Modeliranje poslovnih procesa

Transcription

1 Cilj poglavlja: Modeliranje h Tema. ANALIZA I UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA Utvrditi ključne poslovne e Analizirati i prikazati poslovne e Razlikovati različite pristupe unapređivanju i mjerenju uspješnosti h Definirati koncept ne zrelosti Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Analiza i upravljanje m ma upravljanje m ma utvrđivanje ključnih h analiza i prikazivanje h unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti h dugoročno praćenje ne zrelosti Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Utvrđivanje ključnih Prvi korak prema nom unaprjeđivanju je utvrditi ključne poslovne e (najviše utječu na strateški uspjeh tvrtke) U suprotnom može doći do paradoksa ulaganje u e bez procjene troškova i koristi može dovesti do istih rezultata ili čak lošijih Ne postoji standardizirani popis h na razini industrije, već organizacije trebaju same razvijati svoje poslovne e ovisno o situaciji u kojoj se nalaze (velike razlike u posl. praksi i u broju utvrđenih h ) Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 4 Utvrđivanje ključnih Postoji nekoliko pristupa utvrđivanju ključnih h : praćenje bitnih promjena stanja tijekom stvaranja vrijednosti utvrđivanje kontaktnih točaka s ključnim potrošačima ( trenuci istine ključni za postizanje zadovoljstva/nezadovoljstva) određivanje s obzirom na vrstu posla, što je suprotno od h funkcija u kojima se obavlja posao Utvrđivanje ključnih Postoje mnogi razrađeni alati za određenje ključnih h : većinom se polazi od analize interesno-utjecajnih skupina koja omogućuje utvrđivanje ključnih odnosa kojima se pripisuju određene poslovne aktivnosti matrica kreiranja ne vrijednosti za interesnoutjecajnu skupinu (engl. Process/Stakeholder Value-Delivery Matrix) matrica isticanja vrijednosti (engl. Salience/Worth Matrix) Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 5 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 6

2 Matrica kreiranja ne vrijednosti za interesno-utjecajne skupine skupina skupina # skupina # skupina # ukupno rang Ponder 0, 0, 0, - Proces # 0 0,6 Proces #,4 Proces # Ljestvica: (0) ne postoji povezanost, () slaba povezanost, () srednje velika povezanost, () velika povezanost Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 7 0, Matrica kreiranja ne vrijednosti za interesno-utjecajne skupine Promatra se veza između interesno-utjecajnih skupina i h te utvrđuje koji su najvrjedniji (za koje je interesnoutjecajne skupine važan pojedini i koliko je važan) Utvrđuje se stupanj povezanosti ili nepovezanosti između pojedine interesno-utjecajne skupine i pojedinog Zatim se utvrđuje ponder (relativna važnost) pojedine interesno-utjecajne skupine i izračunava rang vrijednosti h Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 8 Utvrđivanje ključnih Matrica isticanja vrijednosti jasno pokazuje vrijednost poslovnog za kompaniju, odnosno pokazuje stvara li taj vrijednost ili ne stvara (s obzirom na mjesto u matrici, menadžeri mogu donjeti odluku o daljnjim mjerama) Svrha ovih i sličnih alata bolje razumijevanje h, ukidanje onih koji ne stvaraju vrijednost, za donošenje odluke o eksternalizaciji poslovanja (engl. Outsourcing) Organizacija se treba usredotočiti na one aktivnosti koje provodi najbolje, a sve ostale eksternalizirati ili Analiza i prikazivanje h Analiza h ponajprije se provodi radi utvrđivanja: aktivnosti kojima se ne dodaje vrijednost redundantnih aktivnosti ili zadataka sekvencijalnih aktivnosti i zadataka koji se mogu provoditi i paralelno aktivnosti koje se provode samo na temelju iskustva neuravnoteženosti usmjeravajućih i omogućavajućih neprimjerene upotrebe tehnologije ukinuti! Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 0 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 9 Analiza i prikazivanje h nedostatnog treninga, obrazovanja i znanja zaposlenika načina davanja povratne informacije veza između koje nestaju nepotrebnih izvješća neprikladnih pravila i procedura Način provedbe analize h : usporedba dokumentacijskih procedura mapiranje h promatranje cjelovitog Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Analiza i prikazivanje h Root Cause analiza analiza kritičnog puta analiza matrice korelacijska matrica Pareto analiza analiza sila polja analiza nih ograničenja analiza kulturnih čimbenika analiza dodane vrijednosti scenarijska analiza i dr. Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić

3 Analiza i prikazivanje h Bez obzira na način provedbe, analiza se započinje analizom trenutnih aktivnosti (AS-IS ni dijagram dokumentira postojeće poslovne e) Zatim se nastoje pronaći druge mogućnosti obavljanja poslovnog (COULD ni dijagram međufaza između postojećih i budućih nih dijagrama u kojoj se kreiraju potencijalni dijagrami, između kojih se kasnije odabiru konačni, budući ni dijagrami) TO-BE ni dijagram kako će budući Koraci u analizi i prikazivanju h. Odabir poslovnog za analizu. Utvrđivanje svrhe poslovnog. Određivanje nih granica 4. Utvrđivanje AS-IS dijagrama 5. Utvrđivanje TO-BE dijagrama Treba naglasiti kako je teže provesti analizu postojećeg nego osmisliti novi jer postojeći ne treba nužno biti logičan, tj. imati smisla, a predloženi je većinom logičan izgledati Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 4 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Analiza i prikazivanje h Perspektive h Pristupi dokumentiranja h : statički pristup (uključuje samo tekstualno dokumentiranje toka h aktivnosti) dinamički pristup (kombinacija grafičkog prikaza i teksta, osim prikaza poslovnog, omogućuje i njihovu simulaciju, tj. povezivanje s ostalim ogranizacijskim sustavima i izvorima informacija) Velike razlike u dokumentiranju h nastaju zato što se sagledavaju iz različitih perspektiva funkcijska organizacijska bihevioristička informacijska Utvrđuju se ni koraci Pokazuje se tko što radi Utvrđuje se stanje Utvrđuju se informacijska struktura i informacijski odnosi Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 5 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 6 Organigram ili organizacijski dijagram Tradicionalni prikaz organizacijskog djelovanja Prikazuju se funkcijska područja, katkad čak i imena, odnosno titule menadžera Ne obuhvaća e i linije poslovanja Prikazuje kontroverznu sliku strukture koju većina organizacija smatra neprocjenjivom, a mnogi ga teoretičari organizacije odbacuju kao nedostatan opis onoga što se događa u organizacijama Procesna mapa Najpoznatiji i najpopularniji alat za prikazivanje i analizu h Pokazuje kako međusobno djeluju aktivnosti i način njihova povezivanja Procesni dijagrami prikazuju što rade zaposlenici korak po korak, prema aktivnos Procesna mapa najviše razine prikaz je ne arhitekture, koncepta koji objedinjuje sve poslovne e u organizaciji Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 7 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 8

4 Unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti h Iz perspektive h, može se kreirati novi ili unaprijediti postojeći (odluka ovisi o strategij poduzeća) Potrebno je razlikovati sljedeće aktivnosti: unaprjeđenje/poboljšanje h (engl. Business Process Improvement, BPI) reinženjering h (engl. Business Process Reengineering, BPR) Unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti h Ako je razmjerno stabilan, a žele su uvesti inkrementalne promjene koristi se izraz BPI (oslanja se na pristup rješavanju problema) Za vrlo velik koji treba redizajnirati koristi se izraz BPR (oslanja se na promjenu načina funkcioniranja poslovnog ) Za većinu projekata promjene koji se nalaze između tih krajnosti, koristi se izrazom redizajniranje poslovnog Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 9 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 0 P R O CE S Pregled pristupa promjeni poslovnog novi postojeći treba radikalni redizajn treba unaprijediti dizajn čistog papira redizajn poslovnog konceptualizacija uporaba okvira razvoj mjernog sustava redizajn sustava menadžmenta analiza odstupanja u lancu vrijednosti automatizacija aktivnosti redizajn posla/ sustav nagrađivanja skraćivanje vremena unaprjeđenje ukidanje aktivnosti koje ne dodaju v. eliminiranje škarta Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Usporedba BPR i BPI Stupanj promjene Polazišna točka Učestalost promjene Vrijeme trajanja Uključenost Uobičajeni obuhvat Rizik Primarno sredstvo Vrsta promjene Reinženjering h radikalna bijeli papir jednokratno dugotrajno odozgo prema dolje širok, međufunkcijski velik IT kulturološka/strukturna Unaprjeđenje h inkrementalna postojeći posl. kratkotrajno odozdo prema gore uzak, unutar funkcije umjeren statistička kontrola kulturološka Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Usporedba BPR i BPI Unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti h reinženjering h unaprjeđenje h Uključuje preispitivanje postojećih h u organizaciji. Podrazumijeva obavljanje postojećih h na posve novi način. Njegova svrha je poboljšanje produktivnosti za 95% te on vodi do promjena u organizacijskoj strukturi i u samoj kulturi poduzeća. Može uključivati ukidanje redundantnih aktivnosti, pojednostavljivanje aktivnosti, usmjeravanje i usklađivanje aktivnosti unutar. To je jednokratni projekt, jednokratna promjena poslovne prakse. Uključuje obavljanje postojećih h uz umjereno povećanje učinkovitosti. Vodi 5-0%-tnom smanjenju troškova i potrebnog vremena, tj. poboljšanju kvalitete h. Veća fleksibilnost jer se može provesti na individualnoj, grupnoj, poslovnoj i/ili organizacijskoj razini. Nije jednokratna aktivnost, već kontinuirani. Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Prema snazi i opsegu promjena h te primjeni različitih metoda i alata za njihovu provedbu razlikuju se sljedeće promjene: automatizacija i informatizacija h (promjene ograničene zahtjevima koje postavljaju programska rješenja) upravljanje m ma outsourcing (prepuštanje izvođenja h drugim poduzećima) projekti promjene poslovanja (podrazumijevaju promjene postojećih ili uvođenje novih) Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 4 4

5 Unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti h Unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti h Pri razmatranju načina h u obzir se mogu uzeti tri specifična mjerna elementa: mjera (engl. metric), mjerni pokazatelj (engl. measure) i indikator (engl. indicator) U praksi se najveća pozornost pridaje mjernim pokazateljima. Razlikuju se mjerni pokazatelji rezultata (engl. results measures) i mjerni pokazatelji (engl. s measueres) mjera mjerni pokazatelj indikator Kvantitativni izraz stupnja u kojemu sustav, komponenta ili posjeduje traženu karakteristiku. Kvantitativni prikaz opsega, količine, dimenzija, kapaciteta ili veličine nekog obilježja proizvoda ili. Mjera ili kombinacija mjera koja pruža uvid u, projekt ili proizvod. mjerni pokazatelji rezultata mjerni pokazatelji Općenito su strateške prirode. Odražavaju ključne prediktore organizacijske uspješnosti i dugoročnog zdravlja poduzeća Više su taktičke prirode i najčešće prikazuju, tj. predviđaju elemente mjernih pokazatelja rezultata. Vrlo znatno utječu na konačnu uspješnost mjernih pokazatelja rezultata. Svaki dobar mjerni sustav trebao bi sadržavati ravnotežu između tih dviju vrsta pokazatelja Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 5 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 6 Procesni mjerni pokazatelji ili ne mjere Procesni mjerni pokazatelji ili ne mjere parametri izravne kontrole integracije ljudi, materijala. metoda, strojeva i okruženja unutar poslovnog radi uspješnijeg odijanja h Uspješno odvijanje h može se vrednovati na sljedeće tri razine: efektivnost efikasnost prilagodljivost Omjer u kojemu se outputi preklapaju s potrebama i očekivanjima potrošača, a sinonim je za kvalitetu i postoji prije svega zbog potrošača. Razina do koje su minimizirani resursi tj. uklonjeni prazni hodovi, a usmjerena je ponajprije na koristi organizacije. Mogućnost prilagodne promjenama; sposobnost uočavanja promjena u okolini i provedbe dinamičnog redizajna. Oprez! Zbog previše gubi se smisao Za ključne e preporučuje se -5 mjernih pokazatelja, a za pode 5-8 mjernih pokazatelja Procesni mjerni pokazatelji i mjerenje uspješnosti većinom se uvode pomoću cjelovitih korporativnih programa mjernih sustava Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 7 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 8 Mjerni sustavi - obilježja Mjerni sustavi - obilježja Objekt Učestalost Vrsta Korisnici podataka Objekt Učestalost Vrsta Korisnici podataka DuPoint shema Mjerenje troškova prema aktivnos (ABC) Sustav uravnoteženih ciljeva (BSC) Samoprocjenjivanje (EFQM model) poduzeće aktivnosti i poduzeće ili organizacijske jedinice poduzeće ili organizacijske jedinice jednokratno ili financijsko financijsko financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno nefinancijsko srednji i vrhovni M. financijska funkcija vrhovni menadžment srednji i vrhovni M. Benchmarking Statistička kontrola Upravljanje m tokovima poduzeće ili organizacijske jedinice i posl. jednokratno ili nefinancijsko i kvantitativno nefinancijsko i kvantitativno nefinancijsko i kvantitativno srednji i vrhovni M. Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 9 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 0 5

6 Mjerni sustavi - obilježja Procesni Benchmarking CMM model Sustav ne uspješnosti (PPMS) Objekt softverski Učestalost ili Vrsta nefinancijsko financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno Korisnici podataka Uspoređivanje s najboljom praksom Provesti usporedbu vlastitog poslovnog i jednakoga ili sličnoga poslovnog neke druge kompanije te iz usporedbe izvući koristi Ocjena i mjerenje vlastite pozicije unutar konkurencije te usporedba s najboljima u djelatnosti (i izvan nje) kako bi se mogli pronaći najbolji postupci koji čine poticaj za pokretanje projekta promjene Organizacija mora biti no orijentirana (ni mjerni pokazatelji) Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Sustav uravnoteženih ciljeva BSC Mjerenje troškova prema aktivnos (ABC) Mjeri se uspješnost na temelju četiri perspektive: financijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih h, perspektiva učenja i rasta Financijska perspektiva tradicionalni financijski pokazatelji, kao i upravljanje rizicima i podaci za cost-benefit analizu Perspektiva kupaca mjerenje zadovoljstva/nezadovoljstva kupaca Perspektiva internih h najzanimljivija s stajališta; jesu li učinkoviti i da li postoji potreba za njihovim unaprjeđivanjem Perspektiva učenja i rasta daje odgovor na pitanje kolika je sposobnost organizacije i njezinih zaposlenika da se prlagođavaju promjenama Razvila se kao odgovor na spoznaju da se tradicionalnim sustavima obračuna troškova ne osigurava kontrola općih troškova, niti se dobiva informacijska podloga za povećanje profitabilnosti poduzeća Računanje nih troškova; veća točnost jer prepoznaje uzročnu vezu između troškova i nih aktivnosti Prati i obrađuje financijske i operativne podatke o resursima poduzeća, aktivnos, troškovnim objek, uzrocima troškova i mjernim pokazateljima aktivnosti, pritom se troškovi dodjeljuju aktivnos i troškovnim objek Djelomično uspješna zbog vrlo složenog načina primjene Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 4 Koncept ne zrelosti Iznimno važan jer potrvđuje da je organizacija prihvatila ni pristup Temelji se na pretpostavci da svaki ima životni ciklus, koji se procjenjuje s obzirom na stupanj na kojemu je eksplicitno definiran, mjeren i kontroliran te na stupanj upravljanja njime Brojni modeli ne zrelosti: Crosbyjev model QMMG), CMM model, BPO model (ima ih više od 50) Modeli ne zrelosti Crosbyjev model prepoznaje se važnost potpore menadžmenta i potreba za međufunkcijskom suradnjom; omogućuje i kvantificiranje uspješnosti na temelju troškova kvalitete mjerenih postotkom od prodaje; preporučljiv CMM model instrument za usporedbu ne zrelosti softverskih organizacija i primjenjuje se za procjenu kvalitete izgradnje softvera u IT organizacijama; prvi put je istaknuta i vremenska dimenzija, tj. napori koje je potrebno uložiti za prelazak na višu razinu ne zrelosti Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 5 Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 6 6

7 BPO model Primijenjen je i u Hrvatskoj Utvrđene su faze kroz koje organizacija prolazi do ostvarenja potpune ne integriranosti, kojima su dodijeljeni numerički rangovi (0-5) ad hoc definirani povezani Procesi nisu strukturirani i loše su definirani. Ne postoje ne mjere, a radna mjesta i organizacijske strukture temeljene su na tradicionalnim funkcijama. Osnovni su definirani i dokumentirani nim mapama. Radna mjesta i org. strukture uključuju ni aspekt, ali u osnovi su još funkcijske prirode. Procesi kojima menadžeri počinju primjenjivati praksu menadžmenta, u kontekstu strateške okoline i orijentacijom na rezultate. Široko definirana na radna mjesta i strukture pristutni su izvan tradic. funkcija Kompanija, njezini dobavljači i potrošači surađuju na integrirani noj razini. Organizacijske strukture i radna mjesta temelje se na ma, a uobičajene funkcije postaju Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 7 ravnopravne ili podređene ma. Modeli ne zrelosti Modeli ne zrelosti po mnogo čemu su slični i svima je svrha ublažiti prelazak s tradicionalnog načina na ni način organiziranja i poslovanja Samo provođenjem kontinuiranih, inkrementalnim promjena može se ostvariti prelazak na organizaciju orijentiranu na poslovne e Put prema najvišoj razini ne zrelosti je dugotrajan, te organizacije samo promišljenim pristupom mogu dosegnuti viši stupanj ne zrelosti Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 8 Pitanja za raspravu Kako se mogu utvrditi ključni? Koji biste pristup posebno istaknuli i zašto? Objasnite povezanost između ne analize i prikaza h. Na što sve treba obratiti pažnju pri dokumentiranju h? Koje biste tehnike dokumentiranja upotrijebili? Navedite pristupe promjeni h. U kojim će situacijama pojedini pristup biti koristan? Navedite osnovnu podjelu nih mjernih pokazatelja. U čemu se oni razlikuju od uobičajenih mjernih pokazatelja? Objasnite koncept ne zrelosti. Kako vremenska dimenzija utječe na no sazrijevanje? Koja je razlika između BPO modela zrelosti i CMM modela? Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 9 7