MANAGEMENT IN PODJETNIŠTVO

Transcription

1 VSEBINA stran UVOD...1 A. MANAGEMENT 2 I. SPLOŠNE OPREDELITVE Management in managerji Usklajevanje osnovna funkcija managementa.3 3. Nivoji managementa in potrebna znanja 3 4. Trodimenzionalnost integralnega procesa managementa...4 II. VRHNJI (strateški, angl. Top Management, Strategic 5 Management) MANAGEMENT.6 1. Strateško načrtovanje in oblikovanje strategije Odločanje Definicija in pogoji Tipi organizacijskih odločitev Pogoji za odločanje Racionalno odločanje Tehnike in pripomočki pri odločanju Organiziranje..20 a) Organizacija kot podjetje..20 b) Nekatere specifičnosti v pojmovanju organizacijskih struktur 21 c) Nekatere najpogostejše organizacijske spremenljivke, ki so v funkciji 22 situacijskih spremenljivk (tehnologija, okolje, velikost, cilji in strategija, zaposleni) d) Organizacijska kultura podjetja 22 d)1. Tipologije organizacijskih kultur.22 d)2. Faze oblikovanja organizacijske kulture..23 e) Razvoj organizacije v podjetju 24 f) Organizacijski razvoj Vodenje 25 a) Temeljne sposobnosti vodenja.26 b) Vrste moči in vpliva pri vodenju.26 c) Modeli vodenja Kontrola..32 a) Pojmovanje kontrole 32 b) Vrste kontrole..33 c) Načela kontrole 34 III. SREDNJI (TAKTIČNI, MEZO, FUNKCIJSKI) IN OPERATIVNI MANAGEMENT TER POSLOVNE FUNKCIJE Osnovne opredelitve Delegiranje nalog, pooblastil in avtoritete Management poslovnih funkcij.36 a) Marketing management.36 a)1. Opredelitev pojma.36 a)2. Marketinški ali trženjski splet (marketing mix) 7 x P...37 b) Raziskovalno-razvojni management 37 b)1. Splošno o vodenju RR dejavnosti.37 b)2. Motivacija v funkciji uspešnega vodenja RR dela 38 c) Kadrovski management.39 c)1. Interdisciplinarnost vede o kadrih (kadrologije) 39 c)2. Integralnost in kompleksnost procesa kadrovskega managementa 40 d) Uvajanje novega izdelka/storitve..42 e) Proizvodni management 43 e)1. Osnovne opredelitve..43 e)2. Osnovne naloge proizvodnega managementa 45 f) Gospodarski management..46 f)1. Financiranje podjetja..46 f)2. Računovodstvo informacijski podsistem gospodarjenja.47 g) Projektni management vodenje projektov 48 1

2 g)1. Procesiranje faz projekta.48 g)2. Kadrovski sistemi v projektu..50 g)3. Vodenje projektov 51 h) Management kakovosti 53 h)1. Pomembnejše misli o kakovosti..53 h)2. Naloge vodstva podjetja..53 h)3. Operacionalizacija ciljev kakovosti 53 h)4. Management sistema kakovosti..55 B. PODJETNIŠTVO NEKATERI SPLOŠNI POJMI IN OPEREDELITVE.56 a) Kaj je podjetništvo in kaj je poslovnost? 56 b) Kaj je malo in kaj dinamično podjetništvo? 57 c) Značilnosti dinamičnega podjetnika PODJETNIŠKE IDEJE IN POSLOVNE PRILOŽNOSTI...60 a) Kako lahko izzovemo generiranje uspešnih poslovnih idej?..60 b) Ocenjevanje in vrednotenje poslovnih idej ZNANJA, POTREBNA NA POTI PODJETNIŠTVA VERJETNOST PREŽIVETJA IN PODJETNIŠKA VIZIJA PODJETNIKOV POSLOVNI NAČRT.65 a) Zakaj izdelati načrt poslovanja?..65 b) Najbolj zanimivi deli poslovnega načrta za investitorje.67 c) Temeljne sestavine poslovnega načrta 68 ZAKLJUČEK 72 UPORABLJENA LITERATURA 73 O avtorju.73 2

3 UVOD To gradivo je namenjeno študentom Višje strokovne šole za poslovne sekretarje, kot pripomoček pri študijskem predmetu Ekonomika in management podjetja. Gradivo obravnava področje managementa in podjetništva, ki je sestavni del prej navedenega študijskega področja, predstavlja pa predvsem izbor in priredbo nekaterih osnovnih opredelitev iz različne literature s področja managementa in podjetništva. Čeprav je to področje po študijskem predmetniku umeščeno v sklop Ekonomike in managementa, pa predstavlja management in podjetništvo vendarle logično nadgradnjo predmeta Organizacija poslovanja zaokrožuje ekonomiko, management in organizacijo kot izrazito interdisciplinarno področje. Pri pisanju tega gradiva sem nameraval podati učno vsebino po principu»od splošnega h konkretnemu«. V prvem delu o managementu in managerjih - začenjam z opredelitvijo splošnih pojmov o managementu in integralnem procesu managementa, ki v nadaljevanju predstavlja»rdečo nit«pri osnovnih razlagah nivojev, faz in funkcij managementa. Poglavje o managementu je razdeljeno na dva sklopa. Prvi sklop obravnava vrhnji ali strateški management, kjer poleg faz in funkcij, ki so tipične za to raven organizacije in managementa, podajam nekatere osnovne opredelitve funkcij, faz, tipologije vodenja in odločitvenih procesov, ki veljajo za management na kateremkoli organizacijskem nivoju, seveda z upoštevanjem nivojsko pogojene relevantnosti funkcij in faz managementa. Velik poudarek je dan odločitvenim procesom in tipologiji vodenja, manj pa npr. področju organiziranja in kadrovski funkciji, ker sta ta vsebinska sklopa v dobršni meri obdelana že pri mojih predavanjih predmeta»organizacija poslovanja.«v drugem sklopu je govora o srednjem in operativnem managementu, pri tem pa se posvečam predvsem osnovnim opredelitvam poslovnih funkcij podjetja: marketinški, proizvodni, gospodarski (finance in računovodstvo), razvoju izdelkov/storitev, projektnemu managementu in managementu kakovosti. Drugi del gradiva je namenjen podjetništvu. Najprej razložim osnovne pojme o filozofiji podjetništva in razlike med tipičnim in dinamičnim podjetnikom, nato pa nadaljujem s področjem generiranja podjetniških idej, ustreznimi tehnikami in ugotavljanjem poslovnih priložnosti. Poglavje zaključim s prikazom osnovnega namena, potreb in sestavin dobrega poslovnega načrta. Tekstualno gradivo je oplemeniteno s številnimi grafičnimi predstavitvami in preglednicami, na koncu vsakega vsebinskega sklopa pa so podana učna vprašanja za utrjevanje in poglabljanje in znanja. Posebej opozarjam na številne citate avtorjev različne literature, s katerimi študente napotujem na bolj poglobljen študij managementa in podjetništva, kar jim bo olajšalo tudi izdelavo seminarskih nalog s tega področja. Vesel bom, če bo to gradivo resnično pripomoglo študentom Višje šole k lažjemu in boljšemu razumevanju te zelo obširne in aktualne tematike. Avtor 3

4 A. MANAGEMENT J. SPLOŠNE OPREDELITVE 1. Management in managerji Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo*. Management je mentalna (miselna, intuitivna, občutena) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Bistveno za management je povezovanje resursov organizacije v ciljno usmerjen organizacijski sistem. To je prikazano na sledeči sliki: ORGANIZACIJA CILJI MANAGEMENT Usklajevanje človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije Povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe Razvijanje organizacijske ga vzdušja in kulture, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje Opravljanje nalog: - opredelje vanje ciljev, - načrtovan je, - pridobiva nje virov, - organiziranje, - kontrola Izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojnoinformacijske in odločitvene narave OKOLJE Slika 1: Dejavnosti managementa v organizaciji (vir: Skupina avtorjev: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 17) Omeniti je potrebno razliko med pojmoma»management«in»leadership.«v prvem primeru gre za širše pojmovanje vodenja organizacije v funkciji zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko je»leadership«sestavni del managementa in ga razumemo predvsem kot vpliv na vedenje posameznika ali skupine v organizaciji. Sinonimi za management, ki jih uporabljajo nekateri teoretiki organizacije in managementa, so: poslovodenje, upravljanje ali ravnanje. Managerji so osebe, ki usmerjajo človeške in materialne vire ter vodijo oddelke, službe, sektorje,..organizacije. Razlika med delom managerjev in ostalih zaposlenih v organizaciji je v tem,»da so managerji ocenjeni z vidika, kako uspešno opravljajo delo drugi.«** *in ** Management, 1994, str

5 Delo managerjev mora biti v funkciji kar najbolj učinkovitega in uspešnega doseganja ciljev organizacije. Npr. glavni cilj kakovost in cenenost izdelkov ali storitev je mogoče doseči z zmanjševanjem stroškov, s preureditvijo delovnih postopkov, z renoviranjem tehnologije, inovativnostjo zaposlenih, z večjo produktivnostjo, ipd. Cilje organizacije lahko managerji dosežejo s tako strukturo zaposlenih, ki so za posamezne naloge najbolje usposobljeni in ustrezno motivirani. Med managerje lahko uvrščamo: oddelkovodje, vodje služb, projektne vodje, mojstre, preddelavce, direktorje, ravnatelje, ministre, upravitelje, predsednike uprav, itd., tako v profitnih kot v neprofitnih organizacijah (javnem sektorju). 2. Usklajevanje osnovna funkcija managementa Vse večja potreba po smotrni delitvi dela, ki je pogoj za uspešno poslovanje podjetja, povečuje potrebe po usklajevanju, ki skupaj z odločanjem predstavlja osnovno funkcijo managerjev.. Gre za nadzorovan proces usklajevanja posameznikov in skupin, da bi dosegali čim boljše rezultate organizacije, ki so pogojeni z uspešnostjo dela in motiviranostjo posameznikov v njej. 3. Nivoji managementa in potrebna znanja Glede na že znano 3-nivojsko strukturo managementa: vrhnji (strateški), srednji (taktični) in nižji (operativni) management, so temu primerno potrebna tudi managerska znanja. Količina managerskih znanj je pogojena z nivoji managementa.»čim višja je raven managerja, tem večji je delež usklajevalnih, managerskih del in tem več managerskih znanj je potrebnih za uspešno delo.«* To prikazuje tudi naslednja slika:»tehnična«znanja managerska znanja delovodja manager poslovne manager funkcije podjetja Slika 2: Raven managementa in zanjo potrebna znanja (vir: Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 33) * Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 23 5

6 Managerji na višjih organizacijskih ravneh morajo znati ugotoviti probleme in ustrezno motivirati akterje (operativni managerji, strokovnjaki, specialisti ), da probleme rešijo. Kaj je problem je naloga managementa na vrhnji in srednji ravni, kako pa problem rešiti in doseči cilje, pa je naloga operativnega managementa (managementa v»prvi bojni črti«) neposredno nadrejenih na izvajalski ravni. 4. Trodimenzionalnost integralnega procesa managementa Integralni proces mamagementa je opredeljen s fazami, funkcijami in ravnmi. To nazorno prikazuje spodnja slika: - INFORMIRANJE - ODLOČANJE - IZVEDBA - NADZOR POLITIKA -VODENJE STRATEGIJA TAKTIKA - PLANIRANJE - ORGANIZACIJA OPERATIVA Slika 3: Integralni proces managementa Integralnost procesa managementa, prikazano na gornji sliki, je potrebno razumeti v sledečem smislu: - Informacija je osnovni pogoj za odločanje na vseh nivojih vodenja (političnem, strateškem, taktičnem in operativnem). - Odločitveni procesi ravno tako potekajo na vseh managerskih ravneh in so poleg usklajevanja najpomembnejša managerska funkcija, - Funkcije managementa: planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola (nadzor) so prisotne na slehernem managerskem nivoju in povezane z vsemi fazami procesa managementa: informiranjem, odločitvenimi procesi in samo izvedbo. - Itd. Torej gre za medsebojno prepletenost in pogojenost ravni, faz in funkcij procesa managementa. 6

7 Integralnost managementa je mogoče podobno razumeti tudi na osnovi naslednje slike: PLANIRANJE: *ciljev *izvedbe *nadzora *organizacije Organiziranje: -planiranja DODELJEVANJE (DELEGIRANJE) delovnih nalog Kontrola doseganja ciljev -izvedbe - nadzora VODENJE IN ODLOČANJE Slika 4: Osnovne funkcije managementa (vir: JadrankoŠnidaršič. Menedžment podjetja učno gradivo, Ekonomska šola Novo mesto - Višja šola za poslovne sekretarje, Novo mesto, oktober 2000, str. 23) Integralnost procesa managementa bomo pri nadaljnjih razlagah obdržali kot»rdečo nit«v smislu prepletajočega obravnavanja faz, funkcij in nivojev managementa. Vprašanja za utrjevanje in poglabljanje znanja 1. Razložite pojma management in manager! 2. V čem vidite povezavo med organizacijo in managementom? 3. Opredelite pogojenost managerskih znanj! 4. Razložite bistvo integralnega procesa managementa! II. VRHNJI (strateški, angl. Top Management, Strategic Management) MANAGEMENT Management na tem nivoju opredeljuje vizijo, poslanstvo, politiko, cilje in strategijo za celotno organizacijo. Torej gre za splošno usmerjanje dejavnosti v organizaciji. To so n.pr: generalni direktorji (angl. General Manager), predsedniki uprav delniških družb, izvršilni direktorji (angl. Chief Executive Officer CEO), direktorji odsekov oz. področij organizacije, ipd. Značilna za delovanje vrhnjih managerjev je izpostavljenost izrednim zahtevam in pritiskom: natrpani urniki, pogosta službena potovanja, zahtevni stiki s poslovnimi partnerji, časovne obremenitve, ki bistveno presegajo normalni delavnik, ipd. Strateški managerji delajo in razmišljajo o organizaciji ves dan, pa tudi ponoči, zato se to večkrat negativno odraža na njihovem zdravju in družinskih odnosih. Večkrat prihaja do stresnih situacij. Vrhnji managerji morajo imeti predvsem t.i. konceptualne sposobnosti (omogočajo zamišljanje, obvladovanje organizacije kot celote, z ustrezno diferenciacijo problemov in njihovih prioritet, manj pa tehnične sposobnosti, ki veljajo za nižji management. 7

8 Komunikacijske in medosebne sposobnosti in spretnosti so vrhnjemu managementu enako potrebne kot srednjemu in nižjemu managementu. Ključna vprašanja na nivoju strateškega managementa se nanašajo na vrsto proizvodnega ali storitvenega programa (program dejavnosti), na lokacijo določene organizacije, segmentacijo tržišča, na organizacijski design, strukturo ključnih kadrov, ipd. Sprejemanje ključnih (strateških) odločitev, ki izhajajo iz prej navedenih vprašanj in njihovo izvajanje v praksi lahko definiramo kot proces vrhnjega (strateškega) managementa.* 1. Strateško načrtovanje in oblikovanje strategije Na nivoju strateškega managementa se sprejemajo odločitve o celotnem podjetju. Predmet odločanja je torej podjetje in njegovo poslovanje. Merilo odločanja na vrhnjem nivoju managementa je uspešnost celotnega poslovanja, predvsem v smislu rentabilnosti podjetja (organizacije). Strateške odločitve so praviloma dolgoročne narave in kot odločitve o temeljnih poslovnih prvinah»ne preidejo v proizvod ali storitev v enem samem ciklu proizvodnje oz storitvene dejavnosti«* * Omejitve strateških odločitev je potrebno iskati predvsem v okolju organizacije. Vrhnji management (generalni ali splošni management) odloča o celotnem poslovanju, ki se kaže kot usklajevanje poslovnih funkcij in/ali poslovnih enot, medtem ko je naloga srednjega managementa usklajevanje v okviru posameznih poslovnih funkcij. Kar zadeva proces odločanja, se posamezni avtorji različno opredeljujejo. Skupna vsem različicam opredelitev odločitvenega procesa je naslednja členitev procesa odločanja:*** ugotavljanje problemskih stanj, določanje problemov, iskanje, razvijanje, ocenjevanje in izbira rešitev, logičen preizkus in z izvedbo v praksi tudi njen praktični preizkus. Prej navedeni členitvi odločitvenega procesa sledeči oris procesa celostnega planiranja: *Cliff Bowman: The Essence of Strategic Management, Prentice Hall International UK, Ltd, 1990, prevod Lili Potpora: Bistvo strateškega managementa, GV, Ljubljana, 1994, str. 11 **Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 28) ***Management, str. 33 8

9 FAZE: 1. Določitev ciljev: razjasnitev celostnih ciljev določitev ciljnih stopenj 2. Analiza razkoraka: napoved prihodnjih učinkov, temelječih na sedanjih strategijah ugotavljanje razkoraka med napovedmi in cilji 3. Strateška ocena: zunanja ocena (ocena okolja) notranja ocena ugotavljanje konkurenčnih prednosti ponovna opredelitev ciljev v luči informacij, pridobljenih v 3. fazi ustvarjanje strateških alternativ ovrednotenje strateških izbir (glede na cilje in 4. Oblikovanje strategije notranjo/zunanjo oceno) sprejem strateške odločitve 5. Izvajanje strategije priprava načrtov in proračunov spremljanje in kontrola Slika 5: Oris procesa celostnega planiranja (vir: Bowman Potpora: Bistvo strateškega managementa, GV, Ljubljana, 1994, str. 13) Strateške odločitve in strateško planiranje nekateri imenujejo tudi celostno planiranje ali poslanstvo organizacije. V procesih strateškega odločanja in planiranja prihaja tudi do težav, med katerimi so najpogostejše sledeče:* *Bowman-Potpora, str 16 9

10 dogodki prehitevajo načrte, proces zatira ustvarjalnost in pobude, nepredvidene težave pri izvajanju načrta, managerji, ki niso vpleteni v proces planiranja, niso predani načrtu, kratkoročne krize odvračajo management od izvajanja načrta. Pri strateškem planiranju nekateri planerji zanemarjajo»mehke«vidike organizacije, t.j. zaposlene in njihova razmerja moči, njihov odnos do sprememb, vrednote in prepričanja, organizacijsko kulturo, statusna razmerja, moralo zaposlenih, itd., kar lahko omaje racionalnost in izvedljivost takega načrta. Proces strateškega managementa v smislu strateškega odločanja in planiranja je prikazan na sledeči sliki: 1. faza 2. faza 3. faza 4. faza 5. faza opredelitev posla in določitev strateškega poslanstva določitev strateških ciljev in učinkov formulacija strategije za doseganje ciljev in učinkov uvedba in izvedba strateškega načrta ocena učinka in reformulacija strateškega načrta in/ali njegova izvedba po potrebi ponovna opredelitev po potrebi ponovna določitev po potrebi ponovna formulacija po potrebi ponovna razdelava po potrebi ponoviti faze 1,2,3 in 4 Slika 6: Proces strateškega managementa (vir: Bowman-Potpora, str. 18) Proces strateškega planiranja je osredotočen na»opredeljevanje prednostnih in odločilnih smeri razvoja organizacije«* Proces strateškega planiranja imenujemo tudi proces oblikovanja strategij, kar je prikazano na naslednji sliki: *Možina in ostali: Management, Didakta Radovljica, Radovljica 1994, str

11 Planska izhodišča Proces strateškega planiranja v ožjem smislu Uresničevanje in kontrola DE-okolje Analiza poslovanja Predvidev. Vizija in poslanstvo Celovita ocena Prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti (SWOT analiza) Postavljanje planskih ciljev in ugotavljanje planskih vrzeli Ocena in izbiranje strategij Taktično planiranje Programiranje in predračuni Kontrola Slika 7: Proces oblikovanja strategij Vizija zasnova nove zaželene organizacije v prihodnosti Poslanstvo (misija) kaj hoče biti organizacija v poslovnem prostoru (osnovno področje poslovanja, odnosi s konkurenco, temeljni smotri, organizacijska kultura, poslovna filozofija), Strategija je vsaka možna poslovna usmeritev organizacije, ki obeta, da bo z njo organizacija dosegla svoje strateške cilje* Strateški planski cilji so rezultati, ki jih želimo doseči v planskem obdobju.** Biti morajo realni, kajti le takšni imajo ustrezno motivacijsko moč za zaposlene. Ni jih dobro imeti preveč, pač pa v smislu nekaj splošnih kazalcev uspešnosti: n.pr.: delež dobička v prodaji, amortizacija, obseg nerazdeljenega dobička, ipd. in v smislu kazalcev za posamezne poslovne funkcije (podstrukture organizacije): - proizvodna funkcija: skupine proizvodov za izločitev, ponovno uvajanje v proizvodni program, proizvodi, predvideni za izboljšave, ipd., - marketinška funkcija: tržni delež, načrt prodaje in njena stabilnost, vstop na nove trge, opustitev tržišč, glavne spremembe v distribuciji, itd., - tehnološka funkcija: struktura razvoja proizvodnih zmogljivosti, lokacije za nove obrate in optimum njihovih velikosti, - R+R funkcija: število R+R projektov za izboljšanje proizvodov na leto; R+R kadri in oprema; obseg sredstev za R+R dejavnost, itd., - finančna funkcija: likvidnost, hitrost obračanja kapitala, želena struktura kapitala (odnos: lastni-tuji), skupna vlaganja, itd., - kadrovska funkcija: stopnja rasti in struktura kadra (poklicna, starostna, spolna), rast in struktura poslovodnega kadra; cilji glede izobraževanja kadrov, ipd. *Management, Didakta Radovljica, Radovljica, 1994, str. 312 **Management, str

12 Strateški cilji morajo dosegati celotno področje poslovanja in odražati tudi družbeno usmeritev podjetij. - organizacijska funkcija: glavne želene spremembe v organizacijski strukturi in organizacijskih procesih (planiranje, selekcioniranje kadrov, delegiranje pristojnosti, komuniciranje, motiviranje, kontrola, ipd.). Na osnovi predhodne razvrstitve kazalcev za posamezne poslovne funkcije lahko povzamemo, da so najpomembnejši strateški cilji tisti, ki so prikazani na sledeči sliki:* STRATEŠKI CILJI PODJETJA EKONOMSKI SOCIALNI tržni cilji: delež, kakovost in obseg prodaje cilji uspešnosti: rentabilnost, znižanje stroškov finančni cilji: likvidnost *strokovna usposobljenost zaposlenih *uveljavljanje soodločanja delavcev *zmanjšanje odpovedi *boljši delovni pogoji *boljša zdravstvena zaščita *večje zaposlovanje žensk *boljši medsebojni odnosi *boljše poznavanje podjetja Slika 8: Najpomembnejši strateški cilji podjetja Primeri strateških ciljev:** Ekonomski: - povečanje tržnega deleža za 20%, - prodajo razširiti še na azijske trge, - rentabilnost kapitala povečati na 8%, - stroške znižati za 10%, - stopnjo likvidnosti povečati na 1,2, - ipd.; Socialni: - bolj poudarjeno soodločanje delavcev, - racionalizacija stroškov v podjetju ne bo potekala na račun odpuščanja delavcev - podjetje bo skušalo vpeljati politiko zaposlovanja, ki bo izboljšala strukturo zaposlenih s povečanjem deleža žensk. *Jadranko Šnidaršič: Menedžment podjetja, gradivo za interno uporabo, Ekonomska šola Novo mesto, Višja strokovna šola za poslovne sekretarje, Novo mesto, oktober 2000, str. 35 **J.Šnidaršič, str

13 - Menedžerski kader bo moral pridobiti dodatno znanje s področja vodenja in dela z ljudmi, kar bo pripomoglo k oblikovanju takega načina dela, da se bodo zmanjšale možnosti slabih medsebojnih odnosov. 2. Odločanje 2.1. Definicija in pogoji Splošna definicija pojma odločanja, ki temelji na številnih opredelitvah v strokovni literaturi, je: Odločanje je umska aktivnost, ki obsega opredelitev problema in izbiro izmed alternativnih smeri dejavnosti za njegovo rešitev.* In kaj je problem? Gre za posebno miselno stanje, ki ga ljudje občutijo na različne načine. Značilna zanj je distanca med želenim in dejanskim stanjem kakega pojava. Vedeti je potrebno, da ni vsaka situacija, s katero se srečujemo,»problem«in da ni vsako določanje aktivnosti že odločanje. Da bi neko človekovo obnašanje lahko opredelili kot odločanje, morajo biti izpolnjeni predvsem sledeči pogoji: 1. razlika med sedanjo situacijo in želenimi cilji, 2. Tisti, ki odloča, se mora zavedati pomembnosti razlike (n.pr.: 1% manj dobička, kot je bilo planirano; v primeru velike inflacije pa ob takem doseganju realizacije posluje z izgubo). 3. Tisti, ki odloča, mora biti motiviran, da zmanjša oziroma odpravi razliko med dejanskim in želenim stanjem (npr. direktor pred upokojitvijo, ki se boji, da bo ostal zaposlenim v slabem spominu, se težko odloči o odpuščanju delavcev, čeprav je prepričan, da je z odpuščanjem mogoče izboljšati poslovanje.) 4. Tisti, ki odloča, mora imeti na voljo sredstva (sposobnost, denar, moč, znanje). Za odločanje so potrebni vsi navedeni pogoji, ne pa samo nekateri Tipi organizacijskih odločitev Klasifikacija organizacijskih odločitev je pogojena z upoštevanjem naslednjih dveh spremenljivk: - tipov problemov, s katerimi se zaposleni srečujejo in - tipov rešitev teh problemov. a) Rutinske odločitve so standardizirane izbire, kadar so dobro definirani in poznani tako problemi, kot rešitve (standardni postopki, privlačno, hitro in preprosto odločanje; obvladovanje velikega števila problemov; računalniška podpora recimo pri določanju plač posameznim delavcem, itd.): Prednosti: hitrost in enostavnost odločanja; prenos na sodelavce in razbremenitev managerjev (decentralizacija); *Management, Didakta, Radovljica, 1994, str

14 Nevarnosti: uporaba takrat, ko se stanje problemov spremeni in tak način odločanja ne ustreza. Primer: Rutinirano povečevanje reklamnih akcij ob upadanju prodaje nekega proizvoda in prodaja se poveča. Ob pojavu konkurenčnega proizvoda samo povečanje reklamnih akcij ne ustreza več. b) Adaptivne odločitve pogosto delno preoblikovane, dograjene in novim razmeram prilagojene poprejšnje rutinske odločitve (Primer: akcije ob upadanju prodaje v podjetju A, ko se pojavi konkurenčni proizvod v podjetju B); c) Inovativne odločitve temeljijo na odkritju, identifikaciji in diagnozi neobičajnega in nerazrešenega problema ter na razvitju edinstvenih ali kreativnih rešitev (sistematično inoviranje: načrtno, trdo, dolgotrajno analitično delo posameznih ali skupin strokovnjakov; naključno odkritje pri dolgoletnem ukvarjanju z določenim problemom; uporabnost teh odločitev za organizacijske potrebe šele po številnih adaptivnih odločitvah, ki dodelajo inovacijske odločitve) Pogoji za odločanje a) Informacije (transformacija informacij v druge informacije ali v akcijo); relevantnost informacij odločanje običajno v razmerah večjega ali manjšega tveganja in negotovosti; znane in neznane informacije (»znano-neznano«vemo, da jih ne poznamo;»neznano-neznano«ne vemo, da jih ne poznamo najbolj nevarne informacije kadar odločamo, pomislimo na to, ali morda ne obstajajo še kakšni vplivi, ki jih ne poznamo.). ODLOČITVE inovativne adaptivne rutinske STOPNJA TVEGANJA majhna večja največja Slika 9: Odločitve in stopnje tveganja b) Objektivne razmere: pogoji, situacije in dogodki, ki jih posamezniki ne morejo kontrolirati, vendar lahko pomembno vplivajo na posledice njihovih odločitev (politična situacija, tehnološke spremembe, spremembe na področju zakonodaje, ipd.); c) Gotovost stanje, ko so posamezniki povsem informirani o problemu, ko so alternativne rešitve očitne in možne posledice vsake rešitve znane (npr. zahtevano povečanje količine proizvodov, ob znani kapaciteti strojev odločitev o potrebnih nadurah blizu gotovosti; take odločitve dominirajo na nižjih nivojih managementa); d) Tveganje stanje, v katerem posameznik lahko definira problem, izračuna verjetnost pojavljanja določenih dogodkov, identificira alternativne rešitve in določi verjetnost, s katero daje posamezna rešitev želeni rezultat; e) Verjetnost odstotek pojavljanja določenega rezultata, če bi lahko posameznik določeno odločitev ponavljal velikokrat: 14

15 - objektivna verjetnost pogostost pojavljanja nekega rezultata, izračunana na osnovi objektivnih dejstev in podatkov (npr. odločitve zavarovalnice glede na predvideno umrljivost zavarovancev); - subjektivna verjetnost pogostost pojavljanja določenega rezultata, ocenjena po osebni presoji in prepričanju (uporabno predvsem pri inovativnih odločitvah, ko gre za neznane rešitve problemov; podprtost z znanjem in izkušnjami s podobnimi primeri iz preteklosti ali s poznavanjem človeških potreb, ki niso zadovoljene npr. zdravilo za aids in raka bo šlo dobro v prodajo napoved z gotovostjo); f) Negotovost stanje, pri katerem posameznik nima potrebnih informacij, da bi lahko ocenil verjetnost pojavljanja alternativnih rešitev (nastopanje na novih trgih, lansiranje novega proizvoda, nakup nove tehnologije, razvoj lastnih izdelkov); pomembna sestavina višjih managerjev, strokovnjakov, raziskovalcev in podobnih profilov. 2.4.Racionalno odločanje To je odločanje, pri katerem gre za zaporedje postopka posameznikov in skupin, ki zagotavlja najbolj logično in utemeljeno odločitev ter maksimalno doseganje cilja (ev) v danih okoliščinah. Stopnje racionalnega odločanja prikazuje sledeča slika: NOVA POTREBA PO ODLOČANJU POTREB A PO ODLOČIT -VI PREUČIT -EV STANJA PREUČIT -EV CILJA (EV) OPREDELI- TEV ALTERNA- TIVNIH REŠITEV IZBIRA MED ALTER- NATIVA- MI IZVAJANJE ODLOČI- TVE Slika 10: Racionalni model odločanja (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 236) a) Potreba po odločitvi - pobuda: posameznik, skupina, organizacija, - posledica zaznane razlike med dejanskim in želenim stanjem, - odvisno od interesov: ali bo potreba posameznika postala tudi potreba skupine ali organizacije, - potreba pri kompetentnem za odločanje velika verjetnost za nadaljevanje odločitvenega procesa, - hierarhični sistem hierarhično razdeljena pravica do odločanja, - demokratična organizacija vsi imajo pravico dajati pobude, - management dostop do večjega obsega informacij v organizaciji dolžnost dajati pobude za odločanje (npr. potek dogajanj ni v skladu s predvidevanji mora dati pobudo za spremembo); 15

16 b) Preučitev stanja - opredelitev podsistemov v organizaciji, kjer je potrebna sprememba, - 1. stopnja odločanja odvisna uspešnost vseh nadaljnjih prizadevanj (določitev in analiza relevantnih dejavnikov), - definicija problema, ki je pogojena s primernimi informacijami (primer: odvisnost variabilnega dela osebnega dohodka v sezonsko nihajoči dejavnosti rešitev: povečanje konstantnega dela OD); c) Določitev cilja (ev) - kaj hočemo doseči z odločanjem, - obseg določanja ciljev pomemben vidik človekove svobode, - jasni cilji pogoj za uspeh odločanja, - stopnja doseganja postavljenih ciljev merilo uspešnosti odločanja, - optimalno število ciljev: 3-5, - izrazito interesna in ne le strokovna vprašanja, - verjetnost sprememb v prihodnosti ne jemati ciljev preveč dokončno morda ponovna presoja in določitev ciljev, - pomembno je biti prepričan o doseganju/nedoseganju ciljev motivacijsko delovanje; d) Opredelitev alternativnih rešitev - isti rezultat možno doseči na različne načine (načelo ekvifinalnosti), - priprava alternativnih odločitev faza obdelave problema je pretežno strokovna dejavnost delo strokovnih služb v organizaciji pogoj: dobre informacije o problemu, njegovih razsežnostih, podobnih primerih reševanja, zakonitostih problema, itd., - enotni kriteriji (enakovrednost) obravnave, predloga in izbire med alternativnimi rešitvami, - tisti, ki odločajo sposobni presojati med alternativami sklep, katera je najboljša ali pogosteje: katera je zadovoljiva, dovolj dobra, - pretehtati kriterije za presojo alternativ: npr. kar je poceni, je morda bolj počasno; kar je hitro, morda ni dovolj zanesljivo; kar je zanesljivo in hitro, je zelo drago, ipd. odločitev pravzaprav nikoli ne sprejemamo z gotovostjo; e) Izbor najprimernejše alternativne rešitve - odločanje v ožjem smislu, - ta stopnja je praviloma določena že s prejšnjimi, - javno in tajno glasovanje: osebni odnos do odločitve, razlika med»zasebnim in javnim stališčem«, odgovornost za posledice, itd., - odločitev v obliki sklepa, - ustrezna formulacija sklepa izraz ustreznosti odločitve, - nujne sestavine sklepa: 16

17 OBVEZNE: - Kdo ga izvaja - Kaj mora storiti - Kdo, kaj - Komu mora poročati PRIPOROČLJIVE DODATNE: - Kakšna so njegova pooblastila - S kom sodeluje Slika 11: Sestavine sklepa pri odločanju (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 240) f) Izvajanje odločitve in kontrola uresničevanja - doseganje namena celotnega odločitvenega procesa, - spreminjanje sistema v želeni smeri, zmanjšanja razlik med želenim in dejanskim, - rešitev problema kriterij uspešnosti odločanja, - eksaktni cilji lažje ugotavljanje (merjenje) uspešnosti odločanja (npr. dvig produktivnosti v %, glede na neki standard), -»kakovostno«opredeljeni cilji težje ugotavljanje zato tudi take cilje vsaj grobo kvantificirati: npr. izboljšati delovne razmere, da število nesreč pri delu ne bo večje od.., se bo zmanjšalo za % od.., da se bo zmanjšalo število pritožb, obseg odsotnosti z dela, ipd., - proces uresničenja odločitve: planiranje, organiziranje, izvajanje odločitve, nato sledita oziroma se izvajata vzporedno: analiza doseženih etapnih ciljev in poročanje pristojnemu, - kontrola: ustreznost odločitve in aktivnosti za njeno izvršitev po potrebi korektivne akcije, - razlogi za odstopanja od predvidenega: *izvajalec ne zna izvesti odločitve pomoč ali zamenjava, *izvajalec noče izvesti odločitve: eden odloči, drugi izvaja ustrezna moč izvajalca, da se lahko upre, sicer sankcije in zamenjava; odkrito ali prikrito nasprotovanje (zavlačevanje, tihi štrajki, pasivni odpor, itd.), *izvajalec nima ustrezne moči, sredstev, pooblastil za izvajanje kriv je tisti, ki je odločil, ni pa ustrezno izbral ali pooblastil izvajalca, *spremembe v dejanskih objektivnih pogojih v času od sprejema do izvajanja odločitve dejavnik, ki je vplival na spremembo ali odpravo odločitve, - z uresničevanjem odločitve proces odločanja sklenjen morebitna potreba po novih odločitvah dinamičen proces Tehnike in pripomočki pri odločanju a) Pripomočki za rutinsko odločanje - pravila in standardni postopki: opredelitev zaporednih stopenj za reševanje dobro poznanih problemov (npr. Pravilnik za dodeljevanje kreditov za stanovanja), 17

18 - umetna inteligentnost: sposobnost ustrezno programiranega računalniškega sistema (ekspertni sistem), da opravlja funkcije, ki so sicer povezane s človeško inteligentnostjo- n.pr. razumevanje govornega jezika, rutinsko odločanje; programirano shranjevanje, ponovna obravnava podatkov, diagnosticiranje problema in delnega odločanja na podlagi relevantnih informacij; b) Pripomočki za adaptivno odločanje - Prag rentabilnosti (točka preloma) je obseg prodaje v fizičnih ali denarnih enotah, pri katerem so celotni prihodki enaki celotnim stroškom in je torej dobiček enak nič. Dohodki od prodaje 100 dobiček 80 PRAG RENTABILNOSTI (točka preloma) 60 celotni stroški 40 celotni prihodek variabilni stroški 20 0 fiksni stroški Število proizvedenih enot Slika 12: Prag rentabilnosti (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 247) Enačba za izračun praga rentabilnosti: px = vx + FC, pri čemer je: x število prodanih enot FC celotni fiksni stroški vx variabilni stroški na enoto px prodajna cena na enoto. 18

19 N.pr.: px = 25 SIT, vx = 10 SIT in FC = SIT 25x = 10x x - 10x = x = x = /15 x = x 1000 = 10 x = = Prag rentabilnosti je v našem primeru pri x = 1000 enot oz. pri celotni prodaji SIT. - Matrika odločanja je tabela številk in simbolov, s katerimi so označeni izidi alternativnih odločitev glede na različno verjetnost pojavljanja različnih objektivnih stanj. *Odločanje v pogojih negotovosti: 4 spremenljivke (variable): - možne alternativne odločitve: S1, S2, S3 Sn, - možna objektivna stanja: N1, N2, N3.Nn, - verjetnost, da se bo posamezno objektivno stanje dejansko pojavilo (izračunane po podatkih o preteklih dogajanjih): P1, P2, P3.Pn, - izid (pričakovani rezultat) za vsako kombinacijo odločitve in objektivnega stanja: od O11 do Onx (pogojna vrednost CV). Za vsako predvideno vrsto aktivnosti je potrebno izračunati pričakovano vrednost (EV), kar je vsota pogojnih vrednosti, pomnožena z njihovo verjetnostjo. Za lažje razumevanje si oglejmo naslednji primer: Odločiti se moramo o najprimernejši dnevni zalogi svežih jagod izmed alternativ 0, 1, 2 ali 3 enote (kg, gajbice, itd.). Možna objektivna stanja v smislu dnevnega povpraševanja po številu enot s pripadajočimi verjetnostmi so: ,2 0,3 0,3 0,2 Stroški na enoto so 30 SIT, prodajna cena pa znaša 50 SIT (dobiček po prodani enoti 20 SIT) in škoda za neprodano enoto 20 SIT (izguba za neprodano enoto 10 SIT). Pogojne vrednosti dobiček ali izguba pri odločitvi glede dnevne zaloge se izračunavata po principu: (število prodanih enot) x (dobiček na enoto) (število neprodanih enot) x (izguba za neprodano enoto) n.pr. Pri odločitvi za zalogo 2 enoti, pri povpraševanju 1 enota znaša dobiček (pogojna vrednost): ((1) x (50 SIT 30 SIT))-((1) x (30 SIT 20 SIT)) = 10 SIT. Pričakovane vrednosti za vsako alternativno odločitev glede dnevne zaloge se izračunavajo na podlagi seštevka produktov pogojnih vrednosti in njihovih verjetnosti (verjetnosti posameznega objektivnega stanja povpraševanju po številu enot prodaja). N.pr.: Največja pričakovana vrednost je (za zalogo 2 enoti) = -20 x 0,2 +10 x 0,3 +40 x 0, x 0,2 = 19 SIT. Najprimernejša je torej dnevna zaloga 2 enoti. 19

20 Objektivno stanje ZALOGA povpraševanje Pričakovana vrednost verjetnost 0,2 0,3 0,3 0,2 0 Dobiček ,0 SIT oz. 1 izguba ,0 SIT ,0 SIT ,0 SIT Slika 13: Primer matrike odločanja nekoliko prilagojeno (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 249) - Drevo odločanja: Omogoča, da razstavimo večji problem na logično zaporedje manjših problemov ter grafično prikažemo odnose med možnimi izbirami, objektivnimi stanji in prihodnjimi izbirami. V poštev pride pri odločanju v pogojih negotovosti in tveganja večji problemi zaporedne odločitve z vzročno-posledično odvisnostjo. Drevo sestavljajo sledeče spremenljivke (variable): * skelet drevesa odločanja grafični prikaz presečišča (odločitve); število črt iz posameznega presečišča število alternativnih odločitev, * verjetnosti za posamezen izid, * pogojne vrednosti (ali stroški) za posamezen izid, * pričakovane vrednosti, povezane s prihodki ali stroški (zadnje tri variable so bile opredeljene že pri matriki odločanja). Primer: Podjetje»X«ima možnost, da prihodnje leto uvede enega od dveh razvitih novih proizvodov. Za odločitev, katerega, A ali B, so uporabili drevo odločanja, kot prikazuje naslednja slika: 20

21 Začetna investicija Verjetnost Pričakovani prihodek Verjetni dohodek (2x3) = 4 0, SIT SIT proizvod SIT»A«0, SIT SIT 0, SIT SIT IZBIRA pričakovana vrednost: SIT»A«ali»B«0, SIT SIT proizvod SIT»B«0, SIT SIT 0, SIT SIT pričakovana vrednost: SIT Slika 14: Primer drevesa odločanja (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 250) Izračun neto prihodkov za»a«= verjetni prihodek investicija = SIT SIT = SIT. Izračun neto prihodkov za»b«= SIT SIT = SIT. Na tej podlagi bi se v podjetju odločili za uvedbo proizvoda»a«in ne proizvoda»b«. c) Pripomočki za inovativno odločanje ustvarjalno mišljenje pri posamezniku v petih fazah, ki jih prikazuje naslednja slika: Stopnje približevanja rešitvi - verifikacija ali je rešitev uspešna za določeni problem Preizkus Iluminacija - nova rešitev zaradi nenadnega prebliska Inkubacija - faza razmišljanja, urejanja in zorenja podatkov Spoznavanje in analiza problema Koncentracija na problem - zbiranje podatkov o problemu - mobilizacija potencialov za rešitev problema in odločitev, da je problem treba rešiti vrnitev v prejšnjo stopnjo, če rešitev ni uspešna Slika 15: Inovativno mišljenje ( vir: Management, str. 251) ČAS 21

22 Ustvarjalno mišljenje je proces produciranja novih idej za reševanje problema odločanja pri posamezniku. - Nekatere tehnike skupinskih inovativnih odločitev: * Nevihta možganov -viharjenje možganov, angl.»brainstorming«(neovirano produciranje novih, tudi nenavadnih idej; pomembna je količina; ni samocenzure; asociacije z idejami drugih vodijo do novih idej; pozneje nekoliko urejene ideje); * Delphi tehnika (udeleženci fizično oddaljeni drug od drugega; pristanek za sodelovanje; pisna seznanitev s problemom pisni predlogi možnih rešitev 1.krog; rešitve 1.kroga zberemo in uredimo ter pošljemo ponovno udeležencem 2.krog; ponavljanje do zadovoljive rešitve); Sinektika (za viharjenjem možganov ena najbolj razširjenih tehnik produciranja novih idej; skupinsko iskanje nove rešitve problema s povezovanjem različnih misli in zamisli po analogijah: direktnih, osebni, simbolnih in fantazijskih; kasnejša vrnitev k bistvu problema na nov, izviren način. 3. Organiziranje Glede na to, da je področje organizacije in organiziranja podrobneje obdelano pri predmetu»organizacija poslovanja«, bomo v tem poglavju opredelili samo nekatere specifične, z vidika managementa najpomembnejše sestavine. a) Organizacija kot podjetje Organizacija-podjetje je združba ljudi, ki deluje, da bi dosegla čim uspešnejše poslovanje.* Gre torej za hoteno združbo ljudi, ki so povezani med seboj, da bi dosegli določen cilj. Organizacija podjetja ima več razsežnosti: strukturno, človeško in procesno. Akterji poslovanja podjetja se v funkciji medsebojnega usklajevanja povezujejo v trajne oblike povezav strukture organizacije. Te predstavljajo pravila in način izvajanja nalog, kakor tudi urejenost, ubranost in stabilnost organizacije. Zaradi neustreznega prilagajanja določene organizacijske strukture okolju, postane to tudi zavora (togost organizacije) za doseganje učinkovitosti poslovanja podjetja. Človek je ustvarjalec in izvajalec organizacije»nevidne«neformalne organizacije, zajete v t.i. organizacijski kulturi, kot pomembnem dejavniku učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote. Organizacija deluje samo»procesno«. Tudi oblikovanje organizacijske strukture je procesnega značaja. Gre torej za niz aktivnosti, ki potekajo v določenem časovnem intervalu. Z vidika uspešnosti poslovanja podjetja je pomembna povezanost vodenja in organizacije. Organizacijske spremembe, kot npr. tržna usmerjenost, fleksibilnost, ipd., se odražajo v trendih vodenja podjetja. *R.Rozman, J.Kovač, F.Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str

23 Z organizacijskega vidika so poleg strokovnega znanja vodje vse pomembnejše tudi: sposobnost komuniciranja, poznavanje okolja, kompleksno organizacijsko znanje in osebnost. Organizacija in vodenje sta dva med seboj tesno povezana vzvoda usmerjanja podjetja v smeri postavljenih ciljev in morata biti medsebojno usklajena.* Organizacija pomeni formalizacijo oblik posameznikovega obnašanja in delovanja v podjetju, vodenje pa pomeni osebni stik in vplivanje na posameznika in skupine za doseganje skupnih ciljev (strokovna avtoriteta-argumenti; osebnostna avtoritetakarizma; pozicijska avtoriteta-položaj). b) Nekatere specifičnosti v pojmovanju organizacijskih struktur Tehnična struktura To pomeni tehnična delitev dela podjetja na delovne naloge in opravila. Poznamo izvedbene in usklajevalne naloge. Izvedbene naloge so v tehničnem pogledu odvisne od usklajevalnih. Naloge podobnih zahtevnosti se združujejo v delovna mesta (DM), DM v oddelke, službe, sektorje, ti pa v podjetje. Celotno nalogo podjetja (poslanstvo) delimo na poslovne funkcije: npr. nabava, kadrovanje, proizvodnja, prodaja, finance, ipd. Komunikacijska struktura Gre za tokove sporočil (informacij) med prejemniki in oddajniki po določenem kanalu. Oboji so v medsebojnem razmerju, ki je pogojeno z vsebino, obsegom in smerjo komunikacij. Poznamo eno in dvo-smerne komunikacije, smer komunikacije navzdol-navzgor, vodoravne in vertikalne komunikacije. Obstajajo ustne in pisne komunikacije, govorico telesa in elektronske komunikacije. Motivacijska struktura Nujna sta usposobljenost in motiviranost izvajalcev nalog. Odgovornost za opravljanje nalog je sorazmerna usposobljenosti in motiviranosti. Nagrade in motivacijski dejavniki povzročajo konkurenčna razmerja izvajalcev. Motivacija je na eni strani povezana s potrebami posameznikov, na drugi pa s cilji organizacije. *Management, GV, Ljubljana, 1993, str

24 Oblastna struktura ali struktura avtoritete Delo se začenja z usklajevanjem kako ravnati v skladu s cilji podjetja. Skupna naloga podjetja je naloga glavnega managerja. Delegiranje in pooblaščanje: prenos dolžnosti, odgovornosti in avtoritete na podrejene managerje razmerja, imenovana hierarhija, ki se odraža v različnih tipih vodenja, ki pa smo jih že obravnavali v okviru predmeta»organizacija poslovanja.«vse obravnavane organizacijske strukture morajo biti v sozvočju, sicer ne moremo govoriti o učinkovitosti organizacije in managementa. c) Nekatere najpogostejše organizacijske spremenljivke, ki so v funkciji situacijskih spremenljivk (tehnologija, okolje, velikost, cilji in strategija, zaposleni) Formalizacija (pravila in postopki za delovanje zaposlenih: npr. opisi DM, priročniki, pravila za specifična ravnanja, ipd.; korelacija med formalizacijo in obsegom opravil in predpisov; velika podjetja bolj formalizirana kot pa mala;) Specializacija ali tehnična delitev dela (delovne naloge, DM, opisi DM) Hierarhija avtoritete ( kdo komu poroča in kdo je komu odgovoren; razpon kontrole kolikim ljudem je kdo nadrejen; visoka in ozka ali široka in sploščena organizacijska piramida) Kompleksnost (vertikalna, horizontalna in prostorska dimenzija: število ravni v podjetju, število oddelkov in DM na posamezni ravni, število lokacij; kompleksnost = specializacija in hierarhija) Centralizacija (ravni avtoritete za odločanje zgornje ali spodnje; decentralizacija delegiranje odločitev na nižje ravni, ki svoje probleme rešujejo same: npr. cene, zaloge, dobavitelji, nabava opreme, ipd.) Profesionalizacija (povprečna izobrazba zaposlenih v podjetju in njegovih delih) Kadrovska struktura (kako in kje so ljudje zaposleni; razmerja med režijskimi delavci, izvedbenimi delavci, strokovnjaki, managerji, ipd.); d) Organizacijska kultura podjetja Na podlagi različnih razlogov in definicij je obveljala opredelitev, da je organizacijska kultura celovit sistem vrednot, norm, predstav, prepričanja in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja.* Največji vpliv na oblikovanje organizacijske kulture ima management podjetja. Vedeti je tudi potrebno, da je tako nastajanje, kakor tudi spreminjanje organizacijske kulture dolgotrajen proces. d)1. Tipologije organizacijskih kultur Različni teoretiki sodobne organizacijske vede so organizacijsko kulturo razvrstili v tri osnovne tipologije in sicer: *Management, GV, Ljubljana, 1993, str

25 prva tipologija iz leta 1979 (I.Ansoff) - stabilni tip kulture (introvertiranost zaposlenih in usmerjenost v preteklost; odpor proti spremembam; status quo) - reaktivni tip kulture (tudi introvertiranost, usmerjenost v sedanjost, pripravljenost na minimalno tveganje) - anticipativna kultura (intro in ekstravertiranost, tveganje le ob polnem zaupanju; poudarjeno planiranje) - eksploativni tip (ekstravertiranost, usmerjenost v prihodnost pričakovanje in oblikovanje); druga tipologija (Handy): - kultura moči (težnja k obvladovanju okolice; ni opozicije; uspešno odzivanje na spremembe) - kultura vlog (racionalno obnašanje, legitimnost, legalnost, odgovornost; poudarjena hierahija in status; opis delovnih mest; navodila za komuniciranje, ipd.; počasno zaznavanje sprememb; konflikti se rešujejo s pomočjo pravil) - kultura nalog (največja vrednota doseganje postavljenih ciljev; dopolnilno usposabljanje ali zamenjava nesposobnih; moč na strokovnem znanju; hitri odzivi na izzive okolja) - kultura osebnosti (poudarek na zadovoljevanju potreb zaposlenih; minimalen vpliv avtoritete; metoda soglasja; visoka stopnja motiviranosti zaposlenih; majhen vpliv vodilnih) Tretja tipologija (Deal in Kennedy) dvoje meril: poslovno tveganje na trgu in hitrost povratnih informacij o uspehih/neuspehih na tržišču; - prodajna (poslovna) kultura (tveganje majhno povratna informacija hitra, pragmatičnost, hitre odločitve, timsko delo, pripadnost podjetju, količina na škodo kakovosti) - špekulacijska kultura (hiter zaslužek, tveganje veliko, feed back hiter; hitrost in konkurenčna kreativnost pred potrpežljivostjo in preudarnostjo; podjetje posameznika, ki želi uspeti;) - procesna kultura (tveganje majhno, feedback počasen; upravne službe, administracija in velika podjetja; način opravljanja naloge pred rezultatom; natančne in počasne odločitve, previdnost, malenkostnost) - sistemska kultura (veliko tveganje, počasen feedback; odločitve se sprejemajo na vrhu; poudarek na izkušnjah; ni mogoče narediti hitre kariere); e) 2. Faze oblikovanja organizacijske kulture Analiza kulture podjetja dejavniki okolja, dejavniki managementa: strategije, cilji, strukture, procesi in sistem vodenja; vrednostne značilnosti managerjev, običaji, simboli, komunikacije; usmeritve: h kupcu, k sodelavcem, k rezultatom, k inovacijam, v tehnologijo) Vrednotenje kulture podjetja sistematično preučevanje strategije in ciljev podjetja katere zahteve postavljajo strategije in cilji v povezavi z ugotovljenimi normami in vrednostmi v podjetju; ugotavljanje ujemanja ali 25

26 razhajanja med zahtevami, ki jih strategije in cilji postavljajo organizacijski kulturi) Oblikovanje kulture podjetja je prikazano v sledeči preglednici: Ugotovljeno stanje kulture Način oblikovanja kulture - strategija in kultura se skladata Ohranjanje kulture - strategija in kultura nista usklajeni Sprememba kulture - izrazite kulture ni Razvijanje kulture Slika 16: Ugotovitve analize kulture in njeno oblikovanje (vir: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 178) f) Razvoj organizacije v podjetju Spremembe v okolju ženejo podjetje v nenehen razvoj evolucijski in revolucijski. Štiri osnovne faze v razvoju podjetja: podjetniška faza (podjetje nastane; težnja po preživetju; tehnika, tehnologija, proizvodnja, trženje; neformalna in nebirokratska organizacija; preprosta organizacijska oblika; rast podjetja vse več problemov z nameščanjem števila zaposlenih; nadzor in inovacije lastnik; potreba po ukvarjanju z managementom presega zmogljivosti tehnično usmerjenega lastnika potrebuje management ločitev lastniške in managerske funkcije); cilji, usmeritve, oblikovanje kolektiva (začetek formalizacije organizacijske strukture; glavni manager centralistična osebnost omejitve srednjega managementa kriza pri usklajevanju oddelkov); uvajanje decentralizacije (formalizirano, pisno komuniciranje; top manager: vizija, poslanstvo, strategije; poslovne enote: taktike in operative; širok asortiment proizvodov; spori med štabom in linijo, med strategijo in operativo; birokracija kulminira; potreba po inoviranju in organiziranju projektov); ustalitev podjetja (vse bolj se uveljavljajo projektni timi; formalni sistemi poenostavljeni; strateška zaokroženost podjetja; managerski pristop participativen, timski; uspešna uvedba: revitalizacija ali vsaj ohranitev zrelosti podjetja, sicer pa nazadovanje); g) Organizacijski razvoj najkrajša opredelitev: načrtno spreminjanje organizacije temeljne značilnosti: - dolgoročnost (čas trajanja), - proces učenja (način izvajanja), - spreminjanje (usmerjenost); najpomembnejše: spreminjanje in inoviranje podjetja (spreminjanje uveljavljanje novih zamisli, ki že obstajajo; inoviranje uveljavljanje povsem na novo razvitih zamisli); 26