SILVIU CRIŞAN. Managementul aprovizionării. Pentru studenţii curs ZI și ID

Transcription

1 SILVIU CRIŞAN Managementul aprovizionării Pentru studenţii curs ZI și ID Sibiu,

2 Cuprins 1. Aprovizionarea materială - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderi 1.1. Conceptul de aprovizionare materială 1.2. Aprovizionarea materială - factor intern activ în dezvoltarea întreprinderii moderne 1.3. Particularităţile activităţii de aprovizionare în condiţiile economiei de piaţă Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii Obiectivele managementului aprovizionării 1.4. Organizarea activităţii de aprovizionare 2. Normele de consum - elemente de calcul şi fundamentare a necesităţilor de consum de resurse materiale şi energetice 3. Determinarea necesarului de materiale şi echipamente 3.1. Metoda calculului direct 3.2. Metoda calculului pe bază de analogie 3.3. Metoda calculului indicelui global la un milion lei producţie nominalizată 3.4. Metoda coeficienţilor dinamici 3.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip 3.6. Calculul necesarului de combustibil şi energie electrică 3.7. Calculul necesarului de piese de schimb 3.8. Determinarea structurii necesarului de aprovizionat folosind metode de previziune pe termen scurt 4. Previziunea cererii 5. Recepţia valorilor materiale aprovizionate 6. Stocurile de materiale în întreprinderea industrială 6.1. Noţiuni privind clasificarea stocurilor de materii şi materiale Stocul curent (S c ) Stocul în curs de transport (S t ) Stocul de siguranţă (S s ) Stocul de pregătire sau de condiţionare (S cd ) Stocul de transport intern (S cd ) Stocul de iarnă (S i ) Stocul strategic (S st ) 6.2. Modalităţi de exprimare a stocurilor 6.3. Factorii de influenţă a nivelului stocurilor de producţie 6.4. Obiective în managementul proceselor de stocare 6.5. Restricţiile sistemului de gestiune a stocurilor 6.6. Normarea stocurilor 2

3 1. Aprovizionarea materială - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii Alături de echipamente tehnice şi forţă de muncă, orice organizaţie şi deci, orice întreprindere are nevoie, de materii prime şi materiale, produse finite şi semifabricate, combustibili, energie electrică şi termică pe care le obţine din mediul înconjurător, şi pe care le supune unui proces mai mult sau mai puţin complex, modern, tradiţional sau original de transformare, obţinând produse sau servicii pe care le pune la dispoziţia consumatorilor într-o anumită cantitate, de o anumită calitate, la un anumit preţ şi pentru o anumită perioadă de timp. Acest proces, în multe situaţii de mare dificultate şi complexitate este sugerat în figura următoare. Flux Intrări I Materii prime Materiale Combustibili Energie Informaţii Operator Stoc materii prime Producţie Stoc produse finite Flux Ieşiri Produse finite Servicii Informaţii Aşadar, înainte de a produce bunuri materiale sau servicii, o întreprindere apare în postura de cumpărător. Activitate indispensabilă, prezentă de când există producţia, asigurarea celor necesare desfăşurării unui proces de producţie a căpătat valenţe noi din momentul în care întreprinderile au încetat să cumpere un număr mic sau foarte mic de materiale, să adauge o cantitate mare sau foarte mare de manoperă, după care obţineau anumite venituri prin vânzarea produselor sau serviciilor realizate. În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate apreciată ca având un rol pasiv, subordonată subsistemului producţie, la una de adevărată responsabilitate pentru viaţa ciclică a oricărei întreprinderi. Pe măsura creşterii importanţei acestei activităţi, precum şi a profesionalismului specialiştilor din aprovizionare, au fost posibile valorificarea în mai mare măsură a oportunităţilor, şi reacţia corectă la continua "creştere a presiunii competitive" 1 la care este supusă o întreprindere în confruntarea sa permanentă cu mediul ambiant. Contribuind într-o măsură importantă la formarea profitului unei întreprinderi productive - există aprecieri care estimează că la nivelul anilor '90 contribuţia aprovizionării în total profit se aproprie de %- aprovizionarea solicită tot mai mult implicarea managementului de vârf. Din acest motiv, obiectivele activităţii de aprovizionare derivă din obiectivele generale ale întreprinderii. În plus, în întreprinderile moderne aprovizionarea s-a transformat dintr-un "cost alocat achiziţionării de materiale într-un centru de profit care îşi vinde serviciile în mod competitiv fiecărui utilizator" 2. Acest lucru a fost posibil deoarece aprovizionarea a devenit un factor intern de mare importanţă În orice întreprindere, profesioniştii aprovizionării concentrându-se spre ceea ce ştiu să facă cel mai bine. De altfel, în întreprinderile mari unde sunt utilizate concepte, metode şi tehnici moderne de management, activitatea de aprovizionare este componentă a managementului de la nivelul ierarhic cel mai înalt. În aceste întreprinderi, subordonarea activităţii de aprovizionare directorului adjunct de specialitate sau unuia dintre vicepreşedinţi reprezintă un lucru normal şi obligatoriu. 1 Eberhard E. Scheuing, Purchasing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs,New Jersey, 1989, p Eberhard E. Scheuing,op. cit. p

4 1.1. Conceptul de aprovizionare materială Actualmente, ponderea costurilor aferente materiilor şi materialelor în total costuri este în general mare, uneori determinantă, aceasta reprezentând 60-70%, în unele cazuri chiar mai mult, justifică aprecierea că asigurarea materială, în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere, este de natură strategică. Din acest motiv dezbaterile privind clarificarea unor noţiuni terminologice privind această activitate sunt importante nu numai din perspectiva unor confruntări de idei teoretice, ci şi din cea a precizării din punctul de vedere practic al rolului pe care asigurarea materială îl are nu numai în producţia propriu-zisă, ci în însăşi existenţa unei întreprinderi. O abordare comparativă a opiniilor privind termenii de specialitate utilizaţi în problematica aprovizionării ar putea reprezenta premisa eliminării unor confuzii din acest domeniu. Dacă se fac referiri la literatura franceză de specialitate lucrurile se prezintă în felul următor: prin a aproviziona se înţelege activitatea de procurare de către o întreprindere a materiilor prime, materialelor, produselor semifabricate şi finite necesare desfăşurării propriei activităţi, în cantitatea şi de calitatea pretinsă la un anumit moment foarte precis definit şi la un preţ convenabil; prin aprovizionare se înţelege modul de intrare în întreprindere a fluxurilor de materiale provenite din mediul exterior; când se face referire la cumpărare, noţiune de altfel foarte mult utilizată, se impune o diferenţiere între cumpărarea pentru întreprindere şi cumpărarea din perspectiva clientelei. Dacă din punct de vedere al clientelei, prin cumpărare se influenţează în totalitate viaţa întreprinderii, ea fiind cea care determină nivelul cifrei de afaceri, cumpărarea pentru întreprindere sau aprovizionarea, este de asemenea foarte importantă. Aprovizionarea nu numai că asigură cele necesare producţiei dar, dacă este făcută cu pricepere se creează condiţiile necesare asigurării rentabilităţii, practic a tuturor activităţilor dintr-o întreprindere. În literatura economică americană sau engleză lucrurile sunt în mare măsură asemănătoare cu cele din literatura franceză. Se pot, aşadar, realiza anumite asocieri de termeni care sugerează o posibilă interpretare comună. Astfel termenii englezi procurement şi purchasing corespund termenului francez approvisionnement (aprovizionare), pentru purchase există approvisionner (a aproviziona) şi tot englezescului purchase i se potriveşte termenul francez achat (cumpărare). Uneori se foloseşte în engleză şi termenul de supply omolog lui offre (ofertă) în franceză, care reprezintă de fapt o cantitate de bunuri şi servicii pusă în vânzare pe piaţă pentru a fi cumpărată în vederea consumului individual, a utilizării sau pentru consumul intermediar. Semnificaţia unora dintre aceşti termeni este uneori diferită de la un autor la altul. Astfel după unii autori, termenul de cumpărare reprezintă un schimb de natură comercială prin care se tranzacţionează valori materiale după ce în prealabil au fost precizate nevoile de consum, au fost identificaţi furnizorii, au fost negociate preţurile şi alte condiţii ale transferului de proprietate între parteneri. Alţi autori consideră cumpărarea un proces mai mult sau mai puţin complex prin care trebuie atinse o serie de obiective pe termen scurt şi anume de a asigura cele necesare producţiei conform unor cerinţe exprese de consum. Această flexibilitate în utilizarea termenilor privind aprovizionarea, demonstrează că pentru mulţi autori este importantă în primul rând semnificaţia lor practică şi doar în subsidiar conţinutul lor lexic. În cazul sistemelor avansate de producţie, caracterizate prin importante modificări, atât în conducerea, cât şi în organizarea producţiei şi a muncii, între care s-a impus în special sistemul JIT (în engleză Just In Time) numit în franceză JAT (Juste A Temps) se foloseşte conceptul de gestiunea fluxurilor materiale prin pilotaj ; aceasta înseamnă o anticipare şi o orientare permanentă a acţiunilor astfel încât să fie posibilă modificarea fluxurilor de materiale atunci când apariţia unor abateri ar putea compromite atingerea obiectivelor activităţii de aprovizionare. În contextul mai larg al logisticii produsului, care are în vedere o succesiune de mai multe activităţi, începând cu cumpărarea de materiale şi terminând cu stocarea şi gestionarea produselor 4

5 finite în scopul vânzării, există autori care califică activitatea de aprovizionare ca fiind, alături de transportul materialelor, de producţie şi gestionarea ei, o componentă a producţiei industriale pure 3. Reprezentând în esenţă o modalitate de administrare a fluxurilor materiale şi informaţionale dintr-o întreprindere, logistica permite printre altele, planificarea, coordonarea şi controlul mişcării materialelor la fiecare operaţie de transfer dintre activităţi. În acest fel aprovizionarea materială este inclusă în logistica integrată a întreprinderii prin care se realizează o mai bună ordonare şi gestionare a fluxurilor materiale din întreprindere. Pentru că gestionarea fluxurilor în general şi a fluxurilor materiale în particular, condiţionează într-o măsură tot mai mare deciziile strategice, se poate spune că logistica îşi aduce partea sa importantă de contribuţie în performanţele întreprinderii. În literatura economică din ţara noastră s-a reuşit o clarificare a terminologiei utilizate în conducerea şi organizarea aprovizionării. Astfel în lucrarea Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării) autorii (profesorii universitari Gheorghe Băşanu şi Mihai Pricop) definesc practic toţi termenii asociaţi acestui domeniu: achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare şi alimentare 4. În plus sunt precizate diferenţele de interpretare, uneori destul de evidente, dintre diferiţii termeni. Aceasta nu înseamnă că în unele cazuri unii termeni nu pot avea aceeaşi accepţiune. Conform aprecierilor din lucrarea citată mai sus: achiziţionarea este un angajament de natură financiară prin care se cumpără materiale, produse finite sau servicii necesare producţiei. Achiziţionarea se realizează în forme diferite - tranzacţia monetară fiind cea mai frecventă şi este o etapă a aprovizionării; asigurarea materială şi cu echipamente se poate asimila termenului de aprovizionare, deşi are o sferă de cuprindere mai mare întrucât cuprinde şi acţiunile prin care se întregeşte baza materială a întreprinderii cu ceea ce se produce intern şi este destinat consumului propriu; alimentarea este activitatea prin care se asigură transferul efectiv al materialelor aflate în depozite sau aduse direct de la furnizori la locurile de consum în vederea consumului; aprovizionarea este o activitate premergătoare producţiei prin care se asigură factorii materiali necesari producţiei într-o anumită cantitate şi de o anumită structură. În concluzie, este evident că preocupările deosebite atât în teoria cât şi în practica aprovizionării nu fac altceva decât să confirme că problematica specifică aprovizionării joacă un rol capital nu numai în reuşitele curente ci şi în durabilitatea unei întreprinderi Aprovizionarea materială - factor intern activ în dezvoltarea întreprinderii moderne Pentru a funcţiona, o întreprindere îşi atrage o serie de "input"-uri de pe piaţa de furnizare, piaţă alcătuită din ofertanţi diferiţi aflaţi într-o evidentă şi permanentă competiţie. De felul în care întreprinderea dovedeşte capacitatea de a transforma o presupusă dependenţă faţă de piaţa din amonte - caracterizată din perspectiva cumpărătorului mai ales prin "stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor, prin manifestarea fenomenului de penurie, devenit tot mai evident" 5 - într-o relaţie de influenţare reciprocă, va depinde în măsură covârşitoare cum se realizează "output"-urile, adică toate acele caracteristici care impun sau nu impun un produs sau un serviciu pe piaţă. De precizat că eventuala intenţie de a transforma un "output" iniţial în mai multe produse sau servicii destinate unui număr mai mare de clienţi, atrage o modificare substanţială a "input"-ului, ceea ce înseamnă: crearea unui alt flux al materialelor nu numai dinspre furnizori, dar şi în cadrul întreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informaţii, după caz, se pot susţine de sistemele de distribuţie existente, trebuie găsite noi modalităţi de utilizare sau este necesară construirea unor canale noi de distribuţie; 3 Michel Darbalet, Laurent Izard, Michel Scaramuzza, Economie D Entreprise, Les Editions Foucher, Paris, 1993, p Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1996, p Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p

6 modificări de natură fizică şi chimică în prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici de asamblare a reperelor, toate fiind exigenţe ale noilor tehnologii şi ale noilor procese de producţie. Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări înseamnă timp, capital şi efort, adică noi costuri care trebuie recuperate ; alte activităţi logistice şi în general modificări mai mult sau mai puţin importante în managementul aprovizionării. În funcţie de ceea ce atrage din mediul ambiant şi în funcţie de felul în care va şti să acţioneze în diferitele perioade favorabile sau mai puţin favorabile, întreprinderea construieşte şi întreţine relaţii variate cu o multitudine de factori care alcătuiesc micro şi macromediul întreprinderii. Cu siguranţă, toate aceste relaţii cunosc mai ales în ultimul timp o dinamică deosebită din punct de vedere al volumului, conţinutului, diversităţii şi calităţii lor. Este de asemenea evidentă şi nelipsită de importanţă sublinierea unor simptomatice suscitări în numeroase situaţii, a unor deloc întâmplătoare consideraţii politice, care condiţionează existenţa, dificultatea promovării, menţinerea sau dezvoltarea unor relaţii între diverşi parteneri. În economiile moderne şi puternice s-a instituit un sistem de relaţii între agenţii economici aflaţi în dubla calitate, de producători şi consumatori ca rezultat firesc al funcţionării mecanismelor economiei de piaţă. De aceea economia de piaţă a reuşit să producă ce trebuie şi cum trebuie şi ca atare să aleagă "coşul de mărfuri ce urmează a se produce" 6. Tot piaţa liberă este cea care are posibilitatea să fixeze majoritatea rezultatelor economice sau astfel spus poate să decidă singură cine trebuie să beneficieze de rezultatele activităţii economice. Diferită de cumpărările efectuate de persoanele fizice, când fiecare individ este cumpărător, decident şi plătitor, aprovizionarea unei întreprinderi este mult mai complexă şi complicată presupunând participarea mai multor compartimente, specialişti şi decidenţi, fiecare cu atribuţii strict conturate şi logic intercondiţionate. Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o succesiune de mai multe activităţi, un proces laborios de analiză a necesităţilor de consum curente şi de previziune a celor viitoare; toate acestea se concretizează în elaborarea unor procese decizionale astfel încât să se poată "căuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost şi de la cei mai buni vânzători" 7. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se: identifice un anumit număr de furnizori potenţiali; realizeze un proces de selectare al furnizorilor în conformitate cu acele criterii decizionale care să sprijine realizarea obiectivelor fixate; identifice centrele de decizie şi să se definească responsabilităţile; prevadă mai multe posibilităţi de ameliorare a deciziilor; organizeze şi să se formalizeze procesele decizionale astfel încât să se poată realiza, atunci când este necesar, îndreptări de situaţii sau chiar modele privind aprovizionarea. În funcţie de bunurile sau serviciile care urmează să se realizeze, procesele de aprovizionare sunt de o anumită varietate. Există, cu toate acestea, în orice ansamblu de aprovizionare din oricare întreprindere, elemente cu reprezentare cvasipermanentă. Aceasta înseamnă că, cel puţin din punct de vedere teoretic, ar trebui să se simplifice procesul de aprovizionare, situaţie care în realitate este însă destul de rară. Aprecierea anterioară este susţinută de faptul că, într-o întreprindere sunt necesare echipamentele tehnice care întotdeauna sunt importante, scumpe sau foarte scumpe, sunt necesare apoi materiile prime şi materialele care de multe ori pot fi uşor accesibile dar, de foarte multe ori, sunt rare sau foarte rare şi din acest motiv nu numai costisitoare, dar şi supuse unor posibile speculaţii. De asemenea, aprovizionarea din orice întreprindere mai vizează energia electrică şi termică, diversele piese de schimb care la rândul lor pot fi standardizate sau particularizate, mijloacele de transport ce trebuie închiriate, diversele accesorii şi altele. Toate acestea fac din aprovizionare nu numai una dintre puţinele activităţi din întreprindere care se interferează cu toate celelalte activităţi ci îi conferă statutul de activitate strategică, cu un loc bine determinat în structura organizatorică a întreprinderii. Este de asemenea la fel de evident faptul că, varietatea conţinutului proceselor de aprovizionare determină anumite participări şi intervenţii mai mult sau mai puţin numeroase atât la nivelul centrelor de 6 Paul A. Samuelson & Mc William Nordhaus, Microeconomics, Fourteenth Edition, Graw-Hill, Inc.,New York, 1992, p Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, Production & operations management: a life cycle approach, Sixth Edition, Richard D. Irwing., Inc., Homewod, Boston, U.S.A., 1992, p

7 decizii, cât şi al celor executorii, care de multe ori, cu toată noutatea şi particularităţile lor fac însă posibilă identificarea şi ulterior formalizarea, în numeroase cazuri, a unor procese-tip de aprovizionare. Studiile efectuate precum şi experienţa acumulată în timp au demonstrat că procesul de aprovizionare este construit din faze bine delimitate, fiecare fază la rândul ei putând fi detaliată în mai multe etape. Nerespectarea conţinutului şi succesiunii fazelor şi etapelor poate determina imposibilitatea depăşirii unor obstacole, care în final compromit întregul proces de aprovizionare cu toate influenţele în aval de întreprindere. Este important de precizat că, fazele şi etapele specifice subsistemului de aprovizionare, începând de la precizarea nevoilor şi terminând cu utilizarea şi urmărirea comportării în consum a bunurilor aprovizionate se regăsesc atât în activităţile complexe de asigurare a întreprinderilor producătoare de maşini, utilaje, etc., cât şi în procesele mai puţin pretenţioase, repetitive, specifice industriilor producătoare de servicii sau unităţilor bugetare. Indiferent de complexitatea şi specificităţile activităţii de aprovizionare este necesar ca, de fiecare dată, să se acţioneze corect şi să se asigure o reală adaptare a tuturor mecanismelor acestui proces la condiţiile particulare existente. Funcţionarea întreprinderii în condiţii de rentabilitate, depinde aşa cum s-a arătat mai sus, de folosirea la un nivel cât mai economic al resurselor materiale şi energetice. Acest lucru este posibil printr-o fundamentare tehnico-economică a necesităţilor de materiale prin care "se previne consumul iraţional, risipa de materiale şi energie şi deci încărcarea nejustificată a costurilor" 8. Aceasta este de altfel modalitatea cea mai sigură de a se evita angajarea unui efort financiar de aprovizionare discutabil din punct de vedere economic Particularităţile activităţii de aprovizionare în condiţiile economiei de piaţă Evoluţia actuală a pieţei, noile exigenţe de abordare, determinate de un sistem de competenţe tot mai sever, transformă cumpărătorul tradiţional într-un manager sau într-un om de marketing apt oricând să obţină costuri de aprovizionare la un nivel convenabil. Noua postură în care se află cumpărătorul pare practic obligatorie în actuala perioadă, în condiţiile în care materialele sunt "responsabile" într-o măsură tot mai mare pentru preţul produselor pe care o întreprindere le fabrică. Aceasta nu înseamnă însă, că un manager, care chiar dacă s-a dovedit un bun tehnician şi un bun negociator, nu poate produce, potenţial, blocaje în activitate sau erori datorate unor impuneri neînţelese şi din acest motiv incorect evaluate. Din păcate, mai există încă manageri, adepţi ai unor decizii predeterminate, primejdioase atât ca număr, destul de mare, cât şi prin lipsa de fundamentare şi corelare. Luând în considerare faptul că profitul întreprinderii poate fi ameninţat de numeroşi factori, în special externi dar şi interni, şi faptul că ignorarea realităţii poate avea consecinţe grave, managementul aprovizionării, - "activitate prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare" 9 - trebuie să aducă în managementul de vârf al întreprinderii un aport concret. De cele mai multe ori acest aport devine fundamental. Managementul aprovizionării are în vedere într-o primă fază poziţionarea corectă a întreprinderii pe piaţă. Cu siguranţă, printr-un astfel de mod de acţiune se elimină şi nu se admite nici una dintre posibilităţile prin care întreprinderea ar putea fi surprinsă de evoluţiile de multe ori contradictorii ale pieţei. Importanţa activităţii de aprovizionare realiste şi corecte este susţinută şi pentru că, potenţial, ea poate fi mai rentabilă decât alte acţiuni de ameliorare a productivităţii, şi că "poate contribui direct şi în cvasitotalitate la argumentarea rezultatelor exploratorii" Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură, Management-marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993, p Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p Oliver Bruel, Politique D Achat et gestion de Appovisionnement, Bordas, Paris, 1991, p.4. 7

8 Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii Prin activitatea sa de producţie întreprinderea industrială realizează bunuri materiale şi/sau servicii. În totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau servicii sunt destinate unor consumatori potenţiali creându-se astfel o primă relaţie cu piaţa aflată în aval de întreprindere. În funcţie de consumatori, produsele sau serviciile se pot adresa consumului productiv sau consumului final, existând din acest punct de vedere o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie şi o piaţă a bunurilor (serviciilor) de consum. Obţinerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă întreprinderea îşi asigură cele necesare desfăşurării producţiei, îşi asigură deci intrările în sistem. Alimentarea producţiei marchează stabilirea unei alte relaţii a doua cu piaţa aflată în amonte de întreprindere. Piaţa din amonte este o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie, numită şi piaţă de afaceri care este constituită din acele întreprinderi care achiziţionează bunuri şi servicii în vederea producerii altor bunuri şi servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate altora 11. Relaţiile stabilite între participanţii pe piaţa de afaceri se caracterizează prin mai multe particularităţi care determină un anumit comportament al întreprinderii în situaţia de cumpărător. Precizând că, în comparaţie cu piaţa bunurilor de consum, pe piaţa de afaceri pentru mijloace de producţie, cumpărătorii sunt mai puţini şi mai mari, că relaţiile cumpărător furnizor sunt mai strânse şi sunt dominate de motivaţii mai ales raţionale, că tehnicitatea şi complexitatea ridicate a celor mai multe dintre produsele tranzacţionate obligă un anumit nivel al profesionalismului (inclusiv tehnic) cumpărătorilor; se poate aprecia justificat, că îndeplinirea rolului pe care şi-l atribuie aprovizionarea într-o întreprindere depinde nu numai de factorii endogeni, ci în foarte mare măsură de numeroşii factori exogeni care influenţează puternic această activitate. Având drept obiectiv principal asigurarea necesarului de materiale în cantitate şi de calitate corespunzătoare, la preţuri avantajoase, la momentul potrivit şi de la cei mai buni furnizori, activitatea de aprovizionare are tot mai multe puncte de convergenţă cu practic toate celelalte activităţi dintr-o întreprindere, ceea ce înseamnă că aprovizionarea participă semnificativ la adoptarea deciziilor de la toate nivelurile ierarhice. La nivelul conducerii asigurării materiale se decide dacă aprovizionarea se face de la furnizori, dacă se face prin leasing sau dacă se apelează la producţia proprie. În aceste circumstanţe, precizăm că aprovizionarea este o activitate-serviciu care vine în întâmpinarea tuturor cerinţelor de consum ale producţiei, ca şi a celorlalte activităţi din cadrul ei. În cadrul circuitului economic intern al întreprinderii aprovizionarea devine o funcţiune cu rol foarte important, ea condiţionând întregul comportament viitor al întreprinderii în ceea ce priveşte gestionarea factorilor endogeni şi relaţiile acesteia cu piaţa. Stabilind contacte permanente şi autorizate cu furnizorii şi cu alţi participanţi pe piaţă, specialiştii în aprovizionare reprezintă principalii destinatari ai informaţiilor care vin din amonte sau după caz din avalul întreprinderii. De felul în care aceste informaţii vor fi prelucrate, analizate şi utilizate depinde atât eficacitatea activităţii de aprovizionare, cât şi funcţionarea întreprinderii în ansamblul ei. Toate aceste argumente demonstrează faptul că, în întreprinderea industrială modernă, aprovizionarea are un rol strategic, iar managementul aprovizionării este un management strategic, întrucât prin deciziile pe care le elaborează şi le adoptă determină "direcţia pe termen lung şi performanţele activităţii" 12. În acest fel, aprovizionarea concepe, realizează şi implementează planuri proprii prin care contribuie efectiv şi decisiv la realizarea obiectivelor întreprinderii. În plus deciziile privind cumpărarea din întreprinderile industriale au un impact tot mai însemnat asupra economiei în ansamblul ei. Aceasta pentru că, dacă în perioada de recesiune a ciclurilor afacerilor activitatea de aprovizionarea a întreprinderilor va scădea, acest proces se va accentua, iar în situaţia opusă, respectiv printr-o creştere a numărului de comenzi de aprovizionare s-ar sprijini înviorarea activităţilor din economie. Din aceste motive se afirmă de altfel, că numărul şi nivelul comenzilor de aprovizionare determină şi în acelaşi timp reflectă pesimismul sau optimismul afacerilor dintr-o economie. Dacă se are drept obiect al analizei economia unei ţări, este important să se arate că o anumită tendinţă a mai multor întreprinderi de a face aprovizionarea din import, determină obligativitatea declanşării unor acţiuni pe piaţa internă care să contracareze efectele concurenţei 11 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activităţii industriale, Editura Academiei, Editura AGIR, Bucureşti, 1999, p

9 externe, care, prin intensitate şi amploare ar putea deveni periculoase. Aceasta înseamnă, în primul rând, conceperea şi promovarea unor politici noi privind calitatea şi preţurile produselor şi serviciilor care fac obiectul tranzacţiilor de pe piaţa afacerilor. În general, pentru a stabili cu o cât mai mare exactitate rolul unei anumite activităţi, este necesar ca, în primul rând, să se aprecieze corect natura, conţinutul şi perimetrul ei de acţiune. În acest fel activitatea respectivă îşi va putea aduce aportul corespunzător la realizarea unui obiectiv fără a se irosi resurse financiare şi umane. Dacă prin aprovizionare se are în vedere în special atragerea de intrări din afara întreprinderii, aceasta nu înseamnă că se exclud şi alte modalităţi de a obţine cele necesare desfăşurării producţiei. Sunt destul de numeroase situaţiile când se apelează la leasing (mai ales în cazul utilajelor sau a spaţiilor de producţie) sau situaţii în care o parte din ceea ce este necesar funcţionării întreprinderii se produce în interiorul acesteia. De altfel, decizia make or buy - a fabrica sau a cumpăra - reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale unei întreprinderi prin care se influenţează însăşi strategia acesteia pentru o anumită perioadă de timp. Din aceste considerente, managementul aprovizionării trebuie să aprecieze cu suficientă claritate şi precizie, printre altele, dacă un anumit material este cu adevărat necesar şi dacă este necesar, în ce cantitate şi de ce calitate. Importanţa aprovizionării în ansamblul activităţilor dintr-o întreprindere şi-a găsit cea mai corectă exprimare în responsabilitatea tot mai mare care îi este atribuită în dificilul şi complexul proces de urmărire a modului de utilizare a resurselor, una dintre principalele condiţionări ale creşterii profitului. Poziţionarea strategică a activităţii de aprovizionare se concretizează în capacitatea acesteia de a stabili cu o mare exactitate costurile care sunt antrenate de alimentarea cu intrări a fiecărui tip de consumator din interiorul întreprinderii. Situaţia se prezintă în acelaşi mod şi când compartimentul (departamentul, serviciul sau biroul) de aprovizionare prestează servicii de aprovizionare unor beneficiari aflaţi în exteriorul întreprinderii. În acest fel, aprovizionarea devine un centru de profit, putându-se calcula, în funcţie de propriul buget "preţul serviciilor sale individuale" 13. Acest preţ, în condiţii de rentabilitate, va fi cerut de la fiecare utilizator, indiferent că este vorba de unul intern sau unul extern. Considerată ca una dintre funcţiunile-serviciu, sau cu caracter de pivot - aprecierea făcându-se în special după rolul ei specific - aprovizionarea răspunde în general cererilor adresate de diferitele compartimente din întreprindere. Reprezentând, alături de marketing-desfacere, singura modalitate de comunicare cu mediul extern, aprovizionarea a încetat de mult să reprezinte o simplă reacţie la o serie de solicitări din interiorul întreprinderii. Aprovizionarea acţionează activ participând la proiectarea noilor produse sau servicii, la studierea atât a pieţei de afaceri, cât şi a celei de consum, are componente precise în programele de marketing şi ca atare participă la întregul proces decizional din întreprindere. Dacă în ceea ce priveşte mediul exterior, subsistemului aprovizionării îi revin atribuţii privind identificarea, evaluarea şi contactarea furnizorilor potenţiali şi rezolvarea tuturor problemelor ce apar pe întregul proces al aprovizionării, în interiorul întreprinderii, aceasta intră în relaţii permanente şi active cu toate celelalte componente din structura organizatorică a acesteia. Subsistemul aprovizionării dintr-o întreprindere are raporturi permanente cu: planificarea - dezvoltarea, aducându-şi o contribuţie esenţială în elaborarea strategiilor, tacticilor şi politicilor din întreprindere; proiectarea şi cercetarea în vederea stabilirii specificaţiilor şi a normelor de consum pentru toate produsele ce urmează să se aprovizioneze; producţia pentru a stabili cantităţile de aprovizionat şi termenele de livrare; transporturile pentru soluţionarea problemelor privind deplasarea produselor aprovizionate atât până la întreprindere cât şi în interior; urmărirea şi controlul calităţii în vederea aprovizionării cu produse înscrise în anumiţi parametri tehnici de calitate; resursele umane pentru selectarea unui personal specializat destinat pentru activitatea de aprovizionare; consilierii juridici pentru asigurarea asistenţei juridice la stabilirea clauzelor contractuale; 13 Eberhard E. Scheuing, op. cit. p

10 activitatea financiar - contabilă pentru asigurarea resurselor financiare necesare pentru achiziţionarea de materiale şi pentru evidenţa intrărilor, mişcărilor şi ieşirilor de materiale în/din depozitele de aprovizionare; marketingul pentru a asigura achiziţionarea unor materiale care să creeze premisele eficientizării tuturor activităţilor din întreprindere; depozite - magazii pentru primire - recepţie, depozite - conservare, etc. Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor din toate întreprinderile moderne, responsabilităţile subsistemului de aprovizionare au crescut progresiv. De altfel, noţiunea de management al aprovizionării are un sens mult mai larg decât activitatea de achiziţionare propriu-zisă de materii prime şi materiale. Managementul aprovizionării înseamnă şi alte numeroase activităţi cum ar fi: planificarea, comandarea, stocarea, manipularea, controlul şi utilizarea materialelor Obiectivele managementului aprovizionării Abordând principalul obiectiv al managementului în domeniul aprovizionării, respectiv asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele solicitate cu un cost minim 28 se poate constata că acesta se încadrează în principiul the right (potrivit) care guvernează orice demers de marketing. Aceasta înseamnă că managementul aprovizionării are drept preocupări principale să asigure pentru intrările din întreprindere: calitatea corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate. Calitatea este potrivită doar dacă, în mod obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcţiunilor pe care acestea trebuie să le îndeplinească; cantitatea de materiale de un volum şi o structură care să corespundă necesităţilor de consum şi în special al consumului productiv. Sunt situaţii în care "cantitatea potrivită" poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară, ceea ce creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează pericolul producerii unor pierderi datorate unor evoluţii defavorabile ale preţurilor precum şi ale deprecierii materialelor (degradare sau uzură normală); preţul cel mai bun care nu înseamnă în mod obligatoriu şi preţul cel mai mic. Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele mai mici costuri în condiţiile îndeplinirii funcţiilor produselor realizate; momentul oportun de aprovizionare. Pentru atingerea acestei ţinte, managementul aprovizionării trebuie să ia în considerare durata unei aprovizionări, apariţia unor tehnologii noi de prelucrare, imposibilitatea unor furnizori de a-şi respecta angajamentele, fluctuaţia preţurilor, etc.; cea mai adecvată sursă de aprovizionare. Alegerea unei anumite surse de aprovizionare înseamnă printre alte multe evaluări şi considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită şi dacă este de dimensiuni mari şi dacă este de dimensiuni mici şi dacă este de importanţă locală sau naţională sau internaţională şi dacă este întreprindere producătoare sau distribuitoare; Pornind de la aceste cinci obiective ale acestei foarte cunoscute reguli the right, se pot contura mai multe activităţi, care deşi diferite din punct de vedere al complexităţii lor, sunt la fel de importante. Convergând spre realizarea obiectivului principal al aprovizionării al cărui conţinut a fost enunţat anterior, aceste activităţi se referă la: stabilirea cantităţilor de materiale ce urmează să se aprovizioneze. Determinarea acestor cantităţi se face în funcţie de planurile de aprovizionare, care la rândul lor se elaborează pe baza elementelor de fundamentare a planurilor şi programelor de producţie, în funcţie de normele de consumuri specifice şi cu respectarea diferitelor specificaţii tehnicoeconomice care însoţesc un proces de fabricaţie. Stabilirea cantităţilor de aprovizionat trebuie astfel realizată încât să se asigure continuitatea fluxurilor de producţie, să se 28 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p

11 evite pierderile care ar a putea să apară din nerespectarea graficelor de livrare, a anulării unor comenzi de aprovizionare în situaţia unui comportament incorect al furnizorilor; stabilirea pe baza unei concepţii unitare şi fundamentate ştiinţific a necesarului de consum material şi energetic, a dimensiunii loturilor de aprovizionat şi a nivelului stocurilor. În ceea ce priveşte cheltuielile datorate stocării a căror pondere oscilează între % faţă de valoarea medie a stocurilor 14 acestea trebuie reduse cât mai mult posibil. Minimizarea cheltuielilor de stocare trebuie obţinută în condiţiile constituirii unor stocuri care, pe de o parte să nu depăşească necesarul de consum, iar pe de altă parte să nu genereze lipsa de materiale datorate deprecierilor, degradărilor sau sustragerilor. O alternativă a stocării care ar elimina în întregime cheltuielile de stocare este aprovizionarea exact la timp (JIT sau JAT), ceea ce înseamnă introducerea produselor aprovizionate direct în producţie fără constituirea de stocuri. Sistemul JIT prezintă numeroase avantaje dar şi numeroase exigenţe de multe ori greu de îndeplinit; stabilirea unor modalităţi practice de evidenţiere şi urmărire a modului în care resursele materiale şi energetice sunt folosite în producţie. Pe baza programelor de fabricaţie, a normelor de consum specific şi a documentaţiilor tehnice de execuţie se alcătuiesc bilanţurile materiale şi energetice cu ajutorul cărora se urmăresc nu numai intrările de materii şi materiale în procesul de producţie ci şi formele în care ele se regăsesc în produsele finite precum şi pierderile apărute; identificarea celor mai avantajoase resurse materiale. Pentru a se selecta acele resurse materiale care corespund cel mai bine cererii de consum a întreprinderii, este necesară obţinerea celei mai bune asocieri între preţ, calitate şi servicii. Fiind de altfel unul dintre cele mai importante criterii de selecţie a furnizorilor, ordinea cea mai corectă a acestei combinaţii este calitate, servicii şi preţ. Importanţa unui raport cât mai corect între calitate şi preţ, precum şi prioritatea calităţii în acest raport a fost invocată anterior. Importanţa serviciilor care trebuie să însoţească o mare parte dintre produsele aprovizionate depăşeşte semnificaţiile recunoscute până nu de mult, crescând foarte mult pe măsura sporirii complexităţii proceselor tehnologice. Aceasta face ca o parte dintre responsabilităţile tehnice să fie împărţite între beneficiari şi furnizori; alegerea acelor furnizori care dovedesc competenţă profesională şi integritate morală. Cu furnizorii selectaţi se vor promova, se vor concretiza prin negociere şi se vor întreţine relaţii care să poată rezolva toate problemele generate de întregul proces de aprovizionare. Tipul şi intensitatea relaţiilor cu furnizorii vor depinde de politicile şi strategiile de aprovizionare pe care le adoptă întreprinderea. De exemplu, în cazul aprovizionării exact la timp, relaţiile întreprindere furnizor sunt deosebit de puternice, datorate în primul rând de unicitatea sursei de aprovizionare. Există situaţii în care soliditatea acestor relaţii s-a concretizat în mod practic, prin construirea de către un furnizor a unei întreprinderi în imediata apropiere a unui client important. În cazul aprovizionărilor în care se impune constituirea de stocuri de materiale, întreprinderea este interesată să găsească surse alternative care să micşoreze dependenţa de furnizori şi odată cu aceasta reducerea riscului de a întrerupe producţia din cauza nerespectării clauzelor contractuale de către un furnizor. În practică se poate obţine o relaxare a dependenţei faţă de furnizori prin tehnica keeping them hungry 15 (a le întreţine setea/foamea) ceea ce înseamnă lansarea unor comenzi de aprovizionare pentru acelaşi articol la cel puţin doi furnizori. Această practică poate fi însă contracarată de către furnizori prin reducerea deliberată a consistenţei unor servicii care însoţesc produsele livrate. Aceasta de fapt înseamnă promovarea de către furnizori a politicii sursei unice prin care se conferă un alt conţinut al relaţiilor cu clienţii; organizarea recepţiei materialelor aprovizionate, pregătirea spaţiilor de depozitare, stabilirea procedurilor de constituire, utilizare şi control al stocurilor. Controlul stocurilor reprezintă principala premisă a organizării raţionale a sistemului de servire (alimentare) 14 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p Eberhard E. Scheuing, op. cit. p

12 ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de consum ale întreprinderii în strictă concordanţă cu cerinţele acestora 16. utilizarea avantajelor oferite de simplificarea şi standardizarea nu numai a operaţiilor ci şi a diferitelor componente care se includ în produsele finite. Fără a afecta în nici un fel specificitatea produselor finite - care se menţin la aceeaşi parametri tehnici, calitativi şi estetici standardizarea şi simplificarea influenţează pozitiv costurile de producţie, mărind de asemenea aria de identificare şi selectare a furnizorilor; manifestarea şi întreţinerea interesului pentru tot ceea ce înseamnă tehnologii noi, oferte sau furnizori noi, principii, metode şi instrumente moderne de conducere; promovarea unor relaţii profesionale de colaborare cu toate compartimentele din întreprindere în vederea integrării activităţii de aprovizionare - în unele întreprinderi aceste activităţi sunt constituite în subsisteme de aprovizionare - în activitatea generală a întreprinderii; selectarea, angajarea, pregătirea, antrenarea, motivarea şi promovarea personalului din domeniul aprovizionării pe principii ştiinţifice, profesionale şi morale. Toate acestea reprezintă o componentă importantă a principalelor condiţii ale unui management al aprovizionării performant; proiectarea, realizarea şi exploatarea unui sistem informaţional al aprovizionării - parte integrantă a sistemului general al întreprinderii - care să sprijine efectiv compartimentul de aprovizionare în toate structurile şi demersurile sale. Informatizarea principalelor sau chiar a tuturor operaţiilor, procedurilor şi fluxurilor informaţionale reprezintă modalitatea certă de ridicare a performanţei de aprovizionare. Pentru atingerea obiectivului de informatizare a activităţii de aprovizionare este necesară realizarea în primul rând al unei baze de date complexe şi complete care să cuprindă toate informaţiile referitoare la furnizori (oferte, preţuri, tarife, bonificaţii, modalităţi de livrare, etc.), la cererea de materiale (denumirea, descrierea articolelor necesare, termene şi loc de livrare, cantitate necesară şi disponibilă, justificarea cererii, etc.), la specificaţii tehnice ale produselor (proprietăţi fizice şi chimice, standarde de calitate, sistem de toleranţe, mărci şi denumiri comerciale, metode de fabricaţie, obligativitatea, în cazul anumitor produse, a existenţei mostrelor), la procese şi fluxuri tehnologice, la tehnologii, etc. Prin atingerea obiectivelor managementului aprovizionării precum şi prin realizarea tuturor activităţilor de susţinere a acestui obiectiv, întreprinderea poate promova şi operaţionaliza politicile şi strategiile de aprovizionare, componente la rândul lor ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare înseamnă de fapt definirea, realizarea şi funcţionarea unui subsistem de aprovizionare, a cărei existenţă se justifică tot mai mult, pe măsură ce întreprinderea este abordată ca un sistem. Sau altfel spus realizarea obiectivelor managementului aprovizionării reprezintă gestionarea tuturor componentelor subsistemului de aprovizionare scop, intrări şi ieşiri din sistem, procese de producţie, control şi corecţie prin care se poate asigura reglarea securităţii sistemului în ceea ce priveşte aprovizionarea cu materii prime şi materiale dar şi în privinţa costurilor lor Organizarea activităţii de aprovizionare Desfăşurarea normală a proceselor de aprovizionare impune organizarea în cadrul sistemului de conducere dintr-o întreprindere, a unor compartimente de specialitate. In funcţie de mărimea întreprinderii, de volumul de activitate, de profilul şi tipul de structură organizatorică, compartimentele de aprovizionare se pot organiza sub formă de divizii, departamente, servicii şi birouri. In funcţie de natura activităţilor pe care trebuie să le rezolve, compartimentelor de aprovizionare trebuie să li se asigure o organizare corespunzătoare. In acest demers se pot folosi atât acumulările în domeniul teoriei de specialitate, cât şi concluziile rezultate din activitatea practică. Pentru organizarea compartimentelor de aprovizionare pot fi folosite două sisteme distincte: 16 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p Constantin Sălceanu, Ion Crăciun, Managementul strategic al întreprinderii, Universitatea Tehnică Gh. Asachi Iaşi, 1994, p

13 Materii prime şi materiale Combustibili, lubrefianţi Utilaje, piese de schimb Alte materiale sistemul pe grupe de activităţi distincte, care constă în segmentarea procesului de aprovizionare pe principalele sale activităţi. Segmentarea se face în funcţie de natura, complexitatea şi omogenitatea activităţilor circumscrise procesului de aprovizionare. Fiind un sistem funcţional, este obligatorie separarea activităţilor de prognozare, planificare şi programare a aprovizionării, de cele de realizare efectivă a aprovizionării (studierea pieţei furnizorilor, negocierea şi încheierea contractelor), de urmărire a realizării aprovizionării, de depozitare, de analiză, control şi urmărire a modului de utilizare a resurselor aprovizionate. Aşadar, acest sistem de organizare presupune identificarea, definirea şi gruparea activităţilor după criteriile prezentate anterior, şi constituirea unor colective (grupe) de specialişti, în măsură să le realizeze corespunzător. Intre colectivele de specialişti se stabilesc relaţii de cooperare şi colaborare. Acest sistem funcţional de organizare a activităţii de aprovizionare nu asigură o abordare unitară şi complexă a întregului proces de aprovizionare începând cu iniţierea acestuia, şi terminând cu primirea, recepţia şi controlul resurselor aprovizionate. Din acest motiv, în multe situaţii are loc o transferare a răspunderilor între colectivele de specialişti. Din perspectiva ansamblului procesului de aprovizionare, această situaţie poate fi dăunătoare. Schema de organizare a sistemului funcţional de aprovizionare este cea din mai jos. Sef compartiment aprovizionare Grupa de plan, contractare, evidenţă Grupa operaţii de aprovizionare cu: Coordonator depozite Schema de organizare internă a compartimentului de aprovizionare pe baza sistemului funcţional de funcţionare * sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control - utilizare a resurselor materiale. Grupele constituite în cadrul compartimentului de aprovizionare au drept sarcină realizarea procesului de aprovizionare în totalitatea sa, după o concepţie unitară, adică: stabilirea şi fundamentarea necesităţilor de aprovizionat; încheierea şi urmărirea contractelor de aprovizionare; gestionarea resurselor aprovizionate; controlul; analiza procesului de aprovizionare în ansamblul lui, precum şi pe părţile sale componente. La rândul lui, acest sistem de aprovizionare poate fi realizat în mai multe variante: prin organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control şi utilizare a materialelor omogene. Este o variantă de organizare care prezintă un anumit grad de simplificare şi eficienţă. Acest lucru se datorează faptului că se are în vedere o paletă relativ restrânsă de materiale. Numărul furnizorilor fiind mic, se asigură premisa stabilirii unor relaţii tradiţionale; * Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p

14 organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control şi utilizare în funcţie de destinaţia de consum a materialelor. Principalul avantaj al acestui sistem constă în faptul că este posibilă cunoaşterea foarte exactă a necesarului de consum pentru fiecare secţie, de unde premisa stabilirii unui echilibru în raportul aprovizionare-consum; organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem mixt în care se regăsesc avantajele existente în primele două sisteme de organizare a activităţii de aprovizionare. In cadrul grupelor de aprovizionare care se constituie, se va realiza aprovizionarea cu materii şi materiale în funcţie de destinaţia de consum sau o aprovizionare cu materiale asemănătoare din punct de vedere al naturii lor. Atât practica cât şi teoria în domeniul aprovizionării au impus şi alte forme de organizare a compartimentelor de asigurare materială. Deosebit de important este sistemul practicat la nivelul marilor unităţi economice (companii, trusturi, corporaţii, etc.). O astfel de organizare presupune existenţa unor departamente în cadrul cărora se desfăşoară mai multe activităţi, şi este prezentată în figura de mai jos. Conducătorul compartimentului de aprovizionare materială Planificare Procurare Recepţie Transport Prognoză Programe aproviz. Studierea pieţei Primire recepţie Depozitare Trafic Evidenţă Negociere, Contractare Gospodărire containere Manipulare materiale Rapoarte Aprovizionare operativă Magazii gestiuni Expediere Organizarea activităţii de aprovizionare pe principiul departamentelor * In cazul unei unităţi mari care are în structură patru departamente (a se vedea figura de mai sus), principalele activităţi necesare desfăşurării unui proces de aprovizionare sunt următoarele: în departamentul planificare-control are loc: elaborarea de previziuni privind necesităţile de aprovizionare; dimensionarea stocurilor de materiale; determinarea cantităţilor ce urmează a fi comandate furnizorilor; elaborarea programelor de aprovizionare pe diferite termene; întocmirea de situaţii statistice privind modul de realizare a aprovizionării, evidenţa stocurilor şi de elaborare de previziuni privind principalele tendinţe ale consumului de materiale. în departamentul procurare se: identifică sursele de aprovizionare; * Sursa: Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p