Analiza interesnoutjecajnih. Prof.dr.sc. Darko Tipurić

Transcription

1 Analiza interesnoutjecajnih skupina Prof.dr.sc. Darko Tipurić

2 Što radimo: Analiza interesno-utjecajnih skupina (eng. Stakeholder Analysis) Zašto: Cilj analize interesno-utjecajnih skupina je identificirati i analizirati važne organizacije, grupe i/ili pojedince koji (1) značajno utječu na djelovanje neke organizacije (na ostvarivanje strategije, ciljeva, projekata ili inicijativa); i/ili (2) na čije interese organizacija svojim djelovanjem znatno utječe. Osim toga, cilj je stvoriti okvir za adekvatan stakeholderski menadžment: razvoj i primjena adekvatnih strategija prema ključnim interesno-utjecajnim skupinama. Kako: Odgovorima na četiri pitanja: 1. Koji stakeholderi su važni za ostvarenje organizacijskih ciljeva? 2. Koji su njihovi interesi, potrebe, očekivanja i udjeli? 3. Kakav je utjecaj na organizaciju; kolika je važnost djelovanja organizacije ili neke njezine inicijative (projekta) na pojedinog? 4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi odgovorila na izazove i prilike koji dolaze od strane interesnoutjecajnih skupina? Sadržaj: 1. Identifikacija 2. Kakve interese, potrebe, očekivanja i udjele interesno-utjecajne skupine imaju u organizaciji? 3. Kakav je utjecaj i koliko im je važno organizacijsko djelovanje? 4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi odgovorila na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno-utjecajnih skupina? Prilozi: Prilog 1. Tablica interesno-utjecajnih skupina Prilog 2. Matrica utjecaja i važnosti Prilog 3. Matrica bitnosti resursa i vjerojatno reagiranja Prilog 4. Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzeće koje pokreće novu tvornicu Prilog 5. Pokretači zadovoljstva najvažnijih interesno-utjecajnih skupina Prof.dr.sc. Darko Tipurić 1

3 1. Identifikacija U prvom koraku analize potrebno je identificirati popis relevantnih za organizaciju koju analiziramo. Stakeholder je engleska riječ za interesno-utjecajnu skupinu u poduzeću (ili nekoj drugoj organizaciji) i oko njega. Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzeća, koja imaju neka prava, zahtjeve ili interese od poduzeća. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajući manji ili veći rizik zbog svoje povezanosti s poduzećem. Freeman i Reed definiraju stakeholdere kao one pojedince i grupe koji mogu utjecati na ostvarenje organizacijskih ciljeva i - respektirajući simetričnost utjecaja - kao one pojedince i grupe na koje poduzeća mogu utjecati ostvarenjem svojih ciljeva. Stakeholderi u širem smislu, po njihovom pristupu, su interesne grupe, vladine agencije, trgovinske asocijacije, konkurente, sindikate, zaposlenike, segmente potrošača i dioničare. Stakeholderi u užem smislu su oni pojedinci i grupe o kojima ovisi dugoročni opstanak poduzeća: zaposlenike, segmente potrošača, ključne dobavljače i ključne vladine agencije, dioničare i financijske institucije. 1 Stakeholderi se međusobno razlikuju, ne samo zbog toga što postoji razlika u njihovim primarnim interesima i motivima, nego i zbog razlika u razini uključenosti u poduzeće i razini rizika koja je s time povezana. Odluke i akcije menadžmenta imaju utjecaja na sve skupine poduzeća, pa vrhovni menadžment ne može biti isključivo predstavnik (agent) interesa dioničara, već mora zastupati interese svih onih skupina koje doprinose organizacijskoj sposobnosti stvaranja bogatstva kontribucijom resursa. 2 Iako su najranije definicije identificirale menadžment poduzeća kao posebnu interesno-utjecajnu skupinu, 3 kasnija su određenja poduzeća kao sustava za interakciju, prepoznavale menadžment ili (1) kao posrednika između relevantnih skupina, 4 ili (2) kao povjerenika koji reprezentira interese poduzeća kao cjeline balansira i kompromisira različite interese, zahtjeve, potrebe i očekivanja ; prepoznaje ih, interpretira i prevodi ih u ciljeve i strategije poduzeća, te donosi odluke koje osiguravaju razvoj i dugoročno održiv rast sposobnosti poduzeća da stvara bogatstvo. 5 Problem upravljanja modernom korporacijom mnogo je širi i kompleksniji od potencijalnog sukoba interesa koji nastaje u relacijama između vlasnika kapitala i menadžmenta. Jensen i Meckling 6 poduzeće definiraju kao "ugovornu mrežu odnosa" (eng. nexus of contracts), pri čemu 1 Ovi autori također objašnjavaju kako je pojam stakeholder i ušao u uporabu da bi se proširio pojam odgovornosti menadžmenta, koji se tradicionalno vezivao uz dioničare tj. vlasnike kapitala (eng. stockholders). Freeman, R. E. i Reed, D. L. (1983) Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance, California Management Review, 25(3), str Post, J. E., Preston, L. E. i Sachs, S. (2002) Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View, California Management Review, 45(1), str ; Hill, C. W. L. i Jones, T. M. (1992) Stakeholder-agency theory, Journal of Management Studies, 29, str ; Jones, T. M. (1995) Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics, Academy of Management Review, 20(2), str Mitroff u mapiranju identificira menadžment kao posebnu skupinu. Vidjeti u Abzug, R. i Webb, N. J. (1999) Relationships between Nonprofit and for-profit Organizations: A Stakeholder Perspective, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 28(4), str Donaldson, T. i Preston, L. E. (1995) The Stakeholder Theory of Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, 20(1), str Letza, S. i Sun, X. (2002) Corporate governance: paradigms, dilemmas and beyond, The Poznán University of Economics Review, 2(1), str Jensen, M. C. i Meckling, W. H. (1976) Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 3(4), str Prof.dr.sc. Darko Tipurić 2

4 se ugovor svojevrsna metafora za odnose poduzeća i njegovih. 7 Poduzeće se, dakle, ne može promatrati kao (samo) bilateralni ugovor između menadžmenta poduzeća i vlasnika kapitala, nego radije kao multilateralni set ugovora između poduzeća i onih skupina unutar i izvan poduzeća koje doprinose stvaranju vrijednosti i od čije potpore zavisi uspješnost poduzeća i opstanak u dugom roku. 8 Svaka skupina ima svoje interese i ciljeve koji se razlikuju od interesa i ciljeva drugih skupina. Primarni stakeholderi dobavljači su kritičnih resursa dioničari, zaposlenici, kupci i dobavljači, često i veliki kreditori, ali to još uvijek ne znači da bi organizacije interese svih svojih primarnih trebala držati jednakima. Njihovi interesi su izravni i opipljivi, a oni su presudni za postojanje i djelovanje organizacije. U različitim okolnostima i različitim konstelacijama snaga interesno-utjecajnih skupina, menadžeri dodjeljuju različit stupanj prioriteta zahtjevima i interesima primarnih koji su često suprotstavljeni. 9 Sekundarni stakeholderi su oni na koji neizravno utječu na organizaciju i njihov status se često određuje samom njezinom aktivnošću. Njihovi interesi su neizravni i udaljeni. To su: krajnji potrošači, konkurenti, država na različitim razinama, javnost, društvo kao cjelina, mediji itd. Naravno, navedeno grupiranje u ovoj podjelo ovisi o svakoj organizaciji posebno. Interesi Interesi vlasnika vlasnika i i ulagača ulagača Interesi Interesi zaposlenih zaposlenih Interesi Interesi države države i i supranacionalnih supranacionalnih institucija institucija Interesi Interesi sindikata sindikata Interesi Interesi kupaca kupaca Glavni ciljevi poduzeća Interesi menadžmenta Moral Moral i i etika etika poslovanja poslovanja Interesi Interesi društva društva i i slobodnog slobodnog tržišta tržišta Interesi Interesi dobavljača dobavljača Interesi Interesi strateških strateških partnera partnera Interesi Interesi bankara bankara i i drugih drugih kreditora kreditora Slika 1. Stakeholderski model poduzeća-usuglašavanje ciljeva i interesa Zadatak br.1.: Identificirati interesno-utjecajne skupine 7 Eisenhardt, K. M. (1989) Agency theory: An assessment and review, Academy of Management Review, 14(1), str Aguilera, R. V. i Jackson, G. (2003) The cross-national diversity of corporate governance: Dimensions and determinants, Academy of Management Review, 28(3), str Egels, N. (2004): Reframing Instrumental Stakeholder Theory, Institute for Economy and the Environment, Ph.D. summer academy, University of St. Gallen, str Prof.dr.sc. Darko Tipurić 3

5 2. Kakve interese, potrebe, očekivanja i udjele interesno-utjecajne skupine imaju u organizaciji? Nakon što su se identificirali stakeholderi, sljedeći korak je odrediti prirodu njihovog interesa, zahtjeva i udjela u organizaciji (eng. stake). Mitchell, Agle i Wood definiraju kao pojedinca ili grupu koji ima jedno ili više od tri sljedeća obilježja: (1) moć, (2) legitimnost i (3) brzina potrebne reakcije. Moć je vjerojatnost da će jedan akter unutar društvenih odnosa provesti svoju volju unatoč otporu. Legitimnost je opća percepcija da su akcije nekog entiteta poželjne, ispravne ili prihvatljive unutar određenog sustava normi, vrijednosti, vjerovanja i definicija. Brzina potrebne reakcije (eng. urgency) jest stupanj pri kojemu zahtjevi traže neposrednu pozornost. Posjeduje li neka od interesno-utjecajnih skupina jednu ili više od navedenih karakteristika, imat će različitu relevantnost koja se mjeri kao "stupanj do kojeg menadžeri daju prioritete konkurentskim zahtjevima ". 10 Menadžment bi trebao identificirati dobavljače kritičnih resursa, prepoznati i priznati interese, zahtjeve, potrebe i očekivanja dobavljača kritičnih resursa, jer uspješna implementacija odluka koje menadžment donosi ovisi upravo o njima stakeholderima organizacije. 11 Instrumentalna teorija stakeholdinga 12 postulira kako uključivanje (vlasnika resursa poduzeća) u procese oblikovanja ciljeva poduzeća i strategija kojima će ono konkurirati ima snažnu operativnu vrijednost u određenju uspješnosti poduzeća. Ovaj korak analize komplicira činjenica da interesno-utjecajna skupina imaju nerijetko različite, i ponekad vrlo konfliktne interese. Osim toga, i unutar jedne generičke skupine mogući su diferentni interesi. Primjerice, dioničari mogu biti poduzeća, institucionalni investitori kao što su fondovi i banke, menadžeri i zaposlenici koji su ujedno i vlasnici, mali pojedinačni dioničari itd. Iako su sve te grupe dioničari, njihovi interesi se uglavnom znatno razlikuju. Da bi osigurali kontinuiran pristup resursima i specifičnim kompetencijama koje posjeduju njihovi vlasnici, a koji determiniraju razvoj sposobnosti organizacije da stvori i isporuči vrijednost, menadžeri moraju pronaći način da privuku dobavljače ovih resursa i motiviraju ih na dugoročnu suradnju. Promoviranje interesa kroz ciljeve i strategiju organizacije jedan je od načina da se ispune očekivane koristi vlasnika resursa (psihološke, socijalne, kulturne, profesionalne ili ekonomske prirode) od relacijskog odnosa s organizacijom. 13 U identifikaciji uloga ili interesa koje pojedine grupe imaju u organizaciji, mogu poslužiti sljedeća pitanja: (1) koja su njihova očekivanja od organizacije, (2) koje resurse ulažu u organizaciju, (3) koje interese imaju da bi mogla biti u konfliktu s ciljevima koje organizacija želi 10 Tipurić, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str Frooman, J. (1999) Stakeholder Influence Strategies, Academy of Management Review, 24(2), str Instrumentalna teorija tretira stakeholdere s aspekta njihova doprinosa ostvarenju glavnih ciljeva poduzeća, a koji su u svojoj bitî ekonomski (uobičajeno se pod glavnim ciljevima misli na efikasnost, rast i opstanak. Vidjeti u Lewin, A. J. i Minton, J. (1986): Determining organizational effectiveness: Another look, and a research agenda, Management Science, 32(5), str ). Interesi se respektiraju i uključuju u svrhu i ciljeve poduzeća ne samo zato što je to etično i društveno odgovorno (dobro po sebi), nego zato što se isplati. Stakeholderska orijentacija nije u koliziji s vlasničkom koncepcijom firme, nego se promatra kao nužan komplement maksimizaciji vrijednosti za dioničare. U tom se smislu govori o maksimizaciji vrijednosti "sa stakeholderima i za stakeholdere" (Driver, C. i Thompson, G. (2002) Corporate Governance and Democracy: The Stakeholder Debate Revisited, Journal of Management and Governance, 6, str. 122.) unutar okvira koji promiče društvenu pravdu i koji dugoročne interese svih pretpostavlja kratkoročnim zaradama vlasnika dionica (Dowding, K., De Wispelaere, J. i White, S. (2003) Stakeholding a New Paradigm in Social Policy, u Dowding, K., De Wispelaere, J. i White, S. (ur.) (2003) The Ethics of Stakeholding, Palgrave Macmillan, str ). 13 Heene, A. i Dentchev, N. A. (2004) A strategic perspective on stakeholder management, Working Paper No. 253, Faculty of Economics and Business Administration, Ghent University, str. 9. Prof.dr.sc. Darko Tipurić 4

6 ostvariti, (4) kako se ta interesno-utjecajna skupina odnosi s drugim stakeholderima organizacije. Tablica 1. Primarni stakeholderi priroda interesa i moći 14 STAKEHOLDER ZAPOSLENICI PRIRODA INTERESA- STAKEHOLDER ŽELI zadržati stabilnu zaposlenost u poduzeću dobiti pravednu plaću za svoj rad rad u sigurnoj, ugodnoj okolini PRIRODA MOĆI- STAKEHOLDER UTJEČE NA PODUZEĆE snagom sindikalnog pregovaranja akcijama radnika i štrajkovima Publicitetom VLASNICI/DIONIČARI KUPCI dobivanje zadovoljavajućeg prinosa na investicije (dividende) realizacija povećanja dioničke vrijednosti tijekom vremena ostvarenje poštene razmjene; vrijednost i kvaliteta za potrošeni novac dobivanje i pouzdanog proizvoda realizacijom glasačkih prava temeljenih na vlasništvu dionica izvršavanjem prava inspekcije poslovnih knjiga i zaposlenika poduzeća kupnjom proizvoda od konkurenata bojkotiranjem poduzeća čiji proizvodi su nezadovoljavajući ili čija je poslovna politika neprihvatljiva DOBAVLJAČI dobivanje redovitih narudžbi za proizvode biti pravodobno plaćen za isporučene proizvode odbijanjem da se izvrši narudžba ako su prekršeni uvjeti ugovora nuđenjem proizvoda konkurentima Budući su interesi različitih skupina divergentni (kao što ranije naglasili, nerijetko ni interesi istih skupina nisu homogeni), a strategije koje stakeholderi koriste za maksimizaciju vlastite funkcije cilja različite, razlike u utjecaju koji svaka skupina prikuplja i moći koju svaka skupina iskazuje u odnosu prema organizaciji, tvore kontekst u kojem menadžeri upravljanju organizacijom: postavljaju politike i donose odluke, razvijaju i provode strategiju te operativno vode organizaciju. Stakeholderi su strateški važni u osiguranju efikasnosti, konkurentnosti i profitabilnosti poduzeća. 15 Zadatak br. 2: Prepoznati očekivanja, potrebe, interese i zahtjeve u organizaciji i odrediti veličinu njihovih udjela 14 Tablica prilagođena prema izvornoj tablici u Tipurić, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str Stvaranje vrijednosti kakvo je za poduzeće karakteristično (različiti akteri pridonose stvaranju vrijednosti kontribucijom resursa) moguće je jedino djelomičnom suspenzijom kalkulativnog ponašanja, budući oportunizam narušava samu vezu iz koje se vrijednost stvara (vidjeti u Lindenberg, S. (2000) It Takes both Trust and Lack of Mistrust: The Working of Cooperation and Relational Signaling in Contractual Relationships, Journal of Management and Governance, 4, str ). Teorija stakeholdinga, naročito u instrumentalnoj argumentaciji, akcentira potrebu da se tradicionalni mehanizmi "discipliniranja" menadžmenta, oblikovani na pretpostavkama agencijske teorije, preispitaju i da se utvrdi mjera u kojoj stakeholderske relacije mogu predstavljati ograničenja u djelovanju menadžmenta. Prof.dr.sc. Darko Tipurić 5

7 3. Kakav je utjecaj i koliko im je važno organizacijsko djelovanje? Ovaj korak zahtijeva od analitičara da za svaku interesno-utjecajnu skupinu odredi (1) kakav utjecaj pojedina zainteresirana strana, preko svoga udjela, ima na organizaciju i (2) kolika je vjerojatnost da će se stakeholder aktivno uključiti u ostvarenje organizacijskih ciljeva tj. koliko mu je ostvarenje organizacijskih ciljeva važno. Dakle, utjecaj se odnosi na to koliko je neki stakeholder moćan prema organizaciji, dok se važnost odnosi na pitanje koliko je organizacijsko djelovanje (opće ili posebno djelovanje; projekt ili neka inicijativa) važno ili korisno za njega. Utjecaj interesno-utjecajnih skupina je prilično stabilna kategorija, dok važnost ovisi o konkretnim ciljevima koje organizacija želi postići. To znači da se, ovisno o ciljevima, aktivnostima, projektima, inicijativama i pojedinim situacijama, razlikuje perspektiva i razina važnost za, dok njegova moć ponajprije ovisi o konstelacijama korporativnog upravljanja i mijenja se tek s promjenom u okviru sociopolitičkih struktura u i oko organizacije. Korisno je oblikovati matricu utjecaja i važnosti interesno-utjecajnih skupina organizacije. Ovaj dio analize je ključan jer pomaže menadžerima u određivanju razine potrebne pozornosti i potrebnih organizacijskih resursa prema pojedinim interesno-utjecajnim skupinama. Matrica dijeli interesno-utjecajne skupine na devet grupa. Evo primjera interpretacije četiri polja ovisno o položaju na matrici: A) Mali utjecaj i visoka važnost. Stakeholderi pozicionirani u ovom polju će trebati posebne napore i inicijative kako osigurali svoje interese i zahtjeve od organizacije. Njihova važnost, s druge strane, stavlja ih fokus organizacijskog djelovanja, ali je potreba za stakeholderskim menadžmentom mala. B) Visok utjecaj i visoka važnost. Za uspjeh organizacijskog djelovanja, projekta ili inicijative je od ključne važnosti da interesno-utjecajne skupine iz ovog kvadranta vide svoj interes u Prof.dr.sc. Darko Tipurić 6

8 njegovoj realizaciji. Organizacija treba razviti dobre radne i suradničke odnose sa stakeholderima kako bi dobila njihovu potporu, što znači da trebaju biti partneri na planiranju i implementaciji projekata. C) Visok utjecaj i mala važnost. Visok utjecaj ovih interesno-utjecajnih grupa sugerira da se bez njihove dobre volje ne može realizirati neki projekt, djelovanje ili strateški potez organizacije, a efekt predmetnog djelovanja nije važan za. Organizacija ili inicijator neke projektne aktivnosti treba neki način pokušati animirati te grupe s obzirom da one mogu biti izvor znatnog rizika i zahtijevaju pozorno nadgledanje i menadžment. D) Mali utjecaj i mala važnost. Nije vjerojatno da će utjecajno-interesne skupine iz ovog kvadranta biti predmet stakeholderskog menadžmenta. Njihova evaluacija i nadgledanje nije od prvenstvene važnosti u menadžmentskom djelovanju. Utjecaj se može iskazivati na različite načine. Stakeholderi formuliraju različite strategije kako bi ograničili menadžment u djelovanju; "nagrade i kazne" za odluke i akcije menadžmenta uobičajena su forma utjecaja na ponašanje menadžmenta. 16 Bojkoti, štrajkovi, lobiranja i medijski pritisci samo su dio širokog spektra akcija koje stakeholderima stoje na raspolaganju u iskazivanju moći i utjecaja (odnosno "discipliniranju" menadžmenta). 17 Tablica 2. Neke varijable koje utječu na relativnu snagu i utjecaj 18 U formalnim organizacijama i između njih Ustanovljena hijerarhija (zapovjedni lanac i kontrola; oni koji alociraju resurse) Autoritet i vodstvo (primjeri: formalno i neformalno, karizmatično, političko, obiteljsko, ili druga povezanost) Kontrola strateških resursa (tj. vlasništvo zemlje, dozvole za korištenje određenih lokacija) Posjedovanje specijalističkih znanja i knowhowa Pregovaračka pozicija izvedena iz snage u odnosu na druge stakeholdere Za neformalne interesne skupine i primarne stakeholdere Socio-ekonomski i politički status Stupanj organiziranosti, konsenzus i vodstvo u grupi Stupanj kontrole strateških resursa bitnih za djelovanje organizacije Neformalni utjecaj dobiven kroz povezanost s drugim stakeholderima Stupanj ovisnosti o drugim stakeholderima 16 Rowley, T. i Berman, S. (2000) A brand new brand of corporate social performance, Business and Society, 39(4), str Baron, D. P. (2001) Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy, Journal of Economics and Management Strategy, 10, str ; Feddersen, T. i Gillian, T. (2001) Saints and markets: Activists and the supply of credence goods, Journal of Economics and Management Strategy, 10, str ; John, A. i Klein, J. (2003) The boycott puzzle: Consumer motivations for purchase sacrifice, Management Science, 49(9), str Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2002., str Prof.dr.sc. Darko Tipurić 7

9 Uloga, djelovanje i položaj vrhovnog menadžmenta ovise o jačini stakeholderske orijentacije poduzeća; konstelacijama snaga interesno-utjecajnih skupina; strukturama moći i utjecaja; međusobnim interakcijama i pomacima u pregovaračkim pozicijama. Uspješnost menadžera se ne može jednoznačno odrediti mjerama djelotvornosti koje se temelje na prinosu na kapital. Vrhovni menadžeri preuzimaju mnoštvo drugih zadataka i uloga, zastupajući, posredujući i usklađujući interese različitih skupina, pa se njihov zadatak nerijetko svodi na balansiranje i upravljanje različitim interesima, potrebama, zahtjevima i očekivanjima, te interpretaciju i prevođenje u ciljeve poduzeća (organizacije). 19 Menadžment bi trebao upravljati poduzećem na način da interesi svih budu zadovoljeni, i to balansiranjem i integriranjem različitih interesa, radije negoli kompromisiranjem, neovisno o tomu ima li poduzeće kakvog funkcionalnog interesa u njima, i posljedično, kakve koristi od njihove inkluzije u temelje svoje svrhe. Izazovi koji stoje pred menadžmentom mogu izraziti pitanjem: kako zadovoljiti (često i konfliktne) zahtjeve interesnoutjecajnih skupina, a istodobno maksimizirati sposobnost stvaranja bogatstva poduzeća. Ne treba zaboraviti i drugu stranu medalje: da sve to može rezultati situacijom u kojoj menadžeri ukopavanjem žele učvrstiti svoju poziciju i preoblikovati upravljačke strukture u poduzeću u svoju korist. Tako vrhovni menadžment, često pod krinkom aktivnog upravljanja stakeholderskim relacijama, mijenja strukturu moći unutar poduzeća na takav način koji će mu omogućiti stvaranje ili dodatno osnaživanje dominantne pozicije. 20 Zadatak 3.: Oblikovati matricu utjecaja i važnosti za interesnoutjecajne skupine organizacije 19 Freeman, R. E., McVea, J. (2001): A Stakeholder Approach to Strategic Management, u Handbook of Strategic Management, Blackwell Publishing, Oxford, Hitt, M., Freeman, R. E., Harrison, J. (ur.), str Coff, R. W. (1999) When Competitive Advantage Doesn't Lead to Performance: The Resource-Based View and Stakeholder Bargaining Power, Organization Science, 10, str Prof.dr.sc. Darko Tipurić 8

10 4. Koje strategije i akcije bi organizacija trebala poduzeti da bi odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesnoutjecajnih skupina? U posljednjem koraku analize interesno-utjecajnih skupina treba utvrditi na koji način i u kojoj mjeri (u smislu alokacije resursa) treba pristupiti interesno-utjecajnim skupinama da bi se uspješno i efikasno ostvarili organizacijski ciljevi ili ciljevi nekog posebnog projekta. U tome smislu od posebne je važnosti utvrditi snage i slabosti svake od interesno-utjecajnih grupa. Povrh toga, pozicioniranje na matrici utjecaja i važnosti može nam pomoći u identifikaciji vjerojatnosti reagiranja. Što je veći utjecaj i važnost za interesno-utjecajne skupine (na matrici položaji prema gore desno ), to je i veća vjerojatnost da će stakeholder reagirati i uključiti se u promatranu situaciju. Pojedini stakeholderi usto dobavljaju iznimno važne tj. kritične resurse za dugoročni opstanak organizacije ili za uspjeh nekoga od projekata. Prikladno je stoga oblikovati još jedan prikaz: matricu bitnosti resursa i vjerojatnosti reagiranja interesno-utjecajnih skupina organizacije. Prof.dr.sc. Darko Tipurić 9

11 Naposljetku, postoji cijeli niz pristupa koje možemo upotrijebiti za pojedine grupe, ovisno o njihovom položaju na matrici utjecaja i važnosti. Neka od pitanja koja se mogu postaviti pri određivanju strategije pristupa pojedinim interesno-utjecajnim skupinama su: (1) pristupiti im direktno ili indirektno, (2) zauzeti defanzivnu ili ofenzivnu poziciju, (3) prilagoditi se, pregovarati ili manipulirati s pojedinim interesno-utjecajnim skupinama, a možda i odbiti njihove tražbine i zahtjeve, (4) trebamo li koristiti kombinaciju gore navedenih strategija ili izabrati jednoobrazno djelovanje prema stakeholderima? Ovisno o tomu ima li stakeholder veliki ili mali potencijal za kooperaciju ili prijetnju organizaciji, odredit će se strategija organizacije prema njemu. 21 Zadatak 4.: Utvrditi koje su snage i slabosti svake od važnih interesnoutjecajnih skupina organizacije i oblikovati matricu bitnosti resursa i vjerojatnosti reakcije 21 Savage, G. i dr. (1991), prema Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2002., str Prof.dr.sc. Darko Tipurić 10

12 Prilog 1. Tablica interesno-utjecajnih skupina 1. Stakeholder Interesi i ciljevi (što stakeholder želi, očekuje i zahtijeva od organizacije) Utjecaj (moć prema organizaciji) Važnost (koliko je djelovanje ili projekt organizacije bitan za )) Snage Slabosti Prof.dr.sc. Darko Tipurić 11

13 Prilog 1. Tablica interesno-utjecajnih skupina (nastavak) 8. Stakeholder Interesi i ciljevi (što stakeholder želi, očekuje i zahtijeva od organizacije) Utjecaj (moć prema organizaciji) Važnost (koliko je djelovanje ili projekt organizacije bitan za ) Snage Slabosti Prof.dr.sc. Darko Tipurić 12

14 Prilog 2. Matrica utjecaja i važnosti - stakeholderi Prof.dr.sc. Darko Tipurić 13

15 Prilog 3. Matrica bitnosti resursa i vjerojatnosti reagiranja utjecaja i važnosti Prof.dr.sc. Darko Tipurić 14

16 Prilog 4. PRIMJER - Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzeće koje pokreće novu tvornicu Stakeholder Lokalni potrošači Zaposlenici Lokalna i državna uprava Investitori Interesi i zahtjevi Mogućnosti i izvedba proizvoda i usluga u skladu s oglašavanjem, platiti minimalno za maximalan proizvod Bolji uvjeti rada, zadovoljstvo poslom, viša nadnica, povećanje odgovornosti, napredovanje i priznanje Primaju poreze, povećavaju zaposlenost, poboljšavaju lokalnu infrastrukturu Stvaranje profita, žele postrojenje s pozitivnim ROI i s izgledima za budući napredak Važnost investicije za Srednje visoka Visoka Visoka Srednja Vjerojatnost uključenja tj. reagiranja Niska, osim kad su potrošači materijalno pogođeni Ovisi o utjecaju na postojeće i buduće zaposlenike Ovisi o stanju gospodarstva i pogledu na ulogu novih proizvodnih pogona u društvu Niska, osim ako se novo postrojenje (proizvodni pogon) smatra visoko rizičnim Snage Može utjecati na javno mijenje i privući pozornost medija Potrebni su organizaciji za opstanak i napredak Utjecaj na ponašanje poduzeća preko regulativnih mehanizama Mogu osigurati ili uskratiti financijska sredstva potrebna za rast Slabosti Heterogenost, individualno nisu toliko jaki U velikoj mjeri ovise o poduzeću Jedan od ciljeva lokalne uprave je i gospodarski razvoj regije, a bez ulaganja toga nema Nedovoljno opcija za alternativna ulaganja sa zadovoljavajućim prinosima na ulaganjima Prof.dr.sc. Darko Tipurić 15

17 Prilog 5. Pokretači zadovoljstva nekih bitnih interesno-utjecajnih skupina STAKEHOLDER INVESTITORI (I) - ostvarivanje profitabilnosti i ekonomskog rasta KUPCI (C) konzistentno ispunjavanje zahtjeva klijenata ZAPOSLENICI (E) kvaliteta radnog vijeka za zaposlenike DRUŠTVO (S) dostizanje etičkih ciljeva i ciljeva zaštite okoliša POKRETAČI ZADOVOLJSTVA Prinos na zaposleni kapital Dodana ekonomska vrijednost koja se odnosi na razliku između operativnog profita kompanije nakon oporezivanja i troškova investiranog kapitala Povrat (prinos) novčanog tijeka na investicije koji uspoređuje novčani tijek usklađen s inflacijom i bruto investicija usklađenih za inflaciju Ukupan prinos investitora koji povezuje ono što investitor stvarno dobiva kroz promjene u vrijednosti kapitala, dividendi i kamata Realni jedinični trošak, inverznost ukupne proizvodnosti, koji može biti korišten za javne investitore i neprofitne organizacije Očekivanja vezana uz kvalitetu, cijenu, isporuku i uočenu vrijednost proizvoda i usluga Akcije koje su posljedica povratnih informacija od strane klijenata Zadržavanje (čuvanje) klijenata Lojalnost klijenata Pouzdanost proizvoda i usluga Motivacija Mogućnosti osposobljavanja i razvoja Uključenost, ovlašćivanje i odgovornost Zdravlje i sigurnost Fluktuacija zaposlenika i izostajanje s posla Razina otpada i zagađivanja Utjecaj na okoliš Jednake mogućnosti Posljedice na zajednicu Izvor: Stainer, Alan i Stainer Lorice: Business Performance a Stakeholder Approach, International Journal of Business Performance Management, No 1/1998. str. 5-9 Prof.dr.sc. Darko Tipurić 16