicare folosite pentru a transmite mesaje către acesta. Public extern poate fi: Potenţiali clienţi Sponsorii Partenerii instituţionali Beneficiarii Presa Autorităţile locale Potenţiali angajaţi 51

Etc. "Fanii" de pe Facebook ai organizaţiei În funcţie de cât de bine cunoaştem acest public şi de analiza segmentelor comunicării din schema prezentată mai sus, putem decide care sunt mesajele pe care dorim să le transmitem acestora şi care este cea mai bună modalitate de a face acest lucru. Un loc special în comunicarea externă, cu o importanţă deosebită pentru imaginea organizaţiei, îl ocupă comunicarea cu presa, căreia îi vom acorda atenţie în cele ce urmează. Care sunt mesajele care interesează presa? Criteriile jurnalistice de măsurare a valorii de ştire sunt şi cele care ghidează specialistul PR în filtrarea subiectelor pentru comunicat de presă. Acestea sunt: Proximitate temporală şi spaţială: să se fi întâmplat aproape şi să se fi întâmplat recent Relevanţă: subiectul tratat să aibă o influenţă directă sau aproape directă asupra vieţilor cititorilor Impact: cu cât consecinţele sunt mai profunde, cu atât cresc şansele preluării acestor informaţii în presă Conflict: un subiect care stârneşte reacţii opuse prin tradiţie se va bucura de mai multă atenţie în comparaţie cu restul Interesul uman: poveşti de viaţă cu care publicul poate empatiza Recorduri (subiecte despre cea mai veche, cea mai mare, cea mai rapidă etc.) Legătura cu un subiect fierbinte, eventual dintr-un domeniu paralel sau înrudit 52

Conferinţele de presă Dacă activităţile media ar fi cotate pe o scală Richter, asemenea cutremurelor, conferinţele de presă ar avea în jur de 7 grade. Pentru convocarea unei conferinţe de presă este nevoie de o informaţie cu adevărat valoroasă şi bine explicată, de către un vorbitor carismatic şi priceput. Conferinţa trebuie programată într-un interval lipsit de alte evenimente, astfel încât jurnaliştii să nu fie puşi în situaţia să aleagă între două sau mai multe locaţii în care trebuie să fie prezenţi. O specie mai deosebită a conferinţei de presă este excursia de presă : aceasta îmbracă forma unui tur ghidat sau al sitului unui proiect, fiind o modalitate formală şi informală prin care jurnaliştii pot afla mai multe despre un anumit proiect sau un eveniment. Reguli de bază în relaţia cu jurnaliştii Când sunteţi contactaţi de jurnalişti, trebuie să fie fiţi conştienţi de câteva aspecte esenţiale ale profesiunii jurnalistice. Jurnaliştii sunt tot timpul sub presiunea timpului, ceea ce înseamnă că vor trebui să intre cât mai repede în subiect şi că au nevoie de răspunsuri prompte. Sunt obişnuiţi să pună numeroase întrebări, să pună informaţiile primite sub semnul întrebării şi să afle detalii care nu le sunt menţionate de bună voie; în acest caz, o atitudine plină de tact şi politicoasă este cea mai bună strategie. Un jurnalist nu este nici inferior, nici superior ambii servesc societatea, în feluri diferite. Mai mult, din cauză că în meseria lor iau contact cu persoane din diverse straturi sociale, jurnaliştii sunt mai puţin impresionaţi de rang profesional, titluri academice, funcţii, statut, premii onorifice, şi mai degrabă impresionaţi de calităţile personale autentice. Jurnaliştii judecă oamenii foarte repede. Scopul publicaţiei sau canalului media pentru care lucrează este acela de a produce profit, şi cu cât audienţa atrasă pe un anumit subiect este mai mare, cu atât venitul companiei va fi mai mare. Aceasta înseamnă că subiectele vor fi judecate în funcţie de impactul pe care îl au asupra publicului, sau asupra unui anumit tip de public. Pentru o colaborare cât mai de succes cu presa, este recomandat ca: 53

Să arătaţi bunăvoinţă şi deschidere Să nu oferiţi punctele de vedere în afara domeniului de competenţe Să fiţi conştient de presiunea timpului în meseria jurnalistului Să îl ajute pe jurnalist să găsească punctele de interes ale proiectului / informaţiei / evenimentului, astfel încât şi el, la rândul lui, să poată să aibă argumente în faţa editorului care selectează subiectele ce vor fi publicate Să nu se supere atunci când în publicaţia respectivă apare doar o mică parte din interviu; de numeroase ori, o mare parte a interviului îi este necesar jurnalistului ca informaţii de background, pentru a înţelege mai bine domeniul, iar acel timp petrecut explicând îşi va dovedi utilitatea mai târziu Să se aştepte la erori, mai ales în cazul în care jurnalistul este străin domeniului 54

4. CAPACITATEA DE A CUNOAŞTE ŞI FOLOSI FACILITĂŢILE UNIUNII EUROPENE Oportunităţi educaţionale şi profesionale În continuare se găseşte o selecţie de linkuri către site-uri ce prezintă oportunităţi interesante din domeniile educaţional şi profesional. Acestea reprezintă resurse utile atât pentru dezvoltarea personală şi profesională individuală, cât şi pentru dezvoltarea organizaţională. A cunoaşte aceste resurse reprezintă un prim pas pentru utilizarea lor şi în acelaşi timp o importantă competenţă civică. Finanţări pentru activităţi culturale Principalul instrument financiar al Uniunii Europene pentru încurajarea activităţilor culturale este programul Cultura 2007, care a dispus de un buget total, în perioada 2007-2013, de 400 de milioane de euro Programul Cultura (2007-2013) sprijină cooperarea culturală la nivel european, prin promovarea mobilităţii persoanelor care activează în sectorul cultural, încurajarea circulaţiei operelor şi produselor artistice şi culturale şi promovarea dialogului intercultural Cine poate aplica? instituţii publice organizaţii ale societăţii civile firme cu activitate principală în domeniul culturii Persoanele fizice nu pot depune cereri de finanţare. 55

Pentru ce tipuri de activităţi se pot solicita fonduri? Programul sprijină cu precădere: proiectele culturale organizaţiile active la nivel european în domeniul culturii (granturi operaţionale) activităţile de analiză, colectarea şi difuzarea informaţiilor, precum şi optimizarea impactului proiectelor din domeniul cooperării culturale Pe lângă aceste componente, Programul mai finanţează şi: decernarea de premii de excelenţă în domeniile patrimoniului cultural, arhitecturii, literaturii şi muzicii Capitalele Europene ale Culturii cooperarea Uniunii Europene cu organizaţii internaţionale, precum UNESCO, ONU Alianţa Civilizaţiilor sau Consiliul Europei acţiuni speciale, cum ar fi Proiectul pilot pentru mobilitatea artiştilor punctele de contact cultural din toate cele 37 de ţări participante Cine gestionează programul şi de unde pot afla mai multe informaţii? Programul este gestionat de Direcţia Generală pentru Educaţie şi Cultură a Comisiei Europene împreună cu Agenţia Executivă pentru Educaţie, Audiovizual şi Cultură. La nivel naţional, punctele de contact cultural din toate ţările participante sunt responsabile de promovarea Programului şi de facilitarea accesului operatorilor culturali la acesta. Informaţii pentru Programul Cultura în România: http://www.cultura2007.ro 56

Finanţare pentru mediul audio-vizual Programul MEDIA sprijină în fiecare an 300 de proiecte noi de film european, iar jumătate din filmele europene care rulează în cinematografe apar cu sprijinul Programului MEDIA. Sectorul audiovizual european are un rol important în conturarea cetăţeniei europene deoarece este unul dintre principalii vectori de transmitere a valorilor europene către cetăţenii europeni şi în special către tineri. Bugetul Programului MEDIA pentru perioada 2007-2013 este de aproximativ 755 milioane Euro. Ce se poate finanţa prin Programul MEDIA? Formare în domeniul audio-vizual Dezvoltare pentru finanţare directă a realizării de proiecte audio-video (filme, documentare, animaţie etc.) Distribuţie - distribuţia la nivel european al filmelor european Promovare a producătorilor şi distribuitorilor audio-vizuali independenţi Noi tehnologii de distribuţie Accesul la tehnologie digitală Cum pot afla mai multe informaţii? Programul MEDIA în România: http://www.media-romania.eu/ 57

Burse de studiu. Finanţări. Programe de schimb internaţional http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/index.html Programul Comenius sprijină financiar realizarea de parteneriate şcolare, proiecte de formare a personalului didactic, reţele de parteneriat şcolar, precum şi participarea la stagii de formare iniţială şi continuă pentru a creşte calitatea şi a consolida dimensiunea europeană în educaţie. Se adresează instituţiilor de învăţământ preuniversitar de stat şi private (de la grădiniţe la scoli postliceale) şi tuturor membrilor comunităţii educaţionale care îşi desfăşoară activitatea în acest sector: elevilor, tuturor categoriilor de personal didactic, precum şi autorităţilor locale, asociaţiilor de părinţi sau ONG-urilor care activează în domeniul educaţional. http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/descriere/index.html Tineret în Acţiune este un program al Uniunii europene care are ca scop să promoveze atitudinea civică în rândul tinerilor şi dezvoltarea sentimentului de solidaritate, sprijinind înţelegerea reciprocă şi contribuind la îmbunătăţirea capacităţii de acţiune a organizaţiilor de tineret în societatea civilă. Programul se adresează organizaţiilor neguvernamentale, instituţiilor publice (altele decât cele de educaţie) implicate în lucrul cu tinerii şi grupurilor de tineri care sunt reprezentate de aceste două tipuri de entităţi. Voluntariat http://www.voluntareuropean.ro/ Site-ul voluntareuropean.ro oferă informaţii detaliate cu privire la Serviciul European de Voluntariat. Serviciul European de Voluntariat (SEV sau EVS European Voluntary Service) este un program al Comisiei Europene, finanțat prin programul Tineret in Acțiune, care sprijină serviciul de voluntariat transnațional al tinerilor. SEV permite tinerilor cu vârste cuprinse intre 18 si 30 de ani să desfășoare stagii de voluntariat pentru perioade de la câteva săptămâni pana la 12 luni in organizații dintr-o alta 58

tara decât tara lor de reședința, de regula tari din cadrul UE însa si alte tari partenere in acest program. SEV aspiră la dezvoltarea coeziunii sociale, a solidarității, tolerantei si înțelegerii reciproce intre tinerii europeni, totodată promovând cetățenia activa. Dincolo de participarea la proiecte venite in sprijinul comunitarilor locale din tarile gazda, SEV este in primul rând un serviciu de învățare adresat tinerilor europeni: prin intermediul experiențelor de învățare nonformala, aceștia își îmbunătățesc sau capătă competente pentru dezvoltarea lor personală, educațională si profesională, cât și pentru mai buna lor integrare socială. Voluntarii deprind noi abilități și limbi străine, descoperind în același timp alte culturi. Anual, câteva mii de tineri europeni se modelează pe ei înșiși prin astfel de stagii SEV! Stagiile SEV se derulează întotdeauna pe baza unui proiect scris si implementat fie de organizația gazda, fie de cea de trimitere, finanțat de agenția naționala din tara respectiva. Orice proiect SEV include cel puțin trei actori principali: Voluntarul tânărul care va derula stagiul de voluntariat intr-o organizație dintro tara UE sau partenera in program, diferita de tara sa de reședință; Organizația de trimitere o organizație acreditata pentru acest rol, din tara de reședința a tânărului, care se ocupa de trimiterea lui si care asigura comunicarea cu organizația gazda, susținând voluntarul in toate procedurile premergătoare plecării sale, dar si pe parcursul sau după încheierea stagiului de voluntariat; Organizația gazdă organizația (organizație non-profit sau instituție) care derulează proiectul SEV in cadrul căruia voluntarul își va derula activitatea pe perioada stagiului de voluntariat SEV. Universităţi din străinătate http://www.riuf.ro/index.php?page=for_visitors_list Această pagină web conţine lista şi link-uri către paginile web ale instituţiilor de învățământ superior care au participat la Târgul Internaţional al Universităţilor (RIUF) şi Burse de studiu, Finanţări, Programe de schimb internaţional. 59

http://www.roburse.ro/index.php Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, prin Centrul National pentru Burse de Studii în Străinătate, gestionează diverse programe de finanţare pentru stagii de studii sau cercetare în străinătate. Acest site este util tinerilor care intenţionează să urmeze un program de studii universitare, postuniversitare sau postdoctorale în străinătate. http://www.edrc.ro/projects.jsp?project_id=18 Programul de burse al Universităţii Central Europene se adresează studenţilor aflaţi în ultimul an de studiu sau absolvenţilor care au obţinut diploma de licenţă în cadrul unei instituţii de învăţământ superior acreditate. Programul oferă programe de masterat şi doctorat. Cursurile, cu predare în limba engleză, se vor ţine la sediul universităţii din Budapesta. http://www.anpcdefp.ro/tempus/index.html Programul Tempus a fost lansat de Comisia Europeană în 1990, în vederea sprijinirii modernizării învăţământului superior şi încurajării mobilităţii universitare în spaţiul UE şi statele partenere din jurul Uniunii Europene. Se adresează universităţilor, cadrelor didactice, studenţilor şi asociațiilor studenţeşti ale studenţilor, cercetătorilor, autorităţilor din administraţia publică centrală şi locală etc. http://www.daad.ro/ Biroul German pentru Schimburi Academice prezintă oferta educațională a universităţilor din Germania, burse de masterat şi doctorat, precum şi posibilitatea înscrierii în reţeaua de absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ din Germania. Informaţiile există numai în limbile engleză şi germană, nu există versiune în limba română. 60

http://www.study-in-italy.it/index.html Acest site prezintă tipuri de instituţii de învăţământ superior din Italia, proceduri de admitere, programe şcolare, diferite tipuri de diplome şi calificări, informaţii despre viaţa studenţească, servicii sociale şi societatea italiană. Informaţiile există numai în limba engleză. http://www.bursemaster.ro/index.asp Acest site conţine informaţii despre bursele de studiu disponibile în Statele Unite ale Americii, universităţi americane, conferinţe şi asociaţii studențești. De asemenea, are o secţiune de îndrumări practice pentru scrierea unui CV, a unei scrisori de intenţie, pregătirea unui interviu etc. http://www.robertorocca.org/ro/scholarships/romania.aspx Bursele Roberto Rocca sunt acordate studenţilor în inginerie din Argentina, Brazilia, Columbia, China, Italia, Japonia, Mexic, România şi Venezuela. Cu toate că programul din fiecare ţară are particularităţile sale, în toate cazurile bursele sunt acordate exclusiv studenţilor care studiază la universităţi din ţara de origine. Programele locale sunt gestionate de departamentele de Resurse Umane din cadrul companiilor sponsor din fiecare ţară. 61

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE: Armonizarea carierei cu viața de familie Metode online de promovare a sănătății mintale la locul de muncă suport de curs realizat de Cognitrom, Cluj-Napoca Develop your assertiveness, Bisop, S. (2007). London: Kogan Page. Emotional Intelligence in Action - Training and Coaching Activities for Leaders and Managers, MARCIA HUGHES, L. BONITA PATTERSON, JAMES BRADFORD TERRELL Emoțiile distructive, dialog științific cu Dalai Lama consemnat de către Daniel Goleman, Curtea Veche Publishing, 2005 The manager's pocket guide to Emotional Intelligence. From Management to Leadership By Emily A. Sterrett, Ph.D., HRD PRESS, Amherst Managementul instituţiilor publice, Curs, Constantin Brătianu, Bucureşti, 2003 62