Transcription

1

2

3

4

5

6

7

8 سال دوم شماره ششم تابستان میزگرد برنامهریزی استراتژیک )فرصتها و چالشها(

9 میزگردبرنامهریزیاستراتژیک 9 ششمین میزگرد فصلنامه با موضوع «برنامهریزی استراتژیک )فرصتها و چالشها(«با حضور دکتر محمدعلی دهقان/ مدرس دانشگاه و پژوهشگر اقتصادی دکترمحمدرضاعاطفی/عضوهیأتعلمیدانشگاهورییسهیأتمدیرهی گروهمشاورهیمدیریتناب دکترهوشنگنظامیوند/عضوهیأتعلمی پژوهشکدهی برنامهریزی و مطالعات اقتصادی سینا و مجری پروژهی برنامهریزی استراتژیک بانک مسکن آقاي ابوالقاسم رحیمی انارکی/ مدیر مرکز برنامهریزی و ارزیابی عملکرد و دبیر شورای راهبردی پروژهی برنامهریزی استراتژیک بانک مسکن مهندس محمد امیر کرامت/ رییس ادارهکل پژوهش و برنامهریزی بانک مسکن و عضو شورای راهبردی پروژهی برنامهریزی استراتژیک بانک مسکن و دکتر غالمرضا عباسی استاد دانشگاه و مشاور علمی فصلنامه در محل سالن همایشهای ساختمان ونک برگزار شد. مهندس کرامت در آغاز میزگرد ضمن خوشامدگویی به حضار تدوین اولین برنامهی استراتژیک بانک مسکن را دلیل اصلی انتخاب موضوع میزگرد عنوان کرد و از دکتر عباسی خواست تا در ابتدا توضیحی دربارهی موضوع میزگرد ارائه کند. دکترعباسی: ما بر اساس روال معمول محور اصلی فصلنامه را تعیین و بر اساس این محور مجموعه مقاالتی را آماده و میزگرد فصلنامه را تشکیل دادهایم. با توجه به اهمیت برنامهریزی استراتژیک برای بانک و مطالعاتی که در این زمینه در سازمان انجام شده است تصمیم گرفتیم میزگرد این شماره از فصلنامه را به موضوع مدیریت استراتژیک اختصاص دهیم. به این منظور مجموعهای از پرسشها در این حوزه انتخاب شده که بر اساس ماهیت آنها بهصورت انفرادی یا گروهی مطرح میشوند. به این ترتیب پرسش اول را برای آقای رحیمی انارکی مطرح میکنیم زیرا بحث اصلی آن مأموریت بانک مسکن است. پرسشایناستکهباتوجهبهاینکهدرحالحاضرفضایرقابتیدرحوزهیبانکی در حال شکلگیری است عالوه بر مأموریتهای اساسنامهای بانک چه مأموریتهای جدیدیمیتوانیمبرایبانکمسکنتعریفکنیم رحیمی انارکی: الزم میدانم برای روشنشدن برنامهریزی استراتژیک و مأموریتهای

10 تابستان ششم شماره دوم سال بپردازم. مسکن بانک سابقهی به ابتدا سازمان رهنی بانک عنوان تحت و منتزع ملی بانک از بهنوعی 1317 دیماه 25 در مسکن بانک یک بهعنوان بانک این کرد. فعالیت به شروع مستقل بانک یک قالب در و شد تأسیس ایران میشود. شناخته نیز کماکان و شده شناخته خود حیات طول در توسعهای و تخصصی بانک طرحهای قالب در را مسکن حوزهی تخصصی خدمات خود فعالیت سال دهها طی مسکن بانک است. کرده ارائه مردم به مختلف پسانداز صندوق 13 و مادر بانک بهعنوان ایران رهنی بانک تلفیق با مسکن بانک واقع در قبیل از میکردند فعالیت مسکن حوزهی در که دیگر تخصصی بانکهای از شماری و مسکن در گرفت. شکل ایران بانکهای ساختمانی های سرمایهگذاری شرکت و ایران ساختمان بانک کناب صندوقها و بانکها این مجموعهی بانکها ملیشدن و ادغام قانون از پس 1358 سال در کماکان مسکن زمینهی در تخصصی فعالیت سیر خط ادغام از پس دادند. تشکیل را مسکن بانکتثبیتشد. پرداخت است: شده تعریف اینگونه بانک فعالیت موضوع مسکن بانک اساسنامهی در واحد خرید از ناشی بدهی واریز یا خرید بهمنظور غیرمنقول اموال رهن برابر در تسهیالت اعتباربهسازندگان اعطایتسهیالتو احداثیاتکمیلوتعمیرساختمانوهمچنین مسکونی مجتمعهای سازندگان به تسهیالت اعطای متوسطقیمت و ارزانقیمت مسکونی واحدهای مصالح سازندهی صنعتی واحدهای تسهیالتبه اعطای بانکی ضمانتنامههای دربرابر مسکونی انجامسایرعملیاتبانکیکهبهموجبقوانینومقرراتبرایبانکهامنع ساختمانیوهمینطور نشدهباشد. در تنها بانک فعالیت کل گفت بتوان شاید حتی یا بانک فعالیت غالب وجه 1368 سال تا مسیر در 70 دههی اوایل و 60 دههی اواخر از مسکن بانک اما بود مسکن تخصصی حوزههای توسعهوتعمیقفعالیتخود عالوهبرفعالیتهایتخصصیمسکن سایرفعالیتهایبانکیرانیز میشد لحاظ مسکن بانک در ربا بدون بانکداری اساس بر که عقودی آن از پیش گرفت. پیش در تسهیالت پرداخت 1370 دههی اوایل از اما میشد مربوط مسکن فعالیت حوزهی به تماما فعالیتهای دیگر و ضمانتنامه صدور ارزی فعالیتهای همچنین تجاری حوزههای در مضاربه بانک در حسابجاری افتتاح آن از پیش همچنین شد. آغاز مسکن بانک در تجاری بانکهای انجاممیگرفت. مسکنبهصورتمحدود

11 11 کماکان میگذرد بانک فعالیتهای دیگر شروع از سال 20 حدود اینکه بهرغم اینحال با در که بهنحوی است مسکن بخش در تخصصی فعالیت مسکن بانک غالب و اصلی فعالیت سازماندهی مسکن حوزهی در را خود فعالیت 90 درصد از بیش مسکن بانک سالها این همهی بانک اخیر استراتژیک برنامهریزی و راهبردی سند تهیهی در بنابراین است. کرده ساماندهی و ارائهی بانک مأموریت سند این در درواقع است. شده معطوف زیادی توجه موضوع این به هم فعاالن و جامعه آحاد به کارمزدی خدمات تخصیص و تجهیز حوزهی در بانکداری خدمات در حاضر حال در است. شده تعریف ساختمان و مسکن بخش بهویژه اقتصادی بخشهای اصلی مأموریتهای از را ساختمان و مسکن حوزهی اینکه ضمن جدید استراتژیهای چارچوب درمجموعهفعالیتهایخودلحاظخواهیمکرد. رانیز دیگرفعالیتهایبانک بانکبرشمردهایم تغییر دربارهی را خود دیدگاههای میخواهیم نظامیوند دکتر از عباسی: دکتر دهند. ارائه بانک فعالیتهای بر آن تأثیر و سرمایه و پول بازار و محیطی شرایط دربارهی انارکی رحیمی آقای اظهارات تکمیل در میدانم الزم ابتدا در نظامیوند: دکتر پرسش دو تخصصی بانک یک مأموریت تدوین در که کنم اشاره نکته این به بانک مأموریت اساسیمطرحمیشود: چه مشخصا جهان حتی یا کشور تخصصی بانکهای از بسیاری چون مسکن بانک 1. مییابد اختصاص کسانی چه به خدمات این اصوال و کند می ارائه را خدماتی میکند ایجاد بانکداری فراگیر خدمات ارائهی در مانعی مسکن بانک تخصصیبودن آیا 2. ساختمان و مسکن بخش آنجاکه از نیست. چنین که گفت باید پرسش این به پاسخ در میکنند کار زیادی اقتصادی فعاالن حوزه آن در و است گسترده بسیار اقتصادی بخش یک فراگیر بهصورت تجاری بانکهای از بسیاری مانند میتواند نیز حوزه این در حتی مسکن بانک مسکن بانک است. ساختمان حوزهی در اقتصاد افزودهی ارزش از زیادی سهم درواقع کند. عمل از و کرده کسب بسیاری تجربهی زمینه این در تاکنون و داشته خوبی سابقهی حوزه این در تخصصی خدمات ارائهی کنار در میتواند بنابراین است برخوردار نیز خوبی انسانی ظرفیتهای خدمات جدید نظریههای به توجه با نیز و دهد قرار خود خدمات سبد در نیز را فراگیر خدمات نوینیراباعنوانبانکداریشرکتی بانکداریاختصاصی بانکداریخردوبانکداریسرمایهگذاری کی بهعنوان مسکن بانک نقشآفرینی برای بدینترتیب کند. تعریف تخصصیاش حوزهی در بانکهای از بسیاری ندارد. وجود محدودیتی هیچ ساختمان و مسکن بخش در فراگیر بانک میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

12 تابستان ششم شماره دوم سال و جذابیت از کشور اقتصاد سطح در حوزه این زیرا میکنند فعالیت بازار این در نیز دیگر تجاری است. برخوردار زیادی وسعت دکتر دیدگاههای مسکن بانک اصلی مأموریت اهمیت به توجه با عباسی: دکتر میشنویم. اینباره در نیز را دهقان در کنیم. نگاه مسکن بانک مأموریت به تخصصی بانکداری ب عد از دهید اجازه دهقان: دکتر معدن و صنعت بانک صادرات توسعهی بانک دارد: وجود تخصصی بانک پنج یا چهار ما کشور است. شده اضافه جمع این به اخیرا که تعاون توسعهی بانک و کشاورزی بانک مسکن بانک بانکهاجدیدتراست چهاربانکدیگردقیقا دوبهدو صرفنظرازبانکتوسعهیتعاونکهازدیگر وارد کشاورزی بانک و مسکن بانک شدهاند. قائل خود برای را متفاوت مأموریت و استراتژی دو متمرکزند خود تخصصی مأموریت بر دیگر بانک دو درحالیکه شدهاند تجاری بانکداری فضای ندارند شعبه 40 یا 30 از بیش بانک دو این ندهند. گسترش را تجاری بخش کردهاند سعی و گروه دو این مقایسهی با دارند. شعبه چندصد از بیش کشاورزی و مسکن بانک دو درحالیکه ایجاد روند این در تغییراتی است الزم یا بوده صحیح طیشده مسیر آیا که دریافت بتوان شاید شود به تخصصی بانک یک بهعنوان اصلی مأموریت روی تمرکز صورت در که است این واقعیت توسعهی بانک چنانکه نداریم تجهیزشان برای زیادی مانور قدرت که میشویم محدود منابعی به دولت سوی از که وابستهاند سرمایهای به یا بسیاری حد تا معدن و صنعت بانک و صادرات توسعهی صندوق دولت طرف از که وابستهاند سپردهگذاریهایی به یا مییابد اختصاص آنها کشاورزی بانک و مسکن بانک درحالیکه میگیرد. انجام بانکها این در مرکزی بانک یا ملی نیب در مطرح تجاری بانکهای بهعنوان و آورند بهدست بازار از خوبی بسیار سهم توانستهاند توسعه این دید باید حال دهند. گسترش را خود شعب و باشند داشته حضور تجاری بانکهای میشود تمام بهایی چه به است طبیعی کند تجهیز خود برای را بیشتری منابع بیشتر بازارهای در بتواند بانکی اگر رد بانکها این که تسهیالتی حجم باشد. موفقتر نیز تخصصیاش مأموریت در میتواند که مشخص اجمالی مقایسهای با است. مقایسه قابل بهراحتی کردهاند ارائه خود تخصصی حوزهی هک جایی تا کردهاند عمل موفق خود تخصصی حوزهی در حد چه تا بانک دو این که میشود کنند. اجرا گستردهتری بهنحو نیز را دولت توسعهای سیاستهای بتوانند شده موجب مسأله این

13 13 و بازار این ایجاد بدون مسکن بانک توسط مهر مسکن سنگین مأموریت اجرای مثال بهعنوان بانکداری گسترش مدد به مأموریت این از عمدهای بخش نبود. امکانپذیر گسترده شبکهی موجوددر مالی همهیبازارهای فعالیتدر فضای بنابراینگسترش شدهاست تجاریامکانپذیر خود تخصصی مأموریت گسترش این محل از میتواند بانک زیرا میرسد بهنظر منطقی کشور کند. اجرا وسیعتری سطح در نیز را مأموریتهایی مسلما استراتژی فرآیندهای از سلسلهای طی بانک بههرحال عاطفی: دکتر نیز من حال این با نباشد. موضوع این طرح برای جایی دیگر شاید و است کرده تعریف خود برای کنم. اشاره نکته سه یا دو به میدانم الزم مسکن بانک که وزارتخانههایی ادغام است)یعنی کرده تغییر محیطی شرایط آنجاکه از 1. متولیبخشیازآنهادرحوزهیمسکنوشهرسازیبوده( فضایایجادشدهتوسطاینوزارتخانه است. کرده فراهم بانک برای را جدیدتری فرصتهای و وسیعتر عمل دامنهی بالطبع زا غیرمشاء درآمد سهم که درمییابیم بانکها گذشتهی سال پنج عملکرد مطالعهی با 2. بانکداری توسعهی زیرا بود هم پیشبینی قابل البته که داشته نزولی روند بانکها درآمدهای کل همراه ازقبیل میدهند ارائه خدماتی چنین که شرکتهایی از بعضی درگیرشدن و الکترونیک کی به میگرفت صورت بانکها همهی طریق از پیشتر که فعالیتهایی شد موجب غیره و اول نیز آینده سال پنج در کارمزدی درآمدهای از غیرمشاء درآمدهای سهم و شود ارجاع خاص بانک بخشی میتواند فناوری بر مبتنی بانکداری توسعهی موضوع این به توجه با کند. طی نزولی روند کند. جبران را درآمدها کمبود از اختصاصیتعریفشدهوخدمات استکهمأموریتبانکمسکنبهصورت این نکتهیمثبت شخب با را بانکها رابطهی بخواهیم اگر حال میشود. تعریف مسکن حوزهی در احتماال هم آن بانکها رفتار از شکل سه به کنیم بررسی است مسکن بانک هدف بازار که ساختمان و مسکن میرسیم: بخش این با حوزهی دستاندرکار اساسا سهامدارانشان که تات و اقتصادنوین چون بانکهایی در 1. این میکند. عمل اهرم یک همانند بیشتر سودآوری کسب برای بانک منابع بودهاند ساختمان میدهند قرار خود شرکتهای اختیار در را منافعشان اقماری شرکتهای توسعهی با بانکها داشتهاند. هم خوبی عملکرد زمینه این در و آورد ارمغان به برایشان بیشتری افزودهی ارزش تا رد اقماری شرکتهای طریق از ولی نیست مسکن آنها تخصصی حوزهی که بانکهایی 2. میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

14 تابستان ششم شماره دوم سال وارداینبازارشدهاندوتسهیالتی حوزهیساختمانفعالیتمیکنند مانندبانکهایسپهوملت باشند. برده سودی حوزه این از تا میدهند ارائه مصارفش و منابع آوریم بهشمار آن جملهی از میتوانیم را مسکن بانک تنها که سوم گروه 3. عملکرد با مقایسه در را خود استراتژیک جایگاه باید بنابراین میکند. تعریف بازار این در عمدتا را برای را گزینهها بهترین ارزیابی این به توجه با سپس و کند ارزیابی حوزه این در دیگر بانکهای بگیرد. نظر در خود مأموریت کنم اشاره میدانم الزم ولی کردند مطرح را خوبی نکات عزیز استادان کرامت: مهندس تیامح دارند بهگونهایبه خود تخصصی حوزهی در تمرکزیکه بانکهایتخصصیبهدلیل که دلیل به دیگر تخصصی بانکهای با مقایسه در مسکن بانک شاید البته میشوند. نیازمند دولتی مسکن اهمیت باشد. داشته متفاوتی شرایط ایران اقتصاد در مسکن پدیدهی اهمیت و ویژگیها خاص توجه سودآور حوزهی یک بهعنوان حوزه این به دیگر بانکهای حتی که است حدی تا دارند. نوین فناوریهای و ننگریم تسهیالت اعطای دیدگاه از تنها مسکن بانک به اگر دیگر سوی از حال در که را خالیی بتوانیم شاید دهیم گسترش منابع جذب حوزهی در را بانکی خدمات در حوزهی در مسکن بانک که دیدگاههایی از یکی دهیم. پوشش دارد وجود مسکن بانک در حاضر آمار طبق چنانکه است زمینه همین در منابع جذب بحث باشد داشته نظر در باید استراتژیک باالست. بسیار ساختمان و مسکن صنعت مالی گردش به نسبت و کشور( اقلیمی شرایط به توجه کشاورزی)با بانک به نسبت مسکن بانک جایگاه طرف از و نشدهاند خصوصی بخش وارد هنوز ما معادن اینکه به توجه معدن)با و صنعت بانک بهرهبرداری امکان مسکن تخصصی حوزهی همین و است متفاوت میشوند( حمایت دولت است. آورده فراهم را تجاری جمعبندیاظهاراتحاضران پرسشدومرااینگونه دکترعباسیبا درادامهیایننشست حوزهی در فعالیت بر عالوه مسکن بانک که دارند توافق متخصصان همهی تقریبا کرد: مطرح دهد افزایش پول بازار از را سهمش و کند تعریف را گستردهای خدمات میتواند خود تخصصی کلی بهطور بانکی نظام در را چالشی محیطی شرایط تغییر طبعا که است این مهم نکتهی اما میخواهیم نظامیوند دکتر از کرد. خواهد ایجاد خاص بهصورتی تخصصی بانکهای برای و کنند. بیان چالشها این دربارهی را نظرشان

15 15 دکتر نظامیوند: برخی از چالشهای موجود در محیط برای همهی بانکها یکسان است اما متغیرهایی وجود دارند که در آینده بانک مسکن را بهشدت تحت تأثیر قرار میدهند. یکی از این متغیرها قیمت مسکن است. تسهیالتی که بانک مسکن برای خرید در اختیار مشتری قرار میدهد بخش ناچیزی از قیمت مسکن را در بر میگیرد. پس افزایش قیمت مسکن چالشی اساسی برای بانک مسکن محسوب میشود. البته حتی اگر درصد زیادی از هزینهی مسکن پوشش داده شود این امر به افزایش تقاضای مسکن میانجامد و خودبهخود قیمت مسکن را افزایش میدهد.برنامهریزانبانکبایددربارهیخدماتبانکتدبیریبیندیشندتااثرافزایشنرخ مسکنبر ارزشآفرینیمجموعهکاهشیابد. چالش بعدی که از اهمیت بیشتری برخوردار است تغییر ترکیب مشتریان است. در گذشته درصد کمتری از مشتریان بانک مسکن جزو مشتریان پرریسک بودند اما امروزه به دالیل شرایط اقتصادی و برخی مسائل دیگر ممکن است با مشتریان پرریسک روبهرو شویم برای مثال افرادی که اقساط را نمیپردازند و موجب میشوند بخشی از تسهیالت در وادی مطالبات گرفتار شود. مشکل دیگر این است که گیرندگان وام ساخت مسکن یا وامهای مربوط به سرمایهگذاری در حوزههای دیگر بالفاصله وام را بهحسابی در بانکی دیگر منتقل میکنند. بنابراین باید برای مشتریان خدمات جذابی ارائه کنیم تا بههیچوجه با انتقال منابع تسهیالتی به بانکی دیگر آن را از چرخهی منابع بانک خارج نسازند. چالش دیگری که در حال حاضر بانک مسکن با آن روبهروست چابکی بیشتر بانکهای خصوصی و تازهتأسیس است. این بانکها بهشدت در زمینهی فناوری فعالند و از آنجاکه تصمیمگیری برای آنها سادهتر است نسبت به محیط بالفاصله واکنش نشان میدهند درحالیکه بانک مسکن گستره ی وسیعی از شعب نیروی انسانی و سطوح تصمیمگیری را داراست. بااینحال با یک بازنگری ساختاری باید چارهای اندیشید تا بانک مسکن هم بتواند با چاالکیبیشتریتصمیمگیریکند.چنانچهچاالکیبانکمسکنبههمینترتیبفعلیکمتر از رقبا باقی بماند بخش بیشتری از بازار را از دست میدهد. برای مثال یکی از بانکهای کشور در بخش انرژی چنان سرعت و فاصله ای گرفته است که سایر بانکها دیگر قادر به در اختیار گرفتن سهمی از این بازار نخواهند بود. دکتردهقان: اصوال مابایدبینتخصصومأموریتتخصصیتمایزیقائلشویم.فعالیت در حوزهیمسکنیکتخصص استوهربانکیمیتواند اینتخصص راکسبکند امابانکمسکن میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

16 تابستان ششم شماره دوم سال خواستها درواقع یعنی است گرفته نشأت آن دولتیبودن از که دارد تخصصی مأموریت یک بانک مسلما شود. اجرا مسکن بانک طریق از باید بخش این در دولت توسعهای سیاستهای و تخصصی چهارچوب از شدن خارج از ما منظور است. منحصربهفرد مأموریت این در مسکن بانک وجودی فلسفهی تخصصی مأموریت نشود. متوقف حوزه این در تنها که است این مسکن حتی تا دهد گسترش را فعالیتش شکلی به و شود خارج چهارچوب این از باید اما است مسکن بخشد. ارتقا نیز را خود تخصصی مأموریت بتواند چالش یک با کالن اقتصاد در ما تخصصی بانکهای روی پیش چالشهای دربارهی اما سیستم ناخواسته یا خواسته مشکالت این مواجهیم. تحریمها از ناشی مشکالت یعنی محیطی کرده ایجاد بحران نیز ارز بازار در و کرده درگیر بهشدت را بانکها و داده قرار تأثیر تحت را مالی در آن پیامدهای و اثرات و کرده سرایت بانکی سیستم به بحران این از عمدهای بخش است. بیشتردرحوزههایارزیفعالبودهاند بانکهاییکه بهویژه بیشتربروزخواهدکرد ماههایبعد میکنند. نرم دستوپنچه مشکالت این با نیز بیشتر افزایش میدانید چنانکه است. کشور بانکداری صنعت در رقابت افزایش دیگر چالش حاضر حال در است. کشور مالی صنعت توسعهی از بیش کشور در آنها شعب و بانکها تعداد درنتیجهی بانکها یعنی است شده محدود رقابت مرکزی بانک دستوری مقررات بهدلیل صرفا رقابت از مرکزی بانک نظارتهای و سود نرخ سقف قانونی سپردهی باالی نرخهای سیاست است. انجامیده بانکها ناکارآیی به امر همین و شدهاند بازداشته رد میکند. تهدید را کشور بانکهای همهی که است محیطی بزرگ چالش دو این درواقع زا انعطافناپذیرشان و بروکراتیک ساختار بهدلیل دولتی بانکهای نیز بانکداری صنعت داخل نیستند. برخوردار خصوصی بانکهای با رقابت برای الزم چابکی کردند اشاره دوستان که همانطور - که بهشکلی سپردههاست فر اریت افزایش دیگر چالش بانک مالی منابع چرخهی از میشود پرداخت بانک توسط که تسهیالتی است ممکن حتی - شبکهی اگر فعالیتهاست. گسترش مسأله این از جلوگیری برای راهکارها از یکی شود. خارج را تسهیالت نمیشود ناچار مشتری یابد گسترش کافی میزان به نیز دیگر بخشهای در بانکی به ورود با بخش یک از منابع خروج که یابد گسترش بهحدی باید شبکه کند. خارج شبکه این از دیگر مشتری حساب به و خارج مشتری یک حساب از منابع یعنی شود جبران دیگر بخشهای داخلی چالشهای بر مؤثر بهشکلی میتوان بانک فعالیتی حوزهی گسترش با پس شود. واریز

17 17 غلبهکرد. مشتریان که است آن مسائل از یکی نخست چالش بهعنوان من نظر به عاطفی: دکتر قشر گذشته سال سه دو طی نگوییم اگر و بودهاند جامعه متوسط قشر مسکن بانک سنتی هدف بازار و شده تضعیف بهشدت بگوییم میتوانیم دستکم است شده نابود جامعه متوسط این بانک روی پیش چالش بزرگترین بنابراین است. کرده جدی تغییرات دستخوش را بانک دیگرقادربه واممیتوانستندخانهبخرند درگذشتهباگرفتن استکهمشتریانقدیمیبانککه دهد تغییر را تعریفشدهاش خدمات و محصوالت و سیاستها باید یا بانک پس نیستند. خرید را. هدفش بازار یا روبهکاهش ساختمان و مسکن صنعت بازار از مسکن بانک سهم که است آن دوم چالش است. بازار این به خصوصی بانکهای ازجمله دیگر بانکهای ورود نتیجهی مسأله این است. کسبوکار بنابراینبانکبایددرمدل چالشسوم تغییراتمحیطیزیادسالهایاخیراست. گذاشت. خواهد تأثیر نیز بانک مأموریت در تغییرات ایجاد طبعا کند. ایجاد تغییراتی خود بسیاری بلکه نیست مسکن بانک خاص تنها مشتریان وفاداری عدم و فر اریت مشکل اما ارائهشده پول سود بهدلیل تنها مشتریان اغلب درواقع مواجهند. آن با نیز دولتی بانکهای از بنابراین بانکها. این خدمات بهدلیل نه میآورند روی بانکها این به خصوصی بانکهای در بانک چندین با باید اما است دولتی بانک یک که است این مسکن بانک چالش مهمترین رد بهراحتی نمیتواند که دارد محدودیتهایی دولتیبودنش بهدلیل ولی کند رقابت خصوصی کند. رقابت فضا این موارد این به میتوان میان آن از که دارد وجود هم کماهمیتتر چالش چند درعینحال کرد: اشاره دچارچالش توسعهیفناوری:بانکهاییکهنتوانندباتوسعهیفناوریهمراهشوند حتما 1. خواهندشد. زا است. متفاوت تخصصیشدن از برداشتها تخصصیشدن: و جدید خدمات خلق 2. بانکداری یا اختصاصی بانکداری بهسوی حرکت یعنی تخصصیشدن بانکها از بعضی دیدگاه یا میکند)مسکن فعالیت آن در که را بخشی بانک اگر دیگر دیدگاهی از سرمایهگذاری. که است این چالش است. تخصصیشدن مفهوم به فرآیند این کند تعریف خود برای کشاورزی( مشخصی تعریف تا و ندارد وجود نظری اتفاق دستکم یا است نشده واژه این از درستی تعریف میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

18 تابستان ششم شماره دوم سال کنیم. ارائه مشخصی برنامهی نمیتوانیم باشیم نداشته آن از میکنید یک آقایرحیمیانارکی ازدیدشماکهدرونبانکفعالیت دکترعباسی: مواجهشود فرصتهایی و چالشها چه با است ممکن تخصصی بانک الزممیدانمبهبرخیمسائلیکهبانکمسکنبهدلیلتخصصیبودنبا من انارکی: رحیمی بپردازم. دارد پی در رقابتی فضای این در را سازمان تضعیف و است مواجه آنها یکیازمهمترینمشکالتدرمجموعهفعالیتهایبانک شکافبسیارزیادبینمتوسطمدت تا 24 بین بانک در منابع ماندگاری مدت متوسط است. تسهیالت ماندگاری و منابع ماندگاری میشود برآورد ماه 120 تا 110 بین تسهیالت ماندگاری مدت متوسط درحالیکه است ماه 28 و است مواجه منابع مزمن کمبود با همیشه بانک درنتیجه است. قبلی عدد برابر چهار از بیش که یط بنابراین گیرد بهکار مشتریان جذب مسیر در را تثبیتشده اعتباری سیاست یک نمیتواند انقباضیشدن سوی به هم معموال و میدهد تغییر را خود اعتباری سیاست بار چندین سال یک منابع که آنجا از - داشتهاند تعهداتی مشتریان قبال در که شعبی دیگر سوی از میرود. پیش درچنینشرایطیمشتریانهمچندان -بدقولیمیکنند. اختیارشانگذاشتهنمیشود در کافی مه دوستان که همانطور میکنند. منتقل دیگر بانکهای به را خود منابع و نمیمانند منتظر دستور در را جدیدی روشهای و طرحها و کند عمل بیشتری سرعت با باید بانک کردند اشاره دهد. قرار خود کار ابالغ داده قرار تحتتأثیر هم را بانک رقابت قدرت و سودآوری حدودی تا که دیگری چالش بانکهاست. به مرکزی بانک توسط تکلیفی بهصورت تسهیالت و سپرده از اعم سود نرخهای این از خارج خود امکانات و اختیارات چهارچوب در بهنوعی میکنند سعی خصوصی بانکهای شخب آنجاکه از هستند. ضوابط این اجرای به ملزم دولتی بانکهای اما کنند عمل قاعدهها عمدهای بخش و مسکن تخصصی حوزهی در از 90 درصد( مسکن)بیش بانک فعالیت از عمدهای این از دارد را سود نرخ پایینترین که است مبادلهای عقود قالب در پرداختیاش تسهیالت از تخصصی ماهیت بهدلیل سپردهها از بعضی در روبهروست. دیگری مضیقهی با بانک این هم نظر سپردهگذار به سود پایه نرخهای از بیشتر درصد یک منابع جذب بهمنظور میتوانیم ما بانک از کنیم. کم حدی تا را سپردهها و تسهیالت در هزینه و درآمد بین موجود شکاف و بپردازیم محرک موتور کشورها( همهی در بلکه ایران در مسکن)نهتنها بخش که آنجا از دیگر سوی سقف که 1384 سال از دارد. وجود آن به نسبت ویژهای حساسیت میشود محسوب اقتصاد

19 19 سال هشت گذشت از پس کماکان است شده تعیین تومان میلیون 20 مسکن بانک تسهیالت خرید تسهیالت حوزهی در افزایشی کوچکترین اجازهی و برخورداریم تسهیالتی سقف همان از یافته افزایش برابر چندین مسکونی واحدهای قیمت سالها این طی درحالیکه است نشده داده بانک شرایط این در میشود. ناشی مسأله همین از نگرانیها و چالشها از یکی درواقع است. که جدیدی دیدگاههای با امیدواریم داد. خواهد دست از ملک خرید بازار در را خود سهم مسکن دهیم. کاهش را موجود مسائل و مشکالت حدی تا بتوانیم شد خواهد ارائه حسابهاست. بودن تعهدی ماندگاری شکاف جز منابع مزمن کمبود دالیل از دیگر یکی نزدیکبه 50 درصدمنابعبانکبهصورتتخصصیدرقالبحسابهایخاصبانکمسکن)حساب تأمین ممتاز( سپردهی حساب و جوانان مسکن پسانداز حساب مسکن پسانداز صندوق ثحب در باشد. چالشزا میتواند هم و میکند ایجاد فرصت هم بانک برای حسابها این میشود. دارندگان به است مکلف بانک حسابها این تعهدیبودن بهدلیل که شویم یادآور باید چالش حساب تسهیالتپرداختکند. نسبت همان به باشد چالشآفرین میتواند بانک تخصصیبودن ماهیت که همانطور البته کند. ایجاد انحصاری و خوب فرصتهای میتواند صحیح مدیریت درصورت نیز ابالغیبانکمرکزیپیرویمیکنند ازضوابط بانکمسکنبرخالفسایربانکهاکهمعموال هب همهچیز بنابراین دارد. را خود تخصصی حوزهی در جدید محصوالت و حسابها تعریف امکان محصوالت و ابزارها و حسابها و کند عمل فعال بتواند میزان چه تا که دارد بستگی بانک خود کند. تعریف خود برای جدید و شده جمعآوری تخصصی حوزهی در بانک منابع 50 درصد از بیش میدانید که همانطور تخصصی میکنیم تهیه ما که طرحهایی زیرا دارد وجود نسبت این افزایش برای خوبی ظرفیت و مجوز این بانکها دیگر ولی برسد اعتبار و پول شورای و مرکزی بانک تصویب به باید و است ندارند. را امکان بهعنوان شدیم موفق 1389 سال در تخصصی ماهیت همین بهدلیل ما خوشبختانه یکی این کنیم. ایجاد سرمایه بازار و پول بازار بین پلی و شویم سرمایه بازار وارد بانک نخستین دارد وجود امکان این مسکن بانک برای میشود. شمرده مسکن بانک بزرگ موفقیتهای از ار مناسب محصوالت و ابزارها چاالکی با بتواند سرمایه بازار شبکهی به متصلبودن بهدلیل که یابد. دست بکر بازار یک به و کند طراحی میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

20 تابستان ششم شماره دوم سال بانک روی پیش فرصتهای دربارهی شما نظامیوند دکتر آقای دکترعباسی: دارید دیدگاهی مسکنبهعنوانیکبانکتخصصی چه کنم: اشاره فرصت سه به میدانم الزم زمینه این در نظامیوند: دکتر خیلی اینکه با داشت. خواهد دنبال به خوبی سود کماکان مسکن بخش در سرمایهگذاری 1. اما اند داده دست از را خود جذابیتهای از بخشی تحریم بهدلیل کشور اقتصادی بخشهای از فراهم بانک برای خوبی فرصت بنابراین است سودآور همچنان مسکن بخش در سرمایهگذاری است. بانک که معناست بدان این و میرود پیش میانسالی سوی به کشور جمعیتی ساختار 2. است برخوردار جامعه در نسبی مالی ثبات از که شد خواهد روبهرو جمعیت از قشری با بهزودی از نوعی جدید جمعیتی طیف این برای باید مسکن بانک پس میشود. ریسک دچار کمتر و کند. تعریف بزرگتر( و احسن به ملک تبدیل )چون را جدید خدمات مشتریان امروزه است. الکترونیک یا مجازی بانکداری از مردم استقبال سوم نکتهی 3. در نباید سازمان بنابراین دهند. انجام همراه تلفن با را خود بانکی عملیات همهی عالقهمندند خدمات خود استراتژی در باید نهتنها مسکن بانک کند. عمل سردرگم اطالعات فناوری حوزهی گام دیگر بانکهای از پیشروتر زمینه این در بکوشد باید بلکه باشد داشته نظر مد را موبایلبانک بردارد. چیست زمینه این در شما نظر دهقان دکتر آقای عباسی: دکتر سررسید بین زیادی تطابق عدم که بوده بهگونهای مسکن بانک عملکرد دهقان: دکتر یافته افزایش زیادی حد تا نقدینگی ریسک اهمیت درنتیجه و آمده بهوجود داراییها و بدهیها مأموریت حوزهی در مسکن بانک وابستگی از ناشی تطبیق عدم این از عمدهای بخش است. است. مرکزی بانک و دولتی سیاستهای و دستورالعملها به خود تخصصی درزمینهیصندوقهایپساندازبانکمسکنانجامشدهاست بهطورکلی طبقمطالعهایکه دستهتقسیممیشوند:صندوقهایبازوصندوقهایبسته.عملکردصندوق دو اینصندوقهابه منتهی دارد را غیره و وام اعطای سپردهگذاری امتیازدهی سازوکار که است صورت این به بسته عدم دچار هرگز صندوق بنابراین باشد. داشته وجود صندوق در کافی منابع اینکه بر مشروط زاب صندوقهای ماهیت اما میماند. ثابت هم آن سود و تسهیالت نرخهای و نمیشود تعادل امتیاز به فرد سپردهی که میشود وام پرداخت به متعهد صورتی در بانک که است بهگونهای

21 21 منابع تأمین با میتواند صندوق و نیست ثابت نرخ اینجا در باشد. رسیده وام اعطای برای الزم پرداخت به نسبت که را تسهیالتی و کند فراهم باالتر نرخهای با را الزم منابع دیگر بازارهای از نمیشوند زیرااز آنهامتعهداست بپردازد.بنابراینصندوقهامعموال دچارمشکالتعدمتعادل دیگرمیتوانندتقاضا ازسوی یکسوباباالبردننرخشانمیتوانندمنابعبیشتریجذبکنندو پساندازبانکمسکنتنهاصندوقیدردنیاستکه دهند.اصوال صندوق برایتسهیالتراکاهش مقرر موعد در تسهیالت پرداخت به متعهد بانک هم یعنی است سپردهگذار بهنفع سو دو هر از موارد بسیاری در که است طبیعی دلیل همین به است. شده ثابت تسهیالت نرخ هم و است شود. نقدینگی مشکل و تعادل عدم دچار بانک کنم. اشاره مسکن بانک مزیتهای از یکی به میدانم الزم آمد پیش فرصتها بحث که حال عونت این دارد. محصولسازی حوزهی در گرانبهایی بسیار تجربهی دولتیبودن بهرغم بانک این از همچنین و تجربه این از باید ما نمیشود. مشاهده هم تخصصی بانکهای در حتی محصوالت دو محصولسازی در بانک است ضروری البته ببریم. را استفاده نهایت سرمایه بازار با خود ارتباط کند: دنبال را استراتژی توسعهای سیاستهای اجرای مسکن بانک وظایف از یکی تخصصی: مأموریت حوزهی در 1. ندارند. مالی منابع به کافی دسترسی که است افرادی برای مسکن مالی تأمین زمینهی در دولت باید محصوالتمان طراحی که کنیم متقاعد را ناظر مقامات سایر و مرکزی بانک و دولت باید شود. منجر نقدینگی و منابع بخش در خوداتکایی حداکثر به که باشد بهگونهای مرکزی بانک و دولت که است بدیهی حوزه این در تخصصی: مأموریت از فراتر حوزهی در 2. دهند. فعالیت اجازهی خصوصی بانکهای مانند هم مسکن بانک به باید که شوند متقاعد باید خرید برای را مسکونی واحد یک ارزش 80 درصد تا مجازند خصوصی بانکهای اگر مثال برای حوزهی از خارج که منابعی با ولی باشد داشته را اجازه این باید هم مسکن بانک کنند تأمین تخصصیاشباشد. مشتریانشان به پیشرفته کشورهای بانکهای که برسیم تسهیالتی نرخ به بتوانیم باید ما کشور در درحالیکه است و 1/6 1/4 بهGDP تسهیالت نسبت کشورها این در میدهند. ارائه کنیم دقت اگر حال میکند. پیدا کاهش 0/4 هم تا حتی گاهی و است 0/5 حدود نسبت این ما که است تسهیالتی و اعتبارات شامل کشورها آن در 80 درصدGDP تا 70 که میشویم متوجه اعتبارات همهی با برابر مسکن بخش در بنابراین است. شده پرداخت مسکن و رهنی بخش در میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

22 تابستان ششم شماره دوم سال پرداختشده فرصتبرایتوسعهوجوددارد.مشکلاساسیایناستکهبانکمسکنتسهیالتی 80 درصد تا 70 بخواهند بانکها اگر حالیکه در میکند پرداخت تومان 20 میلیون سقف با 300 میلیون تا 200 حدود در چیزی باید کنند تأمین تهران در را مسکونی واحد یک هزینهی کرد. پر دیگر بخشهای به متکی و مختلف محصوالت با میتوان را فاصله این دهند. وام تومان همچنین و فرصتها دربارهی شما نظر عاطفی دکتر آقای عباسی: دکتر آیندهچیست در روندتجهیزوتخصیصمنابع در جهتگیریهایبانکمسکن همهی نتیجهی درواقع است. سودآوری بانک روی پیش چالش مهمترین عاطفی: دکتر رد اما نباشد سودآوری دولتیبودن بهدلیل مسکن بانک اولویت شاید که است آن بحثها این را رقابت ادبیات نباشیم سودآوری دنبال به ما اگر هستند سود پی در رقبا همهی که شرایطی بازی فراسوی که شد خواهد تعریف جایی در آن ابعاد یا رقابت حوزهی درنتیجه و زدهایم هم به آمد. خواهد بهوجود ماهوی مشکلی و است رقابت اقتصادیکشورفعالیتمیکند ازسودآورترینوباثباتترینبخشهای دریکی بانکمسکن بهجای و نبردهایم بهره آن از کامل بهطور هنوز ما متأسفانه که است فرصت بزرگترین این و نیا از تازهتأسیس بانکهای سهم گذشته سالهای طی کردهایم. فرصتسوزی فرصتسازی بازار این در ویژگی دو من باور به است. بوده منابعشان ظرفیت از بیش حتی مواردی در فرصت پایین. خیلی ریسک ضریب و بودن باثبات سپس و باال خیلی سود نخست دارد: وجود فرصت نمیتوان را این من بهنظر گرچه است آن دولتیبودن مسکن بانک بعدی فرصت دولت تالش همهی که اخیر سالهای در اینحال با فرصت. تا است تهدید بیشتر بلکه شمرد کشور در اصوال است. شده فراهم مسکن بانک برای طالیی فرصتی بوده مهر مسکن توسعهی با زیرا باشد مراقب بسیار باید مسکن بانک اما است ناچیز بسیار فرصت و تهدید فاصلهی ما دولت دولتیفعالیتهای دیگرپیشنیاید چراکههر دولتبعدیشایدچنینفرصتهایی آمدن بود. نخواهد ماندگار فرصتها این پس میکشد چالش به را پیشین بانکهابسیارکوتاهمدتشدهاست.برایمثالاگربانکیخدمتجدیدی امروزهمزیترقابتی دارد مسکن بانک که مزیتی میکنند. کپی آن روی از بهسرعت هم دیگر بانکهای میکند ارائه این عمر بنابراین کند تعریف را جدیدی خدمات مرکزی بانک کمک با میتواند که است این خدماتمیتواندطوالنیترباشد. قوانین چون ببرد مزیتها این از را استفاده حداکثر باید آینده سال دو طی مسکن بانک

23 23 ایجاد سریع خیلی بازار در فرصتها نیست. باثبات چندان داده نشان که آنطور مرکزی بانک برای میتواند جدید خدمات خلق فرصت بنابراین میروند. بین از هم سریع خیلی و میشوند جدیدی مدل موجود شرایط به توجه با بتواند بانک اگر بهویژه باشد مزیتآفرین مسکن بانک این از هنوز اگر و آمده بهسر پیشین کسبوکار مدلهای عمر چراکه کند تعریف خود برای بانک اگر و نیست رقابتی چندان ما بازار شرایط که است دلیل این به میشود استفاده مدلها وارد قرضالحسنه صندوقهای و اعتباری و مالی مؤسسههای بردارد را محدودیتها مرکزی بیتردید اما میکند جلوگیری فرآیند این از موقت بهطور دولت شد. خواهند بانکداری صنعت بود. خواهد فعلی وضعیت از رقابتیتر بسیار فضا آینده سال سه دو ظرف رمع طوالنیکردن باشد. طوالنیتر عمر دورهی با مزیتهایی خلق پی در باید بانک پس ای فرآیندها عوامل زنجیرهی درواقع است. استراتژیک تناسب نیازمند بهشدت رقابتی مزیتهای رگید رشدکند بهطوریکهقابلیتتقلیدتوسطبانکهای ارزشهایبانکبایدبهشکلیمتناسب باشد: داشته جهتگیری یا استراتژی چهار یا سه باید بانک شود. کمتر باشد منابعی دارای بانک حاضر حال در چهبسا عملیاتی)کوتاهمدت(: تعالی استراتژی 1. داراییهای داراییهایش بررسی با آینده سال دو یکی ظرف باید پس نیست کارساز خیلی که کند. تبدیل مولد به را غیرمولد سوم و دوم سال برای جهتگیری این مشتری)میانمدت(: به ارائه قابل ارزش افزایش 2. برداشت زمان سوم و دوم سال که شود شروع فعالیتهایی باید اکنون از یعنی است مناسب خدمات مناسب انگیزشی عوامل خلق با باید نگاه این توسعهی برای باشد. آنها محصول شود. ارائه مشتری به بیشتری خلقخدماتومحصوالتجدید)بلندمدت(:الزماستدربلندمدتخدماتجدیدیخلق 3. باشد. همراه بانک مدل تجاری نگاه تغییر با باید جدید خدمات این ارائهی شود. معرفی و و 73 درصد موبایلبانکینگ نفوذ دنیا در بررسیها طبق فناوری: زمینهی در نوآوری 4. بیشتر موبایلبانکینگ نفوذ ضریب پس زدهمیشود. تخمین 46 درصد اینترنتبانکینگ نفوذ است. شده بانکداری سیستم وارد اینترنت به نسبت تأخری با گرچه است اینترنتبانکینگ از جدید فناوریهای زیرا شد خواهد کم شعب کارکرد فناوری توسعهی و زمان گذشت با بیتردید بنابراین میدهد. کاهش را شعب توسعهی به نیاز که کرد خواهند ارائه را خدماتی از بخشی ات باشد فناوری حوزهی در بیشتر باید حتما فیزیکال نظر از بانک توسعهی و رشد جهتگیری میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

24 تابستان ششم شماره دوم سال تأسیسشعببیشتر. داشته تحوالتی سالها طول در بانکها بیزنسمدل میدانید که همانطور دهقان: دکتر به بانکها امروزه اما بود خدمات از یکی ارائهی مسئول کارمندی هر شعب در زمانی است. کند برآورده را مشتری نیازهای همهی بتواند باید باجه پشت کارمند که رسیدهاند نتیجه این و نشده متوقف هنوز تحول این اما است. شده محقق امر این فناوری توسعهی به توجه با و رشد نیز فرآیندها تعداد زمان گذشت با بانکداری صنعت در نوآوریها گسترش و رقابت بهدلیل متخصص مختلف حوزههای در را کارکنان فرآیند انواع اساس بر باید بانک حال است. کرده زا مجموعهای درواقع میشود مطرح اختصاصی یا شرکتی بانکداری نام با آنچه بنابراین کند. این میشود. متمرکز بانک کسبوکار خط یک قالب در که است بانکداری خدمات فرآیندهای منابع جذب استراتژی نوع یک بهعنوان میتواند و دارد بیشتری مزیتهای خدمات ارائهی نوع شود. دنبال مشتری به مفیدتر و تخصصیتر خدمات ارائهی طریق از بیشتر باید ابتدا در کنیم. تمرکز دارد وجود مسکن قیمت و تسهیالت بین که فاصلهای بر باید ما از خدمات و محصوالت این و دهیم ارائه میتوانیم خدماتی چه فاصله این پرکردن برای ببینیم طبقهبندیهستند قابل قالبهایی چه در فرآیندها نظرنوع یعنی اختصاصی بانکداری است. نادرست و ضعیف ایران در اختصاصی بانکداری تعریف اصوال میدهدکهازطیفخدماتبانکداری بانکارتباطمستقیمیبامشتریخاصداردوخدماتیارائه کند. سرمایهگذاری زمینهای چه در که میکند توصیه خاص مشتری به بانک مثال است. خارج کار زیادی بانکهای با که را شرکتی بانک که است مفهوم این به هم شرکتی بانکداری بسپارد. بانک این به را بانکیاش امور همهی کند متقاعد دارد حساب بانکها اغلب در و میکند شرکت آن نیاز مورد خدمات همهی بتواند تا کند تعریف بیزنسالینی باید بانک دراینصورت نتایج به بیتردید کنیم همسو بانک اصلی مأموریت با را ایدهها این بتوانیم اگر کند. تأمین را منابع و مشتری جذب برای و متحولکنیم را بانک بایدبیزنسالین ما پس رسید. خواهیم خوبی دارد. بیشتری تحقیق و بررسی به نیاز قطعا امر این بدهیم. آن به جدیدی ساختار بیشتر آقایدکترنظامیوند دیدگاهشمادربارهیفرصتهاییکهبانکداری دکترعباسی: ایجادکنند چیست اختصاصیمیتوانندباتوجهبهمأموریتبانکمسکن شرکتیو بانک استراتژی بحث و قبلی پرسش به اشارهای میخواهم اجازه ابتدا در نظامیوند: دکتر جهتگیری بانکی برای باشد قرار اگر بههرحال باشم. داشته منابع تخصیص و تجهیز در مسکن

25 25 شود: روشن حوزه سه در بانک تکلیف است الزم شود اتخاذ شوند تأمین کجا از باید مالی منابع منابع: تجهیز 1. شود متمرکز باید حوزهها کدام در اعتبارات و وام اعطای تخصیص: 2. است متصور بانک برای کارمزدی خدمات ارائهی با درآمدهایی چه کسب کارمزد: 3. تنوع حوزه هر در که است این اساسی راهحل اهداف به رسیدن برای رقابتی فضای این در و سپرده از اعم شود بانک وارد است قرار که منابعی حوزهی در باید هم یعنی کنیم. ایجاد کارش که شود ایجاد بانک در تخصیص حوزهی در بخشی باید هم و شود ایجاد تنوع غیرسپرده دولت که انحصاریبودن همان خود)یعنی قوت نقطهی به توجه با و باشد محصول توسعهی دهد. ارائه جذابتر و جدیدتر تسهیالتی طرحهای است( کرده تعیین برایش رشد و جنینی دورهی که همانطور محصوالت این که داشت نظر در باید بااینحال در و دهد ارائه جدیدتری محصوالت پیوسته باید بانک پس دارند هم افول دورهی دارند محصول چند و رشد حال در محصول چند تولد دورهی در محصول چند محصوالتش سبد صورت تخصیص صحیح جریان و نشود قطع منابع ورود که بهنحوی باشد داشته درحالافول برسد. خوبی سودآوری به بانک تا گیرد به تخصصی بانکداری تعریف ایران در - اختصاصی بانکداری و شرکتی بانکداری دربارهی اما میشود. محسوب اختصاصی مشتری کند بانک وارد زیادی منابع کسی اگر که است صورت این آیا که گیرد صورت مطالعهای باید دارد نیز اجتماعی مسئولیت یک بانک اینکه به توجه با توزیع کانال خاص مشتری یک بهعنوان میگذارند زیاد سپردهی که مشتریانی برای میتوان بیشتری فرصتهای corporate banking حوزهی در قطعا گرفت نظر در خاصی خدمات corporate banking حوزهی در بانک تسهیالت بیشترین اخیر سالهای در دارد. وجود معتبری پیمانکاران و شرکتها بخش این در زیرا شده داده اختصاص انبوهساز شرکتهای به ره در اما کرد. تعریف آنها برای را خاص خدمت توزیع کانال میتوان بهخوبی که دارند حضور فضایی چنین تا کرد ایجاد بانک ستاد در تغییراتی کوتاهمدت در باید ساختاری نظر از صورت باشد. مهیا بانک برای بانکداری چون بانکی جدید خدمات ایجاد برنامههای صحیح تدوین کرامت: مهندس اختصاصیوشرکتی مستلزمشناختکاملمخاطباناصلیاینخدماتاستکههمانمشتریان درحوزهیساختمانومسکن که - هدفبانکهستند.طبعا مشتریانهدفیکبانکتخصصی میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

26 تابستان ششم شماره دوم سال شرکتهایساختمانی -همانصاحبانسرمایههایعمدهدرحوزهیساختوساز فعالیتدارند تولیدکنندگانوتأمینکنندگانمصالح تجهیزاتوتأسیساتمرتبطهستند. الزامات شما نظر به سؤال آخرین بهعنوان عاطفی دکتر آقای عباسی: دکتر اجراییکردنبرنامهریزیاستراتژیکچیست خرد و اختصاصی شرکتی بانکداری دربارهی پیش مباحث تکمیل در ابتدا عاطفی: دکتر نظر در را هدف مشتریان بلکه نمیکنیم انتخاب را بانکداری نوع آغاز در ما مسلما که گفت باید نیا ارائهی که میسنجیم سپس میکنیم. تعریف را خدمات مشتریان نیاز بر بنا و میگیریم است. ممکن بانکداری انواع از کدامیک قالب در نیازها آن به پاسخ و خدمات باشد متفاوت دیگر کشورهای با ایران در اختصاصی بانکداری شکل است ممکن همچنین بانکداری شکل از جدیدی تعریف مشتریان نیاز با متناسب باید ما شد گفته چنانکه بنابراین من نظر به غیره. و شرکتی یا خرد بانکداری چه باشد اختصاصی بانکداری چه حال کنیم ارائه شود تعیین سپس شود تعریف بانک در باید ساختمان و مسکن صنعت ارزش زنجیرهی ابتدا بهعنوان را آن و شود وارد ارزشآفرین زنجیرهی این حلقههای از کدامیک به میخواهد بانک که باید اقداماتی چه که شود تعیین اخیر پرسش به پاسخ مبنای بر سپس کند. تعریف هدفش بازار بتوان باید آن از پس شود. بیزنسالینهایی چه و کسبوکارها چه وارد باید بانک و گیرد صورت استراتژی یک باید بانک اصوال کرد. تعریف اختصاصی کامال خدماتی کسبوکار واحد هر برای نیازهای همچنین و نوآوری جدید عصر با متناسب رفتارهایش نوع و باشد داشته مشخص کامال مشتریانباشد. مهمترین بیشتراستودرواقعاینموضوعاز همهیاینفعالیتهاابزارهاییبرایجذبمنابع برنامهی که شرکتی 10 هر از زیرا میشود. محسوب کسبوکار استراتژی حوزهی در بحثها شکست با استراتژی این اجرای در شرکت 9 کردهاند تدوین کارآمد بهشکل را خود استراتژی چالشهای از یکی و است برخوردار ویژهای اهمیت از استراتژی اجرای بنابراین شدهاند. مواجه دارد: وجود چالش چند استراتژی اجرای روند در میشود. محسوب استراتژی تدوین از پس بانک با میزان یک به همه شاید و است متفاوت مختلف افراد دیدگاههای انسانی: چالش 1. در که است شده ایجاد تدوین فرآیند طی احتماال چالش این از بخشی نباشند. موافق استراتژی کرد. ابهامزدایی گوناگون اطالعرسانی ابزارهای کمک به میتوان مورد این کرد مجاب را ارشد مدیریت میتوان حد چه تا که است این پرسش ارشد: مدیریت تعهد 2.

27 27 سطح در جابهجاییها و تحوالت و تغییر همچنین بماند ثابتقدم استراتژی اجرای روند در تا شد. خواهد مواجه آن با بانک که باشد چالشهایی از یکی میتواند نیز مدیران اجرادستاورد کتاب در من سازمان: پایینتر سطوح به استراتژی این تسری چگونگی 3. باشد. مناسبی مدل میتواند که کردهام ارائه و معرفی را نورتون و کاپالن ششمرحلهای مدل ربطدادن و استراتژی اجرای بر مبتنی عملکرد اندازهگیری و ارزیابی و سنجش نظام یک طراحی شود. محسوب خوبی اجرایی ضامن میتواند آن اجرای تحقق به دستمزد و حقوق از بخشی فنی و تکنیکی کارکردهای قبول و ارشد مدیریت تعهد مالی عامل انسانی عامل بنابراین مسألهی چهار میگیرد پیش در خود مختلف بخشهای به استراتژی گسترش برای سازمان که حدودی تا را استراتژی اجرای چالشهای میتواند آنها به توجه که است مهم و جدی بسیار دهد. کاهش رد گفت میتوان میزدگرد این در ارائهشده دیدگاههای جمعبندی در انارکی: رحیمی فرهنگی اینجامباحثخوبیمطرحشد البتهشرایطچهازنظراقتصادیوچهازنظراجتماعی رد هم سازمانها دیگر بههرحال اما نیست پیشبینی قابل چندان غیره و بینالمللی سیاسی مسکن بانک زیرا هستم خوشبین بسیار من صورت هر در میکنند. فعالیت شرایطی چنین دارد. متنوع و متعدد فعالیتهای زمینهی در مختلفی تجارب در شود. فراهم سند این اجرای برای الزم شرایط است شده سعی استراتژیک برنامهریزی در اب ار سازمانی واحد یک است چندی بهطوریکه است گرفته صورت هم پیشبینیهایی اینباره زمینه این در پژوهشهایی و بررسیها هم همکاران و کردهایم تعریف عملکردارزیابی عنوان اساس بر همکاران حتی و است شده انتخاب BSC مدل برنامهها اجرای برای دادهاند. انجام دادهاند انجام هم آزمایشی مانور یک واحد این در استراتژیک برنامهریزی های شاخص و اهداف مواجه چالشهایی با مسلما برنامه این ادامهی برای البته است. داشته پی در را خوبی نتایج که رد موفقیتهایی به مناسب سازماندهی و مشخص برنامهریزی یک با میتوان اما شد خواهیم آمد. نائل برنامه این پیادهسازی پایان به محترم کارشناسان حضور از قدردانی در عباسی دکتر اظهارات با میزدگرد این فراروی را مثبتی چشمانداز شد مطرح که موضوعاتی گفت: بخش این در عباسی دکتر رسید. راههای مالیمیتواند مسائل درحوزهی ادبیاتجدید بانکمیگشایدوبهنظرمیرسدکهتبیین دهد. قرار بانک کارکنان و مدیران روی پیش آنها تخصیص و منابع جذب برای را جدیدی میزگردبرنامهریزیاستراتژیک

28 28 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 الگویهماهنگی استراتژیهایآموزش دکتر سید محمد اعرابی 1 عباداله بانشی 2 1. رییس پژوهشکدهی مدیریت سیما 2. عضو هیات علمی دانشگاه هرمزگان و دانشجوی دکتری منابع انسانی دانشگاه عالمه طباطبایی

29 29 چکیده استراتژی آموزش و توسعه بهعنوان یکی از زیرسیستمهای منابع انسانیمتشکل ازسهبخش آموزش توسعهومسیرپیشرفت شغلی است و نقشی کلیدی در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی سازمان ایفا میکند. این نقش محوری در سایهی هماهنگی استراتژیک آموزش با استراتژیهای منابع انسانی و سازمان محقق میشود. بر همین اساس در این مقاله به بررسی انواع هماهنگیهای مورد نیاز همچون هماهنگی بیرونی درونی عمودی یا افقی میان استراتژی آموزش با استراتژیهای باالدستی استراتژیهای همعرض زیرسیستمهایآموزشوکمیفراتر هماهنگی روشهایعملیاتی با استراتژیهای مرتبط پرداخته شده و در پایان الگوی یکپارچهی هماهنگی استراتژیهای آموزش و نقش نگرش یکپارچه در افزایش عملکرد سازمانی تبیین شده است. واژههای کلیدی: هماهنگی استراتژیک استراتژیهای آموزش الگوی یکپارچه الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش

30 مقدمه 1- و رقابتی مزیت زایندهی اصلی منبع و تولید عامل باارزشترین 1 انسانی سرمایهی آموزشی نیازهای به نیل برای برنامهریزی و است سازمان هر اساسی قابلیتهای موجد و محققان اساس همین بر است. امروزی سازمانهای ضروریات مهمترین از یکی آن رقابتی مزیت مهمترین کارکنان مهارت و دانش که باورند این بر مدیریت اندیشمندان 2007(. 4 گاراوان اسنل و لیپک گرو وپتی است)هندری سازمان مزیت به دستیابی راههای مؤثرترین از یکی کارکنان کارآمدترکردن فعلی شرایط در قلمروی در استراتژیک مدیریت اعمال با مگر نمیشود محقق نیز مهم این که است رقابتی مبتکرانهی فعالیتهای و سیاستها استراتژیک عملیات از منظور انسانی. منابع مدیریت استراتژیهای و انسانی منابع بین تنگاتنگ رابطهی ایجاد برای که است انسانی منابع عملیاتی سطح دو در میتوان را انسانی منابع اساس این بر میشوند. طراحی سازمان و کارکردی مسائل به بیشتر انسانی منابع عملیاتی مدیریت کرد. تحلیل استراتژیک و تابستان ششم شماره دوم سال 1. Human Capital 2. Hendry petti grew 3. Lepak Snell 4. Garavan

31 31 عملی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی به مباحث نظری فکری ونرمافزاری توجه دارند. موضوع هماهنگی بهعنوان عامل همافزایی و تضایف یکی از مهمترین اهداف مدیریت استراتژیک است و بهمنزلهی یکپارچهسازی فعالیتها و اهداف همهی واحدها و گروههای سازمانی محسوب میشود تا بتوان به صورتی مؤثر اهداف سازمان را تأمین کرد)مونی )5 :1947 هماهنگی در سطح استراتژیک ورای زمان و مکان است و این ویژگی با بهرهگیری از شاخصهایی که بر اساس آنها تعریف شدهاند موجب ایجاد انسجام و هماهنگی در همهی روندهای شناسایی توصیف و طراحی میشود و از هرگونه تشتت و تلون در حرکت جلوگیری میکند)اعرابی 28(. 1370: عدهای هماهنگی استراتژیک را هماهنگی بین عناصر سازمان چون ساختار فرهنگ تکنولوژی منابع انسانی شیوههای رهبری و... با شرایط محیطی میدانند)چوون 1991 لی وت 1965 دفت 2004 بارنی 1991( و عدهای دیگر هماهنگی استراتژیک را هماهنگی استراتژیک بین عناصر سازمان تعریف میکنند)وودوارد 1965 چندلر 1962 اندروز 1971 فیشر 1990 واترمن 1986(. در این نوشتار بر اساس دیدگاه دوم و با توجه به اهمیت هماهنگی استراتژی آموزش با استراتژیهای منابع انسانی به بررسی نظری هماهنگی استراتژیهای آموزش)استراتژیهای توسعه آموزش و کارراههی شغلی( براساس الگوی مرجع نقاط استراتژیک پرداخته خواهد شد. 2- مدیریت استراتژیک منابع انسانی این مفهوم نخستین بار بهوسیلهی فامبرون و همکارانش) 1984 ( معرفی شد. از نظر آنها ضروری است بین سه سطح فعالیتهای مدیریتی چون سطح استراتژیک)تعیین اهداف استراتژیک و استراتژیها( سطح مدیریتی)که به فراوانی و تخصیص منابع الزم برای اجرای استراتژیک میپردازد( و سطح عملیاتی)مدیریت بر اساس امکانات( تمایز قائل شویم. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به روابط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک میپردازد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی هم به نیازهای سرمایه انسانی و هم به توسعهی قابلیتهای فرآیند یعنی توانایی انجام امور به طرزی شایسته و کارآ الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش

32 توجه و تأکید دارد. بر این اساس هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی خلق قابلیت استراتژیک از طریق ایجاد تضمین و مطمئنشدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر متعهد و باانگیزه برای تالش بهمنظور نیل به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است)آرمسترانگ 1384(. با توجه به همین هدف اساسی است که شولر و جکسون) 1999 ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی توسعهی برنامهریزیشدهی منابع انسانی سازمان در مسیر تحقق اهداف تعریف کردهاند. 32 سال دوم شماره ششم تابستان استراتژیهای منابع انسانی همگام با ادبیات استراتژی)نایلز واسنو 1978 مینتزبرگ 1978( بامبرگر و مشولم منابع انسانی را یک نتیجه میدانند)یعنی نتیجهی حاصل از موجودیت سازمان( یا چنین استنباطی از آن دارند: الگویی از تصمیمهایی که به سیاست و رویههای متعلق به سیستم منابع انسانی نیاز دارد. این تعریف مبتنی بر دو فرض است: نخست اینکه همهی توجه باید به سیستم منابع انسانی معطوف شود و نه به وظیفهی منابع انسانی. سیستم منابع انسانی یکی از چندین سیستم سازمانی)چون سیستم امور مالی سیستم تولید سیستم بازاریابی...( است که در تدوین استراتژیهای کل سازمان نقش دارد و خود نیز از زیرسیستمهایی چون تأمین توسعه ارزیابی عملکرد پاداش و جبران خدمات و روابط کارکنان تشکیل شده است. فرض دوم این است که بدون توجه به سیاستهای درونسازمانی و محیطی و بدون لحاظ شرایط اقتضایی نمیتوان ماهیت استراتژی منابع انسانی را درک کرد)بامبرگر و فیلیپس 1991( معرفی الگوی یکپارچهی نگرش نقاط مرجع استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 1 به معنای الگوهای شاخصی است که تصمیمگیرندگان سازمانی برای ارزیابی راهها یا گزینههای خود به کار میبرند تا بتوانند بدان وسیله تصمیماتی استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویتهای کلی سیستم را به آگاهی گروههای ذینفع اصلی برسانند)بامبرگر و مشولم 2000(. به بیان دیگر سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در 1. Strategic Reference Point

33 انتخاب مناسب عملیات و اقدامات انجام یا استراتژیک هماهنگی به دستیابی مسیر مدلهای ادغام با مشولم) 2000 ( لن و بامبرگر پیتر 1996(. همکاران و بام میکند)فیگن نگرش عنوان با دوبعدی مدلی کار بازار بر مبتنی مدلهای و کارکنان کنترل بر مبتنی استراتژی انتخاب برای تصمیمگیری مدل آن براساس که کردند مطرح یکپارچه)ترکیبی( به پاسخ با که است استراتژیک مرجع نقاط بهعنوان اصلی پرسش دو دارای انسانی منابع و میآید)بامبرگر بهدست 1( انسانی)جدول منابع مختلف استراتژی چهار پرسش دو این 1384(: مشولم 33 اعرابی) 1386 ( - انسانی منابع استراتژی تدوین برای تصمیمگیری یکپارچهی مدل -1 جدول به بعدی دو دستگاه در میتوان را مدل این میزان افقی )محور داد نمایش بهتری شکل نشان را خارج یا داخل کار بازار به مدیران توجه میزان نشاندهندهی نیز عمودی محور و میدهد 1(. )شکل است.( بازده یا فرآیندها بر کنترل انسانی منابع استراتژی تدوین یکپارچهی مدل -1 شکل الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش 1384( ومشولم )بامبرگر

34 یکپارچه مدل در چهارگانه انسانی منابع استراتژیهای ویژگیهای است: زیر شرح به 1384( مشولم و )بامبرگر انسانی منابع استراتژیهای از یک هر ویژگی 1 پدرانه استراتژی که تفاوت این با میشود گرفته بهکار استانداردپذیر و تکراری ساده مشاغل برای با را آنها هماهنگسازی و موجود کارکنان ارتقای و نگهداری به تمایل شرکت مدیریت کارکنان ارتقای با خالی پستهای وجود صورت در بنابراین دارد. شرکت سازمانی فرهنگ میکند. اقدام پستها این پرکردن به موجود 2 ثانویه استراتژی تابستان ششم شماره دوم سال نیاز مورد کار نیروی که است مناسب استانداردپذیری و تکراری ساده مشاغل برای و پرورش به نیازی و است موجود شرکت از بیرون کار بازار در کافی میزان به آنها کارکنان این از هریک از رضایت عدم یا نیاز عدم صورت در نیست. کارکنان این نگهداری و آموزش کمترین با را جدیدی کارکنان و کرد همکاری قطع آنها با میتوان بهراحتی گرفت. کار به مشاغل همان در هزینه 3 پیمانکارانه استراتژی رسمی و دائمی استخدام که است مناسب تخصصی و پیچیده مشاغل از دسته آن برای نوع این به سازمان چراکه است باالیی هزینهی مستلزم سازمان برای آنها کارشناسان با معموال کارشناسان این اینرو از دارد. نیاز موقت بهصورت و کوتاه مقاطعی در مشاغل میشوند. همکاری به دعوت پروژه یک از قسمتی اجرای یا مشاوره برای صرفا باال مبالغی 4 متعهدانه استراتژی که تفاوت این با میگیرد قرار استفاده مورد تخصصی و پیچیده مشاغل برای که آنجا از و هستند شرکت نیاز مورد دائم بهطور مشاغل این در فعال کارشناسان دارند تسلط شرکت خاص دانش و تولید پیچیدهی شبکهی به موارد بسیاری در آنها و شرکت کارشناسان آموزش و توسعه یعنی نیست. امکانپذیر بهراحتی آنها جایگزینی اطمینان حصول موجب آنها برای که بهگونهای سازمان به آنان وفاداری و تعهد تقویت شود. سازمان بیرون کار بازار از باالتر مزایای و حقوق شغلی آیندهی به نسبت 1. Parentalistic. 2. Secondary. 3. Free agent. 4. Commitment.

35 35 انسانی منابع توسعه استراتژیهای 4-»استراتژیهای جداییناپذیر جزو میتوان را انسانی«منابع توسعهی استراتژیهای «که است فعالیتهایی مجموعه شامل انسانی منابع توسعهی دانست. انسانی«منابع درف جهات)توسعهی همهی در فرد توسعهی و میبخشد بهبود را سازمان و فرد عملکرد شامل را معنوی( و فرهنگی مسائل و خصوصی زندگی اجتماعی زندگی کاری زندگی در از استفاده انسانی منابع توسعهی دیگر عبارت به 2005(. 1 هاچینگ و میشود)بیور فردی عملکرد بهبود و کسبوکار استراتژی تحقق بهمنظور یادگیری و توسعه آموزش 2006(. 2 دانتی و است)رایدن سازمانی و تیمی متعهدانه و پدرانه استراتژیهای با متناظر توسعهی راهبردهای رب میبرند بهره انسانی منابع متعهدانهی و پدرانه استراتژیهای از که شرکتهایی تأکید کارکنان توسعهی جامع و گسترده برنامهی بر بنابراین دارند تمرکز داخل کار بازار از بتوانند صنعت تغییر صورت در و کنند تربیت را توانمندی کارکنان بتوانند تا میکنند توسعه و رشد فرصتهای سازمانها این همچنین برآیند. تغییرات این مدیریت عهدهی سازمان ترک به ناچار پیشرفت و رشد یادگیری برای تا میگذارند کارکنان اختیار در را ارتباطات بازخورد و ارزیابی چون مازاد برنامههای نیز و رسمی آموزشهای نشوند. 2(. است)شکل استراتژی گونه دو این تأکید مورد شغلی تجارب و توسعهای توسعهی راهبردهای و ثانویه استراتژیهای با متناظر پیمانکارانه استراتژیهای از که سازمانهایی میکنند استفاده پیمانکارنه و ثانویه و دارند تمرکز خارج کار بازار بر با توانمند کارکنان جذب برای در میکنند. رقابت سازمانها سایر براون) 1388 ( و استوارت منبع: توسعه استراتژیهای گونهشناسی الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش 1. Beaver & Hutchings. 2. Raide n &Dainty.

36 است آن بر اصلی تأکید و میشود تأکید بلندمدت توسعهی بر کمتر ثانویه استراتژی چنین که است طبیعی باشند. برخوردار شغل انجام برای نیاز مورد دانش از کارکنان که استراتژی در است. تحقق قابل کار انجام خالل در و نیست پیچیده و گسترده توسعهای طریق این از بتوانند تا میشود تمرکز کارکنان بالندگی و توسعه بر بیشتر نیز پیمانکارانه کنند. جذب را پیشرفت و موفقیت جویای کارکنان تابستان ششم شماره دوم سال آموزش استراتژیهای 5- و سازمانی متحول محیط با افراد سازگاری برای است فرآیندی کارکنان 1 آموزش و برنامهریزیشده است تالشی آموزش بیرونی. محیط با سازمان انطباق درنتیجه ار شغل به مربوط مهارتهای و دانش نگرش تا میکند کمک کارکنان به که سازمانیافته منابع استراتژیهای و سازمان استراتژیهای با آموزش برنامههای که صورتی در بیاموزند. رقابتی مزیت یک رقبا به نسبت تا میکند کمک سازمان به شود همسو و هماهنگ انسانی نیازها انسانی منابع و کسبوکار استراتژی نوع به توجه با سازمانها بنابراین آورد. بهدست دارند. متفاوتی آموزشی منابع و متعهدانه و پدرانه استراتژیهای با متناظر آموزش راهبردهای آموزش بر میکنند استفاده متعهدانه و پدرانه استراتژیهای از که سازمانهایی تجاری جدید فرصتهای برای را خود کارکنان سازمانها این دارند. تأکید موجود کارکنان برای مهارت آموزش و پدرانه استراتژی در تخصصی مهارتهای آموزش میدهند. آموزش استراتژی در کلیدی راهبردهای آتی مشاغل برای بالندگی و توسعه نیز و فعلی مشاغل کاهش آموزش هزینههای میشود سعی پدرانه استراتژی در میشوند. محسوب متعهدانه 3(. یابد)شکل پیمانکارانه و ثانویه استراتژیهای با متناظر آموزش راهبردهای ترجیح میکنند استفاده پیمانکارانه و ثانویه انسانی منابع استراتژی از که سازمانهایی پیمانکارانه استراتژی کنند. استخدام جدیدی کارکنان خود نیازهای تأمین برای میدهند کنند. عرضه و تولید رقبا از برتر خدماتی و کاالها باشند قادر که است کارکنانی نیازمند 1. Training

37 خود نگرش و مهارت دانش با که است نیازمند کارکنانی به ثانویه استراتژی درحالیکه وظایف آموزش بر ثانویه استراتژی در کنند. کمک کارآیی افزایش و هزینه کاهش به باال مهارت با و متخصص کارکنان جذب بر پیمانکارانه استراتژی در اما شغل تخصصی 3(. میشود)شکل تأکید آموزش استراتژیهای انواع گونهشناسی - 3 شکل 37 شکلی ی کارراهه استراتژیهای 6- تحت را فرد کاری زندگی که کاری تجارب الگوی از است عبارت 1 کارراهه مفهوم که چندگانه کارراههی مفهومی مدل برآیند 29(. 2004: میدهد)گرینهاوس قرار پوشش زیرند: استراتژی چهار است متغیر و سنتی کارراههی دربرگیرندهی موقعیتهایی به نیل برای سازمانی ساختار در روبهباال حرکت و رشد : 2 خطی کارراههی 1- تمایل و قدرتطلبی کارراهه این پردهی پشت انگیزهی است. بیشتر اختیار و مسئولیت با سنتی مفهوم همان این است. متغیر کارراهه این در زمانی حرکت و زمان است. موفقیت به میشود. محسوب کارراهه مهارت کسب و دانشاندوزی بر تمرکز و شغل به دلبستگی : 3 متخصص کارراههی 2- بهندرت سلسلهمراتبی سنتی ساختارهای در رشد فرآیند است. تخصصی حوزهی یک در تشپ انگیزهی میگیرد. صورت استادی به شاگردی مرتبهی از بیشتر بلکه است افقی است. ثبات و شایستگی مطلوبیت کارراهه این پردهی اشاره طوالنیمدت و دورهای رشد به کارراهه این : 4 حلزونی یا مارپیچی کارراههی 3- مرتبط تخصصهای و رشتهها مشاغل طول در حرکت آن طی و سال( 10 تا دارد) 7 الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش 1. Career 2. Linear 3. Expert 4. Spiral

38 زا پیش خاص حوزهی یک در شایستگی باالی سطوح به دستیابی برای میگیرد. انجام رشد و خالقیت کارراهه این در انگیزه است. ضروری کافی زمان باالتر سطح به حرکت است. فردی حوزههای یا مشاغل در سال( 5 تا پیدرپی) 3 رشد زودگذر)موقتی(: کارراههی 4- استقالل و تنوعطلبی کارراهه این در انگیزه میشود. شامل را غیرمرتبط و متفاوت 4(. است)شکل کارراهه استراتژیهای انواع گونهشناسی - شکل تابستان ششم شماره دوم سال جمعبندی مزیت به میتوانند زمانی سازمانها شد بیان تئوریک مطالعات در که همانطور آموزش زمینهی در را خود استراتژیهای که یابند دست انسانی منابع حوزهی در رقابتی این سازند. هماهنگ و همسو انسانی منابع و سازمان استراتژیهای با کارکنان توسعهی و مییابد. گسترش درونی یا بیرونی و عمودی و افقی سطح دو در یکپارچگی و هماهنگی نیز سازمان در همافزایی و تضایف باشد بیشتر هماهنگیها این هرچه که است بدیهی )نمودار آموزشدر استراتژی یکپارچهی الگوی در هماهنگیها این شد. خواهد بیشتر است. شده داده نمایش 5( شمارهی کسب و عملکرد افزایش بهمنظور است الزم میشود مشاهده مدل در که همانطور استراتژیک سطح در توسعه)چه و آموزش استراتژی میان هماهنگی نوع چهار رقابتی مزیت این باشد. برقرار انسانی منابع استراتژی و سازمان استراتژیهای با عملیاتی( سطح در چه و کرد: فهرست زیر شرح به میتوان را هماهنگی و رابطه نوع چهار

39 39 نمودار 5 - مدل یکپارچهی هماهنگی میان استراتژیهای منابع انسانی واستراتژیهای توسعه و آموزش رابطهی 1 - هماهنگی میان استراتژیهای منابع انسانی واستراتژی سازمان)هماهنگی عمودی بیرونی( رابطهی 2 - هماهنگی میان استراتژی آموزش و توسعه با استراتژی منابع انسانی)هماهنگی عمودی درونی( رابطهی 3 - هماهنگی میان استراتژی آموزش و توسعه با سایر زیرسیستمهای منابع انسانی)هماهنگی افقی بیرونی( الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش

40 رابطهی 4 - هماهنگی میان زیرسیستمهای آموزش با یکدیگر)هماهنگی افقی درونی( بر اساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک چنانچه استراتژی سازمان محافظهکارانه باشد الزم است استراتژی منابع انسانی آن استراتژی متعهدانه و درنتیجه استراتژی توسعهی آن نیز توسعهی متخصص باشد. به همین ترتیب باید از استراتژی کارراههی متخصص و در سطح عملیات نیز از تکنیک جابهجایی شایستهمحور استفاده شود. وضعیت عملکرد سازمانی نیز)پیش و پس از نگرش یکپارچه و هماهنگ( در نمودار 6 الف و 6 ب نمایش داده شده است: نمودار 6 الف - عملکرد پیش از نگرش یکپارچه 40 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 نمودار 6 ب- عملکرد بعد از نگرش یکپارچه منابع آرمسترانگ مایکل) 1381 ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی)راهنمای عمل( ترجمهی سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی دفتر پژوهشهای فرهنگی چاپ دوم اعرابی سیدمحمد و رضوانی حمیدرضا) 1386 ( رابطهی هماهنگی استراتژیک بین استراتژی سطح کسبوکار و استراتژی بازاریابی با عملکرد سازمانی: پژوهشی درباره شرکتهای دارویی ایران فصلنامهی علوم مدیریت ایران شمارهی 5 صص 71 تا 95 اعرابی سیدمحمد) 1385 ( دستنامهی برنامهریزی استراتژیک دفتر پژوهشهای فرهنگی چاپ اول

41 41 الگویهماهنگیاستراتژیهایآموزش اعرابی سیدمحمد) 1384 ( جزوهی درسی استراتژیهای منابع انسانی دانشگاه عالمه طباطبایی مقطع دکتری مدیریت منابع انسانی تهران بامبرگر پیتر و مشولم ایلن) 1384 ( استراتژی منابع انسانی تدوین/ اجرا/ آثار ترجمهی علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی دفتر پژوهشهای فرهنگی چاپ دوم دسلر گری) 1384 ( مبانی مدیریت منابع انسانی ترجمهی علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی دفتر پژوهشهای فرهنگی چاپ سوم مورعی محمد هادی) 1382 ( تدوین استراتژی منابع انسانی برای شرکت مدیریت پروژههای نیروگاهی ایران)مپنا( سیدمحمد اعرابی پایان نامهی کارشناسی ارشد دانشکدهی حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی تهران اعرابی سیدمحمد و فیاضی مرجان استراتژیهای منابع انسانی 1388 هانگر جی دیوید) 1384 ( مبانی مدیریت استراتژیک ترجمهی سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی دفتر پژوهشهای فرهنگی چاپ دوم Arthur, J.(1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal Vol. 37 No. 3, pp Beaver, G. & Hutchings, K.(2005). Training and developing an age diverse workforce in SMEs: The need for a strategic approach, Education & Training, Vol. 47 No. 8/9, pp Edwards, T.(1998). Multinationals, labour management and the process of reverse diffusion, International Journal of Human Resource Management, Vol. 9 No. 4, pp Garavan, T. N.(1991). Strategic human resource development. Journal of European Industrial Training, Vol. 15, pp Garavan, T. N.(2007). A Strategic perspective on human resource development, Advances in Developing Human Resources, Vol. 9 No. 1, pp Hassan, A. ; Hashim, J. & Hj Ismail, A. Z.(2006). Human resource development practices as determinant of HRD climate and quality orientation, Journal of European Industrial Training, Vol. 30 No. 1, pp Huselid, M.(1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 3, pp Lepak, D. P & Snell, S. A(1999). The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development, Academy of management review, Vol. 24, pp MacDuffie, J.(1995). Human resource bundles and manufacturing performance: flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, Vol. 48 No. 2, pp Smith, I.(2003). Continuing professional development and workplace learning 5: human resource development- a strategic imperative, Library Management, Vol. 24 No. 8/9, pp

42 تدوین رویکرد استراتژیدربانکهای تخصصی استراتژیک برنامهی تدوین تجربهی معرفی با مسکن بانک در تابستان ششم شماره دوم سال 1 چگینی نظامیوند هوشنگ 2 جلیلوند محمدرضا بهشتی شهید دانشگاه حسابداری و مدیریت دانشکدهی 1. تهران دانشگاه نوین فنون و علوم دانشکدهی 2.

43 43 چکیده دارای کشور بانکهای بزرگترین از یکی بهعنوان مسکن بانک از مجموعه این است. بانکداری خدمات ارائهی در مؤثری نقش خدمات ارائهی ظرفیت نیز و انسانی نیروی و سازمانی حجم نظر گسترش توانایی و است پیشرو دولتی و خصوصی بانکهای بین سازمانی گستردگی این داراست. نیز را خود فعالیتهای دامنهی این است. همراه محیطی و داخلی ارتباطات از وسیعی دامنهی با در که دارد پی در سازمان بر را زیادی بسیار عوامل تأثیر ارتباطات ارزیابی و تحلیل مستمر بهطور را آنها باید مجموعه این ادارهی میتواند نهایت در که مجموعه اهداف تحقق برای بنابراین کرد. همچنین و نوآوری و خالقیت توسعهی پایدار بهرهوری افزایش است نیاز باشد داشته دنبال به را کاری کیفیت سطح ارتقای همواره سازمانی نیز و محیطی متغیرهای همهی به توجه با تا و ساختار انسانی منابع برنامهریزی حوزههای در تحول بهمنظور رویکرد معرفی شامل مقاله این کرد. تالش کار اجرای فرآیندهای در و گرفت صورت 1391 سال در که است پژوهشی در بهکاررفته منجر مسکن بانک عملیاتی و استراتژیک برنامهی تدوین به نهایت بانک سازمانی تحول برای که بود آن پی در پژوهش این شد. کند. معرفی و شناسایی را مناسبی راهکارهای مسکن عملیاتی برنامهی استراتژیک کلیدی:برنامهی واژههای مسکن بانک استراتژی تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

44 تابستان ششم شماره دوم سال مقدمه و است شده ارائه سازمانها استراتژیک برنامهی تدوین برای زیادی مدلهای کنون تا را مدلها این از یکی خود مدیران تمایل و فرهنگ فعالیتها نوع اساس بر سازمانی هر مدلها این همهی که داشت توجه نکته این به باید اما میگیرد. بهکار و میکند انتخاب مأموریت باید مدلها این همهی در مثال برای هستند. مهمی مشترک نقاط دارای تأکید خارجی و داخلی عوامل تحلیل بر آنها همهی همچنین شود تدوین سازمان مراحلی نیز و آنها ویژگیهای به باید روشها این از یک هر بهکارگیری در کردهاند. مدیران انتظارات با آن تناسب از و کرد توجه کردهاند معرفی برنامه تدوین برای که فلسفی و علمی بنیان دارای که شود گرفته بهکار روشی باید شد. مطمئن کامال سازمان و علمی اساس فاقد ابداعی روشهای با مدیران معموال باشد. منطقی استدالل و مناسب مبانی از نهتنها که هستند روشهایی از استفاده به مایل بیشتر و میکنند مقابله منطقی حوزهی در آنها نیاز تأمین به مدلها آن بهکارگیری بلکه باشد برخوردار مناسبی علمی استفاده تکنیکهایی و روشها از تا است شده تالش پژوهش این در بینجامد. برنامهریزی نگرش مبنای بر باشد. مدیریت به فرآیندی نگرش و استراتژیک نگرش بر مبتنی که شود کنترل و اجرا برنامهریزی اصلی مرحلهی سه شامل است فرآیندی مدیریت فرآیندی

45 در مدیریت معرف بازخورد با همراه و منسجم بهصورت مرحله سه این اجرای همچنین باید شود بررسی استراتژیک نگرش اساس بر مدیریت که صورتی در بود. خواهد سازمان هر سازمان در نگرش این اساس بر کرد. تعریف عملیاتی و استراتژیک سطح دو در را آن ساختار برنامهریزی مثال برای است. عملیاتی و استراتژیک سطح دو دارای موضوعی استراتژیک)یا سطح دو میتواند اطالعاتی نظام و سازمانی فرهنگ انسانی منابع مدیریت سازمانها و شرکتها در برنامهریزی نظری مبنای باشد. داشته عملی( عملیاتی)یا و نظری( هس با همراه مدیریت نشاندهندهی شکل) 1 ( است. آمده بهدست نگرش دو این جمع از تدوین یا برنامهریزی بنابراین است. عملیاتی و استراتژیک سطح دو در آن اصلی مرحلهی این گیرد. صورت عملیاتی و استراتژیک سطح دو در باید سازمان در کنترل و پیادهسازی انجام است. سازمان عملیاتی و استراتژیک سطوح میان ارتباط نحوهی نشاندهندهی الگو به عملیاتی سطح در و استراتژیک برنامهی تدوین به استراتژیک سطح در مراحل این میشود. منجر عملیاتی برنامهی تدوین 45 عملیاتی و استراتژیک مدیریت : )1( شکل دولتی از اعم مختلف ماهیتهای با بسیاری سازمانهای در کنون تا روش این سازمانهایی در نیز ایران در و شده گرفته بهکار بزرگ و کوچک عمومی غیردولتی ایران انرژی بهرهوری و تجدیدپذیر انرژیهای سازمان کشور مالیاتی امور سازمان ازجمله سپاه اتکا سازمان خوزستان فوالد کشاورزی جهاد وزارت ایران اسالمی جمهوری گمرک داروئی هلدینگ و خودوروساز شرکتهای صنعت احداث ایران اسالمی انقالب پاسداران هک است گامهایی مهمترین از استراتژی تدوین است. گرفته قرار برنامهریزی مبنای شستا تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

46 زیربنای بهعنوان میتواند و میکند کمک آن صحیح راهبری در مجموعه این مدیران به صحیح ترسیم با باید منظور این برای شود. گرفته نظر در نیز حوزهها سایر در تحول شناسایی را راهبردهایی آن درخور چشماندازی تعیین نیز و مجموعه مأموریتهای هدف اساس این بر میکند. روشن را چشمانداز و مأموریت به دستیابی مسیر که کرد مجموعهی است. مسکن بانک عملیاتی و راهبردی برنامهی تدوین پژوهش این اصلی و ملی مصالح نظام کلی سیاستهای و چشمانداز سند با متناسب باید فعالیتها این نهادها انتظارات بین تعادل ایجاد با و باشد بانکداری حوزهی در کشور بلندمدت برنامههای توجه با همچنین ذینفعان سایر و تأثیرپذیر و تأثیرگذار اجتماعی و اقتصادی بخشهای و گیرد. صورت بانک داخلی شرایط و محیطی متغیرهای همهی به تابستان ششم شماره دوم سال پژوهش اجرایی مراحل نمودار : )2( شکل

47 پژوهش اجرای مراحل و متدولوژی دستور در استراتژیک برنامهریزی اول فاز در پژوهش هدف به دستیابی بهمنظور انجام بانک عملیاتی برنامهریزی بهدستآمده نتایج اساس بر دوم فاز در و است کار و استراتژیک برنامههای تدوین زمان در و دوم و اول فازهای از یک هر در میشود. برنامههای کنترل برای نظامی ترتیب بدین و شد خواهد ارائه کنترل شاخصهای عملیاتی شکل در مطالعه این انجام فرآیند میشود. ارائه و طراحی نیز بانک عملیاتی و استراتژیک است. شده داده نشان )2( 47 مسکن بانک استراتژیک اهداف و ارزشها چشمانداز مأموریت تدوین اقدام این میرود. بهشمار برنامهریزی گامهای مهمترین از سازمان مأموریت تدوین خود مأموریت نوشتن معتقدند مدیریت متخصصان از بسیاری که دارد اهمیت جایی تا در مدیریت مشکالت از بسیاری میرسد نظر به میکند. کفایت سازمان هدایت برای گونهای به مأموریت اجزای آنهاست. مأموریت نبودن شفاف دلیل به سازمانها ادارهی تشخیص کند. تعیین را سازمان مسیر و راه وضعیت زیادی حدود تا که است شده تعیین سازمان فعالیت قلمروی و بازار سازمان مشتریان سازمان خدمات و کاالها نظیر عناصری بهشمار سازمان راهبردی برنامهی تکمیلکننده خود رقابتی قابلیتهای مهمترین تعیین و بیانیههای شامل واقع در که سازمان مأموریت تعیین با میخواهیم پژوهش این در میرود. استراتژیهای تعیین برای سازمان مطلوب مقصد ارزشهاست و چشمانداز مأموریت تکمیلکنندهی بخش این پژوهش اجرایی مراحل نمودار به توجه با شود. مشخص آن مأموریت شناسایی برای است. سازمان«مطلوب مقصد»تدوین یا پژوهش اول مرحلهی این است. شده گرفته بهره اولیه مطالعات نتایج از بانک این ماهیت به توجه با مسکن بانک است: زیر موارد شامل مطالعات گام این در قانونی(: نهادهای انتظارات باالدستی)بررسی اسناد محتوایی تحلیل 1- و شده بررسی و شناسایی مسکن بانک با مرتبط مقررات و قوانین مستندات همهی چون ارکانی دیدگاههای مأموریت بیانیهی اجزای از یک هر با متناظر تا میشود تالش مواردی شامل مستندات این شود. مشخص دولتی دستگاههای و مجلس دولت حاکمیت کشور فرهنگی و اجتماعی اقتصادی توسعه برنامههای کشور چشمانداز سند مانند تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

48 تابستان ششم شماره دوم سال بهمنظور حقوقی جنبههای از که است قوانینی و مرتبط فرابخشی و بخشی برنامههای هستند. کافی اعتبار دارای مسکن بانک ارزشهای و چشمانداز مأموریت تدوین بانک وجودی فلسفهی و نیازها بانکداری)تبیین خدمات تقاضای و عرضه بررسی 2- بانک وجودی فلسفهی بانکداری خدمات به کشور نیاز بررسی با گام این در مسکن(: جغرافیایی دامنهی در خدمت دریافتکنندگان نیاز بررسی میشود. مشخص مسکن بررسی بود. خواهد نظر مورد نیاز تأمین در آن نقش تعیینکنندهی مسکن بانک فعالیت بیانگر میتواند مسکن آیندهی وضعیت پیشبینی نیز و کشور در پول تقاضای و عرضه چشمانداز و مأموریت عناصر به توجه با باید را نقش این باشد. آینده در مجموعه این نقش کرد. تبیین این در کشورها(: سایر و ایران در مشابه بانکهای تطبیقی)بررسی مطالعات 3- و شده بررسی کشور از خارج و کشور در مشابه بانکهای چشمانداز و مأموریت بررسیها نهاد پنج تا شد خواهد تالش گام این در میشود. استفاده آنها در برنامهریزی تجارب از البته شوند. بررسی و شناسایی هستند استراتژیک برنامهی دارای که مسکن بانک مشابه تجارب بررسی ولی نباشد مسکن بانک مشابه کامال شده شناسایی موارد است ممکن شود. واقع مؤثر پژوهش از فاز این اجرای برای میتواند نیز نزدیک بانکهای خواهد تالش گام این در مسکن(: بازار تحوالت سیر مسکن)بررسی بازار مطالعهی 4- در شود. تحلیل و تجزیه مسکن بازار وضعیت دسترس در اطالعات و آمار بررسی با تا شد از استفاده با نهایت در و شده بررسی مسکن بازار در تقاضا و عرضه آتی روند بخش این میشود. شناسایی بانک مأموریت اجزای بهدستآمده نتایج بررسی با گام این در خبرگان(: و صاحبنظران دیدگاه کانونی)بررسی مطالعات 5- میشود. مشخص بانک مأموریت اجزای مجموعه صاحبنظران و ارشد مدیران دیدگاه اب همچنین و میشود بررسی مسکن بانک در برنامهریزی مستندات همهی ابتدا اختیار در گزارش یک قالب در دادهها این بانک گذشتهی اهداف و مأموریت شناسایی و مدیران همهی دیدگاههای ترتیب بدین گرفت. خواهد قرار راهبردی کمیتهی اعضای میپردازیم بانک ذینفعان دیدگاه بررسی به مطالعه این در میشود. بررسی صاحبنظران دیدگاههای اساس بر سازمانی ارزشهای و چشمانداز مأموریت بیانیهی اجزای نهایت در و مهمترین نظرات تا شد خواهد تالش ترتیب بدین میشود. تحلیل و شناسایی آنها

49 سازمانی ارزشهای و چشمانداز مأموریت تدوین مبنای و شود جمعآوری بانک ذینفعان گیرد. قرار بانک مقصد یا مأموریت تعیین برای مطالعات این نتایج مرحله این در ترتیب بدین و چشمانداز مأموریت بیانیههای تدوین از پس است. گرفته قرار استفاده مورد مسکن مشخص بانک برای مناسبی اهداف و مقاصد تخصصی کارگروههای کمک با ارزشها میتوان را اهداف این است. تعریف قابل چشمانداز به دستیابی مسیر در که میشود تعیینشده اهداف کرد. مشخص را چشمانداز تحقق میزان و ارزیابی زمان از مقاطعی در چشمانداز و مأموریت تحقق میزان میتوان آنها کمک به که میروند بهشمار معیارهایی و هستند استراتژیک برنامهی ارزیابی ابزار کلیدیترین استراتژیک اهداف کرد. مشخص را مشخصتری عبارتهای به چشمانداز و مأموریت بیانیههای تا میآورند فراهم را امکان این شوند. ترجمه 49 استراتژیک اهداف و ارزشها چشمانداز مأموریت تدوین فرآیند : )3( شکل خارجی محیط تحلیل و تجزیه محیط پژوهش روششناسی اساس بر باید بانک چشمانداز و مأموریت تدوین از پس برای را امکان این خارجی محیط تحلیل و تجزیه شود. تحلیل و تجزیه بانک خارجی میتوان ترتیب بدین کنند. شناسایی را رو پیش فرصتهای تا میآورد فراهم بانک مدیران مهمترین شناسایی به میتواند گام این همچنین کرد. شناسایی را بانک توسعهپذیر نواحی تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

50 تهدیدها با مقابله برای باید بانک که بخشهایی تا شود منجر بانک تهدیدهای جدیترین و برداشت. مهم گام سه باید خارجی محیط تحلیل و تجزیه در شود. شناسایی کند تقویت بانک خارجی محیط قطع بهطور است. خارجی محیط تأثیرگذار عوامل شناسایی گام اولین ولی است بیشماری عوامل دارای مجموعه این فعالیتهای وسعت به توجه با مسکن و مهمترین باید گام اولین در بنابراین نیستند. تأثیرگذار بانک بر میزان یک به آنها همهی بلکه بانک قبلی مطالعات از باید نهتنها منظور این برای کرد. شناسایی را آنها جدیترین تالش باید دوم گام در گرفت. بهره سازمانی واحدهای همهی کارشناسان مشارکت از باید نسبی بهطور بتوان تا شود جمعآوری شناساییشده عوامل از معتبری اطالعات تا کرد معتبر سازمانهای سایر مطالعات نتایج منظور این برای کرد. پیشبینی را آنها آتی روند مداقه مورد بینالمللی سازمانهای و اقتصاد وزارت مرکزی بانک ایران آمار مرکز نظیر شناساییشده عوامل بهعملآمده مطالعات از استفاده با باید نهایت در است. گرفته قرار است. یکدیگر از بانک تهدیدهای و فرصتها تفکیک معنی به ارزیابی این کرد. ارزیابی را ترتیب بدین است. گذشته مراحل نتایج از معدودتری تعداد شامل عوامل از دسته این میآید. فراهم استراتژی تدوین برای مسکن بانک اصلی مفروضات تابستان ششم شماره دوم سال خارجی محیط بررسی مهای گا - )4( شکل بانک مدیران کنترل از حدودی تا یا کامال که است عواملی شامل خارجی محیط بین از کامال را مسکن بانک استراتژیهای اثربخشی میتوانند گاه متغیرها این خارجند. حتی و تعیین بانک بر آنها آثار تا کرد تالش استراتژیها تدوین در باید بنابراین ببرند هستند استراتژیک اهداف تحقق در مثبت تأثیر دارای عوامل این از برخی شود. پیشبینی

51 که بود خواهند چشمانداز به رسیدن در بانک مانع نیز برخی و مشهورند فرصتها به که و اهمیت میزان اساس بر را خارجی عوامل همهی باید مرحله این در دارند. نام تهدیدات رد آنها روند دردسترس اطالعات از استفاده با سپس و کرد شناسایی آنها تأثیرگذاری رد و ارزیابی عوامل این پیشبینیشده روند اساس بر نهایت در شود. پیشبینی نیز آینده شد. خواهند طبقهبندی محیطی تهدیدهای و فرصتها دستهی دو 51 مسکن بانک خارجی محیط : )5( شکل نزدیک / رقابتی / تخصصی محیط بررسی نیز و میگذارند تأثیر سازمان بر کوتاهمدت در که است متغیرهایی شامل محیط این در خود تواناییهای با متناسب بانک مدیران ولی هستند بانک کنترل از خارج اگرچه متغیرهایی محیط این در باشند. مؤثر متغیرها این تغییرات بر میتوانند محیط راهبری میشود: مطالعه و ارزیابی زیر موارد نظیر مرکزی بانک سیاستهای 1- تعهدات تسهیالت سپرده حوزههای در رقیب بانکهای تواناییهای و سیاستها 2- مجازی خدمات شبکهی و بانکی خدمات کارگزاری آنها رفتاری تحلیل و مشتریان وضعیت 3- تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

52 تابستان ششم شماره دوم سال غیربانکی مالی مؤسسههای وضعیت 4- تأسیس شرف در یا تازهتأسیس بانکهای 5- جانشین( مسکن)خدمات تأمین در انبوهسازان مالی سیاستهای 6- شهرسازی و مسکن وزارت سیاستهای 7- دور / عمومی / ملی محیط بررسی تأثیرگذار بانک بر بلندمدت در که است عوامل از گروههایی شامل خود محیط این مناسبی استراتژیهای محیط این متغیرهای تحلیل بدون نمیتوانند بانک مدیران هستند. است: زیر عوامل شامل ملی محیط کنند. پیشنهاد و تدوین خود سازمان برای درآمد ارز نرخ تورم نرخ اقتصادی رشد مسکن تقاضای و اقتصادی)عرضه عوامل 1- ).. و. سرانه بیکاری فقر تحصیالت جنسیت سن لحاظ از جمیعیت اجتماعی)ترکیب عوامل 2- ).. و. مردم تمایل ).. و. خانوار جایگاه تحکیم هنری فعالیتهای فرهنگی)رسانه عوامل 3- ).. و. برنامه و قوانین معافیتها مسکن بازار حوزهی در دولت سیاسی)سیاستهای عوامل 4- ).. و. آمایشی برنامههای در موجود امکانات و گاز برق آب ارتباطات و زیرساختی)راه عوامل 5- ).. و. مسکن ساخت در فناوری بانکداری فناوریهای اطالعاتی فناوری)فناوریهای عوامل 6- دور / بینالمللی محیط بررسی حوزه این در برنامهریزی و داشته بسزایی تأثیر بانکداری در امروزه محیط این عوامل کاهش بسیار را مجموعه استراتژیهای اثربخشی عوامل از دسته این به توجه بدون هستند: زیر موارد شامل عوامل این میدهند. اقتصادی عوامل 1- فرهنگی عوامل 2- سیاسی عوامل 3- فناوری عوامل 4- سطح در بینظیری مشارکت از نهتنها مسکن بانک خارجی محیط عوامل بررسی در مطالعات از بسیاری از تا است شده تالش بلکه است شده گرفته بهره کارشناسان و مدیران بهدستآمده نتایج نیز نهایت در شود. استفاده کشور از خارج نیز و کشور در صورتگرفته

53 نتایج این کمیته تأیید از پس و است شده گذاشته میان در راهبردی کمیتهی اعضای با است. گرفته قرار کار مبنای استراتژی تدوین برای 53 داخلی محیط تحلیل و تجزیه است استراتژی تدوین مهم مراحل از اگرچه سازمان داخلی محیط تحلیل و تجزیه اجرا و تدوین را سازمانی بهبود برنامههای تا میکند کمک مدیران به آن نتایج ولی رقابتی محیط یک در که مسکن بانک برای سازمانی ضعفهای و قوتها شناسایی کنند. ظفح به میتواند بهدستآمده نتایج است. زیادی اهمیت دارای میکند فعالیت پرتالطم مانند داخلی محیط تحلیل و تجزیه در شود. منجر بانک برای رقابتی مزیتهای ایجاد یا تأثیرگذار عوامل شناسایی گام اولین شود. برداشته مهم گام سه باید خارجی محیط بنابراین است متعددی حوزههای و واحدها دارای مسکن بانک است. داخلی محیط داخلی محیط تحلیل بخشهای جدیترین از خود بانک بر تأثیرگذار عوامل شناسایی رد داخلی تأثیرگذار عوامل شناسایی معیار بهعنوان بانک چشمانداز منظور این برای است. دارد نظر در که میشود گرفته نظر در فرضی بانک یک گام این در میشود. گرفته نظر تأثیرگذار داخلی عوامل سپس و یابد دست مسکن بانک چشمانداز نظیر چشماندازی به اطالعات که کرد تالش باید دوم گام در میشود. معین چشمانداز سوی به حرکت روند بر کرد. ارزیابی را آنها نسبی بهطور بتوان تا شود جمعآوری شناساییشده عوامل از معتبری ضروری بلکه گرفت بهره بانک در قبلی بررسیهای نتایج از باید نهتنها منظور این برای متغیرهای بررسی در جست. سود نیز بخشها مدیران با طوالنی مصاحبههای از است مقایسه نیز بانکها سایر با بانک وضعیت دارد وجود اطالعات که آنجا تا شناساییشده ارزیابی را شناساییشده عوامل عملآمده به مطالعات از استفاده با باید نهایت در میشود. از دسته این است. یکدیگر از بانک ضعفهای و قوتها تفکیک معنی به ارزیابی این کرد. بانک اصلی مفروضات ترتیب بدین است. پیشین مراحل نتایج از معدودتری تعداد عوامل میآید. فراهم استراتژی تدوین برای مسکن تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

54 شکل )6( : گا مهای بررسی محیط داخلی 54 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 از آنجا که در این مطالعه میخواهیم با تدوین استراتژی حوزههای اصلی استراتژیهای بانک را تعیین کنیم بنابراین در تحلیل عوامل داخلی تالش خواهد شد تا وضعیت سازمانی هر یک از حوزههای اصلی بررسی شود. بنابراین با مطالعهی وضعیت برنامهریزی ساختار منابع انسانی منابع مالی منابع فیزیکی نظام اطالعاتی و سایر اجزای سازمانی نقاط قوت و ضعف بانک مسکن در هر یک از حوزههای اصلی شناسایی میشود. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی از نتایج این فعالیت است و درعینحال حوزههای سازمانی که مستلزم اجرای برنامههای بهبود هستند نیز شناسایی میشوند. در این گام مانند بررسی عوامل خارجی ابتدا فهرست عوامل داخلی تأثیرگذار شناسایی میشود و سپس توسط کارشناسان طرح در ارتباط با هر یک از آنها تجزیه و تحلیلهای کارشناسی صورت میگیرد. در نهایت توسط کارگروه تخصصی در دو گروه نقاط قوت و نقاط ضعف طبقهبندی میشوند. در این مرحله همهی عوامل تأثیرگذار این بخشها شناسایی و تجزیه و تحلیل خواهند شد. از این تحلیلها میتوان برای ارزیابی عوامل داخلی بهره گرفت و در نهایت قوتها و ضعفهای سازمانی بانک را شناسایی کرد. در این مرحله در نهایت قوتها و ضعفهای بانک مسکن در ارتباط با هر یک از حوزههای اصلی عملیات بانکی شناسایی میشود. مشابه با تجزیه و تحلیل محیط خارجی در بررسی عوامل محیط داخلی بانک مسکن نیز از مشارکت مدیران و کارشناسان و مطالعات صورتگرفته در کشور و نیز خارج از کشور استفاده شد.

55 برای نتایج این کمیته تأیید از پس و شد ارائه راهبردی کمیتهی اعضای به نتایج سپس گرفت. قرار کار مبنای استراتژی تدوین 55 تعهدات( و منابع تخصیص منابع اصلی)تجهیز حوزههای از یک هر برای بانک داخلی محیط اجزای : )7( شکل مسکن بانک استراتژیهای خارجی و داخلی محیط دربارهی کاملی بررسیهای تا شد تالش سوم و دوم مراحل در و قوتها تهدیدها فرصتها جدیترین و مهمترین نهایت در و گیرد صورت مسکن بانک استراتژیهای اطالعات این از استفاده با میتوان اکنون شود. شناسایی بانک ضعفهای برنامهریزی برای مراحل مهمترین از بانک استراتژیهای تدوین کرد. مشخص را بانک استفاده کارشناسی بررسیهای از باید نهتنها مسیر این در بیتردید میشود. محسوب گرفت. بهره بانک خبرگان و مدیران مشارکت سطح بیشترین از تا کوشید باید بلکه کرد مرحله سه این شود. طی اساسی مرحلهی سه باید مسکن بانک استراتژیهای تدوین در معرفی استراتژی تدوین ورودی اول مرحلهی در است. شده داده نشان زیر شکل در تدوین برای ضروری اطالعات مناسبترین تا کرد تالش باید مرحله این در میشود. استراتژی تدوین ورودیهای شود. استفاده مهم مرحلهی این برای و تعیین استراتژی ضعفها و قوتها تهدیدها فرصتها از عبارتند مسکن بانک راهبردی برنامهریزی در داخل در مشابه بانکهای جهتگیری یا استراتژیها قبلی ادوار در بانک استراتژیهای تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

56 برای کافی اطالعات ترتیب بدین راهبردی. برنامهی در بانک اهداف نهایت در و خارج و SWOT ماتریس از استفاده با دیگر گام در باید آن از پس میشود. مهیا استراتژی تدوین آید. بهدست مناسب استراتژیهای مقایسه این از و شود مقایسه یکدیگر با مفروضات این انتخاب گام در میرسد. انتخاب به نوبت SWOT ماتریس توسط استراتژی تدوین از پس میشود تالش انتخاب گام در میشود. گرفته کمک وSPACE IE ماتریس دو از استراتژی از سوم گام در شوند. تعیین دارند تناسب بانک استراتژیک موقعیت با که استراتژیهایی اولویتبندی این میپردازیم. تعیینشده استراتژیهای اولویتبندی به استراتژی تدوین هجوت مورد بیشتر اجرا مرحلهی در باید بانک استراتژیهای از کدامیک که میکند تعیین خبرگان و کارشناسان مدیران از بسیاری مشارکت از نیز گزارش این تهیهی در شود. واقع شد. گرفته بهره بانک تابستان ششم شماره دوم سال استراتژی تدوین گامهای : )8( شکل دادههای همهی باید مرحله این در داخلی محیط تحلیل از بهدستآمده داد قرار هم کنار را بانک خارجی و تکنیکهای از استفاده با نهایت در و اعضای مشارکت نیز و برنامهریزی استراتژیهای بانک تخصصی کارگروه اصلی حوزههای و سازمان سطح کرد. تعیین را سازمان بانک استراتژیهای : )9( شکل

57 57 همهی معرفیشده ماتریسهای دیگر و SWOT ماتریس از استفاده با مرحله این در استراتژیها شناسایی در منتخب مدیران نقش میشوند. احصا استراتژیک های گزینه در نیست. جایگزینی قابل کمی و کارشناسی تحلیلهای از یک هیچ با و است حیاتی و میشود تعیین بانک استراتژیهای اصلی حوزههای از یک هر برای ابتدا مرحله این تعیین در کرد. خواهیم تعیین را بانک کل سطح استراتژیهای نتایج جمعبندی با سپس سپس و شود بررسی رقبا استراتژیهای شد خواهد تالش اصلی حوزههای استراتژیهای سازند پیشرو رقابت میدان در را مسکن بانک میتوانند که را جهتگیریهایی همهی یکی باشد. مؤثر میتواند خارجی معتبر بانکهای تجارب از استفاده کنیم. شناسایی هک است طرحهایی یا اقدامات مهمترین بانک استراتژیهای تدوین مهم منابع از دیگر مناسبشان نتایج دلیل به طرحها این است. گرفته قرار کار دستور در اخیر سالهای در مهمترین استراتژیها شوند. گرفته نظر در بانک استراتژیهای بهعنوان کماکان میتوانند سپرده یا منابع تجهیز نظیر عملیات اصلی حوزههای در مسکن بانک جهتگیریهای ترتیب بدین میشوند. محسوب اسنادی اعتبارات یا تعهدات و تسهیالت یا منابع تخصیص شد: خواهد داده پاسخ زیر پرسشهای به استراتژیها از مجموعه این در عون چه و میشود استفاده فرصتها کدام از اصلی حوزههای توسعهی برای 1- تهاجمی( گیرد )استراتژیهای صورت باید بهرهبرداری زیرساختهای در باید تحوالتی نوع چه اصلی حوزههای در بانک بهرهوری ارتقای برای 2- محافظهکارانه( )استراتژیهای گیرد صورت اطالعاتی و ساختاری تکنولوژیکی انسانی حوزههای از یک هر در محیطی تهدیدهای و رقبا با رقابت در بانک استراتژیهای 3- رقابتی( چیست )استراتژیهای اصلی برای میتوان را بانک فعالیتهای مجموعه از اصلی حوزههای فعالیتهای کدام 4- تدافعی( داد )استراتژیهای کاهش توامان بهصورت ضعفها رفع و تهدیدها تأثیر کاهش تکنیک دو از استفاده با را شناساییشده استراتژیهای همهی مرحله این در نهایت در سپس و میکنیم اولویتبندی QSPM ماتریس و IE ماتریس یا بانک استراتژیک موقعیت این در بنابراین میشوند. معرفی و شناسایی برتر استراتژیهای خبرگان دیدگاه اساس بر مورد استراتژیهای آن اساس بر و میشود تعیین بانک استراتژیک موقعیت ابتدا مرحله شد. خواهند اولویتبندی استراتژیک اهداف تحقق میزان حسب بر نظر تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

58 شکل )10( : تعیین استراتژیهای برتر بانک 58 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 اهداف عملیاتی بانک مسکن تدوین اهداف عملیاتی اولین گام برای تهیهی برنامههای عملیاتی است. هر سازمانی باید پس از تدوین استراتژیهای خود تصویری از آینده را بهطور روشن مشخص کند. تعیین اهدافی برای آینده می تواند موجب همگرایی شود و معیارهایی را برای ارزیابی ارائه کند. اهداف عملیاتی برای یک دورهی مشخص تعیین میشوند. این دورهها میتواند بین سه تا پنج سال باشد. از آنجا که برنامههای توسعهی اقتصادی اجتماعی و فرهنگی کشور برای دورههای پنجساله تعیین میشود در بانک مسکن نیز اهداف عملیاتی برای یک دورهی پنجساله تعیین شده است. در تدوین اهداف عملیاتی)پنجساله( بانک مسکن اهداف استراتژیک یا کالن بانک مبنا قرار گرفته است. برای هر یک از اهداف کالن بانک که خود از بیانیههای مأموریت چشمانداز و ارزشهای بانک بهدست آمده است شاخص هایی تعیین و سپس برای هریک از شاخصهای مشخص شده مقادیری برای سالهای آتی بهعنوان مقاصد عملیاتی در نظر گرفته شده است. این مقادیر پس از بررسیهای فراوان و با درنظرگرفتن چشمانداز بانک تعیین شده است. در این مرحله برای هر یک از اهداف استراتژیک بانک شاخصهای ارزیابی تعیین و سپس مقادیر آنها برای سالهای آینده تعیین شد. این مقادیر به گونهای تعیین شده است که نهتنها بانک قادر به تحقق آنها باشد بلکه بتوان آنها را گامهایی در نیل به چشمانداز بهشمار آورد. برای تعیین اهداف عملیاتی بانک مسکن عالوه بر انجام محاسبات ریاضی و پیشبینیهای مختلف کمیتهی راهبردی بانک نیز با برگزاری نشستهایی در نهایت اهداف بانک را تأیید کرده است. اهداف عملیاتی باید قابل سنجش چالشگر واقعی و سازگار با یکدیگر باشد. در این گام

59 59 اهداف عملیاتی بلندمدت و یکساله برای بانک تعیین شده است. سازگاری این اهداف با برنامهی استراتژیک از ویژگیهای بارز این گام خواهد بود. در این روش بر اساس هر یک از استراتژیها و شاخصها ابتدا وضعیت جاری بانک مورد بررسی قرار میگیرد و سپس اهداف عملیاتی تعیین میشود. اهداف عملیاتی بلندمدت باید دارای ویژگیهای زیر باشند: قابل قبول انعطافپذیر قابل اندازهگیری برانگیزاننده مناسب قابل فهم دستیافتنی هماهنگ با سایر اهداف هماهنگ با برنامهی استراتژیک اهداف عملیاتی باید با نتایج برنامهی استراتژیک بانک هماهنگ باشند. این هماهنگی را میتوان بهصورت شکل زیر نشان داد. اهداف عملیاتی بانک مسکن از استراتژیهای مصوب نتیجه گرفته خواهد شد. گرچه مدلهای متعددی برای تدوین اهداف و پروژههای عملیاتی نظیر کارت امتیازی متوازن و رویکرد منطقی معرفی شده است ولی در این پژوهش با توجه به تجارب از رویکرد جامع بهره گرفته خواهد شد. در این روش تدوین برنامههای عملیاتی مانند مدل کارت امتیازی متوازن تنها در پی تکمیل چهار منظر نیست بلکه شکل )11( : ارتباط برنامهی استراتژیک با برنامهی عملیاتی استراتژیها بر اساس همهی مسیرهای رویکرد تدوین استراتژی در بانکهای تخصصی

60 چارچوب مدل بهکارگیری از دیگر سوی از میشوند. تبدیل عملیاتی برنامههای به سازمانی عوض در و کردهایم اجتناب - مسأله حل روش به محدودبودن دلیل به - نیز منطقی روش این در گیرد. قرار بانک استراتژیهای عملیاتی برنامههای تدوین محور تا میکوشیم شد. گرفته بهره زیر الگوی از عملیاتی اهداف تدوین برای نخست مرحلهی در و عملیاتی اهداف تدوین الگوی : )12( شکل اجرای میزان تعیین در میتواند که را شاخصهایی استراتژی تدوین از پس بنابراین این با ارتباط در نیز بانک موجود وضعیت و میکنیم مشخص باشد مؤثر استراتژی وضعیت بانک استراتژیک اهداف و چشمانداز به توجه با سپس میشود. بررسی شاخصها شد. خواهد معرفی عملیاتی هدف بهعنوان و پیشبینی آینده سال پنج برای بانک آتی تابستان ششم شماره دوم سال مسکن)سیاستها( بانک فعالیتهای / پروژهها تدوین است. عملیاتی های برنامه تهیهی در گام دومین عملیاتی طرحهای معرفی و شناسایی زا - میشود تعیین فرآیندها از یک هر برای که - مسکن بانک فعالیتهای یا پروژهها وظیفهای حوزههای نقش عملیاتی سطح در و میرود بهشمار عملیاتی برنامهی مهم عناصر تسا اقداماتی شامل فعالیتها این میکند. تعیین را مراکز و مدیریتها معاونتها شامل برای بهتبع و استراتژیک اهداف تحقق برای آتی سال چند یا آینده سال طول در بانک که اقدامات ارائهی به موظف سازمانی واحدهای همهی کند. اجرا باید خود چشمانداز تحقق استراتژیک برنامهی چهارچوب در بهخوبی را خود نقش باید همه و بود خواهند خاصی کنند. ایفا پرسش این - است استراتژیک اهداف از منتج که - عملیاتی اهداف تعیین از پس

61 دستورکار در باید را اقداماتی چه بانک استراتژیهای به توجه با اکنون که میشود مطرح همچنین و عملیاتی و استراتژیک اهداف به نیل مسیر در بانک تا داد قرار سازمانی واحدهای استراتژیک برنامهریزی پایانی مرحلهی بهعنوان مرحله این شود. هدایت چشمانداز تحقق از استفاده با گفت توان می نهایت در است. شده شناخته مسکن بانک در عملیاتی و است. شده تعیین راهبردی برنامهی قبال در سازمانی واحدهای وظایف مرحله این نتایج مبنا بانک استراتژیهای است الزم عملیاتی طرحهای یا اجرایی اقدامات شناسایی برای تعیین برای استراتژیک سطح در مقصد یا استراتژیک اهداف که همانطور گیرد. قرار استراتژیک سطح مسیر میگیرد قرار مبنا عملیاتی سطح در مقصد یا عملیاتی اهداف شود. گرفته نظر در عملیاتی سطح مسیر تعیین مبنای باید نیز سازمان استراتژیهای یا 61 عملیاتی و استراتژیک برنامهی اجزای بین ارتباط : )13( شکل میشود. منتج بانک استراتژیهای از عملیاتی طرحهای رویکرد این اساس بر بنابراین ای عملیاتی اهداف تحقق به آنها اجرای که شوند شناسایی بهگونهای باید طرحها این عملیاتی طرحهای بانک استراتژیهای از یک هر برای مرحله این در شود. منجر پنجساله از یک هر به منظور بدین است. شده معرفی و تعیین مختلف های حوزه با متناسب واحدها این با مرتبط استراتژیهای تا است شده تالش ابتدا و مراجعه سازمانی واحدهای را سازمانی واحدهای عملیاتی طرحهای خاص الگویی از استفاده با سپس و تعیین را کنیم. مشخص تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

62 تابستان ششم شماره دوم سال معرفی و مشخص سازمانی واحدهای تفکیک به عملیاتی طرحهای ابتدا مرحله این در با نزدیکی ارتباط که واحدها مدیران تأیید مورد عملیاتی طرحهای همهی سپس شد. قرار نظر مد عملیاتی برنامهریزی فرمتهای در و مشخص دارد بانک استراتژیهای سال اهداف یا یکساله انتظار مورد نتایج عملیاتی طرحهای از استفاده با همچنین گرفت. میتوان ترتیب بدین است. شده مشخص سازمانی واحدهای از یک هر برای برنامه اول شد تالش پایان در کرد. ارزیابی برنامه اجرای اول سال در را سازمانی واحدهای عملکرد و استراتژیها بین ارتباط مرحله این در شود. ارائه و تدوین بانک عملیاتی نقشههای تا برنامهی اجرای در سازمانی حوزههای از یک هر نقش تا میشود تعیین عملیاتی طرحهای بسیاری پیشین مراحل مانند مرحله این در باشد. مشخص بانک عملیاتی و استراتژیک شناسایی برای دارند. مشارکت مختلف کمیتههای قالب در بانک کارشناسان و مدیران از استفاده با و میدهند تشکیل را جلساتی سازمانی واحدهای از مختلف گروههای فعالیتها برای کنند. تعیین را فعالیتها مناسبترین تا کرد خواهند تالش دسترس در اطالعات از بهره پنجساله عملیاتی اهداف از تا شود سعی باید بانک پروژههای و فعالیتها تعیین اهداف شناسایی از پس شود. گرفته بانک پروژههای و بلندمدت عملیاتی این میشود. مشخص سالیانه اهداف سنجش برای مبنایی میتواند اهداف نیز و باشد سازمانی واحدهای عملکرد پاداش پرداخت زیرسیستم طراحی در همهی ترتیب بدین شود. گرفته بهکار میزان اساس بر سازمانی واحدهای و میشود ارزیابی مأموریت تحقق کارکنان همهی تا میشود مهیا بستری کنند. تالش چشمانداز به رسیدن برای فعالیتهای یا پروژهها شناسایی برای قرار مبنا عملیاتی اهداف بانک عملیاتی جامع رویکرد از استفاده با میگیرد. عملیاتی پروژههای تدوین : )14( شکل

63 زا یک هر برای نیز و استراتژیها با متناسب بانک پروژههای تا شد بهکارگرفته زیر الگوی شود. تعیین سازمانی واحدهای عملیاتی پروژههای تدوین الگوی : )15( شکل 63 سالیانه اهداف تعیین مشخص نیز سالیانه اهداف پروژهها و بلندمدت عملیاتی اهداف شناسایی از پس برنامهی که است مشخص کامال پروژهها و بلندمدت اهداف شناسایی از پس میشود. تبدیل عملیاتی برنامهی به طبیعی و منطقی رویکرد دو بر مبتنی روشی با استراتژیک به که کند حرکت مسیری در آتی سالهای طول در میتواند سازمان اکنون و است شده سنجش برای مبنایی میتواند سالیانه عملیاتی اهداف میانجامد. مأموریت از بخشی تحقق گرفته بهکار پاداش پرداخت زیرسیستم طراحی در نیز و باشد سازمانی واحدهای عملکرد ارزیابی مأموریت تحقق میزان براساس سازمانی واحدهای همهی ترتیب بدین شود. کنند. تالش چشمانداز به رسیدن برای کارکنان همهی تا میآید فراهم بستری و میشوند پیشنهادی اهداف واحدها مدیران از یک هر با جداگانه جلسات برگزاری با مرحله این در مطرح عملیاتی کمیتهی نشست در آن از پس و میگذرانند را خود تصویب مرحلهی اولین نهایی تصویب گرفت. خواهد صورت نیز تأیید مرحلهی دومین ترتیب بدین میشوند. اهداف تدوین در میگیرد. صورت سازمان یا بانک هر عالی شورای توسط سالیانه اهداف میگیریم. بهره تدوینشده سیاستهای و پنجساله یا بلندمدت اهداف از سالیانه تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

64 سالیانه اهداف و استراتژیک برنامهی اجزای بین ارتباط : )16( شکل تابستان ششم شماره دوم سال عملیاتی برنامهی ارزیابی دورهی و شاخصها تعیین کارت سیستم ورودیهای حتی تا میکند کمک سازمان به عملیاتی برنامههای تدوین مقاصد و ارزیابی شاخصهای یا سنجهها سالیانه اهداف شامل که را متوازن امتیازی از هریک با ارتباط در تا میشود موجب عملیاتی برنامهی تدوین کند. تعیین است ای اقدامات مهمترین مالی نتایج و سازمانی مشتری چهارگانهی وجوه سازمانی واحدهای برنامههای تدوین از پس سازمان بنابراین شود. مشخصتر رشد میزان و فرآیندها نتایج کنترل برای را 1 سیستمBSC بهآسانی پژوهش این نتایج از استفاده با میتواند عملیاتی اجرای کنترل معیارهای طراحی بهکارگیرد. برنامهها این اصالح و عملیاتی برنامههای برای میرود. بهشمار مرحله این فعالیتهای ازجمله اهداف تحقق میزان نیز و عملیات مرحله این در میشود. مشخص کنترل روش و معیار تعیینشده فعالیتهای از هریک ارائهشده رویهی شد. خواهد گرفته نظر در زیر کنترلی چارچوب استراتژیها از هریک برای این نتایج کند. ارزیابی را عملیاتی برنامههای تا ساخت خواهد قادر را سازمان طرح این در امتیازی کارت کنترلی سیستم نیازهای تأمینکنندهی عملیاتی برنامههای بههمراه گام 1. Balanced Scorecard Control

65 این پژوهش این اجرای از پس کمتری هزینهی و وقت صرف با میتوان که است متوازن رشد و فرآیندها مشتری مالی چهارگانهی وجوه از بیشتر بهمراتب ابعادی با را سیستم گرفت. بهکار 65 عملیاتی برنامههای تدوین الگوی : )17( شکل جمعبندی مسکن بانک برنامهریزی در بهکاررفته رویکرد تا است شده تالش نوشتار این در تحصیل به پژوهش این شود. معرفی کشور تخصصی بانکهای بزرگترین از یکی بهعنوان اما کردهایم خودداری آنها درج از نوشتار طوالنیشدن دلیل به اگرچه شد منجر نتایجی بلکه آمده حاصل بانک کارشناسان و مدیران از زیادی تعداد مشارکت با نهتنها نتایج این استراتژیک برنامهی دو قالب در نتایج این است. گرفته قرار نیز هیأتمدیره تأیید مورد و شده حمایت سازمانی حوزههای مدیران طرف از هیأتمدیره تأیید از پس عملیاتی و اهداف تحقق بهمنظور تالش برای را خود عزم میثاقنامه یک امضای با مدیران همهی کردهاند. اعالم بانک عملیاتی برنامههای اجرای و بلندمدت یپ در را مناسبی نتیجهی تدوین مرحلهی در است توانسته رویکرد این که آنجا از جریان که کنیم تالش مسکن بانک در آن توسعهی و حفظ با است شایسته باشد داشته مناسب ساختار ایجاد با باید مسکن بانک باشد. برخوردار الزم تعالی از کماکان برنامهریزی هک کند عمل بهگونهای برنامهریزی از حمایت همچنین و مرکزی ستاد در برنامهریزی هب باید مهم این گیرد. صورت بانک چشمانداز محوریت با سازمان فعالیتهای همهی چشمانداز مسیر در آنها فعالیتهای که شوند متقاعد کارکنان همهی که باشد نحوی میتوان و مییابد افزایش سازمانی برنامههای از حمایت انگیزهی ترتیب بدین است. بانک بود. بانک در وصفناپذیر مشارکتی شاهد تخصصی بانکهای در استراتژی تدوین رویکرد

66 منابع دیوید فرد. آر مدیریت استراتژیک ترجمهی سیدمحمد اعرابی و علی پارسائیان تهران انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی 1379 اعرابی سیدمحمد نظامیوند چگینی هوشنگ آقازاده هاشم دستنامهی برنامهریزی استراتژیک تهران انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی 1385 هانگر جی دیوید مبانی مدیریت استراتژیک ترجمهی سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی تهران انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی 1381 ایگورانسف و جی ادوارد مدیریت استراتژیک ترجمهی عبداله زندیه تهران انتشارات سمت 1375 رضائیان علی مبانی سازمان و مدیریت تهران انتشارات سمت 1379 Andrews, Kenneth. the Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Inwin Inc Homewood, Illinois, Steiner, G. A. Top management planning, The Mc Millan co. NewYork, Christensen, Learned, Anderws and Guth. Business policy: Text and cases Ridard D. Irwin Inc. Hamewood III, Chandler, A. D. Strategy and Stracture, The MIT press, Cambidge, Stacey, Ralph,. Strategic management, N. Y:MC 6raw- Hill, David, Fred R. Strategin management, 4 the edition, New York: Mcmillan publishing company, Mintzberg, Henry. Bruce Anstrand & Joseph Lampel, Strategy safari: A Guided Through The wilds of Strategic management, frentice- Hall, Harrison, Jeffreys and John, caron H. St, Strategic management of organization. N. J: prentice- Hall International. Inc Porter, Mchael. E. Competitive strategy, NewYork, Free [press, Daft, Richard. L., Management, 8th ed., N. Y: West Publishing Company, سال دوم شماره ششم تابستان 1392

67 67 رویکرد تدوین استراتژی در بانکهای تخصصی

68 الگویاستراتژیک پياده سازي اثربخش مدل های علمی در سازمان )راهنمای مدیران و سرپرستان در پیاده سازی راهبردهایسازمانی( 68 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 محمد مهدي اشرفيان رهقي دانشجوی دکترای مديريت استراتژيك

69 69 چکیده هدف اين تحقيق ارائه يك الگوي استراتژيك و اثربخش جهت پياده سازي راهبردهاي تحول گرايانه در سازمان است. الکساندر )1991( یکی از علل اصلی شکست اجرای راهبردها را در عدم وجود مدل مناسبی که راهنمای مدیران و سرپرستان در پیاده سازی راهبردها باشد معرفی می کند. این تحقیق نیز با همین رویکرد به دنبال ارائه یک مدل مناسب برای اجرای راهبردهای سازمانی است. براي دستيابي به اين هدف از فن دلفي و تلفيقي از روش هاي توصيفي و تبيني شامل: 1- بررسي تئوريك و نظري. 2- بررسي عملي پيرامون اجرای مدل هاي علمي. 3- شبيه سازی. 4- تطبيق يافته ها و استخراج الگو استفاده شد. مستندات و مقاالت مرتبط با پروژه هاي تحول سازماني و علل شكست و موفقيت آنها مورد بررسي قرار گرفت. همچنین ضمن مشارکت در پیاده سازی مدل تعاليEFQMد 1 در 2 کمپانی ایرانی و بین المللی نتایج مشاهدات و بررسی های استخراج و با نتايج تحقيقات مشابه در 2 کمپانی مالی در کشور ایران تطبیق و تجمیع شد. يافته ها از طريق اجراي فرايند خود ارزيابي تكميل پرسشنامه و روش كارگاهي جمع آوري شد. در اين مرحله با استفاده از كارت راهنما و بر اساس منطق رادار نقاط قوت و ضعف سازمان ها بررسي شد تا نتايج از دقت بااليي برخوردار شود. داده ها و يافته هاي حاصل از اين بررسي ها تجميع آناليز و تطبيق داده شد تا در پايان الگويي جهت پياده سازي اثربخش راهبردهاي تحول گرايانه در سازمان ارائه شود. سازمان های الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش 1. European Foundation For Quality Management

70 ناموفق تنها در حدود 30 درصد امتیازات مدل را کسب نموده بودند. در حالی که این میزان برای سازمان های موفق بیش از 45 درصد بوده است. بر اساس یافته های تحقیق سه مولفه رهبری و مدیریت آموزش و یادگیری فرهنگ سازمانی بعنوان متغیرهای کالن اثر گذار در پیاده سازی راهبردهای تحول شناسایی شده اند. همچنین مدل عملیاتی تحقیق شامل سه مرحله كسب آمادگي جاري سازي و تثبيت با 11 گام اجرایی ارائه می گردد. واژههای کلیدی: استراتژي منابع انساني تحول اثربخش مدل تعاليEFQM خود ارزيابي. 1- مقدمه بهبود و بهسازي فراگير و توجه به كارايي و بهره وري در سازمان هاي پيشرو فرايندي است مستمر و فراگير. در دهه هاي اخير بسط فرايند ها و شاخص هاي مرتبط با كارايي و بهره وري تالشي است هدفمند و جهاني در جهت تحقق پيشرفت و تعالي سازمان ها در فضاي كسب و كار و افزايش قابليت رقابت پذيري. از اين رو ضروري است سازمان ها به منظور انطباق با شرايط جديد و حفظ بقا در محيط پر تالطم و نامطمئن پيراموني نسبت به بهسازي مستمر و فراگير كليه فرايندهاي استراتژيك و حياتي خود اقدام نمايند. تحقق اين هدف مستلزم تجهيز سازمان ها به روش ها و فرايندهاي نوين بكارگيري تكنولوژي مناسب و برنامه ريزي اصولي و استراتژي مشخص است. استفاده از مدل هاي علمي روشي پر كاربرد در بين سازمان هايي است كه با درك شرايط پيراموني بقا در كسب و كار و افزايش قابليت رقابت پذيري را هدف گذارده تا از اين طريق ضمن شناسايي امكانات و محدوديت ها و ترسيم جايگاه فعلي نسبت به تدوين برنامه مناسب و استراتژي اثربخش براي دستيابي به آينده اي مطمئن اقدام نمايند. كسب مهارت و دانش در بكارگيري كارا و اثربخش الگوهاي بهبود در كنار خالقيت نوآوري و مهارت در پياده سازي برنامه ها اصلي اساسي و اقدامي استراتژيك محسوب ميگردد كه توجه به آن منافع زيادي 70 سال دوم شماره ششم تابستان 1392

71 را براي سازمان بدنبال خواهد داشت بيان مسئله: رقابت و كسب و كار در تمام ابعاد خود با سرعتي فزاينده در حال تغيير است و ادامه حضور در بازار بعنوان يك هدف اساسي نيازمند خالقيت و نوآوري و استفاده از الگوهاي علمي موفق در تمام ابعاد است. كمپاني هاي كوچك و بزرگ براي حضور و بقا در اين فضاي پر تنش نيازمند اتخاذ تدابيري مي باشند كه ضمن افزايش قابليت انطباق و انعطاف پذيري امكان درك و واكنش سريع در برابر تغييرات را در پي داشته باشد. در پاسخ به اين تغييرات گسترده اقبال سازمان ها به الگوهاي نظام مند علمي و تجربه شده بعنوان راهي براي تداوم بقا و برون رفت از بحران هاي پي در پي به شدت افزايش يافته بنحوي كه كمتر سازمان موفقي را مي توان يافت كه تركيبي از اين روش ها و فرايندها را در ساختار و سازمان خود بكارنگرفته باشد. با اين همه شاهد شكست طرح ها و پروژه ها و ورشكستگي و اضمحالل سازمانهاي كوچك و بزرگي هستيم كه با وجود هزينه هاي زياد و برخورداري از امكانات مطلوب و فضاي كسب و كار جذاب پيش از آنكه بتوانند خود را با شرايط رقابتي وفق دهند در سراشيبي سقوط قرار گرفته و ناگزير به ترك بازار مي شوند. بر اساس یافته های مک کینزی بيش از 70 درصد تغييرات با شكست مواجه مي شوند. )2009.)McKinsey & Company بررسي ها بيانگر آن است كه در غالب موارد ضعف در تدوين استراتژي نبود برنامه از پيش تعريف شده عدم مشاركت پرسنل و شايد از همه مهمتر ضعف در اجراي تغييرات عامل اصلي شكست ها محسوب مي گردد. با اين همه و برغم اينكه در سال هاي اخير الگوهاي راهبردي متعددي در حوزه استراتژي تحول و بهسازي سازمان ايجاد شده است با اين حال كمتر شاهد الگوهايي با هدف افزايش اثرپذيري برنامه ها و استراتژي هاي راهبردي و به همين نسبت بسيار كمتر شاهد الگوهايي هستيم كه نحوه اجرا سازي موفق يك راهبرد را تشريح نمايد. هدف اين تحقيق ارائه الگويي اثربخش جهت پياده سازي استراتژي هاي تحول است بنحوي كه افزايش ضريب امنيت برنامه هاي راهبردي در دستيابي به موفقيت پايدار و كاهش هزينه ها و هدر رفت منابع را به دنبال داشته باشد. الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

72 تحقيق مسئله مفهومي شکل 1 - تحقيق: اهداف 3- تحقيق: اصلي هدف سازمان. در گرايانه تحول راهبردهاي اثربخش سازي پياده الگوي ارائه تحقيق: فرعي اهداف سازمان. تحول استراتژيك هاي مولفه شناسايي 1- الگوي. سازي پياده جهت الزم اقدامات تعين تابستان ششم شماره دوم سال تحقيقات: پيشينه بر مروری 4- علمی های مدل اجرای پیامدهای و نتایج بررسی پیرامون شده بررسی تحقیقات غالب مدل یک بخشی اثر میزان غالبا که نحوی به است. بوده خارجی و داخلی های سازمان در تحقیقات از برخی به ادامه در اند. داده تطبیق یا سنجیده کمپانی یک در را شده اجرا گردد. می اشاره شده مطالعه داخلي: تحقيقات پيشينه بر مروری مطالعات کمیته دبیر )1384( اکرمیفر علی سید دکتر همت به كه تحقيقي در 1- و برنامه نبود بود شده انجام جمهوری ریاست فناوری همکاریهای دفتر ت اطالعا فناوری راهبردي هاي برنامه اجرای در شكست اصلی عوامل بعنوان را نادرست رويكردهاي اتخاذ است. کرده معرفي

73 73 2- اسماعیل قاسم زاده )1385( در تحقيقي با عنوان مطالعات عارضه يابي جهت شناخت رويكردهاي بهبود در شركت برق منطقه اي خوزستان به شناسايي ميزان آمادگي شركت جهت حركت بسوي تعالي از طريق شناسايي كاستي ها و ضعف هاي سازمان و شناخت رويكرد هاي بهبود پرداخته است. 3- علی عباس ممتاز )1386( در تحقيقي با عنوان ارزيابي تأثيرات بكارگيري مدل تعالي سازمان EFQM در حوزه استراتژي واحد هاي توليدي محقق در یک شرکت تراکتور سازی با اين سوال كه آيا مدل توانايي ايجاد انگيزه و تحرك الزم در سازمان را بمنظور اتخاذ يك استراتژي پيش برنده نسبت به رقبا دارد يا خير تحقیق خود را آغاز می کند که نتایج از وجود ارتباط مثبت مدل حاکی می باشد. 4- مجید فرخی )1387( ضمن بررسي مدل تعالی EFQM با تأكيد بر معيار منابع انساني از جهت اثر بخشي كانال هاي ارتباطي بين كاركنان و مديريت در شركت آزمايشگاه فني و مكانيك خاك وزارت راه و ترابري به بررسي ميزان اثر بخشی و شناسايي كانال هاي ارتباطي دوسويه بين كاركنان و مديريت می پردازد که نتایج حاکی بر نبود کانال های ارتباطی اثربخش در سازمان مزبور است. مروری بر پيشينه تحقيقات خارجي: 1- جاكبز و سوكلينگ )2007( در بررسی و تحقيقي مشترک با موضوع ارزيابي متمركز بر مشتري با استفاده از مدل تعالي مشخص کردند كه مدل چگونه مديران را قادر مي سازد تا به نحوي اثر بخش مسائل مربوط به ارزيابي عملكرد مشتري مداري را ارزيابي كنند. يافته هاي تحقيق حاكي از آن بود كه ارزيابان نيازمند محاسبه روابط متمركز بر مشتري نتايج و يادگيري نحوه انتقال ارزش به مصرف كنندگان خارجي هستند. 2- ماکس مالین )2007( در تحقيقي با عنوان ارتباط سنجش عملكرد و تعالي سازمان به بررسي عملكرد سازماني و تعالي پرداخته است. نتايج حاصل از اين تحقيق كه در مجله تضمين كيفيت مراقبت سالمت به چاپ رسيده بود بيانگر روابطي آشكار بين سنجش عملكرد و تعالي سازماني است. 3- ديويس )2008( 1 در تحقيق خود با عنوان آيا انسجام و يكپارچگي كليدي الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش 1. Jhon davies

74 براي اجراي موثر مدل تعالي بحساب مي آيد ضمن بررسی در چهار دانشگاه انگلستان نتيجه گيري مي كند كه انسجام و یکپارچگی باال موجب اجراي موفقيت آميز مدل تعالی گردیده است. 4- اگناسيو و همكارانش )2008( 1 در تحقيق مشترکی با عنوان مدل EFQM كنترل اطالعات و مزيت رقابتي را در سازمان های اجرا کننده مدل مورد بررسي قرار داند. هدف از اين تحقيق توصيف و شرح رابطه ميان چندين معيار مدل مانند رهبری و اجزاي اساسي تفكر روشنفكرانه است. 5- تحقیق انجام پذیرفته در کمپانی ای بی ام ) ( با موضوع شناسايي داليل شكست تغييرات در سازماني اي بي ام فاکتور نياز به رهبري تغييرات را بعنوان عامل اساسي شناسايي کرد. 74 سال دوم شماره ششم تابستان سواالت تحقيق: سوال اصلي تحقيق: آيا الگويي مناسب جهت پياده سازي اثربخش راهبردهاي تحول گرايانه در سازمان وجود دارد سواالت فرعي تحقيق: 1- آيا در اجراي برنامه هاي تحول سازماني مولفه هاي استراتژيك و كليدي قابل شناسايي هستند 2- آيا مي توان جهت اثربخش نمودن راهبردهاي تحول گرايانه مجموعه اي از اقدامات را ارائه نمود 6- قلمرو تحقيق: قلمرو موضوعی تحقيق در حوزه مديريت استراتژيك و مديريت عملكرد قلمرو مکانی آن 2 کمپانی ایرانی و بین المللی برای اجرای مدل و 2 کمپانی ایرانی برای واکاوی نتایج بوده است. 1. Juan Ignacio martin- castilla,oscar rodriguze - ruiz

75 7- روش هاي گردآوري اطالعات و داده ها: 1- منابع كتابخانه اي بمنظور جمع آوري اطالعات اوليه تحقيق شامل: مطالعه كتب مقاالت پايان نامه برشور و مجالت سايت هاي اينترنتي ساير اسناد و مدارك. 2- تحقيقات ميداني و پيمايشي شامل مصاحبه و گفتگو با كارشناسان مشاهده و پرسشنامه بمنظور جمع آوري مستندات ثانويه تحقيق. 8- جامعه آماري و نمونه: جامعه آماري اين تحقيق شامل 4 کمپانی ایرانی و بین المللی می شود. 3 کمپانی فعال در زمینه مالی شامل بانک رفاه کارگران بانک مسکن بانک مهر اقتصاد در داخل ایران و Agroinvest Bank که یک بانک چند ملیتی فعال در کشورهای بلوک شرق است بعنوان جامعه آماری مورد بررسی قرار گرفت. آمار بكار رفته در آن در زمره آمار استنباطي 1 75 مي باشد. انتخاب نمونه در دو مرحله به روش نمونه گيري مرحله اي تحت انتخاب برنامه ريزي شده و هدفمند صورت پذيرفت. هدف از اين نوع نمونه گيري لزوما دستيابي به استنباط آماري نيست بلكه انتخاب مناسب ترين نمونه از بين نمونه هاي ممكن است به نحوي كه تمام جوانب پديده مورد بررسي را پوشش و خزانه داده ها را غنا بخشد. در مرحله نخست از بين 25 کمپانی مورد نظر 4 کمپانی بعنوان آماره 2 تحقيق و نمونه جامعه انتخاب شد. گام دوم انتخاب نمونه جهت توزيع و پرسشنامه و اجراي فرايند خود ارزيابي بود که بر اساس يافته هاي حاصل از ترسيم ماتريس ارتباطات و يافته هاي حاصل از ترسيم مدل كسب و كار صورت گرفت. روايي: روايي پرسشنامه تحقيق بر اساس روش منطقي آزمون شد. در روش منطقي روايي از دو طريق پيگيري مي شود. روايي ظاهري و روايي محتوايي. )منصور مومني 2008( روايي ظاهري: درطراحي پرسشنامه سعي شده تا روايي ظاهري از قبيل قابل فهم بودن الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش 1. در اين نوع محقق با استفاده از مقادير نمونه آماره ها را محاسبه و سپس به كمك تخمين و آزمون فرض آماره به پارامترهای جامعه تعميم داده می شود. 2. اگر اندازه گيري جامعه با استفاده از بخشي از جامعه بدست آمده باشد آن را آماره )statistic( گويند.

76 و طراحي مناسب چيدمان سواالت و از اين دست رعايت گردد. روايي محتوايي: بمنظور حصول روايي مناسب در پرسشنامه ضمن بهره مندي از توصيه هاي اساتيد نظرات تني چند از خبرگان اخذ و در طراحي پرسشنامه دخيل داده شد. پايايي: اندازه گيري پايايي پرسشنامه از روش همساني دروني 1 متد ضريب آلفاي كرونباخ 2 انجام شد. پايايي پرسشنامه از روش آلفا و با ضريب اطمينان %95 عدد استخراج شد. با توجه به اينكه ضريب آلفاي موجود بيش از 0.7 است پرسشنامه از پايايي قابل قبولي برخوردار است. شيوه تجزيه و تحليل اطالعات: اطالعات و يافته هاي تحقيق از نوع آمار استنباطي و آمار توصيفي است كه جهت تحليل آنها از نرم افزار EXCEL و SPSS استفاده شده است. در بررسي آمارهاي استنباطي از فنون آماري مانند آزمون آلفاي كرونباخ بهره گرفته و در آمارهاي توصيفي از فنوني مانند ميانگين استفاده شده است. 76 سال دوم شماره ششم تابستان روش تحقيق و مراحل انجام كار: تحقيق از نظر نوع در زمره تحقيقات توسعه اي از نظر روش اجرا منطبق بر تحقيقات توصيفي و از نظر جمع آوري داده ها و اطالعات بر پايه روش پيمايشي و نظر سنجي و از نظر هدف در زمره تحقيقات كاربردي قرار دارد. مراحل انجام تحقيق عبارتست از: 1- مطالعه كتب و منابع مرتبط با موضوع تحقيق. 2- بررسي و تجزيه و تحليل محيط از طريق مشاهده بررسي اسناد و مدارك و مصاحبه با كارشناسان خ بره جامعه آماري. 3- انتخاب مدل مناسب تعالی جهت سنجش و بررسی ابعاد. 4- شبیه سازی مدل انتخابی در جامعه آماری. 1. Internal consistency 2. Coefficient alpha cronbach

77 5- انتخاب حوزه هاي كليدي مدل جهت اجراي تحقيق بر اساس ماتريس ارتباطي. 6- برگزاري جلسه كسب آمادگي با گروه هدف و تهيه پرسشنامه جهت اجراي خود ارزيابي. 7- انجام فرايند خود ارزيابي با استفاده از روش تلفيقي. 8- تجزيه و تحليل داده ها و نتیجه گیری. 10- معرفی مدل استفاده شده در تحقیق: در حوزه تحول سازمانی مدل های زیادی نشر یافته است که هریک از دریچه ای به بحث اجرای راهبردهای سازمانی می پردازند. پس از بررسی های انجام شده مدل تعالی EFQM بواسطه مطلوبیت ها و ویژگی های نهفته در آن بعنوان مبنای اجرایی تحقیق قرار گرفت. در ادامه ضمن مرور برخی مدل های راهبردی مطالعه شده به تشریح مدل تعالی EFQM پرداخته می شود. 77 الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش جدول 1- برخی از مدل های راهبردی 1. Corporate Excellence Diagnosis 2. Advanced Manufacturing Business Implention Toll For Europe 3. Analytic hierarchy process 4. Goal Programing 5. Design Of Experience

78 مدل :EFQM 78 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 مدل EFQM بعنوان یک مدل معتبر تحول گرا از آن جهت مورد استفاده قرار گرفت که محقق بتواند در مراحل اجرای یک مدل از نزدیک نظارت و مشارکت داشته و همچنین میزان موفقیت و عدم موفقیت سازمان ها در اجرای مدل را با امتیاز کسب شده در معیارها تطبیق دهد. تا قرون 18 و 19 ميالدي بواسطه شرايط سهل و آسان توليد و ارائه خدمات مباحث كيفيت و تعالي محفلي براي ظهور و بروز نداشتند. از اواخر قرن 19 به بعد به تبع رشد شتابان جمعيت بروز جنگهاي جهاني كمبود منابع و پيدايش محصوالت جديد و تكنولوژي متفاوت در توليد كه مبتني بر توليد انبوه در زماني كوتاهتر با قيمتي پايين تر بود و عواملي از اين دست شرايطي را بوجود آورد كه بازار و كسب و كار شكلي نو بخود گرفته و ضمن تقويت و بروز رقابت در آن مباحثي نوين در محور تمركز و توجه قرار گيرد مباحثي همچون كيفيت مشتري رضايتمندي تسلط به بازارهاي گسترده وغيره. تأسيس بنياد مديريت كيفيت اروپا )EFQM( بعنوان يك سازمان غير انتفاعي در سال 1988 در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمان هاي اروپايي و با مشاركت چهارده كمپاني بزرگ اروپايي و با حمايت اتحاديه اروپا در كميسيون اروپايي انجام شد. طراحي مدل بعنوان چارچوب اوليه براي ارزيابي و بهبود سازمان به صورت جدي از سال 1989 ميالدي با الگو برداري از جوايز كيفيت بالدريج و دمينگ و با در نظر گرفتن ارزش هاي حاكم بر جوامع اروپايي شكل گرفت. در حال حاضر پس از 7 بار ويرايش مدل 19 كشور اروپايي و بالغ بر 700 شركت با بنياد همكاري دارند. W.D.( Hardjono, Have, Ten and Have, )ten 1996 مدل EFQM ابزاري اجرايي است به منظوركمك به سازمانها براي اطمينان از تحقق استقرار سيستم مديريتي مناسب بوسيله سنجش ميزان قرار گرفتن در مسير برتري پايداركه به آنها كمك ميكند تا فاصلهها را شناسايي و سپس راهحلها را با انگيزه بيشتر تعيين كنند. اين مدل بعنوان يك چارچوب غير تجويزي در جهت تشخيص رويكردهايي براي دستيابي به تعالي سازماني شكل می گيرد) 2003.)EFQM, بطور كلي اين مدل اهداف: نتيجه گرايي مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيت ها مشتري مداري يادگيري- بهبود و نوآوري مستمر توسعه و مشاركت كاركنان رهبري و

79 79 ثبات در اهداف را دنبال مي نمايد و دارای 5 جزء اصلی است. مفاهيم بنيادين تعالي معيارهاي مدل تعالي EFQM منطق رادار مدل امتيازدهی چارچوب خودارزيابی. مفاهيم بنيادين سرآمدی شامل 8 مفهوم اساسي است که مدل بر مبناي آنها طراحي گرديده است. نتيجه گرايي مشتري مداري رهبري و ثبات در مقاصد مديريت به وسيله فرايندها توسعه و مشاركت كاركنان پرورش خالقيت و نو آوري توسعه همكاري هاي تجاري مسئوليت اجتماعي سازمان. چارچوب مدل EFQM بر پايه 9 معيار 32 زير معيار و 194 نكته راهنما ايجاد شده است. 5 معيار از آنها گروه توانمند سازها را تشكيل مي دهند كه شامل رهبري راهبرد كاركنان مشاركت و منابع و فرايندها بوده و بيان كننده نوع فعاليتهاي سازمان و چگونگي انجام آنها هستند و 4 معيار باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي دهند و شامل نتايج مشتريان نتايج كاركنان نتايج جامعه و نتايج كليدي است كه خواسته هايي را مشخص مي كنند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آنها دست يابد. مدل مفهومي و ساختاري مدل )2010 )EFQM, الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش منطق رادار يك چارچوب ارزيابي پويا و يك ابزار مديريتي قوي است كه اين امكان را فراهم مي نمايد تا عملكرد سازمان بطور نظام مند مورد پرسش قرار گيرد)منوچهر نجمي 2009 (.

80 منطق RADAR از 4 جزء تشکيل شده است که عبارتند از: -1 نتايج Result -2 رويکرد Approach 3- جاری سازیEmployment -4 ارزيابی و اصالح Assessment & Review ماتريس امتيازدهی روشی است که برای ارزيابی و نمره دهی در مدل كه اجزای آن عبارتند از: 1- رويکرد پرسش نامه )50 سوالي و 90 سوالي( Approach( )Questionnaire -2 رويکرد کارگاهي) Approach )Work shop -3 رويکرد پروفرما Approach( )Pro-Form 4- رويکرد شبيه سازي جايزه Approach( )Award Simulation 80 سال دوم شماره ششم تابستان یافته های بر اساس تطبیق معیارهای مدل تعالی :EFQM هدف تحقیق سنجش و امتیاز اکتسابی کمپانی ها بر اساس معیارهای مدل EFQM نیست. بلکه در پی آن است که ارتباط بین موفقیت در اجرای برنامه های تحول گرا را با امتیاز کسب شده در معیارهای مدل مقایسه شود. مشاهدات و بررسی ها بیانگر آن است که بین کسب موفقیت در اجرای مدل و برنامه های تحول گرا و امتیازات کسب شده در معیارهای مدل EFQM رابطه مثبتی وجود دارد. کمپانی هایی که امتیازات باالیی در معیارهای مدل کسب نموده اند به مراتب در اجرای مدل تعالی و سایر مدل های تحول گرا موفق تر عمل نموده اند به نحوی که یکی از کمپانی های موفق در اجرای مدل EFQM همزمان ده مدل تحول گرایانه دیگر را با موفقیت در سازمان خود پیاده نموده است. به بیان بهتر توانمندی سازمان در معیارهای مورد اشاره مدل EFQM بعنوان یک گلوگاه استراتژیک برای موفقیت در استراتژی های راهبردی می تواند مدنظر قرار گیرد. برای مثال یکی از کمپانی های نا موفق در اجرای مدل از مجموع 1000 امتیاز مورد نظر تنها امتیاز را کسب نموده است. امتیازات کسب شده بر اساس معیارهای مدل در این کمپانی عبارتند از:

81 نتایج تحقیق نشان می دهد که هر دو کمپانی موفق در اجرای مدل از یک برنامه مشخص و مدون برای پیاده سازی مدل در سازمان خود بهره برده اند جمع بندی و ارائه مدل: تغيير فرايندي است اجتناب ناپذير با اينحال در بيش از 70 درصد برنامه هاي تغيير با شكست مواجه مي شوند. بر اساس نتایج تحقیق موانع اصلی در مسیر تحول عبارتند از: 1( عدم استفاده از یک الگوی مناسب جهت پیاده سازی راهبردها. 2( عدم آمادگی زیرساخت ها ساختار و سازمان کمپانی برای اجرای مدل. 3( اجرای ناموفق نادرست ناتمام و مبتنی بر برداشت های شخصی مدل. 4( فهم غلط از ابعاد و معیارهای مدل. 5( نبود حمایت و مشارکت جدی مدیران در فرایند اجرای مدل. 6( نبود يك برنامه مدون و فاصله بين استراتژي و چشم انداز. 7( موانع تغيير در فرهنگ سازماني. 8( عدم بهره گیری از تفکر سیستمی و فرایندی در سازمان. 9( ضعف در دانش و ارائه آموزش. 10( فقدان استراتژي مناسب در تغيير. Warrilow2009( )By Stephen همچنین اقدامات شاخص در سازمان های موفق عبارت است از: 1( همراهی و مشارکت فعال مدیریت ارشد سازمان در مراحل گوناگون اجرای مدل. 2( ارائه آموزش های گسترده قبل از اجرای مدل برای کلیه ذینفعان. 3( استفاده از پتانسیل نهفته در فرهنگ سازمانی و تثبیت فرهنگ سازمانی تعالی خواهانه. 4( ایجاد یک ساختار و تشکیالت منسجم در راستای اهداف مدل. الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

82 5( درک و شناخت کامل مدل و ابعاد قابل انتظار از آن. 6( بهره گیری از برنامه ریزی و استراتژی در کلیه بخش ها. نظر به اینکه عمده دلیل ناکامی استراتژی های راهبردی ضعف در بکارگیری مدلی مناسب جهت پیاده سازی آنها است در ادامه بر اساس یافته ها و نتایج تحقیقات و مشاهدات مدل پیشنهادی جهت پیاده سازی استراتژیک مدل های تحول گرایانه در سازمان به همراه مراحل آن تشریح می گردد. 82 سال دوم شماره ششم تابستان مراحل و اقدامات الزم جهت پياده سازي الگوهاي راهبردي در سازمان: الگوي پياده سازي الگوهاي راهبردي با در نظر گرفتن وجوه عام و فراگير سازمان ها با هدف ايجاد بينش مناسب در راستاي اثربخش نمودن استراتژي هاي تحول سازماني ارائه مي گردد. از آنجا كه برنامه هاي تحول گرا اساسا يك استراتژي تعالي خواهانه محسوب مي گردند بر اين اساس الگوي راهبردي بعنوان يك الگوي تعالي مطرح مي گردد. مکانیسم استخراج الگو و ارتباط آن با مدل :EFQM مدل این تحقیق راهکاری است برای سازمان های ایرانی تا قادر گردند راهبردهای تحول گرایانه مورد نیاز خود را با ضریب موفقیت باالیی به انجام رسانند. این مدل یک الگوی عارضه یابی یا یک راهبرد تحول گرا نیست. بلکه یک رویه استراتژیک برای اجرای راهبرهای تحول گرایانه در سازمان است. الکساندر )1991( یکی از علل اصلی شکست اجرای راهبردها را در عدم وجود مدل مناسبی که راهنمای مدیران و سرپرستان در پیاده سازی راهبردها باشد معرفی می کند. و مدل این تحقیق نیز با همین رویکرد به دنبال ارائه یک مدل مناسب برای اجرای راهبردهای سازمانی است. دلیل استفاده از مدل EFQM در این تحقیق تنها به این دلیل بوده است که محقق از نزدیک فرایند اجرای یک مدل تحول گرایانه را تجربه موانع و محدودیت های قبل حین و بعد از اجرای یک مدل راهبردی را درک تا از این طریق موفق به شناسایی پارامترهای استراتژیک و در نتیجه استخراج یک مدل راهبردی جهت اجرای اثربخش مدل های علمی در سازمان گردد. از همین رو انتظار مطابقت مدل پیشنهادی با مدل EFQM وجود ندارد و این مدل تنها ابزاری برای کسب تجربه و ایجاد شناخت بهتر برای محقق بوده است.

83 است. مدل پیاده سازی اثربخش مدل های علمی: الگو راهبردي از سه مرحله آماده سازي جاري سازي و تثبيت و يازده گام شكل گرفته مدل مفهومي الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش مدل های علمی در سازمان 1- مرحله آماده سازي: مرحله آماده سازي حياتي ترين گام در پياده سازي يك الگوي راهبردي است كه اجراي دقيق و نظام مند آن ضامن دستيابي به موفقيت و تحقق اهداف تدوين شده است. دستيابي سازمان به سطح مناسبي از شناخت آمادگي و تجهيز منابع و امكانات بعنوان هدف اين مرحله موجبات اجراي موفقيت آميز برنامه تحول در سازمان را سبب مي گردد. در صورتي كه سازمان تدارك الزم در اين مرحله را نبيند توفيق چنداني در تحقق استراتژي تحولي خود نداشته و كسب نتايج مثبت دور از ذهن مي نمايد. اقدامات نظام مند و سيستماتيك در اين مرحله زيربناي مناسبي را براي تحقق اهداف الگوي راهبردي فراهم مي آورد. اقداماتي كه عالوه بر برخورداري از قدرت و چاالكي مناسب از دقت اجراي بااليي بهره مند باشد. الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

84 آفت بزرگ اين مرحله شتابزدگي در اجرا و حركت بي برنامه است. در اين مرحله سازمان مي بايست ترسيمي كامل از وضع موجود خود داشته باشد. ضرورت مستند سازي برداشت هاي شخصي و راهكارها و نتايج بررسي شده در اين مرحله كمك شاياني به موفقيت راهبرد تحولي سازمان خواهد داشت. در پايان انتظار مي رود سازمان به يك استراتژي كالن و يكپارچه دست يافته و ساختار آن به شكلي هدفمند با استراتژي تحول همسو گردد. گام هاي مرحله نخست عبارتست از: 1- كسب آمادگي اوليه جهت حركت در مسير تعالي )آمادگي ذهني(. 2- تدوين برنامه و الگوي مناسب جهت حركت در مسير تعالي )برنامه ريزي(. 3- تسري مفاهيم مورد توافق تعالي به كل سازمان )جاري سازي (. 4- تقسيم منطقي وظايف و كاركردها )سازماندهي(. 5- ارائه استراتژي و خط مشي مشخص در سازمان )راهبرد(. 6- صدور بيانيه ورود به تعالي در سازمان )اعالميه ورود(. 84 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 گام 1-1 كسب آمادگي اوليه جهت حركت در مسير تعالي )آمادگي ذهني( اقدامات: 1- ايجاد باور و بينش تحول سيستمي و نظام مند در بين مديران عالي. ايجاد تحرك و پيشاهنگي در مديريت عالي سازمان جهت ورود به مباحث تعالي از طريق ارائه آموزش هاي نوين مديريتي حضور در سمينارها و كنفرانس هاي علمي و توجه به رشد و بالندگي ذهني و رفتاري آنها محقق مي گردد. گام نخست ايجاد باور به تغيير و تحول در بين مديران ارشد است. هيچ برنامه تحول سازماني با موفقيت همراه نخواهد بود مگر آنكه حمايت و همراهي مديران خود را بدنبال داشته باشد. كليد تحقق اين گام توجه ويژه به آموزش رفتاري و هنجاري مديران است. سازماني كه مديراني تحول گرا و تغيير پذير را در مسند خود نداشته باشد اميدي به اجراي موفقيت آميز راهبردهاي تحول گرا نخواهد داشت. واحدهاي آموزش پژوهش توسعه و حوزه مديريت بستر مناسب جهت تحقق اهداف اين مرحله را فراهم مي آورند. گام نخست از مرحله اول فرايندي است مستمر كه سازمان ها مي بايست در كليه مراحل

85 چرخه عمر خود بدان اهتمام ورزيده و توجه اي ويژه بدان داشته باشند. به غير از سازمان هاي برتر و ستاره در هر صنعتي ساير سازمان ها نيازمند توجه ويژه در اين بخش مي باشند. 85 گام تدوينبرنامهوالگويمناسبجهتحركتدرمسيرتعالي )برنامهريزي( اقدامات: 1- بهره مندي از مشاوران توانمند و مطلع. عامل كليدي در اين گام بهره مندي مناسب از مشاوران و متخصصان تأثير گذار و مطلع است. مشاوراني كه عالوه بر دانش تخصصي در خصوص مدل هاي تعالي و سازمان مربوطه داراي باور به تغيير بوده و ضمن برخورداري از قدرت ريسك و انعطاف از حيطه اختيارات مناسبي بهره مند باشند. بزرگترين آفت در اين مرحله استفاده نادرست از مشاوران است. پيشنهاد مي گردد مشاوران در صورت تا حد ممكن از بين نيروهاي مطلع داخلي و در غير اين صورت از بين متخصصان و اساتيد خارج از سازمان انتخاب گردند. در اين مرحله مشاوران بيروني بعنوان راهنما و نه اداره كننده پروژه نقش مهمي را ايفا مي نمايند. 2- بررسي آناليز و انتخاب الگوي مناسب بر اساس نياز سازمان و با لحاظ امكانات و محدوديت ها با نگاه به آينده. 3- ايجاد تيم تعالي با حضور مديران ارشد مشاوران آگاه به الگوي انتخابي و كارشناسان عالقه مند و آگاه. 4- بررسي محيط دروني و بيروني انكشاف روابط موجود بين الگو و سازمان با هدف شناسايي نقاط قوت و ضعف. واحد تحقيقات ريسك آمار طرح و برنامه آموزش امور پرسنل و پژوهش در اين گام نقش مهمي بعهده دارند. الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش گام 1-3 -تسري مفاهيم مورد توافق به كل سازمان )جاري سازي(. اقدامات: 1- تشخيص و انتخاب كانال هاي ارتباطي سالم و امن. 2- شناسايي گروه هاي غير رسمي و صاحب قدرت در سازمان با هدف مذاكره و ايجاد

86 زمينه هاي مشترك فكري. 3- ارائه آموزش هاي عمومي مشتمل بر مباحث نوين سازمان و مرتبط با الگو در سطح پرسنل ستادي و صف تخصصي. 4- انتخاب بهره گيري از ابزارهاي اطالع رساني بر اساس كانال هاي ارتباطي مانند برشور خبرنامه تراكت و غيره. 5- ايجاد پايگاههاي دريافت پيشنهادات با قابليت انتقال سريع و پااليش ديدگاهها در بين كليه ذينفعان. در اين گام آموزش نقش محوري را ايفا مي نمايد. ادارات آموزش روابط عمومي نقش متمايزي بعهده دارند. 86 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 گام 4-1 -تقسيم منطقي وظايف و كاركردها )سازماندهي(. اقدامات: 1- شفاف سازي وظايف و عمليات سازمان و حيطه اختيارات بصورت رسمي و مكتوب. 2- باز تعريف شاخص هاي الگو بر اساس ساختار سازمان و بر قراري ارتباطات منطقي بين واحدهاي سازمان و شاخص هاي الگو بنحوي كه واحدهاي سازماني مرتبط تمام شاخص هاي الگو را پوشش دهند. 3- اصالح شرح وظايف تعيين كارراهه مشخص و ايجاد انطباق بين دانش و وظيفه. 4- تعيين ساختار اجراي پروژه نيازها و واحد بندي فعاليت ها و بخش بندي عمليات بر اساس يك فرايند مشخص و برنامه ريزي شده. 5- انتخاب مسئول و تيم كارشناسي براي هر بخش از فعاليت. تيم تعالي امور پرسنل و طرح و برنامه در اين گام نقش مهمي ايفا مي نمايند. گام ارائه استراتژي و خط مشي مشخص در سازمان )راهبرد(. اقدامات: 1- در مرحله آماده سازي ضروري است سازمان از يك استراتژي واحد و كالن كه در بر گيرنده اهداف رسالت چشم انداز و وظايف سازمان باشد بنحوي روشن و شفاف بهره مند باشد. مديران ارشد سازمان نقش اساسي در اين گام را بعهده دارند. هر چه اقدامات صورت

87 گرفته در گام هاي قبل با دقت و صحت باالتري انجام شده باشد استراتژي و خط مشي اعالمي منطبق با واقعيت سازمان و در خدمت بهبود و تعالي آن خواهد بود. به عبارت بهتر اقدامات گذشته مالكي براي اطمينان از تناسب و صحت اقدامات در اين گام است. 87 گام 6-1 -صدور بيانيه ورود به تعالي در سازمان )اعالميه ورود(. 1- پس از آنكه بستر سازي مناسب در سازمان از طريق كسب آمادگي ذهني براي شروع حركتي هوشمندانه شكل گرفت مديران عالي سازمان مي بايست ضمن اعالم رسمي آغاز حركت در مسير تعالي اعالم مختصات طرح اهداف و دستاوردها عزم جدي خود مبني بر لزوم تحقق اهداف را بصورت رسمي و شفاف بيان نمايند. صدور بيانيه توسط مديريت سازمان بيانگر درجه اهميت باالي تغييرات و لزوم اجراي آن در سازمان است و نقش مهمي در كاهش مقاومت هاي احتمالي در آينده دارد. مهارت در تهيه جامعيت و زبان قابل فهم از ملزومت اوليه بيانيه ورود است كه پيشنهاد مي شود توسط افراد متخصص صورت پذيرفته و به نحوي مناسب ارائه و بيان گردد. در مرحله آماده سازي كه از ايجاد باور در بين مديران تا صدور بيانيه ورود ادامه دارد سازمان وارد مراحل عملياتي براي اجراي مدل نشده و تنها بستر مناسب را فراهم مي آورد. در صورت قابليت باالي سازمان اين مرحله در طول حيات سازمان تنها يكبار صورت پذيرد چرا كه سازمان توان حفظ آمادگي خود را براي رفتارهاي مشابه دارا مي باشد. 2- مرحله اجرا سازي: پس از آنكه سازمان در سطح كالن و مديريتي خود آمادگي الزم جهت ورود به مباحث تعالي را كسب كرد مي بايست تدابير الزم جهت اجراي الگو در سازمان و تسري آن به حوزه هاي عملياتي در دستور كار قرار گيرد. در اين مرحله به شكلي دقيق جزئيات طرح در اختيار واحدهاي مربوطه گذاشته مي شود و تيم مديريتي پروژه معرفي مي گردد. بر خالف مرحله آماده سازي كه اطالعات اشتراك گذاشته در بين اليه هاي سازمان محدود و كلي بود در اين مرحله اطالعات با تفسير بيشتر و حجم باالتري توزيع مي گردد. در اين مرحله بايد كليه برنامه ها و فرايندهاي مورد نظر قبل از پياده سازي از قبل تعريف و بستر مناسب آن ايجاد شده باشد. درست مانند لباس آماده اي كه تنها سازمان بايد آن را به تن كرده و پس از آن بر اساس تعاريف از پيش تعیین شده هر قسمت پوشش الزم الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

88 را ايجاد مي نمايد. نقش برنامه ريزي و انتخاب مناسب روش ها و فرايندهاي در اين مرحله حائز اهميت بوده كه مستلزم مشاركت فعال تمام واحد هاي سازمان است. به منظور تحقق كارآمد اين مرحله گام هاي زير پيشنهاد مي شود. 1- تعيين متولي اجراي الگو در سازمان )آمادگي عملياتي(. 2- ارائه و تشريح كامل الگو در سازمان )يادگيري(. 3- برخورداري از مكانيسم اجرايي مناسب )اجرا(. 88 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 گام 1-2 -تعيين متولي اجراي الگو در سازمان )آمادگي عملياتي(. اقدامات: 1- گام نخست در اجراي الگو در سازمان تعيين متولي براي آن است. در مرحله آماده سازي گروه طراحي و برنامه ريزي در اين مرحله گروه پياده سازي را مشخص مي نمائيم. مهم نيست كه تمام اعضاي تيم طراح در تيم اجرا عضو باشند اما ضروري است مسير ارتباطي كوتاه و كاملي بين تيم طراح و اجرا كننده برقرار باشد. بهتر است براي اجراي الگو در سازمان واحدي تخصصي با اختيارات باال متشكل از خبرگان دروني و كارشناسان برون سازماني شكل گيرد كه زير نظر مديران عالي سازمان اداره شود. انتخاب درست اعضاي اين واحد ضامن اجراي كارآمد برنامه ها است. 2- انتقال كامل اطالعات الزم و آموزش جهت تيم اجرا. 3- معرفي رسمي تيم اجرا به سازمان و اعالم سطح اختيارات محوله. گام ارائه و تشريح كامل الگو در سازمان )يادگيري( اقدامات: 1- در اين گام ضروري است مباني تئوريك و كاركردي الگو بشكلي كامل در سازمان تشريح و آموزش داده شود. واحدهاي ذينفع در حد الزم و به فراخور ارتباط آنها با الگو آموزشهاي عمومي و اختصاصي الزم را كسب نمايند. اجراي اين گام كامال ضروري است و مي بايست از ب عد زماني و محتوايي بشكلي بهينه طراحي گردد. آموزش ها در سازمان در سطوح مياني به پايين مي بايست توسط افراد آموزش ديده داخلي و براي سطوح عالي

89 سازمان توسط متخصصان خبره انجام پذيرد. بنظر مي رسد بطور متوسط سرانه آموزش هر يك از پرسنل سازمان در حدود 8 ساعت مطلوب مي باشد. ادارات آموزش و تحقيق و پژوهش نقش اساسي در اين گام دارند. سطح اموزش در اين مرحله ناظر بر شيوه هاي اجرا و پياده سازي است. 89 گام برخورداري از مكانيسم اجرايي مناسب )اجرا(. براي آنكه مدل به نحوي درست در سازمان پياده گردد عالوه بر كسب آمادگي ذهني و ارائه آموزش هاي الزم مي بايست بستر عملياتي جهت اجراي مدل فراهم گردد. ايجاد سازو كارهاي ارتباطي و هماهنگي تجهيز منابع و امكانات مورد نياز نحوه مشاركت پرسنل در طرح ميزان پرداخت و پاداش هاي نقدي و غير نقدي و عواملي از اين دست مي تواند در كنار اقداماتي كه در ادامه بيان مي شود به پيشبرد تحول راهبردي بينجامد. اقدامات: 1- برخورداري از يك برنامه و نقشه راه مشخص و قابل فهم كه توالي فعاليت ها و زمان الزم جهت پياده سازي آن مسيرهاي ارتباطي و منابع مورد نياز مشخص و داراي قابليت بروزرساني باشد. 2- تعيین وظايف هر واحد سازماني و نقش آن در اجراي الگو و حدود اختيارات. 3- تعيین مكانيسم پشتيباني و ايجاد گروه هاي بازرسي بمنظور پيگيري اجراي بهينه مراحل الگو. 4- ايجاد يك سيستم اصالحي و بازدارنده جهت برخورد با هرگونه مقاومت و عدم همكاري پرسنل كه از قاطعيت باال در تصميم گيري و اجرا برخوردار باشد. 5- ايجاد مكانيسم هاي بازخورد فعال در تمام سازمان بنحوي كه كوچكترين انحراف و بروز خطا را به واحد متولي و تصميم گيرنده گزارش نمايد. 6- استفاده از مشاوران متخصص بعنوان ناظر آگاه تا در طول مراحل اجرا كليه فرايند ها و پروسه ها را آناليز و انحرافات احتمالي را كشف نمايند. 7- ايجاد كانال هاي ارتباطي عمودي و افقي و غيرخطي )مورب( در سازمان كه داراي سرعت عمل باال دسترسي آسان فراگير و قابل اطمينان باشند به شكل رسمي و غير رسمي. الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

90 8- جديت و قاطعيت در اجرا و پرهيز از ويرايش كلي برنامه ها و طرح نهايي در مرحله اجرا. 9- آمادگي الزم جهت برخورد قاطع با مقاومت هاي احتمالي و پرداخت هزينه هاي الزم. 10- مشاركت فعال ملموس و مشتاقانه مديران عالي سازمان. 90 سال دوم شماره ششم تابستان مرحله تثبيت: پس از اجراي الگو در سازمان نوبت به تثبيت و بهسازي آن است تا سازمان دچار پديده بازگشت به قبل نشود. اين مرحله سبب مي شود تا منابع صرف شده در پروژه به شكلي پايدار مديريت و از منافع آن بهره مند شد. در اين مرحله مشكالت احتمالي و خطاهاي برنامه ريزي اصالح و شرايط براي بهسازي و بهبود مستمر و فراگير آماده مي شود. اهميت اين مرحله از آن جهت بيشتر مي شود كه سازمان را به مرزي از آمادگي ارتقا مي دهد كه از بسياري از اقدامات برشمرده بي نياز مي شود. در حقيقت سازماني كه شمايي از گام هاي برشمرده را پياده نموده و قادر به تثبيت و حفظ آمادگي خود گرديده باشد بعنوان يك سازمان ستاره معرفي مي شود. جهت تحقق اين مسير گام هايي ارائه مي گردد. دامنه اقدامات در اين مرحله مي بايست منجر به شكل گيري برخي هنجارها در سازمان گردد. 1- ايجاد واحد سازماني تعالي )واحد سازي(. 2- ايجاد مكانيسم پشتيبان ( بازخورد(. گام ايجاد واحد سازماني تعالي )واحد سازي(. ضروري است بمنظور پايداري اقدامات صورت گرفته و سنجش نتايج حاصل شده و همچنين بمنظور پايش اصالح و بهبود و بازنگري و بروز رساني اقدامات صورت گرفته و نظارت و كنترل بر آن و با تمركز بر ايجاد يك بستر فرهنگي در سازمان واحدي جهت تعالي در سازمان بطور دائم شكل گيرد. اين امر تأثير كالني در تثبيت اقدامات صورت گرفته دارد. اين واحد بعنوان مرجعي كه سازوكارهاي الزم براي تحقق استراتژي ها و راهبرهاي تحول در سازمان را فراهم مي آورد شامل كليه اقداماتي مي گردد كه با هدف كسب آمادگي ذهني و عملياتي در سازمان مديريت حفظ و پاسداشت از كليه راهبردهاي تحولي شناسايي نقايص و كمبودها و طراحي الگوهاي راهبردي برنامه ريزي

91 و سازماندهي طرح هاي نوين مطرح است. اين واحد سازماني زماني داراي اثربخشی و كارايي الزم است و مي تواند پاسخي به نيازهاي جاري و آتي سازمان در مقابل شرايط نامطمئن محيطي و تغييرات گسترده باشد كه نتيجه راهبردهاي تحولي و بهبودي سازمان باشد. در حقيقت زماني واحد تعالي در سازمان شكل بگيرد كه آمادگي ذهني و عملياتي مناسب در سازمان ايجاد شده باشد. تفاوت اين واحد با ساير واحدهايي با كاركرد كم و بيش مشابه مانند تحقيق و توسعه طرح و برنامه در اين نكته نهفته است كه بر خالف آنها كه از قبل طراحي نشده بلكه نتيجه برخي اقدامات منظم و سيستماتيك است كه باعث مي شود واحد تعالي بعنوان يك مجموعه قدرتمند و توانمند در هر سازماني مطرح گردد. 91 گام ايجاد مكانيسم پشتيبان ( بازخورد(. در مرحله تثبيت عالوه بر لزوم برخورداري مستمر از مزايايي راهبرد تحولي مي بايست مكانيسم هاي بازخورد با لحاظ شاخص هاي جامعيت گستردگي قابل استفاده و واقعي بودن به شكلي جدي پيگيري شود. 1- بررسي مستمر در حوزه نتايج و نظارت بر مراحل اجراي كار و فرايند ها. 2- باز بيني و بازنگري دوره اي اقدامات بر اساس نتايج حاصله. 3- ايجاد يك مكانيسم تشويقي جهت اقدامات موثر در بهبود برنامه ها. 4- تعهد و اهتمام مديران به اجراي كامل الگو و عدم اهمال در اجراي آن. 5- آموزش هاي مستمر و فراگير بنحوي كه سازمانی يادگيرنده و چاالك را محقق نمايد. 6- تمركز بر فرهنگ سازي و بستر سازي مناسب در سازمان. نتيجه گيري: آنچه بعنوان يافته هاي تحقيق در قالب الگوي استراتژیک تحول اثربخش مدل هاي علمي ارائه شد شمايي كلي از مجموعه اقداماتي است كه موجبات كارآمدي راهبردهاي تحول گرا در سازمان را فراهم مي آورد. هر چند مجموعه اقدامات برشمرده در كسب موفقيت براي هر سازماني حائز اهميت مي باشد اما نبايد فراموش نمود كه هر سازماني متناسب با جايگاه و موقعيت منابع و محدوديت ها و ساير شرايط دروني و بیروني براي الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

92 كسب موفقيت نيازمند تدابير منحصر به فرد است. از اين رو هر سازماني مي بايست اقداماتي متناسب با نيازها و امكانات خود طراحي نمايد. آنچه در اين تحقيق بعنوان يافته كليدي مطرح مي باشد بينشي است كه بعنوان مبناي طراحي اقدامات مدنظر قرار گرفته است. بينشي كه منحصر به سازماني خاص نبوده و كليه سازمان هاي ايراني و بين المللي را پوشش مي دهد. بر مبناي اين بينش هر يك از مراحل سه گانه الگو بر محور يك اصل بنيادين شكل گرفته است. اصلي كه باعث افزايش روايي و اعتبار الگو مي شود. ورود به حوزه تعالي و اجراي موفقيت آميز راهبردهاي تحولي لزوما وابسته به اقدامات تعريف شده نيست اما بي شك نيازمند اجراي كامل اصولي است كه مبناي طراحي اقدامات قرار گرفته است. در این راستا این پژوهش موفق به شناسایی سه پارامتر کلیدی و استراتژیک در جهت تحول اثربخش و کارآمد سازمان گردید. این پارامترها در هر سه مرحله نقشی استراتژیک را ایفا می نمایند. پارامترهای مورد اشاره به شدت به یکدیگر وابسته بوده لذا هیچگونه وجهی جهت طبقه بندی آنها مشاهده نگردید. هر چند که در نمودار عمر برنامه تحول هر یک در بخشی از این منحنی نمو بیشتری بخود می گیرند. عوامل کلیدی و اثر گذار عبارتند از: 92 سال دوم شماره ششم تابستان دياگرام شاخص هاي كليدي همانگونه که مدل باال نشان می دهد عوامل سه گانه به شدت به هم وابسته بوده لذا مرز قابل تشخیصی در بین آنها مشاهده نمی گردد. رهبري و مديريت بعنوان اولین عامل کلیدی در هر سازمانی بعنوان محرك اوليه جهت ورود به فرایند تحول نقش بسزایی را ایفا می نماید. به جرأت باید بیان نمود در صورتی که رهبری و مدیریت سازمان تالش قابل قبولی در جهت اجرای مراحل فرایند تحول ایفا

93 ننمایند هیچ برنامه و الگویی در این پروسه قابلیت اجرا نخواهد داشت. آموزش و يادگيري بعنوان دومین عامل ضامن پياده سازي صحيح و كارآمد هر راهبرد تحول گرایی است.آموزش ابزاری است که بستر مناسب جهت ظهور و بروز رهبری و مدیریت اثربخش و منجر به بهبود را فراهم ساخته و سازمان را مهياي پذيرش هر راهبرد بهسازي تحول گرايانه اي مي سازد. و در آخر فرهنگ سازمانی بعنوان عاملي قدرتمند امکان طرح برنامه سازي و اجراي هر پروژه تحول سازی را فراهم نموده و شرايط تثبيت و نهادينه سازي آن را مهيا مي سازد. تنها نکته قابل تذکر که شاید نتایج حاصل از این پژوهش را متمایز نماید تاکید بر عدم تفکیک و رتبه بندی این عوامل است بنحوی که در صورت نقص یا نبود هر یک از این عوامل سایر عوامل نیز کارکرد و کارایی خود را از دست می دهند. 93 الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش 5- دياگرام ارتباط مراحل مدل و شاخص هاي كليدي

94 94 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 پیشنهادات برای سازمان های ایرانی: 1- پیاده سازی الگوهای علمی و تئوری های مدیریتی ساخته شده در سایر کشورها برای اجرا و پیاده سازی در ایران نیازمند بستر سازی و فراهم نمودن زیرساخت های الزم است. متاسفانه در اغلب موارد سازمان های ایرانی بدون در نظر گرفتن اقدامات اولیه تنها نسبت به اجرا مدل در سازمان خود مبادرت می ورزند. لذا پیشنهاد می گردد قبل از ایجاد زیرساخت های الزم و پیش بینی مفروضات و الزامات آن و کسب اطمینان از آمادگی سازمان برای اجرای مدل از پیاده سازی متدهای علمی در سازمان اجتناب گردد. 2- حوزه های کلیدی بهبود برای فراهم نمودن زیرساخت های اجرای مدل های علمی که در این تحقیق شناسایی و مورد نظر اکثر علمای حوزه تحول سازمانی است عبارتند از حوزه های مرتبط با مدیریت و رهبری سازمان حوزه های دانش و فرهنگ سازی مناسب. 3- شکل غالب اداره سازمان های ایرانی بر اساس الگوهای مبتنی بر ریاست ناشی از قدرت استوار بوده که این موضوع سبب شده تا سازمان های ایرانی در مواجه با حوزه های بهبود از چابکی الزم برخوردار نباشند. توصیه می گردد سازمان های ایرانی با تغییر پارادایم حاکم بر فضای اداره سازمان ها زمینه الزم جهت استقرار سیستم های مدیریت علمی و رهبری تحول گرا را فراهم نمایند. 4- آموزش و یادگیری اساس هر حرکت اجتماعی و سازمانی است. لذا توصیه می گردد قبل از اجرای هر فرایند بهبود و تحول گرایانه ای در سازمان آموزش های الزم و متناسب برای کلیه گروه های ذینفع بخصوص مدیران سازمان در دستور کار قرار گیرد. 5- فرهنگ سازمانی بعنوان نیروی درونی قدرتمند سازمان پتانسیل کاهش مقاومت در برابر تغییرات را دارا می باشد. لذا توصیه می شود سازمان های ایرانی قبل از اقدام به تغییرات گسترده با فرهنگ سازی مناسب بستر الزم جهت اجرای مدل در سازمان را فراهم و نیروهای مقاومت را در حد زیادی کاهش دهند. برخالف دستورالعمل ها و قوانین که بخش زیادی از فرایندهای سازمان را به خود تخصیص می دهد فرهنگ سازمانی به عنوان یک کاتالیزور بر توان سازمان افزوده و لزوم صدور بخشنامه ها و دستورالعمل ها را تا حد چشمگیری کاهش می دهد.

95 95 منابع 1- استيسي رالف. تفكر استراتژيك و مديريت تحول ديدگاه هاي بين المللي درباره پويايي سازمان. ترجمه مصطفي جعفري و ديگران. چاپ دوم موسسه خدمات فرهنگي رسا. 2- آذر عادل مومني منصور. آمار و كاربرد آن در مديريت جلد 1 و 2. چاپ هفتم انتشارات سمت. 3- آموزش هماهنگ. موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني. سازمان گسترش و نوسازي صنايع. سال هفتم. شهريور اكونوميست توفيق بانكداري اسالمي ايران در رويارويي با بحران. ترجمه سعيد اميري بانك و اقتصاد. آذر 88 شماره بنياد اروپايي مديريت كيفيت EFQM آشنايي با مدل تعالي سازمانيEFQM ويرايش 2010 ترجمه پيمان نوري و همكاران. چاپ اول. مهر 88. انتشارات بانك رفاه. 6- بهكيش محمد مهدي. اقتصادچيست چاپ دوم 1381 تهران نشرني. 7- بهمن محمد بهمني محمود.بانكداري داخلي يك چاپ دوم 1370 تهران موسسه بانكداري ايران. 8- تن هو استيون و ديگران. مدل هاي كليدي مديريت. ترجمه علي اكبر فرهنگي و ديگران. چاپ اول تهران. انتشارات رسا. 9- سلطاني ايرج.نقش استاندارد جامع چهار بعدي سرآمدي در بهبود مديريت عملكرد سازمان ها مجله مديريت. خرداد و تير مازور گلن و ديگران. توسعه استراتژي با رويكرد مديريت خط مشي. ترجمه احمد جوان جعفري و ديگران. چاپ اول انتشارات مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران. 11- دو ماهنامه مديريت بهره وري. سال يكم شماره منصوري حسين نجاتي مهران. ابزاري نوين جهت ارزيابي عملكرد كتابخانه هاي دانشگاهي. فصلنامه كتابداري و اطالع رساني. شماره سوم. جلد مومني منصور. تحليل هاي آماري با استفاده از. SPSS چاپ دوم انتشارات كتاب نو. 14- نجمي منوچهر. مدل جايزه تعاليEFQM چاپ اول انتشارات سرآمد. 15- يگانه موسوي جهرمي. اقتصاد عمومي انتشارات دانشگاه پيام نور. آزمايشي. 16- تاجيك امير حسين. پايان نامه كارشناسي ارشد دانشگاه تربيت مدرس دانشكده فني و مهندسي رحمتي مريم. پايان نامه كارشناسي ارشد دانشكده مازندران دانشكده امور اقتصادي و دارايي عباسي سير سلمان. پايان نامه كارشناسي ارشد دانشگاه آزاد اسالمي تهران مركز دانشكده مديريت دفت ریچارد ال. تئوری سازمان و طراحی ساختار ترجمه علی پارسائیان سید محمد اعرابی مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی. 20- Business Models, By a V Vedpuriswar, Published In Gurukul, (Vol.5, No.3, and December 2003) The Quarterly Journal Of state Bank Academy, Gurgaon. 21- Gary Hamel, Leading The Revolution, Harvard Business School Press, Powered (2005) Supply Chain Management Integration and Implementation: A Literature Review Supply Chain Management: An International Tournal, 104(2005), Pag People Developer Standard for Business Excellence Buffet Man Singapor, الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

96 2002.P Sangapor, Standards.Productivity and Novation Board, Tuly Standards, Standards.Productivity and Innovation Board Sangapor, Aug yardely,david, Successful IT projects Delivery, Addison- weseley, wysoki, Roberk.,Building Effective project Teams, John wiley & Sons, INC., Bick, Julie (1997). All I Really Need to Know in Business I Learned at Microsoft. New York: Julie Bick. 29- Demarco, Tom, and Lister, Timothy (November 1987). Peopleware : Productive Projects and Teams. New York: Dorset House Publishing. 30- Joch, Alan and Sharp, Oliver (December 1995). How Software Doesn t Work. [On-Line]. Available: KPMG. (October 31,1997). What Went Wrong? Unsuccessful Information Technology Projects. [On-Line]. Available: McConnell, Steve (1998). Software Project Survival Guide. Redmond, Washington: Microsoft Press. 33- McConnell, Steve (September 1996). Classic Mistakes. [On-Line]. Available: Smith, Mark (March 1998). Training: A Manager s Perspective. Windows NT Magazine, p The Standish Group International, Inc. (January 1995). Chaos (Application Project and Failure. 36- Uhlfelder, Helene F., Ph.D. (1998). Teams: Why Are They So Difficult? [On- Line]. Available: Yourdon, Ed and Becker, Paul (April 1997). Death March: The Complete Software Developer s Guide to Surviving Mission Impossible Projects. Prentice Hall Computer Books. 38- Yourdon, Ed (April 1997). Making Death March Projects Pay Off. [On-Line]. Available: سال دوم شماره ششم تابستان 1392

97 97 الگوی استراتژیک پياده سازي اثربخش

98 98 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 مشارکت مالی جعاله ( )JFS دکتر بیژن بیدآباد مشاور ارشد بانکداری اسالمی بانک ملی ایران

99 چکیده مالی تأمین برای را زمینه 1 JFS جعاله مالی مشارکت روش این میآورد. فراهم تولیدی واحدهای گردش در سرمایهی 2 زیرمجموعهایازبانکداریمشارکتدرسودوزیانراستینPLC 99 و تشکیالت دستورالعملها دلیل همین به و میشود محسوب قراردادها الکترونیک سازوکارهای کار گردش رویههای سازمان وفرمهامشابهتبسیارزیادیبامفادمطرحدربانکداریمشارکت اساس مشارکت نوع این در دارند. PLC راستین زیان و سود در بانک و است اقتصاد حقیقی بخش بازدهی نرخ بهره نرخ تعیین وکیل مقام در و حقالعمل دریافت با وجوه واسطهی بهعنوان خدمات ارائهی با مقابل در و میکند دریافت کارمزد عامل یا در مشارکت برای را وی منابع تأمینکننده به سرمایه مدیریت میآورد. فراهم عامالن یا عامل تولیدی فعالیت میشود استفاده آتی گواهی از بدیع مالی ابداع طرح این در حرکت مالی و پولی بازارهای کارآیی افزایش و فعالکردن در که برای منابع تأمینکنندهی کرد. خواهد ایجاد مهمی تحوالت و میکند مشارکتدرپروژهایخاص گواهیآتیدیجیتالدریافت است. معامله قابل اینترنت در گواهیها ثانویه بازار در البته که غیرواقعی کاغذی بازارهای تشکیل از سیستم این در آتی گواهی دارندهی آخرین مشارکت دورهی پایان در میکند. جلوگیری است. مجری بنگاه تولیدشدهی کاالی صاحب گواهی زیان و سود در مشارکت بانکداری کلیدی:جعاله واژههای ربا بدون بانکداری اسالمی بانکداری آتی گواهی PLC JFS جعاله مالی مشارکت 1. Joaleh Financial Sharing 2. Profit and Loss Sharing

100 تابستان ششم شماره دوم سال مقدمه اقتصادی معضالت از بسیاری میتواند ربا بدون اسالمی بانکداری نظام واقعی استقرار بسیار نظرات اینباره در کند. مرتفع را بحرانها وقوع نظیر جهان سطح در مهم مالی و کرد تالش نیز ملی بانک بنابراین 1 است. شده مطرح اقتصادی کارشناسان توسط زیادی نظام توسعهی مسیر در گامی اسالمی بانکداری اجرایی و صحیح شیوههای تدوین با تا تأمین بهمنظور است. بدیع جهان سطح در خود نوبهی به که بردارد اسالمی بانکداری از یکی بهعنوان» 2 JFS جعاله مالی مشارکت»طرح تولیدی بنگاه گردش در سرمایهی این در میشود. ارائه 3 راستینPLS زیان و سود در مشارکت بانکداری زیرسیستمهای بانکی ساختار اصالح و مالی نوین ابزار با ادواری اقتصادی بحرانهای و نوسانات از جلوگیری بیژن بیدآباد 1. http: //www. bidabad. com/doc/bohran-va-abzare-mali. pdf 1389 اخالق اقتصاد و زیان و سود در مشارکت بانکداری با تجاری ادوار تثبیت بیدآباد. بیژن http: //www. bidabad. com/doc/pls-business-cycles. pdf علیرضا زبدهسرایی نفیسی سعید شفیعی علیرضا هزاوه ابوالفضل امیراستوار آذرنگ آقابیگی ژینا بیدآباد بیژن 2. الهیاریفرد محمود کاشفی محمد شالی اکبر حسینی سیدعلی حسینپور بیژن حیاتداودی علی مهدیزاده مالی مشارکت ناصری. مجید والیی خلیلی نادیا نعیمی مهستی عینالهزاده باقر کوثری علی صفاییپور محمد 1389 تهران ایران ملی بانک راستین) PLS ( زیان و سود در مشارکت بانکداری زیرسیستم جعاله) JFS ( علیرضا زبدهسرایی نفیسی سعید صالحیان سعید امیراستوار آذرنگ نعیمی مهستی آقابیگی ژینا بیدآباد بیژن 3. دمحم الهیاریفرد محمود شیخانی سعید حسینپور بیژن صیقلسرایی قاسمی حجتاله چلهبری مهدیزاده و تحقیقات ادارهی راستین) PLS ( زیان و سود در مشارکت بانکداری تفصیلی طرح والیی. خلیلی نادیا صفاییپور 1387 ایران ملی بانک برنامهریزی

101 101 تسهیالت نرخ تعیین اساس باشد خصوصی یا دولتی بانک اینکه از صرفنظر طرح با وجوه واسطهی بهعنوان بانک و است اقتصاد حقیقی بخش در بازدهی نرخ بانکی ارائهی با مقابل در و میکند دریافت کارمزد عامل یا وکیل مقام در و حقالعمل دریافت سرمایهی تأمین در مشارکت برای را وی منابع کاال خریدار به سرمایه مدیریت خدمات منابع متقاضی درخواستهای بانک بنابراین میآورد. فراهم تولیدکننده گردش در بهعنوان الزم مواد مالی)عرضهکنندهی منابع تجهیزکنندهی همچنین و مالی)تولیدکننده( منابع متقاضی حالت این در میکند. دریافت مختلف بنگاه دو از را گردش( در سرمایهی مالی تأمین به اقدام با میان این در بانک میشود. تلقی فروشنده)تولیدکننده( بهعنوان اخذ از پس را تولیدکننده نیاز مورد مالی منابع خریدار درخواست براساس عرضهکننده واسط بانک روش این در میکند. تسهیل خریدار نام به آتی گواهی صدور با خریدار از هک - مجری اختیار در و میکند جمعآوری خریداران سمت از را الزم منابع و است مالی عملیات است. حقوقی شخصیت دارای الزاما عامل میدهد. قرار - کاالست تولیدکنندهی و سود در مشارکت بانکداری کلی دستورالعملهای و مقررات تابع JFS عنوان با جعاله است. 1 راستینPLS زیان با آتیگواهی نام به جدید مالی ابزار یک طرحJFS اجرایی سازوکار براساس بورس بازارهای در آتی قراردادهای با بارزی تمایز که میشود تعریف خاص مشخصات براساس تولیدی بنگاه گردش در سرمایهی تأمین بهمنظور آتی گواهی دارد. جهان فعلی درخواست براساس بانک توسط مالی ابزار یک بهعنوان طرحJFS اجرایی سازوکارهای بینام گواهی این میشود. صادر منعقدشده جعاله قرارداد طبق و مالی منابع متقاضی آخرین دارد. را کاال بورس و ثانویه بازار در فروش و خرید و غیر به انتقال قابلیت و است موضوع حقیقی کاالی مالک سررسید در گواهی دارندهی حقوقی یا حقیقی شخص است. مجری تحویلی کاالی مالک و میشود محسوب قرارداد و ساختار میشوند. انجام تدوینشده دستورالعملهای براساس عملیات مراحل همهی JFS جعاله مالی مشارکت معرفی راستین) PLS ( زیان و سود در مشارکت بانکداری عملیاتی سازوکار الهیاریفرد. محمود بیدآباد بیژن 1. و بانکی خدمات همایش دومین به ارائهشده بینالمللی. کارآیی با پذیره گواهی و مشارکت گواهی مالی ابزارهای ایران تهران ایران صادرات توسعهی بانک 1387 مهر 27 صادرات http: //www. bidabad. com/doc/pls-banking. pdf http: //bidabad. com/doc/pls-banking-export-deveopment-bank-2. ppt

102 تعاریف این به توجه با نیز 1 PLS راستین زیان و سود در مشارکت بانکداری تشکیالت میگیرد. قرار استفاده مورد»JFS جعاله مالی مشارکت»طرح برای تابستان ششم شماره دوم سال جعاله در و میشود داده قرار کاری انجام مقابل در که است مزدی معنای به لغت در جعاله دیگر عبارت به. 2 است عوض برابر در منفعت کسب آن ثمرهی که است فرآیندی اصطالح جعاله. 3 عقال مقصود و مشروع عمل قبال در است عوض دادن به جاعل ملتزمشدن جعاله. 4 است داشته وجود نیز اکرم)ص( رسول حضرت ظهور از پیش و است امضایی احکام از در. 6 است جایز عقدی عامل طرف از جعاله و 5 است جاعل طرف از ایجاب جعاله در التزام از است عبارت»جعاله است: شده تشریح اینگونه جعاله ویژگیهای 7 مدنی قانون غیرمعین. یا باشد معین طرف اینکه از اعم عملی مقابل در معلوم اجرت اداء به شخصی معلومبودن جعاله در میگویند. جعل را اجرت و عامل را طرف و جاعل را ملتزم جعاله در گمشدهی هرکس که شود ملتزم کسی اگر بنابراین نیست الزم جمیعالجهات من اجرت در است. صحیح جعاله بود خواهد او مال آن از معینی مشاع حصهی کند پیدا را او نامعلوم آن کیفیات و مردود هم عمل است ممکن عامل تعیین لزوم عدم از گذشته جعاله طرفین از هریک است نرسیده اتمام به عمل که مادامی و جائز است تعهدی جعاله باشد. عامل عمل اجرتالمثل باید کند رجوع عمل اثناء در جاعل اگر ولی کنند رجوع میتوانند زیان و سود در مشارکت بانکداری تشکیالت و سازمان آقابیگی ژینا نساجی صفرزاده مسعود بیدآباد بیژن ایران ملی بانک برنامهریزی و تحقیقات ادارهی ایران. ملی بانک در راستین) PLS ( http: //www. bidabad. com/doc/pls-organization. pdf و سوم چاپ قم دارالتقریر تبریزی. قاروبی حسن مصحح: 249. ص 2 ج البهیه الروضه شهیدثانی سوم چاپ اسالمی معارف نشر مؤسسهی 163 ص 11 ج شرایع شرح فی االفهام مسالک ثانی شهید 1365 دوم چاپ اسالمی نشر مؤسسهی 538 ص 1 ج تحریرالوسیله موسوی روحاله خمینی 3. ب ه و أ ن ا ب ع ير ح م ل ب ه اء ج و ل م ن ال م ل ك و اع ص ن ف ق د»ق ال وا میفرماید: 72 آیهی یوسف سورهی در کریم قرآن 4. آنم. ضامن من و بود خواهد شتر بار یک بیاورد را آن که کس هر برای و کردهایم گم را شاه جام گفتند» ز ع يم چاپ تهران اسالمی دارالکتب طباطبایی سیدمحمدحسین عالمه 2415 ص 11 ج المیزان تفسیر به کنید نگاه 1361 چهارم دوم چاپ 1378 دانش گنج تهران معین عقود از درسهایی مدنی حقوق ناصر کاتوزیان به: کنید نگاه ص چهارم چاپ 1352 اسالمیه انتشارات تهران مدنی حقوق سیدحسن امامی و صص 270 قم اسالمی نشر مؤسسهی 100 ص 3 ج دروس اول شهید ببینید: زیر متون در را موضوع این بیشتر شرح 6. دارالتقریر 252 و 251 ص 2 ج تبریزی قاروبی حسن مصحح البهیه الروضه ثانی شهید اول چاپ 1382 سوم چاپ 570 تا 561 مواد مدنی قانون 7.

103 باالصاله مقصود اجزاء از یک هر و بوده متعدد اجزاء دارای عمل جعاله در هرگاه بدهد. را کرده که عملی نسبت به اجرتالمسمی از عامل گردد فسخ جعاله و باشد بوده جاعل عامل. خود طرف از یا باشد جاعل طرف از فسخ اینکه از اعم - بود خواهد مستحق است باشد. داده انجام یا کرده تسلیم را جعاله متعلق که میشود جعل مستحق وقتی عامل خود عمل مقدار نسبت به یک هر دهند انجام را عمل هم شرکت به متعدد عاملین اگر عامل بهدست که وقتی از است شده واقع آن برای جعاله که مالی میشود. جعل مستحق نامشروع عمل بر جعاله است. امانت او دست در کند رد جاعل به که( )زمانی تا میرسد 1 است.«باطل غیرعقالیی یا 103 جعاله) JFS ( مالی تأمین روش معلوم)جعل( اجرت یا مبلغ ادای به کارفرما یا شخص)جاعل( التزام از است عبارت جعاله میدهد انجام را عمل که طرفی قرارداد. طبق معین عملی انجام مقابل در عامل به متقاضی جعاله) JFS ( مالی تأمین روش در میشود. نامیده»تولیدکننده«یا»مجری«برای الزم محصول یا مواد عرضهکنندهی کافی مالی منابع تجهیز درخواست مالی منابع متقاضی حالت این در میکند. تسلیم بانک به دیگری بنگاه از را خود گردش در سرمایهی فروشنده)تولیدکننده( بهعنوان عرضهکننده و است نظر مورد محصول خریدار گونهای به درخواست براساس عرضهکننده مالی تأمین به نسبت میان این در بانک میشود. تلقی سپردهگذار یا خریدار از اخذ از پس را عرضهکننده نیاز مورد مالی منابع و کرده اقدام خریدار واسط بانک روش این در میکند. تسهیل سپردهگذار یا خریدار نام به آتی گواهی صدور با رد و میکند جمعآوری سپردهگذاران یا خریداران از را الزم منابع بهطوریکه است مالی میدهد. قرار - کاالست تولیدکنندهی که - مجری اختیار بهویژه و تولیدی امور گسترش برای الزم تسهیالت ایجاد بهمنظور میتوان روش این در سایر و مصالح و مواد تهیهی و مقدمات تدارک همچنین گردش در سرمایهی مالی تأمین دارای الزاما عامل کرد. جعاله قرارداد تنظیم به اقدام عمل انجام برای نیاز مورد لوازم تابع جعاله) JFS («مالی تأمین»روش تحتعنوان جعاله عملیات است. حقوقی شخصیت JFS جعاله مالی مشارکت امور گسترش برای الزم تسهیالت ایجاد بهمنظور میتوانند»بانکها ربا: بدون بانکی عملیات قانون 16 مادهی 1. نمایند«. جعاله به مبادرت خدماتی و بازرگانی تولیدی

104 مقررات و دستورالعملهای کلی و استانداردها و الزامات نظارت بانکداری مشارکت در سود و زیان راستین) PLS ( است همچنین موارد خاص نیز لحاظ میشود. همهی نظارتهای بانک توسط واحد امین صورت خواهد گرفت. موضوع کلی مشارکت مالی جعاله عبارت است از استفاده از سرمایهی خریدار توسط عامل)مجری( بهمنظور انجام عملی معین طبق قرارداد با هدف تأمین سرمایهی در گردش مورد نیاز واحدهای تولیدی در تأمین مواد اولیهی اصلی مواد اولیهی کمکی داخلی یا وارداتی یا تأمین لوازم و قطعات یدکی مصرفی. مدت قرارداد جعاله با توجه به موضوع قرارداد و شرایط مراحل انجام کامل عملیات قرارداد جعاله و زمان تحویل کاال به خریدار تحت نظارت بانک و با رعایت مفاد دستورالعملهای بانکداری مشارکت در سود و زیان راستین) PLS ( تعیین میشود. در ابتدا یک قرارداد جعاله)جعالهی اولیه( بین بانک و خریدار منعقد میشود و خریدار بهعنوان جاعل پرداخت جعل)کارمزد( را تعهد میکند. جعل با توجه به عملیات موضوع جعاله و انجام خدمت توسط بانک معلوم و مشخص میشود و ضمن قرارداد بانک حق واگذاری انجام قسمتی از عملیات موضوع جعاله را به دیگری از سپردهگذار)جاعل( اخذ میکند و با انعقاد قرارداد بعدی)جعالهی ثانویه( بهعنوان جاعل عمل کرده و همه یا بخشی از عمل موضوع جعاله را به دیگری واگذار میکند. 104 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 فرآیند مشارکت مالی JFS3 در این فرآیند سه طرف بانک و مجری)تولیدکننده( و خریدار قرار دارند و از این رو نام این فرآیند مشارکت مالی جعاله از نوع JFS3 است. این فرآیند درواقع نوع سادهی مشارکت مالی جعاله) JFS ( است. در این فرآیند مراحل زیر صورت میگیرند: 1- بانک از خریدار منابع را دریافت میکند گواهی آتی را صادر میکند و در اختیار خریدار قرار میدهد. 2- بانک طبق قرارداد جعاله با مجری منابع را برای وی تجهیز میکند و در اختیار مجری میگذارد. 3- مجری نسبت به تولید کاال اقدام میکند و سپس کاال را با نظارت بانک در اختیار خریدار قرار میدهد.

105 105 فرآیند مشارکت مالی JFS4 در این فرآیند چهار طرف بانک و مجری)تولیدکننده( خریدار و سپردهگذار قرار دارند. این نوع فرآیند مشارکت مالی جعاله JFS4 نامیده میشود. مراحل عملیاتی این فرآیند از قرار زیر است: 1- بانک منابع را از سپرده گذار دریافت میکند و گواهی آتی را برای تولید محصول خریدار به سپرده گذار تحویل میدهد. 2- بانک طبق قرارداد جعاله با مجری منابع را در اختیار وی قرار میدهد تا مواد اولیه را برای بنگاه خریدار تولید کند. 3- بنگاه خریدار طبق قرارداد نسبت به تولید محصول اقدام میکند و آن را در بازار به فروش میرساند. 4- درآمد ناشی از فروش محصول به بانک پرداخت میشود. 5- بانک با پرداخت به سپردهگذار با وی تسویهحساب میکند. مشارکت مالی جعاله JFS

106 106 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 ابزار مشتقهی متعارف در بازارهای مالی جهان ابزار مشتقه 1 به انواعی از قراردادهای مالی گفته میشود که مبین ارزشی مشتق از یک کاال یا دارایی هستند که به آن»دارایی پایه«گفته میشود. این دارایی میتواند سهام کاال نرخهای بهره ارز یا داراییهای دیگر باشد. ابزارها یا قراردادهای مشتقه امروزه در قالب قراردادهای آتی 2 پیمانهای آتی 3 قراردادهای اختیار معامله 4 و قراردادهای تعویضی 5 تعریف میشوند که هرکدام انواع مختلف و ویژگیهای خاص دارند. قرارداد آتی : 6 توافقنامهای است مبتنی بر خرید یا فروش دارایی مشخص در زمان معین در آینده و با قیمت مشخص. در قرارداد آتی طرفین تعهد میکنند تا در تاریخی 1. Derivatives 2. Futures 3. Forwards 4. Options 5. Swaps 6. Future contract

107 107 طرف دو کنند. مبادله را مشخص کیفیت با دارایی یا کاال یک معین قیمت با و مشخص افزایش از خریدار نگرانی بنابراین کنند عمل قرارداد ضوابط طبق که میشوند متعهد قراردادهای میشود. مرتفع کاال قیمت کاهش از فروشنده نگرانی و آینده در کاال قیمت کاالها قیمت شدید نوسانات از بهنوعی و میگیرند انجام بورس یا رسمی بازارهای در آتی پرداخت تحویل زمان تا پایه دارایی مبلغ آتی قرارداد در میکنند. جلوگیری آینده در اتاق به قرارداد انجام حسن تضمین وجه بهعنوان ودیعهای معامله طرفین ولی نمیشود رد میشوند متعهد میکنند مبادرت آتی قرارداد خرید به که افرادی میسپارند. پایاپای دارایی میشود نامیده 2 نهایی تسویهحساب زمان یا 1 قرارداد سررسید که مقرر تاریخ و میگیرند قرار 3 خرید معامالتی موضع در اصطالحا ترتیب بدین و گیرند تحویل را پایه مقرر موعد در را کاال باید که کسی یا فروش قرارداد منعقدکنندهی موقعیت به الزام این است. واگذاریبهغیر قابل ثانویه بازار در آتی قراردادهای برخی میشود. اعمال 4 بفروشد معامله بورس در آتی قرارداد که تفاوت این با است آتی قرارداد شبیه : 5 آتی پیمان رد 6 برپیشخوان بازار میشوند. معامله برپیشخوان بازارهای در آتی پیمان و میشود معینی مکان بورسها برخالف بازارها این میشود. تشکیل بورس بازارهای حاشیهی نوع این در میکنند. مرتبط هم به را معاملهگران رایانهای و تلفنی ارتباطات با و ندارند هنگام کاال تحویل زمان در قرارداد مبلغ کل معامله طرفین اعتبار دلیل به معموال قرارداد میشود. پرداخت سررسید در زمان طول در بهره محاسبات نحوی به آنجاکه از که نظرند این بر بسیاری وارد معامله نوع این میشود دخیل آتی قرارداد یا سهام استقراضی فروش ارزشگذاری مقوله این در استصناع یا ساخت سفارش اوراق مانند دیگر ابزار ولی میشود ربا حریم در بهره نرخ محاسبهی بر مبتنی که شکل هر به نظر مورد ابزار مسلما نمیگیرند. جای آتی قرارداد به نگاه دو نظر این از شد. خواهند اشکال دچار فقهی نظر از باشند زمان طول مقدار فروشنده یعنی است. کالی به کالی بیع یک آتی قرارداد آنکه نخست دارد. وجود کاال آن هم خریدار و میفروشد داد خواهد تحویل معینی سررسید در که را کاال مشخصی JFS جعاله مالی مشارکت 1. Delivery date 2. Final settlement date 3. Long position 4. Short Position 5. Forward contracts 6. Over the Counter market(otc)

108 108 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 را که در تاریخ مشخصی تحویل خواهد گرفت خریداری میکند. در این معامله پول در آینده تحویل داده میشود. چنانچه قرارداد آتی به این مفهوم در نظر گرفته شود مشمول بیع کالی به کالی میشود و ممکن است شائبهی بیع کالی به کالی یا د ین به د ین در آن پدید آید. در معاملهی نقد ثمن و مثمن بدون مدت هستند در نسیه ثمن مدتدار است و در سلف مثمن مدت دارد در کالی به کالی هر دو طرف مدتدار هستند. بنابراین اگر دو طرف معامله با عقد مؤجل شوند نرخ بهره ممکن است وارد محاسبات دریافت و پرداخت شود و کالی به کالی بهشمار آید. در نگاه دوم بیعی صورت نمی گیرد بلکه تعهد به بیع است - به این معنا که یک نفر متعهد میشود در آینده مقدار مشخصی کاال را به قیمت مشخص به طرف دیگر بفروشد. در مقابل طرف دیگر هم متعهد میشود در موعد مشخص مقدار مشخصی کاال را به قیمت مشخصی خریداری کند. به عبارت دیگر تنها دو تعهد با یکدیگر مبادله میشوند. فقهای اهل سنت معاملهی آتی و قرارداد آتی را فروش مدتدار در مقابل مبلغ مدتدار دانستهاند که از مصادیق بیع کالی به کالی است. در حالی که این ابزار به شرط عدم استعمال نرخ بهره بیع مؤجل است. معاملهی آتی از نظر حقوقی عبارت است از تعهد به فروش در مقابل تعهد به خرید بنابراین نوعی سفارش خرید محسوب میشود. اختیار معامله: قرارداد اختیار معامله بهطور کلی به دو دسته تقسیم میشود: اختیار خرید 1 و اختیار فروش. 2 در این معامله دارندهی اختیار 3 و ناشر اختیار 4 یا فروشندهی اختیار معامله 5 حق اختیار خرید یا فروش یک دارایی پایه را با یکدیگر معامله میکنند. دارندهی یک اختیار خرید محق است ولی ملزم نیست دارایی موضوع قرارداد را با قیمت معین تا تاریخ مشخص خریداری کند. به همین شکل دارندهی یک اختیار فروش محق است دارایی موضوع قرارداد را با قیمت معین تا تاریخ مشخص بفروشد. قیمت ذکرشده در قرارداد به قیمت توافقی 6 یا قیمت عملیاتی 7 مشهور است و به تاریخ مذکور در قرارداد تاریخ انقضا 8 یا سررسید 9 یا تاریخ اعمال 10 گفته میشود. اختیار خرید یا فروش موسوم 1. Call option 2. Put option 3. Option holder 4. Option issuer 5. Option writer 6. Strike price 7. Exercise price 8. Expiration date 9. Maturity 10. Exercise date

109 109 موسوم فروش یا خرید اختیار و دارد اعمال قابلیت سررسید تاریخ در فقط 1 اروپایی به از دیگری نوع است. اعمال قابل نیز سررسید تاریخ از پیش زمانی هر در 2 آمریکایی به اعمال انقضا تاریخ از پیش روز چند میتواند برمودان«معامله»اختیار نام به معامله اختیار هب که آسیایی معاملهی اختیار آمریکاست. و اروپا قارهی دو بین منطقهای برمودان شود. به آن نهایی تسویهی که است معاملهای اختیار است معروف نیز 3 میانگیناختیار اختیار گواهی دارد. بستگی معامله اختیار عمر زمان مدت طی پایه دارایی میانگین قیمت هست. نیز ثانویه بازار در معامله و واگذاری قابل معامله به مشخص مبلغی پرداخت از پس خرید اختیار خریدار خرید اختیار قرارداد در با را مشخصی دارایی مشخص زمانی تا که میکند پیدا را حق این اختیار فروشندهی یک فقط حق این کند خریداری اختیار فروشندهی از معین قیمت با و مشخص کیفیت است متعهد سررسید زمان تا نیز خرید اختیار فروشندهی خرید. الزام نه است خرید امتیاز و دهد انجام قرارداد طبق را تعهد کند اعمال را خود حق خرید اختیار خریدار زمان هر استفاده خود حق از دلیلی هر به اختیار صاحب چنانچه کند. وی تحویل را پایه دارایی در میشود. حق سلب وی از قرارداد طبق نکند خریداری مقرر موعد در را کاال و نکند فروشنده به مشخص مبلغی پرداخت از پس فروش اختیار خریدار فروش اختیار قرارداد معین قیمت با و مشخص کیفیت با را مشخص دارایی مشخص زمان در داشت خواهد حق اجبار یا الزام نه است فروش امتیار یا حق یک تنها این البته بفروشد. اختیار فروشندهی به فروشندهی کند اعمال سررسید در را خود حق فروش اختیار خریدار که زمانی فروش. به کند. عمل قرارداد مفاد طبق تعهد به»باید«فروش اختیار اجاره قرارداد یک در مثال برای شوند. ظاهر قراردادی هر در میتوانند معاملهها اختیار اجارهکننده برای دیگر سال یک برای اجاره تمدید حق دادن معامله اختیار است ممکن خریداران به را بهادار اوراق همین فروش اختیار است ممکن بهادار اوراق یک ناشر یا باشد ممکن همچنین برساند. فروش به مشخص قیمت به سال سه مثال مدت برای خود اوراق هر در آینده ماه شش طی را خود خاص سهم صد تا بخرد را معاملهای اختیار فردی است JFS جعاله مالی مشارکت 1. European option 2. American option 3. Average option

110 تابستان ششم شماره دوم سال بفروشد. مشخص قیمت به خواست که زمانی اختیار اوراق برخی دارند. معامله اختیار عقد دربارهی متفاوتی فقهی دیدگاههای فقها صحیح عدال و عقال را آن بنابراین و میدانند فروشنده برای فاحش زیان مستلزم را معامله نمیکنند فرض را فروش یا خرید الزام اوراق این اینکه به توجه با نظر این 1 نمیدانند. قرارداد عقد هنگام از پایینتر یا باالتر سررسید در قیمت که نیست مشخص طرفی از و بیع در باید ثمن زیرا 2 نمیدانند بیع را اختیار اوراق برخی نیست. صحت به قریب باشد ناشی ایراد این نمیشود. مشخص مثمن بهای اختیار اوراق در درصورتیکه باشد مشخص شرط هر در که است عقد انواع از نوعی بیع ع موس تعریف در است. بیع مضیق تعریف از عربون بیع به معامله اختیار تشبیه دربارهی فقها نگاه است. طرفین توافق قابل مشروعی عینالفعل و فاءالفعل فتح و ضم به که العربون بیع است. داشته پی در متضادی نظرات آن در که است معاملهای شده خوانده نیز عینالفعل)ع ر بان( و فاءالفعل ضم به و دو هر شود. پرداخت پیشپرداخت بهصورت مال صاحب به اندک وجهی کاال خریدار قبال در از بخشی بهعنوان پیشپرداخت مبلغ داد انجام را معامله خریدار قرارداد موعد در اگر هب و نمیشود برگردانده خریدار به مبلغ اینصورت غیر در و میشود محاسبه کاال قیمت به و است رایج بسیار مسکن بخش در ایران در معامله نوع این درمیآید. فروشنده مالکیت میدانند. باطل روایی دالیل به را آن سنت اهل فقهای برخی است. مشهور قولنامه وجه رضایت عدم فرض بر رد و هبه شرط دو وجود باطل به مال اکل خطر و غرر احتمال میکنند ذکر معامله این بطالن دالیل از نیز را خریدار برای عوض بدون شرط همچنین رعایت ضمن متبایعین بیع عقد هنگام زیرا ندارد. عقل با تطابق آنها از هیچیک که سفیهنبودن اهلیت شرایط از که میدهند انجام خود اختیار با را معامله اهلیت شرایط فرض بر رد و هبه شرایط و باطل به مال اکل بنابراین است م کرهنبودن و ورشکستهنبودن سیر و فلسفه عبیداله پاشا عصمت به: کنید نگاه االسالمیه. االستثمار شرکات عمل حسن محییالدین احمد 1. اسالمی اقتصاد تخصصی فصلنامهی صالحآبادی علی ترجمهی فقهی دیدگاههای و مشتقه مالی ابزارهای تکاملی 1382 بهار 9 شمارهی صص 1417 ق. االولی الطبعه االسالمی للفکر العالمی المعهد قاهره المالیه االوراق اسواق سمیر الرضوان عبدالحمید البرواری 2002 م/ 1423 ق. دارالفکر دمشق اسالمی. منظور من المالیه االوراق بورصه اسالم محمد شعبان البرواری 34 ص ق. االولی الطبعه الفکر دار دمشق حلول و فتاوی و بحوث المعاصره المالیه المعامالت وهبه الزحیلی صص

111 111 از بیش نیز خطر و غرر احتمال میشود. ملغی خریدار برای عوضنداشتن و رضایت عدم آن در که مجهول خیار به معامله این تشبیه دارد. وجود حال بیع در که نیست چیزی آن خیار برخالف زیرا نیست صحیح نیز دارد وجود معامله برگشت امکان غیرمعلوم مدت طی مشخصشده موعد در فروشنده توسط پیشپرداخت درآمدن مالکیت به شرایط مجهول است. شده تصریح قرارداد در آن در و نمیشود واقع آن در تسلم و تسلیم اینکه دلیل به را معامله اختیار عقد برخی این اگر میدانند. باطل برگرداند شرط خیار به را آن نمیتوان و نیست محقق عقد ارکان اختیار اوراق در نمیشود. که شود تلقی باطل باید نیز مؤجل بیع باشد صحیح موضوع را آن با متناسب تسل م و تسلیم حق خرید یا فروش زیرا میشود واقع هم تسل م و تسلیم میکند. همراه خود با باطل را آن و دانسته آینده قیمتهای بر قمار را معامله اختیار حق معاملهی نیز برخی قمار را مؤجل بیع باالخص معامالت همهی باید باشد صحیح استنباط این اگر 1 میدانند. قمار یک به را معامله مبیع قیمت تغییر اثر در متبایعین سود زیادشدن و کم زیرا دانست دیگر برخی است. مشروع قمار یک خود بیع و تجارت وجه این از البته که میکند تبدیل طرف یک برای منفعت اشتراط و ماالیملک بیع بر اشتمال نظیر دیگر ایرادهای طرح با بر مشتمل اینکه و آن غرض و عقد مقتضای با آن تنافی دلیل به اختیار حق مقابل در حرام را آن است رهان جنس از اینکه و رباست شبههی آن در که است زائدهای مصلحت قح را امری عرف اگر صورتیکه در ندانستهاند صادق را برحق بیع برخی 2 شمردهاند. منطبق شیء آن بر هم شرعی کلی شرایط و گیرد قرار معاوضه طرف یک و کند قلمداد تا برخی حتی است. انتقال و نقل قابل حق آن نگیرد قرار منهیات محدودهی در و باشد عقود از هیچیک مشمول و است مستحدثه عقد این گفتهاند که رفتهاند پیش اندازه آن است فقه پویایی مغایر امر این 3 نیست. صحیح شرعی عقد بنابراین نیست معروف شرعی است. شده بحث آن دربارهی خاصه و عامه فقه تفاوتهای در بهتفصیل که با و مشخص تاریخ در میشوند متعهد طرفین آن در که است قراردادی سلف: بیع JFS جعاله مالی مشارکت 235 ص 2002 م/ 1423 ق دارالفکر دمشق اسالمی. منظور من المالیه االوراق بورصه اسالم محمد شعبان البرواری ق االولی الطبعه االسالمی للفکر العالمی المعهد قاهره المالیه االوراق اسواق سمیر الرضوان عبدالحمید صص 512 ص 1423 ق االولی الطبعه الفکر دار دمشق حلول و فتاوی و بحوث المعاصره المالیه المعامالت وهبه الزحیلی 3.

112 مبلغ کل قرارداد نوع این در کنند. مبادله مشخص کیفیت با را کاالیی معین قیمت تحویل را کاال سررسید در وی و میشود کاالپرداخت تحویلدهندهی به ابتدا معامله بورس از خارج در غالبا هرچند و هستند آتی قراردادهای از نوعی سلف معامالت میکند. آنها تمایز وجه مهمترین ندارند. قرارداد ماهیت نظر از زیادی تفاوت میشوند انجام است. پیشپرداخت رقم باالبودن تاریخ در میشوند متعهد طرفین آن در که است آتی قرارداد از نوعی استصناع: مبلغ کل بهطوریکه کنند مبادله مشخص کیفیت با را کاالیی معین قیمت با و مشخص شود. پرداخت کاال تحویلدهندهی به سررسید تا اقساط بهصورت معامله مشخص مدت برای میشوند متعهد طرفین آن در که است قراردادی : 1 تعویضی قرارداد معاوضه تعیینشده نسبت به مشخص کیفیت با را دارایی دو از حاصل منافع یا دارایی دو کنند تابستان ششم شماره دوم سال جعاله) JFS ( مالی تأمین در آتی گواهی JFS طرح اجرایی سازوکار براساس تولیدی بنگاه گردش در سرمایهی تأمین بهمنظور مشخصات با آتیگواهی نام با مالی ابزار این میشود. گرفته بهکار جدید مالی ابزار یک جهان فعلی بورس بازارهای در آتی قراردادهای با بارزی تمایز و میشود تعریف زیر خاص استاندارد قراردادهای شکل به آتی قراردادهای جهان در بورس معامالت بازارهای در دارد. قبال در مشخص قیمت و معین کیفیت و میزان با مشخص کاالی برای پیشفروش میشود. صادر بورس( سازمان ثالث)معموال شخص نزد فروش ارزش از درصدی ذخیرهی ذخیره اینصورت غیر در و است خریدار به کاال تحویل به موظف مقرر موعد در فروشنده در آتی قراردادهای میشود. کارسازی مقابل طرف نفع به و قرارداد از عدولکننده ضرر به توافق یا جبرانی و معاملهبهمثل یک با میتوان همچنین فروشاند و خرید قابل بورس بازار در است. 2 موسوم آتی«قراردادهای از خروج»قابلیت به عمل این کرد. لغو را آن طرفین آربیتراژ عملیات میرسند. توافق به کاال آتی قیمت براساس فروشنده و خریدار قرارداد این تا میشود منجر قرارداد این معامالتی ارزش تغییر به آتی قراردادهای فروش و خرید بر 1. Swap Contract 2. Scalability

113 اتاق در معموال کنند. میل یکدیگر سمت به مفروض کاالی آتی قیمت و نقدی قیمت 3 جبرانی معاملهبهمثل یک به مبادرت روش با آتی قرارداد یک 2 مختومهکردن 1 تهاتر 113 اوراق بر بهره نرخ آتی قراردادهای با متفاوت کاالها آتی قراردادهای است. امکانپذیر به آنها در که است خارجی اسعار بر بسیاری حدود تا و قرضه اوراق انواع نظیر بهادار با 4 مبدأ نقدی قیمت از تنزیل بهصورت آتی قیمت زمانی محاسبات در بهره نرخ نحوی وارد 7 پرداخت قابل وجه یا 6 تعهد ایفای حسن سپردهی یا 5 ذخیره وجه میزان به توجه بازده آتی قراردادهای انواع این از برخی زیرا دارد. تمایز نیز ربوی ماهیت نظر از و میشود و میشود منجر مبدأ نقدی قیمت تنزیل به آتی قرارداد زمان افزایش و دارند مشخص به حداقل دیگر عبارت به میشود. کاسته آن قیمت از ذخیره وجه بهره میزان براساس ارزش هرچه و میشود ربا حریم وارد معامله ذخیره وجه ارزش به مربوط بهرهی میزان آتی قراردادهای میشود. تشدید نیز آن ربوی ماهیت باشد نزدیکتر مبدأ ارزش به ذخیره انرژی و فیبری خوراکی مواد فلزات گوشت غالت کاالیی گروههای در زمینهها سایر در میشوند. استفاده فعلی بورس بازارهای در چوب و قرارداد نوعی ولی میشوند تعریف استاندارد مشخصات نظر از معموال آتی قراردادهای قراردادهای استاندارد اندازهی از کسری بهعنوان نیز 8 آتی کوچک قراردادهای نام به آتی قراردادهای با آنها تعویض یا معامالت در بیشتری کاربردهای که میشوند تعریف آتی دارند. استاندارد آتی پیشبینی چون زیادی مالحظات آتی قرارداد انعقاد هنگام آتی قیمتهای تعیین در دربارهی که میگیرد صورت تحویل موعد در آتی قیمت همچنین و کاال تقاضای و عرضه است. متفاوت تحویل فصل و کاال نوع به توجه با کاال نوع هر نمیکند ایجاد نظر مورد کاالی بر مالکیت برای حقی آتی قراردادهای در ذخیره وجه خرید برای آتی قراردادهای بازار در است. طرفین بین قرارداد اجرای برای تضمینی تنها و عقد به عالقهمند که دیگر طرف دادوستد تاالر طریق از و میشود داده سفارش فروش یا قابل بهراحتی هم اینترنت شبکهی طریق از کار این میکند. آمادگی اعالم است قرارداد JFS جعاله مالی مشارکت 1. Clearing house 2. Close out 3. Offsetting 4. Spot price 5. Margin Money 6. Good faith deposit 7. Earnest money 8. Mini contracts

114 114 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 انجام است. در سفارشها سفارش خرید یا فروش و مقدار سفارش و ماه تحویل و نوع کاال و زمان و محدودهی قیمت مطرح میشود. عملیات سفارش معموال از طریق کارگزارها صورت میگیرد. قراردادهای آتی هم روی کاالهای حقیقی و هم کاالهای غیابی منعقد میشوند چون قابلیت تبدیل قراردادهای آتی به یکدیگر وجود دارد. بنابراین در بازارهای بورس قراردادهای آتی زیادی میتوان مشاهده کرد که کاالیی را خرید و فروش نمیکنند بلکه فقط مبین تعهدی هستند که بین خریدار و فروشندهی قرارداد جاری و الزماالجرا است. این موضوع خود میتواند سبب افزایش اوراق بهادار زیادی در اقتصاد شود. این نوع اوراق در تعاریف گستردهتر پول مفهوم و آثاری شبیه پول خواهند داشت و از این نظر سیاستهای پولی در کشورهایی که از این قراردادها استفاده میشود کماثر میشود زیرا این قراردادها بدون نظارت مقامات پولی قابل انتشارند. از سوی دیگر در عوض آن عمل متقابلی در بخش حقیقی کاالها صورت نمیگیرد. این امر یکی از معایب این نوع ابزار مالی است که میتواند اقتصاد کشورها را به مخاطرات و بحرانهایی دچار کند. موارد زیر از تفاوتهای گواهی آتی و قراردادهای است: 1- در گواهی آتی 100 درصد قیمت آتی در حال پرداخت و به حساب فروشنده منتقل میشود. 2- هر گواهی آتی صادرشده مبین کاالی حقیقی است و دارای خاصیت معاملهبهمثل و جبرانی نیست. 3- فروشنده یک بنگاه تولیدی و دارای شخصیت حقوقی است. 4- بانک بهعنوان واسطهی مالی در جلب وجوه خریدار و تخصیص آن به فروشنده فعالیت میکند. 5- وجه ذخیره فقط از فروشنده)تولیدکننده( بهصورت ضمانت بانکی یا وثایق دیگر دریافت میشود. 6- پس از پایان زمان قرارداد طبق مفاد آن کاال زیر نظر بانک تحویل و قرارداد مختومه میشود. 7- گواهی آتی قابلیت خرید و فروش در بازار ثانویه 1 را دارد ولی قابلیت معاملهبهمثل و جبرانی را ندارد بنابراین آخرین دارندهی گواهی آتی در سررسید مالک کاالی حقیقی

115 موضوع قرارداد محسوب میشود و ملزم به تحویل آن است. 8- واحد امین بانک نظارت بر نحوهی هزینهکرد منابع تخصیصدادهشده به تولیدکننده را بر عهده میگیرد. 9- گواهی آتی برای تأمین سرمایهی در گردش یک بنگاه تولیدی قابل صدور است و موارد سرمایهی ثابت را شامل نمیشود. 115 کلیات اجرایی گواهی آتی گواهی آتی بهمنظور تأمین سرمایهی در گردش بنگاه تولیدی براساس سازوکارهای اجرایی طرح JFS بهعنوان یک ابزار مالی توسط بانک و براساس درخواست متقاضی منابع مالی و خریدار طبق قراردادهای جعالهی اولیه و ثانویهی منعقدشده صادر میشود. ارزش اسمی گواهی آتی معادل قیمت کاالی حقیقی طبق قرارداد جعاله است و دارای خاصیت معاملهبهمثل و جبرانی نیست. بانک در قبال پرداخت وجه به تولیدکننده نسبت به اخذ ضمانتنامهی بانکی یا وثایق و تضمینات مورد قبول از مجری اقدام کرده و در قبال دریافت وجه از خریدار گواهی آتی را صادر میکند. سررسید گواهی آتی براساس مدت قرارداد جعالهی منعقدشده تعیین و در پایان قرارداد و پس از تحویل کاال به دارندهی نهایی گواهی آتی در سررسید قرارداد جعاله مختومه میشود. گواهی آتی شامل برگههای دیجیتالی بینامی است که قابلیت انتقالبهغیر و خرید و فروش در بازار ثانویه و بورس کاال را دارد و آخرین شخص حقیقی یا حقوقی دارندهی گواهی در سررسید مالک کاالی حقیقی موضوع قرارداد محسوب میشود و مالک کاالی تحویلی مجری است. این گواهی صرفا برای تأمین سرمایهی در گردش یک بنگاه تولیدی صادر میشود و شامل تأمین سرمایهی ثابت طرحهای تولیدی نیست. گواهی آتی همزمان با انعقاد قرارداد جعاله صادر میشود و تا سررسید و تحویل کاالی موضوع قرارداد معتبر است. سررسید گواهی آتی پایان مدت قرارداد جعاله است. بدیهی است در صورت تمدید مدت قرارداد جعاله طبق ضوابط و دستورالعملهای بانکداری مشارکت در سود و زیان مشارکت مالی جعاله JFS 1. بیژن بیدآباد محمد صفاییپور چارچوب بازار الکترونیکی معامالت گواهی مشارکت / پذیره در قالب طرح مشارکت در سود و زیان راستین) PLS (. پنجمین همایش تجارت الکترونیکی آذر 1387 وزارت بازرگانی تهران http: //www. bidabad. com/doc/charchoobe-bazare-electronic-pls. pdf

116 بود. خواهد جعاله قرارداد تمدید مورد آخرین پایان آتی گواهی سررسید PLS راستین دستورالعمل طبق جعاله قرارداد سررسید در مجری توسط کاال تحویل عدم صورت در قرارداد عقد هنگام توافقها بر بنا همچنین و راستین زیان و سود در مشارکت بانکداری کلی دستورالعمل بر بنا شد. خواهد عمل نکول و تأخیر دستورالعمل رعایت با جعاله مکانیزم براساس آتی گواهی قیمت PLS راستین زیان و سود در مشارکت بانکداری عملیات حسن بر کامل نظارت با بانک است. احصاء قابل ثانویه بازار در تقاضا و عرضه از فروشنده نکول صورت در و میکند نظارت قرارداد مورد کاالی قطعی تحویل بر مجری تضمینهای و وثایق براساس و مقررات و ضوابط مطابق قرارداد موضوع در خود تعهدات میکند. اقدام مطالبات اخذ به نسبت اخذشده تابستان ششم شماره دوم سال مشتری با ارتباط عملیات اینترنتی سامانهی اطالعرسانی پورتال به مراجعه طریق از خریدار و تولیدکننده)مجری( متنوع خدمات و محصوالت بر حاکم مقررات و قوانین مطالعهی و راستین گواهی بازار مییابند آگاهی جعاله) JFS ( مالی مشارکت سیستم تسهیالت از استفاده نحوهی از آن در کارشناس با مشاوره و اسالمی بانکداری مجری شعبهی به مراجعه با نیاز صورت در و نیا در است بدیهی میکنند. اقدام قراردادها و فرمها تکمیل به نسبت اطالعرسانی باجهی شوند ارزیابی باید خریدار و تولیدکننده مشتری و بانک بین قرارداد عقد از پیش مرحله عقد به نسبت بانک مناسب اعتباری رتبهی کسب و آنها صالحیت احراز صورت در و بانک در مشتری سوابق وجود صورت در اینکه توضیح کرد. خواهد اقدام ایشان با قرارداد بیشتری سرعت با مشتری اعتباری ارزیابی و صالحیت احراز مرحلهی بانک اطالعاتی صالحیت احراز و ارزیابی مراحل طی از پس خریدار و تولیدکننده گرفت. خواهد صورت بین قرارداد وجود بر دال را خود طرح ارزیابی برای ضروری مستندات و مدارک همهی باید مواد تأمین نحوهی نیاز مورد کاالی مقدار و قیمت بر توافق )شامل تولیدکننده و خریدار نهایی کاالی و اولیه مواد ویژگیهای و کیفیت کاال تحویل و بستهبندی نحوهی اولیه بازرسی و کنترل نحوهی خریدار نیاز مورد اختیاری و اجباری داخلی و ملی استانداردهای فرآیند مراحل نهایی کاالی تحویل و تولید زمانبندی برنامهی نهایی کاالی و اولیه مواد فرمهای اطالعات بههمراه اطالعات و مدارک این کنند. ارائه را موارد( سایر و کاال تولید

117 و میشوند وارد رایانهای سیستم به موقت بهصورت اطالعات ورود باجهی در تکمیلشده مربوط وجوه دریافت از پس صندوق باجهی میشود. هدایت صندوق باجهی به مشتری نسبت موقتشده ثبت اطالعات بازیابی از پس و خریدار و تولیدکننده از طرح ارزیابی به به آن ارسال و اطالعات نهایی ثبت از پس میکند. اقدام اطالعات نهایی ثبت و تأیید به صندوق چاپی رسید در شناسایی کد این میشود. ایجاد مشتری شناسایی کد مرکز مشخصات بههمراه پیشنهادی طرحهای میگیرد. قرار مشتری اختیار در و میشود درج یک و شده نگهداری پیشنهادی طرحهای فایل در الزم اطالعات سایر و آنها مشتریان میشود. ارسال طرحها و مجریان ارزیابی واحد به آن از نسخه 117 خریدار عملیات اطالعرسانی پورتال به مراجعه با و مجری)تولیدکننده( با توافق طریق از خریدار طرح مجری شعب از یکی به مراجعه از پس یا راستین گواهی بازار اینترنتی سامانهی انواع با اطالعرسانی باجهی در کارشناس با مشاوره و راستین زیان و سود در مشارکت میکند. پیدا کامل آشنایی جعاله مالی مشارکت مقررات و شرایط مشارکت محصوالت گرفت. خواهد قرار مشتری اختیار در تکمیل برای الزم فرمهای طرح انتخاب از پس ورود باجهی در تکمیلشده فرمهای اطالعات بههمراه ضروری اطالعات و مدارک سپس صندوق باجهی به مشتری و میشوند وارد رایانهای سیستم به موقت بهصورت اطالعات ثبت اطالعات بازیابی از پس و الزم وجوه دریافت از پس صندوق باجهی میشود. هدایت اطالعات نهایی ثبت از پس میکند. اقدام اطالعات نهایی ثبت و تأیید به نسبت موقتشده میشود. ایجاد انتخابی محصول نوع به توجه با مشتری شناسایی کد مرکز به آن ارسال و میگیرد. قرار مشتری اختیار در و میشود درج صندوق چاپی رسید در شناسایی کد این شمارهی چون رکورد این به مربوط اطالعات سایر و مشتری شناسایی کد به مربوط رکورد دادهی پایگاه در... و سپردهگذار شناسنامهای اطالعات شخص سپردهی میزان حساب ثبت همزمان بهصورت بانک)سیبا( یکپارچهی سیستم و زیان و سود در مشارکت سیستم شد. خواهد نگهداری و میشود هدایت قرارداد انعقاد باجهی به مشتری حساب افتتاح و وجه دریافت از پس از استفاده و قرارداد فرمهای مشتری شناسایی کد به مربوط اطالعات بازیابی از پس و JFS جعاله مالی مشارکت

118 تابستان ششم شماره دوم سال سپردهگذار میگیرد. قرار مشتری اختیار در راستین گواهی بازار اینترنتی سامانهی خدمات قرارداد از نسخه یک میکند. اقدام آن امضای و تأیید به نسبت قرارداد مطالعهی از پس نگهداری مشتری سوابق در دیگر نسخهی و میگیرد قرار مشتری اختیار در منعقدشده بانک در قرارداد انتظامی شمارهی شامل قرارداد به مربوط اطالعات همچنین میشود. انعقاد از پس میشود. ذخیره و ثبت زیان و سود در مشارکت سیستم مشتریان اطالعات مشخصات با آتی گواهی صدور به نسبت خودکار بهصورت سیستم آن ثبت و قرارداد تمایل صورت در میکند. اقدام مشتری انتخابی محصول نوع اساس بر و سپردهگذار از راستین گواهی صدور باجهی آتی گواهی چاپی نسخهی دراختیارداشتن به مشتری صدور به نسبت و مشاهده را مرتبط گواهی میتواند مشتری شناسایی کد ورود طریق سایر بههمراه گواهی اختصاصی سریال شمارهی است بدیهی کند. اقدام چاپ دستور شد. خواهد درج چاپشده گواهی در مشتری سپردهگذاری به مربوط اطالعات به مربوط اطالعات دریافت از پس ممیزی / حسابداری باجهی عملیات پایان در مشارکت مدت به توجه با سود پرداخت و محاسبه به نسبت طرح زیان و سود محاسبهی محاسبه روشهای و فرمولها اینکه توضیح میکند. اقدام مشتری انتخابی محصول نوع و و میشود وارد ممیزی / حسابداری باجهی نرمافزار در خودکار بهصورت زیان و سود واریز امکان مشتری تمایل صورت در همچنین نیست. اطالعات مجدد ورود به نیازی داشت. خواهد وجود بانک به مشتری حساب معرفی طریق از و خودکار بهصورت سود و کسر مجری از فیمابین قرارداد و دستورالعملها در مندرج مقررات طبق بانک کارمزد میشود. منظور بانک حساب به مرتبط دستورالعملهای بانکداری طرح دستورالعملهای با منطبق جعاله مالی مشارکت دستورالعملهای است: زیر شرح به دستورالعملها این عناوین است. راستین زیان و سود در مشارکت مجری توانایی احراز دستورالعمل 1. آوردهها و وثایق تضمینات دستورالعمل 2. طرح مالی فنی اقتصادی توجیه گزارش تهیهی دستورالعمل 3. طرح ارزیابی جهت الزم مستندات و مدارک دستورالعمل 4.

119 دستورالعمل دریافتیهای بانک 6. دستورالعمل استانداردها و الزامات نظارت 7. دستورالعمل گزارشدهی مجری 8. دستورالعمل حسابداری و حسابرسی 9. دستورالعمل تغییر در زمانبندی و هزینه 10. دستورالعمل آثار تورم بر درآمد و هزینه و خالص بازدهی طرح 11. دستورالعمل قصور ناشی از تأخیر در انجام تعهدات مجری و تغییر در زمانبندی 12. دستورالعمل مشارکت جدید)افزایش سرمایه حین انجام طرح( 13. دستورالعمل تسویهحساب با مجری 14. دستورالعمل داوری)حکمیت( 15. دستورالعمل فورسماژور 16. دستورالعمل تنظیم قراردادهای بانکداری مشارکت در سود و زیان PLS 17. دستورالعمل شرایط عمومی قراردادهای مشارکت در سود و زیان 18. دستورالعمل صالحیت امین 19. دستورالعمل انصراف سپردهگذار و تسویهی پیشازموعد 20. دستورالعمل تبدیل گواهی پذیره به سهام در طرحهای پایانناپذیر)تولیدی( 21. دستورالعمل پوششهای بیمهای 22. دستورالعمل معامالت گواهی مشارکت / پذیره 23. دستورالعمل صدور گواهی آتی 24. سفارش خرید و فروش گواهی آتی 25. دستورالعمل نوع وثایق و تضمینات حسن انجام کار و ایفای تعهدات 26. دستورالعمل دریافتیهای بانک 27. دستورالعمل بازرسی کاال 28. دستورالعمل استاندارد کاال)مواد اولیه و نهایی( 29. دستورالعمل تحویل کاالی نهایی و اختتام 30. دستورالعمل بیمه در مشارکت مالی جعاله JFS 31. دستورالعمل تأخیر در تأدیه و نکول از انجام تعهد در مشارکت مالی جعاله JFS مشارکت مالی جعاله JFS

120 شرکتی حاکمیت دستورالعمل 32. امین و ارزیاب حرفهای رفتار دستورالعمل 33. مجری اطالعات افشای دستورالعمل تابستان ششم شماره دوم سال منابع 1389 بانکی ساختار اصالح و مالی نوین ابزار با ادواری اقتصادی بحرانهای و نوسانات از جلوگیری بیژن بیدآباد http: //www. bidabad. com/doc/bohran-va-abzare-mali. pdf اخالق اقتصاد و زیان و سود در مشارکت بانکداری با تجاری ادوار تثبیت بیدآباد. بیژن http: //www. bidabad. com/doc/pls-business-cycles. pdf علیرضا زبدهسرایی نفیسی سعید شفیعی علیرضا هزاوه ابوالفضل امیراستوار آذرنگ آقابیگی ژینا بیدآباد بیژن الهیاریفرد محمود کاشفی محمد شالی اکبر حسینی سیدعلی حسینپور بیژن حیاتداودی علی مهدیزاده مالی مشارکت ناصری. مجید والیی خلیلی نادیا نعیمی مهستی عینالهزاده باقر کوثری علی صفاییپور محمد 1389 تهران ایران ملی بانک راستین) PLS ( زیان و سود در مشارکت بانکداری زیرسیستم جعاله) JFS ( علیرضا زبدهسرایی نفیسی سعید صالحیان سعید امیراستوار آذرنگ نعیمی مهستی آقابیگی ژینا بیدآباد بیژن دمحم الهیاریفرد محمود شیخانی سعید حسینپور بیژن صیقلسرایی قاسمی حجتاله چلهبری مهدیزاده و تحقیقات ادارهی راستین) PLS ( زیان و سود در مشارکت بانکداری تفصیلی طرح والیی. خلیلی نادیا صفاییپور 1387 ایران ملی بانک برنامهریزی ابزارهای معرفی زیان) PLS ( و سود در مشارکت بانکداری عملیاتی سازوکار الهیاریفرد. محمود بیدآباد بیژن 27 صادرات و بانکی خدمات همایش دومین به ارائهشده بینالمللی. کارآیی با پذیره گواهی و مشارکت گواهی مالی http: //www. bidabad. com/doc/pls-banking. pdf ایران تهران ایران صادرات توسعهی بانک 1387 مهر http: //bidabad. com/doc/pls-banking-export-deveopment-bank-2. ppt زیان و سود در مشارکت بانکداری تشکیالت و سازمان آقابیگی ژینا نساجی صفرزاده مسعود بیدآباد بیژن 1389 ایران ملی بانک برنامهریزی و تحقیقات ادارهی ایران. ملی بانک در راستین) PLS ( http: //www. bidabad. com/doc/pls-organization. pdf مشارکت طرح قالب در پذیره / مشارکت گواهی معامالت الکترونیکی بازار چارچوب صفاییپور. محمد بیدآباد بیژن تهران بازرگانی وزارت 1387 آذر 4-3 الکترونیکی تجارت همایش پنجمین راستین) PLS (. زیان و سود در http: //www. bidabad. com/doc/charchoobe-bazare-electronic-pls. pdf 1425 سوم چاپ اسالمی معارف نشر مؤسسهی 163 ص 11 ج شرایع شرح فی االفهام مسالک شهیدثانی 1365 دوم چاپ اسالمی نشر مؤسسهی 538 ص ج 1 تحریرالوسیله موسوی اهلل روح سید خمینی 1361 چهارم چاپ تهران اسالمی دارالکتب المیزان تفسیر طباطبایی سیدمحمدحسین عالمه دوم چاپ 1378 دانش گنج تهران معین عقود از درسهایی مدنی حقوق ناصر کاتوزیان چهارم چاپ 1352 اسالمیه انتشارات تهران مدنی حقوق سیدحسن امامی 1414 اول چاپ قم اسالمی نشر مؤسسهی دروس اول شهید 1382 سوم چاپ دارالتقریر تبریزی قاروبی حسن شیخ البهیه الروضه مصحح ثانی شهید االسالمیه االستثمار شرکات عمل حسن محییالدین احمد

121 عصمت پاشا عبیداله فلسفه و سیر تکاملی ابزارهای مالی مشتقه و دیدگاههای فقهی ترجمهی علی صالحآبادی فصلنامهی تخصصی اقتصاد اسالمی شمارهی 9 بهار 1382 عبدالحمید الرضوان سمیر اسواق االوراق المالیه قاهره المعهد العالمی للفکر االسالمی الطبعه االولی 1417 ق البرواری شعبان محمد اسالم بورصه االوراق المالیه من منظور اسالمی. دمشق دارالفکر 2002 م / 1423 ق الزحیلی وهبه المعامالت المالیه المعاصره بحوث و فتاوی و حلول دمشق دار الفکر الطبعه االولی 1423 ق بیتردید 121 مشارکت مالی جعاله JFS

122 122 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 برنامهریزی استراتژیک فرصتها و چالشها مهدی حضرتی کارمند بانک مسکن

123 123 چکیده دستیابی در مؤثر عوامل تشخیص به را مدیر استراتژیک تفکر برای مؤثر عوامل این ارزشآفرینی چگونگی فهم و اهداف به قدرت بهنوعی میتوان را استراتژیک تفکر میکند. قادر مشتری ضمن آن از بهرهگیری با که کرد تعبیر مدیر در ذهنی و درونی جهانی ناپایدار محیط تحوالت و محیط شرایط درنظرداشتن رد را سازمان استراتژیهای و میکند برنامهریزی و تصمیمگیری تفکر میکند. طراحی امروز متحول و ناپایدار کسبوکار محیط برخوردار ویژهای اهمیت از امروز کسبوکار دنیای در استراتژیک به دستیابی برای سازمان تالشهای تفکر این بدون زیرا است بود. نخواهد اثربخش تدوینشده استراتژیهای استراتژیک تفکر از مفهومی است شده سعی پژوهش این در بیان میکند خلق که موقعیتهایی همچنین و اثرگذاری نحوهی نیز استراتژیک برنامهریزی چالشهای و موانع به ادامه در شود. استراتژیک برنامهریزی و استراتژی تدوین در میشود. پرداخته باید استراتژیک برنامهریزی شود. تأکید بودنعملی اصل بر باید بپردازد. شدنیها و واقعیتها به و کند پرهیز شعارها و آرزوها از البتهاینامرتالشبرایتغییررانفینمیکند بلکهتنهابلندپروازی بندبند بنابراین نمیشمارد. مفید را غیرواقعی انتظارهای ایجاد و هب و شود جملهبندی بهاجرادرآمدن هدف با باید برنامهریزی سند تأکید اثربخشی بر باید استراتژیک برنامهریزی در درآید. نگارش به کارآیی و اهداف تحقق معنای به اثربخشی کارآیی. نه کرد به منابع از که برنامههایی است. منابع از بهینه استفادهی معنای اهدافنیستند تحقق مسیر در اما استفادهمیکنند بهترینشکل ندارند. استراتژیک برنامهریزی در جایگاهی مدلهای استراتژیک برنامهریزی کلیدی: واژههای چالشها و فرصتها استراتژیک تفکر استراتژی ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه

124 124 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 مقدمه برنامهریزی عبارت است از روش نیل به اهداف سازمانی و به تبع آن استراتژی عبارت از همهی امکانات الزم برای انجام موفق وظایف سازمانی است)داشگرزاده 1375(. از اینرو برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است که با آن اهداف بلندمدت سازمانی تعیین میشود و تصمیمگیری بر مبنای روشها برای دستیابی به اهداف تعیینشده صورت میگیرد. به عبارت دیگر برنامهریزی استراتژیک تالش سازمانیافته و منظم برای تصمیمگیری اساسی و انجام اقدامات بنیادی است که جهتگیری فعالیتهای یک سازمان نسبت به دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل میدهند)منصوریان 1369(. در قرن حاضر سازمانها نهادها و بنگاههای ارائهکنندهی خدمات و تولیدات با توجه به فشردگی و نزدیکی باالی رقابت و نوآوری ناشی از فرآیند جهانیشدن و تغییرات سریع در عرصههای بینالمللی باید بهصورتی عمل کنند که ضمن حفظ بقای سازمانی مزیت رقابتی خود را نیز افزایش دهند و در واقع با پایبندی به تفکر استراتژیک از سمت و سوی مدیریت خرد )در کل سازمان( فاصله گیرند و مدیریت کالن )متناسب با فضای سازمان( را به اجرا درآورند. روند تحوالت پیچیده و سریع جهانی سبب شده است اقتصاد از اتکا بر داراییهای مشهود به سمت داراییهای نامشهود )دانش( سوق یابد اینجاست که شبکهی

125 نگرش درواقع میگیرد پیشی پایگانی سلسلهمراتب بر سازمان در انسانی روابط پیچیدهی در نکته مهمترین بداند باید رهبر و مدیر یک امروزه است. نهاده فراز به رو انسانمدارانه امور ادارهی برای باید و است افراد میان سازمانی پیچیدهی روابط و تعامالت او سازمان بهره شکل بهترین به سازمان کارکنان و خود میان روابط این از بهینه رهبری و سازمان است. رهبری هشتگانهی ویژگیهای از یکی این گرفت. 125 مسأله بیان ارشد مدیریت در ارزشمند و مهم بسیار عنصری بهعنوان استراتژیک تفکر امروزه»بصیرت استراتژیک تفکر کلی دیدگاه از است. مطرح کسبوکار سیستمهای و سازمانها میکند کمک بصیرت این است. فرصتها«از بهرهبرداری و موجود وضعیت از فهم و نیا به پاسخگویی برای و شوند شناخته بهموقع و بهدرستی آن قواعد و بازار واقعیتهای است عبارت»فرصت«دیگر بیان به شود. خلق ارزشآفرین و بدیع راهکارهای شرایط بازار در آن به پاسخگویی برای نیاز یا نشده گفته پاسخ آن به بازار در تاکنون هرآنچه از اهداف به نیل برای مناسب نگاه و تفکر و برنامه و طرح داشتن یعنی استراتژی دارد. وجود روابط در موجود آشفتگیهای نیز و تعامالت به توجه با نیاز آن برآوردهسازی در سازمان سازمانها. کسبوکار امروز صورت آن به خالقانه پاسخگویی و بازار قواعد صحیح فهم طریق از استراتژیک تفکر زیرا است. اهمیت حائز بسیار امروز کسبوکار متحول و ناپایدار محیط در که میگیرد اثربخش تدوینشده استراتژیهای به دستیابی برای سازمان تالشهای تفکر این بدون بود. نخواهد استراتژیک تفکر نام با استراتژیک مدیریت حوزهی در مدیران و کارکنان تفکر و اندیشه استراتژیهای تدوین به استراتژیک تفکر تقویت مینتزبرگ دیدگاه از میشود. شناخته سایر قادرند استراتژیک تفکر قابلیت به مجهز مدیران است معتقد او میشود. منجر بهتر سازمان آنها کنند. ترغیب سازمان موفقیت برای خالقانه راهکارهای یافتن به را کارکنان تفکر میتوان ترتیب این به هست. که گونهای به نه و مینگرند باشد باید که گونهای به را برای استراتژیک تفکر توانایی دانست. سازمان آیندهی طراحی پیشدرآمد را استراتژیک است. حیاتی جهانی و متالطم محیط یک در رقابتیماندن ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه

126 فردی سطح یعنی مرتبط ولی متفاوت سطح دو در باید استراتژیک تفکر صورت هر در ترکیب را سطح دو این موفق بهطور که سازمانهایی گیرد. قرار توجه مورد سازمانی و آنها رقابتی مزیت همیشگی سرچشمهی که میآورند بهدست حیاتی قابلیتی کنند بود. خواهد تابستان ششم شماره دوم سال موضوع ادبیات استراتژیک مدیریت تاریخچهی 1. دههی در بیشتر شد مطرح دوم جهانی جنگ سالهای در که مدیریت از سبک این برنامهریزی و مدیریت آن از پیش که بوده این آن مطرحشدن دلیل کرد. رشد میالدی 70 برنامهریزی در جامع نگرشی دوم جهانی جنگ از بعد میرفت. کار به قدیمی قالبهای در مورد برنامهریزی مدیریت آن در که سازمانی اولین گفت بتوان شاید کرد. پیدا ضرورت بخش این سازمانی اهمیت خاطر به هم آن دلیل و بود. ارتش گرفت قرار گفتوگو و بحث نیز کشورها دیگر در باشد. می کشور هر در خاصی اهمیت دارای سیاسی مسایل زیرا بود گرفت: قرار نظر مد برنامهریزی مدیریت زیر دالیل به داشتند. احتیاج برنامهریزی به کشورها این 1- صاحبنظران از ناچار بنابراین بود الزم گذشته از جدیدتر شیوهای به برنامهریزی 2- هم جنگ از پس کردند. استفاده استراتژیک برنامهریزی ستادی نیروهای بهعنوان کشورها گردید. استراتژیک مدیریت به بیشتر توجه سبب بازسازی ضرورت باید همچنین است. تعهد و تخصص امکانات منابع نیازمند استراتژیک برنامهریزی باشیم. داشته را الزم مالی الف-امکانات به نسبت باید سازمان عالی مدیریت است طوالنی برنامهریزی مدت که آنجا از ب- باشد. متعهد آن سازمان یک در بنابراین است نیاز گسترده تخصصی فعالیت برنامه این اجرای برای ج- باشد. داشته وجود باید الزم امکانات باشد. داشته وجود تحقیقات و محیطی مطالعهی امکان د- استراتژی مدلهای 2. هک دادهاند ارائه گوناگونی استراتژی مدلهای مدیریت نویسندگان و صاحبنظران

127 127 تعاریف از استفاده با )1985( چافی دارند. مدلها دیگر با تفاوتهایی و شباهتها هریک مختصر بهطور اینجا در که است کرده تقسیم دسته سه به را مدلها این استراتژی مختلف میشود. اشاره آنها به چندلر تعریف با که خطی مدل این است. خطی استراتژی مدل استراتژی مدل اولین شامل استراتژی مدل این اساس بر دارد. تمرکز برنامهریزی بر است نزدیک استراتژی از میرساند. اهدافش به را سازمان که است برنامههایی یا ا عمال تصمیمات از مجموعهای مرتبط واژههای است. استراتژیک تصمیمات از ناشی آنها به دستیابی روشهای و اهداف است. استراتژی اجرای و استراتژی طراحی استراتژیک برنامهریزی شامل خطی مدل با پیوندهای باید سازمان اجزای که میشود مطرح اینگونه مدل این اصلی فرضیههای پیشبینی قابل نسبتا سازمان محیط باشند داشته یکدیگر با )tightly coupled( محکمی و دارد اهدافی سازمان نهایت در و است محیط تأثیر تحت کمی میزان به سازمان است است. استراتژی پیآمد مهمترین اهداف این تحقق که است تعریفی اساس بر مدل این است. استراتژی انطباقی مدل دوم مدل و فرصتها بین منطقی رابطهی»استراتژی است: کرده ارائه استراتژی از )1978( 1 هوفر فرصتهاست.«این از بهرهگیری برای سازمان منابع و قابلیتها محیط در موجود خطرات محیط مستمر بهطور باید سازمان دارد. استراتژی انطباقی مدل در کلیدی اهمیت محیط انتظارات و تغییرات به پاسخگویی برای سازمان درونی قابلیتهای از و کند ارزیابی را خود زیادی حد تا محیط و سازمان انطباقی مدل اصلی فرضیههای بر بنا گیرد. بهره محیط مدل این در میشوند. متأثر یکدیگر از بهشدت و هستند منعطف یکدیگر به نسبت کند. تغییر آنها با همراه محیط تغییرات به نسبت عکسالعمل جای به باید سازمان رابطهی که میگیرد سرچشمه ایده این از استراتژی تعبیری مدل یعنی سوم مدل استراتژی تعبیری مدل است. استراتژی انطباقی مدل برداشت از پیچیدهتر محیط و سازمان مدل این در سازمان. از ارگانیک دیدگاه یک نه است اجتماعی قرارداد یک اساس بر ذینفع گروههای و افراد میکند کمک که است رجوعی الگوی یا استعاره»یک استراتژی برانگیخته سازمان ذینفعان اساس این بر کنند.«درک را محیطش و سازمان سازمان در ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه 1. Hofer

128 این کنند. رفتار سازمانی مطلوب نتایج به دستیابی برای انتظارات با منطبق که میشوند اصلی فرضیههای بر بنا است. شده مطرح سازمانی فرهنگ مفهوم به توجه موازات به مدل و میشود محسوب باز اجتماعی سیستم یا سازه یک سازمان استراتژی تعبیری مدل است. مبتنی افراد بین داوطلبانه توافقهای از مجموعهای بر آن کارکرد تابستان ششم شماره دوم سال استراتژیک برنامهی معنای 3. داده ارائه استراتژی از تعریف پنج کانادایی معروف استراتژیست مینتزبرگ هنری صفآرایی نقشه و طرح را استراتژی میتوان یعنی. 1 نهاد نام P5 را آن میتوان که است 1373(. کرد)براین تعریف دیدگاه یا موضع الگو و استراتژیک تفکر عملیسازی برای است چارچوبی یا بستر استراتژیک برنامهی یک چارچوبی چنین میانجامد. برنامهریزیشده و مشخص نتایج تحقق به که عملیات هدایت است: مشخص عنصر هفت دارای سازمان مأموریت استراتژیک تحلیل استراتژی بلندمدت اهداف تلفیقی برنامههای مالی پیشبینیهای اجرایی خالصهی کی آنها بین ولی مییابد تکامل و توسعه مستقل بهطور عناصر این از هریک اگرچه میدهند تشکیل را مهمی مدیریتی ابزار مجموع در آنها دارد. وجود نیز درونی ارتباط استراتژی یا کالن جهتگیری سازمان اصلی مفهوم و ماهیت میتوان آن از استفاده با که نتایج به دستیابی و اتخاذشده استراتژی پیادهسازی برای الزم راهنمای نقشهی و مناسب کرد. تعیین نیز را بلندمدت 1. 5Ps: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective

129 استراتژیک برنامهریزی معنای 4. عملیاتی و اجرایی ارشد مدیران آن طی که است فرآیندی استراتژیک برنامهریزی ماهیت در فرآیند این ویژگی مهمترین میکنند. طراحی را سازمان استراتژیک برنامهی باور و اعتقاد که است گروهی کار و فرآیند این قالب در زیرا است نهفته آن گروهی کار مالکیت و تعلق احساس فرآیند این در درگیر افراد و میگیرد شکل سازمان استراتژی به استراتژی استقرار مرحلهی تسهیل به فرآیندی چنین همچنین میکنند. پیدا آن به نسبت 1376(. میشود)بیلو منجر سازمان 129 تصمیم اتخاذ و استراتژیست 5. تحلیل به توجه بیفتد استراتژیک تصمیمگیری فکر به مدیر میشود موجب چیز چه گذشته در اتخاذشده تصمیمات اساس بر است. پرسش این به مناسبی پاسخ 1 فاصلهی زمان از نقطه هر در است. رسیده نتایجی به معینی استراتژی با خاص راهی از سازمان میتوان صورت این در زیاد احتمال به و سنجید را استراتژیک عملکرد میتوان t( 1 ( بین فاصله به توجه با باید پیشنهاد داد. ارائه استراتژی در تغییر برای پیشنهادهایی تروص در ضروری نتیجهی و فعلی استراتژی ادامهی صورت در پیشبینیشده نتیجهی شود. تدوین t( 2 ( آینده برای استراتژی در تغییر ایجاد ثانیا و شود داده تشخیص معنیدار باید فاصله اوال که داشت توجه باید اما باید تصمیمگیرنده ثالثا باشد. داشته انگیزهای فاصله کاهش برای باید تصمیمگیرنده 1373(. داد)گلوک تقلیل میتوان را فاصله که باشد داشته اعتقاد استراتژیک برنامهریزی عناصر 6. میشود: تشکیل عنصر هفت از استراتژیک برنامهی برنامهریزی فرآیند شروع نقطهی سازمان مأموریت تعریف سازمان: مأموریت 1- برنامهی عناصر دیگر که است شالودهای سازمان مأموریت میآید. بهشمار استراتژیک میبخشد هویت سازمان مفهوم به سازمان مأموریت میشوند. ساخته آن روی استراتژیک ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه 1. Gap Analysis

130 تابستان ششم شماره دوم سال زا یک هر میشود. محسوب سازمان وجودی فلسفهی و هویت تشخیص کانونی نقطهی و حمایت سازمان مأموریت از مستقیم بهطور باید استراتژیک برنامهی از دیگر عنصر شش کنند. پشتیبانی و برنامهی اطالعاتی بانک حقیقت در استراتژیک تحلیلهای استراتژیک: تحلیلهای 2- درون عوامل از دسته آن تحلیل و تجزیه شامل تحلیلها این میدهند. تشکیل را استراتژیک هب نهایت در تحلیلها این دارند. سازمان آیندهی بر بسزایی تأثیر که هستند برونسازمانی و مرحلهی بیابد. آنها برای راهحلی بهنوعی باید برنامه که میشوند منجر مسائلی اولویتبندی استراتژیک برنامهی فرآیند مراحل زمانبرترین از یکی استراتژیک تحلیلهای و تجزیه هک است مفهومی برنامهای ماهوی و طبیعی بهطور استراتژیک برنامهی زیرا میآید بهشمار دارد. نیاز دقیق اطالعاتی بانک یک به برنامه کلیدی نقاط از پشتیبانی برای سازمان کالن جهتگیری استراتژی یک تشکیلدهندهی عناصر استراتژی: 3- فرآیند کلیدی و مهم بسیار ابعاد از استراتژی توسعهی و تعیین میکند. مشخص را میشود. محسوب استراتژیک برنامهریزی که است استراتژیکی نتایج مشخصکنندهی بلندمدت اهداف بلندمدت: اهداف 4- مفهوم در استراتژیک نتایج این یابد. دست آنها به باید سازمان استراتژی و مأموریت در دارد قصد سازمان که است انتظاراتی و آرزوها منعکسکننده خود عام و گسترده بازارهای و جدید محصوالت فعالیت نوع و ابعاد گسترش رشد سودآوری نظیر حوزههایی یابد. دست آنها به جدید»میانفعالیتی«عمدهی عملیات بیانگر تلفیقی برنامههای تلفیقی: برنامههای 5- ضروری بلندمدت اهداف به دستیابی و استراتژی تحقق برای که میشوند محسوب واحدهای نیازهای بین که میدهند شکل را نقطهای واقع در تلفیقی برنامههای هستند. حصول آن از منظور و میگیرد صورت ضروری تلفیق و ادغام سازمان عملیاتی مختلف درواقع است. مشخص و دقیق نتایج به بلندمدت اهداف تبدیل و تفسیر به نسبت اطمینان سازمان کارکنان تکتک مسئولیت آن در که است استراتژیک برنامهریزی از نقطهای این میشود. تعیین و مشخص پیشبینیشده نتایج تحقق قبال در تبدیل پولی ارقام و اعداد به را آن نتایج و برنامه مالی برآوردهای مالی: برآوردهای 6- میکنند. فراهم برنامه عملکرد و اجرا نحوهی سنجش برای نیز را معیارهایی و میکنند

131 قسمت یک در برنامه مالی ابعاد خالصهسازی برنامهریزی فرآیند از بخش این هدف آنها تصویب مسئولیت که کسانی توسط هم دقیقا باید برنامه مالی ابعاد است. مستقل درک میپذیرند را پیادهسازی و اجرا مسئولیت که کسانی توسط هم و دارند عهده بر را مالی برآوردهای ارقام و اعداد برنامه تفصیلی توسعهی و طراحی خالل در شود. فهم و نزدیکتر واقعیت به میآیند فراهم مرحله این در که تفصیلیتری اطالعات اساس بر باید ترجمهی وظیفهی مالی برآوردهای بخش استراتژیک برنامهی اجزای دیگر برخالف شوند. را تلفیقی برنامههای و بلندمدت اهداف استراتژیک تحلیل مراحل از اخذشده اطالعات دارد. عهده بر عالی مدیریت دیدگاه از را برنامه مختصر بهطور گزارش این اجرایی: خالصهی 7- قراردادن و منطقآزمایی موضوعات منعکسکنندهی گزارش این میدهد. نشان اجرایی میدهد امکان سازمان عالی مدیریت به گزارش این است. تمرکز و توجه کانون در برنامه کند. منتقل دیگران به مفید و مختصر بهطور سازمان آیندهی به نسبت را خود دیدگاههای 131 استراتژیک برنامهریزی مزایای برنامهریزی نوع این است. آن هادیبودن استراتژیک برنامهریزی مزایای از یکی 1- نامزاس راهنمای بهعنوان و کرده مشخص را سازمان عملیات و فعالیتها مسیر و جهت میکند. عمل یوترپ در را امروز تصمیمهای و میسازد مشخص را اولویتها آینده جهتگیری 2- میکند. اتخاذ آینده پیامدهای رب ار سازمان عملیاتی برنامههای بین هماهنگکننده نقش استراتژیک برنامهریزی 3- میبخشد. جهت مسیر یک در را مختلف واحدهای اقدامات و دارد عهده هجاوم میشوند تغییر دستخوش بهسرعت که شرایطی و اوضاع با کارساز روشی به 4- میکند. ایجاد تخصصی و گروهی کار و میشود ور نیا زا و میپردازد آینده پیشبینی به بلندمدت نگرش با استراتژیک برنامهریزی 5- است. مفید مدیران درازمدت اقدامات برای که دارد خود در را اطالعاتی واحدهای سراسر در استراتژیک بینش خواهان استراتژیک مدیریت و برنامهریزی 6- دشاب مکانیکی عملی اینکه جای به و است اداری سیستمهای همهی ازجمله و سازمانی ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه

132 میشناسد. رسمیت به را سازمان فرهنگ نفوذ و گروهها افراد محوری نقش تابستان ششم شماره دوم سال استراتژیک برنامهریزی محدودیتهای صاحبنظران از بسیاری استراتژیک برنامهریزی برای برشمرده مزایای وجود با دربراک مسیر در را محدودیتهایی و میدانند زائد گاهی و ناکارآ را استراتژیک برنامهریزی مثال برای میکنند. ذکر آن کچوک سازمانهای اغلب که بهطوری برنامهریزی برای الزم هزینههای باالبودن 1- نمیکنند. پیدا را آن از استفاده امکان برنامهریزی برای سازمانها است. طوالنی زمانی نیازمند برنامهریزی نوع این زمانی ازنظر 2- ات گذارند سر پشت را فرآیند این مختلف مراحل و کنند صرف زیادی زمان مدت باید کند. کار به شروع بتواند استراتژیک برنامهریزی سیستم یلیلحت و منطقی باشد میتواند یا هست آنچه از بیش استراتژیک برنامهریزی فرآیند 3- یسایس اجتماعی- پویاییهای نمیتواند و است ذهنی بیشازحد آن طرح است. شده ارائه کند. لحاظ را سازمانی هر در کار ییانعم است ممکن و نیست ساده همواره اهداف و مأموریت دربارهی تصمیمگیری 4- باشد. نداشته رد هک است متخصص انسانی نیروی نیازمند تخصصی نظر از استراتژیک برنامهریزی 5- نیست. سازمانها همهی دسترس و تحوالت محیط دربارهی بهموقع و جامع اطالعات به سازمانها دسترسی عدم 6- محیطی. کالن رویدادهای مدع و استراتژیک برنامهریزی و استراتژیک مدیریت مباحث با مدیران آشنایی عدم 7- استراتژیک برنامهریزی به آنها اعتماد استراتژیک برنامهی طراحی در مؤثر رویکرد به موفق که رویکردی استراتژیک برنامهریزی در میدهد نشان گذشته تجربیات جلسات از مجموعهای از میشود منطقی زمانی دورهی یک در نتایج باثباتترین تحقق باید جلسات از هریک میکند. استفاده نتیجهگرا و گسترده و باز برنامهریزی گروهی

133 استراتژیک برنامهریزی فرآیند از جزء چند یا یک بر صرفا که شود سازماندهی بهگونهای سطح همچنین و برنامهریزی موضوع پیچیدگی حسب بر جلسات تعداد شود. متمرکز از یکی باشد. نوسان در جلسه 8 حداکثر تا 4 بین میتواند برنامهریزی گروه تخصصی محتوای و برنامهریزی فرآیند بین که است مناسبی تعادل رویکرد این عملیبودن دالیل آن در که است بستری برنامهریزی فرآیند است. شده ایجاد استراتژیک برنامهریزی وزن از فرآیند هم و محتوا هم استراتژیک برنامهی در میشود. تهیه استراتژیک برنامهی مناسبی منطقی ساختار و جامعیت باید استراتژیک برنامهی برخوردارند. یکسانی اهمیت و و طراحی بهراحتی بتوان را آن اجزای یا بخشها از هریک که گونهای به باشد داشته 1376(. کرد)بیلو تدوین 133 استراتژیک تفکر مفهوم و بازار کمبودهای و فرصتها دیدن برای است درونی قدرت یک استراتژیک تفکر استراتژیک تفکر گفت میتوان سازمان. عالیهی اهداف به رسیدن برای بهینه برنامهریزی طریق از استراتژیکتفکر معرفی ولی رویکردهاست و مفاهیم معرفی برای ابزاری نهفته رویکرد این مفهومی پیچیدگی در امر این علت است. کمثمر کاری آن تعریف این از جنبههایی به هریک شده ارائه استراتژیک تفکر برای که متعددی تعاریف است. است بهتر شرایطی چنین در ندارند. بر در را ابعاد همهی هیچیک و داشتهاند توجه رویکرد برای و پرداخت استراتژیک تفکر ویژگیهای و ماهیت به تعاریف جای به معرفی برای یک استراتژیک تفکر ماهوی دیدگاه از کرد. تالش رویکرد این از صحیحی نمای تصویر کسبوکار پیچیدهی شرایط در تا میکند کمک بصیرت این است. فهم«و»بصیرت شود. شناخته بهدرستی آن قواعد و بازار واقعیتهای 1- شود. کشف رقبا از زودتر بازار جدید ویژگیهای 2- شود. درک کسبوکار ناپیوستگیهای یا جهشها 3- شود. خلق ارزشآفرین و بدیع راهکارهای شرایط این به پاسخگویی برای 4- ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه میکند. ایجاد تشخیص قدرت ارزش خلق در تأثیرگذار عوامل به نسبت بصیرت این موفقیت به دستیابی برای سازمان غیرمادی( و )مادی منابع صرف تشخیص این بدون

134 یک»تفکر عنوان با خود معتبر درکتاب.K( OHMAE( اومی ایچی کن بود. خواهد بیحاصل به هرچه ندهید تشخیص را اساسی موضوعات»اگر میدارد: اظهار چنین استراتژیست«و سردرگمی جز نتیجهای سرانجام کنید وارد فیزیکی و روحی فشار کارمندانتان و خود نیست. آینده»پیشبینی«استراتژیک تفکر 1383(. نخواهدشد«)آقازاده حاصل شکست که است فرصتهایی دیدن و رقابت میدان خصوصیات بهموقع تشخیص استراتژیک تفکر غافلند. آن به نسبت رقبا تابستان ششم شماره دوم سال استراتژیک برنامهریزی - استراتژیک تفکر را استراتژیک برنامهریزی که است استراتژیک تفکر این گفت میتوان کلی بیان به سازمان ارزشهای بر مبتنی استراتژیک تفکر استراتژیک برنامهریزی اساس میکند. خلق یک در و رشد سازمان تعالی موجبات یکدیگر کنار تا است کسبوکار دنیای نیازهای و آورند. پدید را رقابتی مزیت کالم استراتژیک برنامهریزی به را خود جای استراتژیک تفکر سازمانها از بسیاری در امروزه تفکر درحالیکه است داده بازار کنونی واقعیتهای به نسبت رؤیایی گاه و غیرمنطبق این در باشند. داشته مکمل نقش هم کنار باید استراتژیک برنامهریزی و استراتژیک را آینده تحوالت و بازار کنونی واقعیتهای با متناسب چشمانداز استراتژیک تفکر رویکرد میشود. استفاده استراتژیک برنامهریزی ابزار از آن پیادهسازی و تبیین برای که میآفریند استراتژیکبرنامهریزان و استراتژیکمتفکران برای متفاوتی نقش مینتزبرگ هنری گردآوری چون اثربخشی نقشهای ایفای را استراتژیک برنامهریزان مسئولیت وی است. قائل پیادهسازی در مشارکت نهایت در و استراتژی خلق در استراتژیک متفکر همراهی داده تفکر حاصل را استراتژیک معماری و چشمانداز خلق ولی میداند استراتژیک چشماندازهای یکپارچه و بزرگ تصویر یک استراتژیک تفکر در است معتقد او میکند. قلمداد استراتژیک جزئیات(. به ورود بدون کلی تصویری )یعنی میگیرد شکل کسبوکار محیط از بهمنظور آنها بهکارگیری و اثربخش قواعد کشف الزمهی نگرش در رویکرد این وجود برنامهریزی درحالیکه اوست در توقع ایجاد و مشتری پنهان و آشکار نیازهای به پاسخگویی مناسب پیادهسازی برای خلقشده استراتژی جزئیات و چشمانداز بر تمرکز با استراتژیک مناسب جهتگیری استراتژیک تفکر بنابراین میکوشد. دقیق دادههای اساس بر آن

135 سازمان را با خلق روشهای نوآورانه نسبت به نیازهای بازار فراهم میآورد و برنامهریزی استراتژیک سازمان را در مسیر مشخصشده پیش میبرد. به عبارت دیگر ابعاد تحلیلی و عقالیی استراتژی با ابعاد خالقانه و نوآورانهی تفکر استراتژیک پیوند میخورد و یک رویکرد قوی برای مدیریت در بازار کامال رقابتی و ناسالمی که امروز با آن روبهرو هستیم فراهم میکند. بهطور کلی تفکر استراتژیک و ساختن و پرداختن یک استراتژی نیازمند نوعی توانایی و قدرت درونی در رهبران و مدیران ارشد است تا با درنظرگرفتن تعامالت و شرایط ویژهی بازار و معیارهای رقابتی با پیشبینیهای الزم نسبت به تعریف استراتژی و بهتبع آن برنامهریزی استراتژیک اقدام کنند و استراتژی و هدف سازمان را با تواناییهای مدیریتی بهرهگیری از قوانین رهبری و مدیریت تا آخرین سطوح سازمان بهصورت شفاف و مفهومی انتقال دهند. 135 کارکردهای تفکر استراتژیک تفکر استراتژیک برای مدیران چشمانداز میآفریند 1- چشمانداز از سنتز عوامل مؤثر در کسبوکار و خلق راهکارهای پاسخگویی به آنها شکل میگیرد که در صورت اثربخشبودن نتایج زیر را در پی دارد: الف( شناخت واقعیتهای بازار )زودتر از رقیب( ب( درک جهشها و ناپیوستگیها )زودتر از رقیب( ج( خلق راهکار )مؤثرتر از رقیب( 2- ارزشهای کلیدی سازمان را شکل میدهد. 3- الگوی ذهنی میسازد. تفکر استراتژیک سبب میشود 1- منابع سازمان بر فعالیتهای ارزشآفرین متمرکز شود. 2- از پرداختن به امور غیرضروری اجتناب شود. 3- سازمان درنتیجهی استراتژی خاص و منحصربهفرد متمایز شود. برنامه ریزی استراتژیک فرصت ها و چالش ها

136 استراتژیک تفکر موانع و چالشها 1 سیستمی دیدگاه به بیتوجهی 1- تفکر در نباید و ملزومند و الزم ایندو درحالیکه کلنگر یا جزءنگرند یا مدیران معموال سیستمیبودن ایندو ترکیب با هوشمندانه باید کرد. جدا یکدیگر از را ایندو استراتژیک نمییابد. معنا استراتژیک تفکر سیستمی دیدگاه بدون واقع در کنیم. تجربه را 2 مشارکتی مدیریت به بیتوجهی تابستان ششم شماره دوم سال استراتژیک تفکر قابلیت به مجهز مدیران مینتزبرگ نظر از شد اشاره که همانگونه کنند. تشویق سازمان موفقیت برای خالقانه راهکارهای یافتن به را کارکنان سایر قادرند با )البته توسعه حال در کشورهای زمرهی در ایران اینکه به توجه با و نظر این بر تکیه با عرصهی به پا جدی بهطور نیز بهتازگی که است کم( شتاب با خارجی تحریمهای به توجه روحیهی اساسا و مشارکتی مدیریت سیستم گفت میتوان گذاشته خصوصیسازی به کارکنان تشویق و ترغیب نتیجه در و دارد قرار پایینی سطح در کشور در مشارکتی کمرنگ بسیار مشارکتی( مدیریت اصلی عناصر از یکی )بهعنوان خالقانه راهحلهای یافتن رشد و میجنگند فردی اهداف برای یعنی خود شخص بقای برای هنوز مدیران زیرا است متابعت روحیهی نتیجه در دارد. قرار اهمیت دوم مرتبهی در آنان برای سازمانی بالندگی و هک آنگونه را سازمان ایشان زیرا میزند را اول حرف خالقیت به بیتوجه تقلیدی تفکر و میبینند. میخواهد عالی مدیریت یا هست که آنگونه بلکه نمیبینند باشد باید 3 بهنگام و صحیح اطالعات به دسترسی عدم 3- بهنگام و درست اطالعات به دسترسی سرنوشتسازند لحظهها که امروز دنیای در حیاتی شاهرگ گفت میتوان بیاغراق و دریاهاست اعماق در مروارید یک یافتن بهمثابه کسب رمز آالت و ابزار به دسترسی دور زمانهای در میشود. محسوب سازمانها بقای اهمیت از انسانی نیروی سپس و تکنولوژی بعد اندکی بود بزرگ سازمانهای موفقیت به سریعتر دسترسی )البته اطالعات به دسترسی امروز اما شدند برخوردار بیشتری )بسته اطالعات این ارزش میآید. بهشمار برتر قدرت رقبا( به نسبت صحیحتر اطالعات 1. Vision system 2. Management Partnership 3. Correct information

137 137 به حرفه و کار( تا حدی است که میتوان آنها را در مراحل نخست بدون انجام کار خاصی به سازمانها و مؤسساتی که در پی اطالعات خاص پزشکی دارویی نظامی و سیاسی هستند فروخت. اما در ایران به دالیل گوناگون اقتصادی سیاسی و اجتماعی اغلب مدیران برای حفظ مقام و موقعیت یا به دالیل دیگر ریسکپذیری کمی بهخرج میدهند و سعی میکنند شرایط خود را ثابت نگه دارند و از اطالعات دستهدوم که توسط سازمانها یا افراد دیگر امتحان شده است استفاده کنند تا احیانا متحمل هزینهی شکست نشوند. برخی نیز در حالت منفی تمایل فراوانی به سوءاستفاده از اطالعات )رانت( برای دستیافتن به سودهای هنگفت دارند که هر دو حالت مانعی در راه ایجاد و بهکارگیری تفکر استراتژیک محسوب میشود. 4- موانع رفتاری و درونی مدیران برخی مدیران هنوز تنها با تکیه بر تجربه چون یک ناخدای قدیمی کشتی با حدس و گمان )شم اقتصادی اجتماعی سیاسی( و نیز شاید با تکیه بر اندکی خرافات میکوشند سازمان خود را به سرمنزل مقصود برسانند. آنها هنوز به ضرورت استفاده از برنامهریزی استراتژیک و در مرتبهی تخصصیتر تفکر استراتژیک پی نبردهاند و دنبالهروی از سیستمهای سنتی را ترجیح میدهند. ناگفته پیداست تنها برخی از افراد که از تجارب باالیی برخوردارند ممکن است توانایی الزم را در این زمینه آن هم تنها در سازمانها و مؤسسههای کوچک دارا باشند ولی حتی در چنین حالتی نیز با تعویض مدیریت پیروی روشها و گمانهزنیهای ایشان برای مدیر بعدی با مشکل مواجه میشود. 5- کمبود و نبود مدیران کلیدی 1 متاسفانه در ایران کمبود شدید مدیران شایسته و کلیدی که توان برقراری تفکر استراتژیک را داشته باشند احساس میشود. به بیان دیگر میتوان گفت کمبود مدیران ششدانگ کامال مشخص است. در کشور ما تربیت مدیران کامال در حاشیه قرار گرفته است و به توانمندسازی ایشان بهایی داده نمیشود در صورتی که این امر یک اصل است. البته با تأکید مسئوالن روند شایستهساالری در حال شکلگیری است. مدیران ششدانگ برنامه ریزی استراتژیک فرصت ها و چالش ها soprano( )Managers دارای خالقیت و قوهی ریسکپذیری باالیی هستند به کار گروهی 1. Key Managers

138 138 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 عالقهمندند روحیهی مشارکت را در امور خود جاری میکنند و بهرغم همهی این موارد دارای هوشمندی تجاری Intelligence( )Business یعنی ابزاری قدرتمند برای تصمیمگیری استراتژیک هستند. 6- مشکل همسوکردن اعضای سازمان 1 )عدم اعتماد سازمانی( مدیران همواره در روند همسوکردن اعضای سازمان به مشکل برمیخورند. این مشکل میتواند ناشی از بروز عوامل گوناگونی باشد که ازجملهی آنها میتوان به پایینبودن اعتماد کارکنان به مدیریت اشاره کرد )بسیاری از کارشناسان بر این باورند که تقویت روحیهی اعتماد در کارمندان یکی از مهمترین عوامل ایجاد یکپارچگی پویایی و تحرک در محیط کار بهشمار میآید.( که ناشی از فقدان عوامل زیر است: الف- یکپارچگی Integration )صداقت در قول و عمل عدالت توجه به منافع جمع( ب- شایستگی competence )مهارتهای انجام کار وظیفهشناسی( ج- وفاداری Loyalty )حفظ آبروی کارکنان( د- سازگاری Compatibility )توانایی پیشبینی وقایع تصمیمگیری درست در موقعیتهای گوناگون رفتار خودمانی( و- گشودگی Unwinding )اشتراکگذاری اطالعات کنجکاوی نسبت به ایدههای کارکنان پذیرش عقاید و نظارت کارکنان( ه- توانمندسازی Empowerment )استقالل کاری تشویق کارکنان به فراگیری دانش کاری همدلی و صمیمیت مهارتهای حل مسأله مشارکت کارکنان کار تیمی( 7- نبود فرهنگ سازمانی مشوق 2 فرهنگ سازمانی میتواند نیرویی پیشبرنده و سلبکننده باشد فرهنگ سازمانی مشوق میتواند بستری باشد برای شکوفاسازی عناصر فردی و گروهی تا در پناه آن تفکر استراتژیک ایجاد شود. اگر فرهنگ با تغییرات ضروری همراه نباشد مشکالت بزرگی ایجاد میشود. بنابراین مدیریت باید در مرحلهی نخست به تغییر آن فرهنگ بپردازد. در پایان میتوان گفت تفکر استراتژیک مهمتر از مدیریت استراتژیک است و اهمیت آن در سالهای پیش رو دوچندان خواهد شد. آنچه در این مقاله بهعنوان موانع و چالشها 1. Institutional trust 2. Organizational culture encourages

139 139 نویسنده مالحظات نیز و زمینه این در فراوان مقاالت بررسی و مطالعه به توجه با شد ذکر از دور هم چندان اما نمیگیرد بر در را جوانب همهی اگرچه و است شده گردآوری قوم این بارز ویژگیهای از که خالقیت کمک با ایرانی هر روزی که باشد نیست. واقعیت باشد. بیشماری اساسی و استراتژیک تفکرات خالق است آنها به باید استراتژیک برنامهریزی برای سازمانها که مواردی دربارهی نکته چند ذکر میرسد. نظر به ضروری کنند توجه منجر سازمان در عمیقی و فراگیر تغییرات به معموال که استراتژیک برنامهریزی همکاری و مشارکت بنابراین است. مقاومتبرانگیز و طاقتفرسا دشوار فرآیندی میشود است. تعیینکننده بسیار متخصص و تأثیرگذار بانفوذ افراد بنابراین کند. پیروی سیستمی نگاه و یکپارچگی اصل از باید استراتژیک برنامهریزی استراتژیک برنامهی سند بخواهد سازمانی واحدهای از باید استراتژیک برنامهریزی کمیتهی کنند. کمیته تسلیم و تدوین سال( 5 )مثال مشخص مدتی برای را خود واحد ساختار از میشود توصیه بنابراین است. هزینهبر و زمانبر استراتژیک برنامهریزی تعریف پروژه قالب در که فعالیتی شود. استفاده برنامهریزی نوع این مدیریت برای پروژهای یا کارفرما رضایت و فنی کیفیت هزینه زمان مؤلفهی چهار چارچوب در باشد شده کارآیی از و نتیجهگراست و انعطافپذیر عملگرا ساختار نوع این میشود. ارزیابی مشتری سازمانی ساختار بهعنوان پروژهای ساختار از که است دلیل همین به است. برخوردار باالیی میشود. یاد بیستویک قرن به اثربخشی کارآیی. نه شود تأکید اثربخشی بر باید استراتژیک برنامهریزی در از که برنامههایی است. منابع از بهینه استفادهی معنای به کارآیی و اهداف تحقق معنای در جایگاهی نیستند اهداف تحقق مسیر در اما میکنند استفاده شکل بهترین به منابع استراتژیستهای نخست اولویت و دغدغه دیگر عبارت به ندارند. استراتژیک برنامهریزی برای راهکارهایی ارائهی سپس و باشد خوب استراتژیک برنامهی یک تدوین باید سازمان آن. کارآمد و مطلوب اجرای و تأکید مورد باید»عملیبودن«اصل استراتژیک برنامهریزی و استراتژی تدوین در و واقعیتها به و کند پرهیز شعار و آرزومحوری از باید استراتژیک برنامهریزی باشد. توجه ایجاد و بلندپروازی بلکه نمیکند نفی را تغییر برای تالش امر این البته بپردازد. شدنیها ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه

140 هدف با باید برنامهریزی سند بندبند بنابراین میشمارد. ناسودمند را غیرواقعی انتظارهای شود. نگاشته و جملهبندی بهاجرادرآمدن تابستان ششم شماره دوم سال پیشنهادها و نتیجهگیری و مهم تغییرات بین زمانی فاصلهی آن در که امروز روبهرشد دنیای در بیتردید زا مهمتر ادراکی هیچ مدیر یک برای میرسد دقیقه چند به گاهی بینالمللی تأثیرگذار محدود آنها بین روابط و مؤثر عوامل درک به تنها بصیرت این نیست. کسبوکار فهم بهرهبرداری برای ایدههایی خلق و فضا این ناشناختهی زوایای شهودی کشف بلکه نمیشود که است رویکردی استراتژیک تفکر است. بصیرت این از ارزشآفرینی تجلی آنها از مدیران استراتژیک تفکر میآورد. فراهم را بصیرت این توسعهی و شکلگیری زمینهی ارزشهای خلق برای خالقیت بهکارگیری و کسبوکار محیط از سریع یادگیری به را دارد بههمراه را رقبا از متمایز چشماندازهایی تفکر شیوهی این فرامیخواند. جدید شود. سبب را مزیتبخشی و نوآورانه استراتژیهای خلق میتواند که چشماندازهایی پرداختن از اجتناب ارزشآفرین فعالیتهای بر سازمان منابع تمرکز به استراتژیک تفکر میانجامد. منحصربهفرد و خاص استراتژی درنتیجهی سازمان تمایز و غیرضروری امور به سایر قادرند استراتژیک تفکر قابلیت به مجهز مدیران شد اشاره که همانگونه از بسیاری کنند. تشویق سازمان موفقیت برای خالقانه راهکارهای یافتن به را کارکنان ایجاد عوامل مهمترین از کارمندان در اعتماد روحیهی تقویت که باورند این بر کارشناسان یکپارچگی وجود از ناشی که میآید بهشمار کار محیط در تحرک و پویایی یکپارچگی است. سازگاری و وفاداری شایستگی جهانی بازارهای در فشرده رقابت و محیط سرسامآور تحوالت و تغییرات به توجه با زا بهرهمندی به مبرم نیاز بیشتر موفقیت کسب و حیات تداوم بهمنظور سازمانی هر دارد. استراتژیک برنامهریزی رشد و بقا برای استراتژیک تفکر بدانیم رقابتی مزیت خلق را استراتژی کارکرد اگر مستلزم رقابتی مزیت بود. خواهد اجتنابناپذیر امری امروز پررقابت محیط در سازمان و متفاوت دیدگاههای به جهتگیری در تمایز و است رقیب به نسبت جهتگیری تمایز سازمان در عمیق و فراگیر تغییرات به معموال که استراتژیک برنامهریزی دارد. نیاز تازهای

141 همکاری و مشارکت بنابراین است. مقاومتبرانگیز و طاقتفرسا دشوار فرآیندی میانجامد بخش مهمترین است. تعیینکننده بسیار آن موفقیت در متخصص و تأثیرگذار بانفوذ افراد یک فاقد استراتژیک برنامهریزی دیگر عبارت به است. استراتژی استراتژیک برنامهریزی صفحه دو یا یک در بتوان باید را استراتژی ندارد. چندانی ارزش مشخص استراتژی کرد. تدوین و خالصه و تأکید مورد باید»عملیبودن«اصل استراتژیک برنامهریزی و استراتژی تدوین در باشد. توجه معنای به اثربخشی کارآیی. نه شود تأکید اثربخشی بر باید استراتژیک برنامهریزی در است. منابع از بهینه استفادهی معنای به کارآیی و اهداف تحقق 141 منابع 23 تا 18 ص 149 شماره تدبیر مدیریت هاشم آقازاده ترجمهی استراتژیک برنامهریزی اجرایی راهنمای آکامپ ال بتی و موریسی ال جورج بیلو ج پاتریک 17 تا 15 ص 1376 آروین نشر تهران: کلویی شریفی منصور یادوارهی انتشارات شورینی خلیلی سهراب ترجمهی استراتژیک مدیریت و برنامهریزی رابینسون و پیرس 307 ص 1380 دوم چاپ کتاب موسسهی انتشارات داشگرزاده خدابخش ترجمهی انسانی منابع استراتژیک برنامهریزی واکر دبلیو جیمز 5 ص 1375 اول چاپ زند فرهنگی نشر محمد ترجمهی استراتژی فرآیند استراتژیک: مدیریت جیمز رابرت مینتزبرگ هنری کوبین براین جیمز 40 تا 38 ص 1373 دولتی مدیریت آموزش مرکز تهران: صائبی هشتم چاپ اول ویرایش ١٣٨٦ استراتژیک مدیریت و بازرگانی سیاستهای سهراب. شورینی خلیلی انتشارات مدیریت دانش فصلنامهی استراتژیک منابع برای استراتژیک برنامهریزی حسن متین زارعی 66 ص 71 تابستان 17 شماره تهران دانشگاه تهران: شورینی خلیلی سهراب ترجمهی استراتژیک مدیریت و بازرگانی سیاست جاچ الرنس گلوک ویلیام 18 تا 16 ص 1371 کتاب یادوارهی بازرگانی مدیریت ایرانی سازمانهای در استراتژیک تفکر عناصر مدل طراحی خزاعی آناهیتا و اصغر مشبکی 87 زمستان و پاییز مدیریت آموزش مرکز انتشارات دولتی مدیریت فصلنامهی استراتژیک برنامهریزی فرآیند عباس منصوریان 67 ص 1369 پاییز 10 شمارهی دولتی ها چالش و ها فرصت استراتژیک ریزی برنامه Beckham J D. Strategy: What It Is, How It Works, Why It Fails?. Health Forum Journal. 2000; 43(6): Campbell A B. Strategic Planning in Health Care: Methods and Applications. Quality Management in Health Care. 1993;1(4): 13.

142 Ghalayini, A. M., Noble, J. S. and Crowe, T. J.(1997), An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness, International Journal of Production Economics, Vol. 48,pp Gordon, J. Hazlett, C. Ten Cate, O. Mann, K. Kilminster, S. Prince, K. E Driscoll, O. Snell, L. Newble, D. Strategic planning in medical education: enhancing the learning environment for students in clinical settings. Medical Education. October 2000; 34(10): , Henry Mintzberg The Fall and Rise of Strategic Planning (Jan-Feb 1994).. Harvard Business Review, pp Hofer, Charles E. & Dan Schendel(1978): Strategy Formulation. The West Series in Business Policy and Planning, St. Poul. Kaplan, R. S. and Norton, D. P.(1992), The Balanced scorecard: Measures that Drive performance, Harvard Business Review, January-February, pp managementdoc. com 142 سال دوم شماره ششم تابستان 1392

143 143 برنامه ریزی استراتژیک فرصت ها و چالش ها

144 144 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 چارچوبپیادهسازی و اجراییکردن برنامهریزیاستراتژیک با تأکید بر حوزهیبانکی الهام اسکندری کارشناس ارشد علوم اقتصادی دانشگاه رازی کرمانشاه

145 145 چکیده و هستند روبهرو ناآرام و متالطم محیطی با سازمانها امروزه میکند. تهدید را آنها بقای و حیات سو هر از محیطی تهدیدهای ضعف و قوت نقاط تحلیل و فعلی جایگاه شناخت با باید سازمانها را خود و استفاده محیطی فرصتهای از ها قوت بر تکیه با خود برنامهریزی قالب در مهم این کنند. آماده تهدیدها با برخورد برای موضوعاتی ترین مهم از برنامهریزی است. امکانپذیر استراتژیک به اخیر سالهای طی بانکی نظام پرشتاب تحوالت با که است مفهوم پیش دههی یک تا است. شده دچار اساسی تغییرات سپرده جذب در جدید اهداف تعیین به بانکی نظام در برنامهریزی تورم و نقدینگی رشد بینی پیش به توجه با تسهیالت اعطای و بازار در خصوصی بانکهای تأثیرگذار حضور اما شد می محدود 44 اصل کلی سیاستهای قانون اجرای و کشور سرمایهی و پول قبیل از برونسازمانی متغیرهای و آینده تحوالت به دقیق توجه رقبا رویکردهای و اقدامات ارتباطات و اطالعات فناوری توسعهی کلیدی موضوعاتی به را رقابت تشدید از ناشی های محدودیت و کرد. مبدل کشور بانکهای برنامهنویسان برای بانکهادرحالتغییراتگسترده دراینشرایطکهبازارفعالیت رقابت شدت و سو یک از مشتریان انتظارات و آگاهی و است سریع و در موفقیت و ماندگاری مییابد افزایش مدام دیگر سوی از بانکها است. شده تبدیل بانکها مدیران اصلی دغدغهی به بازار استراتژیک برنامهریزی وجود ضرورت به توجه با حاضر مقالهی است شده تنظیم کشور بانکی سیستم در آن اجراییکردن و بتواند کوچک هرچند کوششی آغاز بهعنوان که امید این به بانکی حوزهی جایگاه واقعیکردن برای را الزم های زمینه شرایط در برنامه( دارای و فعال اقتصادی بنگاه کشور)بهعنوان کند. فراهم رقابتی بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب

146 استراتژیک برنامهریزی تئوریک فرآیند تشریح با منظور این به و تحلیل زمانی افق یا مرحله سه قالب در فرآیند این بانکها در شبکهی بر تأکید با برنامهریزی فرآیند در رقابتی استراتژی اجزای میدهد نشان تحقیق از حاصل نتایج است. شده تشریح بانکی کشور بانکی شبکهی در استراتژیک برنامهریزی بهکارگیری که است شده شناخته تحول ایجاد بنیادین و اساسی محور بهعنوان مؤثر پارامترهای همهی درنظرگرفتن آن اجراییکردن الزمهی که است. مختلف جنبههای از برنامه بر بانک استراتژیک برنامهریزی برنامهریزی کلیدی: واژههای تابستان ششم شماره دوم سال مقدمه کاهش و بلندمدت بقای و رشد ها توانمندی افزایش برای سازمانها بیشتر امروزه هستند. استراتژیک برنامهریزی تدوین نیازمند خود عملیاتی ریسک آن موفقیت اصلی پیشنیازهای ازجمله سازمان یک در استراتژیک برنامهریزی تدوین سرانجام و هدف درنظرگرفتن بدون فعالیت هرگونه انجام چراکه میرود بهشمار سازمان سببساز و کند منحرف رشد مسیر از را سازمان میتواند سازمانی ابعاد در بهویژه آن محدودیتهای و کالن اهداف باید استراتژیک برنامهریزی در شود. آن شکست و رکود برآوردهسازی در سازمان نقش و ذینفعان نیازهای تحلیل با و کرد مشخص را آنها تحقق بیرونی تهدیدهای و فرصتها و سازمان درون ضعف و قوت نقاط تحلیل نیز و نیازها این کند. تسهیل را ترسیمشده چشمانداز تحقق که کرد تدوین را استراتژیهایی شرایط با همسویی رقابت دنیای در ماندگاری الزمهی استراتژیک برنامهریزی نظر از است. کسبوکار های فرصت یافتن و عملکردن جهانی جهانیاندیشیدن جدید عصر و محیطی تغییرات از ناشی بیاعتمادی نیست. پوشیده کسی بر برنامهریزی به نیاز برنامهریزی است. کرده تبدیل انکارناپذیر ضرورتی به را برنامهریزی بیشتر سود کسب هدف به رسیدن برای و میکند تحلیل را محیطی خطرآفرین اساسی عوامل استراتژیک

147 147 برنامهریزی دیگر عبارت به میدهد. ارائه مناسب راهحلهای ممکن راه کوتاهترین از عملیاتی جامع طرحهای دربارهی تصمیمگیری و سازمان اهداف تعیین فرآیند استراتژیک در هنوز استراتژیک برنامهریزی اهمیت وجود با است. اهداف آن تحقق برای اجرایی و سازمان اهداف به نیل در آن حیاتی تأثیر بانکی سیستم در ازجمله سازمانها از بسیاری پرهزینه و تجملی امر یک را آن مدیران موارد بعضی در حتی و است نشده درک بهخوبی خالقیت قدرت بیانگر استراتژیک برنامهریزی اندیشمندان از بعضی عقیدهی به میدانند. سایر همراهی نیازمند استراتژیک برنامهریزی بهکارگیری است. آینده ساختن در مدیران توسعه و بهبود در تحولی خود که است انسانی منابع توسعهی و R&D MIS چون بخشها میآید. بهشمار سازمان مند نظام تالشی از است عبارت استراتژیک برنامهریزی 1 ادی و السن تعاریف با مطابق که هستند اموری از اقدامات و تصمیمها این بنیادی. اقدامات و تصمیمات تحقق بهمنظور کنند: می راهنمایی و یاری زیر پرسشهای به پاسخ در را سازمان چیست سازمان وجودی علت است شده ایجاد کاری چه انجام برای سازمان این میدهد انجام را کار این سازمان چرا گردآوری اثربخشی و وسیع اطالعات استراتژیک برنامهریزی انجام با ایدهآل حالت در بررسی باید راه طول در که را موضوعاتی و 2 سازمان مأموریت که اطالعاتی میشود و تسهیل را ارتباطات تواند می استراتژیک برنامهریزی همچنین میکند. شفاف 3 شوند تصمیمسازی کند همسو را آنها ناموافق نظرات و ها ارزش کند جلب را کارکنان مشارکت برنامهریزی فقدان کند. ترویج را مسئولیتپذیری و دهد پرورش را خردمندانه و تحلیلی در تعلل و هستیم آن شاهد سوم جهان کشورهای در عموما که است مشکلی استراتژیک استراتژیک برنامهریزی به توجه امروز شرایط در نیست. جایز معضل این برطرفکردن قفا استراتژیک برنامهریزی در سازمانهاست. فعالیت الزمهی آیندهنگر دیدگاه داشتن و نکتهی دارد. ای ویژه اهمیت مفاهیم و مضامین به توجه بنابراین باشد وسیع باید دید بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب 1. Olsen, J. B., & Eadie, D. C 2. Mission 3. Issue

148 ضروری در این بحث داشتن تعامل سازنده و زاینده است بنابراین باید با تحقق رویکرد پیاده سازی برنامهریزی استراتژیک در سیستم بانکی نیازهای آتی مشتریان شناسایی و برای پاسخ به آنها برنامهریزی شود. هدف این مقاله بررسی چارچوب پیادهسازی برنامهریزی استراتژیک با تأکید بر شبکهی بانکی است و در آن تالش شده است با مروری بر تعاریف و مفاهیم برنامهریزی استراتژیک و موضوعات مربوط به آن چارچوب اجراییکردن این نوع برنامهریزی در سیستم بانکی از ابعاد مختلف بررسی شود. در نهایت به نتیجه گیری و ارائهی پیشنهادها میپردازیم. 148 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 ادبیات موضوع ابتدا الزم است تعریفی مشخص از مفاهیمی که در متن مقاله استفاده میشوند ارائه شود تا زمینهی حصول درکی مشترک از این مفاهیم فراهم آید. بنابراین نگاهی اجمالی به این مفاهیم خواهیم داشت. 1. مفهوم استراتژی استراتژی) Strategy ( در زبان فارسی به معنای راهبرد آمده است:»رهکردهایی دربارهی چگونگی اتخاذ تصمیماتی که بر عملکرد بلندمدت سازمان اثر میگذارد«. یعنی راهی که یک سازمان برای نیل به هدفهای خود در پیش میگیرد )فرهنگ جامع مدیریت(. تعاریف متعددی برای استراتژی ارائه شده است و هریک از این تعاریف به ابعادی از مفهوم استراتژی توجه کردهاند. برای مثال دایره المعارف بریتانیکا استراتژی را از دید نظامی با تعبیر»هنر برنامهریزی و هدایت عملیات«معرفی کرده و برای متمایزکردن آن از تاکتیک سه ویژگی»گسترهی بیشتر عملیاتی دورهی زمانی بلندتر و جابجایی انبوه نیروها«را قید میکند. هنری مینتزبرگ 1 بهعنوان یکی از متأخران در این حوزه برای استراتژی چهار معنی پیشنهاد میکند: استراتژی به معنی طرح تهدید الگو و دیدگاه. مشاوران مککینزی آن را»درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن«معنا می کنند. گروه مشاوران بوستن استراتژی را امری مربوط به جایگاه سازمان در میدان های رقابتی می دانند. 1. H. Mintzberg

149 149 گفت: چنین میتوان اساس این بر وضعیت از توان می آنها انجام با که است مرتبطی و کلی اقدامات معنی به استراتژی های حرکت طراحی معنی به استراتژی دیگر عبارت به رسید. مطلوب وضعیت به موجود مطلوب وضع و فعلی وضعیت بین فاصله طیکردن چگونگی و مسیر تعیین و بلندمدت است] 2 [. برنامهریزی مفهوم 2. استراتژی آن تبع به و سازمانی اهداف به نیل روش از است عبارت برنامهریزی اینرو از است] 3 [. سازمانی وظایف موفقیتآمیز انجام برای الزم امکانات همهی از عبارت و تعیین سازمانی بلندمدت اهداف آن ضمن که است فرآیندی استراتژیک برنامهریزی عبارت به میشود. انجام اهداف این به دستیابی بهمنظور ها روش مبنای بر تصمیمگیری است بنیادی اقدامات انجام و اساسی تصمیمگیری برای منظم و سازمانیافته تالش دیگر شکل قانونی چارچوب در نهادها دیگر با را سازمان یک های فعالیت گیری جهت که میدهد] 4 [. 1 استراتژیک برنامهریزی مفهوم 3. که است شده ارائه صاحبنظران توسط استراتژیک برنامهریزی برای گوناگونی تعاریف میشود: اشاره آنها از تعدادی به ادامه در کلی خطوط و اهداف آن ضمن که است فرآیندی استراتژیک یا جامع برنامهریزی 1. و ها اولویت تشخیص میشود. تعیین درازمدت در سازمان مأموریتهای و ها فعالیت در نیز باشد می ضروری سازمان اهداف به نیل برای که کلیدی و اصلی اقدامات تعیین میگیرد] 5 [. صورت جامع برنامهریزی مدیریتی اقدامات و ها تصمیم مجموعهی را استراتژیک مدیریت ویلن و هانگر 2. استراتژیک مدیریت میکند. تعیین را سازمان یک بلندمدت عملکرد که اند کرده تعریف استراتژی] 6 [. کنترل و استراتژی اجرای استراتژی تدوین از است عبارت مدیریت معتقدند رابینسون و پیرس استراتژیک مدیریت از دیگری تعریف در نآ نتیجهی که میشود تعریف اقدامات و تصمیمها از مجموعهای بهعنوان استراتژیک اند] 7 [. شده طراحی سازمان اهداف به رسیدن برای که است هایی طرح اجرای و تدوین بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب 1. Strategic planning

150 تابستان ششم شماره دوم سال ریزی طرح و برنامهریزی استراتژیک مدیریت در استراتژی تدوین مرحلهی به خارجی و داخلی محیط محیطی)شامل بررسی از پس آن در که میشود گفته استراتژیک قوت نقاط و خارجی محیط تهدیدهای و فرصتها به توجه با استراتژی تدوین به سازمان( میشود. پرداخته سازمان داخلی ضعف و اتخاذ و سازمان هدفهای تعیین فرآیند از است عبارت استراتژیک برنامهریزی 3. میشود] 8 [. منجر هدفها به دستیابی به که عملیاتی جامع برنامههای دربارهی تصمیم است: ناممکن زیر موارد به توجه بدون راهبردی)استراتژیک( برنامهریزی تحقق سازمان در استراتژیک برنامهریزی از حمایت به مایل که معتقد و باورمند مدیرانی وجود باشند. داشته ایمان آن توانایی و ضرورت به و باشند آن تحقق به متعهد و راهبردی برنامهریزی مدافع افراد وجود برنامهریزی چیستی دربارهی مستمر مذاکرات با اصلی تصمیمگیرندگان بین صریح توافق آن از انتظارات و استراتژیک کار فرآیند بر نظارت برای مشاوره یا تصمیمگیرنده هیأت یک پیشبینی پیشنویس تهیهی و جلسات تشکیل اطالعات گردآوری برای کارآمد تیمی پیشبینی طرح تهدیدها و فرصتها دربارهی اقداماتی شناسایی از و اجرا قابل فنی نظر از پذیرش قابل سیاسی نظر از که اقداماتی تدوین برای تالش باشند. مسئوالنه اخالقی نظر چراکه کار فرآیند و اهداف جهتگیری زمینهی در کارکنان همهی آموزش و توجیه موفقیت شرایط از راهبرد تدوین فرآیند در سازمان ذینفعان و کارکنان همهی مشارکت می رود. بهشمار آن استراتژیک برنامهریزی اهمیت 1-3- در موفق فعالیت برای سازمان به کمک استراتژیک برنامهریزی اولویت و ارزش اولین هدایت و ایجاد برای ابزاری بهعنوان استراتژیک برنامهریزی از پویاست. و پیچیده محیطی و سازمان ادارهی به نسبت تر فعال رویکردی اتخاذ میشود. استفاده سازمانی تغییرات بیشتر اجتماعی افزوده ارزش ایجاد به نهایت در که آن آیندهی ساختن در خالقیت تقویت کنار در برنامهریزی است. استراتژیک برنامهریزی برای دلیل ترین محکم شد خواهد منجر

151 151 هب پاسخگویی برجستهی ا شکال از یکی سازمان مدیریت کار دستور بهعنوان فایدهاش میکند. تعیین نیز را سازمان عملکرد گزارش چارچوب و است ذینفع های طرف یم استراتژیک برنامهریزی به که سازمانهایی عملکرد میدهد نشان ها پژوهش مناسب ارتباطی حلقهی یک به دستیابی سازمانهاست. دیگر از بهتر و بیشتر پردازند آثار سازمان آن فرآیندهای و ساختار همچنین استراتژیهایش و سازمان یک محیط بین دارد] 9 [. سازمان عملکرد بر مثبتی افزایش رو پیش مشکالت و مسائل حل برای را سازمان توانایی استراتژیک برنامهریزی میدهد] 10 [. سازمانها در استراتژیک برنامهریزی از بهرهگیری مزایای 2-3- کرد: اشاره زیر موارد به توان می سازمانها در استراتژیک برنامهریزی بهکارگیری مزایای از و ظرفیت به توجه با آن مأموریت با سازگاری بهمنظور سازمان اهداف روشن تعریف 1- سازمان برای تعیینشده زمانی چارچوب برنامهها در مشارکت حس توسعهی 2- سازمان منابع تر اثربخش بهکارگیری از اطمینان 3- کلیدی منابع و ها اولویت بر تمرکز 4- بیشتر توجه تغییر بهمنظور سازوکارهایی و کارکنان پیشرفت برای مبنایی فراهمسازی 5- اثربخشی و کارآیی به هیأتمدیره در قوی تیمسازی مدیران و هیأتمدیره و کارکنان بین ارتباطی پلی ایجاد 6- هیأتمدیره اعضای بین ارتباط برقراری کارکنان و مشترک چشمانداز یک با برنامهریزان بین بیشتر رضایت ایجاد 7- اثربخشی] 11 [ و کارآیی ارتقای ازطریق بهرهوری افزایش 8- استراتژیک برنامهریزی الزامات 3-3- مدیران روی پیش احتمالی معضالت و مشکالت کاهش نیز و ها چالش از اجتناب برای موارد ازجمله نکات برخی به برنامهها تدوین هنگام است ضروری استراتژیک برنامهریزی شود: توجه مؤکد بهطور زیر اصلی ذینفع افراد مشارکتدادن 1- اجرا در افراد همهی مشارکتدادن 2- بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب

152 تابستان ششم شماره دوم سال فرآیند بررسی 3- حدسیات از اجتناب 4- مدت بلند و مدت کوتاه تفکر بین پیوند 5- درست و دقیق اطالعات 6- تغییرات با همگامشدن 7- کامل شناخت 8- تدوین در رویه وحدت ایجاد 9- نتایج آزمایش 10- ابهامات به پاسخگویی 11- آینده تغییرات به توجه 12- عملکرد بر نظارت 13- استراتژی فراگیرکردن 14- کردن کاربردی و اجرایی 15- استراتژیک برنامهریزی های محدودیت 4-3- آنها میان از که دارد وجود هایی محدودیت و موانع برنامهریزی هر در کلی بهطور برنامهریزی پرهزینهبودن و داخلی های مقاومت محیطی بحرانهای و وقایع به توان می خالقیت زیاد تبحر به و است پرمشقت و سخت کاری برنامهریزی اینرو از کرد. اشاره 1 االدوانی پژوهشهای بر بنا است] 12 [. نیازمند فراوان استنتاج و تحلیل و تجزیه قدرت 4 همکارانش و رحیمنیا و )2003( 3 اوکوموس )2002( 2 سااوروین و پچالتر )2001( موارد این است. مورد هفت بر مشتمل استراتژیک برنامهریزی های چالش )2009( از: عبارتند نقش درنظرگرفتن ضرورت به بیتوجهی دقیق استراتژیک برنامهریزی رویکرد نبود رسانی اطالع و آموزشی سیستم نبود برنامهها تدوین در ها استراتژیست برای مؤثر ارشد تصمیمگیران بین اجماع نبود برنامهریزی فرهنگی بسترسازی بهمنظور مناسب 1. Aladwani 2. Pechlaner and Sauerwein 3. Okumus 4. Rahimnia and et al.

153 تدوین برای محدود زمانی بازهی غیرواقعبینانه و ایدهآل برنامههای تدوین سازمان باالدستی. برنامههای با تدوینشده استراتژیهای تناسبنداشتن و برنامهها 153 استراتژیک برنامهریزی های چالش )1( شکل استراتژیک برنامهریزی سطوح 5-3- تعریف سطح سه یا دو در شرکت حجم به توجه با استراتژیک برنامهریزی فرآیند هس در استراتژیها هستند کسبوکار چند دارای که بزرگ سازمانهای در میشود. سطوح این میشوند. تعیین سطح دو در احتماال کوچک سازمانهای در و سازمانی سطح از: عبارتند مشخصکردن و هدایت سطح این در استراتژیک برنامهریزی از هدف : 1 سازمانی سطح است. سازمان کل گیری جهت هستند مستقلی مختلف های بخش دارای که بزرگ سازمانهای در : 2 بخشی سطح های بخش از یک هر برای سازمانی سطوح استراتژیهای و مأموریتها اجرای برای بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب 1. Corporate Level 2. Business Level.

154 سازمان استراتژیهایی تعیین میشود. سطح عملکردی : 1 در این سطح بر اساس اهداف و استراتژیهای سطوح باالتر برای هریک از عملکردهای سازمان استراتژی عملکرد تعریف میشود] 13 [. 154 سال دوم شماره ششم تابستان پیشینهی موضوع واژهی استراتژی از واژهی یونانی»استرت گوسیا«به معنای»هنر ژنرال ها«اقتباس شده است. مفهوم استراتژی دستکم به 340 سال پیش از میالد مسیح بازمیگردد اما استراتژی به مفهوم امروز آن دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل سیر و تحول برنامهریزی است. آن چه تا پیش از جنگ جهانی دوم در سازمانها رواج داشت برنامهریزی سالیانه یا بودجه ریزی بود که طی آن هزینه ها و درآمدها پیش بینی و برآورد میشدند. پس از جنگ جهانی دوم پیشرفت فناوری و توسعهی حملونقل و ارتباطات و حملونقل هوایی تحرک بیشتری را در کسبوکار ایجاد کرد و برنامهریزی در افق بلند مدت تری را ضروری ساخت. برنامهریزی بلند مدت که طی آن عملیات سازمان در یک افق سه تا پنجساله مشخص می شد دستاورد این دوران بود. در اوایل دههی 1960 وزارت دفاع آمریکا تصمیم گرفت تجربیات فراوان حاصل از تصمیمگیری های استراتژیک پس از جنگ جهانی دوم را تدوین کند و با این اقدام مبانی برنامهریزی استراتژیک پایه گذاری شد. کمی بعد آلفرد چندلر استاد دانشگاه هاروارد این مفاهیم را به دنیای کسبوکار وارد کرد و به دنبال او کنت آندروز در 1965 طی مقاله ای مفهوم»استراتژی کسبوکار«را بر مبنای افکار و نظریات چندلر مطرح کرد. ایگو راسوف این رویکرد را پسندید و آن را در محیط واقعی کسبوکار پیاده کرد. موفقیت راسوف در بهکارگیری رویکرد استراتژیک توجه همگان را به مفاهیم و متدلوژی های ارائهشده جلب کرد. در اوایل دههی 1970 گروه مشاوران بوستون متدلوژی پرتفوی محصول را به ادبیات استراتژی اضافه کرد. دههی 1980 با نظرات مایکل پورتر در زمینهی مزیت های رقابتی و حوزهی رقابت سپری شد و در دههی 1990 عصر جدید رویکردهای 1. Functional Level

155 استراتژی که در آن»خالقیت«عنصر اصلی اثربخش استراتژی بهشمار می آید با نظریات صاحبنظرانی چون هنری مینتزبرگ و گری هامل آغاز شد مروری بر مطالعات صورتگرفته از سابقهی برنامهریزی در شبکهی بانکی کشور بهعنوان مجموعهی بنگاههای اقتصادی اطالع چندانی در دست نیست. درواقع بانکهای پیش از انقالب - اگر حتی دارای برنامهی استراتژیک برای تحقق اهداف عالیهی خود بوده باشند - سوابق روشنی از این برنامهریزیها ثبت و ضبط نکردهاند. بانکهای پس از انقالب نیز به دلیل ماهیت خود اساسا نیازی به تدوین اهداف استراتژیک و برنامهریزی به معنی اخص آن احساس نکردهاند و انجام آن را عموما به گردن صاحب سهم)دولت( انداخته اند. در بانکداری پس از انقالب)بانکداری دولتی( ملیشدن و ادغام بانکها با نام های جدید از یک سو و الزامات مترتب بر سیستم بانکی طی دو دههی گذشته از سوی دیگر وضعیتی را پدید آورد که تعیین گروه اهداف و برنامهریزی استراتژیک در مفهوم علمی آن موضوعیت چندانی نیافت و بهتدریج این مهم به بوتهی فراموشی سپرده شد. با توجه به پیشینهی تحقیق مشخص شد که تاکنون هیچ گونه تحقیقی دربارهی برنامهریزی استراتژیک در نظام بانکی انجام نشده است. ولی مطالعات صورتگرفته روی تحقیق ها و پروژه های شرکتها و سازمانهای مختلف نشان میدهد که تابهحال فعالیت های مختلفی در این زمینه در قالب پایاننامه و پروژه)به سفارش وزراتخانه های دولتی یا ویژهی بخش خصوصی( انجام شده است که به چند مورد از آنها اشاره میشود: کال گیت )1998( 1 در تحقیقی با عنوان ایجاد مزیت رقابتی پایدار از طریق فناوری شبکههای اطالعات بازاریابی در صنعت بانکداری آمریکا و انگلستان تأثیر این سیستم را در افزایش کارآیی امکان رقابت خدمات بانکی و پیشبینی رفتار مصرفکننده بررسی کرده است. براساس نتایج این تحقیق فناوری شبکهی اطالعات بازاریابی با پیچیدگی خطرات و هزینه های گستردهای مواجه است اما همزمان نقش مؤثری در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار ایفا میکند )1998.)Colgate چارچوب برنامهریزی استراتژیک با تأکید بر حوزهی بانکی 1. Colgate

156 گیری جهت و کارکرد تجربی مطالعهی عنوان با تحقیقی در )1999( 1 ذو مارک در بازاریابی اطالعات سیستمهای اهمیت بر بازاریابی اطالعات سیستمهای در استراتژیک است) Xu,1999 (. کرده تأکید استراتژیک برنامهریزی مختلف مراحل برنامهریزی الگوی تدوین و طراحی دربارهی پسند) 1386 ( دل و باقری توسط پژوهشی بررسی با مقاله این در است. گرفته صورت مأموریتمحور های دانشگاه در استراتژیک های مدل بهکارگیری ضرورت بر آموزش حوزهی در استراتژیک برنامهریزی وجود ضرورت اه دانشگاه در آموزش مقولهی به سیستمی و خالقانه دیدگاههای استراتژیک برنامهریزی است. شده تأکید آموزشی مدیریت فرآیند و نقش تبیین و سازمانها در آموزشی استراتژیک»برنامهریزی عنوان با ای مطالعه در مشهور های مدل تشریح از پس نوتاش) 1388 ( محمدرضا توسط فرآیند«این در پایش فرآیند برای مناسب الگویی آموزشی واحدهای نیاز با متناسب استراتژیک برنامهریزی است. شده ارائه سازمانها در آموزشی استراتژیک نظارت و برنامهریزی تابستان ششم شماره دوم سال بهدستآمده تجارب ترین مهم 6- برنامهریزی فرآیند برای توسعهیافته های متدولوژی برترین بهکارگیری وجود با چگونگی بنابراین نیست. انتظار از دور متعدد های چالش و مسائل بروز استراتژیک اقدامات کرد. خواهد ایفا فرآیند خروجی کیفیت در کلیدی نقشی موارد این به پاسخگویی رما این از نیز کشور بانکی شبکهی در استراتژیک برنامهریزی حوزهی در صورتگرفته پیادهسازی چگونگی دربارهی متعددی های پرسش مختلف مراحل در و نیست مستثنی ترین مهم از برخی ادامه در است. شده ایجاد پروژه در درگیر افراد اذهان در مراحل بهدستآمده تجارب ترین مهم بهعنوان آنها بر غلبه برای اتخاذشده راهکارهای و چالشها میشود. تشریح میانی و ارشد مدیران سویی هم ضرورت 1. برنامهریزی فرآیند در ضروری جزئی متعدد دالیل به ارشد مدیریت تعهد و مشارکت برنامهریزی است ضروری شود واقع مؤثر فرآیند این آنکه برای اما است استراتژیک 1. Mark Xu

157 157 استراتژیک در نهایت با همهی کارکنان سازمان به اشتراک گذارده شود] 14 [. البته آگاهی و دانش مدیران ارشد بهتنهایی کارساز نیست و نیاز به همسویی مدیران میانی با فرآیند صورتگرفته بهشدت احساس میشود چراکه مدیران ارشد معموال از گسترش استراتژیها و ایجاد عالقه در همهی کارکنان بازمی مانند و این مدیران میانی هستند که می توانند بهعنوان پلی ارتباطی زنجیرهی گسترش استراتژی را تکمیل کنند و فرآیند نیل به این هدف را ادامه دهند. یک راهکار ممکن این است که مدیران میانی نیز در مواردی از فرآیند برنامهریزی استراتژیک - که می توان آن را در واحدهای مختلف انجام داد - درگیر شوند. 2. ضرورت تربیت تسهیل گران درونسازمانی برنامهریزی استراتژیک فرآیندی مستمر و در جریان است نه اقدامی ایستا. با توجه به تکرارپذیری و نیاز به اجرای مجدد این فرآیند در دوره های آتی تربیت تسهیل گران درونسازمانی به سیستم بانکی کمک خواهد کرد که در اجرای بعدی موفق تر باشد و حتی بدون استفاده از مشاور فرآیند را تکرار کند. البته در این صورت نباید فراموش کرد که این تسهیل گران باید همگام با تغییر و تحوالت دانش مدیریت حرکت کنند تا سازمان از مهم ترین نظرات و مباحث روز محروم نماند. این تسهیلگران داخلی می توانند کارگروه ها و تیمهای کارشناسی را نیز در اجرای وظایف محولشده همراهی کنند. 3. ضرورت یکپارچگی نظام کنترل مدیریت با استراتژیها و جاری سازی استراتژیها در سطح بانکها با یکپارچهسازی نظام کنترل مدیریت و اهداف و استراتژیها می توان به مدیران در پیگیری اجرای استراتژی کمک شایانی کرد. بدین منظور الزم است از استراتژیها و اهداف تعیینشده در تعریف پروفایل ارزیابی هریک از کارکنان - با توجه به نیاز به آگاهی استراتژیک در سمت ها - استفاده کرد. 7- روش تحقیق چارچوب اجرایی و پیاده سازی برنامهریزی استراتژیک در حوزهی بانکی بخش حقیقی اقتصاد عمدتا دو بازار کاال)خدمات( و بازار کار را در بر می گیرد و بخش مالی آن را می توان مجموعه ای از پس اندازکنندگان گیرندگان تسهیالت و مؤسسههای مالی دانست که دارای روابط متقابل با یکدیگرند. بخش مالی عبارت است از مجموعه چارچوب برنامهریزی استراتژیک با تأکید بر حوزهی بانکی

158 نهادها و مؤسسههای مالی مؤثر در تسهیل جریان پول و اعتبار بین بازرگانان خانوارها و دولت. بخش حقیقی و بخش مالی اقتصاد بهمثابه دو بال یک پرنده اند که کارکرد غیرکارآمد هر بخش بخش دیگر را از انجام وظایف خود بازمی دارد. از اینرو کارکرد مؤثر و بهینهی این دو بخش الزم و ملزوم یکدیگر است. حضور کارآ در بخش مالی اقتصاد تأثیر مستقیم در رشد و توسعهی اقتصادی در پی دارد و در این میان عالوه بر اینکه روابط نظامیافته میان نهادهای مالی تشکیل دهندهی بازارهای مالی باید منسجم مؤثر و کارآ باشد ساختار درونی این نهادها نیز باید بهگونه ای طراحی شود که بتوانیم شاهد افزایش کارآیی در عملکرد این نهادها باشیم. نهادهای تشکیلدهندهی بازارهای مالی شامل بورس اوراق بهادار شرکتهای سرمایهگذاری صندوق های بازنشستگی شرکتهای بیمه و نظام بانکی است. عملکرد بهینهی هر یک از این نهادها در پشتیبانی از بخش حقیقی اقتصاد نقش مؤثری دارد ولی با توجه به عدم گستردگی بازار سرمایه در ایران و نقش مسلط نظام بانکی در تأمین مالی بنگاههای اقتصادی نحوهی عملکرد این نظام اثر تعیینکننده ای دارد و از اینرو ضرورت برنامهریزی و اتخاذ روش های نوین در بهره گیری از منابع در دسترس نظام بانکی بیش از پیش اهمیت می یابد. 158 سال دوم شماره ششم تابستان فرآیند تئوریک برنامهریزی استراتژیک در بانکها فرآیند برنامهریزی در یک مؤسسهی مالی مانند بانک روندی منظم برای دستیابی به هدف بیشینهسازی حقوق صاحبان سهام است. به بیان سادهتر این نوع برنامهریزی روابط متقابل ریسک و بازده را در تصمیمگیری های مدیریتی در بر می گیرد. همان گونه که در شکل 2 نشان داده شده است فرآیند برنامهریزی را می توان به سه مرحله یا افق زمانی تقسیم کرد. برنامهی استراتژیک اغلب یک دورهی سهساله یا بیشتر را تحت پوشش قرار میدهد ولی برنامهریزی سود یا بودجهبندی فرآیندی ساالنه است. سیاستهای عملیاتی نیز فعالیت های برنامهریزی روزمرهی بانکها را پوشش میدهند و مدیران میانی با راهنمایی و هدایت رؤسای شعب بانکها حدود وظایف آنها را مشخص می کنند. یکی از وظایف عمدهی برنامهریزان در مرحلهی اجرایی مشخصکردن اثرات تحوالت دائمی در فضای عمومی صنعت در برنامهریزی سود و برنامهی استراتژیک است. این

159 برنامهها باید دارای انعطاف پذیری مناسب در مقابل این تغییر و تحوالت باشند. معموال دگرگونی در برنامههای بلندمدت به ارزیابی مجدد سیاستهای اجرایی کوتاه مدت میانجامد. از سوی دیگر تغییرات در مراحل اجرایی نادیده گرفته میشود بنابراین تأثیری در فعالیت های برنامهریزی استراتژیک بهجا نمی گذارد. 159 شکل )2( فرآیند برنامهریزی استراتژیک در بانک در اغلب موارد برنامهریزی استراتژیک بنگاههای اقتصادی توسط مدیران ارشد آنها صورت می گیرد. برنامهریزی استراتژیک به بررسی همهجانبهی موارد زیر نیازمند است: 1- تشخیص اقدامات ضروری بانک برای بیشینهسازی حقوق صاحبان سهام 2- تهیهی گزارش جامعی از نقاط قوت و ضعف سازمان بانک 3- تعریف و شناخت فاصلهی موجود میان جایگاه کنونی و جایگاه مطلوب ترسیمشده در آینده نتایج بهدستآمده در این مرحله ممکن است رهکردهایی را برای تعیین اهداف استراتژیک بانک فراهم آورد و آن بخش از موقعیت هایی را که فرصت های بالقوهی بیشتری در اختیار بانک قرار میدهد مشخص کند. این نتایج سرانجام اقدامات جدیدی چارچوب برنامهریزی استراتژیک با تأکید بر حوزهی بانکی

160 ممکن رهکردها این میکند. معین است الزم ها فرصت این از برداری بهره برای که را اعطای سیاستهای در تجدیدنظر مشتری با ارتباط جدید سیستم یک شامل است هزینه در جویی صرفه به مربوط پیشنهادهای خدمات گذاری قیمت ساختار تسهیالت غیرمحوری های فعالیت شناخت و درونسازمانی مخاطرات فلسفهی از گزارشی ارائهی باشد. سازمان تابستان ششم شماره دوم سال بانک بلندمدت اهداف 9- رد تصمیمها ترین مهم و بحثانگیزترین از اقتصادی بنگاههای اصلی مأموریت تبیین است. بازار در بانکها نقش و سهم توسعهی مأموریت از منظور است. برنامهریزی فرآیند مؤسسهای یا بانک جایگاه با مالی خدمات همهی ارائهدهندهی بانک یک نقش و جایگاه میپردازد تخصصی فعالیت به خرد یا عمده بهصورت خاص زمینهی یک در که مالی در مالی مؤسسهی یک هدف بپذیرد بانک که است اهمیت حائز مسأله این است. متفاوت بهعنوان را خود که نیست صحیح این است. اقتصاد آن مالی نیازهای تأمین اقتصاد یک اه سپرده جاری حسابهای نظیر مشخص محصوالت از مجموعهای ارائهدهندهی سازمانی مالی نیازهای تأمین هدف حول بانک اهداف است ضروری یعنی کنیم. معرفی تسهیالت و خدمات ارائهی جغرافیایی محل مشخصکردن از پس همچنین بانک یک باشد. مشتریان از بخش کدام است چقدر خدماتش تنوع مطلوب دامنهی که کند تعیین باید خویش از ناشی ایجادشدهی های موقعیت پاسخگوی باید چگونه و رساند می اهدافش به را او بازار شناسایی را خود ضعف و قوت نقاط باید سازمان نهایت در باشد. محیطی و قانونی تغییرات کند. طراحی رقابتی استراتژی یک قوت نقاط روی سرمایهگذاری برای و داشته شفاف و مشخص اهداف از ای مجموعه باید بانک یک چشماندازها: و اهداف باید اهداف بپرهیزد. خود اهداف تعریف در سازمانی اختالف و شبهه ایجاد از بتواند تا باشد عملکرد محکزدن برای مدیران و کارکنان بهطوریکه باشند تبیینشدنی کمی بهصورت باشند. داشته اختیار در را الزم مقیاس و شاخص برنامهریزی چرخهی در خود گذارده اجرا مرحلهی به استراتژیک برنامهی که زمانی از متقابل: ارتباط فرآیند تصمیمگیری قواعد شود. کنترل پیوسته و پایدار اصولی براساس باید برنامه این میشود دیگر سیاستهای اجرای برای پذیری انعطاف قابلیت باید منابع برنامهی در طراحیشده

161 161 که شود مشخص تا شود ارزشیابی و بازنگری باید همواره برنامه این باشند. داشته نیز را خیر یا بود خواهد بانک فراروی چالشهای و پرسشها پاسخگوی آیا استراتژیک برنامهریزی جایگاه 10- این به که میدهد نشان اقتصادی بنگاههای در استراتژیک برنامهریزی موجود وضعیت کیفیت بانک بر حاکم فرهنگ به مربوط مباحث و نشده زیادی توجه برنامهریزی نوع است ممکن واکنشی چنین دلیل اند. شده آن جایگزین استراتژی کاربرد و خدمات استراتژیک افکار ارائهی بهمنظور مناسب محیطی ایجادنشدن و برنامهریزی بر زیاد تأکید چند یا یک با تطبیقیابی قربانی همچنین استراتژیک برنامهریزی باشد. کارکنان در محصول عمر چرخهی خدمات پرتفوی آموزشی های منحنی تحلیل نظیر ساده تکنیک یک نقش تنها که است آن ها تکنیک این همهی ا شکال است. شده پرتفوی برنامهریزی و را. متغیرها همهی نقش نه گیرند می نظر در رقابتی محیط در را متغیر بانک رقابتی سیاستهای 11- مشتریان جلب و بازارها تسخیر بهمنظور اقتصادی بنگاههای رقابت دنیای امروز دنیای اقناع برای جذب سیاستهای و ها روش اتخاذ ها رقابت این عمدهی محور هاست. آن راهکارهای با و نیستند استثنا میان این در نیز بانکها است. آنان جذب بهمنظور مشتریان یاه عرصه در مالی مؤسسههای و بانکها سایر با رقابت گردونهی از میکوشند گوناگون نمانند. عقب المللی بین و ملی به رقابت برای برنامهریزی در اهمیت حائز مباحثی ارائهی بر عالوه بخش این در کرد. خواهیم نظر بانکداری نظام در رقابت متداول راهکارهای برنامهریزی فرآیند در رقابتی استراتژی اجزای 12- هب گیرد قرار توجه مورد باید برنامهریزی فرآیند در بانکها رقابت حوزهی در چه آن است: زیر شرح آن تحوالت چگونگی و بانکداری صنعت دربارهی تفصیلی و کلی تحلیل یک ارائهی آینده در پایین قیمت با خدمات ارائهی توانایی نظیر بانک رقابتی های مزیت های ریشه شناخت منحصربهفرد و متمایز خدمات ارائهی توانایی یا تر این در سرمایهگذاری برای بانک توانایی و بانک ضعف و قوت نقاط از گزارشی تهیهی بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب

162 ها زمینه موجود استراتژیهای اصالح یا انتخاب فرآیند ایجاد تابستان ششم شماره دوم سال بانکی شبکهی در رقابت ایجاد در متداول راهکارهای 13- دارای بخواهد مشتری چه آن است. سازمان بقای ضامن مشتری امروزی بازارهای در نیز مشتریان بردارد. گام مشتری های خواست تحقق مسیر در باید سازمان و است ارزش بسیار های دارایی از مشتریان دانند. می معقول قیمت با توأم باال کیفیت در را ارزش از بود. خواهد معنی بی سازمان عملکرد ها آن وجود بدون و هستند سازمان ارزشمند.تسا بیشتر منابع تجهیز بهمنظور بیشتر مشتری جذب بانکها رقابت محور اینرو است: شرح بدین بانکها بین رقابت برای موجود استراتژیهای پایین هزینهی با خدمات ارائهی استراتژی الف- چون: است عواملی نیازمند استراتژی این تحقق آماری پرسنلی فناوری های هزینه در بتواند بانک تا بازار از توجهی قابل سهم کسب 1. کند. صرفهجویی بازاریابی و اطالعات و جاری حسابهای عملیات نظیر خدمات ارائهی تسهیل برای ابزارهایی طراحی و اعتباری های کارت پایین سود نرخ با تسهیالت مبادله های هزینه خودپرداز سیستمهای راهاندازی نمونه بهعنوان کالن: سرمایهگذاری 3. میدهد. کاهش را خدمات متمایزسازی استراتژی ب- خود خدمات به تمایزبخشی بهمنظور را متنوعی سیاستهای باید بانک بخش این در ازجمله: گیرد. بهکار بانکها سایر از حسابهای از خاصی انواع با مرتبط اعتباری خطوط ایجاد نمونه برای خدمات طراحی 1. جاری ارائهی برای اسناد خودکار پایاپای اتاق از استفاده چون جدید فناوری بهکارگیری 2. تجاری مشتریان به جامع نقدینگی مدیریت برنامههای کشوری خودپرداز شبکهی قبیل از جدید های مزیت ارائهی 3. ساعتهای در خاص های باجه اختصاص چون مشتریان به خدمات ارائهی سطح افزایش 4.

163 باال حساب گردش دارای مشتریان به شلوغ هدف های گروه تعیین ج- از خاصی های گروه به خدمترسانی بر تا داد خواهد امکان بانک به استراتژی این خاص درآمدی یا سنی های گروه بر تمرکز مانند شود معطوف متمرکز بهصورت مشتریان ویژه جغرافیایی بازار یا بازار از بخشی بر تمرکز یا 163 بانکی بازاریابی مفهوم 14- صنایع در رقابتی بازارهای تأثیرگذار و گسترده تحوالت به توجه با اخیر های دهه در اب توأم مفهومی به استراتژیک برنامهریزی و مدیریت بانکها بهویژه مختلف بنگاههای و همهی در فراگیر و اساسی ای مقوله بهعنوان بازاریابی و بازار بر مبتنی و استراتژیک تفکر شرایط به توجه با بنابراین است. شده تبدیل استراتژیک برنامهریزی سطوح و مراحل هک بانکها در مناسب استراتژیک برنامهریزی بانکها رقابت بازار و جهانی اقتصاد بر حاکم و باشد بازار بر مبتنی باید کند تضمین رقابتی بازار در را ها سازمان این موفقیت بتواند شود. دمیده آن کالبد در بازاریابی روح آن نتیجهی در که دانست فرآیندی را بانکی بازاریابی توان می جامع تعریف یک در سطوح در رقبا عملکرد نیز و بانک خدمات و ها توانمندی ها آن نیازهای و مشتریان و بازار از بهتر شکلی به هدف مشتریان نظر مد شرایط با بانکی خدمات و شده شناسایی مختلف بلندمدت رابطهای و شود فراهم مشتری رضایت که ای بهگونه میشود ارائه آنان به رقبا رابطه این یابد. تداوم و شود ایجاد طرف دو هر برای سودده بهصورت مشتری و بانک بین کند. معرفی بانک به را جدیدی مشتریان مشتری که یابد عمق جایی تا باید دایره یا اداره بخش یک به تواند نمی بازاریابی کنونی شرایط در تعریف این به بنا همهی نیز و مدیران و کارکنان ارکان ها بخش همهی بلکه شود محدود بانک از توجه بازاریابی اهمیت به بازارمحور روحیهی با باید بانک اقدامات و برنامهها ها طرح بدیهی شود. تبدیل ارزشمند همگانی فعالیت و فرهنگ یک به بازاریابی چنانچه کنند بیشک که است بانک در هماهنگکننده رکن یک وجود مستلزم امر این که است بر بازاریابی فعالیتهای همهی است گفتنی بود. خواهد بانک بازاریابی مدیریت یا اداره در بازاریابی امور پیگیری و هماهنگی آن عمدهی نقش بلکه بود نخواهد رکن این عهدهی بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب

164 همهی در گفت میتوان بانک در همگانی بازاریابی اجرای فرض با است. بانک مجموعهی فعال نقش شاهد باید بانک استراتژیهای همهی در نیز و استراتژیک برنامهریزی سطوح باید نیز عملیاتی و میانی کلی استراتژیهای سطح سه هر در همچنین باشیم. بازاریابی شوند. تدوین بازاریابی مخصوص استراتژیهای تابستان ششم شماره دوم سال بانک استراتژیک برنامهریزی در بازاریابی جایگاه 15- استراتژیک فرهنگ و تفکر ایجاد مراحل شامل را بانک استراتژیک برنامهریزی اگر اه بخش بانک کل سهگانهی سطوح در استراتژی طراحی یعنی استراتژیک برنامهی تدوین معنای در بازاریابی که میرسیم نتیجه این به بگیریم نظر در بانک وظایف و بانک امور یا است. مهم جایگاهی حائز استراتژیک برنامهریزی مراحل همهی در همگانی بازاریابی است الزم بازار بر مبتنی رویکرد یعنی استراتژیک برنامهریزی اخیر رویکرد به توجه با در مؤثر و مهم عاملی بهعنوان استراتژیک برنامهریزی جریان در بازاریابی فرهنگ و تفکر و افراد باورهای در مدار مشتری و بازارمحور روحیهی که معنی بدین شود گرفته نظر تعیین و چشمانداز ترسیم شامل که - نیز استراتژی تدوین در شود. نهادینه ها بخش بانک کل سطوح استراتژیهای تعیین و داخلی و خارجی عوامل بررسی بانک مأموریت ای وظیفه سطح در که استراتژیهایی بر عالوه - است بانک وظایف و بانک امور یا ها بخش بازاریابی سطوح همهی استراتژیهای در است الزم میشود طراحی بانک بازاریابی برای توجه مورد استراتژی طراحان برای اصلی مبناهای از یکی بهعنوان بازارمحور رویکرد و شود توجه بهدرستی بانک استراتژیک برنامهریزی در موارد این به چنانچه گیرد. قرار و بازاریابی بنابراین بازارگراست. برنامهی یک بانک استراتژیک برنامهی که گفت توان می استراتژیک برنامهریزی در ای همهجانبه و ویژه جایگاه از مدار مشتری و بازارمحور نگرش استراتژیک مدیریت بهکارگیری مسیر در ضرورت یک مسأله این امروز است. برخوردار رقابتی کسبوکار فضای در بانک موفقیت در تواند می و میشود محسوب بانک در بازارگرا شود. واقع مؤثر کنونی طراحان و مشاوران ارشد مدیران توجه مورد باید نهتنها امر این اینکه پایانی نکته بانک کارکنان و مدیران همهی است ضروری بلکه گیرد قرار بانک استراتژیک برنامهی توجه آن به خود اقدامات و ها طرح ها برنامهریزی در صف و ستادی سطوح همهی در

165 باشند. داشته ویژه 165 پیشنهادها ارائهی و گیری نتیجه 16- به توجه با و نبندند محیطی سریع تغییرات بر را خود چشم که موفقاند مدیرانی امروزه استراتژیک برنامهریزی به تهدیدها و ها فرصت همچنین و سازمان ضعفهای و ها توانایی را آینده باید بلکه کنند پیشبینی را آینده باید نهتنها امروزی مدیران درواقع کنند. اقدام سازند. آماده آینده وقایع از استقبال برای را خود و بسازند خود پیشبینیهای اساس بر توسعهی با نیز و بانکی حوزهی در دولت اقتصادی تحول طرح اجرای ترشدن جدی با کشور بانکی مشتریان و بازار از آنها سهم افزایش و خصوصی بانکهای گیر چشم بهکارگیری ازجمله ویژه تدابیر اتخاذ ضرورت و شده تر تنگ بانکها برای رقابت عرصهی است. شده روشن پیش از بیش بازار در موفق حضوری برای استراتژیک برنامهریزی استراتژیک برنامهریزی متدولوژی سازی پیاده چگونگی تشریح بر عالوه مقاله این در شدند. تشریح نیز بهدستآمده اجرایی تجارب مهمترین از برخی بهکاررفته گفت توان می نتایج به توجه با برنامهریزی فرآیند پایدار رقابتی مزیت به دستیابی های راه ترین مهم از یکی 1. را دور آیندهی توان می که است استراتژیک برنامهریزی طریق از است. استراتژیک نتیجهی از استفاده با و کرد سازی شبیه سازمان عالی مدیران ذهن در مجازی بهصورت یافت. دست پایدار رقابتی مزیت به آیندهنگری این اب کشور بانکی نظام در برتر و بهتر موقعیت به دستیابی بهمنظور باید بانکها 2. ارائهشده چارچوب کنند. اقدام اهداف تعیین و موجود وضع شناخت به نسبت برنامهریزی توجه با را بانکها فعالیت گوناگون محورهای مطالعه این در استراتژیک برنامهریزی برای محوریت رقابتی استراتژیهای حوزهی در است. داده قرار نظر مد موجود تنگناهای به بهتر بیشتر خدمات ارائهی در رقابتی توان افزایش بر بانک برنامههای و سیاستها هک دانست باید است. استوار بیشتر مالی منابع جذب بهمنظور مشتریان به ارزانتر و شده تدوین ها حوزه دیگر برنامههای به توجه با پیشنهادشده سیاستهای و برنامهریزی برنامهریزی یک دیگر عبارت به گیرد. قرار بانک کل با کامل هماهنگی در تا است است. بوده توجه مورد سیستماتیک بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب

166 تابستان ششم شماره دوم سال همهی درنظرگرفتن بانکی سیستم یک در استراتژیک برنامهریزی الزمهی 3. نیا در تصمیمسازی که بهگونهای است مختلف جنبههای از برنامه بر مؤثر پارامترهای تصمیمگیری و میگیرد صورت سازمان عملکردی سطوح همهی مشارکت اساس بر فرآیند میشود. واگذار مدیریتی ارشد سطوح به اینباره در میشود پیشنهاد تحقیق از حاصل نتایج به توجه با ساختار الزامات بانکی سیستم در استراتژیک برنامهی بهکارگیری که جا آن از 1. فناوری توسعهی نتیجهی در که هایی فرصت به باید برنامه این میکند تعیین را سازمانی نیروی توانمندسازی محیطی شرایط در دقت با و کند توجه میشوند پدیدار نوین های دهد. قرار تحول هرگونه محور را انسانی توسعهمحور نگاهی با که شود طراحی ای بهگونه بانک استراتژیک برنامهریزی 2. به توجه کنار در بکوشد و دهد قرار توجه مورد را بانک های فعالیت همهی یکپارچه و بیابد. مناسب هایی راهحل نیز بانک امروز مشکالت برای آتی سالهای تحوالت و الزامات اساسی محوری بهعنوان کشور بانکی شبکهی در استراتژیک برنامهریزی بهکارگیری 3. است. دانشافزایی مسیر در پیگیر و مستمر تالشی مستلزم تحول ایجاد برای بنیادین و تدوین و تبیین در مختلف سطوح در کارکنان همهجانبهی مشارکت است الزم بنابراین گیرد. قرار مدنظر استراتژیک عناصر شود اجرا و طراحی بهدرستی استراتژیک برنامهریزی نظام اگر گفت باید پایان در اجرای با بود. بانک اهداف همهی تحقق شاهد میتوان سال چند گذشت با و بهسرعت درگیر استراتژیک اهداف به نیل مسیر در بانک ارکان همهی مجموعه داخل در طرح این شد. خواهد نهادینه مجموعه کل در استراتژیک تفکر سوی به حرکت و میشوند

167 منابع 167 بانکی حوزهی بر تأکید با استراتژیک برنامهریزی چارچوب [1] Olsen, J. B., and Eadie, D. C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State Planning Agencies, 1982 دانشگاه ارشد کارشناسی پایاننامهی ایران«شیالت صنعت در توسعه»استراتژی )1371( محمدرضا نوتاش ]2[ 72 ص تهران امیرکبیر صنعتی انتشارات داشگرزاده خدابخش ترجمهی انسانی«منابع استراتژیک»برنامهریزی )1375( واکر دبلیو جیمز ]3[ 5 ص اول چاپ زند فرهنگی نشر موسسهی آموزش مرکز انتشارات دولتی مدیریت فصلنامهی استراتژیک«برنامهریزی»فرآیند )1369( عباس منوریان ]4[ 67 ص 10 شمارهی دولتی مدیریت 43 شمارهی تربیت و اصالح نشریهی استراتژیک«برنامهریزی بر»مقدمهای )1380( اسماعیل هاشمیفرد ]5[ 26 ص چهارم سال دفتر استراتژیک«مدیریت»مبانی )1386( اعرابی سیدمحمد و داود ایزدی تامس ویلن دیوید هانگر ]6[ فرهنگی های پژوهش و اجرا راهبردی)برنامهریزی»مدیریت )1387( حسینی سیدمحمود و ریچارد رابینسون جان پیرز ]7[ سمت انتشارات کنترل(«انتشارات داشگرزاده خدابخش ترجمهی انسانی«منابع استراتژیک»برنامهریزی )1375( واکر دبلیو جیمز ]8[ 44 ص اول چاپ زند فرهنگی نشر موسسهی دفتر استراتژیک«مدیریت»مبانی )1386( اعرابی سیدمحمد و داود ایزدی تامس ویلن دیوید هانگر ]9[ ص فرهنگی های پژوهش شورینی خلیلی سهراب ترجمهی استراتژیک«مدیریت و»برنامهریزی )1384( رابینسون و پیرس ]10[ 17 ص دوم چاپ کتاب یادوارهی انتشارات [11] M. G. Singer human resource management pws-kent co P ص 51 شمارهی تعاون و فرهنگ نشریهی استراتژیکبرنامهریزی )1386( مجید اسماعیلپور ]12[ فرهنگی های پژوهش دفتر استراتژیک«برنامهریزی»دستنامهی )1386( آقازاده هاشم و سیدمحمد اعرابی ]13[ اول چاپ بختیاری پرویز ترجمهی استراتژیمحورسازمان )1383( نورتون دیوید و کاپالن رابرت ]14[ [15] Colgate Mark, Creating Sustainable Competitive Advantage through Marketing Information System Technology: A Triangulation Methodology within the Banking Industry, International Journal of Bank Marketing, 16/2, (1998), pp [16] Xu. Mark, The Stratwwegic Orientation of Marketing Information systems: an Empirical Study, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 17, No. 6, (1999), pp

168 168 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 برنامهریزیاستراتژیک در حوزهی منابع انسانی سیدعلی اصغر عیدی متصدی امور بانکی

169 169 چکیده بانکهاباتوجهبهفشارتغییراتمداومدرعصرارتباطاتونیزبا ورود مؤسسههای مالی غیربانکی که تابع قوانین و مقررات متفاوتی هستند با محیط رقابتی شدیدی مواجه شدهاند. تغییر قوانین و مقررات بانکداری داخلی نیز فرصتها و چالشهای جدیدی را فراهم آورده است. یکی از این حوزههای چالشی که بانکها در این حوزه با آن مواجه شدهاند موضوع مدیریت منابع انسانی است. رقابتپذیری و بقای سازمانها در این دوران به بهرهمندی از نیروی انسانیمناسب درشغلهایمناسبو در زمانهایمناسببستگی دارد. برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی ابزاری است که مدیران سازمان را مطمئن میکند که بهترین افراد در زمان مناسب برای شغلهای مناسب انتخاب شدهاند تا سازمانها در پیشرفت خود دچار اختالل نشوند. در این مقاله سعی بر این است که مروری جامع بر مفاهیم اصلی برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی و نقش آن در کمک به اجرای راهبردهای منابع انسانی سازمان صورت گیرد. بدین منظور تعاریف اساسی و اهداف برنامهریزی منابع انسانی بررسی شده است. بهرهمندی از اهداف استراتژیک شناسایی مشاغل استراتژیک تهیهی مسیرهای شغلی و جداول جانشینی و مشارکت همهی پرسنل در امر برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی بانکها از نتایج این تحقیق است. افزایش پیچیدگی و تغییر در محیطهای کاری تغییر ترکیب نیروی کاری جهانی شدن تحوالت سیاسی و غیره سبب خواهند شد که برنامهریزی نیروی انسانی در آینده به وظیفهی خطیرتری تبدیل شود. برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی واژههای کلیدی: برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی روشهای کمی و کیفی اثربخشی برنامهریزی منابع انسانی عوامل مؤثر بر برنامهریزی منابع انسانی

170 تابستان ششم شماره دوم سال مقدمه انسانی منابع مدیریت روشهای که است آن از حاکی انسانی منابع استراتژیک مدیریت سازمان یک موفقیت باشند. منطبق سازمان استراتژیک اهداف با که اثربخشاند زمانی از بهرهمندی به منوط نیز سازمان بقای و رقابتپذیری و دارد آن کارکنان به بستگی منابع برنامهریزی است. مناسب زمان در و مناسب شغلهای در مناسب انسانی نیروی برنامهریزی دارد. تمرکز کار نیروی تقاضای و عرضه بر استخدامی برنامهریزی یا انسانی انسانی نیروی زمینهی در سازمان آیندهی و حال نیازهای ارزیابی مستلزم انسانی نیروی باید سپس گیرد. صورت آینده احتمالی منابع و حاضر منابع به توجه با باید که است الزم برنامهریزیهای سازمانها در انسانی نیروی تقاضای و عرضه کردن متوازن برای موجود کار نیروی ویژگیهای از تصویری تهیهی راستا این در گیرد) Stone,1998 (. صورت مسائل پیشبینی سپس و...( و شخصیت تجربه جنس مهارت تعداد )سن سازمان در... و پرسنل جابجایی کاری مأموریتهای بازنشستگیها خدمتها ترک حوزهی در در است. انسانی منابع برنامهریزی اصلی گامهای از آینده سال 10 حتی و 3 تا 1 برای زا ترکیبی چه که دهند پاسخ پرسشها این به باید سازمانها مدیران معاصر سازمانهای داشت خواهیم نیاز آینده در مهارتهایی چه به است ضروری حاضر حال در مهارتها

171 171 تغییر چگونه آینده در کارکنان تعداد است مناسب انسانی نیروی تعداد حاضر حال در آیا میشود مقایسه رقبا سایر با سازمان کار نیروی بهرهوری و هزینه چگونه کرد خواهد جداسازی و توسعه جذب شامل انسانی منابع برنامهریزی که است آن تأمل قابل نکتهی انسانی. منابع واحد نهتنها میگیرد قرار مدیران همهی مسئولیت حوزهی در و است افراد فرآیند این درگیر ارشد مدیران تا عملیاتی مدیران از سازمان مدیران همهی بنابراین آنها همهی اطالع به باید نهایی برنامهی همچنین کنند. شرکت آن در باید و هستند سازمانی اهداف به دستیابی در برنامه این نقش که شود روشن آنها برای و برسد گیرد قرار توجه مورد باید نیز آنها پیشرفت و برنامهها این پیادهسازی بهعالوه چیست شود. رسانده آنها اطالع به و مهارتهای و تواناییها به کامل بستگی سازمان هر آیندهی موفقیت و کنونی ارزش محسوب رقابتی مزیت اصلی منبع که هستند کارکنان این امروزه دارد. آن کارکنان در توانمند انسانی نیروی که سازمانهایی تکنولوژی. یا سرمایه خام مواد نه میشوند همگام و کنند تصمیمگیری سرعت به جهانی بازارهای در میتوانند باشند داشته اختیار اهمیت به توجه با و ترتیب بدین.Byrne & et al., )1999 کنند) حرکت شبکهها سرعت با مقوله این با مرتبط مفاهیم بررسی به مطلب این در انسانی منابع برنامهریزی فراوان سپس میشود. داده شرح انسانی منابع برنامهریزی مفهوم مقاله ابتدای در میشود. پرداخته سازمانهای در انسانی منابع کارکرد بر اثرگذار خارجی و داخلی متغیرهای عمدهترین و ی کم رویکرد شامل انسانی منابع برنامهریزی رویکردهای مهمترین و شده بررسی معاصر انسانی منابع پیشبینی مفهوم بیان به مباحث این ادامهی در میشوند. داده توضیح کیفی ارزیابی نهایت در میشوند. معرفی بیرونی و درونی عرضهی پیشبینی فنون و میپردازیم عملکرد به را انسانی منابع مدیریت که فرآیندی بهمثابه را انسانی منابع مدیریت اثربخشی مدیریت نظام ارزیابی روشهای اصلیترین و میکنیم بررسی میدهد پیوند سازمانی میشوند. داده توضیح منابع انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

172 تابستان ششم شماره دوم سال تحقیق ادبیات 1- انسانی منابع استراتژیک برنامهریزی مفهوم سیستماتیک بازبینی فرآیند از است عبارت انسانی نیروی استراتژیک برنامهریزی با کارکنان نیاز مورد تعداد اینکه از اطمینان برای سازمان انسانی منابع نیازمندیهای برنامهریزی دیگر تعریف یک در هستند. دسترس در معین زمان در مشخص مهارتهای نیروی قابلیتهای شناسایی برای سیستماتیک فرآیند یک از است عبارت انسانی نیروی برای راهبردهایی تدوین همچنین و سازمان راهبردی اهداف برآوردن برای نیاز مورد کار را چارچوبی که است روشمند فرآیندی انسانی منابع برنامهریزی نیازمندیها. این برآوردن منابع و راهبردی اهداف رسالت مبنای بر آن اساس بر بتوانند تا میدهد ارائه مدیران به زمینهی در استراتژیک برنامهریزی کنند. تصمیمگیری انسانی منابع دربارهی سازمان مالی دهد. قرار نظر مد را سازمان راهبردهای و اهداف چشمانداز رسالت باید انسانی منابع برنامهی هر در که بهطوری دارد قرار انسانی منابع راهبرد توجه کانون در سازمانی اهداف.)Wagner & et al., باشد) 2000 سازمانی اهداف تحقق باید اساسی هدف انسانی منابع از: عبارتند انسانی منابع برنامهریزی اهداف عمدهترین آینده و حال در انسانی نیروی تقاضای تحلیل و تجزیه رد کار نیروی از استفاده و دستیابی برای را الزم برنامهی واحدها اینکه از اطمینان دارند. اختیار در آینده آنها حفظ روند بهبود و کارکنان خدمت ترک کاهش کار نیروی دربارهی صحیح اطالعات به سریع دسترسی شرایط کردن فراهم کیفیت بهترین با افراد انتخاب اثربخش و سریع کارآمد استخدامی و انتخابی سیستم از بهرهمندی آنها تخصیص و انسانی منابع زمینهی در بهموقع و درست تصمیمگیری به کمک این است. ضروری موفقیت به نیل برای صفی مدیران و انسانی منابع کارکردی همکاری هب و میکند مرتبط سازمان راهبردی برنامهریزی با را انسانی منابع برنامهریزی همکاری بگذارند. اثر سازمان انسانی منابع آینده نیازمندیهای بر که میدهد اجازه اجرایی مدیران فعالیتهای بر تمرکز جای به که میکند کمک مدیران به برنامه نوع این همچنین برای الزم شرایط بنگرند)) Stone,1998. کارکنان مدیریت به راهبردی نگاه با روزانه عملیاتی

173 173 اثربخش بودن برنامهریزی منابع انسانی عبارتند از: در دسترس قرار دادن افراد مناسب و ماهر برای برآوردن تقاضاهای کاری سازمان ایجاد ساختار سازمانی مناسب برای توسعهی مسیر شغلی و کمک به عملیات کاری اثربخش و کارآ وجود شرح شغلی برای افراد بهمنظور تأمین شغلها مسئولیتها و درجهی استقالل مناسب مدیریت ترک خدمت افراد در بودجهبندی منابع انسانی مربوط بودن دادههای آماری با واقعیت و اطالعرسانی به مدیران بهمنظور تصمیمگیری دربارهی منابع انسانی بهعنوان بخشی از فرآیند برنامهریزی راهبردی برنامهریزی منابع انسانی محیط داخلی و خارجی اثرگذار بر سازمان اهداف فرهنگ ساختار و مدیریت منابع انسانی آن را مد نظر قرار میدهد)) 2000.Gibbs, به همین دلیل برنامهریزی منابع انسانی باید روندها و مباحث محیطی را که مدیریت منابع انسانی یک سازمان را تحت تأثیر قرار میدهند منعکس کند. برای مثال جهانی شدن نیروی کار ماهر را تحریک میکند که چون جریان سرمایه از سراسر جهان به سمت مراکزی که بهترین بازگشت و آینده را دارند حرکت کنند. برای مثال مدارس انگلیسی معلمانی از استرالیا و سنگاپور را استخدام میکنند. وکالی استرالیایی نیز به نقاط دیگری از جهان میروند که این کمبود موجب بحران وکالی تجاری در استرالیا شده است)& 1994Dixon برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی.)Kouzmin 2- متغیرهای داخلی یا سازمانی اثرگذار بر کارکرد برنامهریزی منابع انسانی همهی مدیران و برنامهریزان در تمام امور ازجمله در امر برنامهریزی منابع انسانی باید عوامل و متغیرهای اثرگذار درونسازمانی را شناسایی کنند تا توان تغییر یا انطباق با آن وضعیتها را داشته باشند و بتوانند از فرصتهای ناشی از شناخت وضعیت متغیرها نیز به شکل مناسب بهره برند. مهمترین عوامل داخلی اثرگذار بر کارکرد برنامهریزی منابع انسانی عبارتند از:. 2-1 مقاصد و مأموریتهای سازمان: هر سطح سازمانی باید از مقاصد و مأموریتهای سازمان شناخت واقعی داشته باشد و اهدافی منطبق با مقاصد یا مأموریتهای سازمان

174 تابستان ششم شماره دوم سال منابع کارکردهای و وظایف بر اصلی عامل بهعنوان مأموریتها یا مقاصد کند. انتخاب میگذارد. تأثیر انسانی آن مبنای بر که است کاملی واحد جامع برنامهی راهبردی برنامههای راهبردها: 2-2. برنامههای دیگر تنظیم به دلیل همین به و میشود تضمین سازمان اساسی اهداف به نیل تنظیم و تدوین در انسانی منابع مدیریت گذشته در کرد. خواهد کمک نیز سازمان انسانی منابع روزافزون نقش ایفای با اما نداشت چندانی دخالت راهبردی برنامهریزی است. شده مشخص انسانی منابع مدیریت راهبردی اهمیت هچرگ هستند. عملی عمومی برنامهی یک خطمشیها یا سیاستها خطمشیها: 2-3. و مالی تولید بازاریابی به مربوط که - زیادی خطمشیهای و سیاستها مؤسسهها در انسانی منابع مدیریت با رابطه در خطمشیها بیشترین اما دارد وجود - است خدماتی است. تحقق قصد به و اندیشه با که است مجموعهای سازمان سازمان: ساخت و حجم 2-4. وظایف در تخصصگرایی سازمان توسعهی و رشد با میشود. طراحی معینی اهداف آموزش مسئلهی کم کم سازمان گسترش و فعالیت ادامه با و کند می پیدا ضرورت بعضی گیرد. می قرار سازمان برنامهی در نیز آن برای واحدی ایجاد و شده ضروری نیز معتقدند کردهاند مطالعه را سازمان ساختار و حجم بین رابطهی که صاحبنظران از امکان بیشتر جغرافیایی مکانهای و بخشها و زیاد سلسلهمراتب دارای سازمانهای میآورند. فراهم بیشتر را مجموعه داخل از کارمندیابی و جابجایی و جذب که بودجهای شده ثابت که دستمزدی نسبت پرداختها سازمان: مالی شرایط 2-5. جریان و مالی شرایط گروی در بودجه مسائل دیگر و میشود گرفته نظر در آموزش برای است. سازمان نقدی باورها مشترک ارزشهای از نظامی بهعنوان سازمانی فرهنگ سازمانی: فرهنگ 2-6. ارائهی بهمنظور سازمان رسمی ساختار با که میشود شناخته سازمان یک در عادتها و در بسته رفتارهای از پیوستاری بهصورت سازمان فرهنگ دارند. تعامل رفتاری هنجارهای وجود باز رفتارهای سازمان در اگر مثال برای است. دیگر سوی از باز رفتارهای و سو یک و اعتماد از باالیی درجهی میشود گرفته مشارکتی تصمیمات نتیجه در باشد داشته و تعلق احساس و خالقیت و آنها بین ارتباطات و میآید وجود به کارکنان در اطمینان

175 وفاداری در آنها افزایش مییابد بنابراین ترک خدمت نیروی انسانی نیز کاهش خواهد یافت متغیرهای خارجی مؤثر بر کارکرد برنامهریزی منابع انسانی مدیران سازمانها عالوه بر متغیرهای داخلی باید عوامل خارجی مؤثر بر برنامهریزی منابع انسانی را شناسایی کنند و این طرحریزیها را منطبق با ویژگیهای بیرونی سازمان انجام دهند. مهمترین این متغیرها که مدیران منابع انسانی به آنها توجه دارند عبارتند از: 3-1. حکومت: حکومتها با تنظیم قوانین و مقررات مهمترین نقش را در مدیریت منابع انسانی و به تبع آن در برنامهریزی منابع انسانی ایفا میکنند. دولت با تصویب قوانین دربارهی تعدیل منابع انسانی بازخرید بازنشستگی زودرس بهرهگیری کارکنان از فرصتهای آموزشی و چگونگی مأمور به تحصیل شدن تنظیم سیاستهای منابع انسانی را تحتالشعاع قرار میدهد. دولت همچنین بهطور غیرمستقیم با تنظیم سیاستهای پولی و مالی و قوانین مربوط به حمایت مصرفکنندگان کاال و خدمات همچنین با تنظیم سیاستهای فرهنگی سیاسی اجتماعی و اقتصادی بر عرضه و تقاضای نیروی کار نیز تأثیر میگذارد. برای مثال مالیاتهای باال در استرالیا و کانادا جذب و نگهداشت متخصصان حرفهای را دشوار و به فرار مغزها کمک میکند)بامبرگر و مشوالم ترجمهی پارسائیان و اعرابی 1381( مالحظات فرهنگی: آداب و رسوم زبان اعتقادات مذهبی هنجارها ارزشها ادراکها نگرشها باورها داستانهای عامیانه ضربالمثلها و اصطالحات محاورهای مردم که اغلب معرف فرهنگ جامعه است بر برنامهریزی منابع انسانی عرضهی کاال و خدمات و عملکرد مؤسسات تأثیر خواهد گذاشت. برای مثال در جوامع صنعتی غرب مفهوم»وقت طالست«که نشانگر یک فرهنگ پرمشغله است کامال ملموس است زیرا در آن فرهنگ برای دقایق نیز برنامهریزی وجود دارد و این امر بهعنوان یک هنجار رفتاری پذیرفته شده است ساختار و تغییرات جمعیتی: شناخت ساختار جمعیتی هر جامعهای عرضهی جاری نیروی کار در داخل سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد. باید تعداد و مشخصات برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی

176 تابستان ششم شماره دوم سال بهمنظور کار بازار در موجود...( و مهاجرت تحصیالت جنسیت سن )شامل کار نیروی ترکیب همچنین شود شناسایی سازمان خارج از نیرو جذب طریق از پستها پرکردن وارد امروزه که افرادی آموزش سطح که گونهای به است تغییر حال در کار نیروی زا یکی است. شده بیشتر و فعالتر نیز زنان حضور و است یافته افزایش میشوند سازمان سازمانهایی مثال برای است. جهانی استخدام بازار انسانی منابع برنامهریزی چالشهای بازارهای از کارکنان استخدام سوی به روزافزون بهطور نیوزلند و استرالیا انگلستان در هدف با را خود ساختار 1990 و 1980 دهههای در که سازمانهایی و میروند جهانی نیروهای عظیم سیل استخدام و برونسپاری به دادند تغییر اصلیشان نیروهای کاهش تالشهای ایفای بهمنظور را کامل ستادی بزرگتر سازمانهای میآورند. رو موقت درک مستلزم خارجی مأموران خدمات جبران مثال برای میکنند. استخدام بینالمللی فرهنگ و خدمات جبران خارجی قوانین ها پرداخت در عدالت خصوص در فوقالعادهی منابع مدیریت چالشهای از دیگر یکی نیز کار نیروی در زنان نقش رشد است. آنان کار امکان کودکان نگهداری تسهیالت بهبود ازجمله مختلفی عوامل به که است انسانی وظایف تقسیم برای همسران آمادگی و حمل وضع دوران از پس شغلی امنیت نیمهوقت بچهدار هرگز استرالیایی زنان 28 درصد که است شده زده تخمین دارد. بستگی خانه و شادخانوادهی مورد در دولت برنامههای بهرغم سنگاپور مردم همچنین نمیشوند. سنگاپوری باالی طبقهی زنان یکپنجم دارند. کمتری فرزندان کودکان آسایش عوامل شرایط که است کرده پیشنهاد سنگاپور دولت وزرای از یکی بمانند. مجرد میدهند ترجیح آخرین از یکی شود. تعدیل خانه در کار حجم تقسیم به مردان الزام با ازدواج تعهدنامهی نشریهی فهرست در اول شرکت 215 در که میدهد نشان پپردین دانشگاه پژوهشهای معنیدار رابطهی یک میتوان مختلف پارامترهای مطالعهی از پس فورچون) FORTUNE ( درآمد افزایش و شرکتها آن در مدیریتی و باال پستهای به زنان ارتقای بین را مثبت و یافت. شرکت سوددهی و فعال افراد بهعنوان خود اغلب سهامداران 1960 از پیش دهههای تا سهامداران: 3-4. و است عهدهدار را سازمان فعالیت ادارهی مدیریت اکنون اما داشتند حضور مؤسسات در دیدگاههای آن اصلی اخبار و سازمان عملکرد گزارش دریافت جریان در صرفا سهامداران میدهند. ارائه را خود اصالحی و انتقادی

177 177 ممکن میدهند ارائه مشابه خدمات و کاال که مشابه مؤسسههای معموال رقبا: 3-5. وظیفهی حوزه این در دهند. نشان تمایل کارآزموده و الیق انسانی نیروی جذب به است روند در سازمانها رقابت است. خویش کاردان و الیق انسانی منابع حفظ مؤسسه اصلی جبران سیستم بهبود و خدمت دوران برنامهریزی پرداخت سیستم بر الیق کارکنان حفظ داد. خواهد افزایش را نیرو جذب در دقت و گذاشت خواهد تأثیر کارکنان خدمات بقا موجب مصرفکنندگان سوی از مؤسسه خدمات و کاال از استقبال مشتریان: 3-6. منابع به مناسبتر پرداخت امکان نتیجه در و شد خواهد سود افزایش و سازمان رشد و جلب را مشتریان رضایت که باشد نیرویی دنبال به باید سازمان میآورد. فراهم را انسانی کند. مطلوب کیفیت با خدماتی و محصوالت ارائهی به قادر را سازمان و در حتم بهطور ارتباطات تکنولوژی گسترش با دور: راه از ارتباطات و تکنولوژی 3-7. تأسیس به مختلف محلهای در پراکنده کارکنان با بسیاری سازمانهای نزدیک آیندهی زندگی و بهداشت بخش کل مدیر پلینو دان میپردازند. مجازی دنیای در مرکزی دفتر خود کار چگونه و کجا در ما کارکنان که نیست مهم ما»برای میگوید: ام بی. آی. شرکت معین زمان در را خود کار آنان که است این دارد اهمیت ما برای آنچه میدهند انجام را کار محل هیچ آنها است: جالبتر اکسنچر مشاوران شرکت کارکنان کار دهند.«انجام دفتر یک نیز شرکت این مدیرعامل حتی است. سیار آنان کار محل واقع در و ندارند ثابتی کاری محیط اگر البته و ندارد مرکزی دفتر اصال شرکت این ندارد. خود اسم به اتاق یک یا صورتگرفته پیشرفتهای کنونی عصر در میکنند. رزرو هتل اتاق مانند را آن باشد نیاز و محققان از بسیاری توسط بهدرستی دور راه از ارتباطات و اطالعات تکنولوژی در است. شده نامیده صنعتی«انقالب»دومین حوزه این دستاندرکاران برای دارد. اثر انسانی منابع برنامهریزی بر نیز محیط آلودگی مسألهی آلودگی: 3-8. رطخ در دنیا شهرهای پرجمعیتترین و آلودهترین از یکی بهعنوان هنگکنگ مثال است. کارکردن برای شهری بهعنوان خود جذابیت ازدستدادن کار نیروی که را افرادی انواع سازمان جغرافیایی موقعیت جغرافیایی: عوامل 3-9. مشخص را آنها به دسترسی چگونگی و آنها شرایط همچنین میشوند محسوب موجب منطقه طبیعی وضع از ناشی فرهنگی تأثیر بر عالوه جغرافیایی وضعیت میکند. تسهیالت از محرومیت حق و هوا و آب بدی مانند ویژه خدمات جبران سیاستهای تنظیم انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

178 میشود. نیز مرکز از دوری انسانی منابع برنامهریزی بر مؤثر اقتصادی عوامل مهمترین اقتصادی: شرایط شرایط بهرهوری اشتغال عدم سرانه درآمد رشد نرخ ملی ناخالص تولید میتوان را جامعه در بیکاران وجود و اشتغال عدم دانست. مالی مؤسسههای و عرضهکنندگان نیروی دستمزد کاهش و باصالحیت افراد انتخاب استخدام هزینهی بهحداقلرساندن جبران برنامههای ادارهی میآید وجود به تورم که هنگامی داشت. خواهد پی در را کار همین به و میانجامد بیکاری به اقتصادی رکود میشود. مشکل بسیار کارکنان خدمات مییابد. کاهش نیز مردم خرید قدرت دلیل کارکنان و کارگران مجموعهی از که اتحادیهها و انجمنها انجمنها: و اتحادیهها تأثیر آنان تصمیمهای در دارند مدیران با که مذاکراتی از استفاده با میشوند تشکیل ایمنی و کار محیط در امنیت کار ساعت کار شرایط مزایا میزان حقوق سطح میگذارند. هستند. مذاکرات این در مطرحشده موضوعات از کار روابط و تابستان ششم شماره دوم سال انسانی منابع برنامهریزی رویکردهای 4- خالی پستهای در افراد گماردن برای که است این انسانی منابع برنامهریزی از مقصود.)1 کنیم)شکل تدوین را برنامههایی زیر پیشبینیهای مبنای بر کنیم. خالی میرود انتظار که را پستهایی یا پست الف( داوطلبان یا شود پر داخلی داوطلبان بهوسیلهی پستها این که بگیریم تصمیم ب( خارجی. و پیشبینی را سازمان انسانی منابع آیندهی نیازمندهای بتواند باید انسانی منابع مدیر پیشبینیها از مجموعه سه آورد. خواهد دست به را منابع این جایی چه از کند مشخص است: الزم انسانی منابع تقاضای پیشبینی انسانی منابع بیرونی عرضهی پیشبینی پارسائیان ترجمهی سازمان)دسلر داخل در دسترس در انسانی منابع عرضهی پیشبینی 1387(. اعرابی و

179 179 شکل شمارهی 1: رویکردهای برنامهریزی منابع انسانی پیشبینی نیروی کار بر پیشبینی اندازه و ترکیب نیروی انسانی در آینده تمرکز دارد. این پیشبینیها تالشی است برای پیشگویی تغییرات در نیازهای سازمان به منابع انسانی. پیشبینی نیروی کار هنگامی موفق است که عوامل تغییر تجاری بهوسیلهی مدیران تشخیص داده شود و مدیران بر آنها توافق داشته باشند دادههای الزم از سیستمهای برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی

180 تابستان ششم شماره دوم سال که - کار نیروی تغییرات بر الگوسازی ابزارهای و باشد دسترس در انسانی منابع اطالعاتی هنگامی باشند. داشته تمرکز - میگیرند قرار تأثیر تحت تجاری تغییر عوامل بهوسیلهی شود استفاده شکافها پرکردن برای خالقیت از و نشود گرفته کار به ساده قواعد این که حوزه این در پیچیدهای فنون تاکنون هرچند میآید. وجود به بسیاری پیچیدگیهای فنون از سازمانها و نیست دقیقی دانش انسانی منابع پیشبینی ولی است شده معرفی منابع برنامهریزی به کیفی و کم ی رویکرد دو میکنند. استفاده متفاوتی بسیار پیشبینی 1380(. صائبی و طوسی ترجمهی شولر و کرد)دوالن تعریف میتوان را انسانی کم ی رویکرد 4-1. رویکرد این میشود. استفاده ریاضی و آماری فنون از انسانی منابع کم ی برنامهریزی در استفاده مورد بزرگ سازمانهای در انسانی منابع برنامهریزان و نظریهپردازان توسط ابتدا را آنها و میشود نگریسته عددی واحدهای مانند کارکنان به کم ی رویکرد در گرفت. قرار سطح پرداختی میزان شغلی سطح صالحیتها مهارتها تجربه جنس سن برحسب پیشبینی بر تأکید روش این در میکنند. گروهبندی طبقهبندی ابزار سایر یا عملکرد ایجاد رویکرد این هدف است. شغلی کارراههی در وقفه و انسانی منابع مازاد و کمبود است. سازمانی اهداف به توجه با انسانی نیروی تقاضای و عرضه میان انطباق و اقتصادسنجی الگوسازی روند پیشبینی از عبارتند ی کم پیشبینی روشهای مدیر بنابراین دارد تخصصی مهارت به نیاز فنونی چنین چندگانه. پیشبینی الگوهای کند. اتکا بیرونی مشاوران یا متخصص کارکنان بر است ممکن انسانی منابع برآورد با زمانی سریهای تحلیل و تجزیه یا روند پیشبینی روند: پیشبینی فروش یا تولید سطح مثال برای میکند. پیشبینی را آینده و حال روند گذشته روندهای است فرض این اساس بر فن این شود. مرتبط انسانی منابع به سازمان نیاز به میتواند است ساده نسبتا زمانی سریهای تحلیل و تجزیه بود. خواهد گذشته ادامهی آینده که ناچیزی هزینهی با و بهسرعت میتواند باشد دسترس در آماده تاریخی دادههای اگر و شود. اجرا چندگانه پیشبینی فنون و اقتصادسنجی الگوسازی اقتصادسنجی: الگوسازی اساس بر آتی رویدادهای شبیهسازی بهمنظور پیچیده رایانهای الگوهای ایجاد مستلزم متغیرهای بین که آماری روابط اساس بر پیشبینیها است. چندگانه فرضیات و احتماالت

181 181 اختیاری درآمد فروشها ارتباط )مانند میشود انجام است شده کشف الگوها در موجود معموال شود گرفته نظر در بیشتری متغیرهای اگر استخدام(. با داخلی ناخالص تولید و متغیرهای درنظرگرفتن هزینهی اما بود. خواهد برخوردار بیشتری صحت از پیشبینیها دادههای بر بیشازحد کم ی فنون که جا آن از همچنین باالست. خیلی همزمان بهطور زیاد تغییر«حال در»سریعا موقعیتهای در فنون این است ممکن میکنند تکیه گذشته نیازهای پیشبینی هم باز فن یک پیچیدگی میزان از فارغ نهایت در نباشند. مناسب از میشود توصیه انسانی منابع مدیر به بنابراین بود. خواهد»برآورد«یک انسانی منابع توجیه را رویکرد این هزینهی و تالش زمان اینکه مگر کند استفاده سادهتر رویکردهای کند. کیفی رویکرد 4-2. مدیران )معموال متخصصان نظر از انسانی منابع برنامهریزی به کیفی رویکرد در میشود خواسته بازاریابی مدیر از مثال برای میشود. استفاده آینده پیشبینی برای صفی( بر تأکید رویکرد این در کند. برآورد بازاریابی بخش در را انسانی منابع آتی نیازهای که برآوردهای است. کارراهه بهبود مدیریت نیز و کارکنان ارتقای قابلیت و عملکرد ارزیابی امروزی سازمانهای در و ندارد را کم ی روش پیچیدگی متخصصان نظر اساس بر کیفی که است اسمی گروه فن و دلفی فن شامل کیفی برآورد روشهای مهمترین است. متداول میشوند. تشریح ادامه در روش این در است. رویکرد این برای اصالحی روش یک دلفی فن دلفی: فن پاسخ در مستقلی مخفی پیشبینیهای صف کلیدی مدیران مانند متخصصان از هیأتی شخب توسط پاسخها میدهند. انجام انسانی منابع برنامهریزی به مربوط پرسشهای به پرسشها از دیگری بخش بههمراه محرمانه نتایج و میشود تحلیل و تجزیه انسانی منابع درنظرگرفتن با را خود اولیهی برآوردهای مدیران میشود. داده برگشت متخصصان به جامعی پیشبینی نهایت در تا مییابد ادامه فرآیند این میکنند. مرور جدید اطالعات نفوذهای ازبینبردن با متخصصان مستقل نظرات ترکیب دلفی فن از هدف آید. بهدست بیثباتی یا ناشناخته موقعیتهای با که است مفید زمانی بهویژه فن این است. فردی در چین به هنگکنگ بازگشت )مثال ندارد وجود روندی هیچ آنها در که باشیم مواجه ناشناس میخواهند یا هستند پراکنده مکانی نظر از متخصصان که زمانی یا 1997 سال انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

182 است. هزینهبر و زمانبر میشود: وارد دلفی فن بر انتقاد دو حال این با بمانند(. پس است. اسمی گروه فن دیگر گروهمحور پیشبینی روش اسمی: گروه فن دح )تا راهکارهای مستقل بهطور بحث بدون گروه عضو هر شد مطرح مسألهای اینکه از یک عضو هر نوبت به سپس میشود. نوشته راهکارها این و میدهد ارائه را زیادی ممکن( میت اعضای اما نمیشود انجام مناظرهای یا انتقاد هیچ میکند. تشریح گروه برای را راهحل یاضعا شد ارائه راهحلها همهی اینکه از پس بخواهند. بیشتری توضیحات میتوانند هک راهحلی اساس بر و میکنند رتبهبندی را ارائهشده راهکار هر مستقل و بهآرامی گروه میشود. گرفته نهایی تصمیم کند کسب را امتیاز بیشترین استقالل اینکه بدون گروه اعضای میدهد اجازه فن این اسمی: گروه فن مزایای نسبت باالتری کیفیت با و بیشتر ایدههای و کنند مالقات هم با برود بین از تفکرشان مواجهه در فردی تصمیمگیری به نسبت فن این همچنین دهند. ارائه سنتی گروههای به را تصمیمگیری فرآیند بر احاطه برای افراد تالشهای و است مؤثرتر پیچیده مسائل با میکند. متعادل تابستان ششم شماره دوم سال انسانی منابع موجودی پیشبینی 5- چالش کرد برآورد را سازمان انسانی منابع به نیاز انسانی منابع مدیر اینکه محض به ارتقاء میتوانند که فعلی کارکنان است. شده پیشبینی شغلی فرصتهای پرکردن بعدی میآورند. وجود به را داخلی عرضهی کنند تجربه را رتبه کاهش یا شوند منتقل یابند نمیکنند. کار سازمان برای حاضر حال در که است مربوط افرادی به بیرونی عرضهی مؤثر دو هر بیرونی و درونی عرضهی در است ممکن محدودیتها که باشید داشته توجه و مدیریت عملکرد اتحادیهها محدودیتهای درون«از ارتقاء»سیاست مثال باشد)برای دولت(. قوانین انسانی منابع درونی عرضهی پیشبینی 6- عرضهی پیشبینی مسألهی به مناسب پاسخگویی میتواند داخلی نیروی ویژگی دربارهی است دادههایی خالصه داخلی نیروی ویژگی از مقصود کند. تسهیل را کار نیروی این که فرد ارتقای قابلیت و تحصیالت میزان کنونی کارکنان از یک هر عملکرد سابقهی

183 183 پرونده بهصورت دستی یا با یک سیستم رایانهای تهیه میشود. نمودار جایگزینی کارکنان عملکرد کنونی و قابلیت ارتقای هر یک از افراد بالقوه را برای احراز پستهای مهم سازمانی نشان میدهد. فنون پیشبینی عرضهی درونی نیروها شامل تجزیه و تحلیل جابجایی نیروی کار موجودی مهارتها نمودار جایگزینی و تجزیه و تحلیل مارکوف است)دوالن و شولر ترجمهی طوسی و صائبی 1380( تجزیه و تحلیل ترک خدمت نیروی کار: بهمنظور پیشبینی صحیح تقاضای نیروی کار مدیر منابع انسانی باید بداند چند نفر سازمان را ترک خواهند کرد. ترک خدمت نیروی کار در یک سازمان ممکن است از بازنشستگی کارکنان مرگ یا ازکارافتادگی استعفا کاهش هزینه یا خاتمهی کار ناشی شود. در نتیجه تجزیه و تحلیل مشروح ترک خدمت افراد ضروری است. بهمنظور کسب اطالعات مفید مصاحبهی خروج که اطالعاتی دربارهی دالیل ترک خدمت نیروی کار ارائه میدهد همچنین نرخ جابجایی نیروی کار از سالهای گذشته مهمترین منابع اطالعاتی محسوب میشوند. جابجایی برای هر بخش و هر ردهی شغلی نیز باید محاسبه شود زیرا امکان دارد جابجایی بین کارکردهای کاری متفاوت و بخشهای مختلف بهشدت متغیر باشد)میرسپاسی 1381( موجودی مهارتها: موجودی مهارتها روش دیگری است که بهمنظور ارزیابی عرضهی داخلی نیروی کار استفاده میشود. این روش اطالعات اساسی دربارهی همهی کارکنان سازمان را ادغام میکند و به مدیر منابع انسانی اجازه میدهد که: کارکنان شایسته را برای مشاغل متفاوت شناسایی کند. تعیین کند که چه مهارتهایی در سازمان موجود است یا وجود ندارد. استخدام نیروی جدید انتخاب و آموزش بلندمدتتر و نیازهای توسعه را برآورد کند. اطالعاتی که امکان گنجاندن آنها در موجودی مهارتها وجود دارد عبارتند از: اطالعات فردی - سن جنسیت وضعیت تأهل صالحیتها - تحصیالت تجربهی کاری آموزش صالحیتهای ویژه - عضویت در انجمنهای حرفهای دستاوردهای ویژه جوایز مهارتها - زبانها آشنایی با رایانه تاریخچهی شغل و دستمزد - دستمزد فعلی و قبلی تاریخ افزایش حقوق شغلهای مختلف قبلی برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی

184 تابستان ششم شماره دوم سال تجربه بازنشستگی اطالعات مزایا طرح دادههای - سازمان دادههای سالمتی به مربوط اطالعات آزمایشها سایر و روانشناسی نمرات - فردی ظرفیت شغل نوع جغرافیایی موقعیت - فرد اختصاصی ترجیح خیلی یا شود نگهداری دستی شکل به و باشد ساده کامال میتواند مهارتها موجودی گرفته نظر در سازمان انسانی منابع اطالعات سیستم از بخشی بهعنوان و باشد جزئی و باشند می کارکنان برای جهانی دادههای پایگاه دارای موفق سازمانهای شود) HRIS (. الزم مهارتهای و تجربه و باال قابلیت با افراد که میسازند قادر را مدیریت طریق این از بهمنظور آموزش که یابند اطمینان بعد مرحلهی در و کنند شناسایی را موقعیت یک برای کرد. خواهد تغییر فردی نیازهای طبق فردی نیازهای برآوردهسازی پیشبینی برای ریاضی تکنیکی مارکوف تحلیل و تجزیه مارکوف: تحلیل و تجزیه 6-3. نمایش برای ماتریس یک روش این در است. سازمان داخلی کار نیروی دردسترسبودن میشود. داده نشان سازمان ترک یا دیگر پست به پست یک از کارمند یک انتقال احتمال جنگی شرایط در را نیروهایش احتمالی جایگزینی نیازهای است ناچار ارتش مثال برای طبقات در کارمندان تحرک یا کارمند خروج که است این بر اصلی فرض کند. محاسبه بیثباتی هرگونه متأسفانه شود. پیشبینی قبلی حرکات طریق از میتواند شغلی مختلف این از استفاده قابلیت مشاغل طراحی در تغییر یا کارمندان جابجایی در غیرمنتظره نیازمند کم ی تکنیکهای از بهرهگیری که آنجا از نهایت در میدهد. کاهش را روش ردهی هر در کارمند 50 حداقل به مارکوف تحلیل و تجزیه و است ویژهای متخصصان است. شده محدود بزرگ بسیار سازمانهای به تنها آن از استفاده دارد نیاز شغلی انسانی منابع داخلی جریان الگوسازی برای میتواند مارکوف ماتریس یا انتقال ماتریس نشان دیگر شغل به شغل یک از را انتقال میانگین نرخ ماتریسها این شود. گرفته بهکار 12 در که دارد وجود احتمال 20 درصد تولید خط کارگر یک برای مثال برای میدهند. انتقال مدیریت پست به که دارد وجود احتمال صفردرصد کند ترک را سازمان آینده ماه وجود احتمال 65 درصد و یابد ارتقا سرپرست پست به که دارد احتمال 15 درصد یابد برای را اصلی مبنای ماتریسها این باشد. تولید خط کارگر یک نیز آینده سال که دارد میآورند. فراهم بزرگ سازمان یک در زمان طی افراد داخلی جریان رایانهای شبیهسازی

185 ماهه دورهی یک برای )مارکوف( انتقال ماتریس 1: شمارهی جدول بهکارگیری با تا میکند پیشبینی را کار نیروی آیندهی ورودیهای مارکوف تحلیل انتقال نسبتهای یابد. دست انسانی منابع موجودی برآورد به درگذشته انتقال نسبتهای ترفیعها رهاشدگان زمینهی در کارکنان امور دادههای تحلیل با گذشته در دگرگونی و میشوند. استخراج کارمندیابی شاید و رتبهها تنزل انتقالها پستهای پرکردن مسألهی با جایگزینی برنامهریزی جایگزینی: رنامهریزی 6-4. باالست ظرفیت با کارمندان پیشرفت بر برنامهریزی روش این تأکید دارد. سروکار مدیریتی است. برخوردار سازمان انسانی منابع نیازمندیهای به نسبت بلندمدت دیدگاهی از و نیروی عرضهی پیشبینی برای روشها پراستفادهترین از یکی جانشینی تحلیل و تجزیه تأکید جایگزینی جداول از استفاده بر روش این است. مشخص پستهای برای انسانی جایگزینی نامزدهای انتخاب بالقوه انسانی نیروی تغییرات تشخیص برای جداول این دارد. جایگزینی جداول میروند. بهکار سازمان یک بخشهای از یک هر در افراد ارتقای و هستند) Nowak,1994 (. انسانی منابع برنامهریزی در پیشبینی تکنیکهای پراستفادهترین در موجود کار نیروی دسترسی قابلیت پیشبینی جایگزینی برنامهریزی اجرای در بدین جایگزینی برنامهریزی کلی بهطور است. برخوردار زیادی اهمیت از سازمان داخل تهیه برنامههایی اجرایی مهم پستهای در افراد گماردن برای سازمان که است معنی کرد. خواهد است: زیر فعالیتهای شامل جایگزینی برنامهریزی میزان نظر از سطوح همهی در متخصص افراد و مدیر به سازمان نیازهای بررسی الزم مهارتهای خارج و داخل منابع از عرضه میزان پیشبینی و موجود اجرایی مدیران بررسی ارزیابی و آتی نیازهای از عینی برآوردهای مبنای بر افراد شغلی مسیر برای برنامهریزی بالقوه استعدادهای از برآوردهایی ارائهی و افراد عملکرد و سازمان آتی نیازهای برآورد بهمنظور واقعیتها درک برای کارشناسانه بررسی انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

186 تابستان ششم شماره دوم سال افراد نیازهای سازمان آتی نیازهای تأمین هدف با تصاعدی بهصورت افراد ارتقای احراز برای افراد آمادهسازی و عملکرد ارزیابی حوزهی در آموزشی برنامههای اجرای آینده و حال مسئولیتهای پذیرفتن و پستها بلکه کوتاهمدت نیازهای به توجه با نهتنها کارمندیابی برای راهبردی برنامههای اجرای آینده نیازهای برای انسانی نیروی تأمین بهمنظور خالی پستهای در افراد گماردن برای فعالیتهایی انجام سازمانها که است شده موجب گسترده مقیاس در کوچکسازی و عملکرد فشارهای اما نیروهای تأمین مسیر در عوض در و دهند نشان جایگزینی برنامهریزی به کمتری عالقهی کنند. تالش بیشتر بیرون از خود نیاز مورد کارکنان مهارت بهوسیلهی بیشتر میتواند جایگزینی سیستماتیک روش یک بدون سیستماتیک تحلیل و تجزیه نیازمند مؤثر توسعهی آنها. عینی ویژگیهای تا شود تعیین طریق از متناسب یادگیری تجارب تعیین مدیران توسعهی و آموزش نیازمندیهای سازمانها برخی است. رسمی آموزش برنامههای و ویژه پروژههای کار نیروی آرایش آنها توسعهی نیازهای ارزیابی و آینده ارشد مدیران تعیین برای ارزیابی مراکز از هماکنون جایگزینی برنامهریزی که است این از اطمینان انسانی منابع مدیر نقش میکنند. استفاده معنای به این میکند. فراهم سازمان نیازمندیهای با را سازمان آیندهی مدیران تناسب برنامههای و نیازها بر مبتنی آموزشهای مناسب عملکرد ارزیابی سیستم یک داشتن میسازد. امکانپذیر درون از را افراد ارتقای و رشد که است مشترک فرهنگ یک و توسعه تنها که میشود تبدیل دانشگاهی تمرین یک به جایگزینی برنامهریزی غیراینصورت در میگیرد. بر در را غیرکاربردی تحقیقات و آماری جداول تعدادی کار نیروی بیرونی عرضهی پیشبینی 7- فراوان خالی پستهای و زیاد سازمان احتیاجات که هنگامی داخلی منابع از استفاده سازمانها گسترش و سریع توسعهی دوران در معموال بود. نخواهد نیازها جوابگوی باشند طریق از میتوان را سازمان آیندهی نیاز هرگونه که فرض این ناکافیاند. داخلی منابع اب که بینالمللی سازمانهای در بهویژه امر این است. غیرواقعی کرد تأمین داخلی نیروی

187 187 کار نیروی بازار به باید سازمانها ترتیب بدین دارد. مصداق هستند روبرو جهانی بازار یک باید انسانی منابع مدیر بنابراین شوند متصل بینالمللی و منطقهای ملی محلی خارجی دهد. پاسخ جمعیت پیری مانند جمعیتشناختی تغییرات به جنوبی کرهی سنگاپور ژاپن هنگکنگ استرالیا کشورهای کار نیروی مثال برای ژاپن جمعیت از 12 درصد از بیش هستند. مشکل این دچار همگی متحده ایاالت و تایوان این میرود. بهشمار دنیا کشور پیرترین هماکنون کشور این و دارند سن سال 65 باالی کشور این سال 65 باالی افراد نسبت نتیجه در و شده تشدید ولد و زاد پایین نرخ با مسأله جمعیتی مشکل همین با نیز اروپا رسید. خواهد 20 درصد از بیش به آینده سال پنجاه در بود. خواهند سال باالی 60 بزرگسال افراد یکسوم از بیش سال 2020 در و روبروست کرد خواهد ناچار را کارفرمایان ماهر کار نیروی کمبود با کار نیروی پیری ترکیب مجبور را سازمانها مسن کار نیروی کنند. استخدام را مسن افراد از بیشتری تعداد درعینحال و کنند بازنگری خود سازماندهی جنبههای همهی در تقریبا که کرد خواهد گیرند) Atwater,1995 (. نظر در مسن کارکنان برای ارتقاء فرصتهای خصوص در تغییراتی داخل در کافی میزان به شرایط واجد داوطلبان خالی پستهای به توجه با اگر زا خارج در نیرو تأمینکنندهی منابع به میتواند سازمان باشند نداشته وجود سازمان اقتصادی عمومی شرایط پیشبینی روند این اجرای در دارد امکان شود. معطوف خود پیشبینی در گام نخستین مثال برای باشد. ضروری کار بازار شرایط و داخلی بازار شرایط کاهش با معموال چون است بیکاری انتظار مورد نرخ پیشبینی اقتصادی عمومی شرایط شرایط واجد افراد یافتن نتیجه در و شد خواهد کمتر کار نیروی عرضهی بیکاری نرخ میشود. مشکلتر و مستقل پیمانکاران موقت یا پارهوقت کارگران امروزه موقت: کار نیروی 7-1. گروه یک با کارفرمایان از بسیاری میدهند. تشکیل را کار نیروی 20 درصد پارهوقتها عقد طریق از را امور دیگر و میکنند کار حیاتی مهارتهای با رسمی کارکنان از اصلی منابع نیازمندی تعیین مستلزم رویه این از استفاده میبرند. پیش موقت کارگران با قرارداد»هسته«باید پستها کدام یا کارکنان کدام که است زمینه این در تصمیمگیری و انسانی بهعنوان موقت کارکنان از بهرهگیری به سازمانها باشند. انعطافپذیر باید کدامیک و وقتی قانونی کارگران بهکارگیری وجود با مینگرند. کار نیروی باثباتکردن برای روشی انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

188 تابستان ششم شماره دوم سال زا استفاده بر بیشتر سازمانها میشوند اخراج قانونی کارگران یا میشوند انباشته کارها بازده نسبت محاسبهی با بهرهوری میورزند. تأکید مستقل پیمانکاران و موقت کارکنان حال در آنان که زمانهایی به کارکنان به پرداخت اگر بنابراین میشود. تعیین ساعت به افزایش کل بهرهوری - موقت کارکنان شرایط مشابه دقیقا یعنی - شود محدود کارند یافت. خواهد نیز راهبردی برونسپاری میزان کار نیروی موقتیشدن با همزمان برونسپاری: 7-2. انجام بهتر دیگران بهوسیلهی که فعالیتهایی برای دیگر سازمانها است. یافته افزایش فعالیتهای بر تأکید و برونسپاری با میتوانند مدیران نمیکنند. صرف هزینه میشوند پیتر زعم به کنند. صرف بیشتر رقابتپذیری برای را سازمانی مهارتهای و منابع اصلی ارشد مدیران برای که فعالیتهایی و است شده آغاز سازمانها مجدد ساختاربندی دراکر میشوند. سپرده خارجی پیمانکاران به نمیشوند تلقی فرصت حرفهای موقعیتهای یا بیشتر سازمانها و میشود اجرا کامل بهصورت انسانی منابع در بهتدریج برونسپاری هب فرآیند این که میشود گفته چنین میکنند. برونسپاری را خود راهبردی فعالیتهای افزایش را آنها کارآیی میانجامد انسانی منابع مدیریت هزینهی و وقت در صرفهجویی بهعنوان باشند. داشته تمرکز تجاری رقابتی مسائل بر میسازد قادر را آنها و میدهد خدمات مزایا برنامهی طراحی استخدام به میتوان شده برونسپاری وظایف از مورد چند کارفرمایان از تحقیق یک نتیجهی کرد. اشاره انسانی منابع ضبط خدمات و بازنشستگی برونسپاری را خود فعالیتهای از برخی آنها 90 درصد که میدهد نشان استرالیایی از: عبارتند سازمانها سوی از برونسپاری انتخاب دالیل کردهاند. ار خود مدیران انرژی و وقت میخواهند سازمانها اصلی: فعالیتهای بر بیشتر تمرکز گیرند. کار به سازمان اصلی فعالیتهای برای بهتر را کارها میتوانند خارجی متخصصان که میکنند فرض سازمانها کیفیت: و هزینه دهند. انجام داخلی نیروی به نسبت پایینتری هزینهی با و به نسبت کمتر تکنولوژیکی توانایی با سازمانهای پیشرفته: تکنولوژی به دسترسی برونسپاری به بیشتری تمایل برخوردارند پیشرفتهتری تکنولوژی از که سازمانهایی دارند. الزم سازمانها که معناست بدین برونسپاری اتحادیهها: با مرتبط مشکالت حذف

189 189 باشند. کار نیروی محدود رویههای و اتحادیهها نگران نیست رظن از که وظایفی حذف با برونسپاری برونسپاری آیندهی موج میرسد بهنظر کارآمدکردن با برونسپاری نیز و میگیرد انجام بهتر دیگر سازمانهای بهوسیلهی اقتصادی خدمات کاهش مورد در انتقاداتی با برونسپاری وجود این با باشد. هزینهها در سازمانها نیروی کمبود تولید در تأخیر صنعتی روابط وضع وخیمکردن مشاوران ضعیف کیفیت است. بوده مواجه افراطی هزینههای و الزم انسانی سازمانها که است این است داده اخیرا رخ که دیگری تغییر بینالمللی: کار نیروی 7-3. هستند)میرسپاسی خود محلی بازارهای از خارج کارکنانی دنبال به فزایندهای طرز به.)1381 به کار نیروی تحرک قابلیت افزایش و حملونقل ارتباطات در فناورانه پیشرفتهای هماکنون میتواند تولیدی شرکت یک است. شده منجر تجارت بینالمللیشدن تسهیل دیگر سازمانها وضوح به گیرد. قرار باشد ممکن کار نیروی عرضهی آن در که جایی هر مثال برای نیستند. وابسته دارند پایینتری بهرهوری و مهارت که داخلی کار نیروی به چین کار نیروی ارزانتر)مانند کار نیروی یافتن برای الکترونیکی چندملیتی سازمانهای منبع یک بهعنوان هماکنون کار نیروی هستند. مالزی ترک حال در فیلیپین( و تایلند کاربر عملیات که میکند تشویق را سازمانها سنگاپور دولت میشود. نگریسته جهانی.)Tayeb, )2005 دهند انتقال اندونزی و مالزی کشورهای به را خود انسانی منابع برنامهریزی اثربخشی الزامات 8- بستگی آن انسانی منابع مدیریت چگونگی به نهایت در سازمان موفقیت اینکه فرض با که دارد وجود هم خطر این البته مییابد. فزاینده اهمیتی انسانی منابع برنامهریزی دارد نتوانسته که شود تبدیل شکستخورده و زودگذر هوسی به انسانی منابع برنامهریزی توسط است ممکن انتظاراتی چنین کند. برآورده را مدیریت غیرواقعی انتظارات است برای میکنند. پشتیبانی پیشرفته تحلیلی تکنیکهای از که شود ایجاد نظریهپردازانی رویکردهای متخصص که آنانی بهویژه برنامهریزان که میکند استدالل کی مک مثال نیازهای با تناسبی که کنند خلق مرموزی سیستم شوند وسوسه است ممکن هستند کم ی باشد. نداشته صفی مدیران عملی انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

190 تابستان ششم شماره دوم سال یابند: اطمینان زیر موارد از باید خود برنامهریزی موفقیت برای انسانی منابع مدیران انسانی منابع بخش کارکنان توسط انسانی منابع برنامهریزی فرآیند درک انسانی منابع برنامهریزی از ارشد مدیران حمایت پیچیده برنامهی یک با نکردن شروع انسانی منابع برنامهریزی کیفی و کم ی رویکردهای بین تعادل صفی مدیریت و انسانی منابع کارکنان بین سالم ارتباطات سازمان راهبردی برنامهی با انسانی منابع برنامه یکپارچهسازی را انسانی منابع مدیریت دادهها تفسیر و تحلیل از استفاده با که است فرآیندی ارزیابی اقتصادی عملکرد و کار نیروی فعالیتهای تأثیر ارزیابی میدهد. پیوند سازمانی عملکرد به تجربی مطالعات از بسیاری مثال برای است شده تعریف کامال صنعتی روابط حوزهی در رد اینکه وجود با کردهاند. ارزیابی بهرهوری و دستمزد و حقوق بر را اتحادیهها تأثیر پیامدهایی بر را کارکنان مشارکت اثر بسیاری پژوهشهای میالدی 70 و 60 دهههای ادعا ونس دی و بوینس ولی کردهاند بررسی بهرهوری و شغلی رضایت نگرش چون باالتر بهرهوری با را توانا و فعال انسانی منابع قطعی رابطهی بود ممکن اگر که میکنند هنوز زیرا میشد سادهتر انسانی منابع مدیران زندگی کرد اثبات پایینتر هزینههای و دارد. وجود آن بر مبنی کمی قطعی شواهد محدود بسیار عملکرد و انسانی منابع مدیریت رابطهی دربارهی ما دانش هم هنوز راهبرد تأثیر ارزیابی در مالحظهای قابل پیشرفتهای گذشته دهههای طی ولی است است آمده دست به سازمانی عملکرد برای چند روشهایی بر انسانی منابع Fitz & David-(.)son, 2002 وجود انسانی منابع مدیریت نظام و انسانی منابع اقدامات ارزیابی برای هایی روش گیرد: می قرار بررسی مورد اینجا در آنها از تعدادی داردکه منابع اثربخشی آماری ارزیابی انسانی: منابع مدیریت اثربخشی آماری ارزیابی الف( همبستگی یا رابطه که آمارهایی چون است پایه توصیفی شاخصهای برخی شامل انسانی روشی رگرسیون تحلیل میدهند. نشان را آن پیامدهای و انسانی منابع اقدامات بین از خروج احتمال بخواهد مدیری اگر متغیرهاست. بین رابطه میزان ارزیابی برای آماری منابع اقدامات تأثیر اطالعات این از استفاده با میتواند کند تعیین را کارمندان خدمت

191 191 از خروج احتمال پیشبینی با میتوان آن از پس کند. بررسی پیامد این بر را انسانی یک در مثال کرد. ارزیابی را انسانی منابع اقدامات آن متعاقب هزینههای و کارکنان خدمت از که سازمانهایی در کارکنان خدمت ترک احتمال که شد گزارش تروس توسط مطالعه بوده سازمانهایی از کمتر 10 درصد میکردهاند استفاده مشارکتی انسانی منابع مدیریت ارزیابیها این میتوانند مدیران میبردهاند. کار به را سنتی انسانی منابع مدیریت که است برند. بهکار شرکت آتی برنامهریزی بهبود در را متخصصان اخیر سالهای در انسانی: منابع مدیریت اثربخشی از مالی ارزیابی ب( همچنین کنند. مشخص را خود واحد و برنامهها افزودهی ارزش شدهاند ناچار انسانی منابع سایر برای سازمان اقتصادی تولید در انسانی منابع سهم بیان برای راههایی شدهاند ناچار دراکر که همانطور.)Juniper, نمایند) 2003 ایجاد کسبوکار زبان به دنیایی در مدیران نتایج اندازهگیری در ناتوانی میشوند سنجیده مالی نتایج فقط که دنیایی در میگوید و گرفتهشده نادیده دستدوم امری به را آن انسانی منابع خطمشیهای و اقدامات مالی باید انسانی منابع متخصصان که است بدیهی بنابراین میکند تبدیل شکست به محکوم کی وقتی مثال کنند. ارزیابی را خود برنامههای منافع و هزینهها و مالی جنبههای بتوانند بهرهوری افزایش میدهد ارائه را جدیدی فناوری روی سرمایهگذاری پیشنهاد تولید مدیر امر این به توجه با میکند. بیان خود طرح کنار در را واحد هر تولید هزینهی کاهش و سازمانی محدود منابع بهدستآوردن برای زبان همان به بتواند باید انسانی منابع مدیر منابع برنامههای منافع و هزینه دربارهی معتبری اطالعات و کند رقابت همتایانش با ایجاد یا آموزش چون برنامههایی هزینهی بتواند باید انسانی منابع مدیر کند. ارائه انسانی چون مواردی یا پولی مقادیر بهصورت را آن از حاصل مزایای محاسبه را کارکنان مشارکت بازگشت بهصورت را همهچیز و معین شکایات یا سوانح غیبت کاهش بهرهوری افزایش کند. تحلیل سرمایه منابع برنامههای منافع و هزینهها تخمین شامل سرمایه بازگشت محاسبهی روش زیرا است دشوار بسیار عمل در منافع و هزینهها این محاسبهی ولی است انسانی دیگر و فردی بین مهارتهای یادگیری ارتباطات چون نرمی معیارهای یسازی کم بازگشت محاسبهی اینکه وجود با است. دشوار پولی مقادیر بهصورت مشابه معیارهای منابع برنامهریزی افزودهی ارزش و اثربخشی دادن نشان برای قدرتمند روشی سرمایه انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی

192 192 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 انسانی است در عمل سازمانهای بسیار کمی این روش را به کار میبرند) Epps,1996 (. پ( ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت منابع انسانی: ارزیابی آماری و مالی اثربخشی منابع انسانی برای سنجش برنامهها و اقدامات خاص منابع انسانی مناسب است. مدیران در سالهای اخیر برای ارزیابی کل سیستم مدیریت منابع انسانی دو روش حسابرسی مدیریت منابع انسانی و الگوگزینی مدیریت منابع انسانی را بهکار بردهاند) 2000.)Nutley در حسابرسی مدیریت منابع انسانی باید توجه داشت که اگرچه عبارت»حسابرسی مدیریت منابع انسانی«تعابیر متفاوتی دارد ولی مانند حسابرسی مالی برخوردار از عناصر پذیرفته شدهای نیز هست. حسابرسی مدیریت منابع انسانی به معنای فرآیند ارزیابی اثربخشی کل کارکردهای منابع انسانی است. فرآیند حسابرسی مدیریت منابع انسانی از تعدادی گامهای متوالی تشکیل شده است. گام اول شامل تعیین حوزهی حسابرسی است. حسابرسی ممکن است جامع و دربرگیرندهی کل کارکرد منابع انسانی باشد یا فقط بر یک برنامه یا اقدام خاص تأکید کند. گام دوم مستلزم تصمیمگیری دربارهی چگونگی انجام حسابرسی است. در این مرحله حسابرس باید به گردآوری اطالعات از واحد منابع انسانی در همهی حوزههای مرتبط با مدیریت منابع انسانی بپردازد. در گام سوم تیم حسابرسی اطالعات را از سراسر سازمان از طریق مصاحبه پیمایش و دادههای سازمان گردآوری میکند. گام چهارم شامل تحلیل دادهها و مقایسهی آمارها شناسایی انحرافات و اقدامات اصالحی است. گام نهایی نیز مستلزم تهیهی گزارش دربارهی نقاط قوت و ضعف کارکرد مدیریت منابع انسانی و ارائهی پیشنهادهایی برای بهبود کار است.

193 193 انسانی منابع حوزهی در استراتژیک برنامهریزی نتیجهگیری 9- مدیریت میکند. ارائه را الزم دستورالعملهای انسانی منابع برای استراتژی هر سازمان اهداف با مدیریتی روشهای اگر که است آن از حاکی انسانی منابع استراتژیک بنابراین بود. خواهند موفق زمینه این در اهدافشان به دستیابی در باشند سازگار عملکرد ارزیابی و پرداخت سیستمهای مانند تشویقی محرکهای که سازمانهایی عملکرد آموزشی برنامههای کردهاند طراحی متنوع خدمات فروش سمت به حرکت مسیر در را کارکنان از دارند نظر مد تواناییها اساس بر را کارکنان سطح ارتقای و استخدام و خاص شغل طراحی با همچنین و میبرند بهره کاال فروش برای زمان ایجاد بهمنظور کافی زا مؤثرتر بسیار بیتردید میکنند تالش هدف به رسیدن برای مشتری با ارتباط بهمنظور انسانیاند. منابع حوزهی در مدون استراتژی و هدف فاقد که است سازمانهایی نیازهای به توجه جای به که است این انسانی منابع مدیران معمول اشتباههای از یکی معطوف کوتاهمدت جایگزینی نیازهای به را خود توجه بلندمدت در سازمان انسانی منابع و کیفیت موجودیت در تغییرات از مدیران که میشود موجب نگرشی چنین میکنند. کوتاهمدت در تردیدها و ابهامها از سلسلهای نتیجه در و شوند غافل کار نیروی کمی ت مبنای بر مدیریت روش درواقع و است واکنشی و ناکارآ کامال نگرش این شود. ایجاد نباشد اختیار در شرایط واجد و ماهر کارکنان مناسب تعداد اگر میسازد. نمایان را بحران کند. برآورده را خود راهبردی تجاری اهداف بتواند سازمان یک ندارد امکان نشان بیشتری توجه خود کار نیروی به که سازمانهایی میدهند نشان تحقیقات جبران در میپردازند صنعت متوسط به نسبت را باالتری مزایای و حقوق میدهند فراهم کارکنانشان برای را بهتری شغلی امنیت و دارند توجه درونی عدالت به خدمات کنند. حفظ و جذب برجستهتر قابلیتهای با را بیشتری کارکنان میتوانند میآورند ار گستردهتری و چندگانه شغلی کارراهههای سازمانهایی چنین که زمانی همچنین کارکنان مهارت افزایش برای شغلی گردش سیاست از میآورند فراهم خود کارکنان برای درواقع میکنند تأکید کارکنان توسعهی و آموزش بر مؤثرتری بهشکل و میکنند استفاده سازمان در را انعطاف افزایش موجبات و میدهند توسعه سازمان در را یادگیری و رشد منجر سازمان برای رقابتی مزیت حفظ و ایجاد به نهایت در مزایا این میآورند. فراهم منابع اثربخش و اصولی برنامهریزی با مگر نمیشود محقق منافع این همهی شد. خواهد

194 194 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 انسانی. در کنار اینها تأکید بر ارزیابیهای گروهی و بلندمدت به بهبود کیفیت برنامهریزی در این سازمانها خواهد انجامید. در پایان باید دقت شود که با توجه به فشار رقابتی سیستم بانکی کشور ضروری است مدیران منابع انسانی بانکها برای برنامهریزی راهبردی منابع انسانی به نکات زیر بیشتر توجه کنند: 1- انتخاب مدیران سطوح باال با استفاده از نظرات متخصصان داخل سیستم 2- جلوگیری از اعمال نظرهای شخصی و گروهی در انتصابات و برنامهریزیها 3- استفاده از متخصصان و اهل فن )چه درون سازمان چه بیرون سازمان( برای تدوین برنامهها از نظر رویکرد کم ی و کیفی 4- اولویتبندی برنامههای منابع انسانی و همسویی آن با استراتژی کالن سازمان 5- همگامسازی برنامههای راهبردی با نیازها و خواستههای کارکنان سیستم 6- استفاده از نظرات کارکنان حتی در پایینترین سطوح از قبیل متصدیان امور بانکی 7- شناسایی مشاغل استراتژیک سازمان 8- بررسی سطح شایستگی کارکنان و ارزشیابیهای مستمر و اثربخش آنان 9- آموزش کارکنان و بهبود سطح علمی آنها 10- تهیهی مسیرهای شغلی و جداول جانشینی برای مشاغل سازمان 11- استفاده از ساختارهای پیشرفته شناسایی فرآیندهای کلیدی دارای بیشترین ارزش برای کارکنان و بازنگری روشهای انجام کار 12- استفاده از نظام پیشنهادها برای پیشبرد برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی در این مقاله سعی شد با بررسی هریک از مفاهیم و حوزهها در برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی اطالعات جامعی از چگونگی اجرای برنامهریزی منابع انسانی در عمل ارائه شود. همچنین به نکات مهمی اشاره شد که مدیران باید حین برنامهریزی به آن توجه داشته باشند.

195 195 برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی منابع بامبرگر پیتر و مشوالم لن) 1381 ( راهبرد منابع انسانی )ترجمهی علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی( تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی دسلر گری) 1378 ( مبانی مدیریت منابع انسانی ترجمهی علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی دفتر پژوهشهای فرهنگی دوالن شیمون ال و شولر رندال اس) 1380 ( مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی ترجمهی محمدعلی طوسی و محمد صائبی مرکز آموزش مدیریت دولتی میرسپاسی ناصر) 1381 ( مدیریت راهبردی منابع انسانی و روابط کار انتشارات میر Atwater, D. M. (1995). Workforce Forecasting. Human Resource Planning, 18(4): Buyens, D., & De Vos, A. (2001). Perceptions of the Value of the HR Function. Human Resource Byrne, John; Reinhardt, Andy; Hof, Robert D The Search for the Young and Gifted, Why Talent Counts. Business Week, New York Dixon, John & Kouzmin, Alexander (1994). The Commercialization of the Australian Public Sector: Competence, Elitism or Default in Management Education?. International Journal of Public Sector Management. Vol. 7 No. 6, pp Drucker. Peter, How to Measure White-Colar Productivity, Wall Street Journal, 1985, November 26, p. 28 and quoted by Phillips (1996, p. 5). Fitz-enz, J., & Davison, B. (2002). How to Measure Human Resources Management. (3rd edn) New York: McGraw-Hill. Gibbs, Anthony Human Resource Planning. http: //members. aol. com /volsector/hrplan. htm Juniper. Paul, President, HRP Associate of Ontario, Canada, President s Message. HR Professional, February/March, 2003, p. 9. Legge, K. (2001). Silver Bullet or Spent round? Assessing the Meaning of the High Commitment Management, Performance Relationship. In J. Storey (ed.), Human Resource Management: A Critical Text (pp ). London: Thomson Learning. Nowak,K. M. (1994). The Secrets of Succession. Training and Development, 48(11): Nutley, S. (2000). Beyond Systems: HRM Audits in the Public Sector. Human Resource Management Journal, 10(2), Stone, Raymond J. (1998). Human Resource Management. Australia: N. y John Wiley & Sons Tayeb, Monir H. (2005). International Human Resource Management,

196 A Multinational Company Perspective. New York: Oxford University Press. Tim Epps, Vice President, People Systems for Saturn Corp. Quoted by J. Phillips (1996). Accountability in Human Resource Management, Houston, TX: Gulf Publishing. Truss, C. (2001). Complexities & Controversies in Linking HRM With Organizational Outcomes. Journal Of Management Studies, 38(8), Wagner, Robert & et al. (2000). Special Section-Slovakia s Health System, Hospital Human Resource Planning in Slovakia. Journal of Management in Medicine, Vol. 14, No. 5, 6, pp سال دوم شماره ششم تابستان 1392

197 197 برنامهریزی استراتژیک در حوزهی منابع انسانی

198 198 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 معرفیکتاب مدیریتاستراتژیک اصول وشیوه های عمل نویسندگان: آرتور ای. تامپسون جان ای گمبل مترجمان: دکتر محمدعلی عبدالوند دکتر هاشم نیکومرام تهیه و تدوین: مرسده الهی

199 چکیده واژه استراتژی امروزه زیاد مورد استفاده قرار می گیرد اما اصوال معنای آن چیست واژه استراتژی از کلمه یونانی استراتگوس به معنای رهبری گرفته شده است و در علم مدیریت به برنامه موضع سیاست و یا تصمیمی گفته می شود که سمت و سو دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد و به بهره برداری تخصیص منابع و تعامالت یک سازمان با بازارها رقبا و دیگر عوامل محیطی منجر می گردد. براین اساس استراتژی باید سه موضوع را مشخص کند: 1- چه اهدافی باید محقق گردد 2- روی کدام صنایع بازارها و محصول ها باید تمرکز کرد 3- برای بهره برداری از فرصت ها و مواجهه با تهدیدها به منظور کسب یک مزیت رقابتی چگونه باید منابع را تخصیص داد و چه فعالیت هایی باید انجام گیرد 199 کتاب مدیریت استراتژیک اصول و شیوه های عمل 1 در قالبی مفید و مختصر مفاهیم مدیریت استراتژیک را پوشش داده است. کتاب مذکور ترجمه چاپ اول )سال 2009( کتاب اصول مدیریت استراتژیک تالیف مشترک گمبل 2 معرفیکتاب و تامپسون 3 است ولی از برخی مطالب چاپ دوم این کتاب )در سال 2010( نیز بهره گرفته و چیدمان مطالب کتاب از چاپ جدید کتاب تبعیت نموده است. این کتاب با مطرح کردن سه سوال اساسی: در حال حاضر در کجا قرار داریم به کجا می خواهیم برویم و چگونه می خواهیم به آنجا برسیم شروع می شود و سراسر کتاب در پی یافتن پاسخ برای این سه سوال مهم است. 1. Essentials of strategic management: the quest for competitive advantage 2. John E. Gamble 3. Arthur A. Thompson

200 200 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 مقدمه کتاب حاضر از ده فصل تشکیل گردیده است. فصل اول با عنوان استراتژی و تالش برای دستیابی به مزیت رقابتی با تمرکز بر سه سوال فوق مفاهیم استراتژی و مزیت رقابتی را توصیف می کند. بنا به تعریف ارائه شده در متن کتاب استراتژی یک رویداد یکباره نیست بلکه نوعا به مرور زمان تحول می یابد. استراتژی یک شرکت ترکیبی از ابتکارات برنامه ریزی شده و تعدیالت واکنشی بدون برنامه ریزی است. ارتباط بین استراتژی یک شرکت و الگوی کسب و کار و معرفی انواع استراتژی های رقابتی که باعث جذب مشتریان و کسب سودی باالتر از حد میانگین برای یک سازمان می گردند از دیگر موارد مطروحه در این فصل می باشد. فصل دوم با عنوان رهبری و فرآیند مدیریت استراتژیک به معرفی نقش رهبر در شکل گیری و ادامه حرکت استراتژیک سازمان می پردازد. در این فصل فرآیند مدیریت استراتژیک که شامل مراحل زیر می باشد: 1- توسعه یک چشم انداز استراتژیک 2- تعیین اهداف 3- تدوین استراتژی های سطح سازمان و سطح کسب و کار

201 به کارگیری و اجرای استراتژی انتخابی 5- ارزیابی عملکرد و اقدام به تعدیالت اصالحی به تفصیل مورد بررسی قرار گرفته است. در ادامه هدایت فرایند اجرای استراتژی توسط مدیران مطرح و عنوان گردیده است که هدایت مبارزه برای اجرای خوب استراتژی و عالی عمل کردن مستلزم سه اقدام از ناحیه مدیرانی است که با آن ارتباط دارند: بر آنچه در حال وقوع است اشراف داشته باشید و موانع اجرای استراتژی را شناسایی کنید. واحدهای سازمانی را به سمت دستیابی به دستاوردهای خوب و عالی عمل کردن سوق دهید. اعتقاد و صداقت خود نسبت به اخالقیات را نشان دهید و در ابتکارات مربوط به مسئولیت پذیری اجتماعی جلودار باشید. در فصل سوم صنعت و تجزیه و تحلیل رقابتی مورد بررسی قرار گرفته است. محیط کالن یک شرکت دربرگیرنده کلیه عوامل مرتبط و تاثیرگذار در بیرون قلمرو شرکت مانند: شرایط عمومی اقتصادی فناوری ارزش های اجتماعی و سبک های زندگی ویژگی های جمعیت شناختی و قوانین و مقررات می باشد. در این فصل هفت سوال عمده مربوط به تجزیه و تحلیل صنعت در محیط رقابتی به شرح ذیل مطرح گردیده است: 1- ویژگی های اقتصادی حاکم بر صنعت چه هستند 2- قدرت نیروهای رقابتی صنعت چقدر است 3- چه نیروهایی باعث تغییر در صنعت می شوند و چه تاثیری دارند 4- جایگاه یابی رقبای صنعت چگونه است 5- حرکات استراتژیک احتمالی بعدی رقبا چه خواهد بود 6- عوامل کلیدی موفقیت در صنعت کدامند 7- آیا منافع چشم اندازهای صنعت جذاب می باشد فصل چهارم با عنوان تجزیه و تحلیل محیط بیرونی: ارزیابی منابع جایگاه هزینه و قدرت رقابتی یک شرکت تدوین گردیده است. در فصل سوم توضیح داده شده که برای سنجش محیط بیرونی یک شرکت و آماده کردن شرایط برای تطبیق استراتژی یک شرکت با موقعیت بیرونی آن چگونه از ابزارهای تجزیه و تحلیل صنعت و شرایط رقابتی معرفیکتاب

202 202 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 استفاده می شود. در این فصل بحث حول موضوع شیوه های ارزیابی توانمندی های منابع یک شرکت جایگاه نسبی هزینه و قدرت رقابتی شرکت در مقایسه با رقبای آن می باشد. در فصل پنجم موضوع استراتژی رقابتی و مزیت در بازار با معرفی پنج استراتژی رقابتی عمومی مورد بررسی قرار گرفته است. استراتژی تأمین کننده هزینه کلی پایین 1 به دنبال دستیابی به هزینه های کلی پایین تر نسبت به رقبا و رسیدن به طیف گسترده ای از مشتریان معموال از طریق قیمت گذاری کمتر نسبت به رقباست. استراتژی های تامین کننده هزینه پایین زمانی به ویژه خوب کار می کنند که رقابت در قیمت شدید باشد و محصوالت فروشندگان رقیب تمایز بسیار ضعیفی داشته باشند. استراتژی تمایز گسترده 2 در پی ایجاد تمایز در کاالهای شرکت نسبت به کاالهای رقبا به شیوه ای است که دنبال طیف گسترده ای از خریداران است. استراتژی تمرکز از طریق هزینه پایین 3 از طریق دستیابی به هزینه های پایین تری نسبت به رقبا در ارائه خدمت به خریدارانی که بازار دنج هدف را تشکیل می دهند یا از طریق ارائه کاال یا خدمات متمایز به خریداران بازار دنج 4 به گونه ای که نیازهای آن ها را بهتر از نام های تجاری رقیب برآورده سازد مزیت رقابتی ایجاد می کند. استراتژی تمرکز از طریق تمایز 5 هدفش ارائه دقیق کاالها یا خدمات خوب طراحی شده برای جذب ترجیحات و نیازهای منحصر به فرد یک گروه جمع و جور و خاص از خریداران است )برخالف یک استراتژی تمایز گسترده که هدفش گروه های متعدد خریداران و بخش های بازار است(. استراتژی تامین کننده بهترین هزینه 6 یک استراتژی پیوندی به شمار می رود که عناصر استراتژی های تامین کننده هزینه پایین و تمایز را درهم ترکیب می کند با این هدف که پایین ترین )بهترین( هزینه ها و قیمت را در بین فروشندگانی که کاالهای مشابهی را ارائه می کنند داشته باشد و در عین حال ویژگی های متمایز قابل مقایسه ای را هم فراهم آورد. 1. Low-cost provider strategy 2. Broad differentiation strategy 3. Focused low-cost strategy 4. Niche members 5. Focused differentiation strategy 6. Best-cost provider strategy

203 203 فصل ششم با عنوان دیگر گزینه های مهم استراتژی کسب و کار به بررسی این موضوع که عالوه بر پنج استراتژی رقابتی که در فصل گذشته ارائه شد چه اقدامات استراتژیک دیگری مانند ادغام و یا تملک می تواند برای تکمیل رویکرد رقابتی و کامل کردن استراتژی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد می پردازد. در فصل هفتم استراتژی هایی برای رقابت در بازارهای بین المللی مطرح گردیده است. هر شرکتی که تمایل دارد رهبری صنعت را در قرن بیست و یکم در دست داشته باشد باید به دنبال رهبری بازار در سطح جهانی باشد نه در سطح داخلی. با توجه به اینکه کشورهایی که قبال به روی شرکت های خارجی بسته بودند بازارهای خود را می گشایند با توجه به اینکه کشورهایی که دارای اقتصادهای برنامه ریزی شده بودند از اقتصادهای بازار یا ترکیبی استقبال می کنند با توجه به اینکه فناوری اطالعات اهمیت فاصله جغرافیایی را کاهش می دهد و با توجه به اینکه شرکت های جاه طلب و خواستار رشد به دنبال ایجاد جایگاه های رقابتی قوی تر در بازارهای کشورهای بیشتری هستند اقتصاد جهانی با گام هایی شتابان در حال جهانی شدن است. این فصل گزینه های مختلف استراتژی برای توسعه فعالیت ها در ورای مرزهای داخلی و رقابت در بازارهای تعداد محدودی از کشورها و یا کشورهای فراوان را مورد بررسی قرار می دهد. یک شرکت ممکن است به هریک از دالیل چهارگانه زیر گسترش بازار داخلی به خارج از کشور را ترجیح دهد: 1- دستیابی به مشتریان جدید: گسترش فعالیت در بازارهای خارجی امکان بالقوه ای را برای افزایش درآمد سود و رشد بلندمدت را فراهم می کند. 2- دستیابی به هزینه های پایین تر و ارتقای رقابتی بودن موسسه: بسیاری از شرکت ها به دلیل آن که حجم فروش آن ها در داخل کشور به قدر کافی زیاد نیست تا به طور کامل به صرفه جویی های مقیاس در تولید یا آثار منحنی یادگیری دست یابند تحریک می شوند تا در بیش از یک کشور فروش داشته باشند. 3- سرمایه گذاری روی شایستگی های محوری خود: یک شرکت ممکن است قادر باشد از مزیت ها و توانمندی های خود برای کسب جایگاه مزیت رقابتی در بازارهای خارجی همچون بازارهای داخلی استفاده اهرمی کند. 4- توزیع ریسک کسب و کار خود در سطح پایگاه گسترده تری از بازارها: یک شرکت به معرفیکتاب

204 204 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 جای آنکه به طور کل به فعالیت در بازار داخلی خود وابسته باشد ریسک کسب و کار را از طریق فعالیت در تعدادی از کشورهای مختلف خارجی توزیع می کند. در ادامه عوامل شکل دهنده انتخاب استراتژی در بازارهای بین المللی مواردی از قبیل: تشخیص تفاوت بین کشورها از لحاظ شرایط فرهنگی جمعیتی و بازار تاثیرات تغییر نرخ های تبادل ارز و سیاست های کشور میزبان ذکر گردیده است. عنوان فصل هشتم استراتژی هایی برای موسسات دارای کسب و کارهای متعدد می باشد. تا زمانی که یک شرکت دارای کسب و کار واحد می تواند در صنعت فعلی خود به فرصت های رشد سودآور دست یابد عجله ای برای پیگیری تنوع بخشی ندارد. البته ریسک بزرگ شرکت دارای فعالیت واحد آن است که تمام تخم مرغ های بنگاه را در سبد یک صنعت قرار داده است. چنانچه تقاضا برای کاالهای صنعت کاهش یابد یا اگر صنعت از لحاظ رقابتی غیر جذاب و غیر سودآور شود چشم اندازهای یک شرکت ممکن است به سرعت تیره و تار شوند. به این ترتیب هرگاه یک شرکت دارای فعالیت واحد با کاهش فرصت های بازار و رکود فروش در کسب و کار اصلی خود مواجه شود تنوع بخشی معموال مورد توجه شدید قرار می گیرد. اما عالوه بر این مطلب چهار موقعیت دیگر وجود دارد که در آن ها یک شرکت از تنوع بخشی استقبال می کند: 1- زمانی که متوجه فرصت هایی برای توسعه فعالیت ها در صنایعی شود که فناوری ها و کاالهای آن مکمل کسب و کار فعلی آن باشند. 2- زمانی که از طریق گسترش فعالیت در صنایعی که قوت منابع موجود آن دارایی های رقابتی ارزشمندی به شمار روند بتواند از شایستگی ها و توانمندی های فعلی خود استفاده نماید. 3- زمانی که تنوع بخشی در کسب و کارهای شدیدا همگون راه های جدیدی برای کاهش هزینه ها بگشاید. 4- زمانی که نام تجاری قوی و شناخته شده ای داشته باشد که بتوان آن را به کاالهای کسب و کارهای دیگر منتقل کرد. تنوع بخشی باید برای یک شرکت بیش از صرفا توزیع ریسک کسب و کار آن بین صنایع مختلف عمل کند. در اصل فقط در صورتی می توان تنوع بخشی را یک موفقیت به حساب آورد که ارزش افزوده ای را برای سهامداران به دنبال داشته باشد - ارزشی

205 205 که سهامداران نمی توانند خودشان از طریق پخش سرمایه گذاری های خود بین سهام شرکت ها در صنایع مختلف به دست آورند. تجزیه و تحلیل مربوط به این که استراتژی تنوع بخشی یک شرکت تا چه حد خوب عمل می کند فرآیندی شش مرحله ای است: گام اول- ارزیابی جذابیت صنعت: جذابیت صنایعی که یک شرکت دارای کسب و کارهای متنوع در آن فعالیت دارد )هم به صورت تک تک و هم به عنوان یک گروه( هرچه بیشتر باشد چشم اندازهای آن برای عملکرد خوب در بلندمدت بهتر است. گام دوم- ارزیابی قدرت رقابتی واحد کسب و کار: تشخیص قدرت و جایگاه رقابتی هر واحد کسب و کار در صنعت خود نه تنها شانس آن برای موفقیت در صنعت را آشکار می سازد بلکه مبنایی را برای رتبه بندی میزان رقابتی بودن واحدها از قوی ترین تا ضعیف ترین فراهم می آورد. گام سوم- تعیین ارزش رقابتی تناسب های استراتژیک در شرکت های دارای چند کسب و کار: این مرحله برای شرکتهایی به اجرا درمی آید که کسب و کارهای همگون داشته باشند. برای شرکت های دارای کسب و کارهای متنوعی که کلیه کسب و کارهایشان ناهمگون هستند می توان از این مرحله عبور کرد )زیرا طبق فرض هیچگونه تناسب استراتژیک دیده نمی شود(. گام چهارم- ارزیابی کفایت منابع شرکتی در شرکت های دارای کسب و کارهای متنوع: کسب و کارهای موجود در ترکیب کسب و کارهای یک شرکت متنوع نیازمند داشتن تناسب خوب در منابع هستند. تناسب منابع زمانی وجود دارد که: الف( کسب و کارها تک به تک باعث افزایش مجموعه قدرت منابع یک شرکت شوند ب( یک شرکت بدون آن که الزم باشد دامنه گسترش خود را خیلی محدود کند از منابع کافی برای پشتیبانی از مجموعه گروه کسب و کارهای خود برخوردار باشد. گام پنجم- رتبه بندی واحدهای کسب و کار و تعیین اولویت برای تخصیص منابع: در این مرحله چشم اندازهای عملکرد کسب و کار از بهترین تا بدترین اولویت بندی می شوند. مهم ترین مالحظات در تصمیم گیری سریع برای تخصیص منابع عبارت است از: بررسی عملکرد گذشته واحد کسب و کار از نظر رشد فروش رشد سود کمک به عواید شرکت ویژگی های جریان نقدینگی و بازده سرمایه گذاری انجام شده در کسب و کار. معرفیکتاب

206 206 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 گام ششم- تدوین حرکتهای استراتژیک جدید برای بهبود عملکرد کلی شرکت: نتایج حاصل از پنج گام تحلیلی اولیه دستور کار برای تدوین حرکت های استراتژیک به منظور بهبود عملکرد کلی یک شرکت دارای کسب و کارهای متنوع را فراهم می کند. در فصل نهم استراتژی های اخالقی کسب و کار مسئولیت اجتماعی شرکتی و پایداری محیطی مورد بررسی قرار می گیرد. اخالق کسب و کار 1 عبارت است از کاربرد اصول و استانداردهای اخالقی در رفتار کسب و کار. جنس اصول اخالقی در کسب و کار تفاوتی با اصول عمومی اخالقی ندارد زیرا اقدامات کسب و کار باید در بافت استانداردهای جامعه درباره درست یا غلط بودن مورد قضاوت قرار گیرد. مجموعه قواعد خاصی وجود ندارد که اهل کسب و کار تصمیم بگیرند در هدایت کار خود از آن ها استفاده کنند. اگر عدم صداقت غیراخالقی و زشت تلقی می شود پس رفتار فاقد صداقت در کسب و کار- اعم از این که به مشتریان تامین کنندگان کارکنان یا سهامداران مربوط باشد- به همان میزان غیراخالقی و زشت ارزیابی می شود. یک شرکت به طور مشخص مسئولیت دارد تا سود ایجاد کند و کسب و کار را رشد دهد ولی مشخص است که یک شرکت و کارکنان آن این وظیفه را نیز دارند که از قانون اطاعت کنند و در قالب قواعد رقابت منصفانه حرکت کنند. اما آیا یک شرکت وظیفه دارد فراتر از الزامات قانونی برود و براساس هنجارهای اخالقی جوامعی که در آن ها فعالیت دارد عمل کند و آیا موظف است یا تعهد اخالقی دارد که مستقل از نیازها و ترجیحات مشتریان خود به بهبود جامعه کمک کند آیا شرکت باید نشان دهد که از وجدان اجتماعی برخوردار است و باید بخشی از منابع خود را برای بهبود جامعه اختصاص دهد آیا بخشی از ابتکارات استراتژیک آن باید به دلیل احتمال آثار منفی بر نسل های آتی جمعیت جهان غربال شود و کنار گذاشته شود تمرکز این فصل بررسی این مطلب است که چه ارتباطی اگر وجود داشته باشد باید بین تالشهای یک شرکت برای تدوین و به کارگیری یک استراتژی و وظایف آن برای موارد زیر باشد: 1- هدایت فعالیتهای خود به شیوه ای اخالقی 2- نشان دادن رفتار اجتماعی مسئوالنه از طریق شهروند شرکتی متعهد 1. Busiess ethics

207 محدود کردن ابتکارات استراتژیک خود به مواردی که نیازهای مصرف کنندگان را بدون آسیب رساندن به نسلهای آتی برآورده کند. علیرغم آنکه مدیران اغلب شرکتها دقت می کنند که استراتژی یک شرکت حتما در چارچوب قانون باشد ولی شواهد حاکی از آن است که آنها همواره دقت نمی کنند تا استراتژی هایشان در قالب چارچوبهای اخالقی باشد. سه محرک عمده رفتار غیراخالقی کسب و کار به شرح ذیل می باشد: خطای سهوی مدیریت ارشد و مدیرعامل که تعقیب مشتاقانه منافع شخصی ثروت و دیگر عالئق فردی به طور ضمنی امکان آن را فراهم می کند. افرادی که ذهن آنها درگیر وسوسه انباشتن ثروت حرص قدرت موقعیت و دیگر عالیق فردی است غالبا اصول اخالقی را در راستای منافع شخصی کنار می زنند. آنها به دلیل جاه طلبی های خود در نادیده گرفتن قوانین یا انجام دادن هرآنچه باعث دستیابی آنها به اهدافشان می شود تردید می کنند. فشارهای سنگین بر مدیران شرکت برای دستیابی به اهداف سودآوری یا جلوتر رفتن از آن محرک بعدی جهت اعمال رفتارهای غیراخالقی در حیطه کسب و کار می باشد. مدیران شرکتهای دارای عملکرد باال به خوبی واقف هستند که سرمایه گذاران کوچک ترین نشانه های کاهش رشد عایدی را به عنوان عالمت خطری می بینند که می تواند شروع کاهش قیمت شدید سهام شرکت را به دنبال داشته باشد. این مساله ممکن است فشار سنگینی را بر مدیریت وارد کند تا به منظور حفظ شهرت شرکت برای ارائه عملکرد مالی خوب دست به هر کاری بزند. فرهنگ یک شرکت که سودآوری را بر رفتار اخالقی مقدم بشمارد نیز از دیگر موارد مطرح شده می باشد. زمانی که فرهنگ یک شرکت باعث انعقاد نطفه فساد اخالقی یا جو کاری فاقد قید و بند اخالقی می شود کارکنان شرکت مجوز تاییدشده شرکت را در اختیار دارند تا آنچه را که درست است نادیده بگیرند و درگیر هرگونه رفتاری شوند که می توانند از آن منتفع گردند. این فصل با این نتیجه گیری به پایان رسیده است که به طور کلی شرکتهایی که برای حمایت از محیط )ورای الزامات قانونی( فشارهای خاصی را متحمل می شوند در امور جامعه فعال هستند و پشتیبان برنامه ها و پروژه های خیریه ای هستند که به نفع معرفیکتاب

208 208 سال دوم شماره ششم تابستان 1392 جامعه است احتماال به عنوان سرمایه گذاری های خوب و به عنوان شرکت هایی مالحظه می شوند که کار با آنها یا انجام دادن معامله با آنها خوب است. مزایایی مانند ایجاد منافع داخلی کاهش ریسک وقایعی که به شهرت شرکت خسارت وارد می کنند و افزایش منافع سهامداران منافعی هستند که وضعیت کسب و کار با وجود مسئولیت اجتماعی شرکتی را پشتیبانی می کنند. در فصل دهم با عنوان»اجرای عالی استراتژی مسیر دیگری به سوی مزیت رقابتی«که آخرین فصل این کتاب محسوب می شود اجزای مدیریتی اصلی فرآیند اجرای استراتژی مورد بررسی قرار می گیرد. اجرای استراتژی مستلزم آن است که هر مدیری با دقت به فکر پاسخگویی به این سوال باشد که»حوزه کار من چه باید بکند تا سهم خود در برنامه استراتژیک را اجرا کند و من چه کاری باید انجام دهم تا باعث شوم این کارها به شکلی اثربخش و کارا به مرحله اجرا درآیند «در این ارتباط هشت وظیفه مدیریتی به شرح ذیل مطرح می گردد: 1- ایجاد سازمانی که قادر باشد استراتژی را به شکل موفقیت آمیزی اجرا کند. اجرای عالی استراتژی تا حد زیادی به کارکنان ماهر توانمندی های رقابتی فراتر از حد کافی و سازمان درونی اثربخش بستگی دارد. بنابراین همواره در اجرای استراتژی ایجاد سازمانی توانمند یک اولویت مهم به شمار می رود. 2- تخصیص منابع کافی برای فعالیت های حیاتی مرتبط با استراتژی. توان یک شرکت برای سازماندهی منابع مورد نیاز برای پشتیبانی تصمیمات استراتژیک جدید تاثیر مهمی بر اجرای فرآیند استراتژی دارد. تامین مالی اندک باعث کاهش پیشرفت می شود و تامین مالی بیش از حد باعث اتالف منابع سازمانی و کاهش عملکرد مالی می شود. 3- حصول اطمینان نسبت به اینکه سیاست ها و رویه ها به جای ایجاد مشکل باعث تسهیل اجرای اثربخش استراتژی می شوند. 4- تاکید بر بهبود مستمر در نحوه اجرای فعالیت های زنجیره ارزش. مدیران شرکت می توانند از طریق تحریک واحدهای سازمان و کارکنان شرکت برای تالش در زمینه بهبود مستمر در نحوه انجام دادن فعالیت های زنجیره ارزش به طور قابل مالحظه ای باعث اجرای عالی تر استراتژی شوند.

209 نصب سیستم های اطالعاتی و عملیاتی ای که کارکنان شرکت را قادر می سازد فعالیت های اساسی را انجام دهند. 6- پیوند دادن مستقیم پاداش ها به میزان دستیابی به اهداف عملکردی. 7- فرهنگ سازی شرکتی که اجرای خوب استراتژی را پیش ببرد. ویژگی فرهنگ یک شرکت محصول ارزش های محوری و اصل کسب و کار است که نحوه انجام دادن کارها و ساختار و ترکیب و شخصیت حاکم بر محیط کار را تعریف می کند. در واقع فرهنگ سیستم عملیاتی یا دی.ان.ای) DNA ( سازمانی شرکت است. چهار نوع فرهنگ ناسالم وجود دارد: 1( آنهایی که شدیدا سیاسی هستند و ویژگی آن ها تالش برای کسب قدرت بیشتر در سازمان است. 2( آنهایی که در مقابل تغییر مقاومت می کنند 3( آنهایی که درون گرا هستند و بر خود سازمان تمرکز دارند و 4( آنهایی که توجه چندانی به جنبه های اخالقی ندارند و زیاده خواه هستند. فرهنگهای دارای عملکرد باال و فرهنگ های تطبیقی هردو دارای ویژگی های مثبتی هستند که باعث اجرای خوب استراتژی می شوند. کتاب مدیریت استراتژیک اصول و شیوه های عمل در قالبی مختصر و مفید مفاهیم مدیریت استراتژیک را پوشش داده است. مطالعه این کتاب به کلیه اساتید دانشجویان و دانش پژوهان رشته مدیریت و سایر رشته ها که خواستار مجموعه ای کم حجم هستند تا بتواند از نظر مفهومی راه حل های قوی را در زمینه اصول مدیریت استراتژیک ارائه کند و با رویکردی تحلیلی به مطالب اصلی بپردازد توصیه می شود. معرفیکتاب

210

211