1 KONTROLA: POJAM, SVRHA, TIPOVI I PROCES

Transcription

1 ŠMerenje je prvi korak za pobolj{anje.õ (William Petty) ŠMora se sa~ekati do ve~eri da bi se videlo koliko je divan bio dan.õ (Sophocles) 1 KONTROLA: POJAM, SVRHA, TIPOVI I PROCES 1.1 Odnos prema kontroli Odmah po stavljanju plana preduze}a u akciju, treba da po~ne proces ocene. Bez ocene, menad`ment ne moè da kaè da li plan funkcioni{e i koji faktori doprinose njegovom uspehu ili neuspehu. Ocena logi~no sledi planiranje i implementaciju. Planiranje kaè {ta treba da se uradi. Ocena kaè {ta je zaista ura eno. Postoji cirkularni odnos. Rade se planovi, stavljaju u akciju, rezultati tih akcija se ocenjuju i pripremaju se novi planovi na bazi tih ocena. Planiranje je kontinualan proces i planovi moraju biti revidirani i modifikovani da bi odra- àvali stanje realnosti. Strategijsko planiranje aktivnosti marketinga se oslanja na pra}enje i povratnu spregu. Na{ primarni naglasak do sada je bio na planiranju. Sada se on prenosi na kontrolu - feedback proces koji pomaè menadèru marketinga da sazna: 1) kako se ostvaruju teku}i planovi, i 2) kako da planira za budu}nost. Ne tako davno, menadèri marketinga su planirali njihove strategije i prevodili ih u akciju, ali je onda proticalo dugo vremena pre nego {to su dobijali feedback da bi saznali da li strategija dobro funkcioni{e. Danas se situacija dramati~no promenila, uz pomo} MIS, koji omogu}ava dobijanje vi{e i brè informacija i njihovo brzo kori{}enje za pobolj{anje strategije ili njenu primenu. Menadèri marketinga koji imaju ovakav pristup ~esto sti~u konkurentsku prednost. Mogu rano da otkriju potencijalne probleme i spre~e da se ne izrode u velike probleme, ukoliko ve} ne mogu da ih u potpunosti elimini{u. Planiranje se shvata kao formulisanje ciljeva marketinga i odre ivanje na koji na~in najbolje da se zadovolje ti ciljevi. Nasuprot, kontrola je set aktivnosti koje se bave utvr ivanjem da li je postignut zadovoljavaju}i napredak ka ostvarivanju postavljenih ciljeva, postoji li odstupanje ostvarenog od planiranog i preduzimanjem neophodne korektivne akcije. Kada postoji adekvatan postupak kontrole, firma je sposobna da blagovremeno preduzme akciju na pobolj{anju svojih rezultata. Ovaj proces prilago avanja marketing napora kao odgovor na menjaju}e uslove je kriti~an za uspeh firme, po{to se vrlo mali broj takvih napora odvija striktno po planu. Ocena i kontrola marketinga verovatno predstavljaju najslabiju ta~ku prakse marketinga u mnogim preduze}ima. âk i organizacije, koje su ina~e jake u oblasti planiranja strategijskog marketinga, imaju slabo razvijenu kontrolu i ocenu svojih aktivnosti marketinga. Mogu}e je da za to postoji vi{e razloga. Pre svega, ne postoji ne{to {to bi se moglo smatrati Šstandardnimõ sistemom kontrole marketinga. U drugim funkcionalnim oblastima menad`menta postoje odre ene tehnike i sistemi kontrole kao, na primer, planiranje i kontrola kvaliteta. Sa izuzetkom kontrole godi{njih rezultata i dobiti od prodaje, teorija i praksa marketinga su uglavnom zaostajale u razvoju postupaka detaljne ocene i kontrole. Drugo, {to je mo`da povezano sa ovim prethodnim, nema sumnje da se kod ocene i kontrole marketinga kreator sistema kontrole zaista suo~ava sa kompleksnim problemima. U velikim firmama kontrolom treba da se obuhvati nekoliko oblasti marketinga, pri ~emu u svakoj Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1083

2 od njih rade stru~njaci razli~itih specijalnosti. Da bi proces kontrole i ocene bio uspe{an, potrebno je koordinirati aktivnosti menadèra prodaje, ljudi koji se bave istraìvanjima marketinga, osoblja angaòvanog na poslovima propagande, menadèra zaduènih za pojedine marke proizvoda itd. Menad`ment u oblasti marketinga dugo se opirao konceptima kontrole koji su {iroko prihva}eni i, zaista, pozdravljeni u drugim oblastima poslovanja. Ovaj otpor opravdavao se i jo{ uvek se opravdava tuma~enjem da aktivnost marketinga nije pogodna za tradicionalne koncepte kontrole, koji mogu ugroziti Škreativnuõ dimenziju marketinga. Kontrola marketinga, sa mno{tvom sloènih me usobnih odnosa, je bez sumnje teàk posao. Mora se voditi ra~una i o tome da se kontrolom ne ograni~i previ{e menad`ment marketinga. No, kontrola i ocena aktivnosti marketinga je od su{tinskog zna~aja, ~ak i ako je samo deo Šdobrog gazdovanjaõ. Iz ovog razloga, potrebno je da se priroda kontrole shvati na pravi na~in, ne samo od onih koji kreiraju sistem kontrole, ve} i od strane onih koji }e biti kontrolisani. Naàlost, ljudi u organizaciji Škontroluõ ~esto shvataju pogre{no. Ako se ljudi boje da }e proces kontrole biti kori{}en ne samo da bi se ocenili njihovi rezultati, ve} i kao osnov za njihovo ka`njavanje, onda }e prema njemu ose}ati strah i odbojnost. Drugi razlog ovog negativnog odnosa prema kontroli je ~injenica da pojedinci posmatraju proces prikupljanja informacija namenjenih kontroli kao ne{to {to ugroàva Špraviõ posao. Ovakvo shvatanje kontrole naro~ito je ~esto me u prodavcima. Da bi proces kontrole bio uspe{an, treba konsultovati ljude koji su tim procesom obuhva- }eni ili on na njih moè da uti~e - kako u fazi kreiranja, tako i u fazi realizacije kontrole marketinga. Potrebno ih je ubediti da je cilj kontrole upravo pobolj{anje njihovih rezultata i mogu}nosti za uspeh, kao i uspeh preduze}a. Osoblje treba uklju~iti u definisanje i usagla{avanje standarda za ocenu njihovih individualnih rezultata (1, str. 390 i 392). U izvornom smislu, kontrola predstavlja pore enje ostvarenog sa planiranim, koje treba da objasni da li je i u kojoj meri ostvaren planirani cilj. Kontrola se, stoga, odvija Šex-postõ i ~ini su{tinu Šanalize odstupanjaõ. Ovo manje ili vi{e usko posmatranje pojma Šmarketing kontrolaõ sve vi{e gubi na zna~aju u savremenom marketingu. Danas preovladava mi{ljenje da je kontrolisanje: 1) permanentan proces, na koji se oslanja celokupan proces odlu~ivanja u marketingu, 2) treba manje da bude orijentisano ka pro{losti, a vi{e ka budu}nosti u smislu Šsistema za rano upozoravanjeõ, i 3) treba shvatiti ne samo kao operativnu meru, nego i kao koncept strategijskog upravljanja (2, str. 398). Prema tome, kontrolisanje treba shvatiti kao koncept za osiguranje informacija za vo enje preduze}a koje je orijentisano ka uspehu, u kojem su me usobno povezani zadaci prikupljanja informacija, planiranja, koordinacije i kontrole na razli~itim nivoima (3, str ). Iz ove definicije je jasno - imaju}i u vidu predmet, cilj i zadatke - da i marketing kontrolisanje nije jednostavno izjedna~eno sa marketing kontrolom. I marketing kontrolisanje obuhvata zadatke informisanja, planiranja, koordinacije i kontrole. Zbog velikog broja revizija planova, {to je uobi~ajeno za marketing, teku}e i pre svega brzo informisanje marketing menad`menta putem nastalih odstupanja ostvarenog od planiranog je va`na funkcija marketing kontrolisanja. Marketing kontrolisanje se, pored principa povratne sprege (feedback princip), odlikuje i njegovom usmeravaju}om funkcijom orijentisanom ka budu}nosti (feedforward princip). Pri usmeravanju treba poku{ati da se anticipiraju odstupanja ostvarenog od planiranog i time spre~iti njihovo pojavljivanje, po{to se blagovremeno prikupe informacije o mogu}im uticajima, koji }e verovatno dovesti do izmene plana. Konsekventnom primenom feedforward razmi{ljanja, marketing kontrolisanju pripada funkcija Šsistema za rano upozoravanjeõ za oblast marketinga, jer omogu}uje da se saznaju gre{ke i slabosti, pre nego {to nastupe velike {tete (3, str. 1043; 4, str. 132) Deo 7 Implementacija i kontrola

3 Pravi se razlika izme u funkcionalnog i institucionalnog nivoa odlu~ivanja u oblikovanju marketing kontrolisanja. Funkcionalno posmatrano, marketing kontrolisanje predstavlja jednu fazu u procesu marketing odlu~ivanja. Aktivnosti planiranja i kontrole u okviru marketing kontrolisanja se posmatraju kao zadaci u domenu odgovornosti marketing menad`menta. Marketing kontrolisanje u institucionalnom smislu je, nasuprot tome, organizaciono osamostaljivanje aktivnosti kontrolisanja u li~nosti marketing kontrolora. Najpre }emo bliè objasniti funkcionalni nivo odlu~ivanja marketing kontrolisanja. 1.2 Funkcije marketing kontrolisanja O konkretnim funkcijama marketing kontrolisanja postoje razli~ita shvatanja. Ipak se, u osnovi, moè napraviti razlika izme u: 1) vrste funkcija marketing kontrolisanja (funkcije koje oblikuju sistem i koje koriste sistem), i 2) predmeta ovih funkcija (prikupljanje informacija, planiranje, kontrola i koordinacija) (3, str. 1044; 4, str ). Funkcije koje oblikuju odnosno stvaraju sistem marketing kontrolisanja ( zadatak oblikovanja) sadrè, u su{tini, obezbe enje Šex-anteõ koordinacije odluka i mera u marketingu. To se ostvaruje putem razvoja i sprovo enja marketing informacionih sistema podrànih elektronskom obradom podataka, organizacionih smernica i instrumenata za planiranje i kontrolu marketinga. Predmet funkcija koje koriste sistem marketing kontrolisanja je, nasuprot tome, teku}e uskla ivanje planiranja, kontrole i pribavljanja informacija marketing menad`menta. Kod ovih zadataka se pri tome radi, u prvom redu, o Šad-hocõ koordinaciji u zavisnosti od situacije. Marketing kontrolisanje treba, u su{tini, da obavi ~etiri funkcije: informisanja, koordinacije, kontrole i planiranja. 1. Funkcija pribavljanja informacija. Fundirano odlu~ivanje u preduze}u mogu}e je samo na osnovu internih i eksternih informacija. Kontrolisanje ima zadatak da utvrdi koje informacije, kada i kojeg kvaliteta moraju biti na raspolaganju za planiranje i kontrolu. Pri tome kontrolisanje koristi istraìvanje marketinga za pribavljanje i obradu informacija. Kontrolisanje otuda ima kao primarne zadatke: 1) definisanje potreba za informacijama, 2) skladi{tenje, priprema i ocena podataka, 2) blagovremeno preno{enje informacija donosiocima odluka, i 4) ukoliko je mogu}e, oformiti permanentni informacioni sistem (2, str. 400). 2. Funkcija koordinacije. Ova funkcija marketing kontrolisanja rezultira, pre svega, iz rastu}e decentralizacije i modularizacije organizacije preduze}a i marketinga. Ovakav razvoj doga aja izaziva rastu}u potrebu uskla ivanja izme u pojedinih aktivnosti organizacionih jedinica i cilja preduze}a kao celine. Pojedina~ni interesi i podciljevi se moraju prilagoditi i optimirati, imaju}i uvidu cilj preduze}a kao celine. Kontrolisanje ima funkciju da koordinira potrebu za informacijama i zadatak planiranja. Zadaci koordinacije se pruàju kako u horizontalnom, tako i u vertikalnom pravcu. 3. Funkcija planiranja. Marketing kontrolisanje treba aktivno da prati i podràva ceo proces planiranja marketinga. U okviru analize situacije se, na primer, uspostavlja Šsistem za rano upozoravanjeõ putem permanentnog posmatranja prilika u sredini, posebno imaju}i u vidu kretanja na trì{tu. U okviru planiranja treba me usobno i sa planom preduze}a u celini uskladiti parcijalne planove. Za ocenu alternativnih strategija kontrolisanje je razvilo i stavilo na raspolaganje instrumente analize i metode ocene. Pri utvr ivanju i kontroli budèta za marketing traì se podr{ka kontrolisanja (2, str. 401). 4. Funkcija kontrole. Centralni zadatak marketing kontrolisanja odnosi se na sistematsko i objektivno preispitivanje svih podru~ja marketinga, njihovih aktivnosti i delovanja na trì{tu: 1) kontrola odnosa proizvod-trì{te (segmenata prodaje) (imaju}i u vidu, na primer, proizvode ili grupe proizvoda, kupce ili grupe kupaca, podru~ja prodaje, kanale prodaje, vrste ili veli~ine narud`bina), 2) kontrola organizacionih jedinica marketinga (imaju}i u vidu, na primer, Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1085

4 menad`ment proizvoda, menad`ment klju~nih kupaca, prodajne biroe, prodaju na terenu, servisnu slu`bu), i 3) kontrolu mera marketinga (imaju}i u vidu, na primer, mere komuniciranja, zahteve cena, fizi~ku distribuciju, izmene u oblikovanju proizvoda). U sredi{tu kontrolisanja su kontrola rezultata (kontrolsa uspeha i efikasnosti) i procesa. Veli~ine na koje se odnosi kontrola su ~esto tro{kovi, prinosi, doprinosi pokri}u, prinos na kapital, prodate koli~ine, koli~ine na zalihama, cifre distribucije, indicije zadovoljstva kupaca, stepen poznatosti itd. (2, str. 401; 3, str ). 1.3 Tipovi kontrole Kotler (5, str. 696) razlikuje ~etiri tipa kontrole marketinga, od kojih svaki podrazumeva razli- ~itu podelu primarne odgovornosti, razli~ite svrhe kontrole i razli~ite pristupe. To su: 1) kontrola godi{njeg plana, 2) kontrola rentabilnosti, 3) kontrola efikasnosti, i 4) strategijska kontrola. Prva tri tipa se ubrajaju u operativnu kontrolu, a ~etvrti u strategijsku kontrolu marketinga. Svrha kontrole godi{njeg plana je da utvrdi stepen u kome su marketing aktivnosti bile uspe- {ne tokom godine, da se uporedi planirano sa ostvarenim i preduzmu korektivne akcije, ako i kada je to nu`no. Poslovi vezani za kontrolu godi{njeg plana spadaju u domen odgovornosti najvi{eg i srednjeg nivoa menad`menta. Analiza i kontrola se koncentri{u na merenje i ocenu prodaje u odnosu na utvr ene ciljeve prodaje, analizu u~e{}a na trì{tu, analizu tro{kova i finansijsku analizu. Pored elemenata kontrole vezanih za godi{nji plan marketinga, ve}ina organizacija brine, ili bi bar trebalo da brine, o kontroli rentabilnosti. Kontrola rentabilnosti obezbe uje metodologiju za povezivanje tro{kova i prihoda marketinga sa specifi~nim segmentima poslovanja. Ova kontrola, koju obavljaju marketing kontrolori, ima svrhu da ustanovi aktuelnu rentabilnost (gde preduze}e ostvaruje dobit ili gubitak) koncentri{u}i se na ocenu rentabilnosti razli~itih celina marketinga: po proizvodima, teritorijama, grupama kupaca, kanalima distribucije, veli~ini porud`bine. Kontrola efikasnosti, koju obavljaju svi operativni rukovodioci, ima za svrhu da se oceni i pobolj{a efikasnost ulaganja u marketing i uticaj marketing izdataka. Kontrola efikasnosti treba da obezbedi da se svaki elemenat marketing miksa, uklju~uju}i i njihove podelemente, iskoristi {to je mogu}e efikasnije. Kona~no strategijska kontrola, koju obavlja najvi{e rukovodstvo i revizori marketinga, ima za svrhu da ustanovi da li preduze}e koristi na najbolji na~in svoje mogu}nosti vezane za trì- {ta, proizvode i kanale distribucije. Kotler smatra da postoji vi{e raspoloìvih instrumenata koje menad`ment marketinga moè da koristi u strategijskoj kontroli: 1) instrument ocene efektivnosti marketinga, 2) revizija marketinga, 3) preispitivanje izvrsnosti marketinga, i 4) preispitivanje eti~ke i dru{tvene odgovornosti. 1.4 Proces kontrole Zahvaljuju}i procesu strategijske kontrole, menad`ment treba da ostvari slede}e (1, str. 392): 1) blagovremeno i kontinuirano identifikovanje problema, odnosno odstupanja od planova i budèta, tokom celog perioda realizacije plana, 2) ocenu uzroka odstupanja od standarda u rezultatima, kako bi se preduzeli korektivni koraci, 3) prikupljanje informacija koje mogu posluìti u procesu identifikacije i analize mogu}nosti i opasnosti, i 4) pozitivan impuls za zaposlene u smislu pobolj{anja individualnih rezultata. Slika 29-1 prikazuje faze procesa kontrole. Polazna ta~ka u procesu kontrole je definisanje onoga {to treba da se kontroli{e - parametara kontrole. Osnovni parametri su, uglavnom, prodaja, trì{no u~e{}e, tro{kovi i dobit. No, kontrola marketinga obuhvata ne{to vi{e od ovih klju~nih parametara. Na primer, preduze}e moè da ima i druge zna~ajne ciljeve koji se odnose na 1086 Deo 7 Implementacija i kontrola

5 dru{tvenu odgovornost ili reputaciju u oblasti inovacije/tehnologije. Svaka funkcija marketinga ima svoje ciljeve, pa su i to parametri koje treba kontrolisati. Po{to se odlu~i {ta treba kontrolisati, mogu se utvrditi ciljevi kontrole, koji obuhvataju funkcionalne i finansijske rezultate, pored ciljeva koji imaju vi{e kvalitativnu dimenziju. Svaki cilj mora da se ostvari u okviru utvr enih finansijskih sredstava. [iri ciljevi kontrole treba da se ra{~lane na podciljeve za svaku oblast aktivnosti marketinga. Slede}i korak u procesu kontrole je utvr ivanje konkretnih standarda koji treba da se ostvare u svakoj oblasti aktivnosti marketinga, ukoliko treba da se realizuju op{ti i pojedina~ni ciljevi. Da bi se ostvario odre eni cilj u prodaji, mo`da }e biti neophodno da se utvrdi konkretan nivo rezultata za svaku oblast prodaje. To dalje mo`e da podrazumeva utvr ivanje konkretnih standarda u individualnim rezultatima prodavaca u odre enoj oblasti, imaju}i u vidu broj obavljenih poseta, broj novih kupaca i vrednost porud`bina. Kao kod svih standarda, moramo da defini{emo dozvoljena odstupanja u rezultatima, ispod ili iznad (+ ili -) utvr enog nivoa. U slu~aju prekora~enja dozvoljenog nivoa odstupanja, reagova}e se pokretanjem neke vrste korektivne akcije. Takva ograni~enja korisna su za iniciranje budu}ih oblika kontrole. Utvr ivanje standarda rezultata, koji predstavlja neki nivo o~ekivanog rezultata sadr`ano je u svakom planu u izmerljivim izrazima. Reebok, kompanija koja proizvodi patike (cipele) pod Slika 29-1 Faze u procesu kontrole (1, str. 393) Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1087

6 istim imenom, a tako e ko{arka{ke patike Avia, Rockport patike za pe{a~enje, Ellese patike i sportsku ode}u i Frye ~izme, nastoji da zadrì bruto prihod iznad 2 milijarde dolara godi{nje uprkos konkurencije starog rivala Nike. Standardi moraju biti utvr eni u zna~ajnim izrazima tako da kad se uporede sa aktuelnim rezultatom, pore enje moè doneti korisnu informaciju za dono{enje odluke. Jasno je da standardi zna~e da moramo da merimo rezultate na osnovu njih. Pored izbora odgovaraju}ih tehnika merenja, moramo da defini{emo jo{ neke elemente, kao {to je frekvencija merenja - odnosno dnevno, nedeljno, mese~no ili godi{nje, kao i odgovornost - odnosno ko }e da obavlja merenje. ê{}e i detaljnije merenje obi~no podrazumeva ve}e tro{kove. Moramo voditi ra~una o tome da tro{kovi procesa merenja i kontrole ne pre u vrednost onoga {to se meri, kao i da se time previ{e ne remeti obavljanje redovnog posla. Analiziranje i tuma~enje rezultata, pre preduzimanja bilo kave akcije, jedan je od najva`nijih, a ipak najteìh koraka u procesu kontrole. S obzirom da je marketing sloèn proces, postoje mogu}nosti za pogre{no tuma~enje uzroka odstupanja od standarda, {to moè dovesti do jo{ ozbiljnijih problema, ukoliko se sa korektivnom akcijom krene u pogre{nom pravcu. Sistem kontrole marketinga zahteva informativni sistem koji se zasniva na razvrstanim podacima, tako da se i odstupanja mogu razvrstati na odgovaraju}e uzroke. Sistem treba da omogu}i sagledavanje odgovornosti za ova odstupanja, tako da ljudima moè da se saop{ti planirana korektivna akcija. Sistemom analize treba predvideti i dovoljno vremena da se obavi detaljna analiza, kako bi se izbegli nepromi{ljeni potezi (1, str. 394). Kada vr{i pore enje izme u standarda i ostvarenih rezultata, menad`ment mora biti svestan {ta su uradili ljudi iz marketinga, a {ta podràvaju}e organizacije sa strane pruàju}i im neophodnu pomo}. Mnoga preduze}a koriste usluge propagandnih agencija, firmi za istraìvanje marketinga i konsultanata da im pomognu u njihovim nastojanjima u marketingu. Proces kontrole zahteva pra}enje aktivnosti sopstvenog osoblja marketinga i izvora pomo}i van firme. Mada je ~esto te{ko dobiti sve potrebne informacije, rezultati ne mogu biti mereni bez njih. Ocenjiva~i upore uju podatke o ostvarenim rezultatima sa standardima i utvr uju da li postoji razlika (+ ili -) i kolika je. Ako postoji velika razlika, mora se preduzeti korektivna akcija. Korekcija rezultata spada u tri kategorije: 1) menjanje standarda rezultata, 2) preusmeravanje resursa, i 3) stimulisanje pobolj{anja rezultata. U mnogim slu~ajevima, menadèri smatraju da je kombinacija ovih akcija najbolje re{enje (6, str. 639). Standardi rezultata (ostvarenja) se mogu menjati kada postane o~igledno da postavljeni standardi nisu vi{e realni. Ako konkurent uvede novi proizvod ili se dogodi neka druga promena u marketing sredini, ne moète vi{e biti sposobni da ostvarite nivo prodaje koji ste se nadali. Jo{ jedan razlog za promenu standarda je {to je te{ko ta~no predvideti prodaju i kada se poseduje neka istorija prodaje obi~no joj se prilago avaju ciljevi. Me utim, pre nego {to se promene standardi, treba biti potpuno siguran da su razlozi za njihovu promenu dovoljno sna`ni. Ne treba menjati ciljeve (standarde), ako se ne zna za{to se to radi. Drugi na~in da se ispravi rezultat je preusmeravanje resursa. To moè da zna~i vi{e prodavaca, ve}e propagandno pokrivanje, nove proizvode ili mno{tvo drugih marketing podsticaja. Ponekad se zahteva kompletna reorganizacija. Tre}i na~in da se isprave problemi rezultata je stimulisanje pobolj{anja rezultata. Ovi napori mogu imati mnogo formi: pobolj{ani proizvodi, uspe{niji promotivni materijali, nagradne igre i sl. Treba preispitati svaki elemenat marketing miksa radi iznalaènja mogu}nosti za pobolj{anje rezultata. Ponekad se preduze}e suo~i sa rezultatom koji nadma{uje standard. To je obi~no dobra vest, ali ona ~esto ne moè da do e bez nekog truda. Ako prodaja nadma{uje predvi anje, to }e, verovatno, izazvati veliku glavobolju ljudima u proizvodnji, isporuci i prodaji i svakom dru Deo 7 Implementacija i kontrola

7 gom ko mora da radi sa pove}anim obimom prodaje. Prodaja iznad predvi anja zna~i da je predvi anje bilo suvi{e nisko, {to moè imati za rezultat propu{tene {anse. Lepo je znati da ljudi èle va{e proizvode, ali se ne moè ubrati novac ako nemate proizvode za prodaju. U vezi sa korektivnom akcijom prisutno je jo{ jedno pitanje, naime koliko brzo treba primeniti korektivnu akciju? Ovo }e u velikoj meri zavisiti od oblasti kontrole, prirode i stepena odstupanja od standarda. Na primer, nagli pad prodaje i dobiti svakako }e zahtevati da se odmah reaguje. Neki elementi kontrole }e imati kontinuirani karakter - obavlja}e se mese~no, nedeljno ili dnevno (npr. posete i tro{kovi prodavaca). Druge oblasti kontrole odnose se vi{e na planski period od godine dana i obuhvataju analizu prodaje i trì{no u~e{}e. Kona~no, postoje procesi kontrole koji obuhvataju kompletne aktivnosti i sisteme marketinga, kojima se detaljno ispituje delatnost marketinga u okviru organizacije. To je, u stvari, revizija marketinga. Kompletna revizija marketinga verovatno }e biti potrebna jednom u dve ili tri godine (1, str. 395). 2 MERENJE I ANALIZA PRODAJE Rezultati prodaje su, razumljivo, klju~ni pokazatelji efikasnosti marketinga, pa time i su{tinski elemenat kontrole godi{njeg plana. Analiza prodaje je kori{}enje cifara prodaje za ocenu sada- {njih rezultata firme. Podaci o prodaji obi~no obuhvataju mno{tvo informacija o proizvodima koji se prodaju, ko ih prodaje i kome se prodaju, te je lako napisati standarde u vezi prodaje. Me utim, cifre prodaje same po sebi ne pruàju kompletnu sliku. Sirove informacije o teku- }oj prodaji moraju biti upore ene sa drugim informacijama, kao {to su pro{la prodaja, pro{la i sada{nja prodaja konkurenata, predvi anje prodaje za teku}u godinu i ukupni potencijal prodaje na datom trì{tu. Sa takvim pore enjima dobijaju se zna~ajne infomacije o rastu prodaje, tr- ì{nom u~e{}u i drugim parametrima. Naravno, bilo bi idealno kada bi se ovi podaci mogli da dobiju za svaku liniju proizvoda, geografsko podru~je, tip kupca, tip kanala i veli~inu porud`bine. U realnosti, ve}ina preduze- }a ne dobija podatke van prva dva od ovih merila - linija proizvoda i geografsko podru~je. Ali i to je obi~no dovoljno da se zadrì prihvatljivi stepen kontrole nad aktivnostima marketinga. 2.1 Merenje prodaje Prodaja se moè meriti na nekoliko na~ina. Najosnovniji metod je fizi~ki obim, koji meri broj prodatih jedinica proizvoda. Mogu se ispitati podaci o svakoj prodaji da bi se videlo {ta je prodato, ko je prodao, pod kojim uslovima i kada. Ovaj podatak moè biti kori{}en za analizu prodaje prema svakoj od stavki informacije u podacima. Moè se posmatrati prodaja po svakom predstavniku, prodaja po proizvodu, prodaja po specifi~nim kupcima ili prodaja po deskripciji proizvoda. Na primer, moète ispitati podatke o prodaji da vidite koji je deo prodaje na odre eni dan bio prodaja na kredit, a koji za gotov novac, koji je predstavnik prodaje najvi{e prodao tog dana i koja su tri artikla bila najpopularnija. Jo{ jedna osnova za merenje za mnoge analize prodaje je vrednosni obim, novac koji je dobijen od prodaje. Ovo je pogodno jer omogu}ava direktno pore enje prihoda, tro{kova i dobiti. Me utim, vrednosni obim moè da donekle deformi{e realnu sliku. Po{to je vrednosni obim rezultat broja prodatih proizvoda pomnoènih sa njihovom cenom, ako se cena pove}ava ili sniàva a prodaje se isti broj jedinica proizvoda, vrednost prodaje }e se pove}avati ili smanjivati zbog promene cene. Ako do e do inflacije ili deflacije, obim prodaje se moè pove}ati (inflacija) ili smanjiti (deflacija), ali }e trì{na snaga preduze}a ostati nepromenjena. Fizi~ki i vrednosni obim pruàju korisne podatke, ali oni ne mogu da izraze u kojoj meri je preduze}e uspe{no prodavalo u odnosu na svoje konkurente. Da bi to saznalo, potrebno je da se prati trì{no u~e{}e. Ako fizi~ki obim prodaje raste a trì{no u~e{}e opada, onda konkuren- Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1089

8 cija raste brè od vas. U drugom ekstremu, ako opada va{ fizi~ki obim prodaje ali raste va{e trì{no u~e{}e, to zna~i da se trì{te smanjuje ali vi se drìte bolje od bilo kog drugog. Pri analizi prodaje mora se voditi ra~una o dva razli~ita pristupa: 1) izolovanom (apsolutnom), i 2) relativnom. Pri izolovanom na~inu posmatranja prodaje (bilo u fizi~kom ili vrednosnom izrazu) situacije pore enja se defini{u pomo}u stvarnih stanja prodaje preduze}a, bez uzimanja u obzir prodaja drugih preduze}a. Radi se o ~isto vremenskom pore enju apsolutnih iznosa prodaje. Relativni na~in posmatranja prodaje preduze}a, naprotiv, polazi od toga da preduze}e u zadovoljavanju potreba trì{ta, po pravilu, konkuri{e sa ostalim preduze}ima i otuda se kretanje njegove prodaje ne sme posmatrati izolovano, ve} samo u odnosu sa konkurentima. Ovde se u principu radi o pore enju me u preduze}ima (7, str ). Objasnimo na jednom primeru ove odnose izme u fizi~kog i vrednosnog izraza i trì{nog u~e{}a. Na primer, na po~etku godine prodavali ste jedinica mese~no po ceni od 150 dinara. Vrednost prodaje iznosila je dinara. Ukupna veli~ina trì{ta je jedinica, tako da je va{e u~e{}e u januaru bilo 20%. U aprilu se pove}ala cena na 175 dinara, {to je dovelo do pove}anja mese~ne prodaje na dinara. Ali je u aprilu otpo~eo i rast trì{ta, dok je va{ fizi~ki obim prodaje ostao isti; to je izazvalo opadanje va{eg trì{nog u~e{}a. Do juna va- {e u~e{}e je opalo za 15%. U julu ste reagovali sa promocijom prodaje, koja je pove}ala fizi~ki obim prodaje na jedinica mese~no. To je privremeno pove}alo va{e trì{no u~e{}e, ali rast trì{ta se zadrào i dalje i va{e u~e{}e u prodaji je nastavilo da pada sve do oktobra. U oktobru trì{te je kolabiralo; reagovali ste sa drasti~nim sniènjem cena, koje je zadràlo stabilnim va{ fizi~ki i vrednosni obim prodaje dok su va{i konkurenti izgubili trì{no u~e{}e. Zavr- {ili ste godinu sa 30% od trì{ta. Iz ovog hipoteti~kog slu~aja moè se videti da je potrebno posmatrati nekoliko varijabli da bi ste dobili kompletnu sliku va{ih rezultata u marketingu. Pored kvantitativnog posmatranja merila prodaje, potrebno je obuhvatiti i uticaje kvalitativnog karaktera. Pod tim se podrazumevaju varijacije u strukturi i kvalitetu proizvodnog odnosno prodajnog programa izazvane pobolj{anjem ili pogor{anjem kvaliteta pojedinih proizvoda. U drugom slu~aju, asortiman moè biti pro{iren ili suèn. Preuzimanje novih proizvoda i usluga ili eliminisanje starih iz prodajnog programa moè dovesti do promene prodaje. Prodaja, kao merilo rasta preduze}a i uspe{nosti njegovog poslovanja, reaguje na strukturne promene asortimana isto tako osetljivo kao i na promene komponenata koli~ine odnosno vrednosti. 2.2 Analiza prodaje Bez obzira da li se koristi fizi~ki obim, vrednosni izraz, trì{no u~e{}e ili njihova kombinacija kao merilo rezultata, mora se izabrati neka osnovica za analizu prodaje. Ako je firma mala i ima vrlo ograni~en asortiman proizvoda, adekvatna osnova moè biti agregatna prodaja. Mogu se izra~unati obim i trì{no u~e{}e za ceo autput firme i doneti odluke zasnovane na onome {to su otkrile kalkulacije. Me utim, kori{}enje agregatnih pokazatelja prezentira nekoliko problema. Prodaja ne mora biti podjednako raspore ena na sve linije proizvoda, jednako podeljena me u kupcima ili u jednakoj proporciji podeljena na prodajne teritorije. Neke linije proizvoda mogu doprinositi u malom fizi~kom obimu prodaji, ali generirati vi{i nivo dobiti nego ve}i prodavci. Kada su obimi prodaje koji poti~u iz ovih razli~itih izvora disproporcionalni, najbolje je dezagregirati podatke, {to je proces ra{~lanjavanja agregatnih podataka. Cilj analize prodaje je da se prona u podru~ja snaga i slabosti. Analiza prodaje otkriva da agregatni podaci o prodaji i tro{kovima ~esto maskiraju stvarnu situaciju, te ih je stoga neophodno detaljnije ra{~laniti. Dezagregiranje cifara prodaje moè se izvr{iti po raznim kriterijima. Firme ~esto dezagregiraju ukupnu prodaju da bi ispitale ostvarenja svakog od predstavnika prodaje, svakog regiona koji firma snabdeva, svakog proizvoda ili linije proizvoda i svakog tipa kupca. Standardi rezulta Deo 7 Implementacija i kontrola

9 Slika 29-2 Hijerarhija analize i kontrole prodaje (1, str. 397) ta se upore uju, koriste}i bilo koju osnovu za dezagregaciju za koju firma misli da je odgovaraju}a i ocena se vr{i na toj osnovi. Analiza i kontrola prodaje verovatno }e obuhvatiti hijerarhiju standarda i kontrolnih nivoa, koji su me usobno povezani, kao {to se vidi sa slike Kretanje prodaje upozorava na trì{nu situaciju i to posebno onda, kada se raspodela ukupne prodaje preduze}a vr{i na pojedine artikle odnosno grupe artikala. Profil prodaje se moè prikazati pomo}u ABC analize (slika 29-3). Kod ovog postupka svi proizvodi se svrstavaju po pravilu u tri gupe i to prema merilu njihovog doprinosa ostvarenoj prodaji (ili dobiti i trì{nom u~e{}u, zavisno od definisanog kriterija). Kod analize prodaje moè se izvr{iti analiza apsolutne visine prodaje grupa proizvoda odnosno pojedina~nih proizvoda, u~e{}a grupa proizvoda u ukupnoj prodaji, u~e{}a pojedinih proizvoda u prodaji linije (grupe) proizvoda. Iz ovih analiza moè se izvu}i zaklju~ak koje grupe proizvoda odnosno proizvodi unutar grupe proizvoda ostvaruju samo neznatno u~e{}e u ukupnoj prodaji odnosno prodaji grupe proizvoda. Pored analize ukupnog obima prodaje, obima prodaje po linijama proizvoda, moè se izvr- {iti analiza prodaje po trì{nim segmentima (teritorijama, grupama kupaca). Informacije o distribuciji prodaje po grupama kupaca i teritorijama ukazuju na zavisnost preduze}a od njih i poma- ù da se prognozira mogu}e delovanje na rentabilnost poslovanja, ako bi se eventualno neki kupci ili teritorija isklju~ili. Preduze}e ne moè da ostvari istu stopu dobiti na svakoj individualnoj prodaji. U ve}ini preduze}a veliki deo porud`bina, kupaca, teritorija ili proizvoda ostvaruje samo neznatno u~e{}e u dobiti. Ovaj odnos izme u prodatih jedinica i dobiti karakteri{e se kao princip Š80 : 20õ, tj. 80% porud`bina, kupaca, teritorija ili proizvoda doprinosi samo 20% prodaji ili dobiti. Obrnuto, 20% ovih prodatih jedinica doprinosi 80% obimu prodaje ili dobiti. Cifra 80 : 20 se koristi jednostavno da bi se ukazalo na pogre{no orijentisanje marketing napora. Naravno, stvarni procentualni odnos varira od jedne do druge situacije (8, str ). Detaljna analiza prodaje mogu}a je samo ako menadèr zatraì podatke. Dragocene prodajne informacije su ~esto zakopane, mo`da u fakturama ili ra~unima - na ra~unaru knjigovo- e. Danas, sa kompjuterom i organizovanim MIS, lako se moè uraditi uspe{na analiza prodaje uz relativno male tro{kove - ako menadèri marketinga odlu~e i èle da je urade. U stvari, èljene informacije se mogu dobiti kao nuzproizvod ra~unovodstvenih postupaka, ali ih samo treba srediti po razli~itim kriterijima. Ne postoji jedan najbolji na~in za analizu podataka o prodaji. Od koristi je nekoliko ra{~lanjavanja - u zavisnosti od prirode preduze}a i proizvo- Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1091

10 Slika 29-3 Primer ABC analize proizvodnog programa da i koje su dimenzije relevantne. Uobi~ajena su slede}a ra{~lanjavanja: 1) geografski region - zemlja, republika, okrug, grad, teritorija prodavca, 2) proizvod, veli~ina pakovanja, stepen ili boja, 3) veli~ina kupca, 4) tip kupca ili vrsta trgovine, 5) cena ili vrsta diskonta, 6) metod prodaje - po{tom, telefonom ili direktna prodaja, 7) finansijski aran`man - za gotovo ili na kredit, 8) veli~ina porud`bine, i 9) vrsta komisiona (9, str. 612). Kada je odre ena osnova za dezagregaciju (ra{~lanjavanje) prava osnova za izbor? Zavisi od okolnosti. Na primer, dezagregacija po predstavnicima prodaje ima smisla kada su visoki tro{kovi drànja prodavaca na terenu. Kad firma zna da se odre eni proizvodi mnogo bolje prodaju od drugih, onda je pogodna analiza po proizvodima ili liniji proizvoda. Mo`da je najbolje koristiti pravilo ra{~lanjavanja podataka prodaje na na~in kako je organizovan sektor marketinga. Ako je organizovan po proizvodima, onda analizirati prodaju po proizvodima; ako je organizovan geografski, analizirati prodaju geografski itd. U svakom slu~aju, dezagregacija podataka prodaje moè pruìti realan uvid u funkcionisanje marketing napora i obezbediti zdravu osnovu za utvr ivanje i ocenu standarda performansi. Analiza i kontrola prodaje mogu zahtevati dosta truda i vremena. Na svakom nivou analize i kontrole prodaje moraju se ispitati odstupanja ostvarenog od planiranog (standarda) u cilju odre ivanja njihovih uzroka i preduzimanja odgovaraju}e korektivne akcije. Neki menadèri se suprotstavljaju analizi prodaje - ili svakoj analizi takvog tipa - zbog toga {to ne uvi aju u kojoj meri ona moè biti dragocena. Ako ih upitate za razlog, odgovor bi otprilike mogao da glasi: ŠZa{ta }e mi? Mi stvaramo novacõ. Ali, ne treba zaboraviti da dana- {nja dobit nije garancija da }e te i sutra praviti novac. U stvari, ignorisanje analize prodaje mo- è dovesti ne samo do lo{eg predvi anja prodaje, ve} i do generalno lo{ih odluka. S druge strane, iako je neka analiza prodaje bolja od nikakve - ili bolja od suvi{e kasnog dobijanja podataka za akciju - ra{~lanjavanja prodaje koja su suvi{e detaljna mogu da Špotopeõ menadèra, te se preporu~uje zalaganje samo za ona ra{~lanjavanja koja }e im pomo}i da 1092 Deo 7 Implementacija i kontrola

11 donesu odluke. Da bi se izbegla borba sa gomilom podataka - od kojih ve}ina moè biti irelevantna - ve}ina menadèra prelazi na analizu rezultata (performanse). Analiza ostvarenja (rezultata) traga za izuzecima ili varijacijama od planiranih rezultata. U jednostavnoj analizi prodaje, cifre se samo izlistaju ili grafi~ki prikaù - one nisu uporedive sa standardima. U analizi rezultata, menadèri vr{e pore enja. Mogu porediti jednu teritoriju sa drugom, sa rezultatima koji su ostvareni na istoj teritoriji pro{le godine ili prema o~ekivanim rezultatima (9, str. 613). Svrha analize rezultata je da se pobolj{a poslovanje. Segmenti koji pokazuju lo{e rezultate (teritorije, prodavci, proizvodi itd.) mogu se identifikovati i izdvojiti za detaljnu analizu i korektivnu akciju. Ili se mogu analizirati dobri rezultati da bi se videlo kako se moè objasniti uspeh i formulisati generalno pravilo. Analiza rezultata ne bi trebalo da se ograni~i samo na prodaju. Mogu se analizirati i drugi podaci: pre eni kilometri, broj poziva/poseta kupcima, broj porud`bina ili tro{kovi raznih zadataka. Cifre same po sebi, naravno, ne obezbe uju odgovor, ali otkrivaju podru~ja kojima treba pobolj{anje. To je glavna vrednost analize rezultata. Do menad`menta je da na e lek - bilo putem revizije ili promene plana marketinga. Jedna od primarnih koristi ocene aktivnosti je u tome {to moè pomo}i da se isprave pogre{no usmereni ili pogre{no plasirani marketing napori. Tu moè mnogo da pomogne pravilo ili princip Š80 : 20õ. Osnovni razlog za situaciju 80 : 20 je u tome {to skoro svaki marketing program uklju~uje neki pogre{no usmeren napor. Marketing napori i tro{kovi su proporcionalni broju teritorija, kupaca ili proizvoda, a ne njihovim aktuelnim obimima prodaje ili dobiti. Drugi princip je princip ledenog brega - mnogo dobrih informacija je prikriveno u masi podataka. Ledeni bregovi pokazuju samo oko 10% od njihove mase iznad nivoa vode. Ostalih 90% je ispod nivoa vode. Isto vaì za ve}inu poslovnih i marketing podataka. Cifre ukupne prodaje ili tro{kova su vrhovi ledenog brega i ~esto su suvi{e uop{tene da bi bile korisne u oceni; u stvari, ~esto su pogre{ne. Preduze}e moè da pokaè zadovoljavaju}e cifre ukupne prodaje i dobiti. Ali kada se ti ukupni iznosi podele po geografskim podru~jima, individualnim proizvodima ili razli~itim vremenskim periodima, ~esto se otkriju ozbiljne opasnosti. Po{to ukupna prodaja moè biti velika i varirati aktivnosti preduze}a, problemi u jednoj oblasti se mogu skrivati ispod povr{ine. Sve izgleda mirno i tiho. Ali dublja analiza moè da otkrije nazup~ene o{trice koje mogu znatno da o{tete preduze}e ili ga ~ak potope. Racio 90 : 10 - ili napred pomenuto pravilo 80 : 20, ne smeju se ignorisati. Prose~ni i zbirni podaci su korisni, ali budite sigurni da zbirovi mogu vi{e da prikriju nego {to otkriju (9, str. 618). 3 ANALIZA UÊ[]A NA TR@I[TU Prodaja koju ostvaruje preduze}e ne otkriva koliko se preduze}e uspe{no nosi sa konkurentima. Pretpostavimo da prodaja preduze}a raste. To bi se moglo dogoditi zbog pobolj{anih ekonomskih uslova, pri ~emu sva preduze}a u tome u~estvuju. Ili bi to moglo biti zbog pobolj{anog marketinga ovog preduze}a u odnosu na njegove konkurente. Normalan put da se ukloni uticaj op{te sredine je sagledavanje trì{nog u~e{}a preduze}a. Ukoliko trì{no u~e{}e preduze- }a raste, to preduze}e dobija u odnosu na svoje konkurente; ako njegovo trì{no u~e{}e opada, preduze}e izgleda pokazuje lo{ije rezultate od svojih konkurenata. Takvi zaklju~ci analize trì{nog u~e{}a ne mogu se prihvatiti bez izvesnih kvalifikacija. Rast trì{nog u~e{}a je veoma vaàn za odre ene modele strategijskog planiranja, koji po- ~ivaju na teoriji da ostvarivanje dominantnog trì{nog u~e{}a osigurava najve}u (apsolutnu) rentabilnost na tom trì{tu. Ono {to je mo`da jo{ va`nije u kontekstu kontrole marketinga, kratkoro~ni i dugoro~ni ciljevi marketinga defini{u se u odnosu na u~e{}e na trì{tu. Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1093

12 Prvi korak u kori{}enju merenja trì{nog u~e{}a je da se jasno defini{e koje }e se merilo tr- ì{nog u~e{}a koristiti. Kotler (5, str. 697) navodi ~etiri razli~ita merila: ukupno trì{no u~e{}e, u~e{}e na trì{tu koje se opsluùje, relativno trì{no u~e{}e (u odnosu na tri najve}a konkurenta) i relativno trì{no u~e{}e (u odnosu na vode}eg konkurenta). O ovim merilima je bilo re~i u glavi 5. Osnovni razlog za merenje i ocenu rezultata vezanih za u~e{}e na trì{tu je ~injenica da je firma tako u mogu}nosti da oceni koliko joj dobro ide u pore enju sa celim trì{tem i konkurencijom. Preduze}e moè da konstatuje da je obim prodaje opao tokom protekle godine, a da se njegovo u~e{}e na trì{tu istovremeno pove}alo, kao {to smo napred ilustrovali primerom. Naravno, pad obima prodaje ipak predstavlja razlog za zabrinutost. Pove}ano u~e{}e na trì{tu ipak bi zna~ilo da preduze}e radi bolje od konkurencije na trì{tu koje beleì ukupan pad. Ova konstatacija ukazuje na pravac delovanja od strane menad`menta marketinga, koji je potpuno druga~iji od onoga {to bi ukazala jednostavna analiza prodaje. Kao i sa analizom prodaje, merenje isklju~ivo u~e{}a na trì{tu nije dovoljno za definisanje akcije(a), koje treba preduzeti. Postupak ocene od menad`menta marketinga zahteva da utvrdi uzroke konstatovanog nivoa u~e{}a na trì{tu, kao i razloge za svaku zna~ajnu razliku ili trend. Na osnovu toga, menadèr marketinga mora da odlu~i kakve akcije treba preduzeti i ko }e te akcije da realizuje (1, str. 397). Va`no je shvatiti da }e za tuma~enje rezultata analize trì{nog u~e{}a mo`da biti potrebno nekoliko osnova merenja tog u~e{}a, da bi se time obezbedile korisne informacije za kontrolu u cilju daljeg dono{enja odluka. Razni merni pokazatelji trì{nog u~e{}a mogu da daju razli~itu sliku poloàja proizvoda na trì{tu. Kotler (5, str ) s pravom upozorava na to da su zaklju~ci iz analize trì{nog u~e{}a predmet odre enih kvalifikacija. å Pretpostavka da spoljni faktori na isti na~in uti~u na sva preduze}a ~esto nije ta~na. Na primer, upozorenje lekara o {tetnosti pu{enja moè izazvati pad ukupne prodaje cigareta, ali ne podjednako za sve firme. Manje }e biti pogo ene firme koje su se afirmisale kao bolji proizvo a~i filter cigareta. å Pretpostavka da rezultati preduze}a treba da budu ocenjeni u odnosu na prose~ne rezultate svih preduze}a tako e nije uvek validna. Preduze}e sa ve}im od prose~nih mogu}nosti treba da zabeleì rastu}e trì{no u~e{}e. Ako njegovo trì{no u~e{}e ostane konstantno, to moè da implicira pre slab nego dovoljno dobar menad`ment. Stabilno trì{no u~e{}e moè imati za rezultat pogre{an ose}aj sigurnosti. å Kada nova firma u e u granu, onda moè da se smanji trì{no u~e{}e svake od postoje}ih firmi (opet, ne mora nu`no podjednako). Ovo je slu~aj gde pad trì{nog u~e{}a preduze}a ne mora da zna~i da je preduze}e poslovalo ispod proseka grane, odnosno da to preduze}e obavlja svoje poslovanje i{ta lo{ije od ostalih preduze}a. å Ponekad je opadanje trì{nog u~e{}a preduze}a direktan rezultat smi{ljene politike da se pobolj{a dobit. Menad`ment, na primer, moè da elimini{e nerentabilne kupce ili proizvode, uz rezultiraju}i pad u trì{nom u~e{}u. å Trì{no u~e{}e moè da fluktuira iz mnogih minornih razloga. Na primer, na trì{no u~e{}e u odre enom periodu moè uticati to da li je velika prodaja ostvarena zadnjeg dana tog perioda ili po~etkom slede}eg perioda. Teku}e promene u trì{nom u~e{}u ne moraju uvek imati zna~ajne marketing implikacije. Uprkos ovih slabosti, trì{no u~e{}e se {iroko koristi od poslovnih firmi svih tipova i veli~ina - ponekad mudro, ponekad nerazumno. Ono se koristi mudro kada ga preduze}e koristi samo kao jedan od brojnih razli~itih standarda za ocenu efektivnosti njegovog marketing poslovanja. Ono se koristi nerazumno kada postane jedini standard putem kojeg se ocenjuje rezul Deo 7 Implementacija i kontrola

13 tat. Trì{ni planeri koji slepo slede isklju~ivo cilj trì{nog u~e{}a ~esto mogu da dovedu preduze}e u zna~ajne probleme (10, str. 500). 4 ANALIZA TRO[KOVA MARKETINGA 4.1 Pojam, svrha i specifi~nosti analize Marketing nije besplatan. Svaki aspekt marketinga ne{to ko{ta. Prodajni napori ko{taju novaca, propaganda ko{ta novaca, razvoj proizvoda ko{ta novaca, kao i istraìvanje marketinga. Do sada smo nagla{avali analizu prodaje. Ali prodaja se ostvaruje uz tro{kove. I tro{kovi tako e treba da budu analizirani i kontrolisani. Analiza obima prodaje je sasvim korisna u oceni i kontroli marketing napora preduze}a. Me utim, analiza obima ne moè ni{ta da nam kaè o rentabilnosti tog napora. Menad`ment treba da obavi analizu tro{kova marketinga da bi odredio relativnu rentabilnost svojih teritorija, linija proizvoda ili ostalih marketing jedinica. Analiza tro{kova marketinga je detaljno izu~avanje dela tro{kova poslovanja u bilansu uspeha. To je ispitivanje izvora tro{kova marketinga, uklju~uju}i za{to su nastali, koliko su visoki ili niski i kako se menjaju tokom vremena. Efektivan marketing program ne mora biti i efikasan, tj. program marketinga koji generira veliki obim prodaje tako e moè da kreira visoke tro{kove. Ono {to menad`ment marketinga èli je efektivan program, koji je i efikasan. Pod tro{kovima marketinga podrazumevaju se svi tro{kovi vezani za proizvod od njegovog ulaska u magacin gotovih proizvoda do momenta naplate faktura od kupaca po izvr{enoj prodaji. Pravi se razgrani~enje izme u dve kategorije tro{kova - tro{kovi distribucije i tro{kovi promocije. Tro{kovi distribucije su vezani za fizi~ku distribuciju robe, dok se tro{kovi promocije odnose na ulaganja preduze}a radi obezbe enja bolje trì{ne pozicije. Detaljna analiza tro{kova je vrlo korisna za razumevanje tro{kova proizvodnje - ali je mnogo manje u~injeno sa analizom tro{kova marketinga. Jedan od razloga je {to mnoge ra~unovo e pokazuju malu zainteresovanost za proces marketinga njihove firme - ili ne mogu da shvate razli~ite aktivnosti marketinga. Oni upravo tretiraju marketing kao op{ti tro{ak i zaboravljaju na njega. Dodu{e, postoji zna~ajna razlika u pristupu analizi tro{kova proizvodnje i tro{kova marketinga prema obimu proizvodnje odnosno prodaje. Svrha analize odnosa tro{kova i obima proizvodnje je da se ustanovi kako tro{kovi - po jedinici proizvoda - variraju sa promenom obima proizvodnje. Obim proizvodnje je nezavisna, a tro{kovi proizvodnje zavisna promenljiva veli~ina. Traì se optimizacija tro{kova proizvodnje. Svrha analize odnosa tro{kova marketinga i obima prodaje je da se ustanovi kako obim prodaje varira u zavisnosti od promene tro{kova marketinga. Naime, u marketingu, obim prodaje - zavisno promenljiva veli~ina, reaguje na promene tro{kova marketinga - nezavisno promenljiva veli~ina. Efekat promene obima proizvodnje na tro{kove proizvodnje moè se dosta ta~no ustanoviti u preduze}u gde postoji pouzdana klasifikacija tro{kova proizvodnje na fiksne i varijabilne. U marketingu se zna da pove}anje tro- {kova marketinga (distribucije ili promocije) treba normalno da dovede do pove}anja obima prodaje, ali ~esto nije mogu}e precizno ustanoviti ne samo koliko }e to pove}anje da bude, ve} i da li }e do njega do}i. Izmena situacije na trì{tu moè veoma lako da dovede do toga (11, str. 411). Pa`ljiva analiza ve}ine tro{kova marketinga pokazuje da je novac potro{en za odre enu svrhu - bilo na razvoj ili promociju odre enog proizvoda ili opsluìvanje odre enog kupca. Otuda ima smisla alocirati tro{kove na odre ene trì{ne segmente - ili kupce - ili na specifi~ne proizvode. U nekim situacijama, preduze}a alociraju tro{kove direktno na razli~ite geografske trì{ne segmente koje opsluùju. To moè omogu}iti menadèrima da direktno analiziraju rentabilnost ciljnih trì{ta firme. U drugim slu~ajevima, preduze}a alociraju tro{kove na od- Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1095

14 re ene kupce ili odre ene proizvode - i onda dodaju te tro{kove za trì{ne segmente u zavisnosti od toga koliko od kojih proizvoda svaki kupac kupuje. U svakom slu~aju, analiza tro{kova marketinga obi~no zahteva novi na~in klasifikovanja ra~unovodstvenih podataka. Umesto kori{}enja tipa izve{taja koji se obi~no koristi za finansijsku analizu, ovde }e se koristiti funkcionalno izve{tavanje. 4.2 Tipovi analize tro{kova marketinga Tro{kovi marketinga se mogu analizirati: 1) onako kako se pojavljuju u glavnoj knjizi ra~una i na osnovu bilansa uspeha (prirodni ra~uni), 2) posle njihovog grupisanja u funkcionalne (tako e se nazivaju aktivnosti) klasifikacije (funkcionalni ra~uni), i 3) posle alokacije ovih tro{kova aktivnosti po teritorijama, proizvodima ili drugim marketing jedinicama (8, str. 584). 1. Analiza tro{kova glavne knjige. Najjednostavnija i najjeftinija analiza tro{kova marketinga je izu~avanje tro{kova Špredmeta izdatakaõ kako se oni javljaju u bilansu uspeha firme. Ove cifre, u stvari, poti~u iz podataka glavne knjige. Postupak je jednostavno da se uzme svaka stavka tro{kova (plate, socijano osiguranje, porezi, kancelarijski materijal, sirovine, auto, tro{kovi goriva, maziva, gasa, propaganda, ra~uni za utro{enu elektri~nu energiju, vodu, PTT usluge itd.) i analiziraju manje ili vi{e detaljno. Moè se izvr{iti pore enje ukupnog iznosa tro- {kova u ovom periodu sa ukupnim iznosom za sli~ne periode u pro{losti i uo~iti trendovi. Mogu se uporediti ostvareni rezultati sa planiranim ciljevima tro{kova. Moè se izra~unati svaki izdatak kao procenat od neto prodaje. Onda, ako je mogu}e, treba uporediti ove racije tro{kova sa ciframa za granu, do kojih se obi~no moè do}i preko poslovnih udruènja. Pronalaènje informacija o tro{kovima unutar preduze}a nije te{ko, ali pronalaènje zna- ~ajnih informacija o tro{kovima moè biti mnogo teè. Razlika leì u ra~unovodstvenom sistemu. Ra~unovodstveni sistemi klasifikuju tro{kove po sistemu prirodnih ra~una, koji pokazuju kako je novac potro{en, a ne i za{to je potro{en. Ovi ra~uni se nazivaju prirodni, zbog toga {to imaju nazive njihovih kategorija izdataka. 2. Analiza funkcionalnih tro{kova. Za mnogo uspe{niju kontrolu tro{kova marketinga, oni treba da budu alocirani na razli~ite funkcije marketinga, kao {to su propaganda, transport, skladi{tenje, kontrola zaliha, prikupljanje porud`bina, pakovanje i otprema, prijem porud`bina, obrada porud`bina, prodaja. Menad`ment zatim treba da analizira izdatke za svaku od ovih aktivnosti marketinga. Funkcionalni ra~uni pokazuju svrhu zbog koje su u~injeni izdaci. Za neke funkcionalne ra~une, kao {to je npr. pakovanje, potrebno je dalje ra{~lanjavanje. Na primer, neki aspekti pakovanja olak{avaju fizi~ku distribuciju, drugi su promocioni, a neki opet su realno tro{kovi proizvoda (ne moète prodati {ampon bez omota). Treba ispitati svaki od ovih aspekata tro{kova pakovanja. Prvi korak u analizi tro{kova marketinga je da se reklasifikuju svi dinarski ulazi tro{kova. Na~in na koji }e se to izvr{iti zavisi od metoda poslovanja firme. 3. Analiza funkcionalnih tro{kova po trì{nim segmentima. Tre}i i najkorisniji tip analize tro{kova marketinga je studija tro{kova i rentabilnosti svakog segmenta trì{ta. Uobi~ajena praksa u ovom tipu analize je da se podeli trì{te po teritorijama, proizvodima, grupama kupaca ili veli~ini porud`bine. Analiza tro{kova po trì{nom segmentu osposobljava menad`ment da mnogo efektivnije odredi poloàj mesta nevolje nego {to to moè analiza bilo po glavnoj knjizi ili tro{kovima aktivnosti. Naj~e{}a realokacija funkcionalnih tro{kova je po proizvodima i kupcima. Posle alokacije ovih tro{kova, detaljni ukupni iznos moè se kombinovati na svaki èljeni na~in - npr. po proizvodu ili vrsti kupaca, regionima itd. Tro{kovi alocirani na funkcionalne ra~une i kasnije po segmentima, u ukupnom iznosu, jednaki su onima u prirodnim ra~unima. Oni su samo razli~ito organizovani. Umesto da se koriste samo da pokaù ukupnu dobit preduze}a, tro{kovi se sada mogu koristiti za izra~unava Deo 7 Implementacija i kontrola

15 nje rentabilnosti teritorija, proizvoda, kupaca, prodavaca, kategorija cena, veli~ina porud`bina, metoda distribucije, metoda prodaje ili bilo kojeg drugog ra{~lanjavanja. Svaka jedinica se moè tretirati kao centar profita. Procedura za obavljanje analize tro{kova po trì{nim segmentima je sli~na metodu koji se koristi za analizu funkcionalnih izdataka. Suma tro{kova svake aktivnosti je u srazmeri na nekoj osnovi sa svakim proizvodom ili trì{nim segmentom koji se izu~ava. Kombinovanjem analize obima prodaje sa analizom tro{kova marketinga istraìva~ moè, u stvari, da pripremi kompletan izve{taj o poslovanju za svaki od proizvoda ili trì{nih segmenata. Ovi izve{taji onda mogu biti komparirani da bi se utvrdila relativna efektivnost svakog dela marketing programa. 4.3 Problemi prisutni u analizi tro{kova Analiza tro{kova marketinga moè biti skupa po vremenu, novcu i kadrovima koje angaùje. Konkretno, zadatak alociranja tro{kova je ~esto veoma teàk. Problem alociranja tro{kova postaje evidentan kada ukupni iznos tro{kova aktivnosti mora biti raspore en izme u individualnih teritorija, proizvoda ili drugih marketing jedinica. Tro{kovi poslovanja se mogu podeliti na direktne i indirektne tro{kove, koji se ponekad nazivaju Šizdvojiviõ i Šzajedni~kiõ tro{kovi. Direktni, ili izdvojivi, tro{kovi su oni tro{kovi koji u celosti nastaju u vezi sa jednim trì{nim segmentom ili jednom jedinicom prodajne organizacije. Tako su npr. plata i putni tro{kovi predstavnika prodaje na teritoriji A direktni tro{kovi te teritorije. Tro{kovi vremena ili prostora za propagiranje proizvoda B su direktni tro{kovi marketinga tog poizvoda. Zadatak alokacije direktnih tro{kova je lak. Oni mogu biti zara~unati u njihovoj delatnosti na marketing jedinicu za koju su i nastali. Problem alokacije se realno javlja u vezi sa indirektnim, ili zajedni~kim, tro{kovima. To su izdaci kojima se izlaù zajedno vi{e od jedne jedinice marketinga. Prema tome, oni se ne mogu zara~unati u celosti na jedan trì{ni segment. U okviru kategorije indirektnih tro{kova, neki tro{kovi su delimi~no indirektni (zajedni~ki), a neki su u potpunosti indirektni, odnosno to su tro{kovi za koje se lako mogu identifikovati izvori i po klju~u alocirati indirektno na razli~ite funkcije (npr. tro{kovi elektri~ne energije) i gde takvu logi~nu osnovu za alokaciju nije mogu}e na}i, pa se alociraju na arbitrarnoj osnovi, ako uop{te i mogu da se alociraju. Pla}anje kamate na pozajmljena sredstva i pla}anje nekih vrsta poreza su primeri tro{kova kojima se ne moè u}i u trag, pa se moraju arbitrarno alocirati. Svaki metod izabran za alokaciju indirektnih tro{kova ima o~ite slabosti koje mogu da iskrive rezultate i dovedu menad`ment u zabludu. Na primer, dva obi~no kori{}ena metoda alokacije su da se podele ovi tro{kovi: 1) podjednako izme u marketing jedinica koje se izu~avaju (teritorijama, na primer) ili 2) u proporciji prema obimu prodaje u svakoj marketing jedinici (12, str ). Svaki metod daje razli~iti rezultat za ukupne tro{kove za svaku marketing jedinicu. U analizi tro{kova marketinga, alokacija indirektnih tro{kova moè se obaviti na dva bazi~na na~ina: 1) metod kontribucione marè, i 2) metod punih tro{kova. Postoji realna kontroverza u vezi sa tim koji je od ova dva pristupa bolji za svrhe upravlja~ke kontrole. Po metodu kontribucione marè samo se direktni tro{kovi alociraju na svaku marketing jedinicu koja se izu~ava. To su tro{kovi koji }e se nesumnjivo eliminisati ako se elimini{e i ta marketing jedinica. Kada se ovi direktni tro{kovi oduzmu od bruto marè marketing jedinice, ostatak je iznos u kojem ta jedinica doprinosi pokri}u ukupnih indirektnih (ili op{tih) tro{kova. Po ovom pristupu elimini{e se faktor arbitrarnosti iz alokacije tro{kova, ali moè i da izostavi neke tro{kove kada se informacija koristi za dono{enje odluke. Po metodu punih tro{kova, svi tro{kovi - direktni i indirektni - se alociraju na marketing jedinice koje se razmatraju. Alociranjem svih tro{kova, menad`ment moè da odredi neto dobit Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1097

16 svake teritorije, proizvoda ili druge marketing jedinice. Zagovornici ovog pristupa kaù da svi tro{kovi moraju biti uklju~eni, ako se èli da dobije prava slika o odnosu prihod - dobit firme. Oponenti metoda punih tro{kova ili neto dobiti kaù da uklju~ivanjem tro{kova kojima se ne moè u}i u trag (ne mogu da se alociraju) arbitrarno se optere}uju jedinice firme sa tro{kovima u ~ijem izazivanju one nisu imale udela. Zagovornici pristupa punih tro{kova tvrde da je svrha analize tro{kova marketinga da se odredi neto rentabilnost jedinica koje se analiziraju. Oni smatraju da pristup kontribucione mar- è ne moè da ispuni tu svrhu. Oni dalje isti~u da menad`ment moè sam sebe da zavarava sa metodom kontribucione marè. Data teritorija ili proizvod mogu pokazivati doprinos op{tim tro{kovima. Ipak, posle alociranja indirektnih tro{kova, ova teritorija ili proizvod mogu pokazati stvarno neto gubitak. U stvari, kaù oni, metod kontribucione marè je princip ledenog brega u akciji. To jest, vidljivi vrh ledenog brega (kontribuciona marà) izgleda dobro, dok potopljeni deo moè biti sakriveni neto gubitak (8, str ). Zagovornici metoda kontribucione marè tvrde da je nemogu}e ta~no raspodeliti indirektne tro{kove izme u proizvoda ili trì{nih segmenata. Pored toga, stavke kao {to su administrativni tro{kovi nisu uop{te vezane za bilo koju teritoriju ili proizvod. Prema tome, marketing jedinice ne treba da snose ove tro{kove. Ovi zagovornici tako e isti~u da analiza punih tro{kova moè pokazati da proizvod ili teritorija ima neto gubitak, dok ova jedinica moè ne{to da doprinese pokri}u op{tih tro{kova. Neki rukovodioci mogu preporu~iti da se elimini{u proizvod ili teritorija sa gubitkom. Ali oni previ aju ~injenicu da bi doprinos jedinice pokri}u op- {tih tro{kova u tom slu~aju bio podnet od drugih jedinica. Po metodu kontribucione marè ne- }e biti pitanja o zadràvanju ove jedinice sve dotle dok ne bude mogla da se otkrije bolja alternativa (8, str. 589). Sve dotle dok jedinica ima neku kontribucionu marù - i sve dotle dok ne postoji bolje kori{}enje resursa koje ona koristi - jedinica treba da se zadrì. Razlika izme u metoda punih tro{kova i metoda kontribucione marè je zna~ajna. Ova dva pristupa mogu da sugeri{u razli~ite odluke. Kontribuciona marà Puni tro{kovi Prodaja u dinarima Prodaja u dinarima - Tro{kovi prodate robe - Tro{kovi prodate robe = Bruto marà = Bruto marà - Direktni tro{kovi - Direktni tro{kovi = Kontribuciona marà (iznos koji stoji na - Indirektni tro{kovi raspolaganju za pokri}e op{tih tro{kova = Neto profit plus profit) Do sada u razmatranjima analize tro{kova marketinga, generalno smo se bavili sa prve dve faze u procesu evaluacije, tj. iznalaènjem onoga {to se dogodilo i za{to se dogodilo. Menad`ment moè sada da iskoristi rezultate iz kombinovane analize, na primer, obima prodaje i analize tro{kova marketinga da preduzme odre ene akcije. Kada je poznata rentabilnost svakog proizvoda ili grupe proizvoda, linija proizvoda moè biti upro{}ena eliminisanjem modela, veli~ina ili boja koji se slabo prodaju i nisu rentabilni. Sli~ne akcije se mogu preduzeti po teritorijama, grupama kupaca itd. 5 REVIZIJA MARKETINGA 5.1 Pojam i svrha revizije Kao {to smo videli, operativna kontrola obuhvata pra}enje teku}ih rezultata u odnosu na godi{nji plan i preduzimanje korektivne akcije kada i ako je to potrebno. Njena svrha je da osi Deo 7 Implementacija i kontrola

17 gura da preduze}e ostvari ciljeve prodaje, dobiti i druge ciljeve utvr ene u njegovom godi- {njem planu. Ona, tako e, uklju~uje utvr ivanje rentabilnosti razli~itih proizvoda, teritorija, trì{ta i kanala. Strategijska kontrola obuhvata razmatranje da li su bazi~ne strategije preduze}a dobro uskla- ene sa njegovim mogu}nostima. Strategije i programi marketinga brzo mogu postati zastareli i stoga svako preduze}e treba periodi~no da preispita svoj ukupan pristup trì{tu. Glavno sredstvo za takvu strategijsku kontrolu je revizija marketinga. ŠRevizija marketinga je sveobuhvatno, sistematsko, nezavisno i periodi~no preispitivanje sredine, ciljeva, strategija marketinga i aktivnosti preduze}a - ili poslovne jedinice - da bi se utvrdila podru~ja problema i mogu}- nosti i preporu~io plan akcije za pobolj{anje marketing rezultata preduze}aõ (5, str. 708). Sli~na ovoj je i slede}a definicija: sistematsko, kriti~ko i nepristrasno preispitivanje i ocena ukupnog marketing poslovanja: bazi~nih ciljeva i politika poslovanja i pretpostavki na kojima se zasnivaju kao i metoda, postupaka, kadrova i organizacije koji se koriste za sprovo enje politike i ostvarivanje ciljeva (13, str. 375). Kao {to se iz definicija moè zaklju~iti, revizija marketinga ima ~etiri osnovne karakteristike (5, str ; 14, str. 1210). 1. Sveobuhvatna. Termin revizija marketinga treba da bude rezervisan za sveobuhvatnu (ili horizontalnu) reviziju koja pokriva sve glavne aktivnosti marketinga - sredinu, ciljeve, strategije, organizaciju i sisteme preduze}a. Nasuprot tome, funkcionalna (ili vertikalna) revizija se doga a kada menad`ment odlu~i da detaljno razmotri neku klju~nu marketing funkciju, kao {to je upravljanje prodajnom operativom, formiranje cena ili neka druga aktivnost marketinga. Funkcionalna revizija se naziva prema funkciji koja se revidira, kao revizija prodajne operative, revizija propagande, revizija cena. Mada funkcionalne revizije mogu biti korisne, ~esto mogu dovesti menad`ment u zabunu u vezi sa realnim izvorom problema, te je sveobuhvatna revizija marketinga obi~no uspe{nija u lociranju pravog izvora marketing problema preduze}a. 2. Sistematska. Korisnost marketing revizije }e se normalno pove}ati u stepenu u kojem ona sledi metodolo{ki ure enu sekvencu dijagnosti~kih koraka koji pokrivaju marketing sredinu, interni marketing sistem i specifi~ne aktivnosti marketinga firme. Dijagnozu sledi plan korektivne akcije koji uklju~uje i kratkoro~ne i dugoro~ne akcije za pobolj{anje efektivnosti celokupne marketing organizacije. 3. Nezavisna. Revizija marketinga se moè sprovesti na {est na~ina: 1) samopreispitivanje, 2) unakrsna revizija - revizija na istom hijerarhijskom nivou, 3) revizija odozgo, 4) slu`ba za reviziju preduze}a, 5) interna komisija (tim) preduze}a za reviziju, i 6) revizija sa strane. Samoispitivanje moè biti korisno, ali se mnogi eksperti slaù da mu nedostaje objektivnost i nezavisnost. Mada niko ne moè o~ekivati da zaposleni u preduze}u budu potpuno nezainteresovani za rezultate revizije, jo{ uvek bi bilo mogu}e formirati grupu (tim) unutar firme koja moè da odradi ovu vrstu posla profesionalno i nepristrasno. Ponekad menadèri marketinga mogu biti tako blizu drve}u da ne mogu da vide {umu. Generalno govore}i, ipak, najbolje je da reviziju obavljaju iskusni konsultanti sa strane, koji imaju neophodnu objektivnost i nezavisnost, bogato iskustvo u brojnim granama, koji poznaju tu granu delatnosti i nepodeljeno vreme i pa- `nju da posvete reviziji. 4. Periodi~na. Revizije marketinga se obi~no iniciraju tek posle naglog opadanja prodaje, smanjenja trì{ta, dobiti, morala zaposlenih i drugih problema koji se javljaju u preduze}u. Ironija je u tome {to su preduze}a zapala u krizu delom i zbog toga {to nisu uspela da izvr{e reviziju svog marketing poslovanja tokom dobrih vremena. Periodi~na revizija marketinga obe}ava koristi preduze}ima kako onima koja su dobrog zdravlja, tako i onima koja imaju problema. I ovako ra{~lanjena definicija revizije jo{ uvek nije kompletna. Ona jo{ uvek ne moè u potpunosti da prenese ose}aj svrhe revizije, kao {to treba, jer je va`no shvatiti da je revizija i prog- Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1099

18 nosti~ko isto tako kao i dijagnosti~ko sredstvo - traganje za mogu}nostima isto tako kao i za neuspesima za funkcionisanje na normalan ili zadovoljavaju}i na~in. Suvi{e rukovodilaca posmatra reviziju stati~ki, ispituju}i poslovanje marketinga ili neke komponente njegove aktivnosti skoro isklju~ivo sa aspekta Šovde i sadaõ, sa namerom da identifikuje postoje}e probleme ili slabosti i otkrivanjem njihovih uzroka, kako bi se mogle preduzeti korektivne mere. Revizija marketinga se, tako e, usmerava na lociranje postoje}ih slabosti, ta~no skiciranje teku}ih problema i njihovih izvora. Prema tome, kao i ostali tipovi ocene, i revizija je dijagnosti~ko sredstvo. Revizija marketinga je aktivnost dijagnosti~kog karaktera. Ona omogu}ava da se defini{u pravi problemi i preduzme racionalna i blagovremena akcija. Brojni problemi aktivnosti marketinga imaju iste ili sli~ne simptome. Ako je dijagnoza pogre{na, postoji realna opasnost da se napori u marketingu usmere u pogre{nom pravcu. Ali dijagnoza nije jedina, ili ~ak najva`nija, svrha revizije marketinga. Ona se bavi isto toliko sa budu}no{}u kao i sa sada{njo{}u i pro{lo{}u. To je traganje ne samo za slabostima koje jasno postoje, nego i za onima koje se tek mogu javiti. Ona je usmerena na identifikovanje teku}ih problema i odre ivanje njihovih uzroka, ali istovremeno sondira probleme koji su u za~etku - one koji upravo po~inju ili }e se uskoro verovatno pojaviti. To je ono na{ta mislimo kada kaèmo da je revizija marketinga prognosti~ko isto tako kao i dijagnosti~ko sredstvo (13, str ). U davanju dijagnoze u centru pa`nje su odgovori na pitanja: 1) Gde smo bili? i 2) Gde smo sada? To je osnova za prognozu, kod koje su u centru pa`nje odgovori na pitanja: 1) Gde treba da idemo? i 2) Kako da tamo do emo? To su (dijagnoza, prognoza i plan akcije) tri klju~na elementa sveobuhvatne strategijske revizije marketinga (15, str. 30). Menadèri nastoje da shvate reviziju gotovo isklju~ivo kao sredstvo za lokaciju i utvr ivanje problema. Identifikacija problema i mogu}ih lekova je, me utim, samo jedna od svrha revizije marketinga. Revizija se, uz to, bavi identifikovanjem odre enih snaga marketing poslovanja. To je traganje za mogu}nostima, postoje}im i potencijalnim, za primenu faktora koji kreiraju snagu u jednoj aktivnosti marketinga na druge aktivnosti. I to je traganje za mogu}nostima na trì{tu koje su ranije bile previ ene ili koje su se tek skorije pojavile. Prema tome, revizija marketinga ima nekoliko svrha. Ona namerava da otkrije potencijalne kao i postoje}e snage i slabosti u marketing poslovanju preduze}a i da stavi pod lupu mogu}nosti za kapitalizaciju na snagama i eliminisanje slabosti. Revizija marketinga je zato sredstvo koje moè biti od ogromne va`nosti ne samo za manje uspe{ne, krizom zahva}ene firme nego i za veoma uspe{ne i rentabilne lidere grane. Nijedno marketing poslovanje nije uvek toliko dobro da ne moè biti pobolj{ano. âk i najbolje moè se uraditi jo{ bolje. U stvari, ~ak i najbolje mora biti ura eno bolje, jer malo aktivnosti marketinga, ako bilo koja, mogu da ostanu uspe{ne tokom godina zadràvanjem status quo. Stalni uspeh zahteva stalnu adaptaciju konstantno menjaju}oj sredini. Ona zahteva, prema tome, stalno pomno pra}enje sredine i odnosa firme sa sredinom, sa ciljem otkrivanja signala koji indiciraju kako potrebu za modifikovanjem marketing programa firme i pravac koji ta modifikacija treba da zauzme. Ona zahteva neprestano traganje za mogu}nostima koje se javljaju koje mogu i moraju biti iskori{}ene da bi marketing poslovanje ostalo veoma uspe{no. Prema tome, revizija marketinga nije samo prepisivanje leka za bolesnu firmu, nego i preventivna medicina za sada trenutno zdrave i uspe{ne firme. Da sumiramo, onda, najva`nije karakteristike i svrhe revizije marketinga su: to je pa`ljivo programirana ocena ukupnog marketing poslovanja. Ona se usmerava na ocenu ciljeva i politika i pretpostavki na kojima se oni temelje. Njen cilj je kako dijagnoza, tako i prognoza. To je traganje za mogu}nostima i sredstvima za njihovo iskori{}avanje isto toliko kao i za slabosti Deo 7 Implementacija i kontrola

19 ma i sredstvima za njihovo eliminisanje. To je praksa preventivne isto tako kao i kurativne marketing medicine (13, str. 376). 5.2 Kada treba vr{iti reviziju? Mnogi rukovodioci, koji uo~avaju efektivnost revizije marketinga, izgleda da veruju da je ona prvenstveno potrebna preduze}ima koja su zapala u probleme i koja se suo~avaju sa opadaju- }om pozicijom trì{ta i dobiti. Oni gledaju na reviziju kao uspe{an lek za marketing poslovanje koje je u kriti~nim uslovima. Me utim, takva koncepcija revizije je potpuno pogre{na, jer - kao {to smo ve} istakli - revizija je preventivna isto tako kao i kurativna marketing medicina. Pa ipak, ova koncepcija revizije je toliko ra{irena da je potrebno i vredno truda navesti razloge za uverenje da je ona pogre{na. Rukovodioci koji smatraju da je revizija marketinga nepotrebna za firme ~iji marketing nesmetano i veoma uspe{no funkcioni{e nisu uspeli da u potpunosti shvate njenu prirodu i svrhu. Oni, prema tome, nisu u stanju da uo~e da ocene izvr{ene u atmosferi krize verovatno ne}e imati karakter revizije marketinga. U kriznoj situaciji postoji pritisak da se ne{to hitno u~ini {to }e oìveti marketing poslovanje pre nego {to se dogodi kolaps i bankrotstvo. Prema tome, u kriznim uslovima cilj ocene mora biti pre da se na e odgovaraju}i stimulans nego bazi~na terapija. Kao rezultat toga, takva ocena neminovno pre prihvata prirodu hitnog skeniranja nego penetriraju}i pogled na marketing poslovanje. Ocena u kriznim uslovima je verovatno daleko vi- {e povr{na, daleko vi{e ograni~ena i po {irini i po dubini, nego istinska revizija marketinga. Firma treba da obavlja periodi~nu, sveobuhvatnu reviziju marketinga (~ak) i kada se marketing aktivnosti odvijaju uspe{no. Uspeh teì da pospe{i spokojstvo, opu{tenost i bezbri`nost. Dozvoljava da tradicija i obi~aji budu glavni faktori u oblikovanju programa marketinga. Dozvoljava da uspe{ni menadèri postanu duboko vezani (da slepo slede) za postoje}e politike i re{enja koja, kako vreme prolazi, mogu postati zastarela i beskorisna. Ili uspeh moè da ote- à menadèrima objektivno i pa`ljivo razmatranje novih ideja i proizvoda; umesto toga, promene se odbacuju iz straha da mogu samo da ugroze sada{nju dobit. Me utim, u dugom roku takva privrènost status quo dovodi do rastu}e neefikasnosti i nesposobnosti da se razviju nova trì{ta i adaptira promenjenim eksternim doga ajima. Najbolji na~in da se za{titi od gubitaka trì{nog u~e{}a i opadaju}e dobiti je da se povremeno vr{i revizija marketinga. Opasnosti uspeha jasno sugeri{u da u marketingu kao i u odràvanju ku}e, ku}a se prepokriva kada sija sunce. One jasno isti~u potrebu za kontinualnom, sistematskom, kriti~kom i objektivnom ocenom ~ak i najuspe{nijeg poslovanja marketinga dok je uspe{no. Otuda, reviziju marketinga treba obavljati regularno, {to je mogu}e sistemati~nije, u intervalima obi~no du- ìm od jedne ali kra}im od pet godina, a ne samo u kriznim vremenima. Ako se tako radi, moglo bi biti relativno malo neprijatnih iznena enja prikrivenih u izve{taju o reviziji, tako da se korektivna akcija moè preduzeti van kriznih uslova. Ako firma ~eka dokaze, pre nego {to otpo~ne reviziju marketinga, broj neugodnih iznena enja, a ponekad i {okova, moè biti ve}i nego {to menad`ment moè da savlada. 5.3 Postupak revizije Revizija po~inje sa dono{enjem odluke menad`menta preduze}a o obavljanju revizije i izborom revizora (internih, eksternih ili kombinovno). Potrebno je odràti sastanak rukovodstva preduze}a sa revizorima marketinga radi dogovora o programu i postupku rada revizora, tj. o ciljevima, domenu, dubini, izvoru podataka, formatu izve{taja i vremenskom periodu za reviziju. Najve}i deo vremena revizora tro{i se na prikupljanje podataka. Treba pa`ljivo pripremiti detaljan plan oko toga ko }e biti intervjuisan, koja }e se pitanja postaviti, vreme i mesto kontakta itd., da bi uloèno vreme i tro{kovi revizije bili minimalni. Osnovno pravilo u prikuplja- Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1101

20 nju podataka nije da se za podatke i mi{ljenja osloni samo na rukovodsvo preduze}a. Moraju se intervjuisati kupci, dileri i ostale spoljne grupe. Mnoga preduze}a stvarno ne znaju kako njih i njihove konkurente vide njihovi kupci i dileri, niti u potpunosti shvataju potrebe kupaca. Kada je zavr{ena faza prikupljanja podataka, revizor marketinga formalno prezentira glavne nalaze i preporuke. Dragoceni aspekt revizije marketinga je proces, kroz koji pri tome prolaze menadèri: oni asimiliraju, diskutuju i razvijaju nove predstave o potrebnim aktivnostima marketinga (14, str ). 5.4 Komponente revizije Neophodno je da revizija marketinga pokrije sva glavna podru~ja marketinga, a ne samo nekoliko ugroènih mesta. Isti~e se da se revizija marketinga sastoji od ispitivanja {est glavnih komponenata marketing situacije preduze}a (2, str ; 4, str. 137; 5, str ; 14, str ; 16, str ; 17, str ). 1. Revizija marketing sredine. Ova revizija se zalaè za analizu glavnih faktora makro sredine koji mogu uticati na preduze}e i glavnih trendova i klju~nih komponenti neposredne okoline preduze}a: trì{ta, kupaca, konkurenata, distributera, dilera, dobavlja~a i pomo}nih organizacija i institucija. Svako planiranje marketinga se zasniva na osnovanim premisama (pretpostavkama) o situaciji i razvoju trì{ta, snagama i slabostima preduze}a, kao i njegovim {ansama i rizicima u konkurentskoj sredini. Time postaje jasno da svako planiranje moè biti dobro samo onoliko, koliko pretpostavke i informacije na kojima se ono zasniva. Stoga revizija ima zadatak da kriti~ki preispita sve planske premise i - u slu~aju potrebe - da ih aktualizuje i koriguje. Analiza treba da se koncentri{e, pre svega, na podru~ja: 1) premisa o situaciji i razvoju doga aja u okruènju preduze}a (kao {to su okvirni uslovi privre ivanja, zakonodavstvo, tehnologija, stil ìvota itd.), 2) premisa o situaciji i razvoju doga aja na trì{tima (kao {to su razvoj trì{ta, konkurentska situacija, pona{anje kupaca, razvoj trgovine itd.), i 3) premisa o situaciji i razvoju doga aja u preduze}u (kao {to su finansijska snaga, trì{na pozicija, kretanje prodaje i dobiti, imid`, potencijal kupaca itd.) (2, str ). Ovde su od velikog zna~aja marketing informacioni sistemi i sistemi za rano upozoravanje. Stalna raspoloìvost aktuelnih podataka i indikatora za rano upozoravanje (na primer, konjunkturnih podataka, sklonosti potro{nji, tehni~ki razvoj itd.) bitno olak{ava reviziju pretpostavki. 2. Revizija ciljeva i strategija marketinga. Ova revizija zagovara preispitivanje ciljeva i strategija marketinga preduze}a, da bi se ocenilo u kojoj meri su prilago eni sada{njoj i predvi enoj marketing sredini. Razumno je, s vremena na vreme, podvrgnuti preispitivanju ciljeve i strategije koji su utvr eni planovima marketinga, da bi se prilagodili aktuelnim zbivanjima. Pri tome se, izme u ostalih, postavljaju i slede}a pitanja: 1) Da li su ostvarljivi ciljevi (trì{no u~e{}e, prinos, distribucija, cash flow) ka kojima se teì? 2) Da li su postavljeni ciljevi primereni trì{- noj situaciji i realni? 3) Odgovaraju li odabrane strategije ciljevima ka kojima se teì? 4) Da li su ciljevi i strategije izme u razli~itih podru~ja preduze}a koordinirani? (2, str. 409). 3. Revizija organizacije marketinga. Ova revizija se bavi ocenom sposobnosti organizacije marketinga za formulisanje i sprovo enje neophodne strategije za predvi enu sredinu. Efektivnost funkcije marketinga bitno zavisi od njene organizacije., tj. organizaciona kultura i tokovi procesa odlu~uju o tome da li je marketing uspe{an ili nije. Otuda i organizacija marketinga mora biti podvrgnuta stalnom preispitivanju: odgovara li organizacija marketinga zahtevima u vezi sa fleksibilno{}u, inovativno{}u, sposobno{}u za kooperacijom; da li su sistematski oblikovani procesi internih tokova i informacioni procesi (formalni i neformalni); odgovaraju li hijerarhija, strukture komuniciranja i strukture mo}i, putevi odlu~ivanja, kao i kvalitet i profil zaposlenih zahtevima trì{ta i konkurencije? Neophodnosti trì{ta mogu da dovedu do 1102 Deo 7 Implementacija i kontrola

21 toga da se promene interne strukture. Cilj revizije organizacije treba da bude da se formira {to je mogu}e efikasnija struktura, koja moè da odoli svim zahtevima trì{ta. 4. Revizija marketing sistema. Ova revizija obuhvata preispitivanje adekvatnosti sistema preduze}a za analizu, planiranje i kontrolu u oblasti marketinga, kao i u oblasti inovacija. 5. Revizija produktivnosti marketinga. Ova revizija se zalaè za proveru rentabilnosti razli~itih organizacionih delova marketinga i efektivnost razli~itih ulaganja u marketing aktivnost. 6. Revizija funkcije marketinga. Ove revizije obuhvataju obavljanje detaljnih ocena glavnih komponenata marketing miksa, naime proizvoda, cene, distribucije i promocije. Postavlja se pitanje da li su konkretne mere u oblasti politike proizvoda, cene, distribucije i komuniciranja doprinele ostvarivanju ciljeva marketinga? Da li su bile uspe{ne i ocenjene kao rentabilne? Ovaj deo specijalno zahteva stalnu kontrolu, po{to dinamika trì{ta ~esto prisiljava brzo preduzimanje takti~kih mera Pitanja koja se obi~no postavljaju u reviziji mera su: 1) Da li su sprovoedene mere bile uspe{ne? 2) Odgovara li budèt za marketing zahtevima? 3) Odgovara li marketing miks postavljenim ciljevima preduze}a? 4) Da li mere ispunjavaju zahteve trì{ta? (2, str. 410; 17, str. 350). 6 ORGANIZACIJA KONTROLISANJA Sprovo enje zadataka kontrolisanja zahteva razja{njenje pitanja: ko treba da obavlja ovu funkciju (nosilac) i gde treba da bude ova funkcija uklju~ena u strukturi i hijerarhiji preduze}a (funkcionalno svrstavanje). Do detalja mora biti jasno ko preuzima zadatke kontrolisanja u preduze- }u. Postoji sigurno razlika da li se zadaci kontrolisanja obavljaju u malom, srednjem ili velikom preduze}u. Raznovrsnost i obim kontrolisanja odre uju vrstu i na~in kako }e se institucionalizovati ova funkcija. Tvrdi se da zadaci kontrole, u osnovi, spadaju u domen rada svakog menadèra, tj. planiranje i kontrola (uklju~uju}i pore enje ostvarenog sa planiranim kao i analizu odstupanja) su va`ni sastavni delovi marketing menad`menta. Kontrola je otuda centralni zadatak, koji mora da ponese i sprovede sam marketing menad`ment. Ali praksa - posebno u velikim preduze}ima - pokazuje da marketing menad`ment, zbog preoptere}enosti svakodnevnim poslovima, ne obavlja adekvatno funkcije kontrolisanja i zato je u mnogim preduze}ima njih rastere}en. Iz ovog razloga kontrolisanje je ra{~lanjeno i preneto na specijaliste ili specijalne slu`be. To, s jedne strane, ima prednost {to je marketing menadèr rastere}en, a, s druge strane, {to se kontrola sistematski i profesionalno sprovodi. Za mala i srednja preduze}a nudi se alternativna mogu}nost da se zadaci kontrolisanja prenesu na eksternog savetnika ili firme (npr. poreskog savetnika ili savetnika preduze}a). To ima prednost {to se rastere}uje sopstvena organizacija i {to se moè profitirati od specijalnih znanja i iskustava eksternih savetnika. Uz to, eksterni savetnici ~esto mogu da objektivnije i neutralnije obave zadatke kontrole. Nasuprot ovih prednosti mora se, ipak, pa`ljivo odvagati nedostatak detaljnih znanja savetnika o specifi~nostima preduze}a. Ukoliko preduze}e preferira interno re{enje, mora biti jasno gde treba da se priklju~i kontrolisanje. Ono moè biti organizovano decentralizovano ili centralizovano. U prvom slu~aju, zadaci kontrole se obavljaju u odnosnim funkcionalnim oblastima (na primer, marketingu, prodaji, nabavci). Kontrolisanje moè biti pridodato u formi {tabske slu`be sektoru marketinga. To ima prednost {to je instanca kontrole postavljena tako blizu Šzbivanjima u marketinguõ da postoje kratki putevi informisanja i razumevanje za specifi~ne probleme marketinga. Centralizovano re{enje u formi samostalne instance dolazi u obzir, po pravilu, samo u velikim preduze}ima. U ovom slu~aju, svi zadaci kontrolisanja obuhva}eni su na jednom mestu, u jednoj slu`bi. To, bez sumnje, ima prednost sna`ne specijalizacije u pogledu instrumenata Glava 29 Proces strategijskog marketinga: faza kontrole 1103

22 analize i ocene. Nedostatak se ogleda u ~injenici {to centralna slu`ba brzo po~inje da vodi sopstveni `ivot i udaljava se od problema baze (2, str ; 3, str ; 16, str ). Literatura 1. G. Lancaster and L. Massingham, Marketing Management, McGraw-Hill International (UK), 1993, prevod Menad`ment u marketingu, PS ŠGrme~õ, Beograd, J. Koch, Marketing, R. Oldenbourg Verlag, München / Wien, H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 8., vollständig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, R, Busch, R, Dögl, F. Unger, Integriertes Marketing: Strategie, Organisation, Instrumente, 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden, P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, C. L. Bov e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, R. Seni}, Upravljanje rastom i razvojem preduze}a, Savremena administracija, Beograd, M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, 11th Edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston, E. J. McCarthy and W. D. Perreault, Basic Marketing: A Global-Managerial Approach, Eleventh Edition, Irwin, Burr Ridge, Illinois, J. H. Myers, Marketing, McGraw-Hill Inc., New York, M. Milisavljevi}, Marketing, osamnaesto izmenjeno izdanje, Poslovna {kola ŠMegatrendõ, Beograd, C. H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, McGraw-Hill Book Comapny, New York, A. Shuchman, The Marketing Audit: Its Nature, Purpose, and Problems, u P. Kotler and K. K. Cox, Readings in Marketing Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, P. Kotler und F. Bliemel, Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, H. P. Mokva, The Strategic Marketing Audit: An Adoption/Utilization Perspective, The Journal of Business Strategy, Spring M. Benkenstein, Entscheidungsorientiertes Marketing: Eine Einfhrung, Gabler, Wiesbaden, M. Hüttner, A. von Ahsen, U. Schwarting, Marketing-Management: Allgemein - Sektoral - International, R. Oldenbourg Verlag, München / Wien, Deo 7 Implementacija i kontrola