Međunarodna standardizacija i atestiranje podudarnosti sa standardima doprinosi: podsticanju međunarodne trgovine, sprečavanju necarinskih barijera, p

Transcription

1 Prof. dr Slavica Jovetić Ekonomski fakulteta Kragujevac Tel: UVOD Neprekidno poboljšanje kvaliteta organizacije, procesa/proizvoda/usluge i osoblja i smanjivanje troškova poslovanja predstavljaju dva osnovna uslova opstanka svake organizacije u ambijentu tržišne privrede i izražene konkurencije. Konkurentska sposobnost se uglavnom meri preko kvaliteta proizvoda/usluge, cene i roka isporuke. Merenje ukupnih troškova i troškova kvaliteta pokazuje da poboljšanjem kvaliteta, usled smanjenja troškova nekvaliteta (škarta, gubitaka, dorada, loše organizacije posla, itd.) i troškova kontrolisanja, ukupni troškovi opadaju, cena koštanja se smanjuje. Zadovoljenje kupaca kvalitetom i cenom dovodi do povećanja tržišnog učešća organizacije. Takođe, kontinuelno smanjenje troškova nekvaliteta pozitivno utiče na poslovni rezultat preduzeća; produktivnost, ekonomičnost, efektivnost, efikasnost, rentabilnost i profitabilnost. Rašireno je verovanje da se za postizanje specificiranog kvaliteta mora mnogo proveravati, kontrolisati i meriti. Navedeni problem usko je povezan sa izborom strategije kvaliteta organizacije. Strategije kvaliteta mogu biti strategija detekcije i strategija prevencije. Strategija detekcije proizvoda podrazumeva kontrolu gotovog proizvoda pre nego što stigne do kupca. U tom slučaju sortiraju se proizvodi na ispravne i neispravne, što povećava cenu koštanja proizvoda i kontrola kvaliteta poskupljuje proizvod. Međutim, strategija prevencije podrazumeva da se pre projektovanja procesa, od stvaranja ideje za uvođenjem novog procesa, definiše početni kvalitet svih ulaznih i izlaznih elemenata procesa i putanja kretanja nivoa kvaliteta procesa, što dovodi do izvrsnih poslovnih rezultata i do "poslovnog savršenstva" organizacije. U daljem izlaganju definisaćemo osnovne pojmove standardizacije, zatim ćemo analizirati svaku fazu i navesti njene karakteristike OSNOVNI POJMOVI STANDARDIZACIJE U opšteprihvaćenim definicijima standarda istaknut je značaj i cilj standardizacije. Moguće d efinicije standarda su: standardizacija je jedinstveno rešenje problema koji se ponavlja ili nauka koja u cilju ekonomičnosti donosi određena rešenja, koja ostaju ista za probleme koji se ponavljaju ili forma sadržaja procesa, odnosno proizvoda u obliku sporazuma. Nešto kompleksniju definiciju dala je INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO), međunarodna organizacija za standardizaciju: Standardizacija je proces utvrđivanja i primene određenih pravila sa ciljem sređivanja i regulisanja aktivnosti u datoj oblasti, u korist i uz učešće svih zainteresovanih strana, a naročito radi ostvarenja sveopšte i optimalne uštede, uzimajući u obzir funkcionalnu namenu i zahteve tehničke bezbednosti. [48] Dve najznačajnije međunarodne organizacije za standardizaciju ISO i IEC, INTERNATIONAL ELECTROCHNIC COMMISSION, (objavljuju oko 85% standarda) ističu u svojoj zajedničkoj dekleraciji ciljeve svog zajedničkog delovanja. To ujedno predstavlja značaj standardizacije na globalnom nivou. Ciljevi delovanja ISO i IEC su: Osnovna misija je unapređenje međunarodne saradnje po pitanjima standardizacije i odgovarajućih aktivnosti kao što su ispitivanje i atestiranje, što doprinosi boljem razumevanju i saradnji među ljudima i narodima. Standardizacija je integralni deo svih industrijskih i ekonomskih aktivnosti.

2 Međunarodna standardizacija i atestiranje podudarnosti sa standardima doprinosi: podsticanju međunarodne trgovine, sprečavanju necarinskih barijera, postavljanju zajedničkih osnova za dogovaranje u međunarodnoj trgovini i transferu tehnologija obezbeđenjem odgovarajućeg kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, obezbeđenju bezbednosti korisnika, zaštiti okoline i smanjenju otpada, povećanju kompatibilnosti i funkcionalnosti dobara i usluga, pojednostavljenju i lakšoj upotrebu proizvoda i usluga, smanjenju broja podela. Atestiranje podudarnosti sa standardima omogućava proizvodima i uslugama, koji su kvalifikovani, da budu ponuđeni svim korisnicima. Ekonomski značaj standardizacije je neprocenjiv i ogleda se u sledećem: uštede reprodukcionog materijala, uštede radne snage i time pad troškova proizvodnje, optimalno svođenje asortimana, lakša zamena delova i servisiranje, poboljšani i ujednačenje nivoa kvaliteta, bolja konkurentska sposobnost privrede, olakšavanje međunarodne kooperacije i tehnička saradnje, lakše uključivanje u međunarodnu podelu rada, pojačan promet u zemlji i inostranstvu, zaštita potrošača, zaštita zdravlja i života, lakše sporazumevanje i drugo. 2.2 ISTORIJSKI RAZVOJ SISTEMA KVALITETA I OSNOVNI CILJEVI I PRINCIPI POSLOVANJA ORGANIZACIJE U prethodnom odeljku istaknuto je da su faze razvoja sistema kvaliteta sledeće: Završna kontrola, Dogovorni nivo kvaliteta, Kontrola u procesu proizvodnje, Kontrola i upravljanje sistemom kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000:1996, Prevencija u oblasti kvaliteta, Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) i TQM i kvalitet življenja. U ovom odeljku biće objašnje karakteristike pojedine faze ZAVRŠNA KONTROLA, DOGOVORNI NIVO KVALITETA, KONTROLA KVALITETA U PROCESU PROIZVODNJE Prve dve faze koncepta kvaliteta odnose se na ispitivanje kvaliteta gotovog proizvoda - inspekciju proizvoda. Odlikuje se sledećim karakteristikama: čuvanje proizvoda, sortiranje, klasiranje, definisanje, sprovođenje korektivnih mera i identifikovanje neusaglašenosti. U tri prve faze zastupljen je»konvencionalni«pristup kvalitetu. Kontrola kvaliteta se vrši pošto je proizvod proizveden, ex post, tako da to poskupljuje proizvod. Redukcija troškova i povećanje kvaliteta su konfliktni ciljevi poslovanja preduzeća. Kontrola kvaliteta u toku procesa proizvodnje, treća faza, je viši nivo kontrole nivoa kvaliteta proizvoda i odlikuje se: merenjem performansi proizvoda, ispitivanjem proizvoda, elementarnim planiranjem kvaliteta, primenom elementarne statistike u kontroli kvaliteta, primenom tehničkih standarda i kontrolom tehničke dokumentacije proizvoda.

3 U ovom periodu statističkim metodama se zamera da deluju ex post, odnosno pošto je faza proizvodnja završena, tako da utiču na povećanje cene koštanja proizvoda (detekcija kvaliteta). Sve definicije kvaliteta u ova tri perioda odnose se samo na definisanje kvaliteta proizvoda i obuhvataju oblik i sadržaj proizvoda. Najveći eksperti za kvaliteta različito definišu kvalitet proizvoda: kvalitet predstavlja standard koji kupac očekuje; (Fred Smith, CEO Federal Express) kvalitet predstavlja upoznavanje sa kupčevim potrebama prvi i svaki put; ( GISA) snabdevanje naših kupaca proizvodima i uslugama koji dosledno ispunjavaju sve njihove potrebe i očekivanja; (Baeing) Američko odeljenje odbrane definiše kvalitet kao obavljanje prave stvari ispravno prvi put uvek težeći ka poboljšanju i uvek zadovoljavajući kupce; pogodnost za namenu ili korišćenje (Juran). Feigenbaum po prvi put zastupa koncept globalnog sistema kvaliteta. Po ovom konceptu kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja kroz sve faze životnog ciklusa proizvoda, od marketinga do prodaje proizvoda, eksploatacije i post eksploatacije. On definiše kvaliteta na sledeći način: kvalitet je celovit sklop karakteristika proizvoda ili usluga u marketingu, projektovanju, proizvodnji i održavanju preko kojih će proizvod ili usluga pri korišćenju ispuniti očekivanja kupaca (Feigenbaum). U tom periodu osnovni tipovi standarda odnosili su se na standardizaciju kvaliteta proizvoda i propisivali su: kvalitet gotovih proizvoda, kvalitet sirovina i reprodukcionog materijala, metode i tehnike ispitivanja određenih proizvoda, elemente proizvodnih procesa, kvalitet procesne opreme, projektovanje i inžinjering u celini, atribute bezbednosti upotrebe proizvoda, uslove zaštite životne sredine i standarde za tehničko sporazumevanje kojima se definišu razni pojmovi, mere i veličine KONTROLA I UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA U SKLADU SA SERIJOM STANDARDA ISO 9000:1996 Uglavnom osnovni tipovi standarda prema predmetu standardizacije, do uvođenja ISO standarda, odnosili su se, kao što je već naglašeno, na standardizaciju kvaliteta ulaznih resursa i gotovih proizvoda Međutim, narasli problemi na relaciji isporučilac-kupac istakli su potrebu za međunarodnom saradnjom u definisanju standarda u oblasti uređenja sistema kvaliteta kako bi se postiglo uzajamno priznavanje sistema osiguranja kvaliteta. Tako se, pored testiranja ulaznih resursa i samog proizvoda, ispituje i ocenjuje sposobnost proizvođača da proizvede propisani proizvod. Kao rezultat potrebe unifikacije i standardizacije sistema kvalita proizvođača-isporučilaca nastaju ISO standardi, jedinstveni kriterijumi i zahtevi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporučilaca. I u našoj zemlji su prihvaćeni ISO standardi. Da bi se pravilno shvatio sistem kvaliteta prema standardima iz godine potrebno je jasno definisati elemente pojedinih standarda i objasniti zakonitost i principe funkcionisanja pojedinih elemenata sistema kvaliteta u celini. Zahtevi standarda su koncipirani u dvadeset pottačaka tačke 4 standarda i odnosili su se na proizvodne, ključne aktivnosti. Preduzeća su mogla da se sertifikuju po sledećim standardima: ISO Sistem kvaliteta- Model obezbeđenja kvaliteta u projektovanju/razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju; ISO Sistem kvaliteta - Model obezbeđenja kvaliteta u proizvodnji, ugradnji; ISO Sistem kvaliteta - Model obezbeđenja

4 kvaliteta u završnoj kontroli i ugradnji. Do 2000-te godine bilo je sertifikovano 136 organizacija po standardima ISO 9001:1996 i ISO 9002:1996, a nijedno po standardu ISO 9003:1996 U ovom periodu cilj je bio da se ispita i oceni sposobnost proizvođača da proizvede propisani proizvod. Standardi ISO 9000:1996 daju jedinstveni kriterijumi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporučilaca. U centru ovih standarda nalazi se: sistem kvaliteta, poslovnik o kvalitetu, brojna dokumenta, postupci, uputstva i zapisi o uspostavljanju i oblikovanju sistema kvaliteta, merenje performansi, upravljanje ključnim aktivnostima, autokontrola, osnovno planiranje kvaliteta, elementarna statistika i kontrola sistema i dokumenata. Definicija kvaliteta se menja, odnosi se takođe samo na kvalitet proizvoda, ali se u centar stavljaju izražene potrebe korisnika usluge/proizvoda i glasi: kvalitet je skup svih svojstava i karakteristika proizvoda ili usluga koje se odnose na mogućnost da zadovolje utvrđene ili indirektno izražene potrebe (ISO 8402-Rečnik). Međutim, karakteristično za ISO standarde da oni predstavljaju zahteve koji se odnose samo na poslovanje organizacije. U isto vreme razvija se i marketing koncept koji u centar poslovanja organizacije stavlja istražene i precizno definisane potrebe potrošača. U prethodnom odeljku istaknuto je da ovi standardi definišu osnovne ciljevi poslovanja svake organizacije i to sa dva međuzavisna, ravnopravna aspekta: potrebe i očekivanja kupaca i potrebe i interes organizacije. Pošto je osnovni cilj uspostavljanje sistema kvaliteta i njegovo dokumentovanje, prema zahtevima standarda ISO 9000:1996, bila njegova potvrda od treće strane, dobijanjem sertifikata, često se zapostavljao kvalitet proizvoda i osoblja. Uvođenjem sistema kvaliteta u organizaciju i u sve njene funkcije, nivoe i propisivanjem ključnih aktivnosti smatralo se da će se obezbediti i kvalitetan proizvod. Međutim, često se dešavalo da organizacija uvede sistem kvaliteta i da poseduje dokumentaciju sistema kvaliteta, a da proizvod ne ispunjava strogo definisane, specificirane zahteve kupaca PREVENCIJA U OBLASTI KVALITETA Po ovom konceptu kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja kroz sve životne cikluse proizvoda, odnosno kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja u: marketingu, projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja tržišta, pakovanja, održavanja i servisiranja proizvoda. U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta sve su aktivnosti, od faze marketinga do faze serviranja u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisanog, specificiranog kvaliteta i uz minimalne troškove, postigne najekonomičnije korišćenje resursa. Koncept se odlikuje sledećim karakteristikama: organizacija poseduje sva dokumenta sistema kvaliteta, nezavisno, eksterno ocenjivanje, periodična interna i eksterna provera sistema kvaliteta, upravljanje troškovima kvaliteta, sistemom kvaliteta obuhvaćene su i neproizvodne funkcije i primena statističkih metoda prema petlji kvaliteta.

5 TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) i TQM I KVALITET ŽIVLJENJA U prethodnom odeljku detaljno je opisan TQM. U ovom odeljku ćemo nastaviti sa opisom koncepta, jer su sve karakteristike koncepta i principi uključeni u najnovije verzije familiji ISO standarda. Istaknuto je da je Totalno upravljanje kvalitetom(tqm)) je pristup upravljanja u organizaciji usredsređen na kvalitet zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročni uspeh putem zadovoljenja kupaca, a u korist svih članova organizacije, zainteresovanih strana i društva (ISO 8004:1996, str.22) U TQM prihvaćen je preventivni pristup SMK. To znači da se planiranje kvaliteta obavlja kroz sve faze životnog ciklusa proizvoda, odnosno kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja u: marketingu, projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja tržišta, pakovanju, održavanju i servisiranju proizvoda, postupotrebi proizvoda-reciklaži. U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta sve su aktivnosti, od faze marketinga do faze serviranja i reciklaže proizvoda, u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisanog, specificiranog kvaliteta i uz minimalne troškove, postigne efektivno i efikasno korišćenje resursa. Koncept se odlikuje sledećim karakteristikama: kvalitet se odnosi na sistem/procese/proizvode i kvalitet zaposlenog osoblja, integralni sistem globalne kontrole kvaliteta, organizacija poseduje sva dokumenta sistema kvaliteta, nezavisno, eksterno ocenjivanje, periodična interna i eksterna provera sistema kvaliteta, upravljanje troškovima kvaliteta, sistemom kvaliteta obuhvaćene su i neproizvodne funkcije, primena statističkih metoda prema petlji kvaliteta i. kontinuirana analiza, merenje i poboljšanje sistema/procesa/osoblja/proizvoda. Preduslov za primenu TQM koncepta je uvođenje i postojanje sistema kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000, visokog znanja, kao i projektovanje, razvoj, primena, provera i planiranje kvaliteta. Svi principi TQM (liderstvo; usmeravanje na interne korisnike, krajnje korisnike i zainteresovane strane; uključivanje zaposlenog osoblja; sistemski pristup menadžmentu; uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima; odlučivanje na osnovu činjenica, stalna poboljšanje i procesni pristup) uključeni su u verziji familije standarda ISO 9000:2000, tako da će u tekstu koji sledi biti i analizirani i objašnjeni VRSTE STANDARDA Sledeći standardi odnose se na sistem menadžmenta kvalitetom (SMK) ISO 9000:2000 i ISO 9000: Sistem menadžmenta kvalitetom (ISO Rečnik, ISO 9001-Zahtevi, ISO 9004-Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije Pristup preko menadžmenta kvalitetom. ISO Standardi za menadžment zaštitom životne sredine, ISO Standard za sisteme menadžmenta bezbednošću hrane (HACCP-sistem i ISO 9000),

6 ISO Sistem analize rizika i upravljanje procesima u kritičnim kontrolnim tačkama i smernice za primenu ISO 9001 u prehrambenoj industriji i proizvodnji pića (HACCP-sistem i ISO 9001), Global G.A.P. (Good Agricultural Practices)- Zahtevi za sertifikaciju primarnih poljoprivrednih proizvoda i PM Posebni zahtevi za primenu ISO 9001 u lokalnoj samoupravi. ISO Upravljanje rizikom ISO Društvena odgovornost Sledeći standardi odnose se na posebne oblasti i to: CE- Direktiva za utvrđivanje usaglašenosti proizvoda (CE znak) OHSAS (Occupational Health and Safety Assesment Series)-Standard za SM zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu zaposlenih (upravljanje rizicima). IWA2: Sistem menadžmentom kvaliteta; Uputstvo za primenu ISO 9000:2000 u obrazovanju. U daljem teksti analizirani su neki od ovih standarda. 2.4 FAMILIJA STANDARDA ISO 9000:2000 I ISO 9000:2008 U ISO organizaciji rad na pripremanju novih standarda odvija se preko tehničkih komiteta. Svaka ISO članica, kada je zainteresovana za predmet rada nekog od osnovnih tehničkih komiteta, ima pravo da delegira svoje predstavnike u taj komitet. Međunarodne vladine i nevladine organizacije, koje su u vezi sa ISO organizacijom, takođe učestvuju u definisanju standarda. ISO organizacija sarađuje i sa IEC u vezi sa svim pitanjima standardizacije u oblasti elektrotehnike. Nacrt međunarodnog standarda daje se na razmatranje ISO članicama. ISO članice stavljaju primedbe na nacrt i onda se konačna verzija nacrta šalje ISO članicama na usvajanje. Da bi se međunarodni standard usvojio, potrebno je da ga odobri najmanje 75% od ukupnog broja članica koje su učestvovale u glasanju. Pošto su standardi ISO 9000:1996. godine imali niz nedostataka i pošto su zemlje članice imale dosta primedbi, sugestija i novih ideja nastala je revizija standarda, tako da je u godini usvojena revidirana verzija standarda. (Svake sedme godine sprovodi se postupak revizije standarda i upravu su isti revidirani). Naslov standarda ISO 9000, Menadžment kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta, je revidiran i više nije obuhvatao termin "obezbeđenje kvaliteta" i glasi "sistem menađžmenta kvalitetom." To odražava činjenicu da zahtevi za sistem menadžmentom kvalitetom, uz obezbeđenje kvaliteta proizvoda, imaju za cilj i povećanje zadovoljenje korisnika i svih zainteresovanih strana. Nedostaci standarda iz godine sastojali su se u sledećim: Zahtevi standarda odnosili su se na propisivanje ključnih aktivnosti koje su se obavljale u određenim proizvodnim funkcijama. To je prouzrokovalo, pošto ostale aktivnosti nisu bile propisane, da su nastajala različita uska grla u funkcionisanju procesa i da nije moglo nesmetano da se odvija pravilno funkcionisanje ključnih procesa. Takođe, pošto procesi nisu bili definisani i izlazi iz procesa nisu bili specificiranog nivoa kvaliteta. Često se dešavalo se da je organizacija sertifikovala svoj sistem kvaliteta, a da izlazi iz procesa (proizvod/usluga, dokument i informacija) nisu bili u skladu sa specifikacijom njihovog nivoa kvaliteta. Familija standarda ISO 9000 podstiče usvajanje procesnog pristupa koji dovodi do povećanja efektivnosti i efikasnosti sistema kvaliteta i povećanja satisfakcije svih zainteresovanih strana. Da bi jedna organizacija efektivno i efikasno funkcionisala ona mora da definiše i obavlja upravljanje brojnim aktivnostima. Aktivnosti ili grupa aktivnosti koje koriste resurse i imaju menadžment kojim omogućavaju transformaciju ulaznih elemenata u izlazne može se smatrati procesom. [, str.6] Često izlazni elementi jednog procesa direktno formiraju ulazne elemente drugog procesa. Organizacija-sistem je mreža procesa. Prednost procesnog pristupa je stalno upravljanje, koje on obezbeđuje preko veze između pojedinih procesa u sistemu

7 procesa, kao i preko njihove kombinacije i međusobnog delovanja. Kada se koristi u sklopu SMK, takav pristup naglašava važnost: razumevanje i ispunjenje zahteva, potrebe razmatranja procesa u smislu dadatne vrednosti, ostvarivanje željenih, planiranih performansi procesa, stalnog poboljšanja procesa. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeđuje poverenje da je moguće isporučiti proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve [str.10]. Familija standarda ISO 9000:2000 pravi razliku između zahteva sistema menadžmentom kvaliteta i zahteva za proizvod [str.10]. ISO standardi su bili namenjeni proizvodnim preduzećima. Pošto se javila potreba za standardizacijom poslovanja i neproizvodnih preduzeća ISO organizacija je definisala i usvojila standard koji je bio namenjen neproizvodnim preduzećima. Neproizvodne organizacije su, da bi standardizovale i sertifikovale svoje poslovanje, morale da primene zahteve ovog standarde i zahteve standarda ISO 9001 ili ISO U tom velikom broju zahteva neproizvodne organizacije često nisu mogle da se snađu. Zahtevi familije standarda ISO 9000:2000 su "opšti i primenljivi su u organizacijama u svakoj industrijskoj i privrednoj oblasti, nezavisno od kategorije proizvoda" [str.10]. Mnoga pitanja nisu bila obrađena ili zahtevi nisu bili jasno definisani; sertifikacija poslovanja u oblasti procesne industrije, ekonomika kvaliteta, postupak poboljšanja sistema kvaliteta, itd. tako da se javila potreba za definisanjem dodatnih standarda. Usled svega navedenog nastala je revizija standarda u 2000.godini. Novi koncept revidiranog standarda-procesni pristup, jasno definisani principi i zahtevi, čija su osnova principi, omogućili su otklanjanje navedenih nedostataka. U 2008.godini nastala je nova revizija standarda. Naziv, koncept, principi i struktura standarda ostala je ista. Promene nisu velike. Najvažnije promene odnose se na: uključenje upravljanja rizikom iz okruženja na projektovanje i upravljanje SMK i definisanje kompetencija zaposlenih. (1) U ovoj revidiranom standardu, kao i u verziji iz 2000.god., ističe se da usvajanje SMK treba da bude strateška odluke organizacije. [str.6]. Dalje se u tekstu verzije iz godine kaže: na projektovanje i primenu SMK u organizaciji utiču: a) okruženje organizacije, promene u tom okruženju i rizici koji proizilaze iz tog okruženja, b) razne potrebe organizacije, c) posebni ciljevi organizacije, proizvodi koje isporučuje, procesi koje primenjuje, d) veličina organizacije i njena organizaciona struktura. Posebno je naglašeno da ovaj međunarodni standard nema za cilj da nametne uniformnost u strukturi SMK niti uniformnost dokumentacije. [str.6]. Stoga je rukovodstvu organizacije prepušteno da: definiše okruženje organizacije koje je bitno za njeno poslovanje vodeći računa o specifičnostima poslovanja organizacije; definiše faktore iz okruženja koji pozitivno i negativno utiču ili mogu da utiču na poslovanje organizacije i na funkcionisanje pojedinih podsistema organizacije; odrede značaj njihovog uticaja i učestalost pojavljivanja, kao i da upravljanju njima. Sve ovo treba posmatriti i obavljati u funkciji vremena (treba posmatrati i analizirati trendove kretanja faktora, trendove njihovog uticaja na sistem i podsisteme i trendove promena veza između sistema i podsistema). U definisanju rizika iz okruženja za organizaciju, njegovog značaja kao i učestalosti pojavljivanja, dejstvo negativnih faktora, treba kao polazni metode koristiti SWOT analizu i brainstorming/brainwriting. (2) U standardu ISO 9001 prihvaćeno je da organizacija mora da definiše resurse potrebne za primenu i održavanje SMK i stalno poboljšanje njegove efektivnosti i efikasnosti i povećanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva. Usled navedenog organizacija mora da ispuni zahtev da osoblje koje obavlja poslove koji utiču na usaglašenost sa zahtevima mora da bude kompetentno (ISO 9001:2008, str.22) u pogledu obrazovanja, obuke, znanja, i iskustva. Organizacija mora da definiše potrebnu kompetentnost (sistematizacija, opis radnih mesta je zakonska obaveza svih preduzeća u Srbiji), vrednuje efektivnost preduzetih mera u oblasti povećanja kompetentnosti, osigura da zaposleni budu obavešteni o svim pitanjima koji se odnose na njihove aktivnosti i upravlja zapisima o obrazovanju, obuci, znanju i iskustvu. Međutim, prepušteno je organizaciji da

8 sama definiše svoje potrebe za obuku, povećanje obrazovanja, znanja i iskustva, odnosno da u zavisnosti od raspoloživih sredstava napravi planove i programe za postizanje definisane kompetentnosti zaposlenih organizacije. Opšti zahtevi familije ISO 9000 standarda odnose se na obavezu organizacije da mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i održava SMK i da stalno poboljšava njegovu efektivnost i efikasnost, na način da: identifikuje procese neophodne za funkcionisanje SMK i da ih primenjuje u celoj organizaciji, odredi redosled i međusobno delovanje ovih procesa, osigura resurse neophodne za podršku sistemu/procesima, prati sistem/procese/proizvode, meri i analizira njihove performanse i primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i poboljšanje karakteristika sistema/procesa/proizvoda i zaposlenog osoblja. Usled navedenog sledi da uvođenje i upravljanje SMK u jednoj organizaciji podrazumeva ispunjenje principa i zahteva standarda i izradu i posedovanje dokumentacije SMK kojom se obezbeđuje efektivno i efikasno upravljanje sistemom/procesima. Familija ISO 9000 standarda sastoje se iz tri standarda i to: ISO Sistem menadžmenta kvalitetom Osnove i rečnik U standardu ISO 9000:2000, pored osnova standarda definisani su pojmovi koji se odnose na: kvalitet, menadžment, organizaciju, proizvod i procese, karakteristike, usaglašenost, dokumentaciju, ispitivanje, proveru i obezbeđenje kvaliteta mernih procesa. ISO 9001 Sistemi menadžmenta kvalitetom Zahtevi Specificirani zahtevi za sistem menadžmenta kvalitetom u ovom standardu, uz obezbeđenje kvaliteta proizvoda, treba da obezbede povećanje zadovoljenja korisnika. Ovim standardom podstiče se usvajanje procesnog pristupa čijom se primenom povećava efektivnost i efikasnost sistema kvaliteta. Mogu ga koristiti interne i eksterne zainteresovane strane, uključujući sertifikaciona tela, za ocenu sposobnosti organizacije da ispunjava zahteve korisnika, zahteve propisa i zahteve same organizacije. ISO 9000 je povezan sa standardom ISO ISO 9004 Sistemi menadžmenta kvalitetom Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije- Pristup preko menadžmenta kvalitetom. Naslov je modifikovan da bi odrazio savremenost SMK. Ovaj međunarodni standrad pruža uputstvo za podršku organizacijama za postizanje održivog uspeha u kompleksnom, zahtevnom i promenljivom okruženju. Održivi uspeh organizacije postiže se efektivnim i efikasnim sistemom menadžmenta kvalitetom, upravljanjem faktorima dejstva iz okruženja, učenjem i primenom poboljšanja i inovacija. Cilj ovog standarda je stalno unapređenje performansi organizacije i stalno poboljšanje i prevazilaženje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Preporučuje se kao uputstvo za organizacije čije najviše rukovodstvo želi da preduzme dalje korake u odnosu na zahteve standarda ISO 9001:2000 u nastojenju da se ostvaruje održivi uspeh. Prednosti implementacije ISO 9001 standarda su: Sticanje i (ili) učvršćivanje poslovnog poverenja kod poznatih i što je još važnije kod potencijalnih klijenata, poboljšanje poslovne sposobnosti, efektivnosti, efikasnosti i produktivnosti, usmerenost na ostvarivanje poslovnih ciljeva i očekivanja klijenata, postizanje i održavanje stabilnog nivoa kvaliteta proizvoda (usluga) radi zadovoljavanja zahteva i izraženih potreba klijenata, povećanje zadovoljstva klijenata,

9 pružanje uverenja da je željeni nivo kvaliteta postignut i da se održava, stvaranje mogućnosti za osvajanje novih tržišta i uvećanje udela na postojećem tržištu, dobijanje sertifikata ISO 9001 od strane akreditovanog sertifikacionog tela i mogućnost učestvovanja i nadmetanja na tenderima. Kako bi ISO 9000 serija standarda zadržala svoju efikasnost, standardi se periodično pregledaju kako bi se implementirala nova dostignuća u oblasti upravljanja kvalitetom, kao i da bi se odgovoril na povratne informacije korisnika. Svi navedeni međunarodni standardi, ISO 9000, ISO 9001 i ISO 9004, zajedno čine koherentan skup standarda za sistem menadžmenta kvalitetom. Analiza principa, strukture i kriterijuma standarda ISO 9004 pokazuje da on može da predstavlja ISO model TQM, ukoliko preduzeće pored navedenog koristi i benčmarking u poboljšanju svojih performansi PRINCIPI MENADŽMENTA KVALITETOM Da bi se ostvarili uspešno vođenje organizacije i njen uspešan rad, potrebno je da se ona na putanji razvoja i rasta vodi prema definisanoj viziji i da se njome upravlja na sistematičan način. Uspeh može da rezultira iz primene i održavanja sistema menadžmenta koji je projektovan da stalno poboljšava performanse obuhvatajući potrebe svih zainteresovanih strana. Menadžment organizacijom sadrži menadžment kvalitetom, zajedno sa svim ostalim disciplinama menadžmenta, tj. marketing, operativni, finansijski, menadžment investicijama, itd. Uspešno vođenje i rad organizacije zahteva da se njome obavlja menadžment na sistematičan i transparentan način. U standardu je navedeno osam principa menadžmenta kvalitetom koje najviše rukovodstvo može i treba da koristi pri vođenju organizacije, u cilju poboljšanja njenih performansi Usmeravanje na interne korisnike, krajnje korisnike i zainteresovane strane U standardu 9000 se ovaj princip definiše na sledeći način: Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju aktuelne i buduće potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju. [, 6] Međutim, standard 9004 je širi i ovaj princip obuhvata usmeravanje na: interne korisnike (zaposleno osoblje), krajnje korisnike i zainteresovane strane (vlasnici, investitori-akcionari, pojedinci ili grupe, javni sektor sa posebnim interesom u organizaciji, isporučioci i partneri i društvo, kao zajednica i javnost, na koje utiču organizacija ili njeni proizvodi). Zbog toga je bitno da organizacija razume sadašnje i buduće potrebe korisnika i zainteresovanih strana, da ispune njihove zahteve i da pruže više od onoga što oni očekuju. Uspeh organizacije zavisi od razumevanja i zadovoljenja aktuelnih i budućih potreba i očekivanja sadašnjih i mogućih korisnika i krajnjih korisnika, od zadovoljenja tih potreba i očekivanja, kao i od razumevanja i razmatranja potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana. Da bi razumela i zadovoljila potrebe i očekivanja korisnika i svih zainteresovanih strana organizacija treba da za svaki proces: identifikuje svoje korisnike/zainteresovane strane, da omogući uravnotežen odgovor na njihove potrebe i očekivanja, da prevede identifikovane potrebe i očekivanja u zahteve (da napravi specifikaciju za svaki proizvod/uslugu), da saopšti specificirane zahteve svim zaposlenim i da se usresredi na poboljšanje procesa, da bi obezbedila vrednost za identifikovane zainteresovane strane. Treba zadovoljiti kupca/korisnika i izgraditi lojalnost. U TQM organizacije se ne zadovoljavaju samo sa ispunjenjem satisfakcije potrošača. Smatra se da nije dovoljno imati potrošača koji je samo zadovoljan. Potrebno je uspostaviti i održati odnose sa sadašnjim kupcima/korisnicima, posegnuti za prošlim ili izgubljenim i pridobiti nove.

10 U pogledu ispunjenja potreba i očekivanja korisnika/zainteresovanih strana najviše rukovodstvo treba da: razume njihove potrebe i očekivanja; utvrdi ključne karakteristike proizvoda koje se ogledaju u: njegovoj usaglašenosti, sigurnosti funkcionisanja, raspoloživosti, u isporuci na vreme, aktivnosti posle realizacije, ceni i troškovima životnog ciklusa, bezbednosti proizvoda, zakonskoj odgovornosti za proizvod i njegovom uticaju na životnu sredinu; da identifikuje i ocenjuje konkurenciju na svom tržištu i željenim tržištima i identifikuje mogućnosti tržišta, slabosti i buduće konkurentske prednosti. Sa aspekta zaposlenog osoblja organizacija mora da identifikuje njihove potrebe i očekivanja u pogledu njihovih plata, priznanja, profesionalnog zadovoljstva, ličnog usavršavanja i napredovanja, motivacije, nagrađivanja. Time se doprinosi osiguranju maksimalnog uključivanju i motivisanja osoblja. Organizacija treba da definiše finansijske i ostale rezultate koji zadovoljavaju identifikovane potrebe i očekivanja vlasnika i investitora. U TQM je veoma bitno za organizaciju da uspostavi partnerski odnos sa svojim isporučiocima, radi stvaranja vrednosti sa obe strane. Partnerski odnos treba da se zasniva na zajedničkoj strategiji, znanju, dobicima i gubicima. Sa aspekta društva u TQM se od organizacije očekuje da: pokaže odgovornost za zdravlje i bezbednost kako zaposlenog osoblja isto tako i ostalih građana, razmatra uticaj na životnu sredinu, uključujući očuvanje energije i prirodnih resursa, identifikuju odgovarajuće zahteve propisa i ostalih normativnih dokumenata i identifikuje aktuelne i potencijalne uticaje svojih proizvoda, procesa i aktivnosti na društvo u celini, kao i na lokalnu zajednicu. Ukoliko organizacija pravilno shvati ovaj princip, onda su ključne koristi za organizaciju sledeće: ako je organizacija fleksibilna i brza u vezi odgovora na zahteve tržišta, onda se povećava njen prihod i udeo na tržištu, povećana efektivnost i efikasnost u korišćenju resursa organizacije, povećana lojalnost korisnika koja vodi ka ponovnoj poslovnoj saradnji i obezbeđivanju uravnoteženog pristupa između zadovoljavanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana (kao što su vlasnici, zaposleni, isporučioci, finansijeri, lokalna zajednica i društvo u celini) Liderstvo "Lideri treba da uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođenje organizacije. Oni treba da stvaraju i održavaju interno okruženje u kojem osoblje može, u potpunosti, da učestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije. "[,6] Liderstvo, posvećenost i aktivno uključivanje najvišeg rukovodstva bitni su za razvoj i održavanje efektivnog i efikasnog SMK, radi ostvarivanja koristi za zainteresovane strane. Za ostvarivanje ovih koristi potrebno je postići, održavati i povećavati zadovoljenje korisnika. Stoga najviše rukovodstvo treba da: utvrdi viziju, politike i strategijske i taktičke ciljeve koji su međusobom usklađeni, uzimanju u obzir potreba svih zainteresovanih strana uključujući korisnike, vlasnike, zaposlene, finansijere, lokalnu zajednicu i društvo u celini, kontinuelno saopštava namere i vrednosti u organizaciji, koje se odnose na kvalitet i na SMK, učestvuje u projektima za poboljšanje, u traženju novih metoda, rešenja i proizvoda, zahteva direktno dobijanje povratnih informacija o reagovanju na efektivnost i efikasnost SMK, zahteva identifikovanje procesa realizacije proizvoda koji daju dodatnu vrednost organizaciji, zahteva identifikovanje procesa podrške koji utiču na efektivnost i efikasnost procesa realizacije,

11 utiču na stvaranje okruženja koje podstiče uključenost osoblja i njihov razvoj, stvaranju i održavanju zajedničkih vrednosti, pravičnosti i etičkih modela na svim nivoima u okviru organizacije, uspostavljanu poverenja i uklanjanju straha, obezbeđivanju zaposlenima neophodnih resursa, obuke i slobode kako bi mogli da deluju odgovorno i pouzdano, inspirisanju, podsticanju i priznavanju doprinosa ljudi. obezbede organizacione strukture i resurse, koji su neophodni za podršku strategijskim planovima organizacije, da definiše metode za merenje performansi organizacije radi utvrđivanja da li se ostvaruju planirani ciljevi (analiza finansijskih pokazatelja, merenje performansi procesa u celoj organizaciji, eksterna merenja, kao što su poređenja sa konkurencijom i vrednovanje preko treće strane; ocena zadovoljenja korisnika, osoblja u organizaciji i ostalih zainteresovanih strana; ocena zapažanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana o performansama isporučenog proizvoda i merenja ostalih činilaca uspeha koje identifikuje najviše rukovodstvo) i da obezbede da stalno poboljšanje SMK vodi poboljšanju performansi organizacije vodi organizaciju ličnim primerom, što utiče na stvaranje poverenja kod zaposlenog osoblja. Ključne koristi od primene ovog principa su> ljudi će razumeti i biti motivisani prema opštim i posebnim ciljevima organizacije, aktivnosti su vrednovane, usklađene i primenjene na jedinstven način i neadekvatna komunikacija između različitih nivoa u organizaciji svodi se na minimum Uključivanje osoblja "Osoblje na svim nivoima čini suštinski deo jedne organizacije i njihovim punim uključivanjem omogućava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarenje dobrobiti organizacije, "[,6] odnosno za ostvarenje planiranih vrednosti, ciljeva. Organizacija treba da: podstiče uključivanje osoblja i njihovo kontinuirano usavršavanje, obezbeđuje stalnu obuku i planiranje karijere, definiše odgovornosti i ovlašćenja, utvrđuje pojedinačne i timske ciljeve, ostvaruje menadžment performansi procesa i vrednuje njihove rezultate, olakšava uključivanje u definisanje ciljeva i donošenje odluka, odaje priznanja i nagrađuje, olakšava otvorenu, dvosmernu razmenu informacija, stalno preispituje potreba osoblja i meri njihovo zadovoljenje, stvara uslove za podsticanje inovacija, obezbeđuje efektivan timski rad, saopštava predloge i traži mišljenja, istražuje razloge zašto osoblje dolazi u organizaciju i napušta je. Veoma je bitno da se kreira dvosmerni odnos između organizacije i zaposlenih, koji će omogućiti da se, uz sagledavanje potreba i ciljeva zaposlenih, usklade, često konfliktni, individualni ciljevi i ciljevi organizacije kao celine. Ključne koristi od primene ovog principa su> motivisani, posvećeni i uključeni ljudi u okviru organizacije, inovacija i kreativnost pri realizaciji ciljeva organizacije, ljudi odgovorni za svoje vlastite učinke i ljudi željni da učestvuju i doprinose stalnim poboljšanjima

12 Sistemski pristup menadžmentu "Sistem je skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih elemenata. "[,48] Sistemski pristup podrazumeva da se složene celine posmatraju i analiziraju funkcionalno sa svim svojim delovima; da se posmatraju, analiziraju i definišu relacije između elemenata, faktori dejstva iz okruženja na sistem i posebno faktori dejstva na pojedine podsisteme tj. elemente sistema, kao i faktori dejstva na pojedine relacije između podsistema koji mogu da dovedu do raspada sistema. Ovaj pristup se zasniva na teorijskim osnovama opšte teorije sistema: otvoreni sistem, podsistem, sinergija, tokovi, granice sistema, povratna sprega. Sistemi se mogu podeliti prema različitim kriterijumima. U ovom konteksu najbitniji su organizacioni sistemi. Organizacioni sistemi su skup prirodnih i tehničkih sistema, organizovanih od strane ljudi i upravljački orijentisani ka ostvarenju jasno definisanih ciljeva. Preduzeće je jedan organizacioni, složeni, dinamički, stohastički i otvoren sistem. Sistemski pristup naglašava značaj dinamičkog aspekta organizacije i zadataka menadžmenta, polazeći od činjenice da sinergeski efekti mogu da se ostvare ukoliko svi delovi poštuju interes celine i jedinstvo akcija i namera. Organizacija, sistem se posmatra kao mreža procesa. "Identifikovanje i razumevanje nekog sistema međusobno povezanih procesa i menadžment tim sistemom doprinosi efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarenju njenih ciljeva. " [,6] Ključne koristi od primene ovog principa su: integracija i usklađivanje procesa koji će najbolje postići željene rezultate, sposobnost da se napori usmere na ključne procese i pružanje poverenja zainteresovanim stranama, u pogledu doslednosti, efektivnosti i efikasnosti organizacije Stalna poboljšanja Jedan od strategijskih ciljeva organizacije treba da bude i ostvarivanje stalnog poboljšanja procesa, kao bi se poboljšale njene performanse i ostvarile koristi za sve zainteresovane strane. Stalan proces poboljšanja može biti u obliku strateških poboljšanja projektima prelomnih tačaka i u obliku manjih stalnih poboljšanja-korak po korak. Projekti prelomnih tačaka vode reviziji ili poboljšanju postojećih procesa ili primeni novih procesa. Manja stalna poboljšanja obuhvataju aktivnosti koje sprovodi osoblje u organizaciji u okviru postojećih procesa, benčmarking. Projekti prelomnih promena-reinžinjering, obično, uključuju ponovno projektovanje postojećih procesa i treba da obuhvate: definisanje ciljeva i definisanje i usvajanje projekta poboljšanja, analizu postojećeg procesa i sagledavanje mogućnosti za izmene, definisanje i planiranje poboljšanja procesa, primenu poboljšanja, verifikaciju i validaciju poboljšana procesa i vrednovanje ostvarenog poboljšanja. Organizacija mora kontinuirano, iterativnim postupcima da poboljšava efektivnost i efikasnost SMK, korišćenjem: politike kvaliteta, definisanjem i stalnim preispitivanjem ciljeva kvaliteta i svih ostalih ciljeva poslovanja, rezultata eksternih i internih provera, analize podataka i informacija, definisanjem korektivnih i preventivnih mera i preispitivanjem svega navedenog od strane rukovodstva.. Ključne koristi od primene ovog principa su: unapređenje performansi kroz poboljšane sposobnosti organizacije, usklađivanje aktivnosti poboljšanja na svim nivoima, prema strateškim namerama organizacije i prilagodljivost za brzo reagovanje na mogućnosti Odlučivanje na osnovu činjenica Da bi odluke bile efektivne treba da se zasnivaju na analizi podataka i dobijanju informacija. Podatak je karakteristika posmatrane jedinice izražena numerički ili opisno, a informacija je saznanje iz evidentiranih, grupisanih i analiziranih podataka. Kvantitativno ili kvalitativno izražene

13 karakteristike elementarnih jedinica su potrebne i važne za donošenje validnih zaključaka na osnovu činjenica. Najviše rukovodstvo treba da obezbedi efektivna i efikasna merenja, prikupljanja i validaciju podataka za dobijanje informacija, kako bi se osiguralo ostvarenje definisanih performansi organizacije i zadovoljenje zainteresovanih strana. Organizacija treba da: identifikuje svoje potreba za informacijama, identifikuje izvore internih i eksterih podataka kao i pristup tim podacima i pretvori podatke u informacije i u znanje koje će se koristiti u organizaciji. Sve ovo koristi da se definiše i ostvari odgovarajuća strategija i definišu ciljevi, osigura poverljivost, vrednuju koristi koje se dobijaju korišćenjem informacija, a sve u cilju osiguranja dodatne vrednosti za organizaciju. Ključne koristi od primene principa odlučivanja na osnovu činjenica su: odluke na osnovu informacija, povećana sposobnost da se prikaže efektivnost prethodnih odluka, pozivanjem na činjenične zapise i uvećana sposobnost za preispitivanje, izazove (challenge) možda čak i diskusije ili debate i razmene mišljenja i odluka Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima (partnerski odnos) "Organizacija i njeni isporučioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi povećavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. " [,6]. Pravilno uključenje isporučilaca omogućuje projektovanje superiornih proizvoda/usluga, poboljšanje poslovnih i finansijskih rezultata. Ukoliko organizacija primeni navedeni princip onda treba da: optimizuje broj isporučilaca i partnera (oceni, rangira i izabere isporučioce po strogo definisanim kriterijumima), uspostavlja odnose koji predstavljaju izbalansiran odnos kratkoročnih dobiti i dugoročnih razmatranja, ili pitanja organizacije, uspostavi dvosmernu komunikaciju na odgovarajućim nivoima u obe organizacije, radi olakšavanja bržeg rešavanja problema i izbegavanja skupih odlaganja ili sporova, razmeni ključne informacije i napravi zajedničke planove za budućnost, sarađuje sa isporučiocima u validaciji sposobnosti njihovih procesa, prati, ocenjuje i vrednuje sposobnost isporučilaca da isporučuju usaglašene proizvode, da bi se otklonile suvišne provere, podstiče isporučioce da primenjuju programe za stalno poboljšanje performansi i da učestvuju u ostalim inicijativama za poboljšanja, uključuje isporučioce u aktivnosti projektovanja i razvoja u organizaciji radi zajedničkog posedovanja znanja i radi efektivnog i efikasnog poboljšanja procesa realizacije i isporuke usaglašenih proizvoda, uključuje partnera u identifikaciji potreba nabavke i zajedničke strategije razvoja (primer poslovni klasteri ) se udružije u ekspertizi, nabavci i korišćenju resursa sa partnerima i vrednuje, priznaje i nagrađuje napora i dostignuća i isporučilaca i partnera. Ključne koristi od primene ovog principa su: povećana sposobnost stvaranja vrednosti za obe strane, fleksibilnost i brzina zajedničkog odgovora na promene na tržištu ili promene u pogledu potreba i očekivanja korisnika i optimizacija troškova i resursa KONCEPT ISO STANDARDA-Procesni pristup

14 Upravljanje poslovnim procesima je menadžment koncept koji je prihvaćen u TQM. Takođe je jedan od najvažnijih pristupa koji je prihvaćen i u standardima ISO 9000:2000 i u ISO 9000:2008. je procesni pristup ( osmi princip) POJAM I DEFINICIJA POSLOVNOG PROCESA Procesno orijentisana organizacija tretira se kao mreža vertikalnih i horizontalnih poslovnih procesa (Slika 2.2.). Jasnim definisanjem procesa i njihovim upravljanjem omogućuju se ostvarenje: efikasnih i efektivnih procesi koji obezbeđuju stvaranje izlaza za zadovoljenje zahteva kupaca/korisnika usluga, efikasnih i efektivnih procese koji obezbeđuju stvaranje izlaza koji omogućuju zadovoljenje potreba drugih zainteresovanih strana i efektivnih i efikasnih procesa koji obezbeđuju ostvaranje izlaza koji pozitivno utiču na efektivnost i efikasnost drugih procesa i poslovnih rezultata. U standardu ISO 9000godine proces se definiše kao "skup međusobno povezanih i međusobno delujućih aktivnosti koji ulazne elemente pretvara u izlazne. [,50]. Željeni rezultat se može efikasnije ostvariti ako se menadžment odgovarajućim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces [,6].

15 Slika 2.2. Mreža procesa u preduzeću Gibnjara, Kraljevo Da bi se uspešno obavljalo upravljanje procesima potrebno je jasno definisati proces, utvrditi željene vrednosti procesa, usmeriti dejstvo svih pozitivnih faktora na proces kako bi se došlo do željenih, nominalnih vrednosti. Takođe uspešno upravljanje procesima podrazumeva potpunu kontrolu, merenje, analiza i poboljšanje ključnih procesa u organizaciji TIPOVI PROCESA I ISO 9000 MODEL PROCESA

16 U diferencijaciji poslovnih procesa u organizaciji prihvaćena je sledeća klasifikacija procesa: organizacioni i upravljački. Organizacioni procesi obuhvataju radne, bihejviorističke procese i procese promena. Upravljački procesi podrazumevaju aktivnosti donošenja upravljačkih odluka. Ne vezuju se za jedan segment organizacije, već prožimaju celo preduzeće. To je vrlo složena grupa procesa koja se sastoji od strategija i ciljeva, procesa pregovaranja i uveravanaja i procesa praćenja i kontrole. Da bi se upravljalo procesima mora se imati na umu sledeće: da se svaki proces sastoji od niza povezanih aktivnosti i da ima ulazne i izlazne elemente. Proces je određen ulazom, fazama procesa, ključnim aktivnostima, izlazom i faktorima koji deluju na proces u pojedinim fazama. Izlazni elementi jednog procesa mogu postati ulazni elementi jednog ili više drugih procesa. Ulaz je definisan: osobljem, infrastrukturom, radnom sredinom, materijalom, merenjima, metodama i informacijama. Izlaz je određen rezultatima: proizvod/usluga, dokumenta i informacije. Međusobno povezani i isprepletani procesi čine mrežu procesa. Da bi se u potpunosti iskoristile sve prednosti procesnog pristupa u organizaciji potrebno je odrediti tip procesa, sam proces i njegove potprocese, njegov značaj za organizaciju i mrežu procesa. Strukturu standarda i tačke standarda treba shvatiti kao obavezne zahteve koji se moraju ispuniti da bi se uspešno upravljalo procesima i kao ISO model procesnog menadžmenta. Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se odrediti njihovi korisnici. U definisanju procesa u organizaciji može se poći od ključnog vertikalnog i horizontalnog procesa, gde kupci/korisnici mogu biti interni i eksterni. Posle definisanja ključnog procesa definišu se glavni procesi u organizaciji. Glavni procesi su oni koji dovode do realizacije proizvoda/usluge, oni koji utiču na funkcionisanje ostalih procesa u organizaciji, oni koji utiču na efektivnost i efikasnost ostalih procesa i oni koji utiču na strategijske ciljeve organizacije i na poslovni rezultat. Standard ISO 9000:2000 i ISO 9000:2008 koncipirani su na bazi modela procesa i upravljanja procesima (slika 2.3.). Prema slici 2.3 može se doneti sledeći zaključak da, polazeći od zahteva za stalnim poboljšanjem SMK prema ISO 9001, procesni pristup bazira na: utvrđivanju odgovornosti rukovodstva (tačka 5 standarda), menadžment resursima (tačka 6 standarda), realizaciji proizvoda i definisanju procesa (tačka 7 standarda) i merenju, analizi i stalnom poboljšanju procesa (tačka 8 standarda). Koncept stalnog poboljšanja prema ISO 9004 nešto je širi i obuhvata: strategija i politika (tačka 5 standarda), menadžment resursima (tačka 6 standarda), menadžment procesom (tačka 7 standarda), praćenje, merenje, analiza i preispitivanje (tačka 8 standarda) i poboljšanje, inovacije i učenje (tačka 9 standarda).

17 Okruženje organizacije Zainteresovane strane Potrebe i očekivanja Stalna poboljšavanja sistema menadžmenta kvalitetom koja vode održivom uspehu ISO 9004, tačka 5 Strategija i politika ISO 9004, tačka 4 Dostizanje održivog uspeha ISO 9001, tačka 5 Odgovornost rukovodstva ISO 9004, tačka 9 Poboljšavanja, inovacije i učenje Okruženje organizacije Zainteresovane strane Korisnici ISO 9004, tačka 6 Menadžment resursima (prošireno) ISO 9001, tačka 6 Menadžment resursima ISO 9001 ISO 9001, tačka 8 Merenje, analize i poboljšavanja ISO 9004, tačka 8 Praćenje, merenje, analize i preispitivanje Zadovoljstvo Korisnici Korisnici Potrebei i očekivanja ISO 9001, tačka 7 Realizacija proizvoda Proizvod ISO 9004 ISO 9004, tačka 7 Menadžment procesima Legenda: Tok informacija Aktivnosti koje dodaju vrednost Osnova: principi menadžmenta kvalitetom Slika 2.3: Prošireni model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima DEMINGOV KRUG POBOLJŠANJA PROCESIMA-PDCA KRUG U verziji ISO 9000 standarda iz devedesetih godina zastupljena je Juranova filozofija kvaliteta: uvek uradi najbolje prvi i svaki put. U novoj verziji standarda filozofija kvaliteta se menja. Zahtev standarda je da svi procesi slede Demingov krug poboljšanja procesa PDCA krug: Planirajte Utvrdite ciljeve i utvrdite i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije. Uradite Primenite procese. Proverite Pratite i merite procese i proizvod, poredite ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod i izveštavajte o rezultatima. Delujte Preduzmite akcije za stalno poboljšanje PRIKAZ KRITERIJUMA ZA DEFINISANJE PROCESA U PREDUZEĆU, MLEKARE AD "IMLEK" I PRIKAZ NJIHOVOG PROCESNOG PRISTUPA Sistem menadžmenta kvalitetom u preduzeću»imlek«bazira na procesnom pristupu i usled toga je izvršena: identifikacija procesa, utvrđen redosled i međusobno delovanje procesa, definisani kriterijumi i metodi za efektivno upravljanje procesima i definisani zahtevi koji se odnose na dokumentaciju. To je jedina organizacija, po mišljenju autora ovog teksta, koja je definisala kriterijume za rangiranje svojih procesa i zato je odabran ovaj primer. Kriterijumi za odabir procesa su sledeći: značaj procesa, odnosno uticaj procesa na zadovoljstvo kupce i druge kritične faktore uspeha (ocenjuje se ocenom 1-3) i sposobnost učinka procesa, odnosno verovatnoća neuspeha procesa (ocenjuje se ocenom od 1-3). Na osnovu ukupnog zbira

18 poena za svaki proces, procesi su prema prioritetu, svrstani u tri klase tabela 2.1. Ključni procesi su svi procesi koji imaju jak uticaj na kritične faktore uspeha (ocena 3), kao i visoku verovatnoću neuspeha procesa (ocena 3). Tabela 2.1. Procesi u mlekari AD Imlek -u Naziv procesa Poslovni procesi Procesi podrške Merenje i analize Procesi upravljanja Ugovaranje prodaje Kontrola merne opreme Laboratorijsko Upravljanje pomoću ispitivanje ciljeva Nabavka sirovog mleka Održavanje opreme Kontrola neusaglašenih proizvoda Upravljanje dokumentacijom Realizacija porudžbine Interna provera Interna komunikacija Proizvodnja Korektivne i preventivne pasterizovanog mleka mere Realizacija investicija Proizvodnja kiselomlečnih Procesi poboljšanja Osposobljenje osoblja proizvoda Proizvodnja maslaca i Obrada reklamacije sitnog sira Skladištenje i isporuka Anketiranje kupaca i potrošača

19 Slika Model procesa u preduzeću "Gibnjara, "Kraljevo prema ISO 9001 Primena principa procesnog pristupa obično vodi ka: definisanju ključnih procesa/potprocesa i sistematičnom utvrđivanju aktivnosti neophodnih da bi se postigli željeni rezultati, uspostavljanju jasnih odgovornosti i nadležnosti za upravljanje ključnim procesima/potprocesima/aktivnostima, analiziranju i merenju sposobnosti procesa i ključnih potprocesa/aktivnosti, identifikovanju veza između ključnih procesa/potprocesa/aktivnosti u okviru i između različitih funkcija u organizaciji, fokusiranju na faktore kao što su resursi, metode i materijali koji će poboljšati procese i ključne potprocese/aktivnosti organizacije, vrednovanje rizika, posledica i uticaja procesa/potprocesa/aktivnosti na korisnike, isporučioce i ostale zainteresovane strane.

20 Ključne koristi od promene procesnog pristupa su: niži troškovi i kraća vremena ciklusa kroz efektivno korišćenje resursa, poboljšani, konzistentni i predvidivi rezultati i mogućnosti za poboljšanja koje su usmerene i postavljene prema prioritetima ZAHTEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU Jedan od bitnih zahteva standarda, u organizacijama koje su sertifikovale svoj sistem kvaliteta, je da one moraju da formiraju i poseduju odgovarajući dokumentaciju SMK i to: politiku kvaliteta, poslovnik o kvalitetu- dokument koji opisuju SMK jedne organizacije i daje usklađene informacije, interno i eksterno, o njenom SMK, planove kvaliteta- opisuju kako se sistem kvaliteta primenjuje za specifičan proizvod, projekat ili ugovor, specifikacije- sadrže iskazane i jasno definisane potrebe ili očekivanja, zahteve, uputstva- sadrže preporuke ili sugestije, dokumentovane procedure, radna uputstva i crteži definišu i opisuju procese, potprocese i ključne aktivnosti i daju informacije o tome kako se oni dosledno obavljaju. dokumenta potrebna organizaciji da bi osigurala efektivno planiranje i izvođenje svojih procesa i zapise o kvalitetu koji daju objektivne dokaze o izvršenim aktivnostima ili ostvarenim rezultatima Dokumentovana izjava o politici kvaliteta Politika kvaliteta i ciljevi kvaliteta utvrđuju se da bi se obezbedio pravac (vizija organizacije) u kojem će se voditi organizacija. Takođe, određuju rezultate koje treba dobiti i pomažu organizaciji da koristi svoje resurse da bi dobila te rezultate. "Politika kvaliteta predstavlja sveobuhvatne namere i vođenje organizacije, koje se odnose na kvalitet, kako ih zvanično izražava najviše rukovodstvo"[str.52]. Politika kvaliteta daje okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta. "Ciljevi kvaliteta predstavljaju ono što se traži ili želi postići u vezi sa kvalitetom"[str.52]. Ciljevi kvaliteta treba da su usklađeni sa politikom kvaliteta i obavezom stalnih poboljšanja, a njihovo ostvarivanje treba da bude merljivo. Ostvarivanje ciljeva kvaliteta može da ima pozitivan uticaj na kvalitet proizvoda, radnu efektivnost i efiksnost i finansijske performanse sistema i procesa, a time i na zadovoljenje i poverenje zainteresovanih strana.