Economics and Management

Transcription

1 UNIVERSITY OF DEFENCE / CZECH REPUBLIC UNIVERZITA OBRANY / ČESKÁ REPUBLIKA Economics and Management EKONOMIKA A MANAGEMENT

2

3 UNIVERSITY OF DEFENCE / CZECH REPUBLIC UNIVERZITA OBRANY / ČESKÁ REPUBLIKA ECONOMICS AND MANAGEMENT EKONOMIKA A MANAGEMENT Economics and Management - p Brno 31 July 2010 Published by University of Defence in Brno

4 ISSN

5 EDITORIAL BOARD EDITOR IN CHIEF Petr ČECH Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic EDITORIAL BOARD Ladislav ANDRÁŠIK Faculty of Electrical Engineering and Information Technology, Slovak University of Technology in Bratislava, Slovak Republic Ghita BARSAN Nicolae Balcescu Land Forces Academy, Sibiu, Romania Vasile CARUTASU Nicolae Balcescu Land Forces Academy, Sibiu, Romania Miroslav CEMPÍREK Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Marijana CINGULU Faculty of Economics & Business, University of Zagreb, Chorvatsko František HANZLÍK Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Oldřich HORÁK Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Hubert HRDLIČKA Language Training Centre, University of Defence, Brno Czech Republic Josef KALAS Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Aleš KOMÁR Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Miroslav KRČ Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Oto KUBIK Academy STING Private College, Brno, Czech Republic Marek KULCZICKY The Tadeusz Kosciuszko Land Forces Military Academy, Poland Stefan KURINIA National Defence University, Warszaw, Poland Ivan MALÝ Faculty of Economics and Administration, Masaryk University, Brno, Czech Republic Ivan MRÁZ Training Headquarters Military Academy, Vyskov, Czech Republic

6 Ladislav POTUŢÁK Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Bedřich RÝZNAR Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Milan SOPÓCI Armed Forces Academy of General Milan Rastislav Štefánik, Liptovský Mikuláš, Slovak Republic Oleg STANĚK The University of Quebec at Rimouski, Canada Jiří URBÁNEK Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Jaroslav ZELENÝ Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Iva ŢIVĚLOVÁ Faculty of Business and Economics, Mendel University of Agriculture and Forestry in Brno, Czech Republic EXECUTIVE EDITOR Vítězslav JAROŠ Faculty of Economics and Managment, University of Defence, Brno Czech Republic Copyright All rights reserved. No part of this publication may be reproduced without the prior permission of University of Defence in Brno Publishing Group.

7 O B S A H / C O N T E N T S Jan ŠINOVSKÝ, Stanislava STRELCOVÁ ACTION STEPS TOWARDS ECONOMY CRISIS TAKEN BY GOVERNMENT OF SLOVAK REPUBLIC... str. 7 Soňa JIRÁSKOVÁ OUTSOURCING V REZORTE MINISTERSTVA OBRANY SLOVENSKEJ REPUBLIKY / OUTSOURCING AT MINISTRY OF DEFENCE DEPARTMENT IN SLOVAK REPUBLIC... str. 13 Kateřina DĚDÁKOVÁ USING METHODS OF JOB ANALYSIS TO ANALYSE WORK ACTIVITIES OF MILITARY SPECIALISATIONS WITHIN THE ARMY OF THE CZECH REPUBLIC.. str. 22 Ryszard GROSSET MODELS OF MANAGEMENT... str. 31 Milan SOPÓCI MANAŽÉRI, LÍDRI ALEBO VELITELIA / MANAGERS, LEADERS OR COMMANDERS.... str. 37 Milan RŮŢIČKA, Jaromír MITÁŠ, Hana STŘÍTECKÁ, Michal POTÁČ PŘÍPRAVA ODBORNÉHO PERSONÁLU ZDRAVOTNICKÝCH JEDNOTEK NA ÚROVNI ROLE 1 PŘED VÝJEZDEM DO ZAHRANIČNÍ OPERACE / PREPARATION OF PROFESSIONAL STAFF OF MEDICAL UNITS AT THE LEVEL OF ROLE 1 BEFORE THE DEPARTURE TO FOREIGN OPERATIONS... str. 44 Hana VLACHOVÁ MOŽNOSTI TERORISTICKÉHO ÚTOKU NA ZOOLOGICKOU ZAHRADU / POSSIBILITIES OF TERRORIST ATTACK AGAINST ZOOLOGICAL GARDEN.... str. 50 Emília HUTTMANOVÁ, Jana CHOVANCOVÁ ENVIRONMENTÁLNA BEZPEČNOSŤ A MANAŽÉRSTVO RIZÍK VO VYBRANOM REGIÓNE / ENVIRONMENTAL SECURITY AND RISK MANAGEMENT IN A SELECTED REGION.... str. 58 Jaroslav ZELENÝ, Lubomír KROUPA, Jan MAZAL TVORBA METODIK PRO PLÁNOVÁNÍ ŽENIJNÍCH OPATŘENÍ K ZABEZPEČENÍ PŘESUNŮ A K OCHRANĚ VOJSK VE ŠTÁBU ÚKOLOVÉHO USKUPENÍ / DEVELOPMENT OF METHODOLOGIES FOR PLANNING ENGINEER SECURITY MEASURES TO PROTECT THE MOVEMENTS AND FORCES IN THE STAFF OF TASK FORCE... str. 67 5

8 Michal LANG, Sandra LINKENSEDEROVÁ PROTIPOVSTALECKÉ OPERACE MOŽNOSTI VYUŽITÍ METOD KRIMINALISTICKO-PRAKTICKÉ ČINNOSTI / COUNTERINSURGENCY OPERATIONS THE USE OF METHODS OF CRIMINOLOGY-PRACTICAL ACTIVITIES str. 74 Ladislav NOVÁK SKÚMANIE KRÍZOVÝCH ČINITEĽOV PRI NEDOSTATKU ŠTATISTICKÝCH ÚDAJOV / EXAMINATION OF CRITICAL FACTORS BY LACK OF STATISTICAL DATA... str. 80 Představení autorů / The Authors Bibliographies:... str. 89 Představení recenzentů / The Reviewers Bibliographies:... str. 92 Články neprošly jazykovou úpravou. Za obsah příspěvků odpovídají autoři. The language revision has not been made. The authors are responsible for the papers content. 6

9 Jan ŠINOVSKÝ, Stanislava STRELCOVÁ ACTION STEPS TOWARDS ECONOMY CRISIS TAKEN BY GOVERNMENT OF SLOVAK REPUBLIC Abstract: Activities of Slovak government taken towards economy crisis are made in the name of strong social state. The aim is to describe three well known steps and find out their effectiveness. Popular pulverizing should help the domestic production of car industry. Social Enterprises seems to be good idea to employ people who lost their job. Some cost calculations are to be made, yet. Private-public partnership projects are presented like all-healing tools of European governments but many risk factors have to be considered. INTRODUCTION More than people lost their job during the last year (2009) in Slovakia [12]. Approximately 173 million was spent by Social Insurance SR (Sociálna poisťovňa) on benefits for unemployed people, what is three-times more comparing previous year (2008) 15]. Official statistic of Czech Republic says about unemployed people who lost their job during 2009, which means relative growth of 66.8% comparing to previous year [2]. Global economy and financial crisis causes the growth in unemployment. There is no question about it. The question is what was the reaction of government? What policies have been applied? What steps were taken? Were their activities effective or counterproductive? Wasn t it just wasting of public resources? These questions should be answered in this paper. The main policy of Slovak government is to build a strong Social State Country of high social standard for everyone. This policy wasn t changed by the global economy crisis. 1 PULVERIZING ŠROTOVNÉ Very popular became the appropriation for those who will buy a new car and in the same time will pulverize the old one realized in two waves. This step should revitalize demand on cars because the automotive sector is the largest sector of Slovak economy employing people. The amount of single appropriation was 1000 or 1500 per new car from the state budget. Higher amount was given under condition that the car wholesalers give 500 discount. Total costs of both pulverizing campaigns were Total incomes included VAT and other fees and estimated taxes resulting by this stimulation were [6]. This number doesn t include 22% of car sold in the watched period of pulverizing campaign because they would be bought anyhow according survey of Department of Economy. So, there is an active result of coming to Treasury. On the other hand there is a clear decrease of demand on new car market in 2010 because many cars bought in 2009 were planned 7

10 to be bought next year. That means that 22.6 million amount of VAT was virtually removed from the year 2010 to The final economical effect of the pulverizing campaign is negative. It is 10.3 million. And what about the domestic manufacturers? Did they have any profit from it? In fact, only 9.2% cars bought during this campaign were made in Slovakia [6]. The profit of the car producers was generated by massive pulverizing campaign in Germany. Probably most positive result for Slovakian drivers is an increasing safety on the roads because old and not very safe cars disappeared. That is also a very positive new for the environment because of enormous fuel consumption of those year old vehicles [picture 1]. 2 SOCIAL ENTERPRISES 8 Picture 1 Statistic of pulverized cars in Slovakia, 2009 [6] Social Enterprises (SE) is a governmental project supported by public finances run by Ministry of Labour, Social Affairs and Family (Ministry). The required core work is education, and trainings for the unemployed disabled people for their work in the SE, education and training for SE managers; creating and keeping the new work places in SE; consulting, partnership with relevant labour market subjects. There are 8 SE pilot projects belonging directly to the Ministry. The required realization of the pilot project is in the three regions - Municipalities of Banská Bystrica, Prešov and Košice. Every project should be donated up to 3.0 millions and will be realized in 30 months. These 8 privileged Social Enterprises are donated by inadequate financial support up to 95% of whole expenses. In other words, a social enterprise covers only 5% of its own expenses [7]. There is a conflict with The European Commission regional aid guidelines under the EC Treaty. EC Treaty aid rules says that maximum aid rate is 50% in the regions where the GDP is less than 45% of EU-25 average GDP [14]. This rule is ignored and doesn t

11 apply to 8 SE pilot projects. On the other hand this European Commission statement applies on the rest of 52 non-pilot SE projects. After inspection of European Commission in 2 of 8 pilot SE, Minister Tomanová told that in ARVIK SE were broken the European regional aid rules and the second inspected REVÚCKY SE has the same problem. EC didn t inspect the rest of pilot SE, which are financed the same way like problematic SE. ARVIK SE was closed in November 2009 by Ministry herself. Thanks to direct information from Ministry we can say that there are 54 Social Enterprises (SE) registered till 15 th march 2010 employing 391 people. Meanwhile, one pilot project was cancelled by the Minister and one non-pilot project was cancelled by its managers [4]. The most important measurable indicator of efficiency is the cost of a placement of unemployed people in the Social Enterprises. Mrs. Tomanová, the minister, says it is per one employee. The Ministry s vision is to employ 1981 people in the all SE [10]. Then we get the cost of the placement /person.month, by simple calculation. Allocated Total Dedicated Resources Resources Free Resources Municipality of Bratislava Non- Bratislava municipalities Total Tab 1 Review of governmental resources allocated in the Social Enterprises towards (Ministry of Labour and Social affairs) [7]. Tab 1 shows what sources have been allocated to SE (first column) and the rest of resources to be used (third column). Almost whole the financial resources have been already used. Short calculation: There were spent to employ 391 people for 2.5 year, so far. What is the cost of one person placed in SE? It is ! Divided by 30 months The result is /person.month. (This amount is reminding the salary of Member of European Parliament from Slovakia). This calculation above doesn t include both kinds of SE and does not diverse Pilot SE from the rest. What about the pilot projects who are much more donated as mentioned above. Let s have a look on Pilot projects. According the Report of Ministry were allocated in the Pilot SE what is 22.5% of total allocation. Simple calculation says, that is dedicated to Pilot SE, in total. They have been employing 208 people [10]. Following number is the cost of their placement /person.month. Costs calculated above concerning the placement in general and in pilot SE are extremely high and mostly influenced by the number of people being employed so far. 9

12 But there is a serious doubt that SE will employ another 1600 people in the remaining time of whole project. These facts together with high wages of the SE managers cause the critics from media and many opponents who say that realization of the Social Enterprises projects is just a wasting of public resources. As we can see the costs of the placement per person and month is really enormous in both pilot and non-pilot projects and doesn t reflect general need to save public finances, at all. 3 PUBLIC- PRIVATE PARTNERSHIP PROJECTS PPPs (Public-Private Partnership Projects) are another step taken by Slovakian government towards economy crisis. This form of cooperation among government and private sector aims to secure finances for construction, reconstruction, operation and maintenance of infrastructure. Public sector subjects are both partners and customers of private sector. Private partners finance and realise construction, operate infrastructure and on the other hand have equivalent profit from the operation of services and incomes (concessions, fees) connected to public using of the infrastructure as well as direct payments from the state budget. Sharing of investment risk is another declared advantage of PPPs [5]. Another important sign of PPP is that a private company is also an owner of property or of what is constructed or produced. This form is very similar to standard leasing. Public sector (lessee) pays money (consideration) to the private owner (lessor) long term, usually 30 years. These projects should bring better quality to the transport network in Slovakia, improve public services and water-supply services in some Slovak localities, and at last they should help to solve the problems of employment. Generally, the main idea is to support the public interests by private investments. The first PPP project agreed by government is a construction and maintaining of motorway R1 Nitra Tekovské Nemce, including bypass of Banská Bystrica, with length of 52 km. The value of investment is billion. Constructing itself will cost 900 million. Concessionaire will invest 149 million and billion will be covered by European Investment Bank and by the Consortium of 12 European and Slovak commercial banks. The basic interest rate is 4.2% the bank margin another 3.25, the total interest rate is 7.45% [13]. Is it a good price? Answer is NOT, comparing to common way of financing. How had been highways and another infrastructure projects financed in the past? By the capital loans with common interest rate which is 4.2% nowadays. Why should we pay 7.45%? This is a leasing and it is always more expensive than a loan. What the officials say about the reason of choosing this way of infrastructure financing? Official statement of Slovak governments says that PPP were chosen because PPPs are excluded from the state budget deficit and public debts. The debt coming from PPPs seems to be invisible in the year of contract is signed. But it definitely, will be visible in future state budgets when government starts to pay to consortium of constructing and bank companies. 10

13 Investment Value incl. VAT Present Value of future payments Signing of Contract ( million) ( million) Highway tolls pack PPP (D1) pack PPP (R1) pack PPP (D1) TOTAL = debt of 9.8% GDP of 2010 = debt of 14% GDP of 2010 Tab 2 PPP contracts signed by current garniture [11]. Tab 2 shows how PPPs signed affect the public debt. 9.8% grow when we count with net investment value of PPPs signed recently. Ministry of Finance count with 40% public debt but it goes to nearly 50% when we add PPPs. But when we add also present value of future payments which government has to pay for maintenance and operation of highway in following years we are in 9.4 billion. That means another increasing of public debt in high of 14% GDP of PPPs in Czech Republic have longer tradition and include a wide range of projects e.g. Highway D3, constructing of the regional civil court building in Ústí n./l., constructing of prison for 500 delinquents, accommodation site in Central Military Hospital, Prague; creating of sports and leisure centre [1]. However, PPP projects are lately promoted as a cheap way of saving public money, but that is not correct presentation of this issue. It s a leasing and the leasing is always more expansive comparing to capital loans. When there is not an interesting profit for private companies they would not participate on it. It s understood. PPPs do burden state budget, current and future budgets as well [9]. Projects are long term and once agreed they will be realized in cooperation with next 8 or 10 garnitures, what might be risky for both contractors government and private company, as well. Therefore detailed setting up of competences is necessary and risk management has to be perfect to avoid potential problems in future. [3] Who need unfinished buildings or highways? How many drivers will use extremely expensive roads and highways? There are many examples of problematic PPPs realized abroad because of enormously increasing total costs e.g. savage tank in Zagreb, highway A2 in Poland, water station in Lvov, National Art Palace in Budapest, Hungarian highway M1, unfinished highway D47 in Czech Rep. etc. The problems were noticed in UK, as well. According 15 Hospital PPPs statistic from UK, there was average increasing of costs in 114.6% [8]. That means that prices were doubled. CONSLUSION Real effect of the governmental activities towards economy crisis is still the subject of many professional and political discussions. As we can see steps taken by Slovak government are ineffective and very expensive making state debt grow to enormous range. Pulverizing seems to be the best idea applied comparing to Social Enterprises and wild Europe popular and problematic PPPs. PPP is a dangerous thing in the light of financial analysis published recently and it really has very negative influence on state budget stability. Few more PPPs to be signed and state budget should be ruined. 11

14 Is Slovakia following Hungarian or Greek way of wasting of public resources? Unfortunately yes, we are on the track. REFERENCES [1] Asociácia pre podporu projektov PPP. [on line]. [cit ] [2] Český statistický úřad [on line]. [cit ]. [3] Hollá, K.: Dealing with Key Terms in Risk Analysis and Phenomenon of Uncertainty in this Process. In: Scientific Letters of the University of Ţilina. Ţilina p ISSN [4] Kovalčík,R., [ ].Súhrnné informácie o sociálnych podnikoch. [ to: Jan Šinovský <jan.sinovsky@fsi.uniza.sk>]. [5] Ministerstvo financií SR. Verejno-súkromné partnerstvo - PPP. [on line]. [cit ]. [6] Ministerstvo hospodárstva SR. Informácia o šrotovnom k [on line]. [cit ]. [7] Ministerstvo práce, sociálných vecí a rodiny SR. [on line]. [cit ]. [8] Nebezpečný náklad PPP. [on line]. [cit ] [9] Pavel. J.: Implementace PPP projektů v České republice a její rizika [on line].[cit ] [10] Pilotné sociálne podniky vytvorili 208 pracovných miest. [on line]. [cit ] pracovnych-miest [11] PPP zvyšujú verejný dlh nad 50% HDP. [on line]. [cit ]. [12] PRAVDA [on line]. [cit ]. [13] Prvý projekt PPP uţ uzavreli. [on line]. [cit ]. [14] State aid: Commission adopts new regional aid guidelines for [on line]. [cit ] ML&aged=1&language=EN&guiLanguage=en [15] Ústredie práce, sociálnych vecí a rodiny. Nezamestnanosť mesačné štatistiky [on line]. [cit ]. 12

15 Soňa JIRÁSKOVÁ OUTSOURCING V REZORTE MO SR Abstract: This article represents a short synopsis of conclusions of theoretical and empirical research which was realized as a part of PhD student s dissertation thesis. The dissertation was oriented on outsourcing which is implemented in The Slovak Armed Forces. ÚVOD V európskych podmienkach, hlavne v armádach bývalého komunistického bloku, sa v poslednom desaťročí realizujú reformy ozbrojených síl ako odozva na zmeny spoločensko-politickej a aj ekonomickej situácie. Jednotlivé krajiny prešli od centrálne plánovanej ekonomiky k trhovej ekonomike, čo samozrejme prinieslo zmeny aj do spôsobu riadenia ozbrojených síl. V manažmente ozbrojených síl sa čoraz viac uplatňujú nástroje a metódy známe z podnikateľského prostredia, ako napríklad TQM, Balanced Scorecard, Value Management, Just in Time, controlling, benchmarking, interný audit, apod. Jednou z týchto metód je aj outsourcing, ktorý sa v subjektoch súkromného sektora masovo začal využívať v poslednom období, ako priama reakcia na pritvrdenie hospodárskej súťaže. Outsourcing možno charakterizovať ako: systém úmyselného a cieľavedomého vyčleňovania a odovzdávania (delegovania) určitých, zvyčajne komplementárnych činností externému partnerovi, čo má za následok nákup tovaru či služieb od cudzích podnikov namiesto vykonávania týchto činností vo vlastnej réžii. 1 Outsourcing predstavuje zložitý proces, ktorý obsahuje ako technologické, organizačné, kompetenčné, tak i znalostné dimenzie. Vyznať sa v tomto procese a spraviť správne rozhodnutia je úlohou pre každého zodpovedného manažéra, to znamená aj pre manažérov/veliteľov ozbrojených síl. 1 METODIKA PRIESKUMU OUTSOURCINGU REALIZOVANÉHO V REZORTE MO SR V snahe prispieť ku skvalitneniu riadenia procesu outsourcingu realizovaného v rezorte Ministerstva obrany SR je riešená dizertačná práca na tému Manažment procesu outsourcingu v rezorte Ministerstva obrany SR. V rámci vedeckého výskumu bol uskutočnený prieskum outsourcingu v interných organizačných jednotkách (vojenských útvaroch, úradoch a zariadeniach) vykonávajúcich svoju činnosť v rámci rezortu obrany. Cieľom prieskumu bolo zistiť ako interné organizačné jednotky uplatňujú pri riadení outsourcingu vzorové praktiky tzv. best practices jeho riadenia, získať údaje, na základe ktorých by bolo možné identifikovať hlavné faktory, ktoré vyvolávajú negatívne javy súvisiace s outsourcingom a následne spracovať návrhy a odporúčania, ktoré by viedli ku skvalitneniu riadenia outsourcingu. 1 LEDNICKÝ, V Outsourcing a jeho aktuální podoby používané v současné době

16 Z techník vedeckého výskumu určených na získanie údajov bola zvolená okrem obsahovej analýzy dokumentov aj dotazníková metóda, pretože je to operatívny prostriedok zberu informácií, nie je príliš náročná po organizačnej stránke a nevyžaduje veľké finančné zabezpečenie. Prieskum bol uskutočnený v mesiacoch marec až máj Podotýkame, že dotazník patrí medzi exploratívne výskumné metódy získavania informácií prostredníctvom subjektívnych písomných výpovedí respondentov. Pri tejto metóde sa nezískavajú objektívne údaje, fakty v čistej, neskreslenej podobe, pričom vzniká nebezpečenstvo, že respondenti uvedú skreslené údaje, pretože sa obávajú potenciálnych dôsledkov. Vzniká tak problém reliability (spoľahlivosti, presnosti) údajov, preto výsledky takto realizovaného prieskumu nemožno absolutizovať. Cieľovou skupinou prieskumu boli interné organizačné jednotky (vojenské útvary, úrady a zariadenia) vykonávajúce svoju činnosť v rámci rezortu MO SR. Do náhodne vybraných interných organizačných jednotiek, ktoré tvorili výskumnú vzorku, bolo celkovo zaslaných 65 anonymných dotazníkov (anonymný dotazník bol zvolený s ohľadom na väčšiu otvorenosť respondentov pri odpovedaní). Z ekonomických, časových i geografických dôvodov boli respondenti oslovovaní neosobne prostredníctvom elektronickej pošty, pričom v dotazníku boli uvedené kontaktné údaje pre prípad vzniku určitých nejasností u dopytovaných osôb. Niekoľkí z respondentov túto možnosť využili a získanie údajov potom prebiehalo formou riadeného rozhovoru. V sprievodnom liste boli o vyplnenie dotazníka požiadaní respondenti schopní odpovedať na otázky, t.j. pracovníci, ktorí sú zodpovední za realizáciu outsourcingu. Dotazník obsahoval 26 systematicky usporiadaných otázok rozdelených do dvoch kategórií: identifikačná časť (2 otázky), informačná časť (24 otázok). Informačná časť bola pomocou filtračnej otázky rozdelená do 3 celkov, a to: pre interné organizačné zložky, v ktorých je outsourcing už využívaný (I), v ktorých sa outsourcing plánuje využívať (II) a v ktorých sa outsourcing neplánuje využívať (III). Na sprievodný list vyplnením dotazníka reagovalo 35 respondentov, čo predstavuje návratnosť 53,85%. Náš prieskum bol bohužiaľ negatívne ovplyvnený skutočnosťou, že v období, keď bol realizovaný, dochádzalo v oblasti vojenskej logistiky k výrazným štrukturálnym zmenám vrátane presunov a redukcie personálu. V tomto období bolo rušené Veliteľstvo logistiky, ktoré vykonávalo svoju činnosť v podriadenosti Veliteľstva síl výcviku a podpory OS SR a v súvislosti s tým následne došlo aj k personálnym zmenám v jednotlivých interných organizačných jednotkách. Z tridsiatich piatich dotazníkov bol jeden dotazník nekompletne vyplnený, preto bol z ďalšieho spracovania vylúčený. Konečný rozsah výberového súboru bol teda 34 interných organizačných jednotiek. Získané údaje boli štatisticky spracované a vyhodnotené pomocou nástrojov popisnej štatistiky s použitím počítačového programového prostriedku EXCEL ANALÝZA VÝSLEDKOV PRIESKUMU OUTSOURCINGU Po zhromaždení všetkých odpovedí a ich detailnej analýze sa dospelo k určitým zisteniam. Vzhľadom na obmedzený rozsah tohto príspevku čitateľom predkladáme najdôležitejšie z nich. 14

17 Našou snahou bolo preskúmať aké obslužné činnosti sú zabezpečované dodávateľským spôsobom. Podľa odpovedí respondentov je outsourcing v OS SR využívaný v oblastiach uvedených v Tabuľke 1. Činnosť zabezpečovaná outsourcingom Absolútna početnosť Relatívna početnosť [%] Služba stravovania 23 29,87 Služba prania, čistenia a opráv odevov a bielizne 19 24,68 Služba upratovania 12 15,58 Iné 11 14,29 Služba fyzickej ochrany objektov 6 7,79 Služba prevádzky tepelne technických 5 6,49 zariadení Služba obsluhy čističiek odpadových vôd, 1 1,30 vodných zdrojov a hydrofórových staníc Spolu Tabuľka 1 Činnosti zabezpečované outsourcingom Zdroj: vlastný prieskum Z dôvodu, aby bolo možné podrobnejšie zmapovať obstarávané služby, respondenti mali možnosť uviesť aj iné zabezpečované služby, ktoré neboli zahrnuté do projektu č. p. ÚSANM -9-15/2007 OZS Zabezpečenie služieb v rozpočtovej organizácii MO SR na roky 2007 až Na základe získaných údajov sa v ozbrojených silách zabezpečuje formou outsourcingu aj: odvoz nebezpečných odpadov, zabezpečovanie zimnej a letnej údržby ciest a vonkajších priestorov vo vojenských objektoch a zariadeniach, opravy a revízie nevojenskej techniky (meracích prístrojov, polygrafických strojov, kopírovacej techniky, renovácia tonerov), servisné prehliadky, opravy, údržba, umývanie a pneuservisné služby osobných automobilov, údržba zariadení výrobných hál, zabezpečovanie chemických WC pri vojenských cvičeniach a zabezpečovanie rekondičných pobytov pre osobitné kategórie zamestnancov. V skúmanej vzorke prevažovalo externé zabezpečovanie služby stravovania (29,87%). V prieskume nás zaujímali skutočnosti dotýkajúce sa vlastnej realizácie outsourcingu. Doba prípravy interných organizačných jednotiek na implementáciu outsourcingu bola v 12 prípadoch menej ako pol roka, v 13 prípadoch v intervale pol roka až rok a v 4 prípadoch dlhšie ako jeden rok. Tieto údaje sú približne zhodné s publikovanými výsledkami prieskumu 2 realizovaného v podnikateľskej sfére, kde sa 30% subjektov pripravovalo na outsourcing menej ako pol roka a 40% subjektov za pol roka až rok. Podľa odporúčaní konzultačných firiem by sa prevedenie služby na externého partnera malo uskutočniť do 6 mesiacov od začiatku rokovaní. Podľa Rydvalovej, Rydvala 3 prípravná fáza outsourcingového projektu by mala trvať približne 7-8 mesiacov. Možno usúdiť, že v prevažnej väčšine interných organizačných jednotiek (86,20%) sa príprava outsourcingu realizovala v primeranom časovom intervale. Výnimku tvorí jedna interná 2 Prieskum OUTSOURCING 2007 očakávania a realita [online]. [cit ]. Dostupné na internete: < 3 RYDVALOVÁ, P., RYDVAL, J Outsourcing ve firmě. Brno: Computer Press, s. ISBN

18 organizačná jednotka, ktorá s na outsourcing pripravovala 5 rokov, čo sa dá považovať za extrémnu situáciu. Za najnáročnejšiu činnosť v prípravnej fáze respondenti považovali definovanie a ocenenie procesov/služieb v 21 prípadoch, čo predstavuje 72,41%. Nasleduje identifikácia rizík, ktoré by mohli negatívnym spôsobom ovplyvniť úspešný priebeh outsourcingu v 6 prípadoch, čo predstavuje 20,69%. S identifikáciou vhodných oblastí určených na vyčlenenie neboli závažné problémy (1 prípad - 3,45%). Podobne v 1 prípade (3,45%) bolo označené za najnáročnejšie stotožnenie sa zamestnancov so zmenami. Dospeli sme k poznaniu, že interné organizačné jednotky mali v prípravnej fáze uľahčené podmienky pre rozhodovanie súvisiace s identifikáciou oblastí učených na vyčlenenie, keďže o druhu vyčleňovaných aktivít bolo rozhodnuté na centrálnej úrovni. Podľa výsledkov prieskumu za najnáročnejšiu činnosť v prípravnej fáze respondenti považovali definovanie a ocenenie procesov/služieb. Problémy s ocenením interne zabezpečovaných aktivít podľa nášho názoru úzko súvisia so spôsobom vedenia účtovníctva, ktoré v súčasnosti neposkytuje potrebné informácie na presné ocenenie služieb. Uvedený problém je v súčasnom období charakteristický pre outsourcingové procesy uskutočňované v organizáciách a inštitúciách verejného sektora. Na tento fakt je upozorňované napríklad v Armáde Českej republiky a zároveň i v prípade slovenských obcí a miest, ktoré zabezpečujú kontraktáciu služieb. Pokiaľ sa v týchto subjektoch nezmení spôsob vedenia účtovníctva, nie je možné predpokladať, že sa zlepší situácia pri oceňovaní interne zabezpečovaných aktivít. Pri výbere outsourcingového partnera odborníci odporúčajú posudzovať kandidátov podľa viacerých kritérií (tzv. multikriteriálne hodnotenie variantov). Tento postup je aplikovaný aj v interných organizačných jednotkách ozbrojených síl. I keď ako najdôležitejšie kritérium pri voľbe dodávateľa bola vyhodnotená cena obstarávanej služby, subjekty vo svojich odpovediach uviedli vždy viacero posudzovaných kritérií (96,56% subjektov). Iba v jednom prípade, čo predstavuje 3,44% zo skúmaných subjektov, bola cena označená ako jediné posudzované kritérium pri výbere poskytovateľa služby. Cena služby je na Slovensku najdôležitejším kritériom výberu, čo sa potvrdilo i v prípade outsourcingových vzťahov realizovaných v podmienkach ozbrojených síl. V ďalšom poradí nasleduje: 2. kvalita služby, 3. certifikácia dodávateľa (garancia služby na základe udelenej ISO normy STN, HACCP a pod.), 4. možnosť flexibilných zmien v spôsobe poskytovania služby, 5. ponuka na mieru pripravených riešení v poskytovaní služby, 6. platobné podmienky a možnosť zliav, 7. finančná stabilita dodávateľa, rovnako na 8. a 9. mieste v poradí sa umiestnili kritériá reputácia dodávateľa a kvalifikácia pracovníkov dodávateľa. Na konci poradia sa umiestnili kritériá: požiadavky na priemyselnú bezpečnosť a platná bezpečnostná previerka. Iné posudzované kritériá pri výbere outsourcingového partnera respondenti neuviedli. Výsledky prieskumu odhalili, že interné organizačné jednotky kladú pri posudzovaní kandidátov menší dôraz na hodnotenie ich finančnej stability, reputácie a kvalifikácie ich zamestnancov. Takisto nevyžadujú, aby zamestnanci dodávateľských firiem mali platné bezpečnostné previerky. Táto skutočnosť môže mať v praxi odraz vo vzniku negatívnych javov prejavujúcich sa v možnom konkurze dodávateľa služieb, v možnosti poskytovania nekvalitných výkonov, v možnom úniku informácií, prípadne až v možnom vzniku havarijných situácií. Právna forma poskytovateľov služieb zo sledovanej vzorky bola: firma fyzickej osoby v 10 prípadoch (22,22%), spoločnosť s ručením obmedzeným v 25 prípadoch (55,56%) 16

19 a akciová spoločnosť v 10 prípadoch (22,22%). Službu neposkytujú subjekty s inou právnou formou. Interné organizačné zložky pôsobiace v rámci ozbrojených síl preferujú v súlade s odporúčaniami pri výbere dodávateľa subjekty kapitálovo silnejšie, t.j. spoločnosti s ručením obmedzeným. Pri firmách fyzickej osoby totiž môže vzniknúť problém s technickým vybavením potrebným na zabezpečenie služby, prípadne s personálom (problém so zastupiteľnosťou pracovníkov, možná neschopnosť pružne reagovať na problémové situácie vzhľadom na personálnu kapacitu a pod.) hlavne ak sa jedná o rozsiahlejšie, prípadne technicky náročnejšie aktivity. Prieskum tiež preukázal, že akciové spoločnosti majú uzavreté zmluvy so stredne veľkými a veľkými internými organizačnými jednotkami, zrejme z dôvodu, že malé organizačné jednotky pre ne nie sú (z hľadiska požadovaného objemu služieb) dostatočne zaujímavé. Uvedený jav by nasvedčoval teoretickému predpokladu, že do outsourcingových vzťahov vstupujú partneri s približne rovnakou veľkosťou. V prieskume bola zisťovaná aj dĺžka obdobia, na ktorú boli uzatvárané outsourcingové zmluvy. Výsledky dokumentuje Tabuľka 2, pričom prevažná väčšina (60,60%) uzatvorených zmlúv je na obdobie jedného roka a priemerná doba výpovednej lehoty zmlúv je približne 3 mesiace. Doba zmluvy Absolútna početnosť Relatívna početnosť [%] 1 rok 20 60,60 3 roky 3 9,10 5 rokov 5 15,15 Iné 2 roky 1 3,03 4 roky 4 12,12 Spolu Tabuľka 2 Dĺžka uzatvorených outsourcingových zmlúv Zdroj: vlastný prieskum Stanovenie optimálnej doby trvania zmluvy závisí od cieľa, ktorý sa má outsourcingom dosiahnuť a od charakteru poskytovanej služby. Aby sa dosiahli pozitívne efekty spojené s realizáciou outsourcingu, s dôrazom na uplatňovanie win-win stratégie, malo by ísť o vzťah dlhší (odborníci uvádzajú obdobie 5 10 rokov, minimálne sú to 3 roky), no outsourcingové zmluvy sa môžu uzatvárať na kratšiu dobu s možnosťou ich opätovného uzatvorenia, prípadne predĺženia. Zároveň by organizácia mala mať jasne stanovený postup, akým spôsobom sa môže outsourcingový vzťah predĺžiť, či ukončiť a ako prejde k inému dodávateľovi. Uplatňovaním takéhoto postupu sa organizácii zvyšuje manévrovacia schopnosť pri opätovnom prehodnocovaní rozhodnutí v prospech alebo neprospech outsourcingu, prípadne pri výbere konkrétneho dodávateľa. Tento prístup sa uplatňuje aj v ozbrojených silách, keď zmluvy sú uzatvárané na kratšiu dobu, no v 48,28% zmlúv je uvedená možnosť ich predĺženia. Na základe uvedených zistení možno konštatovať, že interné organizačné jednotky k dodávateľom služieb pri uzatváraní zmlúv pristupujú opatrne a možno predpokladať, že vzhľadom na krátke obdobie, v ktorom sa obslužné činnosti v ozbrojených silách realizujú formou outsourcingu, chcú získať určité skúsenosti, na akej úrovni bude dodávateľ službu zabezpečovať. Ak je obstarávateľ služby s jej poskytovaním spokojný, zmluva sa predĺži na ďalšie obdobie. V prípade problémov sa hľadá iný vhodný dodávateľ. 17

20 V prieskume nás zaujímal aj vývoj nákladov na zabezpečenie služby pred a po zavedení outsourcingu. Zo získaných údajov vyplýva, že náklady sa znížili v 17,24% prípadov, zostali na rovnakej úrovni ako pred zavedením outsourcingu v 20,68% prípadov, zvýšili sa v 34,48% prípadov a 27,60% interných organizačných jednotiek nedokázalo porovnať vývoj nákladov pred a po zavedení outsourcingu. Respondenti mali možnosť uviesť aj dôvod, pre ktorý neboli schopní náklady porovnať. V troch prípadoch to bolo z dôvodu, že nebola spracovaná analýza (chýbajú/nesledujú sa náklady na jednotlivé aktivity), v jednom prípade respondent uviedol, že problém spočíva v rozdielnom spôsobe výpočtu mzdových nákladov (vojaci povinnej vojenskej služby, profesionálni vojaci, občianski zamestnanci) a z toho dôvodu nevedia správne posúdiť celkové náklady na zabezpečovanú aktivitu. Ostatní respondenti sa v otvorenej otázke k dôvodom nevyjadrili. Možno sa len domnievať, že v interných organizačných jednotkách sa nevyčísľujú náklady na konkrétne vykonávanú činnosť, a to z dôvodu, že v ozbrojených silách sa v súčasnosti nevedie manažérske účtovníctvo, ktoré by poskytovalo presné údaje o nákladoch priradených k danej aktivite. Súčasný systém vedenia účtovníctva nezabezpečuje komplexnú analýzu nákladov. Nekomplexnú kvantifikáciu nákladov na zabezpečenie služby nemožno považovať za korektnú, a z tohto dôvodu akékoľvek porovnávanie nákladov medzi internou a externou formou zabezpečenia služby v rámci rezortu MO SR nie je možné podľa nášho názoru v súčasnosti správne realizovať. Nedostatočná predstava o vlastných nákladoch na činnosť problematizuje hodnotenie celkového prínosu outsourcingu. V dôsledku toho mnohé interné organizačné jednotky môžu považovať interný spôsob zabezpečovania služieb za lacnejší, najmä vo väzbe k možnému monopolnému správaniu sa súkromných producentov služieb v niektorých regiónoch (požadovanie neprimerane vysokej ceny za služby) a aj v dôsledku nesprávneho, skresleného vykazovania celkových skutočných nákladov na službu zabezpečovanú interne. Našou snahou bolo zistiť, či outsourcing prispieva k zlepšeniu podmienok pre riadenie manažérov/veliteľov interných organizačných jednotiek. Z odpovedí vyplynulo, že v 62,06% prípadov sa riadiaca práca manažéra/veliteľa zjednodušila, v 17,24% prípadov sa riadiaca práca skomplikovala a v 20,70% prípadov zavedenie outsourcingu nemalo vplyv na pracovné zaťaženie veliteľov. Ako pozitívny efekt implementácie outsourcingu bolo v 11 prípadoch uvedené zjednodušenie organizačnej štruktúry, v 11 prípadoch zbavenie sa zodpovednosti za vyčlenenú oblasť a v 11 prípadoch prenesenie rizík na dodávateľa. Tieto faktory takisto prispievajú k zlepšeniu podmienok riadenia vedúceho pracovníka/veliteľa. Zjednodušenie podmienok riadenia manažéra/veliteľa a jeho oslobodenie od administratívnej práce následne umožnilo lepšie sa sústrediť na zabezpečenie primárnych činností a dosahovanie strategických cieľov interných organizačných jednotiek. V dotazníku bola dopytovaným adresovaná otázka, ktorej zámerom bolo preskúmanie spokojnosti/nespokojnosti s externou formou zabezpečovania služieb. Respondenti v 5 prípadoch boli úplne spokojní (17,24%), v 20 prípadoch skôr spokojní ako nespokojní (68,96%), v 2 prípadoch boli skôr nespokojní ako spokojní (6,90%) a v 2 prípadoch boli respondenti úplne nespokojní (6,90%) (viď Graf 1). 18