MANAGEMENT IN PODJETNIŠTVO

Transcription

1 VSEBINA stran UVOD...1 A. MANAGEMENT 2 I. SPLOŠNE OPREDELITVE Management in managerji Usklajevanje osnovna funkcija managementa.3 3. Nivoji managementa in potrebna znanja 3 4. Trodimenzionalnost integralnega procesa managementa...4 II. VRHNJI (strateški, angl. Top Management, Strategic 5 Management) MANAGEMENT.6 1. Strateško načrtovanje in oblikovanje strategije Odločanje Definicija in pogoji Tipi organizacijskih odločitev Pogoji za odločanje Racionalno odločanje Tehnike in pripomočki pri odločanju Organiziranje..20 a) Organizacija kot podjetje..20 b) Nekatere specifičnosti v pojmovanju organizacijskih struktur 21 c) Nekatere najpogostejše organizacijske spremenljivke, ki so v funkciji 22 situacijskih spremenljivk (tehnologija, okolje, velikost, cilji in strategija, zaposleni) d) Organizacijska kultura podjetja 22 d)1. Tipologije organizacijskih kultur.22 d)2. Faze oblikovanja organizacijske kulture..23 e) Razvoj organizacije v podjetju 24 f) Organizacijski razvoj Vodenje 25 a) Temeljne sposobnosti vodenja.26 b) Vrste moči in vpliva pri vodenju.26 c) Modeli vodenja Kontrola..32 a) Pojmovanje kontrole 32 b) Vrste kontrole..33 c) Načela kontrole 34 III. SREDNJI (TAKTIČNI, MEZO, FUNKCIJSKI) IN OPERATIVNI MANAGEMENT TER POSLOVNE FUNKCIJE Osnovne opredelitve Delegiranje nalog, pooblastil in avtoritete Management poslovnih funkcij.36 a) Marketing management.36 a)1. Opredelitev pojma.36 a)2. Marketinški ali trženjski splet (marketing mix) 7 x P...37 b) Raziskovalno-razvojni management 37 b)1. Splošno o vodenju RR dejavnosti.37 b)2. Motivacija v funkciji uspešnega vodenja RR dela 38 c) Kadrovski management.39 c)1. Interdisciplinarnost vede o kadrih (kadrologije) 39 c)2. Integralnost in kompleksnost procesa kadrovskega managementa 40 d) Uvajanje novega izdelka/storitve..42 e) Proizvodni management 43 e)1. Osnovne opredelitve..43 e)2. Osnovne naloge proizvodnega managementa 45 f) Gospodarski management..46 f)1. Financiranje podjetja..46 f)2. Računovodstvo informacijski podsistem gospodarjenja.47 g) Projektni management vodenje projektov 48 1

2 g)1. Procesiranje faz projekta.48 g)2. Kadrovski sistemi v projektu..50 g)3. Vodenje projektov 51 h) Management kakovosti 53 h)1. Pomembnejše misli o kakovosti..53 h)2. Naloge vodstva podjetja..53 h)3. Operacionalizacija ciljev kakovosti 53 h)4. Management sistema kakovosti..55 B. PODJETNIŠTVO NEKATERI SPLOŠNI POJMI IN OPEREDELITVE.56 a) Kaj je podjetništvo in kaj je poslovnost? 56 b) Kaj je malo in kaj dinamično podjetništvo? 57 c) Značilnosti dinamičnega podjetnika PODJETNIŠKE IDEJE IN POSLOVNE PRILOŽNOSTI...60 a) Kako lahko izzovemo generiranje uspešnih poslovnih idej?..60 b) Ocenjevanje in vrednotenje poslovnih idej ZNANJA, POTREBNA NA POTI PODJETNIŠTVA VERJETNOST PREŽIVETJA IN PODJETNIŠKA VIZIJA PODJETNIKOV POSLOVNI NAČRT.65 a) Zakaj izdelati načrt poslovanja?..65 b) Najbolj zanimivi deli poslovnega načrta za investitorje.67 c) Temeljne sestavine poslovnega načrta 68 ZAKLJUČEK 72 UPORABLJENA LITERATURA 73 O avtorju.73 2

3 UVOD To gradivo je namenjeno študentom Višje strokovne šole za poslovne sekretarje, kot pripomoček pri študijskem predmetu Ekonomika in management podjetja. Gradivo obravnava področje managementa in podjetništva, ki je sestavni del prej navedenega študijskega področja, predstavlja pa predvsem izbor in priredbo nekaterih osnovnih opredelitev iz različne literature s področja managementa in podjetništva. Čeprav je to področje po študijskem predmetniku umeščeno v sklop Ekonomike in managementa, pa predstavlja management in podjetništvo vendarle logično nadgradnjo predmeta Organizacija poslovanja zaokrožuje ekonomiko, management in organizacijo kot izrazito interdisciplinarno področje. Pri pisanju tega gradiva sem nameraval podati učno vsebino po principu»od splošnega h konkretnemu«. V prvem delu o managementu in managerjih - začenjam z opredelitvijo splošnih pojmov o managementu in integralnem procesu managementa, ki v nadaljevanju predstavlja»rdečo nit«pri osnovnih razlagah nivojev, faz in funkcij managementa. Poglavje o managementu je razdeljeno na dva sklopa. Prvi sklop obravnava vrhnji ali strateški management, kjer poleg faz in funkcij, ki so tipične za to raven organizacije in managementa, podajam nekatere osnovne opredelitve funkcij, faz, tipologije vodenja in odločitvenih procesov, ki veljajo za management na kateremkoli organizacijskem nivoju, seveda z upoštevanjem nivojsko pogojene relevantnosti funkcij in faz managementa. Velik poudarek je dan odločitvenim procesom in tipologiji vodenja, manj pa npr. področju organiziranja in kadrovski funkciji, ker sta ta vsebinska sklopa v dobršni meri obdelana že pri mojih predavanjih predmeta»organizacija poslovanja.«v drugem sklopu je govora o srednjem in operativnem managementu, pri tem pa se posvečam predvsem osnovnim opredelitvam poslovnih funkcij podjetja: marketinški, proizvodni, gospodarski (finance in računovodstvo), razvoju izdelkov/storitev, projektnemu managementu in managementu kakovosti. Drugi del gradiva je namenjen podjetništvu. Najprej razložim osnovne pojme o filozofiji podjetništva in razlike med tipičnim in dinamičnim podjetnikom, nato pa nadaljujem s področjem generiranja podjetniških idej, ustreznimi tehnikami in ugotavljanjem poslovnih priložnosti. Poglavje zaključim s prikazom osnovnega namena, potreb in sestavin dobrega poslovnega načrta. Tekstualno gradivo je oplemeniteno s številnimi grafičnimi predstavitvami in preglednicami, na koncu vsakega vsebinskega sklopa pa so podana učna vprašanja za utrjevanje in poglabljanje in znanja. Posebej opozarjam na številne citate avtorjev različne literature, s katerimi študente napotujem na bolj poglobljen študij managementa in podjetništva, kar jim bo olajšalo tudi izdelavo seminarskih nalog s tega področja. Vesel bom, če bo to gradivo resnično pripomoglo študentom Višje šole k lažjemu in boljšemu razumevanju te zelo obširne in aktualne tematike. Avtor 3

4 A. MANAGEMENT J. SPLOŠNE OPREDELITVE 1. Management in managerji Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo*. Management je mentalna (miselna, intuitivna, občutena) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Bistveno za management je povezovanje resursov organizacije v ciljno usmerjen organizacijski sistem. To je prikazano na sledeči sliki: ORGANIZACIJA CILJI MANAGEMENT Usklajevanje človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije Povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe Razvijanje organizacijske ga vzdušja in kulture, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje Opravljanje nalog: - opredelje vanje ciljev, - načrtovan je, - pridobiva nje virov, - organiziranje, - kontrola Izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojnoinformacijske in odločitvene narave OKOLJE Slika 1: Dejavnosti managementa v organizaciji (vir: Skupina avtorjev: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 17) Omeniti je potrebno razliko med pojmoma»management«in»leadership.«v prvem primeru gre za širše pojmovanje vodenja organizacije v funkciji zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko je»leadership«sestavni del managementa in ga razumemo predvsem kot vpliv na vedenje posameznika ali skupine v organizaciji. Sinonimi za management, ki jih uporabljajo nekateri teoretiki organizacije in managementa, so: poslovodenje, upravljanje ali ravnanje. Managerji so osebe, ki usmerjajo človeške in materialne vire ter vodijo oddelke, službe, sektorje,..organizacije. Razlika med delom managerjev in ostalih zaposlenih v organizaciji je v tem,»da so managerji ocenjeni z vidika, kako uspešno opravljajo delo drugi.«** *in ** Management, 1994, str

5 Delo managerjev mora biti v funkciji kar najbolj učinkovitega in uspešnega doseganja ciljev organizacije. Npr. glavni cilj kakovost in cenenost izdelkov ali storitev je mogoče doseči z zmanjševanjem stroškov, s preureditvijo delovnih postopkov, z renoviranjem tehnologije, inovativnostjo zaposlenih, z večjo produktivnostjo, ipd. Cilje organizacije lahko managerji dosežejo s tako strukturo zaposlenih, ki so za posamezne naloge najbolje usposobljeni in ustrezno motivirani. Med managerje lahko uvrščamo: oddelkovodje, vodje služb, projektne vodje, mojstre, preddelavce, direktorje, ravnatelje, ministre, upravitelje, predsednike uprav, itd., tako v profitnih kot v neprofitnih organizacijah (javnem sektorju). 2. Usklajevanje osnovna funkcija managementa Vse večja potreba po smotrni delitvi dela, ki je pogoj za uspešno poslovanje podjetja, povečuje potrebe po usklajevanju, ki skupaj z odločanjem predstavlja osnovno funkcijo managerjev.. Gre za nadzorovan proces usklajevanja posameznikov in skupin, da bi dosegali čim boljše rezultate organizacije, ki so pogojeni z uspešnostjo dela in motiviranostjo posameznikov v njej. 3. Nivoji managementa in potrebna znanja Glede na že znano 3-nivojsko strukturo managementa: vrhnji (strateški), srednji (taktični) in nižji (operativni) management, so temu primerno potrebna tudi managerska znanja. Količina managerskih znanj je pogojena z nivoji managementa.»čim višja je raven managerja, tem večji je delež usklajevalnih, managerskih del in tem več managerskih znanj je potrebnih za uspešno delo.«* To prikazuje tudi naslednja slika:»tehnična«znanja managerska znanja delovodja manager poslovne manager funkcije podjetja Slika 2: Raven managementa in zanjo potrebna znanja (vir: Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 33) * Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 23 5

6 Managerji na višjih organizacijskih ravneh morajo znati ugotoviti probleme in ustrezno motivirati akterje (operativni managerji, strokovnjaki, specialisti ), da probleme rešijo. Kaj je problem je naloga managementa na vrhnji in srednji ravni, kako pa problem rešiti in doseči cilje, pa je naloga operativnega managementa (managementa v»prvi bojni črti«) neposredno nadrejenih na izvajalski ravni. 4. Trodimenzionalnost integralnega procesa managementa Integralni proces mamagementa je opredeljen s fazami, funkcijami in ravnmi. To nazorno prikazuje spodnja slika: - INFORMIRANJE - ODLOČANJE - IZVEDBA - NADZOR POLITIKA -VODENJE STRATEGIJA TAKTIKA - PLANIRANJE - ORGANIZACIJA OPERATIVA Slika 3: Integralni proces managementa Integralnost procesa managementa, prikazano na gornji sliki, je potrebno razumeti v sledečem smislu: - Informacija je osnovni pogoj za odločanje na vseh nivojih vodenja (političnem, strateškem, taktičnem in operativnem). - Odločitveni procesi ravno tako potekajo na vseh managerskih ravneh in so poleg usklajevanja najpomembnejša managerska funkcija, - Funkcije managementa: planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola (nadzor) so prisotne na slehernem managerskem nivoju in povezane z vsemi fazami procesa managementa: informiranjem, odločitvenimi procesi in samo izvedbo. - Itd. Torej gre za medsebojno prepletenost in pogojenost ravni, faz in funkcij procesa managementa. 6

7 Integralnost managementa je mogoče podobno razumeti tudi na osnovi naslednje slike: PLANIRANJE: *ciljev *izvedbe *nadzora *organizacije Organiziranje: -planiranja DODELJEVANJE (DELEGIRANJE) delovnih nalog Kontrola doseganja ciljev -izvedbe - nadzora VODENJE IN ODLOČANJE Slika 4: Osnovne funkcije managementa (vir: JadrankoŠnidaršič. Menedžment podjetja učno gradivo, Ekonomska šola Novo mesto - Višja šola za poslovne sekretarje, Novo mesto, oktober 2000, str. 23) Integralnost procesa managementa bomo pri nadaljnjih razlagah obdržali kot»rdečo nit«v smislu prepletajočega obravnavanja faz, funkcij in nivojev managementa. Vprašanja za utrjevanje in poglabljanje znanja 1. Razložite pojma management in manager! 2. V čem vidite povezavo med organizacijo in managementom? 3. Opredelite pogojenost managerskih znanj! 4. Razložite bistvo integralnega procesa managementa! II. VRHNJI (strateški, angl. Top Management, Strategic Management) MANAGEMENT Management na tem nivoju opredeljuje vizijo, poslanstvo, politiko, cilje in strategijo za celotno organizacijo. Torej gre za splošno usmerjanje dejavnosti v organizaciji. To so n.pr: generalni direktorji (angl. General Manager), predsedniki uprav delniških družb, izvršilni direktorji (angl. Chief Executive Officer CEO), direktorji odsekov oz. področij organizacije, ipd. Značilna za delovanje vrhnjih managerjev je izpostavljenost izrednim zahtevam in pritiskom: natrpani urniki, pogosta službena potovanja, zahtevni stiki s poslovnimi partnerji, časovne obremenitve, ki bistveno presegajo normalni delavnik, ipd. Strateški managerji delajo in razmišljajo o organizaciji ves dan, pa tudi ponoči, zato se to večkrat negativno odraža na njihovem zdravju in družinskih odnosih. Večkrat prihaja do stresnih situacij. Vrhnji managerji morajo imeti predvsem t.i. konceptualne sposobnosti (omogočajo zamišljanje, obvladovanje organizacije kot celote, z ustrezno diferenciacijo problemov in njihovih prioritet, manj pa tehnične sposobnosti, ki veljajo za nižji management. 7

8 Komunikacijske in medosebne sposobnosti in spretnosti so vrhnjemu managementu enako potrebne kot srednjemu in nižjemu managementu. Ključna vprašanja na nivoju strateškega managementa se nanašajo na vrsto proizvodnega ali storitvenega programa (program dejavnosti), na lokacijo določene organizacije, segmentacijo tržišča, na organizacijski design, strukturo ključnih kadrov, ipd. Sprejemanje ključnih (strateških) odločitev, ki izhajajo iz prej navedenih vprašanj in njihovo izvajanje v praksi lahko definiramo kot proces vrhnjega (strateškega) managementa.* 1. Strateško načrtovanje in oblikovanje strategije Na nivoju strateškega managementa se sprejemajo odločitve o celotnem podjetju. Predmet odločanja je torej podjetje in njegovo poslovanje. Merilo odločanja na vrhnjem nivoju managementa je uspešnost celotnega poslovanja, predvsem v smislu rentabilnosti podjetja (organizacije). Strateške odločitve so praviloma dolgoročne narave in kot odločitve o temeljnih poslovnih prvinah»ne preidejo v proizvod ali storitev v enem samem ciklu proizvodnje oz storitvene dejavnosti«* * Omejitve strateških odločitev je potrebno iskati predvsem v okolju organizacije. Vrhnji management (generalni ali splošni management) odloča o celotnem poslovanju, ki se kaže kot usklajevanje poslovnih funkcij in/ali poslovnih enot, medtem ko je naloga srednjega managementa usklajevanje v okviru posameznih poslovnih funkcij. Kar zadeva proces odločanja, se posamezni avtorji različno opredeljujejo. Skupna vsem različicam opredelitev odločitvenega procesa je naslednja členitev procesa odločanja:*** ugotavljanje problemskih stanj, določanje problemov, iskanje, razvijanje, ocenjevanje in izbira rešitev, logičen preizkus in z izvedbo v praksi tudi njen praktični preizkus. Prej navedeni členitvi odločitvenega procesa sledeči oris procesa celostnega planiranja: *Cliff Bowman: The Essence of Strategic Management, Prentice Hall International UK, Ltd, 1990, prevod Lili Potpora: Bistvo strateškega managementa, GV, Ljubljana, 1994, str. 11 **Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 28) ***Management, str. 33 8

9 FAZE: 1. Določitev ciljev: razjasnitev celostnih ciljev določitev ciljnih stopenj 2. Analiza razkoraka: napoved prihodnjih učinkov, temelječih na sedanjih strategijah ugotavljanje razkoraka med napovedmi in cilji 3. Strateška ocena: zunanja ocena (ocena okolja) notranja ocena ugotavljanje konkurenčnih prednosti ponovna opredelitev ciljev v luči informacij, pridobljenih v 3. fazi ustvarjanje strateških alternativ ovrednotenje strateških izbir (glede na cilje in 4. Oblikovanje strategije notranjo/zunanjo oceno) sprejem strateške odločitve 5. Izvajanje strategije priprava načrtov in proračunov spremljanje in kontrola Slika 5: Oris procesa celostnega planiranja (vir: Bowman Potpora: Bistvo strateškega managementa, GV, Ljubljana, 1994, str. 13) Strateške odločitve in strateško planiranje nekateri imenujejo tudi celostno planiranje ali poslanstvo organizacije. V procesih strateškega odločanja in planiranja prihaja tudi do težav, med katerimi so najpogostejše sledeče:* *Bowman-Potpora, str 16 9

10 dogodki prehitevajo načrte, proces zatira ustvarjalnost in pobude, nepredvidene težave pri izvajanju načrta, managerji, ki niso vpleteni v proces planiranja, niso predani načrtu, kratkoročne krize odvračajo management od izvajanja načrta. Pri strateškem planiranju nekateri planerji zanemarjajo»mehke«vidike organizacije, t.j. zaposlene in njihova razmerja moči, njihov odnos do sprememb, vrednote in prepričanja, organizacijsko kulturo, statusna razmerja, moralo zaposlenih, itd., kar lahko omaje racionalnost in izvedljivost takega načrta. Proces strateškega managementa v smislu strateškega odločanja in planiranja je prikazan na sledeči sliki: 1. faza 2. faza 3. faza 4. faza 5. faza opredelitev posla in določitev strateškega poslanstva določitev strateških ciljev in učinkov formulacija strategije za doseganje ciljev in učinkov uvedba in izvedba strateškega načrta ocena učinka in reformulacija strateškega načrta in/ali njegova izvedba po potrebi ponovna opredelitev po potrebi ponovna določitev po potrebi ponovna formulacija po potrebi ponovna razdelava po potrebi ponoviti faze 1,2,3 in 4 Slika 6: Proces strateškega managementa (vir: Bowman-Potpora, str. 18) Proces strateškega planiranja je osredotočen na»opredeljevanje prednostnih in odločilnih smeri razvoja organizacije«* Proces strateškega planiranja imenujemo tudi proces oblikovanja strategij, kar je prikazano na naslednji sliki: *Možina in ostali: Management, Didakta Radovljica, Radovljica 1994, str

11 Planska izhodišča Proces strateškega planiranja v ožjem smislu Uresničevanje in kontrola DE-okolje Analiza poslovanja Predvidev. Vizija in poslanstvo Celovita ocena Prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti (SWOT analiza) Postavljanje planskih ciljev in ugotavljanje planskih vrzeli Ocena in izbiranje strategij Taktično planiranje Programiranje in predračuni Kontrola Slika 7: Proces oblikovanja strategij Vizija zasnova nove zaželene organizacije v prihodnosti Poslanstvo (misija) kaj hoče biti organizacija v poslovnem prostoru (osnovno področje poslovanja, odnosi s konkurenco, temeljni smotri, organizacijska kultura, poslovna filozofija), Strategija je vsaka možna poslovna usmeritev organizacije, ki obeta, da bo z njo organizacija dosegla svoje strateške cilje* Strateški planski cilji so rezultati, ki jih želimo doseči v planskem obdobju.** Biti morajo realni, kajti le takšni imajo ustrezno motivacijsko moč za zaposlene. Ni jih dobro imeti preveč, pač pa v smislu nekaj splošnih kazalcev uspešnosti: n.pr.: delež dobička v prodaji, amortizacija, obseg nerazdeljenega dobička, ipd. in v smislu kazalcev za posamezne poslovne funkcije (podstrukture organizacije): - proizvodna funkcija: skupine proizvodov za izločitev, ponovno uvajanje v proizvodni program, proizvodi, predvideni za izboljšave, ipd., - marketinška funkcija: tržni delež, načrt prodaje in njena stabilnost, vstop na nove trge, opustitev tržišč, glavne spremembe v distribuciji, itd., - tehnološka funkcija: struktura razvoja proizvodnih zmogljivosti, lokacije za nove obrate in optimum njihovih velikosti, - R+R funkcija: število R+R projektov za izboljšanje proizvodov na leto; R+R kadri in oprema; obseg sredstev za R+R dejavnost, itd., - finančna funkcija: likvidnost, hitrost obračanja kapitala, želena struktura kapitala (odnos: lastni-tuji), skupna vlaganja, itd., - kadrovska funkcija: stopnja rasti in struktura kadra (poklicna, starostna, spolna), rast in struktura poslovodnega kadra; cilji glede izobraževanja kadrov, ipd. *Management, Didakta Radovljica, Radovljica, 1994, str. 312 **Management, str

12 Strateški cilji morajo dosegati celotno področje poslovanja in odražati tudi družbeno usmeritev podjetij. - organizacijska funkcija: glavne želene spremembe v organizacijski strukturi in organizacijskih procesih (planiranje, selekcioniranje kadrov, delegiranje pristojnosti, komuniciranje, motiviranje, kontrola, ipd.). Na osnovi predhodne razvrstitve kazalcev za posamezne poslovne funkcije lahko povzamemo, da so najpomembnejši strateški cilji tisti, ki so prikazani na sledeči sliki:* STRATEŠKI CILJI PODJETJA EKONOMSKI SOCIALNI tržni cilji: delež, kakovost in obseg prodaje cilji uspešnosti: rentabilnost, znižanje stroškov finančni cilji: likvidnost *strokovna usposobljenost zaposlenih *uveljavljanje soodločanja delavcev *zmanjšanje odpovedi *boljši delovni pogoji *boljša zdravstvena zaščita *večje zaposlovanje žensk *boljši medsebojni odnosi *boljše poznavanje podjetja Slika 8: Najpomembnejši strateški cilji podjetja Primeri strateških ciljev:** Ekonomski: - povečanje tržnega deleža za 20%, - prodajo razširiti še na azijske trge, - rentabilnost kapitala povečati na 8%, - stroške znižati za 10%, - stopnjo likvidnosti povečati na 1,2, - ipd.; Socialni: - bolj poudarjeno soodločanje delavcev, - racionalizacija stroškov v podjetju ne bo potekala na račun odpuščanja delavcev - podjetje bo skušalo vpeljati politiko zaposlovanja, ki bo izboljšala strukturo zaposlenih s povečanjem deleža žensk. *Jadranko Šnidaršič: Menedžment podjetja, gradivo za interno uporabo, Ekonomska šola Novo mesto, Višja strokovna šola za poslovne sekretarje, Novo mesto, oktober 2000, str. 35 **J.Šnidaršič, str

13 - Menedžerski kader bo moral pridobiti dodatno znanje s področja vodenja in dela z ljudmi, kar bo pripomoglo k oblikovanju takega načina dela, da se bodo zmanjšale možnosti slabih medsebojnih odnosov. 2. Odločanje 2.1. Definicija in pogoji Splošna definicija pojma odločanja, ki temelji na številnih opredelitvah v strokovni literaturi, je: Odločanje je umska aktivnost, ki obsega opredelitev problema in izbiro izmed alternativnih smeri dejavnosti za njegovo rešitev.* In kaj je problem? Gre za posebno miselno stanje, ki ga ljudje občutijo na različne načine. Značilna zanj je distanca med želenim in dejanskim stanjem kakega pojava. Vedeti je potrebno, da ni vsaka situacija, s katero se srečujemo,»problem«in da ni vsako določanje aktivnosti že odločanje. Da bi neko človekovo obnašanje lahko opredelili kot odločanje, morajo biti izpolnjeni predvsem sledeči pogoji: 1. razlika med sedanjo situacijo in želenimi cilji, 2. Tisti, ki odloča, se mora zavedati pomembnosti razlike (n.pr.: 1% manj dobička, kot je bilo planirano; v primeru velike inflacije pa ob takem doseganju realizacije posluje z izgubo). 3. Tisti, ki odloča, mora biti motiviran, da zmanjša oziroma odpravi razliko med dejanskim in želenim stanjem (npr. direktor pred upokojitvijo, ki se boji, da bo ostal zaposlenim v slabem spominu, se težko odloči o odpuščanju delavcev, čeprav je prepričan, da je z odpuščanjem mogoče izboljšati poslovanje.) 4. Tisti, ki odloča, mora imeti na voljo sredstva (sposobnost, denar, moč, znanje). Za odločanje so potrebni vsi navedeni pogoji, ne pa samo nekateri Tipi organizacijskih odločitev Klasifikacija organizacijskih odločitev je pogojena z upoštevanjem naslednjih dveh spremenljivk: - tipov problemov, s katerimi se zaposleni srečujejo in - tipov rešitev teh problemov. a) Rutinske odločitve so standardizirane izbire, kadar so dobro definirani in poznani tako problemi, kot rešitve (standardni postopki, privlačno, hitro in preprosto odločanje; obvladovanje velikega števila problemov; računalniška podpora recimo pri določanju plač posameznim delavcem, itd.): Prednosti: hitrost in enostavnost odločanja; prenos na sodelavce in razbremenitev managerjev (decentralizacija); *Management, Didakta, Radovljica, 1994, str

14 Nevarnosti: uporaba takrat, ko se stanje problemov spremeni in tak način odločanja ne ustreza. Primer: Rutinirano povečevanje reklamnih akcij ob upadanju prodaje nekega proizvoda in prodaja se poveča. Ob pojavu konkurenčnega proizvoda samo povečanje reklamnih akcij ne ustreza več. b) Adaptivne odločitve pogosto delno preoblikovane, dograjene in novim razmeram prilagojene poprejšnje rutinske odločitve (Primer: akcije ob upadanju prodaje v podjetju A, ko se pojavi konkurenčni proizvod v podjetju B); c) Inovativne odločitve temeljijo na odkritju, identifikaciji in diagnozi neobičajnega in nerazrešenega problema ter na razvitju edinstvenih ali kreativnih rešitev (sistematično inoviranje: načrtno, trdo, dolgotrajno analitično delo posameznih ali skupin strokovnjakov; naključno odkritje pri dolgoletnem ukvarjanju z določenim problemom; uporabnost teh odločitev za organizacijske potrebe šele po številnih adaptivnih odločitvah, ki dodelajo inovacijske odločitve) Pogoji za odločanje a) Informacije (transformacija informacij v druge informacije ali v akcijo); relevantnost informacij odločanje običajno v razmerah večjega ali manjšega tveganja in negotovosti; znane in neznane informacije (»znano-neznano«vemo, da jih ne poznamo;»neznano-neznano«ne vemo, da jih ne poznamo najbolj nevarne informacije kadar odločamo, pomislimo na to, ali morda ne obstajajo še kakšni vplivi, ki jih ne poznamo.). ODLOČITVE inovativne adaptivne rutinske STOPNJA TVEGANJA majhna večja največja Slika 9: Odločitve in stopnje tveganja b) Objektivne razmere: pogoji, situacije in dogodki, ki jih posamezniki ne morejo kontrolirati, vendar lahko pomembno vplivajo na posledice njihovih odločitev (politična situacija, tehnološke spremembe, spremembe na področju zakonodaje, ipd.); c) Gotovost stanje, ko so posamezniki povsem informirani o problemu, ko so alternativne rešitve očitne in možne posledice vsake rešitve znane (npr. zahtevano povečanje količine proizvodov, ob znani kapaciteti strojev odločitev o potrebnih nadurah blizu gotovosti; take odločitve dominirajo na nižjih nivojih managementa); d) Tveganje stanje, v katerem posameznik lahko definira problem, izračuna verjetnost pojavljanja določenih dogodkov, identificira alternativne rešitve in določi verjetnost, s katero daje posamezna rešitev želeni rezultat; e) Verjetnost odstotek pojavljanja določenega rezultata, če bi lahko posameznik določeno odločitev ponavljal velikokrat: 14

15 - objektivna verjetnost pogostost pojavljanja nekega rezultata, izračunana na osnovi objektivnih dejstev in podatkov (npr. odločitve zavarovalnice glede na predvideno umrljivost zavarovancev); - subjektivna verjetnost pogostost pojavljanja določenega rezultata, ocenjena po osebni presoji in prepričanju (uporabno predvsem pri inovativnih odločitvah, ko gre za neznane rešitve problemov; podprtost z znanjem in izkušnjami s podobnimi primeri iz preteklosti ali s poznavanjem človeških potreb, ki niso zadovoljene npr. zdravilo za aids in raka bo šlo dobro v prodajo napoved z gotovostjo); f) Negotovost stanje, pri katerem posameznik nima potrebnih informacij, da bi lahko ocenil verjetnost pojavljanja alternativnih rešitev (nastopanje na novih trgih, lansiranje novega proizvoda, nakup nove tehnologije, razvoj lastnih izdelkov); pomembna sestavina višjih managerjev, strokovnjakov, raziskovalcev in podobnih profilov. 2.4.Racionalno odločanje To je odločanje, pri katerem gre za zaporedje postopka posameznikov in skupin, ki zagotavlja najbolj logično in utemeljeno odločitev ter maksimalno doseganje cilja (ev) v danih okoliščinah. Stopnje racionalnega odločanja prikazuje sledeča slika: NOVA POTREBA PO ODLOČANJU POTREB A PO ODLOČIT -VI PREUČIT -EV STANJA PREUČIT -EV CILJA (EV) OPREDELI- TEV ALTERNA- TIVNIH REŠITEV IZBIRA MED ALTER- NATIVA- MI IZVAJANJE ODLOČI- TVE Slika 10: Racionalni model odločanja (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 236) a) Potreba po odločitvi - pobuda: posameznik, skupina, organizacija, - posledica zaznane razlike med dejanskim in želenim stanjem, - odvisno od interesov: ali bo potreba posameznika postala tudi potreba skupine ali organizacije, - potreba pri kompetentnem za odločanje velika verjetnost za nadaljevanje odločitvenega procesa, - hierarhični sistem hierarhično razdeljena pravica do odločanja, - demokratična organizacija vsi imajo pravico dajati pobude, - management dostop do večjega obsega informacij v organizaciji dolžnost dajati pobude za odločanje (npr. potek dogajanj ni v skladu s predvidevanji mora dati pobudo za spremembo); 15

16 b) Preučitev stanja - opredelitev podsistemov v organizaciji, kjer je potrebna sprememba, - 1. stopnja odločanja odvisna uspešnost vseh nadaljnjih prizadevanj (določitev in analiza relevantnih dejavnikov), - definicija problema, ki je pogojena s primernimi informacijami (primer: odvisnost variabilnega dela osebnega dohodka v sezonsko nihajoči dejavnosti rešitev: povečanje konstantnega dela OD); c) Določitev cilja (ev) - kaj hočemo doseči z odločanjem, - obseg določanja ciljev pomemben vidik človekove svobode, - jasni cilji pogoj za uspeh odločanja, - stopnja doseganja postavljenih ciljev merilo uspešnosti odločanja, - optimalno število ciljev: 3-5, - izrazito interesna in ne le strokovna vprašanja, - verjetnost sprememb v prihodnosti ne jemati ciljev preveč dokončno morda ponovna presoja in določitev ciljev, - pomembno je biti prepričan o doseganju/nedoseganju ciljev motivacijsko delovanje; d) Opredelitev alternativnih rešitev - isti rezultat možno doseči na različne načine (načelo ekvifinalnosti), - priprava alternativnih odločitev faza obdelave problema je pretežno strokovna dejavnost delo strokovnih služb v organizaciji pogoj: dobre informacije o problemu, njegovih razsežnostih, podobnih primerih reševanja, zakonitostih problema, itd., - enotni kriteriji (enakovrednost) obravnave, predloga in izbire med alternativnimi rešitvami, - tisti, ki odločajo sposobni presojati med alternativami sklep, katera je najboljša ali pogosteje: katera je zadovoljiva, dovolj dobra, - pretehtati kriterije za presojo alternativ: npr. kar je poceni, je morda bolj počasno; kar je hitro, morda ni dovolj zanesljivo; kar je zanesljivo in hitro, je zelo drago, ipd. odločitev pravzaprav nikoli ne sprejemamo z gotovostjo; e) Izbor najprimernejše alternativne rešitve - odločanje v ožjem smislu, - ta stopnja je praviloma določena že s prejšnjimi, - javno in tajno glasovanje: osebni odnos do odločitve, razlika med»zasebnim in javnim stališčem«, odgovornost za posledice, itd., - odločitev v obliki sklepa, - ustrezna formulacija sklepa izraz ustreznosti odločitve, - nujne sestavine sklepa: 16

17 OBVEZNE: - Kdo ga izvaja - Kaj mora storiti - Kdo, kaj - Komu mora poročati PRIPOROČLJIVE DODATNE: - Kakšna so njegova pooblastila - S kom sodeluje Slika 11: Sestavine sklepa pri odločanju (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 240) f) Izvajanje odločitve in kontrola uresničevanja - doseganje namena celotnega odločitvenega procesa, - spreminjanje sistema v želeni smeri, zmanjšanja razlik med želenim in dejanskim, - rešitev problema kriterij uspešnosti odločanja, - eksaktni cilji lažje ugotavljanje (merjenje) uspešnosti odločanja (npr. dvig produktivnosti v %, glede na neki standard), -»kakovostno«opredeljeni cilji težje ugotavljanje zato tudi take cilje vsaj grobo kvantificirati: npr. izboljšati delovne razmere, da število nesreč pri delu ne bo večje od.., se bo zmanjšalo za % od.., da se bo zmanjšalo število pritožb, obseg odsotnosti z dela, ipd., - proces uresničenja odločitve: planiranje, organiziranje, izvajanje odločitve, nato sledita oziroma se izvajata vzporedno: analiza doseženih etapnih ciljev in poročanje pristojnemu, - kontrola: ustreznost odločitve in aktivnosti za njeno izvršitev po potrebi korektivne akcije, - razlogi za odstopanja od predvidenega: *izvajalec ne zna izvesti odločitve pomoč ali zamenjava, *izvajalec noče izvesti odločitve: eden odloči, drugi izvaja ustrezna moč izvajalca, da se lahko upre, sicer sankcije in zamenjava; odkrito ali prikrito nasprotovanje (zavlačevanje, tihi štrajki, pasivni odpor, itd.), *izvajalec nima ustrezne moči, sredstev, pooblastil za izvajanje kriv je tisti, ki je odločil, ni pa ustrezno izbral ali pooblastil izvajalca, *spremembe v dejanskih objektivnih pogojih v času od sprejema do izvajanja odločitve dejavnik, ki je vplival na spremembo ali odpravo odločitve, - z uresničevanjem odločitve proces odločanja sklenjen morebitna potreba po novih odločitvah dinamičen proces Tehnike in pripomočki pri odločanju a) Pripomočki za rutinsko odločanje - pravila in standardni postopki: opredelitev zaporednih stopenj za reševanje dobro poznanih problemov (npr. Pravilnik za dodeljevanje kreditov za stanovanja), 17

18 - umetna inteligentnost: sposobnost ustrezno programiranega računalniškega sistema (ekspertni sistem), da opravlja funkcije, ki so sicer povezane s človeško inteligentnostjo- n.pr. razumevanje govornega jezika, rutinsko odločanje; programirano shranjevanje, ponovna obravnava podatkov, diagnosticiranje problema in delnega odločanja na podlagi relevantnih informacij; b) Pripomočki za adaptivno odločanje - Prag rentabilnosti (točka preloma) je obseg prodaje v fizičnih ali denarnih enotah, pri katerem so celotni prihodki enaki celotnim stroškom in je torej dobiček enak nič. Dohodki od prodaje 100 dobiček 80 PRAG RENTABILNOSTI (točka preloma) 60 celotni stroški 40 celotni prihodek variabilni stroški 20 0 fiksni stroški Število proizvedenih enot Slika 12: Prag rentabilnosti (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 247) Enačba za izračun praga rentabilnosti: px = vx + FC, pri čemer je: x število prodanih enot FC celotni fiksni stroški vx variabilni stroški na enoto px prodajna cena na enoto. 18

19 N.pr.: px = 25 SIT, vx = 10 SIT in FC = SIT 25x = 10x x - 10x = x = x = /15 x = x 1000 = 10 x = = Prag rentabilnosti je v našem primeru pri x = 1000 enot oz. pri celotni prodaji SIT. - Matrika odločanja je tabela številk in simbolov, s katerimi so označeni izidi alternativnih odločitev glede na različno verjetnost pojavljanja različnih objektivnih stanj. *Odločanje v pogojih negotovosti: 4 spremenljivke (variable): - možne alternativne odločitve: S1, S2, S3 Sn, - možna objektivna stanja: N1, N2, N3.Nn, - verjetnost, da se bo posamezno objektivno stanje dejansko pojavilo (izračunane po podatkih o preteklih dogajanjih): P1, P2, P3.Pn, - izid (pričakovani rezultat) za vsako kombinacijo odločitve in objektivnega stanja: od O11 do Onx (pogojna vrednost CV). Za vsako predvideno vrsto aktivnosti je potrebno izračunati pričakovano vrednost (EV), kar je vsota pogojnih vrednosti, pomnožena z njihovo verjetnostjo. Za lažje razumevanje si oglejmo naslednji primer: Odločiti se moramo o najprimernejši dnevni zalogi svežih jagod izmed alternativ 0, 1, 2 ali 3 enote (kg, gajbice, itd.). Možna objektivna stanja v smislu dnevnega povpraševanja po številu enot s pripadajočimi verjetnostmi so: ,2 0,3 0,3 0,2 Stroški na enoto so 30 SIT, prodajna cena pa znaša 50 SIT (dobiček po prodani enoti 20 SIT) in škoda za neprodano enoto 20 SIT (izguba za neprodano enoto 10 SIT). Pogojne vrednosti dobiček ali izguba pri odločitvi glede dnevne zaloge se izračunavata po principu: (število prodanih enot) x (dobiček na enoto) (število neprodanih enot) x (izguba za neprodano enoto) n.pr. Pri odločitvi za zalogo 2 enoti, pri povpraševanju 1 enota znaša dobiček (pogojna vrednost): ((1) x (50 SIT 30 SIT))-((1) x (30 SIT 20 SIT)) = 10 SIT. Pričakovane vrednosti za vsako alternativno odločitev glede dnevne zaloge se izračunavajo na podlagi seštevka produktov pogojnih vrednosti in njihovih verjetnosti (verjetnosti posameznega objektivnega stanja povpraševanju po številu enot prodaja). N.pr.: Največja pričakovana vrednost je (za zalogo 2 enoti) = -20 x 0,2 +10 x 0,3 +40 x 0, x 0,2 = 19 SIT. Najprimernejša je torej dnevna zaloga 2 enoti. 19

20 Objektivno stanje ZALOGA povpraševanje Pričakovana vrednost verjetnost 0,2 0,3 0,3 0,2 0 Dobiček ,0 SIT oz. 1 izguba ,0 SIT ,0 SIT ,0 SIT Slika 13: Primer matrike odločanja nekoliko prilagojeno (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 249) - Drevo odločanja: Omogoča, da razstavimo večji problem na logično zaporedje manjših problemov ter grafično prikažemo odnose med možnimi izbirami, objektivnimi stanji in prihodnjimi izbirami. V poštev pride pri odločanju v pogojih negotovosti in tveganja večji problemi zaporedne odločitve z vzročno-posledično odvisnostjo. Drevo sestavljajo sledeče spremenljivke (variable): * skelet drevesa odločanja grafični prikaz presečišča (odločitve); število črt iz posameznega presečišča število alternativnih odločitev, * verjetnosti za posamezen izid, * pogojne vrednosti (ali stroški) za posamezen izid, * pričakovane vrednosti, povezane s prihodki ali stroški (zadnje tri variable so bile opredeljene že pri matriki odločanja). Primer: Podjetje»X«ima možnost, da prihodnje leto uvede enega od dveh razvitih novih proizvodov. Za odločitev, katerega, A ali B, so uporabili drevo odločanja, kot prikazuje naslednja slika: 20

21 Začetna investicija Verjetnost Pričakovani prihodek Verjetni dohodek (2x3) = 4 0, SIT SIT proizvod SIT»A«0, SIT SIT 0, SIT SIT IZBIRA pričakovana vrednost: SIT»A«ali»B«0, SIT SIT proizvod SIT»B«0, SIT SIT 0, SIT SIT pričakovana vrednost: SIT Slika 14: Primer drevesa odločanja (vir: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str. 250) Izračun neto prihodkov za»a«= verjetni prihodek investicija = SIT SIT = SIT. Izračun neto prihodkov za»b«= SIT SIT = SIT. Na tej podlagi bi se v podjetju odločili za uvedbo proizvoda»a«in ne proizvoda»b«. c) Pripomočki za inovativno odločanje ustvarjalno mišljenje pri posamezniku v petih fazah, ki jih prikazuje naslednja slika: Stopnje približevanja rešitvi - verifikacija ali je rešitev uspešna za določeni problem Preizkus Iluminacija - nova rešitev zaradi nenadnega prebliska Inkubacija - faza razmišljanja, urejanja in zorenja podatkov Spoznavanje in analiza problema Koncentracija na problem - zbiranje podatkov o problemu - mobilizacija potencialov za rešitev problema in odločitev, da je problem treba rešiti vrnitev v prejšnjo stopnjo, če rešitev ni uspešna Slika 15: Inovativno mišljenje ( vir: Management, str. 251) ČAS 21

22 Ustvarjalno mišljenje je proces produciranja novih idej za reševanje problema odločanja pri posamezniku. - Nekatere tehnike skupinskih inovativnih odločitev: * Nevihta možganov -viharjenje možganov, angl.»brainstorming«(neovirano produciranje novih, tudi nenavadnih idej; pomembna je količina; ni samocenzure; asociacije z idejami drugih vodijo do novih idej; pozneje nekoliko urejene ideje); * Delphi tehnika (udeleženci fizično oddaljeni drug od drugega; pristanek za sodelovanje; pisna seznanitev s problemom pisni predlogi možnih rešitev 1.krog; rešitve 1.kroga zberemo in uredimo ter pošljemo ponovno udeležencem 2.krog; ponavljanje do zadovoljive rešitve); Sinektika (za viharjenjem možganov ena najbolj razširjenih tehnik produciranja novih idej; skupinsko iskanje nove rešitve problema s povezovanjem različnih misli in zamisli po analogijah: direktnih, osebni, simbolnih in fantazijskih; kasnejša vrnitev k bistvu problema na nov, izviren način. 3. Organiziranje Glede na to, da je področje organizacije in organiziranja podrobneje obdelano pri predmetu»organizacija poslovanja«, bomo v tem poglavju opredelili samo nekatere specifične, z vidika managementa najpomembnejše sestavine. a) Organizacija kot podjetje Organizacija-podjetje je združba ljudi, ki deluje, da bi dosegla čim uspešnejše poslovanje.* Gre torej za hoteno združbo ljudi, ki so povezani med seboj, da bi dosegli določen cilj. Organizacija podjetja ima več razsežnosti: strukturno, človeško in procesno. Akterji poslovanja podjetja se v funkciji medsebojnega usklajevanja povezujejo v trajne oblike povezav strukture organizacije. Te predstavljajo pravila in način izvajanja nalog, kakor tudi urejenost, ubranost in stabilnost organizacije. Zaradi neustreznega prilagajanja določene organizacijske strukture okolju, postane to tudi zavora (togost organizacije) za doseganje učinkovitosti poslovanja podjetja. Človek je ustvarjalec in izvajalec organizacije»nevidne«neformalne organizacije, zajete v t.i. organizacijski kulturi, kot pomembnem dejavniku učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote. Organizacija deluje samo»procesno«. Tudi oblikovanje organizacijske strukture je procesnega značaja. Gre torej za niz aktivnosti, ki potekajo v določenem časovnem intervalu. Z vidika uspešnosti poslovanja podjetja je pomembna povezanost vodenja in organizacije. Organizacijske spremembe, kot npr. tržna usmerjenost, fleksibilnost, ipd., se odražajo v trendih vodenja podjetja. *R.Rozman, J.Kovač, F.Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str

23 Z organizacijskega vidika so poleg strokovnega znanja vodje vse pomembnejše tudi: sposobnost komuniciranja, poznavanje okolja, kompleksno organizacijsko znanje in osebnost. Organizacija in vodenje sta dva med seboj tesno povezana vzvoda usmerjanja podjetja v smeri postavljenih ciljev in morata biti medsebojno usklajena.* Organizacija pomeni formalizacijo oblik posameznikovega obnašanja in delovanja v podjetju, vodenje pa pomeni osebni stik in vplivanje na posameznika in skupine za doseganje skupnih ciljev (strokovna avtoriteta-argumenti; osebnostna avtoritetakarizma; pozicijska avtoriteta-položaj). b) Nekatere specifičnosti v pojmovanju organizacijskih struktur Tehnična struktura To pomeni tehnična delitev dela podjetja na delovne naloge in opravila. Poznamo izvedbene in usklajevalne naloge. Izvedbene naloge so v tehničnem pogledu odvisne od usklajevalnih. Naloge podobnih zahtevnosti se združujejo v delovna mesta (DM), DM v oddelke, službe, sektorje, ti pa v podjetje. Celotno nalogo podjetja (poslanstvo) delimo na poslovne funkcije: npr. nabava, kadrovanje, proizvodnja, prodaja, finance, ipd. Komunikacijska struktura Gre za tokove sporočil (informacij) med prejemniki in oddajniki po določenem kanalu. Oboji so v medsebojnem razmerju, ki je pogojeno z vsebino, obsegom in smerjo komunikacij. Poznamo eno in dvo-smerne komunikacije, smer komunikacije navzdol-navzgor, vodoravne in vertikalne komunikacije. Obstajajo ustne in pisne komunikacije, govorico telesa in elektronske komunikacije. Motivacijska struktura Nujna sta usposobljenost in motiviranost izvajalcev nalog. Odgovornost za opravljanje nalog je sorazmerna usposobljenosti in motiviranosti. Nagrade in motivacijski dejavniki povzročajo konkurenčna razmerja izvajalcev. Motivacija je na eni strani povezana s potrebami posameznikov, na drugi pa s cilji organizacije. *Management, GV, Ljubljana, 1993, str

24 Oblastna struktura ali struktura avtoritete Delo se začenja z usklajevanjem kako ravnati v skladu s cilji podjetja. Skupna naloga podjetja je naloga glavnega managerja. Delegiranje in pooblaščanje: prenos dolžnosti, odgovornosti in avtoritete na podrejene managerje razmerja, imenovana hierarhija, ki se odraža v različnih tipih vodenja, ki pa smo jih že obravnavali v okviru predmeta»organizacija poslovanja.«vse obravnavane organizacijske strukture morajo biti v sozvočju, sicer ne moremo govoriti o učinkovitosti organizacije in managementa. c) Nekatere najpogostejše organizacijske spremenljivke, ki so v funkciji situacijskih spremenljivk (tehnologija, okolje, velikost, cilji in strategija, zaposleni) Formalizacija (pravila in postopki za delovanje zaposlenih: npr. opisi DM, priročniki, pravila za specifična ravnanja, ipd.; korelacija med formalizacijo in obsegom opravil in predpisov; velika podjetja bolj formalizirana kot pa mala;) Specializacija ali tehnična delitev dela (delovne naloge, DM, opisi DM) Hierarhija avtoritete ( kdo komu poroča in kdo je komu odgovoren; razpon kontrole kolikim ljudem je kdo nadrejen; visoka in ozka ali široka in sploščena organizacijska piramida) Kompleksnost (vertikalna, horizontalna in prostorska dimenzija: število ravni v podjetju, število oddelkov in DM na posamezni ravni, število lokacij; kompleksnost = specializacija in hierarhija) Centralizacija (ravni avtoritete za odločanje zgornje ali spodnje; decentralizacija delegiranje odločitev na nižje ravni, ki svoje probleme rešujejo same: npr. cene, zaloge, dobavitelji, nabava opreme, ipd.) Profesionalizacija (povprečna izobrazba zaposlenih v podjetju in njegovih delih) Kadrovska struktura (kako in kje so ljudje zaposleni; razmerja med režijskimi delavci, izvedbenimi delavci, strokovnjaki, managerji, ipd.); d) Organizacijska kultura podjetja Na podlagi različnih razlogov in definicij je obveljala opredelitev, da je organizacijska kultura celovit sistem vrednot, norm, predstav, prepričanja in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja.* Največji vpliv na oblikovanje organizacijske kulture ima management podjetja. Vedeti je tudi potrebno, da je tako nastajanje, kakor tudi spreminjanje organizacijske kulture dolgotrajen proces. d)1. Tipologije organizacijskih kultur Različni teoretiki sodobne organizacijske vede so organizacijsko kulturo razvrstili v tri osnovne tipologije in sicer: *Management, GV, Ljubljana, 1993, str

25 prva tipologija iz leta 1979 (I.Ansoff) - stabilni tip kulture (introvertiranost zaposlenih in usmerjenost v preteklost; odpor proti spremembam; status quo) - reaktivni tip kulture (tudi introvertiranost, usmerjenost v sedanjost, pripravljenost na minimalno tveganje) - anticipativna kultura (intro in ekstravertiranost, tveganje le ob polnem zaupanju; poudarjeno planiranje) - eksploativni tip (ekstravertiranost, usmerjenost v prihodnost pričakovanje in oblikovanje); druga tipologija (Handy): - kultura moči (težnja k obvladovanju okolice; ni opozicije; uspešno odzivanje na spremembe) - kultura vlog (racionalno obnašanje, legitimnost, legalnost, odgovornost; poudarjena hierahija in status; opis delovnih mest; navodila za komuniciranje, ipd.; počasno zaznavanje sprememb; konflikti se rešujejo s pomočjo pravil) - kultura nalog (največja vrednota doseganje postavljenih ciljev; dopolnilno usposabljanje ali zamenjava nesposobnih; moč na strokovnem znanju; hitri odzivi na izzive okolja) - kultura osebnosti (poudarek na zadovoljevanju potreb zaposlenih; minimalen vpliv avtoritete; metoda soglasja; visoka stopnja motiviranosti zaposlenih; majhen vpliv vodilnih) Tretja tipologija (Deal in Kennedy) dvoje meril: poslovno tveganje na trgu in hitrost povratnih informacij o uspehih/neuspehih na tržišču; - prodajna (poslovna) kultura (tveganje majhno povratna informacija hitra, pragmatičnost, hitre odločitve, timsko delo, pripadnost podjetju, količina na škodo kakovosti) - špekulacijska kultura (hiter zaslužek, tveganje veliko, feed back hiter; hitrost in konkurenčna kreativnost pred potrpežljivostjo in preudarnostjo; podjetje posameznika, ki želi uspeti;) - procesna kultura (tveganje majhno, feedback počasen; upravne službe, administracija in velika podjetja; način opravljanja naloge pred rezultatom; natančne in počasne odločitve, previdnost, malenkostnost) - sistemska kultura (veliko tveganje, počasen feedback; odločitve se sprejemajo na vrhu; poudarek na izkušnjah; ni mogoče narediti hitre kariere); e) 2. Faze oblikovanja organizacijske kulture Analiza kulture podjetja dejavniki okolja, dejavniki managementa: strategije, cilji, strukture, procesi in sistem vodenja; vrednostne značilnosti managerjev, običaji, simboli, komunikacije; usmeritve: h kupcu, k sodelavcem, k rezultatom, k inovacijam, v tehnologijo) Vrednotenje kulture podjetja sistematično preučevanje strategije in ciljev podjetja katere zahteve postavljajo strategije in cilji v povezavi z ugotovljenimi normami in vrednostmi v podjetju; ugotavljanje ujemanja ali 25

26 razhajanja med zahtevami, ki jih strategije in cilji postavljajo organizacijski kulturi) Oblikovanje kulture podjetja je prikazano v sledeči preglednici: Ugotovljeno stanje kulture Način oblikovanja kulture - strategija in kultura se skladata Ohranjanje kulture - strategija in kultura nista usklajeni Sprememba kulture - izrazite kulture ni Razvijanje kulture Slika 16: Ugotovitve analize kulture in njeno oblikovanje (vir: Management, GV, Ljubljana, 1993, str. 178) f) Razvoj organizacije v podjetju Spremembe v okolju ženejo podjetje v nenehen razvoj evolucijski in revolucijski. Štiri osnovne faze v razvoju podjetja: podjetniška faza (podjetje nastane; težnja po preživetju; tehnika, tehnologija, proizvodnja, trženje; neformalna in nebirokratska organizacija; preprosta organizacijska oblika; rast podjetja vse več problemov z nameščanjem števila zaposlenih; nadzor in inovacije lastnik; potreba po ukvarjanju z managementom presega zmogljivosti tehnično usmerjenega lastnika potrebuje management ločitev lastniške in managerske funkcije); cilji, usmeritve, oblikovanje kolektiva (začetek formalizacije organizacijske strukture; glavni manager centralistična osebnost omejitve srednjega managementa kriza pri usklajevanju oddelkov); uvajanje decentralizacije (formalizirano, pisno komuniciranje; top manager: vizija, poslanstvo, strategije; poslovne enote: taktike in operative; širok asortiment proizvodov; spori med štabom in linijo, med strategijo in operativo; birokracija kulminira; potreba po inoviranju in organiziranju projektov); ustalitev podjetja (vse bolj se uveljavljajo projektni timi; formalni sistemi poenostavljeni; strateška zaokroženost podjetja; managerski pristop participativen, timski; uspešna uvedba: revitalizacija ali vsaj ohranitev zrelosti podjetja, sicer pa nazadovanje); g) Organizacijski razvoj najkrajša opredelitev: načrtno spreminjanje organizacije temeljne značilnosti: - dolgoročnost (čas trajanja), - proces učenja (način izvajanja), - spreminjanje (usmerjenost); najpomembnejše: spreminjanje in inoviranje podjetja (spreminjanje uveljavljanje novih zamisli, ki že obstajajo; inoviranje uveljavljanje povsem na novo razvitih zamisli); 26

27 faze spreminjanja in inoviranja: - potreba po spremembi (nezadovoljstvo z obstoječim stanjem), - iskanje nove zamisli (n.pr.: nov proizvod, nova tehnika, nov organizacijski predpis, ipd.), - izbira in predlaganje zamisli (raven odvisna od njene pomembnosti), - uvedba zamisli (inplementacija veliko dela in časa); organska organizacijska struktura (bolj fleksibilna, manj formalna), primernejša za zbiranje zamisli in njihovo razvijanje; mehanistična organizacijska struktura pa je primernejša v fazi uvajanja sprememb; razvijanje proizvodov in procesov srednje in nižje organizacijske ravni; organizacijske spremembe na nivoju vrhnjega managementa; Najtežja faza je uvajanje sprememb (nasprotja z osebnimi interesi zaposlenih bojazen pred poslabšanjem položaja zato managerji pogosto zavirajo spremembe; tesna povezanost sprememb in problemov zmanjšanje odpora; visoki cilji osnova inovacij; več komunikacij o potrebnosti in naravi sprememb, več izobraževanja; vključevanje zaposlenih v spreminjanje spodbuda za uvajanje sprememb in inovacij. 4. Vodenje Vodenje se razlikuje od managementa. Ta je osredotočen na usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem.* Kvaliteta vodenja se odraža v ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Osnovne sestavine vodenja so: vodja, člani in specifična situacija. *Možina in ostali: Management, Didakta, Radovljica, 1994, str

28 a) Temeljne sposobnosti vodenja DELITEV MOČI SKLADNOST VREDNOT INTUICIJA VIZIJA POZNAVANJE SAMEGA SEBE SPOSOBNOST VODENJA Slika 17: Temeljne sposobnosti za vodenje (vir: Možina in ostali, str. 526) Delitev moči: - vodja sposoben deliti moč, vpliv in kontrolo s svojimi sodelavci (pritegnitev k soodločanju in opredeljevanju delovnih ciljev; občutek pripadnosti organizaciji; pozitivni občutki o svojem delu zanimivo in stimulativno vodja dobro opravlja svoje delo); Intuicija: začutenje potrebe po spremembah v določeni situaciji (budno odzivanje na spremembe v okolju in potrebe zaposlenih; kaj se splača v določenih okoliščinah, itd.); Poznavanje samega sebe: (sposobnost spoznavanja in ugotavljanja svojih prednosti in pomanjkljivosti premoščanje lastne slabosti; vodje se razvijajo v izzivalnem okolju; povratna informacija ustrezna orientacija vpogled v problematiko samega sebe); Vizija: sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti za njegovo doseganje (imeti povsem nov izvirni cilj); Skladnost vrednot: sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli in vrednotami zaposlenih (skladna celota, sicer pride do polarizacije, kjer se na eni strani znajdejo zaposleni s svojimi interesi in pričakovanji, na drugi strani pa vodja s svojimi organizacijskimi načeli in zahtevami dela). b) Vrste moči in vpliva pri vodenju Moč je zmožnost vplivati na posameznika, skupino, organizacijo in jih usmerjati k želenim dosežkom. 28

29 Vpliv je proces, v katerem vodja povzroči spremembo v stališčih in ravnanju posameznih sodelavcev ali skupine. Legitimna moč izvira iz položaja vodje v organizacijski hierarhiji Moč nagrajevanja izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje VODJA Moč pritiska izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo Referenčna moč izvira iz identifikacije sodelavcev z vodjo Ekspertna moč izvira iz strokovnega znanja vodje Slika 18: Moč vodij (vir: Možina in ostali, str. 528) d) Modeli vodenja Modeli osebnih značilnosti: - fizične: mlajši oz. srednje starosti; vitalen, visok, vitek in prijetne zunanjosti; - osebnostne: prilagodljiv, čustveno stabilen, obvladovalen, samozavesten, prodiren; - socialne: prikupen, olikan, popularen, pripravljen sodelovati, izobražen na ustrezni šoli, naravnan k mobilnosti in napredovanju; - delovne: usmerjenost k nadpovprečnim dosežkom, poln iniciativnosti, pripravljen sprejeti odgovornost; Vedenjski modeli modeli vodenja, ki poudarjajo in razlikujejo vedenjske značilnosti uspešnega in neuspešnega vodje.* *Možina in ostali, str

30 - Teorija X in teorija Y: (teorija X: negativne predpostavke o zaposlenih avtoritativen način vodenja; teorija Y: pozitivne predpostavke zaposlenih participativen način vodenja); Univerza Ohio State: - Skrb za ljudi pohvala za dobro delo; zahteve glede na zmožnosti; pomoč pri osebnih težavah; prijaznost, dostopnost, ustvarjanje ugodnega vzdušja; - Skrb za naloge: natančna določitev nalog, delovni standardi; informira o zahtevah dela; načrtovanje skupaj s člani, ravnanje po enotnih postopkih); Univerza v Michiganu: - Vodenje, usmerjeno k proizvodnji (poudarek na organizaciji dela, standardih kvalitete in rezultatih dela); - Vodenje, usmerjeno k ljudem poudarek na načinu dela z ljudmi, participacija pri odločanju, skrb za zadovoljstvo zaposlenih pri delu); - Model mrežnega vodenja (dvodimenzionalni model) bil predstavljen že v učnem gradivu»organizacija poslovanja.«situacijski modeli Ker se vedenjski modeli niso obnesli v vseh primerih, so iskalci iskali nove modele in razlage. Tako so nastali tkim.»situacijski modeli«, ki slonijo na predpostavki, da je prav dana situacija najbolj kritična pri določanju najboljšega načina vodenja. Različne situacijske dejavnike prikazuje sledeča slika: osebne značilnosti vodje zrelost članov v skupini potrebe zaposlenih zapletenost dela, nalog USPEŠNO VODEN- JE odločanje v skupini viri moči vodje odnosi med člani in vodjo Slika 19: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje (vir: Možina in ostali, str 535) 30

31 Fiedlerjev kontingenčni model poudarja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko se dejavniki situacije skladajo z načinom dela vodje. odnos skupine do vodje dober dober dober dober slab slab slab slab zapletenost dela visoka visoka nizka nizka visoka visoka nizka nizka + moč položaja + velika + majhn a + velika + majhn a + velika + majhn a + velika + majhn a vodi k uspešnemu načinu vodenja D D D O O O O D D O - Usmerjenost k delu - Usmerjenost k odnosom Slika 20: Fiedlerjev kontingenčni model (vir: Možina in ostali, str 537) Hersey in Blanchardov situacijski model poudarja, da je vodenje odvisno od ukazovalnega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na stopnjo zrelosti članov skupin (ravnalno vedenje: enosmerno komuniciranje; vodja sestavlja, nadzira in kontrolira člane skupine; podporno vodenje: dvosmerno komuniciranje vodja posluša, spodbuja in priteguje člane skupine v proces odločanja; zrelost skupine: sposobnost članov skupine, da si postavljajo razmeroma visoke cilje in da prevzemajo odgovornost za njihovo realizacijo;) Teorija vodenja 3-D (Reddin): Izhaja iz dveh glavnih elementov v vedenju vodij: usmerjenosti k odnosom do sodelavcev in usmerjenosti k nalogam. Pri vodjih je poudarjeno enkrat eno, enkrat drugo, lahko pa oboje v majhnem ali velikem obsegu štiri načini vodenja: - združevalni vodja (tako usmerjenost k odnosom, kot usmerjenost k nalogam), - zadržani vodja (obe usmeritvi v zelo skromnem obsegu), - zavzeti vodja (močna usmerjenost k odnosom, manj pa usmerjenost k nalogam), - prizadevni vodja (usmerjenost k nalogam pred usmerjenostjo k odnosom); Housejev model poti in ciljev je situacijski model, ki poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in načine dela, na katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu. 31

32 SESTAVINI VODENJA Lastnosti zaposlenih: -potrebe -sposobnosti Značilnosti dela: -sestavljeno delo Načini vodenja: -izzivalni -usmerjevalni -svetovalni -prijateljski USPEŠNOST VODJE: - visoki dosežki - veliko zadovoljstvo - malo pritožb - malo odsotnosti z dela Slika 21: Housejev model poti in ciljev (vir: Možina in ostali, str. 542) Participativni model vodenja je eden od novejših prispevkov k situacijskim modelom vodenja. Določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah. Model poudarja, da je učinkovitost odločanja odvisna od kakovosti odločitve in sprejemljivosti odločitve pri članih teama. Da bi vodja prišel do najboljše odločitve, mora preučiti situacijo in nato izbrati enega od petih načinov odločanja, ki so prikazani na spodnji preglednici: 32

33 Načini A1 A2 K1 K2 T Opredelitve Vodja odloča sam Vodja povpraša za mnenje člane teama, vendar odloča sam. Vodja se o situaciji posvetuje s člani teama in jih vpraša o njihovem mnenju ter ga oceni, vendar sam odloči. Vodja in člani se sestanejo kot team in razpravljajo o situaciji, toda vodja odloča. Vodja in člani se sestanejo kot tema in razpravljajo o situaciji in team odloča. A avtokratski; K konsultativni; T - teamski Slika 22: Načini odločanja v participativnem modelu vodenja (vir: Možina in ostali, str. 544) Sestavljeni model situacijskega vodenja (G. Yuk) Loči posredovalne in situacijske variable, ki vplivajo na učinkovitost posameznika ali skupine. a) Posredovalne variable: - prizadevnost podrejenega (napori, osebna odgovornost visoka storilnost); - jasnost vloge podrejenega (razumevanje nalog, predstava o pričakovanjih nadrejenega); - delovna usposobljenost podrejenega (znanja, spretnosti, usposobljenost za delo); - viri in podporne službe (možnost»suporta«podrejenim); - organiziranost delovne naloge enote (stopnja organiziranosti izogibanje zastojem, zamudam); - skupinska kohezivnost in teamsko delo (medosebni odnosi zaposlenih); - odnosi vodja podrejeni (stopnja, do katere podrejeni dobro shajajo s svojim vodjem); Na posameznika vplivajo predvsem prve tri spremenljivke. b) Tipi vedenja vodje v različnih situacijah (situacijske variable) - poudarjanje storilnosti (izboljšanje produktivnosti polna zmogljivost; preverjanje storilnosti), - upoštevanje (upoštevanje podrejenih, prijateljstva, poštenost, objektivnost vodje), - inspirativnost (spodbujanje podrejenih za delo in zaupanje v njihove delovne sposobnosti), - cenjenje in priznavanje (Ali vodja ceni, prizna učinkovitost, napore, prispevke sodelavcev?), - napredovanje in nagrajevanje (oprijemljive nagrade: povišanje plače, napredovanje, bolj privlačno delo, več izhodov, ipd.), - sodelovanje pri odločanju (posvetovanje s podrejenimi in stopnja njihovega vpliva na odločitve?), - avtonomija in delegiranje (koliko pooblastil in odgovornosti dodeljenih podrejenim?), 33

34 - jasnost vlog (poznavanje nalog, postopkov, pravil, pričakovanj pri podrejenih), - postavljanje ciljev (storilnostni cilji, merjenje napredovanja, feed back), - usposabljanje (ugotavljanje potreb in zagotavljanje usposabljanja), - razširjanje informacij (informiranje zaposlenih), - reševanje problemov (iniciative vodje za reševanje pomembnih problemov), - planiranje (kako organizirati in izvajati delo; načrti za potencialne probleme), - koordiniranje (usklajevanje dela podrejenih; usklajevanje svojih aktivnosti), - olajševanje dela (materiali, oprema, storitve, druge ovire pri delu), - predstavljanje (stiki, prepričanje vplivnih ljudi glede dela njegove enote,.), - olajševanje interakcij (prizadevanje vodje za dobre medsebojne odnose podrejenih), - reševanje konfliktov (preprečevanje prepirov, spodbujanje h konstruktivnemu reševanju konfliktov, pomoč pri razreševanju konfliktov), - kritika in disciplina (kritika: uradna opozorila, suspenzi, odpuščanja za kršitve pravil in neizpolnjevanje nalog); Na vodji je, da se odloči, katerega od naštetih načinov vodenja bo uporabil v določeni situaciji. Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi zaposlene navduševale za reševanje problemov pri delu. Vodja deluje na podlagi: karizme, inspiracije, intelektualne stimulacije in upoštevanja posameznika. Ta tip vodenja je učinkovit predvsem v organizacijah v nemirnem okolju, s hitro zastarajočo tehnologijo, s proizvodi s kratkim življenjskim ciklusom. Transakcijsko vodenje je sporazumevanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih in drugih ugodnostih (vodja deluje na podlagi nagrajevanja pogajanja o nagradah; priznanja za dosežke, itd, aktivnega vodenja z izjemami spremlja dogajanja in išče odmike od standardov., pasivnega vodenja z izjemami poseganje v dogajanja le, če standardi niso doseženi; vodenja brez vajeti odpovedovanje odgovornosti in izogibanje teamskemu odločanju; primerno za organizacije s stabilno tehnologijo, stabilnim okoljem, s stabilnim kadrom in s proizvodi z dolgim življenjskim ciklusom), 5. Kontrola a) Pojmovanje kontrole Zamišljeno delovanje in rezultat le-tega želimo (poskušamo) izvesti. Vrsta razlogov povzroči, da prihaja do določenih odstopanj od zamišljenega. Odstopanja kažejo, da poslovanje ne teče tako, kot je bilo zamišljeno. Podjetje ugotavlja vzroke, ki so povzročili odstopanja in jih poskuša odpraviti. 34

35 Proces kontrole se pričenja z ugotovitvijo izvedbe neke naloge, akcije, ipd., nadaljuje s primerjavo izvedenega s planiranim (zamišljenim), ugotavlja odstopanja in vzroke, ki so odstopanja povzročili ter predlaga ukrepe, da bi se zamišljeno v čim večji meri izvedlo, ali pa celo spremeni zamisel. Kontrola je neprestano odločanje z namenom izvedbe plana. Da bi bila kontrola uspešna, sta potrebna skrbno pripravljen plan in ustrezna organizacija: naloga, odgovornost in avtoriteta posameznikov, tako da se ve, kdo je odstopanje povzročil in kdo bo odpravil posledice.* Kontrola, kontroliranje ali nadziranje je torej managerska funkcija, katere temeljna naloga je zagotavljati poslovanje v skladu z zamišljenim. Management izvaja kontrolno funkcijo tako, da začne z ugotavljanjem, evidentiranjem ali spremljanjem dejanske izvedbe delovanja v podjetju. Sledi primerjava s planom; leta pomeni načelo ali merilo kakovosti izvedbe. Presoji vsebine in kakovosti odstopanja ter ugotovitvi vzrokov odstopanja sledi odločitev o potrebi po ukrepanju. Z ukrepi managerji odpravljajo vzroke odstopanj, predvsem pa posledice teh vzrokov in vračajo poslovanje v zamišljeno ali planirano stanje. b) Vrste kontrole V glavnem poznamo kontrolo poslovanja in kontrolo njegovega zagotavljanja. V kontrolo poslovanja spada kontrola celotnega poslovanja in kontrola delovanja posameznih poslovnih funkcij, v kontrolo zagotavljanja poslovanja pa spada kontrola posameznih izvajalcev nalog in še posebej kontrola delovanja managerjev. V osnovi torej ločimo kontrolo poslovanja in kontrolo organizacije. Prva je kontrola poslovnih procesov, druga pa kontrola razmerij, odnosov med ljudmi. Kontrolo delimo tudi na kasnejšo, sprotno in vnaprejšnjo. Kasnejša kontrola ne more več vplivati na izvedbo oz. izpolnitev plana, pač pa služi le pripravi po principu»učenja na napakah iz preteklosti.«v kolikor neko delovanje, izvajanje akcije, nadziramo sproti, govorimo o sprotni kontroli. Taka kontrola zahteva v primeru odstopanj takojšnje ukrepe, nov, kratkoročen, bolj operativen plan, s katerim odpravljamo posledice ugotovljenih odstopanj. Kontrolo, ki po svoji opredelitvi pomeni že preventivno planiranje in naj torej vnaprej prepreči odstopanje, pa imenujemo vnaprejšnjo kontrolo. Glede na to, ali kontrolo opravljajo notranji ali zunanji organi ali posamezniki, ločimo notranjo in zunanjo kontrolo. Kontroliranje lahko obravnavamo tudi kot mnogovrstne kontrole: z vidika poslovnega procesa: kontrola v upravljalno-ravnalnem, informacijskem in izvedbenem procesu; z vidika prvin poslovanja: kontrola delovnih sredstev, delovnih predmetov, storitev in delovne sile; *Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, 1993, str

36 z vidika gospodarnega vedenja: kontrola potroškov, stroškov, poslovnih učinkov, odhodkov, prihodkov in poslovnega izida; s časovnega vidika: stalna, občasna in naključna kontrola; z vidika izvajalcev: notranja in zunanja kontrola. Naloga vseh kontrol je, da na neposreden ali posreden način preverjajo pravilnost vseh dogajanj in stanj v podjetju in vzpodbujajo odločevalce k hitremu odpravljanju nezaželenih odklonov. c) Načela kontrole Načelo racionalnosti: Zbiranje podatkov naj ne povzroči stroškov, ki bi presegali učinke kontrole (pregledovanja). Načelo resničnosti: Razpolagati moramo z resničnimi podatki, da bi nam izid pregleda dal resnično podobo pojava. Načelo pravočasnosti: Le pravočasna kontrola doseže svoj namen. Načelo odgovornosti (temeljita seznanitev s predmetom kontrole in z opredeljenimi kriteriji; zavedanje posledic neuresničenih nalog); Načelo nenadnosti in sočasnosti: Da bi lahko spoznali realno vsebino pojava ali stanja, je treba v določenih primerih opraviti pregled nenapovedano ali sočasno. Načelo ločevanja operativnih nalog od evidenc sodi med temeljna načela urejenega poslovanja, saj je to preventivni ukrep za preprečevanje nepravilnosti. Vprašanja za utrjevanje in poglabljanje znanja: 1. Kaj je bistveno za strateški management? 2. Kako razumete pomen členitve odločitvenega procesa? 3. Opredelite probleme in faze strateškega odločanja in planiranja! 4. Kako lahko povečamo motivacijsko vrednost strateških planskih ciljev? Navedite nekaj primerov! 5. Od česa zavisi kvaliteta odločitvenih postopkov? 6. Opredelite osnovno tipologijo odločitev! 7. Razložite bistvo in stopnje racionalnega odločanja! 8. Katere pripomočke za odločanje poznate? 9. V čem je po vaše pomen praga rentabilnosti, matrike odločanja in odločitvenega drevesa? Predstavite kakšen primer iz vaše organizacije in uporabite vsaj enega od naštetih pripomočkov! 10. Poskušajte v okviru skupinske dinamike nakazati rešitev kakšnega problema z»viharjenjem možganov«! 11. Opredelite pojem podjetja kot organizacije! 12. Kako si razlagate potrebno sozvočje specifičnih organizacijskih struktur v funkciji učinkovitosti organizacije in managementa? 13. Razložite bistvo situacijske pogojenosti organizacijskih spremenljivk! 36

37 14. Kako bi glede na različne tipologije organizacijskih kultur oblikovali splošno definicijo organizacijske kulture? 15. Naštejte in opredelite faze oblikovanja organizacijske kulture podjetja! 16. Opredelite osnovne faze v razvoju podjetja! 17. Navedite poglavitne determinante organizacijskega razvoja! 18. Kaj je vodenje in v čem se odraža sposobnost le-tega? 19. Katere vire moči vodij poznate? Navedite primere iz vaše organizacije, ki ste jih morda neposredno doživeli! 20. Razložite bistvene značilnosti modelov osebnih značilnosti in vedenjskih modelov vodenja! 21. Naštejte situacijske modele vodenja in katere so splošne značilnosti teh modelov! 22. Opredelite pojem in vrste kontrole kot managerske funkcije! 23. Naštejte in opredelite osnovna načela kontrole! III. SREDNJI (TAKTIČNI, MEZO, FUNKCIJSKI) IN OPERATIVNI MANAGEMENT TER POSLOVNE FUNKCIJE 1. Osnovne opredelitve Srednjo raven managementa, ki ga imenujemo tudi taktični ali mezo ali funkcijski management, predstavljajo managerji poslovnih funkcij in organizacijskih enot, v katerih se le-te nahajajo. Operativni management predstavljajo neposredni ravnalci končnih izvajalcev dela oddelkovodje, skupinovodje-vodje teamov, poslovodje, delovodje, vodje pisarn, vodje izmen, ipd. Med novejše funkcije podjetja* (nove oz. na novo definirane) štejemo n.pr.: marketing, inženiring, sodobno izbiro kadrov, raziskovanje, kibernetsko informiranje, inovativno organiziranje, nadzor, posvetovanje, odnose med ljudmi in socialni mir, kulturno obnašanje, ipd. Klasičnih funkcij, kot so: proizvodnja, finance, projektiranje, tehnologija, remont, vozni park, kontrola (dela, kvalitete in kvantitete proizvodov in storitev), nabava, standardizacija, kadrovska funkcija, računovodska funkcija, ipd. ni treba posebej poudarjati. 2. Delegiranje nalog, pooblastil in avtoritete Koncepcija in organizacijski status srednjega in operativnega managementa izhajata poleg drugega tudi iz modela sodobnega načina vodenja sodelavcev, v katerem»top management«zadrži zase strateško odločanje in koordinacijo poslov, ostala pooblastila pa prenese na mezo-management,le-ta pa z ustrezno diferenciacijo na nižji operativni management. *Skupina avtorjev: Operativni management; Moderna organizacija, Kranj, 1995, str. 8 37

38 Vrhnji ali makro ali strateški ali globalni manager (npr. generalni direktor) delegira del nalog, odgovornosti in avtoritete na srednji management, da bi mu ostalo več časa za strategijo, kreativnost in inovacije. Srednji management pa se z namenom posvečanja kompleksnejšim funkcijskim nalogam razbremeni neposrednega vodenja končnih izvajalcev dela tako, da za to ustrezno pooblasti operativne vodje delovnih procesov. Za delegiranje sta potrebni dve močni volji: volja globalnega in funkcijskega managerja, da se razbremenita poslov in jih delegirata svojim sodelavcem, po drugi strani pa volja sodelavcev, da sprejmejo in realizirajo delegirana pooblastila, kajti delegirani posel mora biti opravljen korektno.* Če je torej mezo-manager preveč obremenjen z delegiranimi generalnimi posli, lahko delegira del svojih pooblastil nižjemu mikro vodstvu. V takih primerih opravlja mezo-manager mnogo poslov in vlog, n.pr.: svoje dodeljene posle, delegirane posle, posle nadrejenega in podrejenega na področju kontrole, vzgojo nižjih vodij,. Tako postane mezo-vodja centralna osebnost pri doseganju maksimalne učinkovitosti. Delegiranje zahteva tudi kontrolo poslov. Treba je vedeti, komu, koliko in zakaj delegirati, kajti z delegiranjem poslov in pooblastil se delegira tudi avtoriteta. Delegirati pomeni tudi zaupati sodelavcem in biti prepričan, da bodo posel zadovoljivo opravili. 3. Management poslovnih funkcij a) Marketing management a)1. Opredelitev pojma Osnova tovrstnega managementa je preučevanje, spremljanje in raziskava družbenih potreb, zlasti v smislu ugotavljanja»plačilno sposobnega povpraševanja.«** Rezultati marketing managementa narekujejo razvijanje in proizvodnjo tistih proizvodov in storitev, ki jih lahko ponudimo oz. prodamo določeni ciljni skupini potrošnikov. Torej pomembna naloga marketing managementa je»upravljanje s povpraševanjem«, kar pomeni tako prilagajanje razvoja, proizvodnje in distribucije na takšen način, da kvalitetneje zadovoljuje družbene potrebe. Raziskovanje trga je sistematično delo, ki temelji na znanstvenih metodah zbiranja, registriranja in analize vseh problemov v zvezi s prometom, prodajo in potrošnjo dobrin (proizvodov in storitev) na relaciji proizvajalec-potrošnik. Marketing management (proces upravljanja-ravnanja marketinga) zajema analizo možnosti tržišč, raziskavo in selekcioniranje (segmentacija) ciljnih trgov, razvijanje marketing strategije, planiranje marketing taktike in aplikacijo ter kontrolo vseh marketinških naporov (P.Kotler, 1988, str. 61). *Operatiovni management, str. 27 **Operativni management, str

39 a)2. Marketinški ali trženjski splet (marketing mix) 7 x P P-1: Proizvod osrednji člen tega spleta (kakovost, cena, servis, dizajn, norme, standardi, označevanje, ipd,); P-2: Cena (povpraševanje, ponudba, stroški, konkurenca; diferenciacija cen glede na geografska območja, sloje kupcev, nakupne količine, namen uporabe, itd.); P-3: Distribucija ali razpečava izdelka (oblikovanje prodajnih poti, povečevanje prodaje, selekcioniranje posrednikov, prilagajanje tržnim razmeram, maksimalno približevanje končnim potrošnikom); P-4: Promocija (komuniciranje s kupci: ekonomska propaganda, najrazličnejše oblike pospeševanja prodaje npr. osebne predstavitvene prodaje; splošna publiciteta); P-5: Ljudje ključnega pomena v marketingu akterji, a istočasno tudi kot potrošniki feedback glede kakovosti, cene in drugih značilnosti izdelkov in proizvajalcev; P-6: Fizični dokazi (dodatna vrednost ponudnikov ali proizvajalcev npr. urejenost objekta, parkirni prostori, prometne povezave, ipd.); P-7: Proces izvedbe določene storitve (način izvajanja npr. servisiranja, učenja, izobraževanja). b) Raziskovalno-razvojni management b)1. Splošno o vodenju RR dejavnosti Raziskovalno-razvojna dejavnost (RR) je poslovna funkcija, v kateri potekajo raziskave novih principov delovanj proizvodov ter razvoj novih izdelkov in storitev. Sodobna RR dejavnost v podjetju je sicer povezana z vsemi drugimi poslovnimi funkcijami, vendar je najtesneje naslonjena na kadrovsko, trženjsko in tehnološko proizvodno. Trg je ključna instanca, ki kaže potrebe po razvoju novih izdelkov in storitev ali dopolnjevanju obstoječih, druga instanca je vizija razvoja, ki tržne potrebe predvideva, in tretja potencial, ki lahko omenjene potrebe uresniči * Temeljna izhodišča upravljanja RR so razpoložljivi viri: ljudje in kakovost njihovega znanja (izkušenost in aktualnost), denar, RR tehnologija in oprema, informacije in standardi. Upravljanje RR določa strategija, ki na podlagi ome(n)jenih virov, stimulacije okolja in namer konkurence, postavlja uresničljive RR cilje in je vgrajena v strateške razvojne načrte podjetja. Turbulentnost in kaos, označbi, ki običajno opredeljujeta današnje okolje organizacije, narekujeta zadosti odzivno RR dejavnost podjetja. *Operativni management, str

40 Če je podjetje usmerjeno v izdelke in storitve, ki jih trg potrebuje, in če razpolaga s kritičnimi masami resursov (virov), potem ima potencial, s katerimi lahko sledi spremembam v okolju ali jih delno celo uravnava. V nasprotnem primeru je njegova eksistenca odvisna od naslonitve na partnerje, ki kritične mase nimajo. Vodenje RR zahteva človeka s prožno osebnostno strukturo, kar pomeni, da je bolj kot dominantne osebnostne poteze pomembna sposobnost njihovega prilagajanja vsakokratnim situacijam in interakcijam v medosebni dinamiki. Osebnostno prožen vodja je n.pr. v eni razsežnosti dominantna osebnost, a se je obenem sposoben podrediti drugim, če je potrebno glede na trenutne razmere. Poleg navedenega so za vodjo RR značilne še sledeče ključne lastnosti: čustvena obvladljivost, socialni pogum, empatija in naravnanost k osebam v okolju. Osnovne sposobnosti v primeru razvoja v vodilne in managerske vloge vrednotimo v okviru optimalnih in ne presežnih vrednosti. Visoko inteligentni ljudje so pogosto samosvoji, introvertirani ljudje, ki jim povprečne osebe težko sledijo, potrebujejo več časa za opravke s seboj kot z drugimi. Pri vodilnih ljudeh je optimalni nivo nadpovprečna inteligentnost in visoko razvita socialna inteligentnost, ki vključuje komunikativnost, empatijo in intuitivnost. Poznamo dvojnost intelekta: analognega in digitalnega. Tipični predstavniki digitalne komunikacije so znanstveniki in strokovnjaki specialisti, tipični predstavniki analogne komunikacije pa so umetniki, vodje in managerji. b)2. Motivacija v funkciji uspešnega vodenja RR dela Resnični vodja dobrega timskega vodenja je celoten tim. Naloga timskega vodje je usklajevanje, usmerjanje in strokovno svetovanje. Pomembne odločitve sprejema s konsenzom. Komunikacija je intenzivna, vsestranska, neposredna, dostopna do vseh (cirkularna). Vsi nenehno dobivajo povratne informacije za svoje odločitve in dejanja. Člani tima se nenehno dogovarjajo o izboljšanju komuniciranja. Interes za učinkovito sporazumevanje sproža potrebo po nenehnem obnavljanju komunikoloških znanj, različnih diskusijskih tehnik, metod ustvarjalnega mišljenja in ekspertnega dela.* Individualni motivi sovpadajo s skupnimi. Motiv je že samo sodelovanje v skupini, ki daje posameznikom skupno vizijo, navdušenje nad rezultati dela, čustveno zavetje na eni in priložnost tveganja za ustvarjalne pobude na drugi strani. Za spodbujanje skupinske in individualne ustvarjalnosti je edino učinkovit demokratski način vodenja. Oblikovanje ustvarjalnega tima je dolgotrajen in zapleten proces razvoja medosebnih odnosov in dinamike vlog članov skupine. Člani skupine morajo čutiti nagnjenje za delo v skupini. Pripadnost skupini, ki pomeni tudi spontano vodljivost, spada med primarne človekove osebnostne lastnosti in je ni mogoče privzgojiti ali se je naučiti, če zanjo ni ustreznih dispozicij.** * Operativni management, str. 76 ** Operativni management, str

41 Prastara dilema, ali je kreativnost dolžnost ljudi v RR oddelkih, je nesmiselna in kaže na popolno nepoznavanje procesa ustvarjalnosti. Ustvarjalnost je lahko pojmovana kvečjemu kot priložnost managementa za spodbujanje in doseganje vrhunskih RR rezultatov. Umetnost vodenja timov je dosegati postavljene cilje, obenem pa do konca ohraniti nekonfliktno situacijo, kohezijo in ustvarjalni naboj vseh članov tima. c) Kadrovski management c)1. Interdisciplinarnost vede o kadrih (kadrologije) O tovrstnem managementu je bilo že skoraj vse povedano v posebnem poglavju o upravljanju človeških virov v učnem gradivu»organizacija poslovanja«, zato na tem mestu podajamo samo nekatera pomembnejša dejstva z novejšega vidika obravnave kadrovske funkcije. Moderne organizacije ni mogoče razumeti, če nimamo temeljnih znanj o ljudeh v procesu dela in odločanja. Zato veda o kadrih zajema in sintetizira spoznanja različnih disciplin, ki raziskujejo tako človeka kot družbo.* Po dr.brekiću in nekaterih drugih znanih avtorjih je»kadrologija dinamičen odprt sistem, iz česar izhaja potreba njenega stalnega izpopolnjevanja in povezovanja z drugimi vedami.«sledeča preglednica prikazuje discipline, ki so direktno povezane z vedo o kadrih (kadrologijo), kar omogoča integralno in popolno obravnavo tako kadrovposameznikov, kot njihove družbene povezave. Procesi odločanja o poslovni politiki Funkcija vodenja Kadrovska funkcija Medsebojni odnosi delavcev Socialna psihologija in psihologija Organizacija kadrovskih procesov Izobraževanje in razvoj kadrov Sociologija dela V E D A O K A D R I H Kadrovska politika Sistem spremljanja razvoja kadrov Andragogika Planiranje kadrov Metode in tehnike v kadrovski funkciji Psihofilozofija dela Slika 23: Discipline, direktno povezane z vedo o kadrih (vir: Operativni management, str. 82) *Operativni management, str

42 C)2. Integralnost in kompleksnost procesa kadrovskega managementa je mogoče opredeliti s sledečim prikazom procesov v kadrovskem sektorju: Razvoj vodilnih in vodstvenih Razvoj ostalih kadrov Proces kadrovanja in razvoja kadrov Proces planiranja kadrov, Proces izbire novih delavcev, Proces pridobivanja in izpopolnjevanja strok. izobrazbe, Proces usposabljanja, Proces štipendiranja, Proces pripravništva, Proces spremljanja in analiziranja absentizma in fluktuacije Sistem motiviranja in nagrajevanja Proces motivacije Proces izgradnje sistema plač Proces vzdrževanja sistema plač Proces analiziranja delovne discipline Tehnično, zdravstveno in socialno varstvo Proces VPD Proces zagotavljanja celovitega VPP Proces varstva invalidov Proces odpravljanja in preprečevanja alkoholizma Proces varstva družin s slabimi mater. pogoji Proces ergonomije 42

43 Pravna dejavnost Proces vodenja delovno-pravnih postopkov Proces vodenja gospodarskih postopkov Proces vodenja pogodbenih odnosov Proces vodenja zemljiško-knjižnih zadev Proces prometa nepremičnin Proces vodenja statusnih in registrskih zadev Proces normativne dejavnosti Kakovost življenja Proces reševanja stanovanjske problematike Proces zagotavljanja prehrane med delom Proces organizacije kulturne dejavnosti Proces zagotavljanja organizacije letovanja Proces zagotavljanja rekreacije Informiranje Proces javnega obveščanja Proces stikov z javnostjo (PR) Proces tiskanja, tehničnega urejanja in administrativnih nalog Varovanje in zaščita premoženja Proces varovanja objektov in materialne koristi 43

44 Splošna opravila Proces opravil za organe upravljanja Proces splošnih opravil Proces arhiviranja poslovne dokumentacije d) Uvajanje novega izdelka/storitve Življenjskega pomena za vsako podjetje so prav gotovo odločitve v zvezi z izdelki in/ali storitvami, kot n.pr: katere in kakšne izdelke naj izdelujemo, kdaj in koliko naj jih ponudimo na tržišču, kako in kdo naj skrbi za njihovo zanesljivost in kakovost, ipd. Mirno smemo trditi, da podjetje živi ali pa propade s svojimi izdelki/storitvami in zaradi njih. Ravno zaradi slednjega mora biti glavno področje delovanja managementa, od strateškega do operativnega, prav izdelek in/ali storitev zasnova in konstrukcija, cena, kakovost, količina, značilnosti. Vsak proizvod in vsaka storitev ima določena življenjska obdobja, povezana v t.i. življenjski cikel, kar je prikazano na sledeči sliki: Analiza, diagnoza, načrtovanje ciljev in strategije Načrtovanj e izdelka/sto- Razvoj izdelka/ storitve Priprava izdelkov/ storitev Uvajanje in testiranje Hitra rast Počasna rast Zasičenje Ugašanje Slika 24: Življenjski cikel izdelka/storitve V posameznih obdobjih življenja izdelka/storitve je treba sprejeti vrsto strokovnih in upravljavskih odločitev ter opraviti številne ukrepe in dejavnosti. Temeljne značilnosti vseh tozadevnih odločitev in dejavnosti so sledeče: Strateški pomen za podjetje in praviloma učinkovanje na daljši rok, Kompleksnost, medsebojna povezanost in soodvisnost, 44

45 Odraz dovolj ustvarjalnega duha, ki se ne oklepa le doslej znanih rešitev, pač pa išče oz. ustvarja nove zasnove izdelka/storitve, ki bodo ustrezali zahtevam tržišča in da bodo hkrati boljši in cenejši od tistih, ki jih pozna konkurenca. Zaradi kompleksnosti in strokovnosti odločitev in dejavnosti, ki jih je potrebno opravljati v celotnem življenjskem ciklu izdelka/storitve, ni naključje, da marsikje poznajo managerja izdelka/storitve Product Manager*, ki je tako rekoč njegov/njen boter od spočetja (poroditve zamisli v glavi oblikovalca) pa do njegove/njene smrti (kadar je potrebno izdelek demontirati, reciklirati ali podobno npr. jedrska elektrarna in podobni objekti.). Življenje večine izdelkov/storitev, zlasti tistih, ki se množično izdelujejo, je silno obsežen in zapleten proces. Zaradi tega en manager vsega ne more obvladovati dovolj zanesljivo in do vseh podrobnosti. Vzpostaviti je potrebno institucionalno obliko managementa (Product Management), z ustrezno delitvijo dela in odgovornosti. Posamezni managerji (»obdobni managerji«) obvladujejo posamezna življenjska obdobja izdelka/storitve v smislu skrbi za dosledno in strokovno delo in so hierarhično podrejeni managerju izdelka/storitve. Slednji je odgovoren za ustrezno povezanost vseh ukrepov in odločitev v celotnem življenjskem ciklu izdelka/storitve. e) Proizvodni management e)1. Osnovne opredelitve Proizvodnja je največji in tudi najpomembnejši podsistem vsakega industrijskega podjetja. Proizvodnja neposredno ustvarja proizvod, čeprav je ta rezultat sinergičnega delovanja vseh poslovnih funkcij v podjetju. Ravno tako velja za nematerialno proizvodnjo, da so različne intelektualne in druge storitve osnovni namen delovanja posameznih organizacij. Ko govorimo o proizvodnem managementu, ne smemo obravnavati samo materialne proizvodnje. Namreč dobrine, s katerimi zadovoljujemo človeške potrebe in želje, ustvarjamo v številnih zelo različnih procesih. V nematerialni proizvodnji potekajo širši družbeni procesi, ki zagotavljajo obstoj in napredek družbe (celota in vsak njen posamezni član), kjer gre predvsem za takšno ali drugačno obliko predelave informacij, kot njihove najpomembnejše»surovine«, vložka in izložka. Delovni procesi v proizvodnji energije te ne proizvajajo oziroma ustvarjajo, saj je energija neuničljiva in torej tudi neustvarljiva, pač pa gre za različna preoblikovanja energije v takšne oblike (n.pr. energija vode, vetra v električno ali toplotno energijo), ki jih človek lahko neposredno ali v različnih procesih potrebuje. Najširše področje človeške dejavnosti pe je le materialna proizvodnja in delovni procesi, ki v njej potekajo. Rezultat teh procesov so proizvodi zelo različnih lastnosti, oblik, velikosti, zgradbe, uporabnosti, itd., za katere vse pa je značilno, da so to materialni proizvodi.** *Operativni management, str. 119 **Operativni management, str

46 Osnovna karakteristika delovnih procesov v materialni proizvodnji je torej spreminjanje oblike ali vsebine materiala. Ta vstopa v proces kot surovina (osnovni in pomožni material, polproizvodi), se v njem preoblikuje in kot končni proizvod iz njega izstopa. Najpomembnejši tok v teh procesih je torej materialni tok. Oba druga tokova energijski in informacijski lahko odločilno vplivata pri preobrazbi materiala in brez njiju pogosto sploh ne bi bila možna. Kljub temu pa ostaja osnovni namen proizvodnih procesov (tako jih pogosto označujemo v ožjem smislu uporabe besede proizvodnja) prav to preoblikovanje materialnih prvin. Osnovna naloga vsakega proizvodnega procesa je pretvarjanje vložkov in ustvarjanje izložkov materialnih in nematerialnih proizvodov, ki zadovoljujejo širše družbene in posamične potrebe in želje.* Naraščajoča zahtevnost tržišča spreminja osnove razmerij med posameznimi partnerji v njem. Od tržišča ponudbe, ko je vsak proizvajalec ponujal tisto, kar je proizvedel, se vedno bolj spreminja v tržišče povpraševanja. Kupec je glavni partner na tem tržišču in njegove, dostikrat čisto specifične, zahteve morajo proizvajalci upoštevati. Oblikovanje kompleksnega sociotehničnega sistema je največkrat naloga najvišjega managementa v podjetju. Morda še bolj kot na drugih področjih pa mora pri tem sodelovati tudi neposredno vodstvo proizvodnje in še več: tudi vsi neposredno v proces vključeni sodelavci. Uspešnost sistema lahko zagotovimo le z aktivnim, ustvarjalnim sodelovanjem vseh njegovih delov in tvorcev. Osnovna za konkurenčnost podjetja na tržišču je optimizacija vseh razmerij v proizvodnem procesu. Sploh pa so cilji proizvodnega procesa vodilo proizvodnemu managementu pri sprejemanju ustreznih odločitev. Te cilje prikazuje naslednja slika: *Operativni management, str

47 KONKURENČNOST Trajanje Čas termini cena kakovost raznolikost Kratki inovacijski časi Kratki pretočni časi Oskrbljenost JIT, nizke zaloge Skrb za delavce prilagodljivost Kratki reakcijski časi Dobro izkoriščanje sredstev Nizki stroški informiranost Slika 25: Cilji proizvodnega sistema (vir: Operativni management, str. 157) e)2. Osnovne naloge proizvodnega managementa Noben proces ne teče sam od sebe. Potrebne so pobude, ki ta proces sprožijo, zagotavljanje pogojev za njegov tok in tekoče spremljanje, usmerjanje in popravljanje njegovega delovanja, na koncu pa ga je potrebno zaključiti in ovrednotiti. Vse to zahteva izvedbo številnih podrobnih nalog, ki šele v skupni rezultanti omogočajo funkcioniranje procesa. Osnovna naloga proizvodnega managementa oz. njegov smisel in cilj zagotavljanje smotrnega delovanja proizvodnega procesa vsebuje torej cel splet različnih nalog in z njimi povezanih akcij. Proizvodni management je torej funkcija v podjetju, ki mora skrbeti za zagotovitev ustrezne strukture delovnih sredstev, delovnih predmetov in delovne sile, njihovo smotrno angažiranje v delovnem procesu in tekoče spremljanje njihovega delovanja. Pri tem pa mora proces dosegati postavljene količinske, kakovostne in časovne zahteve, ob čim manjši porabi vseh njegovih elementov (zahtevano proizvodnjo ob čim nižjih stroških). Na različne metode in tehnike funkcioniranja proizvodnega managementa vplivajo predvsem sledeči dejavniki: možnosti preskrbovanja procesa s potrebnimi materialnimi elementi in energijo, ki so odvisne od danih struktur nabavnih tržišč ter logističnih možnosti (transportnih in skladiščnih); zahteve prodajnega tržišča glede na vse (že večkrat omenjene) elemente konkurenčnosti; 47

48 lastne tehnične in človeške zmogljivosti in iz njih izvirajoče možnosti za oblikovanje procesov; razpoložljiva finančna sredstva in možnosti za njihovo zagotovitev in angažiranje; poslovna politika celotnega podjetja in njegova dolgoročna usmeritev; od vsega zgornjega odvisna struktura proizvodov in drugo. Osnovne naloge proizvodnega managementa bi torej lahko strnili takole: zagotavljanje človeških zmogljivosti s planiranjem njihovih potreb, sodelovanjem pri kadrovanju in izobraževanju, uvajanjem v delo in neposrednim angažiranjem pri delovnih nalogah; zagotavljanje tehničnih zmogljivosti z njihovim planiranjem, preskrbo, vzdrževanjem in izkoriščanjem; oblikovanje proizvodov ali vsaj sodelovanje pri določanju njihovih značilnosti; določanje tehnološkega postopka in za to potrebnih zmogljivosti, oblikovanje vseh posameznih operacij in določitev za njih potrebnih časovnih normativov; planiranje procesa na osnovi razpoložljivih in potrebnih kapacitet ter terminsko opredeljevanje celotnega toka in posameznih operacij; planiranje materialnih in energetskih potreb ter skrb za njihovo zadovoljitev; ugotavljanje stroškov procesa oz. proizvoda na osnovi predkalkulacije planirane porabe proizvodnih dejavnikov; skrb za varno delo in varovanje okolja; zagotavljanje kvalitete proizvodov s totalnim vključevanjem vseh dejavnikov in aktivnosti, ki k temu pripomorejo; zajemanje, obdelava in posredovanje vseh potrebnih informacij, oblikovanje in izpolnjevanje vseh njihovih nosilcev, torej izgradnja ustreznega proizvodnega informacijskega sistema. f) Gospodarski management f)1. Financiranje podjetja Financiranje temelji na denarju kot njegovi osrednji kategoriji. Financiranje v podjetju pa se nanaša na priskrbo in uporabo sredstev (kot naložba v pravno osebo ali zunaj nje), gospodarjenje z njimi, vračanje sredstev njihovim virom in na s tem nastala finančna razmerja. Priskrba sredstev (financiranje) je vsak denarni priliv v podjetje, ki ni posledica preoblikovanja materialnih ali drugih prehodnih oblik sredstev ( denar iz zunanjih virov-druga podjetja, finančne institucije, drugi vlagatelji; denar iz doseženega poslovanja podjetja pozitiven denarni tok angl. Positive Cash Flow;) Pri priskrbi velja načelo: pravi denar v pravilni višini ob pravem času na pravem mestu. 48

49 Uporaba (investiranje) tako pridobljenih denarnih sredstev je preoblikovanje denarnih sredstev v nedenarne oblike ali uporaba denarnih sredstev v različne finančne naložbe in s tem nastali denarni priliv.* Gospodarjenje s sredstvi pomeni smotrno (premišljeno) uporabo pridobljenih sredstev, da bi dosegli čim boljši učinek v dobičku ali denarnem toku in čim bolj neovirano poslovali z zagotovitvijo potrebne likvidnosti sredstev in plačilne sposobnosti ter financirali razvoj podjetja. Vračanje prejetih sredstev virom sredstev (skupaj z obrestmi v razmerah kreditnega odnosa ali udeležba lastnikov v dobičku) predstavlja eno temeljnih nalog finančne funkcije in zaključek krožnega gibanja sredstev. Razporejanje finančnih izidov pomeni razporeditev v denarju izraženega izida poslovanja na posamezne interesne udeležence v poslovanju podjetja (lastniki, zaposleni, poslovodje, država). Finančna razmerja temeljijo na samofinanciranju (pogoj za finančno stabilnost), kreditiranju in vlaganju v trajne vire financiranja. Temeljne kategorije financiranja podjetja so: čas (časovna vrednost denarja razlika v vrednosti prihodnjega denarnega toka od sedanjega preračunavanje prihodnjih vrednosti na sedanje diskontiranje in sedanjih na prihodnje eskaliranje z ustreznim faktorjem, ki izhaja iz določene obrestne ali diskontne stopnje), negotovost in tveganje (negotove posledice finančnih odločitev v prihodnosti; tveganje večja ali manjša verjetnost predvidljivih prihodnjih posledic, da bodo takšne, kot jih pričakujemo), likvidnost in plačilna sposobnost (usklajenost razpoložljive velikosti denarja z velikostjo zapadlih obveznosti in ali je poravnavanju le-teh še dovolj denarja za investiranje v razvoj podjetja), finančno vzvodje in finančno tveganje (kako financirati poslovanje z vračljivim tujim in trajnim lastnim kapitalom; razmerje med donosom naložb in ceno stroški kapitala finančno vzvodje odvisnost finančnega tveganja), davki (pri finančnih odločitvah obvezno upoštevati obremenitev sredstev, prihodkov,odhodkov in dobička z davki in prispevki), inflacija (ni vseeno ali so pri sprejemanju finančnih odločitev učinki inflacije že upoštevani ali ne). Finančno odločanje v podjetju se nanaša: na priskrbo kapitala (lastni in tuji dolgovi podjetja), na vlaganja v različne oblike sredstev (osnovna in obratna), na gospodarjenje s sredstvi, vključno z razporejanjem doseženega finančnega izida. f)2. Računovodstvo informacijski podsistem gospodarjenja Računovodstvo je tisti del poslovno-informacijskega sistema, ki zagotavlja informacije o sredstvih, obveznostih do virov sredstev, stroških, odhodkih, prihodkih, poslovnem izidu, pritokih, odtokih in finančnem izidu določenega poslovnega sistema (podjetja). Računovodstvo udejanja svojo informacijsko dejavnost skozi oblikovanje različnih računovodskih poročil, ki jim največkrat pravimo izkazi. Temeljni računovodski izkazi so: bilanca stanja, bilanca uspeha in bilanca denarnih tokov. *Operativni management, str

50 Bilanca (izkaz) stanja daje informacije o vsakokratnem stanju sredstev in obveznosti do virov sredstev. Bilanca (izkaz) uspeha informira o prihodkih in odhodkih v določenem časovnem obdobju in razliki med njimi, poslovnem izidu. V bilanci (izkazu) denarnih tokov najdemo pobotna stanja med sredstvi in obveznostmi do virov sredstev, izkazanih v bilanci stanja. V področje gospodarskega managementa spadajo še: oblikovanje prodajnih cen, poslovni izid ter nadzor in analiza, o čemer lahko študenti več zvedo v knjigi Skupina avtorjev: Operativni management, Moderna organizacija Kranj, Kranj, 1995, strani g) Projektni management vodenje projektov O tem je bilo že veliko govora pri študijskem predmetu»organizacija poslovanja«, zato bomo v tem podpoglavju navedli le nekatere dopolnitve k poglavju»projektno delo«v že omenjenem študijskem predmetu. Več lahko študenti preučijo v 8. poglavju že omenjene knjige Operativni management. g)1. Procesiranje faz projekta - - A A NE - arhiv OCENA IDEJE, IDEJA, POBUDA Ustrezno? POBUDE DA INICIALIZACIJA PROJEKTA Projektna naloga-kaj hočemo Predštudija-študija izvedljivosti Opredelitev ciljev Grobi plan projekta Ocena pričakovanih učinkov Ustrezno? NE-arhiv KONCIPIRANJE PROJEKTA Izvedbena dokumentacija Izbor/razvoj metod projekta Ciljni projektkakšen naj bo objekt projekta DA Plan projekta Preizkus rešitve (po potrebi) NE-arhiv Ustrezno? DEFINIRANJE PROJEKTA DA 50

51 Preverjanje in popravek metod dela programski projektkako naj bo izdelan objekt projekta Projekt Preverjanja programa Operativna izvedba REALIZIRAN CILJ PROJEKT PREVERJANJA PROGRAMA (po potrebi) Izvedbeni projekt IZVAJANJE PROJEKTA Slika 26: Groba členitev projekta na faze (vir: Operativni management, str. 221) Na predstavljeni sliki so torej razvidne štiri osnovne faze projektnega dela: incializacija, koncipiranje, definiranje (programiranje, planiranje) in izvajanje. V fazi inicializacije : predlog, pobuda, ideja, potreba za projekt; namenski cilj projekta (projektna naloga), predlog za projekt; predhodna (preliminarna) ocena možnosti in smotrnosti realizacije; V fazi koncipiranja projekta (strateški fazi) opredelimo, kakšen naj bo objekt projekta definicija, kvalifikacija in strukturiranje objektnih ciljev projekta; izdelava študije možnosti izvedbe (feasibility study), kadar gre za nekaj povsem novega ali izdelava posnetka stanja predštudije projekt prenove (sanacije) nečesa že obstoječega; okvirni plan projekta; okvirna opredelitev strukture projekta: delni projekti, podprojekti, skupine nalog; okvirna definicija časa za izvedbo posameznih skupin nalog; informativni predračun stroškov in zasnova finančne konstrukcije; okvirna opredelitev projektne organizacije na makro nivoju; ocena pričakovanih učinkov- rezultatov projekta; V fazo definiranja programiranja projekta sodi: izbor tehnologije izvedbe, po potrebi nove metode, definicija faz in stopenj izvedbe (izvedbeni projekti), taktično planiranje izvedbenih projektov, določitev dejavnosti (operacij) in njihovih povezav, definicija časa za izvedbo posameznih operacij, opredelitev rokov za izvedbo posameznih dejavnosti, izbor in prilagoditev virov (resursov) glede na dejavnosti ter določitev obremenitve virov (alokacija virov), predračun stroškov dejavnosti, 51

52 izdelava navodil za idelavo izvedbene dokumentacije (vsi načrti, risbe, tehnološki postopki, navodila za delo, ipd.), izbor sodelavcev iz podjetja, ki bodo vključeni v izvajanje, če bo projekt internega značaja ali pa priprava tenderjev (razpisnih pogojev) za zunanje izvajalce, izbor in angažiranje zunanjih izvajalcev, če bo projekt eksternega značaja, po potrebi preizkus novorazvite metode dela (n.pr. pilotska proizvodnja); Izvajanje projekta zajema: operativno vzpostavitev projektne organizacije (razpored delavcev, določitev vodje, ipd.), izdelavo podrobnih operativnih planov izvedbe na ravni dejavnosti, po potrebi izdelavo podrobne izvedbene dokumentacije (ki upošteva tudi dejansko stanje), funkcionalno izobraževanje in usposabljanje izvajalcev posameznih projektnih nalog, pripravo, razdelitev in operativno izvedbo del, poročila o doseženih vmesnih in končnih rezultatih, uvedbo realiziranega projekta v uporabo, izvedbo primopredaje rezultatov projektnega dela. g)2. Kadrovski sistemi v projektu Projektni način dela predpostavlja, da so udeleženci razdeljeni v tri kadrovske sisteme: glavni sistem projekta, ki je naročnik projekta in usmerja programiranje cilja projekta ter projekt upravlja, skrbniški sistem sistem vodenja in skrbništva projekta, ki organizira in vodi koncipiranje, definiranje in izvajanje projekta in v podjetju predstavlja projektno organizacijo, izvajalni sistem sistem izvajanja projekta, ki operativno izvaja dejavnosti v projektu. Navedeni kadrovski sistemi so prikazani na naslednji sliki: 52

53 PODJETJE GLAVNI SISTEM (naročnik projekta -opredeljuje cilj -naroča projekt -upravlja projekt PROJEKT SKRBNIŠKI SISTEM (sistem vodenja projekta) -koncipira projekt -definira in planira projekt -pripravlja izvedbo dejavnosti -vodi projekt IZVAJALNI SISTEM -operativno izvaja dejavnosti v okviru projekta -poroča o realizaciji Slika 27: Kadrovski sistemi v projektu delitev udeležencev projekta (vir: Operativni management, str. 224) g)3. Vodenje projektov Za vse faze projektnega dela veljajo sledeče temeljne sestavine vodenja projektov: ponavljajoče izvajanje, organiziranje izvajanja (izbor internih in eksternih izvajalcev ter oblikovanje projektnih teamov; proste roke vodje, delavčeva strokovnost in delovne izkušnje, zadostno število izvajalcev, različna obremenitev izvajalcev ves čas trajanja projekta s polnim delovnim časom, ves čas trajanja samo na neki dejavnosti s polnim delovnim časom, samo na neki dejavnosti le del razpoložljivega delovnega časa-poleg svoje redne delovne razporeditve; formalne odločbe o razporeditvi z vsemi potrebnimi podatki; zagotovitev predpogojev za normalno izvajanje dejavnosti seznanitev izvajalcev s projektnim načinom dela, zlasti o načinu poročanja o opravljenem delu, seznanitev z izvedbeno dokumentacijo in navodili za delo, zagotovitev vseh potrebnih tehničnih sredstev, usposobitev izvajalcev za delo s tehničnimi sredstvi, predvsem kadar gre za nove tehnologije dela; javna naročila kadar gre za financiranje projektov iz proračunskih sredstev); 53

54 operativno planiranje: definiranje jasno opredeljenih, podrobnih vmesnih, delnih objektnih ciljev, ki jih je treba doseči na poti med trenutnim stanjem in končnim ciljem; določanje dejavnosti (nalog, operacij), ki jih je potrebno izvesti, da se ti vmesni cilji dosežejo kratkoročno določanje poti do vmesnih ciljev; ugotavljanje omejitev za realizacijo dejavnosti, terminsko planiranje projekta; priprava in razdeljevanje dela (lansiranje): izdelava delovne dokumentacije (skupek navodil za izvedbo dejavnosti: delovni nalog, delovni listi, zahtevnice za material, včasih še predajnica), priprava izvajanja dejavnosti (skrbeti, da so stroji, orodja in priprave, potrebni za izvedbo dejavnosti, pravočasno na razpolago v delujočem stanju; skrb za dostavo materiala na DM, kjer se dejavnost izvaja; skrb, da so izvajalci seznanjeni z načinom izvajanja dela in kontrole nad rezultati, kakor tudi z načeli varnega dela), odrejanje izvajanja dejavnosti (zagotoviti operativno izvedbo dejavnosti, kontrolo kakovosti rezultatov in dokumentiranje rezultatov ter poročanje o dosežkih); kontrola in analiza (le tiste veličine, ki so planirane; le nekaj relevantnih veličin, ne vsega počez; roki izvajanja, trajanje dejavnosti, poraba živega dela in dela strojev, poraba materiala, stroški dejavnosti, kakovost izdelka oz. rezultata; za končni rezultat se obvezno ugotavlja stopnja ustreznosti: izdelek oz. rezultat dejavnosti v celoti (v tolerančnih mejah) ustreza postavljenim zahtevam dejavnost je opravljena, izvajalna skupina oz. team se lahko razformira, njen vodja pa razreši zadolžitve; lahko se nadaljuje z izvajanjem dejavnosti po operativnem planu, vsebina opravljenega dela je sicer zadovoljiva, vendar je potrebno izdelek vsebinsko ali oblikovno še dopolniti, rezultat dejavnosti ni ustrezen, dejavnost je treba opraviti ponovno; informiranje (seznanjanje naročnika, izvajalcev, zainteresiranih znotraj okolja projekta; rutinsko periodično, informiranje po potrebah, informiranje na zahtevo zainteresiranih; vsebina poročil odvisna od njihovega namena; realnost in ažurnost, polna vrednost informacije v 24 urah po poslovnem dogodku, pozneje vrednost upada oziroma ostane brez vrednosti ali pa postane celo škodljiva; ne preobsežno, ustrezna transparentnost, pisna oblika, arhiviranje); operativno ukrepanje (kasnitev-odreditev dela preko rednega delovnega časa; potrebno več materiala-odobritev izdaje ali nabave dodatne količine; kakovost ni zadovoljiva-odredba popravila, ponovitve izvedbe, ipd.); popravljanje operativnih planov (kasnitev dejavnosti zamuda lahko povzroči zamik vseh naslednjih ključnih dejavnosti; izpad predvidenih virov sprememba tehnologije izvajanja sprememba stroškov dejavnosti; s predvideno tehnologijo ni mogoče izvesti dejavnosti sprememba postopkov izvajanja, uvedba novih, dodatnih dejavnosti, ipd., odražanje: sprememba mrežnega diagrama, sprememb 54

55 dejavnosti, odvisnosti in povezav, sprememba časov trajanja dejavnosti in rokov za izvedbo, sprememba izbora, asignacij in alokacij resursov, sprememba velikosti in dinamike stroškov, spremenjena in/ali nova, dodatna izvedbena dokumentacija); zaključevanje projekta: strokovna verifikacija rezultatov, po potrebi spremljanje objekta projekta v uvajalnem (garancijskem) obdobju, primopredaja objekta projekta, obračun stroškov projekta, zaključno poročilo in razformiranje (začasne) projektne organizacije. h) Management kakovosti h)1. Pomembnejše misli o kakovosti v Za kakovost odgovarja najvišji organ vodenja, ki nedvoumno definira in dokumentira politiko kakovosti. v Kakovost je rezultat delovanja vseh, ki jim je cilj zadovoljevanje rastočih zahtev tržišča. v Kakovost se odraža predvsem v zadovoljstvu kupcev z izdelki in storitvami. v Kakovost je odločujoči faktor prodaje v brezkompromisnem tekmovanju ponudnikov. Pridobljeni»image«se mora stalno potrjevati z vsakim novo proizvedenim izdelkom, ki temelji na jasno opredeljenih zahtevah kupca. v Vsa naša energija naj bo usmerjena h glavni ideji trgu ponuditi ustrezno kakovost, po konkurenčni ceni. To idejo mora v funkciji uspeha realizirati sleherni posameznik v podjetju. v Stalno spreminjanje in analiziranje kakovosti izdelka skozi proces razvoja izdelave ter njegovo obnašanje v uporabi je skrb vseh zaposlenih. v Če je kupec zadovoljen, smo zadovoljni tudi mi. v Kakovost je cena. h)2. Naloge vodstva podjetja Vodstvo podjetja, kot najodgovornejši dejavnik na področju kakovosti: definira in potrdi cilje in politiko kakovosti podjetja, vse zaposlene seznani s politiko in cilji kakovosti, v letnih planih podjetja številčno ovrednoti cilje kakovosti in planira ukrepe za realizacijo teh ciljev, cilje in ukrepe za izboljšanje kakovosti planira v vseh poslovnih funkcijah, periodično obravnava politiko in cilje kakovosti na ravni podjetja. h)3. Operacionalizacija ciljev kakovosti q zagotoviti dokumentirano tehnično, tehnološko, poslovno in organizacijsko definicijo procesa zagotavljanja kakovosti, 55

56 q s stalnim analitičnim spremljanjem in posredovanjem podatkov o kakovosti okrepiti ritem proizvodnje in storitvenih dejavnosti, q doseči zmanjšanje izmečka ali popravil in ostale neustrezne kakovosti ter s tem zmanjšati stroške poslovanja, q doseči povezovanje kakovosti z nagrajevanjem in motivacijo delavcev, q optimirati kvalifikacijsko strukturo v kontroli kakovosti, q skozi kakovost zagotoviti dokumentirano tradicijo podjetja, q okrepiti in dvigniti zavest o kakovosti, ipd.»center za razvoj kakovosti«* posebna operativna skupina, naj bi na ravni podjetja združevala:»inženiring kakovosti«kontrolno tehnologijo, ki opredeljuje nivo funkcioniranja spremljanja kakovosti in zajem podatkov o kakovosti,»informatiko kakovosti«- pogojno komponento za optimalno kreiranje politike kakovosti in upravljanje sistema kakovosti,»razvoj metod kontrole kakovosti«za vrednotenje kakovosti in ocenjevanje ter merjenje kakovosti s ciljem optimiranja operativne kontrole, tako v pogledu zanesljivosti informatike, kot tudi kapacitet kontrole kakovosti,»nadzorno superkontrolo«za spremljanje vhodnih materialov, končne odpreme, ki spremlja in nadzira izvajanje sistema kakovosti, tako v pogledu discipline, kot tudi kakovosti dela ter učinkovitosti regulacije v vseh sektorjih podjetja. *Operativni management, str

57 h)4. Management sistema kakovosti prikazuje sledeča slika: (1) (3) (2) človeškega faktorja Definicija procesa ekonomike INPUT Program spremljanja kakovosti v smislu tehnike in tehnologije Kontrola in spremljanje kakovosti procesa v smislu tehnike in tehnologije ekonomike človeškega faktorja Sistem informacij (4) (6) Analiza in interpretacija inform. o kakovosti tehnike in tehnologije ekonomike človeškega faktorja Obdelava informacij (5) Organi upravljanja OUTPUT Direktor podjetja Razvoj Proizvodnja Kontrola Ekonomika Komerciala Finance Kadri Kreiranje politike kakovosti v podjetju Aktivnosti za razvoj kakovosti. (8 (7). Informacija s tržišča Informacija iz eksploatacije Slika 28: Funkcioniranje integralnega upravljanja sistema kakovosti managementa kakovosti (vir: Operativni management, str. 269) 57

58 Vprašanja za utrjevanje in poglabljanje znanja 1. Kaj razumete pod pojmi srednjega in operativnega managementa? 2. V čem je bistvo integralnosti delegiranja nalog, pooblastil in avtoritete? 3. Na kratko opredelite bistvo marketing managementa! 4. V čem vidite pomen trženjskega spleta 7P? 5. Razložite osnovni pomen managementa RR dejavnosti! 6. V čem je motivacijska vrednost RR managementa? 7. V čem vidite pomen interdisciplinarnosti vede o kadrih (kadrologije)? 8. V čem se odraža kompleksnost kadrovskega managementa? 9. Opišite življenjski cikel izdelka/storitve! 10. Opredelite vlogo»product managerja«in obdobnih managerjev! 11. V čem se materialna proizvodnja razlikuje od ostalih proizvodnih (storitvenih) procesov? 12. Opredelite»ciljno vodilo«proizvodnega managementa! 13. Naštejte in na kratko opišite vplivne dejavnike in osnovne naloge proizvodnega managementa! 14. Kaj spada v funkcijo podjetniških financ in na kaj se nanaša finančno odločanje? 15. Opredelite osnovno poslanstvo računovodske funkcije! 16. Razložite procesni vidik projektnega dela! 17. Opredelite osnovne komponente operativnega projektnega vodenja! 18. Opredelite pomen kakovosti in opišite odnos do kakovosti v vaši organizaciji! 19. Katere so osnovne naloge vodstva podjetja na področju kakovosti in kako zagotavljati kakovost? 20. Opišite vlogo operativne skupine za zagotavljanje kakovosti v podjetju in navedite, kako zagotavljate kakovost v vaši organizaciji! 21. Opišite sistem integralnega upravljanja kakovosti! 22. Kaj razumete pod pojmom celovitega upravljanja kakovosti TQM? B. PODJETNIŠTVO 6. NEKATERI SPLOŠNI POJMI IN OPREDELITVE a) Kaj je podjetništvo in kaj je poslovnost? Podjetništvo je gibanje družbe z gospodarskega vidika, katerega pojavna oblika je tekmovanje med ljudmi za pridobitev čim večje količine denarja.* Podjetništvo je najbolj zahteven in najbolj razvit način gospodarskega udejstvovanja. Dr. Aleš Vahčič, eden od utemeljiteljev podjetništva na slovenskem, rad citira znana harvardska profesorja Stevensona in Kaoa:»Podjetništvo je poskus ustvariti vrednost s pomočjo odkrivanja poslovne priložnosti, obvladovanja tveganja, ki tej priložnosti * Dr. Štefan Špilak: Podjetniški priročnik, Pomurska založba, Murska Sobota, 1999, str

59 ustreza in s pomočjo komunikacijskih in poslovodnih (managerskih) sposobnosti in znanja mobilizirati človeške, finančne in materialne vire, potrebne za uspeh projekta.«* Poslovnost je sestava lastnosti, sposobnosti in znanj ljudi, ki so zaposleni v podjetju ali zanj samo delajo, da opredeljujejo ter uresničujejo cilje in naloge tako, da podjetje na trgu dosega vsaj zadovoljiv dobiček, ljudje pa v njem zadovoljivo plačilo za svoje delo**. b) Kaj je malo in kaj dinamično podjetništvo? Podjetništvo na grobo delimo v dve veliki skupini: malo podjetništvo in dinamično podjetništvo.*** Z malim podjetništvom ljudje ustanavljajo podjetja, ki rastejo zgolj v obdobju svojega nastajanja, potem pa relativno hitro dosežejo velikost, ki jo skušajo ohraniti v daljšem obdobju. Torej lahko rečemo za podjetje, ki je povezano z malim podjetništvom, da gre za statično in ne rastoče podjetje. Filozofija malega podjetništva se od filozofije dinamičnega podjetništva razlikuje tudi po tem, da malo podjetništvo ni usmerjeno v iskanje novih možnosti, niti na trgu niti v proizvodnji niti v organizaciji, pa tudi ne v ekipi in pri pridobivanju financ. Cilj: vzpostavljanje določene optimalne velikosti podjetja, ki jo bo moč ohranjati v daljšem obdobju. Malo podjetje je v glavnem usmerjeno na lokalni trg nima potrebe, da bi iskalo nove in večje trge. Delovanje malega podjetja je pogosto odvisno zgolj od enega samega proizvoda, pa tudi v malem podjetju ne iščejo (preučujejo) konkurence. Organizacijska struktura malega in srednje velikega podjetja je enostavna. Ostale značilnosti, po katerih se malo podjetništvo razlikuje od dinamične so naslednje: - samozaposlovanje delavci bolj partnerji, kot pa pravi delavci, saj so zaposlitev dobili že ob sami ustanovitvi podjetja; - predvsem notranji finančni viri; - banke in kreditne oblike kapitala; - izogibanje tveganja, - tveganost poslovanja (dinamični podjetnik za razliko od pojetnika, ki se izogiba tveganju, išče tveganje, ker je to edina pot, da v resnici uspe; - dohodkovni motiv pred profitnim motivom (mesečno, tedensko izplačilo plače za svoje delo); - daljše ohranjanje začetne organizacijske oblike podjetja; - dinamično podjetništvo - rastoče podjetje, iskanje vedno novih priložnosti, globalizacija poslovanja-iskanje vedno novih in novih trgov, iskanje konkurence in poskusi njenega razbitja, pomembno za razvoj svetovnih tehnologij, nove, * Viljem Pšeničny, spec. mgmt.: Kako narediti uspešno malo podjetje, v knjigi Razvijanje podjetniških idej, Gea College, Ljubljana, 1996, str. 29 **Špilak, str. 18 ***Dr. Maks Tajnikar: Tvegano poslovodenje, Visoka strokovna šola za podjetništvo, Portorož, 1997, 1. poglavje 59

60 - tehnološko bolj zahtevne pobude nasproti stari konkurenci, močna angažiranost zunanjih virov financiranja, razmejitev lastniške, podjetniške in managerske funkcije podjetnik-lastnik ostaja zgolj gonilna ideja in motor podjetja, medtem ko se številne profesionalne funkcije povezujejo z nastajanjem managerskega kadra znotraj podjetja; - dinamični podjetnik: ni temeljno vprašanje, ali zna določeni proizvod narediti, pač pa, kako ga prodati, kaj naj bo ta proizvod in kako se čim bolje organizirati za rastoči posel tipična povezanost s profitnim motivom; - prevladuje lastnina kapitala in ne lastnina delovne sile (vlaganje denarja zato, da bi ljudje ustvarili profit); - kapitalski dobiček- temeljni cilj v dinamičnem podjetništvu Naslednja slika nazorno kaže temeljne razlike med malim in dinamičnim podjetništvom: MALI POSEL DINAMIČNI POSEL *stagnantni *rastoči *čuva svoj položaj *išče nove možnosti *lokalni *globalni *razvojno skromni *razvojno ekstenzivni *z notranjimi viri *z zunanjimi viri *samozaposlitveni *z delavci in profesionalci *izogibajoč se konkurence *iščoč konkurenco *izogibajoč se tveganja *tvegani *za preživetje *za uspeh Slika 29: Osnovne razlike med malim in dinamičnim podjetništvom (vir: Tajnikar, str. 23) c) Značilnosti dinamičnega podjetnika* - kreativna oseba (nagnjenost k strateškim odločitvam, ne pa k vsakodnevnim rutinskim vprašanjem), - podjetnik-inovator (kreativna in inovativna oseba, ki ustvarja nove podjetniške in organizacijske oblike ter nove pristope na trgu in uporablja obstoječe inovacije in proizvodne postopke zato, da bi ustvaril profitonosno podjetje), - poslovna oseba (povezan s kupcem in vsa njegova dejavnost je namenjena kupcu; ustrezna medsebojna organiziranost elementov poslovanja, brezhibno delovanje vseh poslovnih funkcij, ustvarjanje sistematičnega odnosa s kupcem, ki omogoča prodajo proizvodov, razvoj teh proizvodov in tudi dolgoročni obstoj podjetja; podjetniška funkcija je univerzalna in ni vezana zgolj na določeni proizvod;), - oseba-usmerjena k reševanju problemov (uspešno razbijanje ovir, ki preprečujejo doseganje podjetniškega cilja in maksimizacijo profitov. *Več v 2.poglavju, Tajnikar, str

61 Osnovne razlike med tipičnim-malim podjetnikom in dinamičnim podjetnikom prikazuje naslednja preglednica: TIPIČNI PODJETNIK DINAMIČNI PODJETNIK *prvi podjetniški poizkus *prepozno išče profesionalno pomoč *ne ve, kakšen nasvet potrebuje *se čuti kompetentnega za vse probleme *ne ve, kje lahko dobi nasvet *nima ključnih znanj *zanima ga proizvodnja *skrbi za kakovost proizvodnje *še kar izobražen *že ima podjetniške izkušnje *išče pomoč, preden nastanejo problemi *ve, kakšne nasvete potrebuje *ve za svoje lasnosti *ve, kje lahko dobi nasvet *ima ključna znanja *usmerjen v profit in posel *kakovost je ena od njegovih skrbi *malo bolje izobražen Slika 30: Razlike med tipičnim in dinamičnim podjetnikom (vir: Tajnikar, str. 25) V nadaljevanju poglejmo ne katere osebnostne lastnosti uspešnega podjetnika: kreativna oseba, dober vodja, kar prikazuje naslednja preglednica: ZNAČILNOSTI DOBREGA VODJE ZNAČILNOSTI SLABEGA VODJE *pozna imena vseh ljudi, ki so zaposleni v podjetju *ne more si zapomniti imen osebja v podjetju *lahko sprejema odločitve zelo hitro *sklicuje odbore in komiteje in se ne more odločiti tudi po daljši razpravi *sposoben je delegirati pomembno delo na druge *vmešava se in ne more zaupati celotnega posla nikomur *sposoben je pohvaliti ljudi za dobro delo *nikoli ne pohvali, hitro pa zameri *delo s papirji zmanjša na minimum *vsaka odločitev vključuje veliko papirnatega dela, zahteva pisna poročila *vedno je na voljo in je dober poslušalec *nikoli ga ni nikjer, če pa je na voljo, je glavni govornik *sposoben je uživati v vsakem vidiku dela, *ne mara si umazati rok z delom kadar je to potrebno *prizna lastne napake in jih uporabi kot način svojega učenja *nikoli ne naredi napake *nadzor nad drugimi zmanjšuje na minimum *nadzor je zelo visoko med njegovimi vrednotami Slika 31: Osnovne razlike med dobrim in slabim vodjo (vir: Tajnikar, str. 31) neodvisno obnašanje (na koncu se odloča sam), samozaupanje (zaupa v lastne sposobnosti), individualist (kreacije nastajajo v njem in iz njegovih pobud), introvertiranost (črpanje navdiha iz opazovanj in razmišljanj o dogajanjih v okolju, ki jih na edinstven način potem oblikuje v lastne sklepe in spoznanja sam v sebi predela), samodojemljivost (odprtost do okolja), odzivanje na izzive okolja (opazovanje, kritična analiza in sprejemanje), sprejemljivost za ljudi iz okolja (nujnost stikov z ljudmi, ki živijo v konkretnem okolju), tolerantnost do problemov (dojemljivost za probleme, ob katerih drugi zgolj zamahujejo z roko in do kreativnih rešitev, do katerih poskušajo priti drugi), 61

62 pozornost do neobičajnega sveta (prav v takem svetu se rojevajo najpomembnejše podjetniške ideje in tudi druge kreacije posameznika), izvirnost (analiza vplivov okolja in preoblikovanje le-teh, da bi lahko naredil nekaj v smislu nove podjetniške priložnosti), mnogostranskost (se ne zanima zgolj za posamezna področja življenja, pač pa za različne zglede in rešitve zunaj okolja, kjer je ideja nastala), vztrajnost, energičnost in optimizem, odločnost, marljivost in entuziazem, želja po uspehu (nov proizvod, nova storitev, novi življenjski izzivi v neznanem,.). 7. PODJETNIŠKE IDEJE IN POSLOVNE PRILOŽNOSTI a) Kako lahko izzovemo generiranje uspešnih poslovnih idej?* Osrednja podjetniška spodbuda je pridobivanje bogastva. Izvira iz človeškega koristoljubja ter težnje po moči in vplivu. Ta spodbuda je enaka ali zelo podobna tako pri potencialnih kot pri že delujočih podjetnikih, ki se nameravajo oz. se že ukvarjajo z normalnim ali nenormalnim podjetništvom.** Večina podjetnikov pride do najrazličnejših podjetniških idej po skrivnih poteh, ponavadi pa ideje izhajajo iz podjetnikov samih. Ideje se pojavljajo na delu, v vsakodnevnih hobijih, pri vsakodnevnem opazovanju pojavov in problemov okrog nas, posebna pozornost je usmerjena tudi v nepredvidljive dogodke. Ob vprašanju, kako priti do dobre podjetniške ideje, je potrebno upoštevati na slednji dve izhodišči: Prva iztočnica je ugotovitev, da je večina poslovnih idej v glavnem slaba. Le malokrat namreč slišimo za poslovno idejo ali priložnost, ki nas že takoj pritegne in za katero že vnaprej vemo, da bo uspela. Druga iztočnica pa je, da idej pravzaprav ni malo (čeprav, kot smo dejali, so v glavnem slabe), si pa podjetniki ne vzamejo dovolj časa, da bi iz svojih poslovnih idej naredili nekaj več in da bi iz slabih zrasle dobre poslovne ideje. Za razvijanje (nastajanje-generiranje) podjetniških idej obstaja več načinov in sicer: S pomočjo obstoječih in potencialnih kupcev (najprej znanci in prijatelji med kupci vživitev v njihovo vlogo razumeti, kako ti mislijo, kaj pričakujejo in kaj so pripravljeni plačati za določen proizvod-storitev. Dobro je upoštevati tudi njihove najmanjše kaprice.) *Več v poglavju mag. Jordana Berginca:»Od ideje do podjetniške priložnosti«, v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College, Ljubljana, 1996, str in v 3. poglavju knjige dr. Maksa Tajnikarja: Tvegano poslovodenje, Visoka strokovna šola za podjetništvo, Portorož, 1997, str **Špilak, str

63 viri in pregledi (način temelji predvsem na posnemanju, pridobivanje poslovnih idej iz objavljenih raziskovalnih in razvojnih dosežkov univerz, inštitutov,.- najpogosteje pa raziskovalci sami ustanovijo svoje podjetje), podjetniški forumi (srečanja R+R, podjetnikov in financerjev; sposobni prevzamejo izpeljavo podjetniškega procesa, odkup R+R dela; npr. PIC Gea College Ljubljana ima podjetniške forume v stalni sestavi svoje podjetniškorazvojne dejavnosti;) opazovanje obstoječe in potencialne konkurence (kopiranje, izboljšanje, nastopanje na trgu, kjer je nizka stopnja konkurenčnosti uspavala obstoječe ponudnike, izboljšanje konkurenčna prednost pred obstoječimi ponudniki;) različne tehnike generiranja podjetniških idej:* - razvijanje novih besed in pojmov na slepo (dobljene besede in pojme skušati povezati z našim problemom), - uporaba druge osebnosti (kako bi problem rešila nam znana osebnost), - iskanje smiselnih povezav (smiselno povezovanje nekega predmeta s poslovnim problemom), - razmišljanje za naprej in nazaj (iskanje vprašanj in odgovorov glede reševanja določenega problema v preteklosti in v prihodnosti), - tihi»brainstorming«(prijatelji ideje vrednotenje smisla zbranih zamisli), - časopisi, revije in katalogi (zbiranje in selekcioniranje naključnih fotografij ugotavljanje sporočilne vrednosti asociacije glede poslovne ideje), - glasba (najljubša glasba njena sporočilna vrednost asociacije glede podjetniške ideje), - prehod v druge situacije (poklic, hobi izven konteksta poskus rešitve problema skozi prizmo drugega poklica ali hobija; morda uporaba pozneje pri reševanju problemov v podjetju), - nasprotja (antiargumenti za reševanje določenih problemov generiranje nove podjetniške ideje,.) zasledovanje tržnih trendov in iskanje praznih prostorov (tržnih niš) (tržne raziskave, opazovanja, poročila o dogajanjih na tržišču; trendi, npr. kaj bo modno čez pol leta; ponudba proizvoda že takrat, ko ga kupci še ne potrebujejo-vzbujanje pozornosti in navad kupcev-prehitevanje konkurence,..) različne metode (marketinška analiza, oglaševanje v medijih, razprave in intervjuji s porabniki, analiziranje proizvodov konkurentov, ugotavljanje, kaj delajo podjetja na daljnjih trgih, na katere slovenski kupci še niso pripravljeni in navajeni, analiza segmentacije tržišč, angažiranje oglaševalskih agencij poznavanje trga informacije o tržnih potrebah, itd.) *mag. Jordan Berginc: Od ideje do podjetniške priložnosti, v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College, Ljubljana, 1996, str

64 a) Ocenjevanje in vrednotenje poslovnih idej Tri bistvena vprašanja za vrednotenje: ali proizvod lahko proizvedemo (strojna oprema, prostori, kadri, tehnologija.mala podjetja-običajni prostor za eksperimentiranje uporabe najsodobnejše strojne opreme), ali bodo kupci zanj dovolj plačali (vprašanje ekonomike poslovanja; analiza spada v poslovni načrt), ali lahko proizvod na preprost način predstavimo kupcem (možnost preprostega prikazovanja, ko si ni mogoče privoščiti dragih promocijskih aktivnosti, predvsem zaradi najpogosteje le podrobnega razlikovanja od proizvodov konkurentov; usmerjenost na resne potencialne kupce, izbira ustreznega, za potencialne kupce najprimernejšega promocijskega medija; najpomembnejši je prikaz prednosti določenega proizvoda ali storitve glede na konkurenčne izdelke dobra prepoznavnost prednosti;»svoj proizvod ali storitev morate ljubiti in občudovati.«*»«proizvod ali storitev mora kupcu znižati stroške zadovoljevanja neke potrebe!«** Pri ocenjevanju proizvodov ali storitev morate pozitivno odgovoriti na naslednja vprašanja: Ali verjamete v proizvod ali storitev? Ali potrebe, ki naj bi jih zadovoljili s proizvodom, tudi vam kaj pomenijo? Ali obstaja resnična potreba po proizvodu oziroma storitvi, ki jo imate namen ponujati? Ali ste prepričani, da lahko po ceni, ki jo načrtujete za proizvod, tudi prodate? Ali ste prepričani, da lahko s predstavitvijo smiselnih stroškov za proizvod/storitev pridobite potencialnega kupca? Ali veste, na kakšen način boste proizvod prodajali in kako boste ustvarili pri kupcu pravo podobo proizvoda, da bo kupec vanj v resnici verjel? Ali ste sposobni izračunati obdobje, v katerem bo z uporabo proizvoda oz. storitve, kupec dobil vrnjen denar? Ali je to t.i.»pay back«obdobje oz. doba povračila krajše od 18 mesecev, ipd? Viljem Pšeničny, eden od ustanoviteljev podjetništva in nenehni generator podjetniškega usposabljanja na Slovenskem, predlaga pri lotevanju podjetja iskanje odgovorov na naslednja vprašanja*** * in ** Tajnikar, str. 43 in 45 ***v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College, Ljubljana, 1996, str

65 Zakaj sploh narediti podjetje in kdaj - Imam idejo, zamisel, je to poslovna priložnost? - Imam denar in prostor, nimam ideje, kaj zdaj? - Imam sodelavce in partnerje, jih znam voditi? - Imam podjetniške sposobnosti, imam pogum? - Znam narediti ustanoviti podjetje, je to dovolj? Kako se lotiti podjetniškega podviga - Znam pripraviti poslovni načrt? - Znam izbrati sodelavce, najti denar, prostor? - Preverim tržišče, izdelam marketinško strategijo. - Preverim tehnologijo, izdelam model(e). -»Start up«začnem proizvajati, začnem prodajati kaj prej? Kakšno bo moje podjetje - Akti in postopki za registracijo podjetja. - Kdaj bom sam, kdaj s partnerji? - Na kaj ne smem pozabiti, ko ustanavljam podjetje? - Kako organizirati, voditi podjetje? - Prvi zaključni račun (in vsi naslednji). Kako osvojiti čim večji tržni delež - Koliko vlagati v marketing v malem podjetju? - Kako optimizirati stroške v proizvodnji, prodaji in režiji? - Kako gospodariti z denarjem? Bom opremo kupil ali najel? - Kako zmanjšati tveganje? - Sem pripravljen na padec po startu? Prehod v zrelo podjetje - Prodati ali dokapitalizirati? - Kdaj naj podjetnika zamenja manager? - Znam zagotoviti stabilnost, zmerno rast, uspešnost, image? - Strateško planiranje v malem podjetju in podjetnikova vizija. - Zakaj nova mala podjetja propadajo? 8. ZNANJA, POTREBNA NA POTI PODJETNIŠTVA Podjetnik, ki se želi uspešno spopadati s trdim bojem v sferi podjetništva, mora biti, kar zadeva zanje in sposobnosti, vsestransko»oborožen«. a) Poznavanje tržišča: - vodenje proizvodnje - raziskava in ocena trga - kontrola zalog - načrtovanje novega izdelka - analiza stroškov in kontrola - vodenje proizvodnje - kontrola kvalitete - pravilno ovrednotenje izdelka - načrtovanje proizvodnje - poznavanje marketinga - nabava - vodenje prodaje - vrednotenje dela - direktna prodaja - vodenje distribucije - servisiranje c) Poznavanje financ b) Tehnično/operativno znanje - pridobivanje kapitala 63

66 - vodenje denarnih tokov - posojilna politika - kratkoročni krediti - poznavanje javnih in privatnih ponudb - knjigovodstvo in računovodstvo - posebna finančna znanja d) Poznavanje računalništva in informacijske tehnologije e) Poznavanje administracije - reševanje problemov - komunikacija - načrtovanje - sprejemanje odločitev - vodenje projektov - pogajanja - vodenje zunanjih sodelavcev - kadrovska administracija f) Medsebojni odnosi in skupinsko delo (prvine vodenja) - sposobnost vodenja - poslušanje in graditev zaupanja - pomoč - povratne informacije - reševanje konfliktov - skupinsko delo - delitev odgovornosti - ustvarjanje klime in kulturnih odnosov g) Poznavanje pravnih zadev - korporativno in zavarovalniško pravo - pogodbeno pravo - patenti in avtorske pravice - davčna zakonodaja - zakonodaja s področja nepremičnin - zakonodaja s področja financ - zakonodaja s področja delovnih razmerij 9. VERJETNOST PREŽIVETJA IN PODJETNIŠKA VIZIJA Glede na tozadevne raziskave v ZDA na velikem vzorcu podjetij (v letih ), obstaja določena verjetnost, da bo v naslednjih petih letih verjetnost situacije v zvezi s preživetjem naših podjetij približno sledeča*: - podjetja, ki dobijo novega lastnika: 26%, - podjetja, ki obstanejo: 28%, - prostovoljno ugasnjena podjetja: 28%, - podjetja, ki propadejo: 18%. Verjetnost preživetja podjetij glede na nastanek: - podjetja, ki so kupila franšizo: 90%, - podjetja, ki so začela v podjetniških inkubatorjih: 80%, - podjetja, ki jih financirajo»venture«kapitalisti: 70%, - naključno nastala podjetja: 30%. *V.Pšeničny, v knjigi Razvijanje podjetniških idej, str

67 Verjetnost preživetja podjetij glede na njihovo starost 100% 30% (leta starosti podjetij) Slika 32: Verjetnost preživetja glede na starost podjetij (vir: Pšeničny, str. 33) Podjetniška vizija poslanstvo podjetja (posla) in način uresničitve. Gre preprosto za razumevanje konteksta vseh informacij in ponavadi preprosto kombinacijo, ki podjetniku omogoči, da motivira in angažira vse vire, ki so potrebni, da posel spelje. TRI VRSTE VIZIJ (L.J.Filion) osnovne vizije osnovne vizije sekundarne vizije osrednja (glavna) vizija NOTRANJA, ZUNANJA dodatne vizije Slika 33: Vrste podjetniških vizij (vir: Pšeničny, str. 36) 10. PODJETNIKOV POSLOVNI NAČRT* a) Zakaj izdelati načrt poslovanja? Osnovni namen poslovnega načrta je v načrtovanju podjetnikove poslovne strategije. Gre predvsem za pregleden prikaz vseh pomembnih dejavnikov (notranjih in zunanjih), ki vplivajo na uspeh poslovanja, zlasti z vidika vprašanja: Kje sem (zmožnosti in razpoložljiva sredstva)? Kam hočem (podjetniška vizija, cilji poslovanja)? Po kateri poti bom prišel do teh ciljev (operacionalizacija ciljev poslovanja)? Poslovno načrtovanje podjetnika prisili v sistematično preučevanje vseh vidikov poslovne zamisli, omejitev in dilem, ki jih mora rešiti na trdi poti podjetništva. *Več v poglavju dr. Miroslava Glasa: Kako narediti dober poslovni načrt, v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College d.d. Ljubljana, Ljubljana 1996, str.:

68 Poslovni načrt zahteva od podjetnika*: da svoje podjetniške zmožnosti in izkušnje osredotoči na razvijanje novega posla, da pri tem hitro izloči tiste naključne poslovne zamisli, za katere se zlahka pokaže, da nimajo prave poslovne prihodnosti in bi pomenile zgolj zapravljanje njegovega časa in energije, da si pripravi dobro premišljen vodič za opravljanje posla, ki ga bo vodil k uspehu, da pripravi ličen pisni dokument, s katerim bo lahko ostale zainteresirane osebe, sodelavce, bančnike, večje kupce in dobavitelje prepričal o svoji dobri poslovni zamisli in je zanje koristno, da se vključijo vanjo. Poslovni načrt podjetniku, ki se prvič loteva posla, omogoča, da organizira svoje delovanje, ga usmerja k temu, da vsak korak premisli, preuči pričakovane učinke in tako zmanjša tveganje novega posla. KORAKI V RAZVOJU NOVEGA POSLA Odločitev za podjetništvo in ocena lastnih zmožnosti Prepoznavanje poslovne zamisli Začetna preučitev trga PRIPRAVA POSLOVNEGA NAČRTA Zagotovitev resursov Izbira in motiviranje sodelavcev in partnerjev Ustanovitev novega podjetja Poslovanje, planiranje in rast podjetja Slika 34: Priprava poslovnega načrta (vir: Dr. Miroslav Glas: Kako pripravimo dober poslovni načrt, učno gradivo, Gea College d.d. Ljubljana, Ljubljana, 1996, str. 3) Poslovni načrt je namenjen trem skupinam bralcev**: *Dr.Miroslav Glas: Kako pripravimo dober poslovni načrt študijsko gradivo, Gea College d.d. Ljubljana, Ljubljana 1996, str. 2; več v poglavju Miroslav Glas: Kako pripraviti dober poslovni načrt, v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College d.d. Ljubljana, Ljubljana 1996, str.: **Dr.Miroslav Glas: Kako pripraviti dober poslovni načrt, v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College d.d. Ljubljana, Ljubljana 1996, str

69 Prvi je podjetnik, ki razvija ves posel, zato tudi projekt najbolje pozna, je z njim strokovno in emotivno povezan. S tega vidika večinoma poslovni načrti niso vprašljivi, saj podjetnik pozna sebe in posel in ve, kaj in kako je zapisal v poslovni načrt (Poslovni načrt mora podjetnik sam izdelovati in tega dela nikakor ne sme prepuščati drugim. op. A.M.). Podjetnik pri izdelavi načrta poslovanja nikakor ne sme pozabiti na druge uporabnike načrta, na potencialne kupce in investitorje. Bistven subjekt, ki mu je poslovni načrt namenjen, so dejanski kupci produktov in storitev. Če naj bi bil posel izrazito tržno naravnan, mora podjetnik dobro preučiti, kakšne koristi nudi uporabnikom, določeni ciljni skupini kupcev in ali obstaja primerno velik trg, od katerega posel lahko živi. Investitorji so tisti subjekt izven podjetniške skupine, ki jih skušamo pritegniti s poslovnim načrtom. Zanje so bistvene predvsem finančne projekcije, ker hočejo oceniti donosnost naložbe. Z ostalimi deli načrta si potencialni investitorji podkrepijo realnost teh napovedi in dobijo informacijo o poslu in okolju, v katerem naj bi določeni posel potekal (značilnosti panoge in trga). Investitorji zato pričakujejo 3 5-letne finančne projekcije, s katerimi ocenjujejo mogoč uspeh posla. Koristnost poslovnega načrta za podjetnika je predvsem v sledečem: KORISTNOST POSLOVNEGA NAČRTA vodič za management in planiranje poslovanja dokument za pridobivanje fin. sredstev»prodaja«posla drugim- - prepričljivost za vlagatelje preverjanje poslovne zamisli; kako ob zastavljenih ciljih in usmeritvah uspešno poslovati sredstvo razvoja usposabljanje podjetnika usmeritve udeležencev: kako, kaj, kdo, kdaj preučevanje spoznavanje: posla, trga, kupcev, konkurentov tehničnih, finančnih in drugih zahtev Slika 35: Koristnost poslovnega načrta b) Najbolj zanimivi deli poslovnega načrta za investitorje Jasna opredelitev posla - tržna prednost proizvoda/storitve pred konkurenco, - zakaj zanimivo za kupce, - zaščita in ekskluzivnost v prodaji, - prednost»high-tech«proizvodom, - natančna opredelitev ciljne skupine kupcev in njihovega poslovnega potenciala, 67

70 - ne preširok asortiman, ki bi tržno, organizacijsko in finančno (prevelike zaloge, večja verjetnost napak v organizaciji, itd.) preveč obremenil podjetje; Sposobnost posla za trženje -»Če nimaš trga, nimaš posla.«(rich 1985) - kakšne koristi nudi proizvod/storitev kupcu (prihranek časa, denarja, po statusu, življenjskem stilu; bistveno je, v katerem času te koristi kupcu poplačajo nakup proizvoda;), - kakšno je povpraševanje po proizvodu, kolikšen je trg, - kakšna je sposobnost proizvoda, da se zlahka prodaja, - izrazito tržna naravnanost posla (»market-driven«) ključno za uspeh posla potreba po zelo sistematični obdelavi tržnega dela poslovnega načrta; Managerske sposobnosti podjetnika (skupine) - ključni dejavnik uspeha popolna (z vidika znanj in zmožnosti) in izkušena managerska skupina s svojimi podjetniškimi sposobnostmi, - kdo bo vodil razvoj, proizvodnjo, trženje, finance, kontrolo stroškov.. - osredotočenost na posel in privrženost podjetnika svojemu podjetju; Finančni vidik posla - kakšen kapital je potreben za posel, - kakšna je podjetnikova ponudba za sovlaganje in kakšen finančni donos se obeta, - povezovanje pričakovanega donosa s stopnjo tveganja, - hitrost vračanja vloženega kapitala, - pri tveganih naložbah želja investitorja, da tveganje deli z drugimi investitorji, - pomembnost strukture posla: koliko vlagateljev, deleži sodelovanja, oblika prispevanih sredstev, strukturiranost lastnine z vidika tveganja in upravljalskih pravic (obveznice, navadne ali prednostne delnice) ter kakšna bodo razmerja v delitvi dobička, - finančne projekcije: realistične, verjetne, verodostojne; ocene temeljijo na trdnih predpostavkah; c) Temeljne sestavine poslovnega načrta Za mala proizvodna podjetja je priporočljiva naslednja struktura poglavij poslovnega načrta: povzetek poslovnega načrta (1-2 strani; pritegnitev investitorjevega interesa s povzetkom bistvenih sestavin načrta; prvi vtis o poslu in podjetniku; natančen, jedrnat in privlačen opis vsega, kar podjetnik počne pri poslu in kar hoče z njim doseči; bistvo posla, segmenti trga, prednosti in morebitne slabosti zamisli, managerska skupina-deleži lastništva, pomembnejši kadrovski resursi, predvideni finančni rezultati, zamisel investiranja-obseg in oblike vlaganj, ključni datumi v razvoju poslovanja; 68

71 Proizvod/storitev, podjetje, panoga (katere potrebe zadovoljuje, posebnost proizvoda/storitve-stroški, tehnologija, raznovrstnost ; dodatne storitve, povezane s proizvodom; status proizvoda v panogi; razvojna faza, konkurenčni proizvodi/storitve- zakaj stranke kupujejo te proizvode, censke strategije konkurentov; kako je s pravno zaščito proizvoda/storitve; kakšni so podjetnikovi načrti o razvoju podjetja; datum in pravno-organizacijska oblika registracije podjetja; kdo so ustanovitelji/lastniki, s kakšnimi deleži; kaj je poslovni predmet podjetja; kakšni so cilji pri razvoju podjetja v 3 5 letih; kakšen je sedanji obseg panoge, kamor spada podjetnikova firma obseg prodaje, kapitala; kdo so glavni subjekti v panogi konkurenti, tržni vodje, dobavitelji; ključni dejavniki uspeha v panogi; napovedi o bodoči rasti, tržnem potencialu in strukturi v panogi Slovenija, Srednja Evropa, svet; trendi v tehnologiji, zakonodaji ali zaščiti okilja, vplivajo na razvoj panoge); Tržna analiza - kupci, tržni segment ali tržna niša (posamezniki, proizvajalci ali končni potrošniki; njihova zemljepisna lokacija regija, vrsta kraja; njihova reakcija na ceno, kvaliteto, rok dobave, dodatne storitve; kdo je že kupil ali pa se resno zanimal za proizvod/storitev); - trg (kakšen obseg Slovenija, sosednje države, Evropa; njegova razvitost in obnašanje v preteklosti; njegova predvidena rast v prihodnje; kakšne nenavadne značilnosti ovire za vstop; obstoj publiciranih prognoz za trg v prihodnje; podjetnikov tržni delež; naravnanost na povsem določen tržni segment; kakšni so podjetnikovi načrti za izvozne trge); - konkurenca (5 glavnih podjetij-konkurentov; njihove prednosti/slabosti finančna moč, tehnologija, tržni delež; v čem podobnost; njihove tržne strategije verjetnost njihovega odgovora na podjetnikove tržne akcije; verjetnost za prihod novih konkurentov na trg; kako je s konkurenco iz tujine); konkurenca alternativnih proizvodov in tehnologij konkurenca potencialnih novih podjetij (vstop) KONKURENCA konkurenca med obstoječimi podjetji pogajalska moč dobaviteljev kupna moč kupcev Slika 36: Struktura konkurence (vir: dr.glas v knjigi Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College d.d. Ljubljana, Ljubljana, 1996, str. 75) 69

72 Razvoj proizvoda/storitve in tehnologije (razvojna faza: koncept? model? v produkciji? že testiran v uporabi?; čas in sredstva za dokončanje razvoja; potrebna kontrola in atesti pred prodajo; možnosti razvoja novih generacij proizvoda in prireditev za drugačne načine uporabe; možnost pridobivanja novih kupcev s spremembo designa in s tehnično izpopolnitvijo; možnost razvoja vezanih proizvodov; možnost zaščite tehničnih dosežkov ali specifičnega designa); Proizvodnja in potrebni resursi (kaj je potrebno za začetek poslovanja; logistična organiziranost podjetja; sistematična predstavitev fizičnega poteka in organiziranosti proizvodnje; finančni podatki: stroški (predvsem fiksni stroški) poslovanja podjetja, potrebe po kapitalu za tekočo proizvodnjo, neposredni proizvodni stroški variabilnega značaja; lokacija proizvodnje: logistični tokovi, nabava resursov, pošiljanje končnih proizvodov, bivališča delavcev, infrastrukturna opremljenost lokacije za čim prejšnji začetek obratovanja podjetja); Tržna strategija in načrt prodaje - način prodora na trg (način prodaje različnim skupinam kupcev; pokrivanje različnih regij; za katere kupce prednost pri dobavah, cenah, servisiranju; temeljna tržna strategija prodora na trg; način odtegnitve kupcev od konkurentov); - politika cen (temeljna strategija cen; rabati, kasaskonti in drugi popusti za kupce; cenovna prilagajanja v spremenjenih razmerah); - distribucijski kanali (kje in kako prodajati; ali neposredna prodaja v lastni organizaciji; pospeševanje prodaje: gotovina, leasing, obroki; prodajni pogoji za različne skupine kupcev; usposabljanje prodajnega osebja; koliko avtonomije posameznemu prodajalcu; embalaža, lastna blagovna znamka); - servis in garancije kupcem (storitve za pospeševanje prodaje; garancije potrošnikom; servisna mreža in oskrba z rezervnimi deli); - reklama, propaganda in promocija (kateri mediji in pogostost njihove uporabe; temeljno reklamno sporočilo; kako izkoristiti otvoritev podjetja za promocijo; višina proračuna za reklamo in propagando); Management, organizacija in lastništvo - preučitev organizacijske strukture (razporeditev odgovornosti; ali v managerski skupini le ena oseba; kateri dodatni člani za management); - predstavitev ključne managerske skupine in njenih referenc (člani pomembni strokovni in vodstveni dosežki v preteklosti; njihovi cilji in ambicije v podjetju; zagotavljanje ravnotežja zmožnosti med člani: trženje, R+R, finance, upravni posli; ukrepi za privrženost managementa podjetju; vloga osebnih finančnih sredstev managementa v podjetje); - vloga morebitnih zunanjih strokovnjakov (vključevanje nevtralnega vodje od zunaj in njegove zmožnosti za podjetje; svetovanje zunanjih strokovnjakov pravniki, računovodje, bančniki pri poslovanju podjetja); - kadrovska politika podjetja (pogoji zaposlitve ključnih strokovnjakov; planiranje zaposlovanja vodilnih in strokovnih oseb; kaj ponudili za stimulacijo; kakšna znanja, zmožnosti in izkušnje se zahtevajo); 70

73 Finančne projekcije - podjetje je v preteklih leti že poslovalo (temeljni finančni izkazi: bilanca stanja, uspeha, pregled virov sredstev, zlasti zadolžitev za preteklih 2 5 let); - začetna bilanca potrebnih sredstev (kolikšna sredstva za pričetek poslovanja; ocena potrebnih sredstev za stvarne naložbe in obratni kapital; način financiranja potrebnih začetnih sredstev); - finančne projekcije za naslednjih 3 5 let (bilance uspeha, stanja, račun denarnih tokov; uporabljene predpostavke in variante projekcij; vpliv izdatkov za fiksni kapital, fiksni stroški raziskav in razvoja na denarne tokove; ocena praga rentabilnosti, fiksnih in variabilnih stroškov; kako reagirati v primeru nepričakovanih poslovnih dogodkov); Analiza kritičnih tveganj in problemov (katera tveganja ali morebitni problemi; njihova verjetnost in vpliv na finančne rezultate poslovanja; kaj je možno storiti za zmanjšanje učinkov tveganj delovanje konkurence, spremenjeni pogoji uvoza, padec kupne moči ciljnih skupin kupcev, modne spremembe; tehnološke novosti; spremembe v državni regulativi; spremembe v finančnih strukturah gospodarstva zaradi splošnih gospodarskih in političnih gibanj, itd.); Terminski načrt - kaj, kdo in kdaj mora storiti: - pri zagotavljanju potrebnih finančnih sredstev, - v programu kapitalskih naložb, - v pridobivanju strokovnjakov in članov managementa, - v razvoju, testiranju in pridobivanju atestov za proizvod, - pri povezovanju z distributerji in pri organizaciji prodaje, - pri pridobivanju naročil, - v organizaciji proizvodnega procesa; Dodatki k poslovnemu načrtu, npr: - predstavitev ključnih članov podjetniške/managerske skupine, - tržne raziskave, - skice in fotografije proizvoda, - podrobne tehnične opredelitve proizvoda/storitve, tehnologije, - organizacijske sheme podjetja, - pisma o namerah potencialnih kupcev in dobaviteljev, - skica/tloris prostorov in organizacije poslovnega procesa, - razne pogodbe: managerske, licenčne, najemne, ipd., - članki iz strokovnih časopisov in revij o poslovnem področju ali samem podjetju. 71

74 Vprašanja za utrjevanje in poglabljanje znanja: 1. Kaj je podjetništvo in v čem se razlikuje tipično malo podjetništvo od dinamičnega podjetništva? 2. Katere so osnovne značilnosti uspešnega podjetnika? 3. Razložite nekatere najpogostejše načine razvijanja podjetniških idej! 4. Kaj je bistveno za ocenjevanje in vrednotenje podjetniških zamisli? 5. Kako vidite sebe v vlogi generiranja in vrednotenja podjetniških zamisli? 6. Katera znanja mora imeti sposoben podjetnik? 7. Kakšna je splošno znana situacija in kaj vpliva na preživetje podjetja? 8. Kaj razumete pod pojmom in vrstami podjetniške vizije? 9. V čem je pomen dobrega poslovnega načrta? 10. Katere koristnosti poslovnega načrta poznate? 11. Kateri so najzanimivejši deli poslovnega načrta? 12. Naštejte in opredelite temeljne sestavine poslovnega načrta! 13. Izdelajte skrajšano verzijo poslovnega načrta za svoje podjetje! ZAKLJUČEK Razumevanje tako kompleksne problematike, kot sta management in podjetništvo, zahteva predvsem veliko življenjski izkušenj in poglobljen študij tozadevne literature. Gradivo, ki ste ga preučili, je nekakšen uvod v tak poglobljen študij. Poleg delitve managementa, prikazane v tem gradivu, naj študente opomnim še na drugačno razvrščanje. Skoraj vsako ravnanje ali usklajevanje je neke vrste management, zato se pojavljajo termini kot: management v kulturi, management v zdravstvu, management v zavarovalništvu, krizni management, ipd. Management pogosto poimenujemo področje dejavnosti, kjer tako ravnanje, ravnateljevanje, usklajevanje pač poteka. Menim, da je za potrebe višješolskega študija za poslovnega sekretarja tak uvod v managemet in podjetništvo dovolj, saj v sinergiji z drugimi študijskimi predmeti daje tista znanja, ki lahko zadovoljivo pripomorejo k formiranju izvajalcev na navedenem poklicnem področju. Gradivo in predavanja s področja managementa in podjetništva lahko študenti oplemenitijo s spoznanji, pridobljenimi z ustreznimi skupinskimi vajami in z izdelavo praktično naravnanih seminarskih nalog, ki vključujejo obravnavo primerov iz lastnih organizacij in življenjskih okolij. Za ambicioznejše študente, ki nameravajo nadaljevati s študijem managementa ali podjetništva, pa v Sloveniji že obstajajo bogate možnosti dodiplomskega in podiplomskega študija na obeh univerzah, na Visoki šoli za management v Kopru, na Visoki strokovni šoli za podjetništvo v Portorožu in na mednarodni Poslovni šoli Bled (bivši Center Brdo) ter v različnih oblikah Podjetniške akademije, ki jo uspešno razvija PIC GEA COLLEGE,d.d., v Ljubljani. Še posebej je potrebno izpostaviti možnost mednarodno naravnanega in priznanega MBA študija. Bodočim poslovnim sekretarjem želim veliko sreče, osebnih in poslovnih uspehov! Avtor 72

75 UPORABLJENA LITERATURA 1. Skupina avtorjev: Management, Didakta, Radovljica, Rozman-Kovač-Koletnik: Management, GV, Ljubljana, Jadranko Šnidaršič: Menedžment podjetja študijsko gradivo za interno uporabo, Ekonomska šola Novo mesto Višja strokovna šola za poslovne sekretarje, Novo mesto, oktober Cliff Bowman: The Essence of Strategic Management, Prentice Hall International UK, Ltd.,1990, prevod Lili Potpora: Bistvo strateškega managementa, GV, Ljubljana, Skupina avtorjev: Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, dr. Štefan Špilak: Podjetniški priročnik, Pomurska založba, Murska Sobota, Skupina avtorjev: Razvijanje podjetniških idej, Gea College d.d., Ljubljana, dr. Maks Tajnikar: Tvegano poslovodenje, Visoka strokovna šola za podjetništvo, Portorož, dr. Miroslav Glas: Kako pripravimo dober poslovni načrt študijsko gradivo, Gea College d.d., Ljubljana, 1996 O avtorju Anton MIHELIČ se je rodil materi Margareti in očetu Antonu, , v Novem mestu. Rano mladost je preživel v prelepi vasici Stražnji vrh nad Črnomljem v Beli krajini. Zdaj živi v svoji hiši na Razlagovem bregu, v neposredni bližini Čatežkih Term. Po končanem poklicnem izobraževanju za železniškega mehanika in strojevodjo diesel-vlečnih železniških vozil ter po prvi zaposlitvi na Železnici je leta 1981 diplomiral, nato pa leta 1990 tudi magistriral na organizacijsko-kadrovsko-izobraževalnem področju Fakultete za organizacijske vede v Kranju, Univerze v Mariboru. Pretežni del svoje dosedanje profesionalne kariere je posvetil delu s kadri in izobraževanju. Bil je organizator izobraževanja odraslih na delavski univerzi, upravni delavec za civilno zaščito in obrambno vzgojo, srednješolski učitelj za strokovno-teoretične predmete: organizacija, ekonomika, politična ekonomija, gospodarsko poslovanje, obramba in zaščita; tržni inšpektor, strokovni delavec za razvoj kadrov, štabni častnik takratne Teritorialne obrambe (danes Slovenske vojske), direktor izobraževalnih projektov in predavatelj podjetniškega usposabljanja, direktor zasebnega podjetja za kadrološko svetovanje in izobraževanje, direktor prevozniškega podjetja, pa svetovalec za zaposlovanje pri agencijskem zagotavljanju in posredovanju kadrov. Do sedaj je služboval v Črnomlju, v Novem mestu, v Brežicah in v Ljubljani. V letu 2000 mu je bil podeljen naziv»predavatelj višje šole«za poslovne sekretarje in komercialiste in sicer za predmete: Organizacija poslovanja, Ekonomika in management podjetja, Organizacija in logistika poslovanja ter Poslovodenje, v letu 2001 pa še za Praktično izobraževanje (velja do 2006, nato verjetno ponovni mandat). Zaposlen je na Ekonomski šoli Novo mesto in Ekonomski in trgovski šoli v Brežicah. Zadnja leta je predaval na srednji in višjih strokovnih šolah v Novem mestu, Brežicah in Ljubljani, jeseni 2005 pa bo pričel s predavanji tudi na Visoki poslovni šoli pri Dobi Maribor. V začetku 2005 mu je ponovno podeljen naziv predavatelj višje šole za predmetna področja: Organizacija poslovanja in Ekonomika in management podjetja (oboje v programu Poslovni sekretar), Organizacija in logistika poslovanja (v programu Komercialist) in na novo Organizacija in management podjetja (program Računovodja). V letu 2003 mu je podeljen naziv»mentor«na Ekonomski šoli Novo mesto. V letih 02/03 in 03/04 je bil koordinator projekta»uvajanje podjetniškega izobraževanja v višješolski strokovni program poslovni sekretar«na Višji strokovni šoli za poslovne sekretarje Novo mesto. V istem obdobju je bil član delovne skupine za pripravo poklicnega standarda»računovodja za manjše družbe, samostojne podjetnike in zavode«. Je avtor študijskih gradiv s področja organizacije poslovanja, logistike, managementa in podjetništva za višje strokovne šole, soavtor priročnikov 73

76 Praktično izobraževanje in Vodnik po praktičnem izobraževanju za mentorje in študente ter mentor pri izdelavi seminarskih in diplomskih nalog študentov višjih strokovnih šol za poslovne sekretarje in komercialiste. Recenziral je učbenik»temelji managementa u poduzeču«, avtorja mag. Marijana Cvetkovića, predavatelja Veleučilišta u Karlovcu. Na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju, Univerze v Mariboru je bil 19. februarja 2002 habilitiran za visokošolskega učitelja višjega predavatelja za predmetni področji»organizacija poslovanja«in»kadrovski management«in sicer za 5-letni mandat do 18. februarja Ima licenco specialističnega svetovalca podjetništva za področja: razvoj kadrov, vodenje, motivacija, timsko delo, nagrajevanje in zaposlovanje, pridobljeno na PCMG Ljubljana Pospeševalnm centru za malo gospodarstvo, februarja Aktivno sodeluje pri ustanavljanju Visoke strokovne šole za trgovino in turizem v Brežicah. Ima pedegoško-andragoško izobrazbo in opravljena strokovna izpita za delo v vzgoji in izobraževanju ter na področju zaposlovanja in zavarovanja za primer brezposelnosti. Je član akademskega zbora Visoke poslovne šole program Poslovni asistent pri Dobi Maribor (predmetni področji:»vodenje in ravnanje s kadri«in»organiziranje in management«). Udeležil se je že različnih oblik izpopolnjevanja in usposabljanja na kadrološkem, upravnem, informacijskem, obrambno-zaščitnem, pedagoško-andragoškem in na zaposlitvenem področju. Imel je že več referatov in strokovnih razprav na študijskih srečanjih kadrovskih delavcev v Sloveniji in v drugih delih nekdanje Jugoslavije ter na mednarodnih znanstvenih konferencah o razvoju organizacijskih ved, ki se tradicionalno že vrsto let odvijajo v Portorožu. Objavil je vrsto strokovnih člankov s področja kadrovskega managementa in izobraževanja. V prostem času teče, kolesari, plava in je velik ljubitelj narave in planinskega pohodništva. Je veteran vojne za Slovenijo in član Društva kadrovskih delavcev Posavja. 74