PELAN STRATEGIK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA NRE SEMAKAN SEMULA 2013

Transcription

1 PELAN STRATEGIK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA NRE SEMAKAN SEMULA 2013

2 EDISI SEMAKAN SEMULA TAHUN 2013 Hak Cipta Terpelihara Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM), NRE PUTRAJAYA 2012

3

4

5 KANDUNGAN SENARAI JADUAL PELAN TINDAKAN PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA NRE RINGKASAN EKSEKUTIF i iii v vi TERAS 1 MENETAPKAN HALA TUJU STRATEGIK Pendahuluan 3 Menetapkan Hala Tuju Strategik 3 A. Bidang Utama 5 B. Inisiatif Semasa 9 Rumusan 12 TERAS 2 MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI Pendahuluan 17 Memastikan Kapasiti Organisasi 17 A. Bidang Utama 18 B. Inisiatif Semasa 21 Rumusan 23 TERAS 3 MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI Pendahuluan 27 Mengurus Pekerja Berkualiti 27 A. Bidang Utama 28 B. Inisiatif Semasa 30 Rumusan 32

6 TERAS 4 MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA Pendahuluan 39 Membangun Kompetensi Tenaga Kerja 39 A. Bidang Utama 40 B. Inisiatif Semasa 41 Rumusan 43 TERAS 5 PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN Pendahuluan 49 Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran Dalam PSM 49 A. Bidang Utama 51 B. Inisiatif Semasa 52 Rumusan 59 TERAS 6 PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI PSSM NRE : Pendahuluan 61 Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi 61 A. Bidang Utama 62 B. Inisiatif Semasa 63 Rumusan 66 ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN Pendahuluan 73 Analisis Persekitaran Dalaman Dan Luaran 73 Rumusan 74 PENUTUP 94

7 TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab 33 TERAS 4 : MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab 44 TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab PSSM NRE : ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAM DAN LUARAN Analisis SWOT

8

9 PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA KEMENTERIAN SUMBER ASLI DAN ALAM SEKITAR Saya mengucapkan syabas dan tahniah kerana Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar (NRE) telah berjaya diwujudkan sebagai rujukan utama dalam pengurusan sumber manusia kepada Kementerian dan Jabatan / Agensi. Penghasilan Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia (PSM) NRE berupaya mewujudkan kerangka pembangunan dan pengurusan modal insan yang berkualiti dan berimpak tinggi kepada transformasi Perkhidmatan Awam dan Kementerian ini secara khususnya. Modal insan selaku aset paling berharga dalam Perkhidmatan Awam perlu dibangunkan dan diuruskan secara strategik agar berupaya menangani cabaran dan isu yang sedang dan bakal dihadapi pada masa hadapan kelak. Elemen pembudayaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) yang ditonjolkan dalam Pelan Strategik PSM NRE ini juga merupakan cerminan bahawa Perkhidmatan Awam telah menjadikannya sebagai satu kriteria utama dalam penilaian sesuatu perkhidmatan yang berimpak tinggi kepada transformasi Perkhidmatan Awam. Saya yakin bahawa penghasilan Pelan Strategik PSM NRE ini dijadikan panduan yang berguna kepada seluruh Jabatan / Agensi di bawah NRE dan warga NRE secara umumnya. DATO ZOAL AZHA BIN YUSOF MAC 2012

10 Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia (PSM) Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar (NRE) ini dihasilkan sebagai rujukan dan panduan kepada semua Jabatan / Agensi di bawah NRE dalam membangunkan dan menguruskan aspek pengurusan sumber manusia masing-masing. Penghasilan Pelan Strategik PSM NRE ini adalah berpandukan sumber utama daripada Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia (JPA) iaitu melalui penerbitannya khusus kepada semua Pengurus Sumber Manusia Perkhidmatan Awam iaitu Kerangka Hala Tuju Strategik Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam. Signifikan Pelan Strategik PSM NRE Pelan Strategik PSM NRE ini dihasilkan berdasarkan rasional dan keperluan berikut : 1. Menyediakan dan membangunkan satu rujukan dan panduan kepada pengurus sumber manusia di NRE dan Jabatan / Agensi dalam halatuju strategik pengurusan sumber manusia NRE; 2. Memastikan bahawa aspek pembangunan dan pengurusan sumber manusia NRE adalah sejajar dengan pengurusan strategik pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam agar selaras dengan misi negara; dan 3. Memantapkan halatuju pengurusan sumber manusia di NRE ke arah mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan penyampaian perkhidmatan sumber manusia. Pembaca Sasaran Pelan Strategik PSM NRE ini dihasilkan sebagai rujukan induk kepada penguruspengurus sumber manusia di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM) NRE dan Jabatan / Agensi di bawah NRE. Komponen Utama Pelan Strategik PSM NRE Pelan Strategik PSM NRE ini memberi fokus kepada enam (6) teras strategi utama iaitu : Teras Strategik Pertama : Menetapkan Hala Tuju Strategik Teras Strategik Kedua : Memastikan Kapasiti Organisasi Teras Strategik Ketiga : Mengurus Pekerja Yang Berkualiti Teras Strategik Keempat : Membangun Kompetensi Tenaga Kerja Teras Strategik Kelima : Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran Teras Strategik Keenam : Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi

11 Di bawah Teras Pertama, matlamat strategik yang telah ditetapkan adalah untuk memastikan dasar dan pengurusan sumber manusia sejajar dengan strategi korporat Kementerian ini ke arah menyokong pengurusan alam sekitar dan sumber asli negara. Di dalam Teras Kedua pula, matlamat strategik yang disasarkan adalah untuk mempertingkatkan kapasiti dan keupayaan yang dinamik melalui penambahbaikan struktur organisasi, skim perkhidmatan, sistem dan prosedur kerja. Matlamat strategik yang digariskan di bawah Teras Ketiga pula ialah untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat terbaik di Kementerian ini. Pelbagai inisiatif telah digariskan bagi mencapai matlamat strategik ini. Di bawah Teras Keempat, matlamat strategik yang ditetapkan adalah membangunkan kompetensi tenaga kerja melalui kepimpinan yang strategik, pembelajaran berterusan dan pengurusan ilmu. Teras Strategik Kelima pula menggariskan matlamat strategik untuk membudayakan pencapaian prestasi tinggi, menyedia ganjaran dan pengiktirafan berdasarkan prestasi. Akhir sekali, matlamat strategik yang digariskan di bawah Teras Strategik Keenam ialah menerapkan budaya berprestasi tinggi yang mengutamakan etika dan nilai positif bagi menyediakan perkhidmatan terbaik. BAHAGIAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA KEMENTERIAN SUMBER ASLI DAN ALAM SEKITAR

12

13 TERAS STRATEGIK 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK

14 PENDAHULUAN Teras ini menghuraikan keutamaan teras yang pertama iaitu penetapan hala tuju strategik dalam Pengurusan Sumber Manusia. Antara perkara utama yang disentuh adalah tiga bidang fokus utama yang menerajui teras ini. Di samping itu, teras ini juga menyenaraikan inisiatif-inisiatif semasa yang sedang dilaksanakan dalam usaha menjayakan teras ini. Turut dicadangkan beberapa strategi tindakan bagi membantu pengurus sumber manusia mendapatkan gambaran menyeluruh mengenai perancangan aktiviti-aktiviti sumber manusia yang lebih strategik berbanding hal-hal fungsian dan operasi. Menetapkan Hala Tuju Strategik Penetapan hala tuju strategik merupakan cabaran besar kepada pengurus sumber manusia kerana ia merupakan perkara asas yang perlu dilakukan sebelum dasar-dasar sumber manusia lain ditetapkan. Perkara ini ditekankan supaya segala dasar yang digubal adalah sejajar dengan visi, misi, matlamat, program dan strategi organisasi. Hala tuju perkhidmatan awam perlu menggambarkan aspirasi nasional dan dirangka untuk mencapai teras strategik nasional. Oleh itu hala tuju strategik organisasi awam juga harus dijajarkan kepada hala tuju strategik perkhidmatan awam agar organisasi dapat menyumbang kepada pencapaian agenda perkhidmatan awam dan Negara. Memandangkan hala tuju strategik organisasi dilate (cascade) kepada peringkat tertinggi nasional, maka hala tuju strategik pengurusan sumber manusia harus dijajarkan dengan hala tuju strategik organisasi. Penjajaran ini adalah bagi memastikan pengurusan sumber manusia dapat membantu mencapai matlamat-matlamat organisasi selain daripada memberi tumpuan kepada kecekapan operasi. Hanya dengan cara ini, pengurus sumber manusia boleh menjadi strategik dan menyatupadukan keseluruhan strategik organisasi.

15 Hala tuju strategik perkhidmatan awam perlu dikaji semula secara berterusan agar bersesuaian dengan agenda nasional. Kajian berterusan ini akan membantu organisasi awam untuk memastikan bahawa hala tuju strategiknya adalah sejajar dengan hala tuju perkhidmatan awam dan seterusnya sentiasa relevan untuk mendukung matlamat pencapaian nasional. Hala tuju strategik korporat organisasi merupakan satu langkah yang perlu diberi keutamaan oleh pengurus sumber manusia di setiap agensi kerana melalui kerangka dan penetapan hala tuju yang jelas dari segi visi, misi dan matlamat akan dapat membantu pengurus sumber manusia membuat perancangan pembangunan sumber manusia yang lebih teratur. Ini adalah kerana keupayaan dalaman organisasi adalah penentu kepada kejayaan pencapaian matlamat. Bagi memudahkan pengurus sumber manusia menetapkan hala tuju strategik pengurusan sumber manusia, disenaraikan tujuh langkah seperti di bawah :

16 A. BIDANG UTAMA 1. Sumber Manusia dan Perancangan Strategik Perancangan strategik merupakan komponen terpenting dalam usaha merangka dan merancang dasar, menentukan program dan tindakan untuk menghasilkan perkhidmatan terbaik yang melepasi ekspektasi pelanggan dan stakeholder. Pembangunan hala tuju strategik bermula dengan keperluan untuk mengkaji semula pelan-pelan terdahulu selaras dengan perubahan semasa dan persekitaran sumber manusia. Adalah penting untuk memastikan dasar, program dan amalan pengurusan sumber manusia bersepadu dengan perancangan strategik agensi serta selaras dengan visi, misi dan matlamat agensi. Dalam erti kata lain, pengurusan sumber manusia perlu sejajar dengan hala tuju strategik yang ditetapkan. Bagi maksud ini, komitmen dan sokongan padu daripada pengurusan atasan adalah penting dalam usaha memastikan pelaksanaan pengurusan sumber manusia lebih berkeupayaan, menyeluruh dan teratur. Pengurusan sumber manusia tidak lagi boleh dianggap sebagai aktiviti sokongan semata-mata, sebaliknya ia perlu dilihat sebagai satu pendekatan mengurus sumber strategik supaya perkhidmatan awam sentiasa responsif kepada kehendak stakeholder dan rakyat. Ini adalah kerana pengurusan sumber manusia merupakan kunci kepada kejayaan perkhidmatan awam. Oleh itu, pengurus sumber manusia perlu memainkan peranan sebagai rakan strategik dan pakar rujuk dalam bidang pengurusan sumber manusia. Pengurus sumber manusia berkaliber, mempunyai visi dan misi yang dinamik, berorientasikan matlamat organisasi, mempunyai pelbagai pengetahuan dan kepakaran (multi-discipline). Selain itu, pengurus sumber manusia juga perlu memainkan peranan sebagai rakan kongsi pengurusan yang dapat menyumbang secara dinamik dan progresif kepada pencapaian matlamat organisasi.

17 2. Sumber Manusia dan Pengurusan Operasi Jalinan dan kerjasama erat antara Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM) dengan bahagian-bahagian lain dalam NRE adalah penting bagi menyokong pelaksanaan strategi, aktiviti dan fungsi sumber manusia. Pengetahuan asas dan pendedahan mengenai operasi NRE dapat memastikan pengurus sumber manusia mampu menjalankan tanggungjawabnya dengan lebih berkesan. Sebagai contoh, seorang pengurus sumber manusia tidak seharusnya hanya menjalankan kursus dan latihan tanpa menganalisis keperluan latihan warga organisasi (Training Need Analysis) yang dipadankan dengan jurang kompetensi. Keperluan latihan yang membantu melicinkan kerja-kerja operasi / teras kepada kewujudan organisasi perlu diberi penekanan di samping kursus dan pembangunan kompetensi individu. Pengetahuan mengenai keseluruhan aktiviti agensi juga akan membantu BPSM menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi masing-masing. Kemahiran dan pengetahuan sebegini akan membantu memastikan pengurus sumber manusia agensi kekal relevan seperti mana pengurus-pengurus operasi. Dalam hal ini, pengurus sumber manusia sebagai rakan kongsi strategik perlu berusaha untuk menempatkan diri mereka di meja pembuatan keputusan bersamasama pengurusan atasan bagi memastikan mereka memahami urusan dan aktiviti organisasi dengan lebih menyeluruh. Kefahaman ini akan membantu pengurus sumber manusia menjajarkan fungsi sumber manusia dengan hala tuju strategik NRE dan seterusnya menyumbang kepada kejayaan NRE. Namun, kedudukan di meja pembuatan keputusan tidak akan datang begitu sahaja (the position at the decision-making table has to be earned). Tempat ini hanya layak diduduki apabila pengurus sumber manusia dapat membuktikan keupayaan, kepakaran dan kehebatan mereka dalam bidang pengurusan sumber manusia.

18 Pengurus sumber manusia perlu memahami dengan lebih mendalam, berpengetahuan dan sentiasa berusaha meningkatkan pengetahuan dalam bidang sumber manusia. Tanpa semua ini, pengurus sumber manusia akan hanya dilihat sebagai mengisi ruang kosong tanpa diharapkan untuk memberi sumbangan yang lebih bermakna. 3. Perancangan Sumber Manusia Perancangan sumber manusia ditakrifkan sebagai proses untuk menentu dan memastikan sesebuah organisasi mempunyai bilangan sumber manusia terlatih dan mencukupi pada masa yang diperlukan bagi membantu organisasi mencapai objektifnya. Secara umumnya, perancangan tenaga manusia melibatkan tiga langkah utama iaitu : menilai keperluan sumber manusia semasa; menilai keperluan sumber manusia masa hadapan: membentuk program untuk memenuhi perbezaan atau variasi kesan daripada penilaian sumber manusia semasa dengan masa hadapan. Sehubungan itu, perancangan sumber manusia perlu dilihat sebagai proses pengurusan menyeluruh yang melibatkan analisis berterusan. Sebagai sebahagian daripada proses perancangan strategik, perancangan sumber manusia mesti mengambil kira perubahan persekitaran dalaman dan luaran yang boleh mempengaruhi organisasi dari segi objektif, struktur, budaya dan pengurusan sumber manusia itu sendiri. Perancangan sumber manusia mesti dijajarkan dengan perancangan strategik bagi memastikan sumber manusia difokuskan kepada bidang yang paling kritikal terhadap penyampaian perkhidmatan dan aktiviti Kerajaan.

19 Ini bermakna, perancangan strategik sumber manusia tidak hanya boleh bersandarkan kepada satu angka semata-mata tetapi turut mengambil kira kompetensi, bidang kepakaran kritikal dan kualiti peribadi yang diperlukan pada masa hadapan. Ini akan membolehkan organisasi memiliki personel yang berkebolehan selaras dengan keperluan tugas dan bersesuaian dengan kehendak semasa. Untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat sedia ada, NRE memerlukan program latihan dan pembangunan yang sistematik dan menepati keperluan sebenar pegawai mengikut peringkat kerjaya serta kompleksiti tugas. Ini bermakna, perancangan sumber manusia khususnya perancangan latihan memerlukan lead time. Tanpa perancangan sumber manusia yang teratur, sukar bagi NRE menyusun rancangan keperluan latihan sumber manusia sama ada rancangan latihan jangka panjang atau jangka pendek. Program pembangunan dan latihan yang berterusan akan dapat menyediakan tenaga kerja mahir dan boleh menerima perubahan dengan mudah. Di samping itu, perancangan sumber manusia juga akan dapat membantu NRE menyusun dan menyesuaikan program serta aktiviti selaras dengan saiz, kompleksiti, tugas dan tanggungjawab yang dilaksanakan. Bagi melaksanakan perancangan sumber manusia, perkara asas yang diperlukan ialah data yang relevan, tepat dan boleh dipercayai. Oleh itu, penekanan perlu diberi kepada kualiti data sumber manusia kerana data yang berkualiti rendah dan tiada kredibiliti akan menjadi kekangan semasa analisis trend dijalankan dan membuat jangkaan penawaran masa depan dan bekalan tenaga kerja dalaman. Justeru, satu sistem pengurusan pangkalan data sumber manusia yang berkredibiliti dan kemas kini perlu dibangunkan di NRE.

20 B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras pertama ini ialah : (a) Pewujudan Seksyen / Unit di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia Inisiatif untuk mewujud dan mengukuhkan BPSM di NRE telah dimulakan sejak awal penubuhan NRE. Pewujudan, penyusunan dan penstrukturan semula BPSM dibuat dengan menaiktarafkan jawatan pengurus sumber manusia bagi meningkatkan keupayaan agensi dalam membuat keputusan. Penaikan taraf jawatan pengurus sumber manusia tersebut memberi ruang dan kuasa yang lebih luas kepada mereka untuk merancang pembangunan sumber manusia di agensi. Prinsip let the managers manage diterapkan bagi memberi peluang dan ruang kepada pengurus sumber manusia untuk merancang secara strategik pembangunan sumber manusia di agensi mereka. Pelbagai kursus, seminar dan bengkel telah dijalankan bagi meningkatkan kefahaman pengurus sumber manusia mengenai pengurusan sumber manusia yang strategik. Selain daripada itu, pelbagai bentuk penulisan mengenai pengurusan sumber manusia juga telah diterbitkan sebagai panduan kepada pengurus sumber manusia untuk merancang penetapan hala tuju pengurusan sumber manusia dengan lebih strategik. (b) Pemantapan Kapasiti dan Keupayaan Sumber Manusia Inisiatif pengukuhan BPSM secara tidak langsung akan turut menyokong pemantapan kapasiti organisasi untuk memaksimumkan keupayaan sumber manusia atau modal insan di agensi tersebut melalui perancangan strategik dan program-program pembangunan yang dilaksanakan.

21 (c) Pembangunan Model Perancangan Sumber Manusia Perancangan sumber manusia yang berkesan bukan sahaja dapat membantu negara menggunakan sumber sedia ada secara optimum, malahan dapat meningkatkan produktiviti. Ini boleh dilaksanakan dengan membangunkan pelan perancangan sumber manusia yang komprehensif meliputi bilangan, kompetensi dan sifat peribadi yang diperlukan bagi sesuatu tugas atau fungsi. Ia juga perlu dijajarkan dengan matlamat dan wawasan yang telah ditetapkan dalam RMKe-10. Berdasarkan kepada takrifan di atas, jelas menunjukkan bahawa perancangan sumber manusia ini mempunyai hubungan langsung dengan perancangan strategik organisasi. Perancangan sumber manusia yang baik akan dapat menterjemahkan perancangan strategik organisasi kepada keperluan sumber manusia. Begitu juga bagi perancangan strategik organisasi, maklumat perancangan tenaga manusia amat diperlukan bagi memastikan perancangan tersebut telah mengambil kira keupayaan sumber manusia untuk mencapai objektif organisasi. Oleh itu, isu-isu sumber manusia semasa perlu diambil kira dalam formulasi perancangan strategik organisasi. Ini adalah bagi memastikan pulangan diperoleh daripada pelaburan yang dibuat terhadap sumber manusia organisasi. Pada masa yang sama pihak organisasi berupaya memiliki bilangan personel yang mencukupi dalam bidang kepakaran yang diperlukan selaras dengan keperluan semasa. Di peringkat negara pula, segala perancangan dasar pembangunan nasional akan dapat diimplementasikan secara berkesan dan mencapai matlamat yang ditetapkan. Perancangan sumber manusia di peringkat agensi menekankan kepada aspek-aspek pencapaian objektif agensi, guna tenaga produktif dan pembangunan sumber manusia. Pada peringkat ini, perancangan yang dijalankan perlu menekankan kepada program, aktiviti operasi dan pelaksanaannya secara khusus. Justeru, unit-unit analisa yang digunakan hendaklah mempunyai pengelasan yang lebih terperinci seperti klasifikasi, kategori dan skim-skim perkhidmatan, jenis, gred jawatan, tugas dan tanggung jawab,

22 (d) Pembangunan Pelan Penggantian Jabatan / Agensi NRE juga perlu melihat kepentingan untuk membangunkan pelan penggantian mereka berasaskan pelan perancangan sumber manusia masing-masing. Pendekatan ini adalah penting untuk memastikan kelangsungan dan kejayaan organisasi dengan menyediakan pengganti yang sesuai untuk mengisi kekosongan jawatan utama dan strategik dalam jangka masa yang pendek. Individu berkenaan perlu bersedia untuk menjawat jawatan yang lebih mencabar dan sentiasa berusaha untuk meningkatkan kemahiran tugas. Perancangan penggantian pada asasnya dilaksanakan bagi tujuan mengisi jawatanjawatan kanan atau yang berkaitan dengan kepimpinan sahaja. Walau bagaimanapun, memandangkan keadaan organisasi yang sentiasa berubah, adalah penting pelaksanaan pendekatan ini tidak dihadkan kepada jawatan kanan sahaja tetapi perlu juga meliputi semua jawatan penting dan kritikal. Ini adalah kerana perancangan penggantian dapat memastikan organisasi sentiasa mempunyai modal insan yang berkemahiran bukan sahaja untuk hari ini, tetapi mungkin juga untuk lima tahun yang akan datang. Oleh itu, pengurus sumber manusia dan pihak pengurusan atasan perlu meningkatkan lagi pemahaman tentang konsep membangun berbanding membeli. Walaupun terdapat berbagai inovasi dalam strategi pengambilan sumber manusia (membeli) bagi menangani penguncupan bekalan dalam bidang-bidang tertentu, lebih banyak inisiatif yang perlu dan boleh dibuat untuk memahami bagaimana pembangunan sumber manusia sedia ada boleh digunakan (membangun) bagi merapatkan jurang antara penawaran dan permintaan sumber manusia pada masa depan. Semua inisiatif ini perlu dikenal pasti tahap serta keberkesanannya dalam membangun keupayaan personel untuk menangani cabaran perancangan tenaga kerja pada masa akan datang.

23 (e) Penambahbaikan Kemahiran Pengurusan Sumber Manusia Keupayaan pengurus sumber manusia perlu dibina melalui pelantikan pengurus sumber manusia yang berkaliber, berwawasan dan berpengetahuan mengenai operasi organisasi. Sebagai contoh, pengurus sumber manusia yang dilantik perlu mempunyai kelayakan berkaitan, mahir dan berpengalaman dalam pelbagai bidang pengurusan. Oleh itu, pengurus sumber manusia disarankan agar mempertingkatkan kemahiran dan ilmu supaya dapat menjana idea bagi menambah baik pengurusan sumber manusia di organisasi masing-masing. RUMUSAN Penetapan hala tuju strategik pengurusan sumber manusia adalah asas kepada usaha menjajarkan dasar-dasar sumber manusia untuk menyokong pencapaian visi, misi, prinsip, matlamat, program dan strategi organisasi. Dengan kata lain, keupayaan sumber manusia organisasi adalah penentu kepada pencapaian matlamat organisasi.

24 PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 1. Menjajarkan Dasar, Program dan Amalan Pengurusan Sumber Manusia dengan Perancangan Strategik Organisasi 2. Memantapkan keupayaan Pengurus Sumber Manusia Pembangunan Pelan Tindakan Strategik Sumber Manusia Kementerian bagi menjajarkan pelan sumber manusia dengan Pelan Strategik Kementerian. Melibatkan dan memperluaskan peranan pengurus sumber manusia organisasi secara aktif dalam membuat perancangan dan keputusan strategik yang melibatkan dasar organisasi secara keseluruhan dan bukan urusan operasi. Meningkatkan tahap kompetensi pengurus sumber manusia dalam bidang pengurusan sumber manusia dan berpengetahuan berkenaan business activity organisasi Menyediakan latihan dan pendedahan yang mencukupi kepada pengurus sumber manusia berkenaan operasi organisasi. KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Penghasilan Pelan Strategik Sumber Manusia yang dijajarkan dengan Pelan Strategik. Tahap penyebaran hala tuju strategik pengurusan sumber manusia ke seluruh organisasi Tahap keberkesanan pengurus sumber manusia (Penilaian yang dibuat oleh pengurusan atasan terhadap pengurus sumber manusia). Tahap penglibatan pengurus sumber manusia di dalam penggubalan dasar organisasi Transformasi sumber manusia yang lebih strategik dan dijajarkan dengan matlamat organisasi Pengurusan sumber manusia menjadi lebih strategik dan berwawasan dalam meningkatkan penyampaian perkhidmatan. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM

25 PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 3. Membangunkan Kepakaran dalam Bidang Pengurusan Sumber Manusia (HR Talent Development) Membangunkan pelan pembangunan kerjaya sebagai pengurus sumber manusia yang strategik Membangunkan pelan penggantian bagi pegawai sumber manusia untuk memastikan kesinambungan kepakaran KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Tahap keberkesanan pengurus sumber manusia Pelan penggantian bagi jawatan yang berkaitan dengan pengurusan sumber manusia diadakan Fungsi pengurus sumber manusia akan lebih strategik bagi mencapai strategi organisasi secara efektif. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM 4. Membangunkan Keupayaan Melaksanakan Perancangan Sumber Manusia Mewujudkan fungsi perancangan tenaga manusia di NRE dan Jabatan / Agensi Fungsi perancangan tenaga manusia diwujudkan di NRE dan Jabatan / Agensi Keperluan sumber manusia dapat dirancang dengan lebih strategik, tepat dan sistematik. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Melengkapkan pengurus sumber manusia dengan kemahiran dan tools untuk melaksanakan perancangan tenaga manusia Tahap kepakaran pengurus sumber manusia dalam perancangan tenaga manusia Profiling jawatan dan individu dikemaskini di semua agensi Adanya pelan perancangan sumber manusia yang komprehensif

26 PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 5. Pemantapan Persekitaran Sumber Manusia yang Kondusif Meningkatkan keberkesanan sistem penyampaian sumber manusia Tahap penglibatan pengurusan atasan di dalam isu-isu strategik pengurusan sumber manusia Pewujudan ekosistem pembangunan sumber manusia yang dapat dilihat melalui sistem, struktur dan budaya kerja yang mantap. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM 6. Perkongsian Amalan Pengurusan Sumber Manusia Memastikan aktiviti dan pencapaian sumber manusia didokumenkan dan dinilai pada akhir tahun Dokumentasi pencapaian dan penerbitan untuk perkongsian Pemantapan dan penambahbaikan proses kerja dalam pengurusan sumber manusia. BPSM Jabatan / Agensi NRE Meningkatkan kebolehcapaian maklumat untuk dijadikan rujukan dalam memantapkan pengurusan sumber manusia Pembangunan sistem pengurusan maklumat berkaitan PSM 7. Mengoptimumkan Penggunaan Teknologi Maklumat dalam Pengurusan Sumber Manusia Memperkukuhkan institutional memory yang boleh dijadikan sebagai rujukan dan garis panduan Tempoh urusan perkhidmatan disampaikan. Peningkatan kecekapan dan keberkesanan penyampaian perkhidmatan sumber manusia melalui penggunaan ICT BPSM Bahagian Pengurusan Maklumat Jabatan / Agensi NRE

27 TERAS STRATEGIK 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI

28 PENDAHULUAN Teras strategik kedua adalah berkaitan pemantapan dan pengupayaan kapasiti organisasi. Ia juga memfokuskan kepada empat bidang utama dan inisiatif-inisiatif semasa yang sedang dilaksanakan di bawah teras ini. Teras ini juga menyenaraikan cadangan strategi bagi setiap bidang fokus yang telah dikenal pasti. Memastikan Kapasiti Organisasi Pembangunan teras ini adalah susulan daripada analisis persekitaran semasa di mana pemantapan organisasi perlu sentiasa relevan dan menyokong semua strategi korporat organisasi. Kapasiti organisasi merujuk kepada keupayaan untuk menggunakan sumber dan kemahiran yang ada demi mencapai matlamat organisasi dan memenuhi ekspektasi stakeholder. Jabatan / Agensi perlu mempunyai kapasiti dari segi struktur, skim perkhidmatan dan proses kerja untuk menangani cabaran dan pergolakan persekitaran yang berubah dengan pantas. Bagi menambahbaik kapasiti organisasi, komposisi kumpulan perkhidmatan dan bentuk struktur organisasi yang sesuai serta relevan hendaklah diperjelaskan. Struktur organisasi perlu ditetapkan mengikut jenis perkhidmatan dan nisbah jawatan mengikut kumpulan perkhidmatan. Selain daripada itu, penetapan kadar pertumbuhan perjawatan untuk tempoh tertentu hendaklah tertakluk kepada peruntukan kewangan kerajaan. Penilaian semula penggunaan sumber manusia boleh dilaksanakan melalui aktiviti yang dirancang di bawah sub-modul HRMIS. Bagi memastikan penjawat awam adalah kompetitif, kompeten dan berpengetahuan, kajian keperluan kelayakan masuk pelbagai (multiple entry) dan kajian keperluan multiskilling boleh diadakan selaras dengan keperluan dan perubahan semasa.

29 Tujuan pembangunan kapasiti adalah untuk meningkatkan prestasi Jabatan / Agensi melalui pengurusan dan penggunaan sumber. Prestasi ditentukan dari segi keupayaan Jabatan / Agensi tersebut untuk mencapai matlamat dan misi yang ditetapkan. Prestasi Jabatan / Agensi dipengaruhi oleh empat faktor utama iaitu keberkesanan, kecekapan, relevan dan kestabilan kewangan. Sehubungan itu, kapasiti organisasi merujuk kepada sumber, pengetahuan dan proses yang digunakan oleh organisasi. A. BIDANG UTAMA 1. Menambahbaik Struktur Organisasi Kementerian / Jabatan / Agensi perlu memastikan ia mempunyai struktur organisasi yang fleksibel dan bersesuaian untuk menjalankan peranannya secara berkesan. Amalan semasa lebih memberikan tumpuan kepada penstrukturan semula organisasi bagi memperkasakan struktur yang sedia ada. Walau bagaimanapun, Jabatan / Agensi juga perlu mengambil kira perubahan dan perluasan peranannya pada masa hadapan. Antara tindakan yang boleh dibuat bagi menambah baik struktur organisasi di bawah bidang fokus ini adalah seperti berikut: menjalankan kajian semula secara berkala tentang peranan dan fungsi Jabatan / Agensi bagi mengelak berlakunya pertindihan di samping memperkasakan teras perkhidmatan masing-masing; dan menjalankan kajian semula saiz Jabatan / Agensi semasa bagi memastikan bilangan keperluan jawatan yang rasional. Langkah-langkah ini bertujuan untuk menyokong keputusan yang cekap dan berkesan di semua peringkat Jabatan / Agensi.

30 2. Memantapkan Skim Perkhidmatan Pada masa ini, skim perkhidmatan awam sedia ada mampu menarik, membangun dan mengekalkan bakat terbaik dalam memenuhi keperluan semasa Jabatan / Agensi. Namun, persekitaran perkhidmatan di Jabatan / Agensi pada masa akan datang memerlukan penjawat yang memiliki kelayakan akademik dan kompetensi yang relevan mengikut keperluan masa akan datang dan skim-skim perkhidmatan perlu sentiasa dikemas kini. Oleh yang demikian, dalam usaha menjenamakan semula Kementerian / Jabatan / Agensi, antara tindakan yang telah dilaksanakan bagi menambahbaik skim perkhidmatan di bawah bidang fokus ini ialah: memperkasa skim perkhidmatan melalui pengklasifikasian semula skim perkhidmatan bagi memenuhi keperluan skop tugas dan menggalakkan kemahiran pelbagai (multi-skilling); menjalankan kajian berterusan ke atas skim perkhidmatan semasa dan cadangan skim perkhidmatan baru dibuat berdasarkan kepada keperluan perubahan dan persekitaran; mencadangkan skim perkhidmatan baru yang lebih fleksibel berdasarkan kepada keperluan perubahan dan persekitaran; dan mengkaji semula peranan dan fungsi Jabatan / Agensi secara berkala bagi mengelakkan berlakunya pertindihan.

31 3. Melonjakkan Penggunaan Teknologi Dalam memastikan keupayaan kapasiti Jabatan / Agensi secara maksimum, pengurus sumber manusia boleh meningkatkan jumlah, ketepatan dan kecekapan proses kerja Jabatan / Agensi melalui penggunaan teknologi secara optimum. Sebelum ini penggunaan ICT dilihat sebagai media untuk mengautomasikan prosedur dan proses kerja manual. Pada masa ini penggunaan ICT telah membantu meningkatkan jumlah, ketepatan, kepantasan dan kecekapan proses kerja Jabatan / Agensi. Pelaburan Kementerian dalam menyediakan laman web Jabatan dan Agensi telah membantu penyebaran dasar dan strategi pengurusan sumber manusia dengan lebih meluas, contohnya penyebaran maklumat-maklumat terkini melalui laman web. Selain daripada itu, urusan personel di Kementerian / Jabatan / Agensi dapat dilaksanakan secara atas talian dan pada masa sebenar (real time). Setiap perubahan mengenai maklumat peribadi pegawai, misalnya dikemas kini secara layan diri oleh pegawai berkenaan manakala urusan lain dapat dipantau melalui HRMIS. Kaedah ini dapat memantapkan kapasiti organisasi dengan memberikan lebih ruang kepada pengurusan sumber manusia untuk menjalankan tugas-tugas yang lebih strategik. Penggunaan ICT juga telah membuka peluang dan ruang yang lebih luas untuk peningkatan inovasi khususnya dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam dan penyampaian perkhidmatan. 4. Memperkasa Proses dan Sistem Kerja Bidang fokus ini merujuk kepada kajian yang berterusan terhadap prosedur dan proses kerja yang perlu dijalankan bagi memastikan pemantapan kapasiti Jabatan / Agensi demi meningkatkan penyampaian dan penghasilan output yang berkualiti. Antara prosedur dan proses kerja yang dimaksudkan ialah Dasar dan Prosedur Kualiti di dalam MS ISO 9000, Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja.

32 Selain daripada itu, dokumen sedia ada yang boleh dijadikan panduan dalam melaksanakan penambahbaikan proses dan prosedur di tempat kerja ialah Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA) yang dikeluarkan oleh MAMPU. Manakala Rancangan Kerja Tahunan dan Sasaran Kerja Tahunan boleh juga digunakan untuk memantau dan menilai pencapaian matlamat sesuatu program / projek / aktiviti di Jabatan / Agensi. Pada masa akan datang, keperluan adalah tertumpu kepada usaha untuk membentuk semula proses kerja yang memberi nilai tambah dan berdaya saing (contoh: Manual Prosedur Kerja sentiasa dikemas kini secara berterusan). Seterusnya, Jabatan / Agensi boleh juga melaksanakan aktiviti inovasi dan kreativiti untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan kepada pelanggan. Usaha berterusan untuk menyediakan pelbagai saluran penyampaian perkhidmatan terbaik kepada pelanggan harus ditingkatkan. Antara tindakan yang boleh dibuat dalam pengurusan perhubungan pelanggan ini ialah menjalankan Kajian Kepuasan Pelanggan untuk mengenal pasti keperluan sebenar pelanggan. B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras kedua ini ialah: (a) Dasar dan Kajian Perjawatan Bagi memastikan saiz perkhidmatan Jabatan / Agensi yang optimum dan bilangan tenaga kerjanya adalah berdasarkan keperluan negara, beberapa program telah dilaksanakan seperti berikut: pemantauan dan pemansuhan ke atas jawatan-jawatan jumud dan jawatanjawatan yang tidak diisi melebihi dua (2) tahun serta mengkaji pertindihan fungsi Jabatan / Agensi;

33 penstrukturan semula organisasi Jabatan / Agensi melalui kajian penyusunan semula / penjenamaan semula; dan mengukuhkan perjawatan melalui pemantapan struktur organisasi dan pemeriksaan perjawatan mengikut anggaran perbelanjaan kewangan berkuatkuasa serta melaksanakan pindah butiran perjawatan mengikut keperluan. Kajian dan semakan semula mengenai struktur organisasi hendaklah dijalankan secara berterusan bagi memastikan kapasiti organisasi berupaya untuk melaksanakan agenda visi dan misi Kementerian / Jabatan / Agensi. (b) Dasar dan Kajian Perskiman Bagi memastikan Jabatan / Agensi memiliki skim perkhidmatan yang sesuai bagi meningkatkan produktiviti serta mengekalkan penjawat awam, program-program yang dilaksanakan adalah: penggubalan skim perkhidmatan baharu berdasarkan keperluan semasa perkhidmatan awam; kajian penggabungan / perluasan skop fungsi tugas skim perkhidmatan yang berkuat kuasa; dan kajian penjumudan skop fungsi tugas yang tidak relevan.

34 Aktiviti penambahbaikan / pemansuhan skim perkhidmatan yang berkuat kuasa / penggubalan skim perkhidmatan baru ini adalah bagi memastikan skim-skim perkhidmatan awam mantap dan relevan dengan perubahan persekitaran semasa. Secara keseluruhannya, pengukuhan skim perkhidmatan telah menjadikan struktur hierarki perkhidmatan serta skim-skim perkhidmatan yang diwujudkan memenuhi objektif kerajaan untuk berdepan dengan cabaran ekonomi inovatif. RUMUSAN Susulan daripada analisis keadaan semasa, pemantapan kapasiti organisasi di Jabatan / Agensi perlu sentiasa relevan dan menyokong semua strategi korporat Kementerian / Jabatan / Agensi. Pembangunan kapasiti organisasi Jabatan / Agensi adalah penting untuk memastikan organisasi mempunyai skim perkhidmatan yang relevan dengan keperluan semasa di samping dapat menarik bakat-bakat terbaik dan mengekalkan pegawai-pegawai berprestasi tinggi.

35 PELAN TINDAKAN TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 1. Menambahbaik Struktur Organisasi 2. Menjalankan Perancangan Tenaga Manusia yang melibatkan Perancang-an Semasa, jangka pendek & panjang Menjalankan kajian penstrukturan semula organisasi mengikut skop fungsi melalui kajian penyusunan semula. Program perancangan tenaga manusia di peringkat Jabatan/Bahagian KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Semakan semula fungsi utama (core business). Bilangan semakan semula struktur / perjawatan organisasi. Pelaksanaan dan Semakan pelan perancangan tenaga manusia mengikut sukuan tahun Struktur organisasi yang lebih fokus dan dinamik bagi menyokong pembangunan strategi Pengurusan sumber manusia. Kapasiti organisasi adalah mencukupi bagi memenuhi ekspektasi Stakeholder / pelanggan. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM 3. Pengukuhan Skim Perkhidmatan Berasaskan Pengetahuan dan keperluan Menetapkan kadar saiz perjawatan mengikut keperluan. Memastikan skim perkhidmatan di Kementerian / Jabatan adalah relevan dengan fungsi dan skop tugas Mesyuarat Pelan Strategik Sumber Manusia secara tahunan Kajian skim perkhidmatan berdasarkan skop tugas Struktur dan perjawatan organisasi sentiasa kukuh, mantap dan relevan serta berupaya melaksanakan fungsinya Keupayaan skim perkhidmatan lebih relevan dengan skop atau tugas sedia ada. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM

36 PELAN TINDAKAN TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 4. Melonjakkan Penggunaan Teknologi bagi Meningkatkan Keupayaan Organisasi Program penggunaan intranet yang optimum untuk menyampaikan dasar-dasar sumber manusia (contoh: penggunaan portal). Peratusan Penggunaan Aplikasi Kerajaan Elektronik Penyampaian perkhidmatan yang berkesan melalui pemantapan secara optimum kapasiti organisasi. Bahagian Teknologi Maklumat BPSM Pemantapan dan pemantauan penggunaan aplikasi Kerajaan Elektronik (Contoh: HRMIS dan lain-lain). Peratus Pencapaian (hits) terhadap maklumat sumber manusia melalui portal. Melahirkan pegawai Champion, memperbaiki teknologi sedia ada. Meningkatkan kreativiti dan inovasi. 5. Memperkasa Proses dan Prosedur Kerja Mengemaskini Proses dan Prosedur Kerja agar relevan dengan kehendak semasa yang dikemaskini di dalam Fail Meja / Manual Prosedur Kerja Semakan Fail Meja / Manual Prosedur Kerja 2 kali setahun Kerja yang lebih efisien yang berkualiti tinggi meliputi manual prosedur kerja, pekeliling, surat pekeliling, dan arahan Kerajaan yang berkuatkuasa Setiap Unit/ Seksyen/ Bahagian/ Negeri

37 TERAS STRATEGIK 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI

38 PENDAHULUAN Teras strategik ketiga membincangkan mengenai mengurus pekerja berkualiti dimulai dengan pengenalan mengenai teras dan diikuti dengan perincian tiga bidang utama. Teras ini turut menyenaraikan beberapa inisiatif dan cadangan strategi serta inisiatif strategik / pelan tindakan yang boleh dilaksanakan. Mengurus Pekerja Berkualiti Perkhidmatan awam yang cekap, berdaya saing dan mantap bergantung kepada kualiti sumber manusianya. Malahan kualiti sumber manusia juga boleh mempengaruhi mutu penyampaian perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan. Sehubungan dengan itu, pembangunan teras ini adalah berdasarkan kepada keperluan untuk memastikan pengurusan sumber manusia yang profesional dan boleh menyokong serta menggerakkan semua program dan aktiviti korporat organisasi. Matlamat strategik teras ini ialah untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat yang diingini melalui urusan pelantikan secara sistematik, penempatan yang sesuai dan berpadanan dengan kompetensi serta pengurusan kerjaya yang terancang. Proses untuk memastikan bahawa seseorang penjawat awam berkualiti bermula di peringkat awal lagi iaitu dari aspek pemilihan sehingga ke peringkat pembangunan dan pengekalan bakat yang terbaik. Dalam perkhidmatan awam, strategi pengurusan dan pembangunan bakat yang merangkumi urusan pengambilan, pelantikan, penempatan, pembangun dan pengekalan penjawat awam telah dinyatakan dengan jelas melalui Perintah-perintah Am Bab A dan D dan telah dimantapkan melalui Peraturan-peraturan Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan Pangkat dan Penamatan Perkhidmatan) 2005 [ P.U.(A) 176/2005. Strategi-strategi ini dilaksanakan sebagai usaha untuk mendapatkan bakat terbaik yang bersedia berkhidmat demi kepentingan rakyat dan Negara. P.U.(A) 176/2005 ini menjadi asas dan garis panduan yang perlu dilaksanakan oleh pengurus sumber manusia di Kementerian ini dalam menguruskan bakat terbaik perkhidmatan awam.

39 A. BIDANG UTAMA 1. Pemilihan dan Pelantikan Bagi urusan pemilihan dan pelantikan di Kementerian ini, ia terhad kepada pengambilan jawatan-jawatan di bawah kuasa melantik KSU sahaja. Dalam hal ini, pengurus sumber manusia Kementerian melaksanakan urusan pelantikan mengikut panduan yang telah ditetapkan oleh pihak Suruhanjaya Perkhidmatan Awam (SPA) bagi mengenalpasti bakat-bakat terbaik yang memiliki kompetensi dan potensi untuk memasuki perkhidmatan awam. Pemilihan calon pekerja yang mempunyai kompetensi dan potensi ke dalam perkhidmatan awam membolehkan kerajaan menyampaikan perkhidmatan yang memenuhi ekspektasi rakyat. Kompetensi dan potensi diri calon pekerja yang dikenalpasti tersebut seterusnya akan dibangunkan bagi membentuk pekerja yang produktif dan inovatif serta mampu melaksanakan tugas secara multi tasking dan multi skilling. Oleh itu, proses pemilihan dan pelantikan calon pekerja akan dimantapkan melalui kaedah pengenalpastian profil peribadi calon. 2. Penempatan Penempatan pekerja akan dilaksanakan berdasarkan kepada kompetensi dan potensi pegawai bagi memberi kepuasan terutamanya dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab mereka. Penempatan pekerja yang dibuat berdasarkan kriteria yang tepat dan sesuai akan memberi impak positif kepada organisasi dalam bentuk penghasilan kerja yang berkualiti dan peningkatan produktiviti. Dalam perspektif yang lain, penempatan pekerja yang sesuai boleh mengelakkan daripada berlakunya pembaziran modal insan.

40 Selain itu, pemilhan penjawat awam bukan gunasama di Kementerian bagi menduduki jawatan strategik disemak dan diperakui melalui Jawatankuasa Search Committee. Dalam urusan ini, pemilihan pegawai hendaklah memenuhi syarat-syarat kenaikan pangkat selaras dengan Pekeliling Perkhidmatan Bil. 7 Tahun 2010 bagi memastikan penempatan pegawai adalah bertepatan dan sesuai. 3. Pengurusan Kerjaya Pengurusan kerjaya adalah penting dalam perkhidmatan awam supaya tidak berlaku ketandusan bakat terbaik bagi menjamin sebuah perkhidmatan awam yang cekap dan terus relevan dalam memenuhi tanggungjawab kepada stakeholder. Pengurusan kerjaya yang baik juga merupakan suatu bentuk pengiktirafan kepada pekerja kerana mereka berasa bahawa sumbangan dan khidmat mereka dijaga dan dihargai. Pembangunan bakat yang terbaik di dalam perkhidmatan awam perlu dilakukan dengan memperkayakan mereka dengan kemahiran dan sikap yang sewajarnya dengan memberikan mereka pendedahan yang sewajarnya melalui program penempatan silang (cross-fertilization) yang lebih tersusun dan sistematik. Selain itu, program coaching dan mentoring di kalangan penjawat awam perlu diperkemaskan serta dipantau dari semasa ke semasa bagi memastikan proses pembelajaran dan bimbingan dapat membantu pegawai-pegawai muda khususnya mempelajari sesuatu dari pegawaipegawai yang lebih senior. Dalam konteks pengekalan bakat terbaik pula, usaha perlulah dipergiatkan lagi bagi mengelakkan daripada berlakunya brain drain dalam perkhidmatan awam terutamanya di kalangan mereka yang mempunyai latar belakang teknikal dan profesional seperti jurutera yang mempunyai nilai yang tinggi dalam pasaran buruh.

41 B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang telah dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras ketiga ini ialah : (a) Perwakilan kuasa bagi Penempatan Pegawai Penempatan pegawai perlu selaras dengan kehendak dan garis panduan yang terkandung di bawah Peraturan-Peraturan Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan Pangat dan Penempatan Perkhidmatan) (P.U.(A) 176 Tahun 2005). Dalam hubungan ini juga, urusan penempatan atau pertukaran pegawai di bawah Perkhidmatan Gunasama Persekutuan bagi kumpulan Sokongan Gred 1-38 atau setaraf dengannya telah diwakilkan kuasa kepada Setiausaha Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (SUB (PSM)). Antara lain tujuannya ialah untuk memastikan keanjalan dalam menentukan penempatan calon mengikut keperluan dan kesesuaian jabatan atau Kementerian. (b) Pemadanan Kerja dan Penyandang Secara umumnya tiada masalah besar berlaku di dalam urusan penempatan seseorang pekerja di sektor awam. Namun begitu, proses pemadanan kerja dengan penyandang kadang-kala dilaksanakan tidak sesuai dengan keperluan sumber manusia mahupun kehendak sesuatu organisasi. Masalah boleh berlaku jika pemadanan kerja dengan penyandang tidak dilaksanakan dengan teliti kerana ia boleh menyebabkan proses kerja dan mutu perkhidmatan terganggu serta memberi kesan negatif kepada perkhidmatan awam terutamanya dari aspek mutu penyampaian perkhidmatan. Justeru, inisiatif yang dilaksanakan sekarang ialah memastikan supaya pemadanan kerja dan penyandang adalah sesuai dengan bakat serta keupayaan pekerja yang berkenaan.

42 (c) Penggunaan Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (HRMIS) Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (HRMIS) adalah inovasi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam. Pelaksanaan HRMIS membolehkan perancangan tenaga kerja dan penentuan saiz perkhidmatan awam dibuat dengan lebih berkesan dan sistematik. Ia juga memudahkan pelaksanaan perancangan kerjaya dan penetapan hala tuju pengembangan kerjaya penjawat awam. (d) Latihan Mengikut Keperluan Latihan yang berterusan merupakan salah satu daripada inisiatif bagi memastikan kualiti pekerja di dalam perkhidmatan awam sentiasa berada pada tahap yang terbaik. Pelaksanaan latihan adalah berdasarkan kepada keperluan sebenar modal insan di dalam sesebuah organisasi terutamanya bagi memastikan objektif dan aktiviti organisasi berjalan dengan baik, cekap dan memenuhi kehendak pelanggan. Bagi memastikan latihan kepada para pekerja adalah memenuhi keperluan yang diingini maka organisasi perlu mengenal pasti kompetensi sumber manusia di dalamnya. Berdasarkan kepada pengenalpastian kompetensi tersebut maka pengurus sumber manusia bolehlah merancang latihan-latihan yang diperlukan bagi menambah pengetahuan, kecekapan dan pengalaman ke arah memenuhi standard pekerja yang berkualiti.

43 (e) Pembangunan Eksekutif Program pembangunan eksekutif adalah usaha untuk membangunkan dan melatih kumpulan pengurusan atasan yang bakal dan sedang menerajui perkhidmatan awam terutamanya ketika menghadapi persaingan yang semakin mencabar. Pembangunan dan pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi amat penting untuk menghadapi perubahan-perubahan yang mencabar ini. Perkhidmatan awam sememangnya memerlukan pegawai-pegawai yang terlatih dalam pelbagai bidang pengurusan untuk menjadi pemimpin yang berkaliber. Pembangunan eksekutif melalui latihan kepimpinan bertujuan untuk memastikan kesinambungan pentadbiran yang lebih berkesan. (f) Aplikasi Psikologi Pendekatan aplikasi psikologi adalah satu mekanisme bagi meningkatkan strategi pengurusan bakat di dalam perkhidmatan awam. Perkara ini telah dijelaskan melalui Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 18 Tahun 2005 (Panduan Aplikasi Psikologi dalam Pengurusan Sumber Manusia Sektor Awam). Walau bagaimanapun, pendekatan mengupayakan organisasi dari segi melaksanakan program-program aplikasi psikologi ini masih di peringkat awal. RUMUSAN Bab ini telah menghuraikan inisiatif semasa dan strategi-strategi yang boleh dilaksanakan oleh Kementerian untuk mengurus dan membangunkan bakat yang merangkumi urusan pengambilan, pelantikan, penempatan, pembangunan dan pengekalan penjawat awam dalam usaha mendapatkan bakat terbaik demi meningkatkan lagi penyampaian perkhidmatan.

44 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 1. Pemilihan Bakat Terbaik ke Dalam Perkhidmatan Awam (Contoh: Syarat kelayakan akademik, pendekatan ujian psikologi dan ujian aptitud) Program pembangunan kriteria pemilihan yang dinamik. Ini akan juga melibatkan penetapan ekspektasi tugas yang jelas di dalam perkhidmatan awam. Peratus LNPT tahun pertama berkhidmat melebihi 80%. Kemasukan caloncalon yang berbakat dan memenuhi kriteria yang diperlukan. Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM Penekanan pemilihan kepada kelulusan dan kemahiran dalam urusan pengambilan pegawai baru. Pembiayaan pemegang ijazah sarjana muda cemerlang ke peringkat lebih tinggi. Bilangan pegawai P&P yang mempunyai sekurangkurangnya Sarjana dan kumpulan sokongan yang mempunyai kemahiran meningkat. Pegawai yang kompeten kekal berada di dalam organisasi Wujud budaya kerja kompetitif dan berfikiran positif di kalangan warga. Jaringan dengan agensi luar Smart partnership Jaminan tenaga kerja yang mempunyai kelulusan cemerlang dan sahsiah terbilang.

45 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 2. Penempatan Penjawat Awam Yang Strategik Program perancangan penempatan berdasarkan: Kadar pusing ganti (turnover rate) warga NRE. Kepuasan bekerja dicapai. Pihak Pengurusan Tertinggi Keperluan pengisian jawatan, kemahiran dan kepimpinan. BPSM Pelan penggantian organisasi Kompetensi dan kesesuaian fungsi tugas Kecenderungan dan minat 3. Penempatan Penjawat Berdasarkan Kompetensi Menubuhkan Jawatankuasa Penempatan di peringkat Kementerian / Jabatan. Pengurus sumber manusia perlu memastikan bahawa pekerja yang dilantik ke dalam perkhidmatan awam ditempatkan di organisasi yang tepat dan bersesuaian dengan kelayakan, bakat dan kompetensi yang dimiliki oleh pekerja berkenaan. Kadar pusing ganti (turnover rate) warga NRE. Kajian kepuasan kerja (dari aspek penempatan semasa) Tahap motivasi kerja. Kesesuaian penempatan seseorang pekerja boleh menyumbang kepada produktiviti organisasi dan secara langsung mampu mengekalkan tahap kualiti yang dimilikinya. Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM

46 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 4. Pembangunan Aktiviti pengurusan bakat terbaik bakat dengan dalam pengetahuan, Perkhidmatan kemahiran dan sikap Awam yang sewajarnya. (Contoh: program cross-fertilization, Program Pewaris Cemerlang, School of Leadership (SOL) dan Subject Matter Experts (SME) ) Program memperluaskan peluang kemajuan kerjaya (Contoh: Aktiviti membangunkan kerangka landasan kerjaya dan Road Map ) Memperkenalkan program mentoring & coaching untuk pembangunan bakat terbaik. KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Kajian persepsi Pembentukan Pihak pengurusan penjawat awam Pengurusan atasan terhadap yang relevan, Tertinggi prestasi berpengetahuan, pegawai berkemahiran dan seliaan. berintegriti. BPSM Menambah kecekapan dan pengalaman pekerja melalui kepelbagaian kemahiran. Meningkatkan motivasi pekerja untuk terus berkhidmat dengan cemerlang. Membantu dalam pengembangan dan kemajuan kerjaya pekerja. Program pembangunan pangkalan data profil psikologi bagi membantu pengurusan sumber manusia membuat keputusan. Mewujudkan latihan yang bersesuaian seperti On job training

47 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 5. Pengekalan Bakat Terbaik dalam Perkhidmatan Awam Melaksanakan pusingan kerja secara sistematik bagi menambah pengalaman dan kemahiran pegawai dalam bidang-bidang yang diperlukan. Aktiviti meningkatkan motivasi yang berterusan Kajian pusing ganti (turnover rate) yang rendah. Kajian tahap motivasi. Pencapaian cemerlang dalam penilaian organisasi: Star Rating (SSR) Anugerahanugerah Kualiti Laporan Ketua Audit Negara. Pengekalan bakat terbaik selaras dengan kepakaran yang diperlukan oleh organisasi. Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM Menyokong dan menggalakkan program kesihatan dan kesejahteraan warga kerja. Peluang melanjutkan pelajaran ke peringkat tertinggi. Mengekalkan persekitaran kerja yang kondusif dan seronok. Pertambahan Subject Matter Experts (SME) Peningkatan kualiti kehidupan melalui insentif menyeluruh dapat memberi kepuasan kerja kerana persekitaran kerja seimbang memenuhi kemahuan dan naluri seseorang. Mengikuti kursus peningkatan kemahiran dan pengetahuan

48 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 6. Pengukuhan Pelan Penggantian Penggubalan Pelan Penggantian yang strategik komprehensif, jelas dan sistematik. Pengukuhan Pelan Penggantian melalui pindaan yang dibuat berdasarkan kajian persekitaran dan unjuran masa hadapan. Membentuk Search Committee seperti Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 3 tahun 2006 : Panduan Mewujudkan Search Committee dan Proses Pelaksanaan Pelan Penggantian. Bilangan jawatanjawatan strategik yang telah mempunyai barisan pelapis yang berkaliber pada bilangan yang munasabah. Mewujudkan SME di setiap bidang Utama Jabatan Memudahkan pengurus sumber manusia mengenal pasti bakat, melatih dan memberi pendedahan yang bersesuaian kepada individu yang terlibat supaya mereka yakin untuk menerajui organisasi apabila tiba masanya. Kesinambungan aktiviti teras organisasi. Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM Melahirkan Subject Matter Expert (SME)

49 TERAS STRATEGIK 4 : MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA

50 PENDAHULUAN Teras strategik keempat menghuraikan mengenai kepentingan membangun kompetensi tenaga kerja. Antara perkara yang disentuh ialah tiga bidang utama yang menerajui teras, inisiatif semasa dan mencadangkan strategi yang boleh dilaksanakan dalam usaha menjayakan teras strategik keempat. Membangun Kompetensi Tenaga Kerja Pembangunan teras ini adalah berdasarkan kepada keperluan tenaga kerja yang memiliki kemahiran, pengalaman kerja dan fokus kepada pembelajaran berterusan melalui latihan yang berkualiti bagi meningkatkan daya saing perkhidmatan awam. Sehubungan dengan itu, matlamat strategik teras ini ialah untuk membangunkan ilmu dan etika kerja yang diperlukan melalui program-program latihan yang sistematik dan komprehensif berasaskan kepada keperluan perkhidmatan awam. Bagi memastikan hasrat ini tercapai, kerajaan telah memperkenalkan dasar berkaitan dengan keperluan latihan sumber manusia dalam perkhidmatan awam. Pelaksanaan dasar latihan pada masa ini adalah berpandukan kepada Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 6 Tahun 2005 (Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam) dan Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 2 Tahun 2005 (Pelaksanaan Pelan Latihan Sumber Manusia Sektor Awam).Pematuhan terhadap Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam adalah dengan tujuan untuk : Menyediakan anggota yang berkelayakan, berkebolehan dan kompeten; Mencapai hasil kerja yang berkualiti dan bermutu tinggi; Meningkatkan kompetensi dan produktiviti; Membentuk nilai-nilai murni dan sikap positif; Mewujudkan nilai cipta (value-creation) dan nilai tambah (value-addition) dalam perkhidmatan awam; dan Menyediakan hala tuju kemajuan kerjaya.

51 A. BIDANG UTAMA 1. Pembangunan Kepimpinan Kepimpinan merupakan aspek yang sangat penting dalam organisasi kerana pemimpin yang berkualiti mampu mencipta kejayaan bagi organisasi tersebut. Justeru, Kementerian dan Jabatan/Agensi perlu berusaha mengenalpasti dan membangunkan pemimpin dan kepimpinan yang strategik dan berpotensi. Ini dilaksanakan melalui pelan latihan dan pembangunan yang sistematik bagi menerapkan ciri-ciri kepimpinan yang dikehendaki pada masa hadapan. Pembangunan kepimpinan tidak hanya terhad kepada latihan semata-mata tetapi turut melibatkan bakat kepimpinan yang dimiliki oleh individu. 2. Pembelajaran Berterusan Pembelajaran berterusan merupakan salah satu faktor kejayaan bagi sesebuah organisasi. Oleh yang demikian, peluang ini perlu dibuka kepada personel terutamanya bagi meningkatkan lagi kemahuan dan kompetensi mereka. Penjawat awam perlu diberi peluang untuk meningkatkan pengetahuan dan kemahiran mereka untuk memenuhi tuntutan dan keperluan terkini dan masa hadapan organisasi, terutama dalam menghadapi persekitaran perkhidmatan awam yang semakin mencabar dan sentiasa berubah-ubah. Ia juga penting dalam menentukan perkhidmatan awam sentiasa relevan dan memastikan penyampaian perkhidmatan kepada semua segmen masyarakat. Pada dasarnya, melalui pembelajaran yang berterusan, nilai tambah dapat diwujudkan dari segi sikap, kemahiran dan pengetahuan dalam tugas penjawat awam dan seterusnya memperkukuhkan lagi daya saing mereka. Pembudayaan pembelajaran approach).

52 berterusan tidak seharusnya berorientasikan kepada bentuk latihan konvensional seperti seminar, kursus ataupun bengkel semata-mata, tetapi juga melalui perkongsian ilmu, coaching dan mentoring atau dalam erti kata lain, pendekatan bersepadu (blended approach). 3. Pengurusan Ilmu Pengurusan ilmu merupakan aspek penting dalam memastikan sumber manusia perkhidmatan awam terus relevan. Saiz perkhidmatan awam yang besar dan di tambah dengan pelbagai cabaran pada era kemodenan hidup dan globalisasi ini, memerlukan penjawat awam yang berilmu dan berdaya saing. Ilmu pengetahuan boleh diperoleh secara formal dan tidak formal. Namun jika ilmu yang diperoleh dan dimiliki tersebut tidak diuruskan dengan baik, maka manfaatnya tidak dapat di optimumkan untuk kebaikan organisasi dan perkhidmatan awam. Sehubungan dengan itu, institusi memori seperti repository ilmu korporat perlu dibangunkan. Institusi ini akan bertanggungjawab menyelaras segala maklumat dan ilmu kepada individu dan organisasi bagi memudahkan penyebaran dan perkongsian ilmu secara meluas. Secara tidak langsung membantu dalam menggalakkan pembelajaran, inovasi dan daya maju dalam organisasi. Strategi-strategi bidang fokus ini perlu dilaksanakan kerana maklumat merupakan aset penting bagi organisasi awam. B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dilaksanakan dalam teras keempat ialah : (a)program Pembangunan Eksekutif Program pembangunan eksekutif tidak terbatas kepada penumpuan kepada profesion sahaja tetapi disulami juga pelbagai ilmu pengetahuan lain untuk membolehkan penjawat awam itu menjadi pemimpin yang serba boleh dan holistik. Pelbagai latihan

53 dilaksanakan dalam program ini seperti kursus School of Leadership (SOL). Kursus pembangunan eksekutif / kepimpinan bagi pengurusan peringkat pertengahan juga dilaksanakan melalui kursus Subject Matter Expert (SME) dan Pewaris Cemerlang. Kursus yang dilaksanakan ini meliputi aspek perundingan strategik, pengurusan organisasi dan pengurusan perubahan bagi menambahkan keupayaan, potensi diri dan bakat penjawat untuk menerajui perkhidmatan awam. (b) Pembangunan Kompetensi Kepimpinan Pembangunan kompetensi kepimpinan dilaksanakan melalui pelan latihan yang komprehensif bagi semua skim perkhidmatan. Ini meliputi kursus pembangunan pengurusan, pengurusan projek, tugasan yang lebih mencabar, mentoring dan coaching. (c) Program Mentoring dan Coaching Pelaksanaan program mentoring dan coaching secara strategik berupaya mewujudkan jalinan dan rangkaian perhubungan di kalangan penjawat awam. Program ini juga berupaya membangunkan kompetensi sumber manusia perkhidmatan awam melalui pertukaran idea dan percambahan fikiran di kalangan mereka. Malahan perkongsian pengalaman melalui mentoring dan coaching ini mampu memantapkan lagi tahap kompetensi personel kerana pengalaman yang dilalui adalah pengajaran terbaik yang boleh dipelajari daripada seseorang itu. Selain daripada itu, unsur nasihat menasihati melalui program ini amat membantu untuk mengekalkan keharmonian dalam organisasi.

54 (d) Pelaksanaan Projek Latihan Pelbagai kursus yang bermutu dan berkesan telah dilaksanakan bagi menepati aspirasi kerajaan untuk melahirkan penjawat awam yang berbakat dan berfikiran kritis. Pelbagai siri kursus, seminar, forum dan bengkel berkaitan dengan keperluan dalam pentadbiran dan pengurusan perkhidmatan awam dianjurkan dari semasa ke semasa. Ini meliputi pelbagai bidang penting seperti kepimpinan, ICT, pengurusan, kewangan, komunikasi dan profesionalisme. (e) Program Kepakaran Dengan agensi Lain NRE turut menjalinkan kerjasama dengan agensi-agensi dalam dan luar Negara dalam menjalankan program latihan dan kajian. Antaranya ialah kerjasama dengan universiti tempatan. (f) Pelaksanaan Training Needs Analysis (TNA) NRE menjalankan TNA bagi memastikan latihan yang bersesuaian dengan keperluan, komitmen tugas, tanggungjawab, gred, jawatan dan skim perkhidmatan. TNA diperlukan kerana latihan dan pembelajaran berterusan merupakan pelaburan jangka panjang dalam perkhidmatan awam. Melalui TNA, dasar latihan yang memperuntukkan satu peratus daripada emolumen bagi tujuan latihan boleh dikaji semula bagi mendapatkan peruntukan yang lebih tinggi sekiranya perlu. RUMUSAN Pembangunan kompetensi sumber manusia perkhidmatan awam adalah penting bagi pelaksanaan program latihan berasaskan kepada keperluan sistematik dan komprehensif yang berupaya membangunkan kemahiran, pengetahuan serta etika penjawat awam. Ini adalah untuk mempertingkatkan lagi produktiviti perkhidmatan awam dan memperkasa daya saing Negara.

55 PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 1. Pembangunan kepimpinan strategik yang menyeluruh Mengenal pasti dan membangun pemimpin strategik dan berpotensi melalui pelan latihan dan pembangunan yang sistematik. Ini bagi menerapkan ciri-ciri kepimpinan yang dikehendaki di masa hadapan. KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Jumlah kursus yang dijayakan Pemimpin organisasi yang dinamik dan berupaya memenuhi keperluan organisasi dalam meningkatkan penyampaian perkhidmatan awam. BPSM 2. Pengukuhan Kompetensi Kepimpinan Memastikan pembangunan kompetensi yang dilaksanakan adalah sejajar dengan pelan penggantian yang dibangunkan. Membangunkan kompetensi kepimpinan penjawat awam mengikut keperluan agensi. Membangunkan program latihan kepimpinan yang melibatkan aspek perancangan strategik, pembuat keputusan dan agen perubahan. Mereka juga perlu diberikan pendedahan untuk memperkayakan kerja serta kemahiran pelbagai. Jumlah kursus yang dijayakan. Keberkesanan program mentoring. Peningkatan pemantapan kompetensi kepimpinan di semua peringkat. Memudahkan pengenalpastian dan membangun pemimpin strategik yang berpotensi. Melahirkan penjawat awam yang berkepimpinan tinggi dan berkaliber. Memberi panduan kepada pemimpin / penjawat awam mengenai apa yang diperlukan daripada mereka. BPSM

56 PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 3. Pembelajar an berterusan bagi meningkatk an kompetensi penjawat awam 4. Pematuhan Dasar Latihan Kajian semula yang berterusan bersama institut latihan di bawah NRE dalam bidang yang dikenalpasti bagi menyediakan latihan menyeluruh dan intensif. Melaksanakan pendekatan blended approach. Memberi peluang untuk menyambung pelajaran ke peringkat lebih tinggi kepada pegawai yang berkelayakan Memastikan dasar latihan dipatuhi sebaik mungkin. Memastikan TNA dilaksanakan dengan berkesan. Memastikan skop pembelajaran dijajarkan secara strategik dengan bidang kerjaya pekerja. Penggunaan sistem Log Latihan / Buku Log Latihan bagi mencatat program / aktiviti latihan. KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Laporan tahunan aktiviti bagi latihan pembangunan dan pembelajaran organisasi. Peratus penjawat awam berkursus sekurangkurangnya tujuh hari dalam setahun. Laporan penilaian tahap keberkesanan kursus dan tahap pembangunan kompetensi pegawai. Meningkat dan membangun keperluan pembangunan kerjaya anggota. Memberi lebih banyak peluang kepada penjawat awam untuk mengamalkan budaya pembelajaran secara berterusan sepanjang hayat. Pembangunan kompetensi tenaga kerja yang lebih terancang Bahagian / Seksyen Latihan BPSM Bahagian / Seksyen Latihan

57 PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 5. Penggunaan Profil Kompetensi Tenaga Kerja Yang Menyeluruh 6. Pengurusan Ilmu Bagi Memperkayakan Kompetensi Penjawat Awam Penyediaan Training Road Map (TRM) untuk setiap perjawatan. Penyediaan profil kompetensi tenaga kerja yang menyeluruh serta komprehensif Aktiviti persediaan platform perkongsian ilmu yang bersesuaian. Menginstitusikan pembelajaran kendiri kerana dengan perkembangan ICT, penjawat awam boleh mempertingkatkan kompetensi diri melalui pelbagai cara dan di mana saja (contoh : EPSA) Penilaian kompetensi penyandang yang lebih tinggi daripada kompetensi jawatan. Peningkatan kompetensi penjawat awam. Peluang yang disediakan bagi menggalak kumpulan pembelajaran dan perkongsian amalanamalan terbaik. Setiap penjawat awam mempunyai profil kompetensi dalam melaksanakan tugas. Membolehkan pengurus menilai kompetensi penjawat awam secara berkala dan merangka latihan yang bersesuaian bagi meningkatkan keberkesanan tugas. Membolehkan penjawat awam membuat keputusan yang tepat, cepat dan betul. BPSM Bahagian / Seksyen Latihan BPSM Bahagian / Seksyen Latihan

58 PELAN TINDAKAN TERAS 4 : MEMBANGUN KAPASITI TENAGA KERJA BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 7. Pemantapan pengurusan ilmu dan aset intelektual Melaksanakan sistem pengurusan ilmu menggunakan infrastruktur ICT. Perkongsian ilmu melalui penerbitan, seminar, bengkel dan persidangan. Bilangan penerbitan yang di muat naik ke laman web / portal Agensi. Pembudayaan perkongsian ilmu. Pengurusan ilmu yang lebih berkesan dan mudah dicapai. BPSM Bahagian / Seksyen Latihan 8. Penyepaduan Pengelolaan Latihan di Institut Latihan Awam (ILA) NRE Menyepadukan kursus-kursus generik yang ditawarkan oleh institut latihan awam NRE. Bilangan / jenis latihan yang disediakan. Mengoptimumkan sumber latihan bagi manfaat perkhidmatan awam. BPSM Bahagian / Seksyen Latihan Jabatan / Agensi

59 TERAS STRATEGIK 5 PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN

60 PENDAHULUAN Teras kelima membincangkan mengenai pengurusan prestasi, pengiktirafan dan ganjaran dalam pengurusan sumber manusia dengan menyentuh empat bidang fokus utama yang menerajui teras ini. Teras ini juga menyenaraikan inisiatif-inisiatif semasa dan cadangan-cadangan strategik yang boleh dilaksanakan. Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran dalam PSM Pengurusan prestasi adalah satu pendekatan dinamik dalam pengurusan sumber manusia di mana ia membantu perkhidmatan awam melakukan transformasi ke arah perkhidmatan yang cemerlang. Sehubungan dengan itu, teras kelima ini dibangunkan supaya ia dapat membantu pengurusan sumber manusia di organisasi melaksanakan sistem pengurusan prestasi dengan sempurna dengan memberi penekanan dan pengukuhan terhadap semua elemen penting yang digariskan dalam teras ini. Matlamat strategik pengurusan prestasi, pengiktirafan dan ganjaran dalam pengurusan sumber manusia adalah untuk memotivasikan penjawat awam agar mampu mempamerkan prestasi yang tinggi dengan mewujudkan ekspektasi terhadap penilaian keberhasilan, penetapan akauntabiliti, penyediaan ganjaran dan pengiktirafan. Matlamat ini hanya boleh dicapai sekiranya ganjaran dan penghargaan diberi kepada pencapaian prestasi yang sejajar dengan pencapaian visi dan misi yang diingini oleh organisasi. Pengurusan sumber manusia berprestasi tinggi dilaksanakan bagi mendapatkan tenaga kerja yang mempunyai pemahaman yang tepat mengenai kehendak individu dan kumpulan, sejajar dengan matlamat organisasi. Pelaksanaan pengurusan prestasi pada masa ini adalah berasaskan peraturan-peraturan pegawai awam (Pelantikan, Kenaikan Pangkat Dan Penamatan Perkhidmatan) 2005 [P.U.(A) 176/2005]. Bagi memantapkan lagi peraturan di atas, beberapa garis panduan telah dikeluarkan seperti:

61 Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 19 tahun 2008 (Pengubahsuaian Penilaian Tahap Kecekapan); Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 20 Tahun 2008 (Pelaksanaan Modul Pengurusan Prestasi Submodul Laporan Penilaian Prestasi Tahunan); Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 2 Tahun 2009 (Pemantapan Pengurusan Sistem Penilaian Prestasi Pegawai Perkhidmatan Awam); dan Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 3 Tahun 2009 (Borang Laporan Penilaian Prestasi Khas Bagi Pegawai Perkhidmatan Awam). Pengiktirafan merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan motivasi dan menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang di kalangan penjawat awam. Penghargaan dan ganjaran tidak semestinya berbentuk kewangan semata-mata, malah ia boleh diberikan dalam bentuk lain. Oleh yang demikian, sistem penghargaan dan ganjaran kepada semua penjawat awam perlu dikaji dan dipertingkatkan agar ia mampu menghubungkan pencapaian individu dengan matlamat organisasi. Penghargaan dan ganjaran disediakan kepada penjawat awam yang mempamerkan prestasi kerja cemerlang. Namun bagi mereka yang berprestasi sebaliknya, pengurus sumber manusia perlu merangka program atau kaedah yang sewajarnya bagi meningkatkan prestasi mereka. Selain daripada itu, bagi penjawat awam yang perlu ditamatkan perkhidmatan atas sebab kesihatan, mereka wajar dipertimbangkan untuk diberi pengiktirafan terhadap sumbangan terdahulu sepanjang berada dalam perkhidmatan awam.

62 A. BIDANG UTAMA 1. Sistem Pengurusan Prestasi Sistem pengurusan prestasi yang sedia ada perlu ditambah baik bagi meningkatkan lagi prestasi penjawat awam. Penambahbaikan berterusan ini adalah untuk memastikan pengekalan bakat-bakat terbaik dalam perkhidmatan dan penyediaan penjawat awam yang mempunyai pemahaman yang tepat mengenai kehendak dan matlamat individu, kumpulan serta organisasi. 2. Pengiktirafan Dan Ganjaran Sistem pengiktirafan dan ganjaran bagi semua penjawat awam dalam sesebuah organisasi hendaklah sentiasa dipertingkatkan agar ia berupaya menjajarkan tugas individu dengan matlamat organisasi. Setiap penjawat awam perlu sentiasa sedar akan ekspektasi dan harapan pelanggan dan stakeholder di atas perkhidmatan yang diberi dan peranan yang mereka mainkan. 3. Perkhidmatan Kaunseling Perkhidmatan kaunseling dalam perkhidmatan awam merupakan proses perhubungan untuk memberi bantuan secara sistematik kepada penjawat awam yang bermasalah dan tidak dapat mengenalpasti potensi diri berdasarkan prinsip psikologi yang dijalankan oleh kaunselor profesional. Tujuan utama proses ini adalah untuk menghasilkan perubahan, perkembangan dan penyesuaian peribadi penjawat awam secara menyeluruh berdasarkan etika kaunseling. Di mana pendekatan yang ditekankan adalah dalam aspek pembangunan bagi mempertingkatkan potensi dan prestasi individu, aspek pencegahan bagi memastikan perkhidmatan awam dianggotai oleh pegawai yang berkualiti melalui proses pemilihan, penempatan, pengurusan prestasi dan pembangunan kompetensi serta aspek pemulihan bagi mempertingkatkan keupayaan mengurus emosi, tingkah laku dan pemikiran.

63 4. Penamatan Perkhidmatan Perkhidmatan awam pada masa ini perlu dilihat relevan kepada keadaan semasa dan persekitaran yang berprestasi tinggi. Pada kebiasaannya, pengurusan prestasi bagi pegawai yang berprestasi rendah agak kurang objektif ekoran daripada budaya protective yang diamalkan perkhidmatan awam yang menyebabkan pegawai kurang berprestasi masih dikekalkan tanpa diambil sebarang tindakan yang sewajarnya. Justeru, pengurusan prestasi bagi pegawai yang kurang berprestasi perlu dimantapkan demi memastikan perkhidmatan awam diterajui oleh mereka yang benar-benar dapat memberikan perkhidmatan terbaik. B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merancang pelaksanaan teras kelima ini ialah : (a) PROGRAM BERSEPADU POTENSI DAN KOMPETENSI (PROSPEK) Dalam pembentangan Bajet 2011, kerajaan telah memutuskan untuk memansuhkan sistem Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) dan diganti dengan satu sistem penilaian yang lebih sesuai dan diterima baik oleh penjawat awam. Sehubungan itu, pelaksanaan PTK telah dihentikan pada 1 Januari 2011, selaras dengan Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 13 tahun Susulan daripada pemansuhan PTK dan pengenalan Sistem Saraan Baru Perkhidmatan Awam (SBPA), kerajaan telah bersetuju untuk menggunakan pendekatan sistem penilaian baru yang dikenali sebagai Program Bersepadu Potensi dan Kompetensi (PROSPEK) untuk menilai dan membangun kompetensi serta potensi pegawai dalam usaha melahirkan pegawai berprestasi tinggi yang mampu mendukung aspirasi ke arah negara maju.

64 Objektif PROSPEK adalah untuk: Menilai kompetensi dan mengenalpasti potensi pegawai; Membangunkan kompetensi dan potensi pegawai di sesuatu gred jawatan; Meningkatkan pembangunan diri dan peluang kemajuan kerjaya pegawai; dan Melahirkan pegawai berprestasi tinggi. PROSPEK melibatkan elemen penilaian dan pembangunan kompetensi serta potensi pegawai yang terdiri daripada Penilaian Kompetensi dan Potensi (PKP) dan / atau Pembangunan Kompetensi dan Potensi (BKP). Penilaian adalah bertujuan untuk mengenalpasti kompetensi dan potensi pegawai untuk menyandang gred yang lebih tinggi, berasaskan kompetensi pegawai dalam melaksanakan tugas semasa. (b) Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator-KPI) KPI merupakan sistem atau cara pengukuran faktor utama yang menyumbang kepada kecemerlangan organisasi dengan menggunakan skor bagi mengukur tahap kecemerlangannya. Dalam konteks pengurusan prestasi semasa, mulai tahun 2007 pendekatan KPI telah digunakan sebagai salah satu aspek penilaian untuk 36 penjawat utama sektor awam iaitu Ketua Setiausaha Kementerian, Ketua Perkhidmatan dan Ketua Pengarah Agensi Pusat. Pendekatan ini perlu dilatakan (cascade) kepada semua peringkat organisasi supaya ia dapat menyumbang kepada kecemerlangan pencapaian organisasi secara keseluruhan. Di samping itu, KPI untuk penjawat awam perlu juga dijajarkan dengan KPI menteri dan Bidang Keberhasilan Utama Negara (NKRA) supaya penyampaian perkhidmatan awam adalah selaras dengan program transformasi kerajaan sejajar dengan Gagasan 1Malaysia, Rakyat Didahulukan, Pencapaian Diutamakan.

65 (c) Anugerah Perkhidmatan Cemerlang Penghargaan berbentuk ganjaran, pengiktirafan dan pujian kepada individu yang mempamerkan prestasi cemerlang disampaikan melalui APC yang diadakan setiap tahun. Selain daripada itu, penjawat awam yang cemerlang juga turut diberi pengiktirafan secara bulanan sebagai pegawai contoh bulanan. (d) Program Pembangunan Psikologi Program pembangunan psikologi merupakan salah satu kaedah untuk memperkasakan potensi penjawat awam dan mempertingkatkan lagi ketahanan mental dan emosi mereka. Program ini membantu penjawat awam untuk terus komited dan sentiasa memberikan perkhidmatan yang terbaik dalam mencapai kecemerlangan. Antara program-program yang telah dilaksanakan adalah penyediaan garis panduan program pengupayaan kendiri, psychological health programme, dynamics of cross functional teams programme, program pengurusan stres / konflik dan perkhidmatan konsultasi. (e) Penambahbaikan Perkhidmatan Kepada Pesara Kerajaan Aplikasi Pension on on-line workflow environment (POWER) adalah satu sistem pengurusan pencen bersepadu yang dibangunkan untuk menambah baik perkhidmatan kepada pesara kerajaan. Sistem ini mampu menyediakan proses persaraan, pembayaran dan perakaunan pencen dengan lebih cekap, berkesan dan mesra pengguna.

66 RUMUSAN Mengurus dan pengiktirafan prestasi serta menyediakan ganjaran merupakan satu teras yang perlu diberi penekanan dan pengukuhan dalam pengurusan sumber manusia. Bagi memastikan perkhidmatan awam memberikan perkhidmatan yang responsif, berkualiti dan berkesan kepada stakeholder, budaya berprestasi tinggi perlulah diterapkan kepada semua penjawatnya. Oleh itu, perkhidmatan awam perlu menyediakan sistem pengurusan prestasi, ganjaran dan pengiktirafan yang strategik serta dinamik.

67 PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 1. Pengukuran Sistem Pengurusan Prestasi Menguruskan prestasi berdasarkan rekod pencapaian dan penyediaan maklum balas berterusan serta menetapkan semula hala tuju prestasi organisasi. Mewujudkan satu sistem pengurusan prestasi yang menyeluruh dan diselaraskan dengan prestasi individu serta organisasi. Kajian kecemerlanga n pengurusan prestasi (perancangan, pembangunan dan penilaian prestasi). Kekerapan semakan semula sasaran kerja tahunan yang berfokuskan pelanggan melalui Kajian LNPT (profil). Pewujudan satu rangka kerja sistem pengurusan prestasi menyeluruh dan dijajarkan dengan prestasi individu dan organisasi. NRE Semua Jabatan / Agensi Menentukan sasaran kerja tahunan dengan memberi keutamaan kepada perkhidmatan teras melalui menetapkan petunjuk prestasi utama. Peratusan pencapaian LNPT sentiasa di paras yang ditetapkan dan memuaskan. Menetapkan kriteria prestasi yang dikaitkan dengan objektif secara jelas dan difahami oleh semua peringkat anggota organisasi. Pemantauan berkala pelaksanaan Modul Pengurusan Prestasi HRMIS secara optimum dan berterusan

68 PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 2. Pengukuhan Penetapan Matlamat dan Penilaian Prestasi Mengukuhkan pelaksanaankey Result Area (KRA) dan KPI dalam Perkhidmatan Awam melalui perluasan KRA dan KPI ke semua peringkat penjawat awam Bilangan KPI untuk penjawat utama dan peratus penjajaran KPI Menteri dan penjawat awam pengurusan tertinggi. Keberkesanan penyampaian perkhidmatan awam. NRE Semua Jabatan / Agensi Penjajaran KRA / KPI YB. Menteri hingga ke peringkat anggota paling bawah (di mana berkenaan) Memastikan ganjaran tidak terhad kepada individu sahaja tetapi juga kepada kumpulan kerja atau bahagian berdasarkan KRA / KPI yang ditetapkan Kajian persepsi anggota perkhidmatan awam terhadap sistem ganjaran yang berasaskan prestasi.

69 PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 3. Memantapkan sistem Pengiktirafan dan Ganjaran Pengiktirafan individu berprestasi cemerlang melalui ganjaran, pengiktirafan dan pujian bergantung kepada kualiti kerja, kebertanggungjaw aban, inovasi dan kreativiti Peningkatan kepuasan bekerja warga NRE melalui Kajian Kepuasan Pekerja. Peningkatan motivasi penjawat awam Mewujudkan persaingan yang sihat dan konstruktif di kalangan penjawat awam Pihak Pengurusan Tertinggi. Semua Jabatan / Agensi Memantapkan program peningkatan kebajikan pekerja. Memberikan ganjaran yang setimpal kepada pegawai yang terbukti menunjukkan prestasi tinggi atau cemerlang.

70 PELAN TINDAKAN TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 5. Melaksanakan Proses Exit-Policy atas Kepentingan Perkhidmatan Berdasarkan Pekelliling Berkuatkuasa Memudahkan proses penamatan perkhidmatan atas kepentingan perkhidmatan sekiranya tindakan penyeliaan/ kaunseling tidak berjaya. Tempoh masa yang diambil untuk memproses penamatan perkhidmatan / tatatertib. Meminimumkan pembaziran sumber dalam perkhidmatan awam. Pihak Pengurusan Tertinggi. Semua Jabatan / Agensi Meminimumkan budaya protective iaitu dengan memastikan tindakan-tindakan proaktif diambil terhadap pegawai kurang berprestasi dari peringkat awal. Bagi pegawai yang mempunyai masalah kesihatan, ganjaran penamatan dibuat dengan memberi pengiktirafan terhadap sumbangan terdahulu. Pengurangan kes pegawai bermasalah / berprestasi rendah. Pegawai yang tidak layak berada dalam perkhidmatan awam dikenakan tindakan sewajarnya seperti dibuang kerja atau ditamatkan perkhidmatan dalam tempoh yang singkat

71 TERAS STRATEGIK 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI

72 PENDAHULUAN Keutamaan teras yang keenam iaitu Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam menyentuh empat bidang fokus utama yang menerajui teras ini. Di samping itu, inisiatif-inisiatif semasa turut disenaraikan dengan beberapa strategi tindakan bagi membantu pengurus-pengurus sumber manusia mendapat gambaran yang menyeluruh dalam merancang aktiviti sumber manusia. Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi NRE sentiasa mengharapkan warganya untuk mengamalkan budaya kerja yang berprestasi tinggi dalam perkhidmatan. Ini adalah kerana kehendak dan tuntutan pelanggan yang sentiasa berubah selaras dengan perkembangan semasa, taraf pendidikan dan hidup yang lebih tinggi memaksa penjawat awam untuk memberikan perkhidmatan terbaik. Sehubungan dengan itu, amalan ini penting dalam usaha Kerajaan memartabatkan dan mengangkat perkhidmatan awam ke tahap bertaraf dunia. Cabaran berterusan dalam perkhidmatan awam adalah untuk memastikan kesungguhan dan komitmen pembentukan budaya kerja berprestasi tinggi ini dapat dihayati dan dilaksanakan oleh penjawat awam. Justeru, NRE perlu berusaha mengekalkan tadbir urus yang baik berasaskan nilai-nilai positif dan etika kerja yang tinggi bagi mencapai hasrat Kerajaan. Selain daripada itu, persekitaran budaya kerja ini akan membantu warganya untuk memperoleh keseronokan bekerja, sikap amanah, proaktif dan bersifat terbuka. Seterusnya, warga NRE akan memastikan penurunan aduan mengenai rasuah dan salah laku, menjangka kehendak pelanggan dan stakeholder secara berterusan serta mewujudkan jalinan komunikasi yang erat dan mesra.

73 Penerapan budaya kerja berprestasi tinggi dan persekitaran yang kondusif boleh dicapai dengan mengutamakan etika dan nilai-nilai positif bagi menggalak dan memangkinkan warganya untuk memberikan perkhidmatan terbaik. Ini akan dapat meningkatkan produktiviti dan prestasi agensi dalam mencapai matlamatnya. Dalam hal ini, Pelan Integriti Organisasi, Kod Etika dan nilai-nilai bersama organisasi perlulah dibangunkan secara objektif dan komprehensif agar menjadi panduan kepada semua penjawat awam. A. BIDANG UTAMA 1. Etika dan Nilai Warga NRE perlu sentiasa berusaha mengekalkan tadbir urus yang baik berasaskan nilai-nilai positif dan etika kerja yang cemerlang bagi mendukung sebuah Kementerian berprestasi tinggi. 2. Perkhidmatan Berfokuskan Pelanggan Jabatan / Agensi mampu memahami dan memenuhi kehendak pelanggan secara mesra, adil dan saksama merupakan prasyarat kepada persekitaran dan perkhidmatan yang berfokuskan pelanggan. Inisiatif dan perkhidmatan berfokuskan pelanggan meliputi jalinan yang baik dan kebolehpercayaan oleh pelanggan dan stakeholder serta imej perkhidmatan awam sebagai penyampai perkhidmatan terbaik. 3. Persekitaran Kerja Yang Kondusif Persekitaran kerja yang kondusif melalui kerjasama dan penglibatan semua anggota adalah perlu bagi menggalakkan peningkatan kompetensi, inovasi dan sikap positif. Persekitaran kerja yang kondusif dan amalan budaya kerja berprestasi tinggi akan memastikan pelanggan sentiasa menjadi fokus utama. Hasilnya, perkhidmatan yang disampaikan akan mencapai ekspektasi yang diharapkan.

74 4. Perhubungan Majikan Pekerja Perhubungan majikan pekerja hendaklah sentiasa harmoni, bebas daripada sebarang konflik serta berasaskan penyelesaian isu atau masalah melalui saluran yang telah ditetapkan. Saluran ini menyediakan medium komunikasi dua hala di antara pihak pekerja dengan pengurusan dalam menyuarakan pendapat, pandangan serta menyumbangkan idea atau cadangan demi kepentingan organisasi. B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras keenam ini ialah : (a) Ikrar Perkhidmatan Penjawat awam yang telah dilantik berkhidmat dengan Kerajaan perlu berikrar untuk sentiasa patuh dan mengamalkan teras-teras perkhidmatan semasa menjalankan tugas. (b) Perisytiharan Harta Penjawat awam perlu mengisytiharkan harta bagi memastikan tiada tindakan yang mempunyai kepentingan peribadi dilakukan semasa berkhidmat. (c) Piagam Pelanggan Piagam Pelanggan merupakan komitmen bertulis organisasi sebagai janji yang perlu dipatuhi kepada pelanggan dan stakeholder untuk menyampaikan perkhidmatan mengikut standard yang telah ditetapkan.

75 Pekeliling Perkhidmatan Awam Bilangan 3 Tahun 1993 (Panduan Mengenai Piagam Pelanggan) yang dikeluarkan oleh MAMPU telah menetapkan bahawa setiap organisasi perlu mempunyai dan mempamerkan Piagam Pelanggan. (d) Pelan Integriti Nasional (PIN) PIN merupakan pelan komprehensif yang dibangunkan dalam usaha memartabatkan perkhidmatan awam yang bebas dari rasuah, penyalahgunaan kuasa dan gejala negatif. (e) Islam Hadhari Islam Hadhari telah diperkenalkan sebagai satu pendekatan untuk membangun rakyat dan Negara berdasarkan perspektif ketamadunan Islam. Konsep ini mempunyai sepuluh prinsip utama, di mana salah satu prinsip tersebut adalah untuk membentuk Kerajaan yang adil, beramanah, tadbir urus yang berkesan, telus, bertanggungjawab dan mengelakkan pembaziran. (f) Hari Bersama Pelanggan Pelaksanaan program Hari Bersama Pelanggan adalah berkonsepkan hari terbuka melalui penyediaan kaunter perkhidmatan khas kepada pelanggan dalaman. Program ini bertujuan untuk memberikan kemudahan khidmat nasihat secara serta-merta serta menyediakan kemudahan untuk pelanggan berkomunikasi dengan pegawai yang bertanggungjawab.

76 (g) Perkhidmatan Aduan Interaktif Atas Talian Perkhidmatan aduan interaktif atas talian diwujudkan bagi memudahkan pemantauan kepada urusan aduan pelanggan dan penyelesaiannya. Antara program yang perkhidmatan aduan interaktif atas talian yang telah diwujudkan adalah Helpdesk BPSM bagi semua urusan pengurusan sumber manusia dan Helpdesk HRMIS bagi urusan khusus berkaitan sebarang isu atau permasalahan dalam melaksanakan urusan di dalam sistem HRMIS. Perkhidmatan aduan secara terus kepada Ketua Setiausaha NRE juga diwujudkan melalui sistem Complaints And Ideas In Action (CIA). (h) Majlis Bersama Jabatan (MBJ) Pelaksanaan MBJ peringkat NRE telah dapat mewujudkan hubungan dan sikap positif antara pihak pengurusan dengan pihak pekerja, peningkatan kualiti kerja, penjimatan kos, kemajuan pekerja, sikap hormat-menghormati dan kesetiaan kepada organisasi. Antara perkara yang disentuh dalam mesyuarat MBJ adalah berkaitan elaun dan kemudahan, kewangan, perkhidmatan, perjawatan, pentadbiran, kebajikan dan lain-lain lagi. (i) Program BPSM2U Program BPSM2U NRE diperkenalkan mulai tahun 2011 sebagai salah program outreach ke Jabatan / Agensi di bawah NRE termasuk ke Jabatan / Agensi cawangan negeri yang bertujuan untuk mengenalpasti dan membincangkan isu / masalah yang dihadapi oleh Jabatan / Agensi berkaitan urusan sumber manusia dan mendapatkan pandangan / komen / cadangan penambahbaikan yang boleh membantu mempertingkatkan sistem penyampaian perkhidmatan sumber manusia NRE.

77 RUMUSAN Budaya kerja berprestasi tinggi dapat meningkatkan produktiviti dan prestasi organisasi dalam mencapai matlamatnya. Walau bagaimanapun, membentuk budaya kerja berprestasi tinggi dalam organisasi bukan satu perkara mudah dan boleh dicapai dalam masa yang singkat. Usaha untuk membentuk budaya kerja berprestasi tinggi ini memerlukan warganya mempunyai komitmen, bersedia menerima perubahan dan mempunyai kesedaran untuk meningkatkan prestasi. Persekitaran yang kondusif akan menjana warga NRE mengamalkan budaya kerja berprestasi tinggi bercirikan komitmen yang utuh, keseronokan bekerja, jalinan komunikasi yang erat, integriti, proaktif dan keterbukaan. Ciri-ciri ini akan meningkatkan penyampaian perkhidmatan sekaligus mengurangkan aduan rasuah dan salah laku anggota perkhidmatan awam. Persekitaran yang kondusif juga menggalakkan budaya perkhidmatan yang berfokuskan pelanggan.

78 PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 1. Pengukuhan dan Pemantapan Etika dan Nilai Penjawat Awam Usaha berterusan untuk memperkukuhkan nilai murni dan etika kerja positif melalui pelaksanaan Pelan Integriti Nasional (PIN) yang turut merangkumi disiplin kerja yang tinggi. Membentuk budaya kerja dan organisasi yang cemerlang berteraskan nilainilai murni. Pemilihan dan penganugerahan personaliti bulanan kementerian/ jabatan. Pengurangan peratusan kes aduan berkaitan integriti dan tata kelakuan Peningkatan pencapaian prestasi dalam Sasaran Kerja Tahunan (SKT) Peningkatan peratusan Kajian Kepuasan Pekerja. Peningkatan Nilai Komposit Sistem Pengurusan Audit Nilai (SPAN) Peningkatan integriti di kalangan warga NRE dalam penyampaian perkhidmatan. Memantapkan tadbir urus yang berasaskan nilai positif dan etika kerja yang mendorong perkhidmatan awam berprestasi tinggi. Mewujudkan persekitaran kerja yang kondusif Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM

79 PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 2. Mempromosikan Nilai Perkhidmatan Berfokuskan Pelanggan Penambahbaikan amalan penyampaian perkhidmatan dengan memfokuskan kepada kemahiran emotional intelligence Penggunaan teknologi seperti laman web Kementerian / Jabatan dalam penyampaian perkhidmatan Pengurangan bilangan aduan terhadap warga NRE Peningkatan tahap keberkesanan teknologi dalam memajukan sistem penyampaian perkhidmatan melalui soal selidik atas talian Meningkatkan tahap penyampaian perkhidmatan yang berkesan Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Menjalankan kajian untuk mengenalpasti keperluan pelanggan. Mewujudkan kesedaran akan kepentingan budaya kerja berhemah dan berkualiti di kalangan warga NRE Peningkatan Indeks Kajian Kepuasan Pelanggan Mencapai kepuasan pelanggan yang optimum. Melahirkan penjawat awam yang bermoral dan sensitif terhadap persekitarannya.

80 PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 3. Persekitaran Kerja Yang Kondusif Mewujudkan persekitaran kerja berkualiti melalui amalan 5S Meningkatkan budaya komunikasi terbuka dan amalan kerja berpasukan Mengaplikasikan teknologi bagi memajukan sistem penyampaian perkhidmatan Penganugerahan Pensijilan 5s. Peningkatan kepuasan pekerja dan indeks Kajian Kepuasan Pekerja Peningkatan peratusan proses kerja yang direkayasa melalui inisiatif ICT Peningkatan produktiviti dan kualiti kerja yang berinovatif Kementerian / Jabatan) Bahagian Pentadbiran dan Kewangan Bahagian Teknologi Maklumat 4. Mengukuhkan Keharmonian Hubungan Majikan - Pekerja Memastikan isu / perkara berhubung Majikan Pekerja diselesaikan di peringkat kementerian / jabatan melalui perjumpaan berkala. Bilangan mesyuarat berkala antara majikan dan pekerja (Mesyuarat MBJ) dan penyelesaian isu berbangkit. Peningkatan mutu kerja yang berkualiti bagi mencapai hala tuju organisasi. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Jumlah aduan dan idea yang dikemukakan melalui saluran aduan / komen penambahbaika n (contoh : Complaints and Idea In Action)

81 PELAN TINDAKAN TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Jumlah program dan aktiviti yang berfokuskan keharmonian hubungan majikan dan pekerja dilaksanakan. Peningkatan hubungan yang harmoni di antara majikan dan pekerja Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM

82

83 PSSM NRE : ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN

84 PENDAHULUAN Teras 1 hingga Teras 6 yang telah digariskan dalam Pelan Strategik NRE ini telah dibangunkan melalui proses analisis persekitaran dalam dan luaran NRE. Proses analisis tersebut telah dijalankan secara dalaman Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM), NRE dan juga secara bersama Jabatan / Agensi di bawah NRE. ANALISIS PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN Daripada analisis persekitaran, beberapa isu kritikal dalam pengurusan sumber manusia di NRE dan Jabatan / Agensi di bawahnya telah dapat dikenal pasti. Analisis persekitaran yang telah digunapakai di peringkat NRE ialah Analisis SWOT dan juga Blue Ocean Strategy (BOS). Melalui Analisis SWOT, faktor-faktor penting telah dikenal pasti melalui analisis terhadap faktor luaran iaitu peluang dan ancaman dan analisis faktor dalaman iaitu kekuatan dan kelemahan berdasarkan isu-isu pengurusan sumber manusia yang telah dikenal pasti. Isu-isu yang diketengahkan adalah mengikut kategori urusan pengurusan sumber manusia iaitu pembangunan organisasi, perkhidmatan, pengurusan prestasi, pentadbiran dan HRMIS, serta pengurusan psikologi. Hasil Analisis SWOT yang dijalankan adalah seperti dilampirkan. Jadual Analisis SWOT yang

85 Selain Analisis SWOT, turut dilaksanakan ialah Kerangka Empat Tindakan melalui analisis Blue Ocean Strategy (BOS). Kerangka Empat Tindakan yang dibangunkan telah dapat mengenal pasti faktor-faktior untuk ditingkatkan (raise), diciptakan (create), dikurangkan (reduce) dan dihapuskan (eliminate). Hasil pengenalpastian faktor-faktor melalui Kerangka Empat Tindakan tersebut, halatuju pengurusan sumber manusia di NRE pada masa hadapan telah dapat digariskan agar selari dengan halatuju NRE secara khususnya. RUMUSAN Analisis persekitaran dalaman dan luaran yang telah dilaksanakan telah dapat membantu mengenal pasti faktor-faktor yang memberi impak kepada keberkesanan pengurusan sumber manusia di NRE dan Jabatan / Agensi di bawahnya. Faktor kekuatan dan kelemahan yang telah dikenal pasti dapat membantu pengurusan sumber manusia NRE untuk merancang dan melaksanakan perubahan secara strategik terutamanya dalam menangani ancaman dan merebut peluang yang ada.

86 ANALISIS BLUE OCEAN STRATEGY (BOS) KERANGKA EMPAT TINDAKAN TINGKATKAN (RAISE) Pengemaskinian Standard Operating Procedure (SOP). Fail Meja BPSM yang mantap. Menambahkan bilangan penerbitan berkaitan Pengurusan Sumber Manusia. Kebolehupayaan Jabatan untuk menjana laporan HRMIS melalui EIS masing-masing. Penghantaran Laporan Menghadiri Kursus Luar Negara diserahkan ke Kementerian dalam bentuk softcopy sahaja. Pengenalan dan penggunaan Sistem e-vetting (urusan permohonan Tapisan Keselamatan) oleh pegawai di Kementerian dan Jabatan. Cadangan menambahbaik layout sistem pengurusan aduan Complaints Idea in Action NRE (CIA) bagi kategori dan tempat bertugas. Bengkel Pengurusan Tatatertib dibentangkan di dalam slot BPSM2U. KURANGKAN (REDUCE) Pengurangan Kos Bengkel Semakan Perjawatan diadakan secara dalaman. Pengurangan jumlah penganjuran program berbentuk ceramah bagi mengelakkan penyertaan peserta sama dan pertindihan program dengan Jabatan. Memendekkan tempoh pelaksanaan Kursus Induksi. Mengurangkan Isu-isu Audit yang dibangkitkan oleh pihak naziran Bahagian Psikologi, JPA dan MAMPU bagi Penilaian Star Rating. Mengurangkan Pertindihan Maklumat Dan Aliran Kerja. Kelewatan dalam urusan-urusan utama. CIPTAKAN (CREATE) Setiap Permohonan Pelanjutan Kontrak, Pertukaran Sementara / Peminjaman Yang Hampir Tamat Tempoh, e-mel / memo peringatan akan dikemukakan kepada Jabatan / Agensi pada 7 Dan 4 bulan lebih awal kepada Jabatan/ Agensi yang berkenaan Program Turun Padang (Site Visit) ke Jabatan / Agensi. Urusan rekod Log Latihan Tahunan secara atas talian diperluaskan penggunaannya ke Jabatan/ Agensi NRE. Memuat naik maklumat pembentangan dan abstrak program Kampus NRE & Wadi ilmu di portal NRE Menyediakan Profail Kompetensi Pegawai. Penerbitan Buku Garis Panduan Pengiktirafan dan Penganugerahan Intipati: APC, APT, AK NRE, Pingat dan PPC Rangkaian kerja yang baik di peringkat JPA/ Kementerian/ Jabatan AKRAB Jabatan Meningkatkan kesedaran warga NRE berkenaan dengan perkhidmatan yang ditawarkan. Mewujudkan tatacara permohonan elaun, kemudahan dan lain-lain urusan perkhidmatan untuk warga Kementerian. HAPUSKAN (ELIMINATE) Penyemakan / penelitian kertas cadangan Reorg secara persendirian (work in solo). Penerimaan laporan luar negara yang bukan berbentuk latihan Amalan dummy quotation dalam penyediaan LDN Bengkel Pengurusan Tatatertib. Program Terjah HRMIS (digantikan dengan GEGAR HRMIS)

87 Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN PEMBANGUNAN ORGANISASI 1. Pengeluaran surat peringatan dalam tempoh tiga (3) bulan sebelum tamat tempoh pelanjutan pertukaran sementara dan tempoh enam (6) bulan sebelum tempoh kontrak kepada Jabatan peminjam dan pembekal. 2. Pemakluman kepada Ketua Seksyen walaupun proses kerja di peringkat operasi. Keterangan Masalah Kelewatan permohonan pelanjutan tempoh sering kali berlaku bagi pegawaipegawai jawatan sementara kerana menunggu waran dikeluarkan oleh Kementerian Kewangan terlebih dahulu. Ketua Seksyen tidak maklum mengenai sesuatu urusan kerana melangkau chain of command bagi memudahkan urusan. Kekuatan (Strength) Penyediaan database yang lengkap. Kerja diproses dengan lebih cepat. Kelemahan (Weaknesses) Maklumat pegawai yang telah lama tidak direkodkan. Proses kerja yang dilakukan berkemungkinan salah kerana tidak dirujuk kepada Ketua Seksyen terlebih dahulu. Peluang (Opportunities) Kelewatan permohonan berkurangan. Ancaman (Threats) Jabatan / Agensi tidak respons kepada justifikasi kelewatan permohonan. Masalah timbul di Peringkat Atasan. Cadangan Penyelesaian Menyediakan database yang lengkap dengan tarikh peringatan kepada Jabatan berkaitan. Setiap surat/emel peringatan yang dikeluarkan direkodkan sebagai bukti penghantaran. Sebarang makluman dan arahan mengenai sesuatu urusan perlu dibincang bersama Ketua Seksyen. Pematuhan kepada SOP.

88 ANALISIS SWOT : URUSAN PERKHIDMATAN Bil. Isu Keterangan Masalah 1. Pengambilan Borang permohonan secara manual memerlukan masa yang lebih lama untuk ditapis dan disenarai pendekkan. 2. Pertukaran pegawai KMKSU Permohonan pertukaran pegawai mensyaratkan pengganti serentak menyebabkan proses pertukaran sukar dilaksanakan Kekuatan (Strength) Kemahiran dan kerjasama tenaga kerja warga BPSM amat baik. Unit Pertukaran mempunyai database permohonan pertukaran pegawai sejak 2010 Kelemahan (Weaknesses) Kekangan masa dan kepakaran panel temu duga. Proses pengambilan pegawai baru dilaksanakan tertakluk kepada arahan terkini dari JPA Peluang (Opportunities) Proses tapisan awal boleh dibuat dengan mengadakan peperiksaan khas untuk menguji kemahiran membaca, menulis dan mengira. Permohonan pertukaran yang matching dilaksanakan Ancaman (Threats) Tiada kepakaran dan kekangan kos yang terlibat. Perubahan skim perkhidmatan KMKSU Cadangan Penyelesaian Membangunkan satu sistem permohonan online. Kemungkinan tiada keperluan bergantung pada pewakilan kuasa baru daripada SPA kerana PUB 496 telah tidak bersesuaian dengan SBPA. Laksanakan pertukaran pegawai yang ada pengganti serentak Mengisi jawatan kosong disebabkan persaraan pegawai dengan pegawai yang mohon bertukar

89 Bil. Isu Keterangan Masalah 3. Kew.8 Penyata perubahan Kew.8 tidak dapat disediakan mengikut norma masa yang ditetapkan. 4. Sistem NRE*SPKLN ANALISIS SWOT : URUSAN PERKHIDMATAN Sistem NRE*SPKLN bagi permohonan ke luar negara secara persendirian belum dipanjangkan kepada Jabatan. Permohonan ke luar negara secara rasmi belum dilaksanakan. Kekuatan (Strength) Bagi urusan yang mempunyai dokumen yang lengkap, tiada masalah dalam pengeluaran penyata dalam masa yang singkat. Permohonan secara manual diagihkan kepada Pembantu Tadbir secara sama rata bagi memastikan kecekapan proses kerja/ Kelemahan (Weaknesses) Bagi urusan yang tidak mempunyai dokumen lengkap atau lambat dimaklumkan, penyata perubahan tidak dapat disediakan mengikut norma masa yang ditetapkan. Selain itu, terdapat kelemahan dari segi pengalaman berkaitan di kalangan pegawai. Kekurangan pegawai untuk memproses permohonan berikutan pegawai cuti tanpa gaji/cuti bersalin Peluang (Opportunities) Proses kerja akan menjadi lebih cepat sekiranya sistem ini dilaksanakan kelak. Ancaman (Threats) Tiada penyelarasan tindakan bersama antara Bahagian bagi urusan tertentu seperti contoh penyata pemberhentian pegawai yang berhenti kerja. Jika lambat dikeluarkan surat makluman dari Bahagian, maka penyata Kew.8 tidak dapat disediakan kerana tiada dokumen sokongan. Penambahbaikan sistem oleh BPM masih dalam proses dan dijanjikan siap pada bulan Januari Cadangan Penyelesaian Penyelarasan urusan berkaitan bersama Bahagian. Bengkel/Kursus berkaitan dalam memantapkan pengetahuan dalam urusan berkaitan bagi pegawai yang memproses urusan bagi mengelakkan kesilapan. Mengadakan perbincangan dengan BPM bagi memudahkan proses penambahbaikan. Mengadakan sesi latihan bagi pelaksanaan modul permohonan ke luar negara secara rasmi

90 Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN PERKHIDMATAN 5. Urusan Perkhidmatan dan Urusan Elaun/ Tuntutan Keterangan Masalah Pegawai yang memproses kurang mahir dan berpengalaman. Kekuatan (Strength) Pembahagian tugas secara sama rata bagi memastikan semua Pembantu Tadbir mendapat pendedahan dan perkongsian ilmu. Kelemahan (Weaknesses) Kekurangan pengalaman dan pendedahan sebelum ini. Peluang (Opportunities) Memberi pendedahan dan menghasilkan PT yang mahir. Ancaman (Threats) Tidak mendapat kerjasama dalam proses pembelajaran. Cadangan Penyelesaian Bengkel/Kursus berkaitan dalam memantapkan pengetahuan dalam urusan berkaitan.

91 ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN PRESTASI Bil. Isu Keterangan Masalah 1. Pelaksanaan Mesyuarat JKTU 2. Pelaksanaan Pelan Integriti Organisasi (PIO) 3. Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC) Teguran KSU berkenaan kelewatan mengadakan mesyuarat mengikut perancangan yang telah ditetapkan. Pelaporan JKTU daripada Jabatanjabatan yang tidak selaras Pelaporan PIO daripada Jabatanjabatan yang tidak selaras Cadangan pengagihan kuota dan pematuhan kriteria pemilihan pegawai untuk menerima APC Kekuatan (Strength) SNPT mempunyai authority untuk meminta laporan daripada urus setia di Jabatan-jabatan SNPT mempunyai authority untuk meminta laporan daripada urus setia di Jabatan-jabatan. Penglibatan dan komitmen pengurusan atasan Kelemahan (Weaknesses) Kelewatan urus setia di Jabatan mengemukakan laporan kepada Kementerian Ketidakfahaman tujuan pelaporan dan tanggapan umum pegawai berkenaan PIO Maklumat yang diterima daripada Bahagian tidak lengkap dan tidak tepat Peluang (Opportunities) Ketua Jabatan dan urus setia di jabatan mengetahui secara jelas isuisu dalam tadbir urus Perancangan aktiviti dan program sepanjang tahun Ancaman (Threats) Jabatan tidak melaporkan isu-isu sebenar - Ketidakpatuha n kriteria yang telah ditetapkan Cadangan Penyelesaian Mengadakan Bengkel Pemahaman dan Pelaporan JKTU Menjadikan JKTU sebagai salah satu KPI di setiap Jabatan - Penambahbaikan Jawatankuasa PIO bersekali dengan JKDL kerana perancangan aktiviti dan program PIO turut terkandung di dalam agenda JKDL Pematuhan kriteria APC yang telah ditetapkan secara menyeluruh

92 ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN PRESTASI Bil. Isu Keterangan Masalah 4. Pelaksanaan Mesyuarat Jawatankuas a Induk (JKI) Search Committee 5. Urusan pemangkuan dan kenaikan pangkat 6. Urusan tanggung kerja Teguran daripada KSU berkenaan sense of urgency urus setia dalam pelaksanaan mesyuarat dan penyediaan minit mesyuarat Kertas cadangan tidak mengikut format yang telah ditetapkan Kepekaan urus setia di Bahagian dan pematuhan pekeliling yang berkuat kuasa Kekuatan (Strength) Penglibatan dan komitmen pengurusan atasan Format telah disediakan lebih awal Proses kerja yang sistematik dan teratur Kelemahan (Weaknesses) Pelan penggantian yang lewat diperolehi daripada urus setia di Jabatan Pegawai baru yang kurang berkemahiran mengendalikan urusan pemangkuan dan kenaikan pangkat Pegawai baru yang kurang berkemahiran Peluang (Opportunities) Jabatan telah mengenal pasti cadangan Pelan Penggantian Jabatan mengetahui secara menyeluruh proses bagi urusan pemangkuan dan kenaikan pangkat Ancaman (Threats) Perubahan keputusan mesyuarat selepas mesyuarat diadakan Ketidakpatuha n urus setia di Jabatan berkenaan jumlah waran perjawatan - Pegawai kurang patuh kepada pekeliling yang berkuat kuasa Cadangan Penyelesaian Cadangan Pelan Penggantian daripada Jabatan hendaklah dikemukakan kepada urus setia di Kementerian lebih awal iaitu pada awal tahun untuk mengenal pasti keperluan mesyuarat diadakan Kaedah pelaksanaan selaras dengan PROSPEK Mengadakan bengkel penyediaan kertas cadangan pemangkuan dan kenaikan pangkat selaras dengan sistem SBPA yang berkuat kuasa Mengadakan Bengkel Penanggungan Kerja

93 - - Menyediakan gerak ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN PRESTASI Bil. Isu Keterangan Masalah 7. Urusan pencalonan pingat dan darjah kebesaran 8. LNPT dan pergerakan gaji Penyelarasan, SOP, pencalonan dan pergerakan dokumen yang tidak diselaraskan Isu pergerakan gaji di mana keputusan lewat dikeluarkan Kekuatan (Strength) Perancangan pencalonan yang telah dipersetujui oleh PPSM Penggunaan atas talian dalam HRMIS untuk mengeluarkan surat pergerakan gaji kepada pegawai Kelemahan (Weaknesses) Dokumen lewat diterima dari Jabatan/ Agensi/ Bahagian Urus setia di Kementerian tidak dikemaskini dari Jabatan/ Agensi/ Bahagian bagi pegawai yang pernah menerima sebarang pingat atau darjah Keciciran maklumat dalam sistem kerana ketidakstabilan sistem Peluang (Opportunities) Pencalonan lebih terbuka terutamanya kepada kumpulan sokongan Ancaman (Threats) Keputusan di bawah seliaan SUK Negeri. Cadangan Penyelesaian kerja LNPT

94 ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN PRESTASI Bil. Isu Keterangan Masalah 9. Tatatertib 1. Kurang pengawalseliaan Ketua Jabatan dan pegawai penyelia terhadap pegawai bawahan masingmasing 2. Kurang mahir prosedur mengambil tindakan tatatertib 10. Aduan Ulasan dan maklum balas lewat diterima daripada Jabatan terlibat Tiada garis panduan yang disediakan sebagai rujukan Kekuatan (Strength) Kepakaran urus setia dalam urusan tatatertib Format dan contoh kes tatatertib dikeluarkan oleh JPA Ketua Jabatan mengambil maklum dan penubuhan Pasukan Penyiasat sekiranya perlu untuk membuat siasatan terperinci Kelemahan (Weaknesses) Dokumen tambahan yang diminta dari Jabatan kurang tepat dan tidak lengkap Mengambil masa yang lama untuk diambil tindakan Peluang (Opportunities) Ketua Jabatan dapat memberi pertimbangan keputusan Lembaga Tatatertib dengan sewajarnya Ancaman (Threats) Ketidakseraga man hukuman yang dijatuhkan oleh Jabatanjabatan - Semua aduan dan surat layang yang diterima tidak dipusatkan kepada Unit Komunikasi Korporat, NRE Cadangan Penyelesaian Mengadakan bengkel penyelarasan tatatertib Penambahbaikan SOP untuk rujukan Jalinan kerjasama dengan Unit Komunikasi Korporat, NRE

95 Bil. ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN LATIHAN Isu 1. Pencapaian kursus 7 hari setahun 2. Kolaborasi elemen Islam Hadhari dan Psikologi dalam pelaksanaan kursus 3. Program Kampus NRE : NRE Executive Discourse (NED) Keterangan Masalah Kegagalan Bahagian/ Jabatan/Agensi mencapai sasaran 100% Pemantapan menangani isu pegawai bermasalah melalui kolaborasi elemen Islam Hadhari dan Psikologi Penganjuran NRE Executive Discourse yang tidak teratur dan kehadiran tidak memuaskan Kekuatan (Strength) Sistem Log Latihan memudahkan perekodan dan pemantauan pegawai berkursus Penambahbaikan 2 dalam 1 Hari Jumaat sebagai Hari Kampus NRE Sokongan Pengurusan Tertinggi Kelemahan (Weaknesses) Sistem Log Latihan hanya boleh digunakan di Kementerian sahaja Kesesuaian modul yang ingin diterapkan Isi ceramah serta gaya penyampaian penceramah yang tidak menarik Peluang (Opportunities) Pendekatan blended approach dan pembelajaran atas talian Elemen yang saling melengkapi Pemilihan tajuk yang pelbagai Ancaman (Threats) Pegawai baru dan pegawai yang bekerja di lapangan Penerimaan kumpulan sasar Arahan pelaksanaan yang addhoc Cadangan Penyelesaian Pemantauan dari awal tahun serta peringatan semasa ke semasa Menyelaras program bersesuaian Menjemput penceramah yang mantap bagi memberi impak yang maksima. Contoh : Prof. Dr. Zaini Ujang (NC UTM)- Tokoh Alam Sekitar Assoc. Prof. Dr. Mohd Akram Laldin (Pengarah Eksekutif ISRA) Pengurusan Kewangan Dr. Zahazan bin Mohamad (Pengarah Eksekutif Telaga Biru) - Motivasi Prof. Madya Dr. Sharifah Hayaati Syed Ismail (UM) - Motivasi Dr. Robiah Kulop Hamzah (RKH Motivation) - Motivasi

96 Bil. Isu 4. Pencapaian Sasaran 85% Bagi Penilaian Keberkesana n Kursus 5. Pematuhan Penghantaran Laporan Kursus Luar Negara Dalam Tempoh 2 Minggu ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN LATIHAN Keterangan Masalah Terdapat kursus yang tidak mencapai sasaran 85% Laporan kursus luar negara tidak dikemukakan kepada BPSM dalam tempoh 2 minggu dari tarikh kursus berakhir. Kekuatan (Strength) Kebebasan perancangan modul, penceramah dan lokasi Bilangan kursus luar negara yang sedikit Kelemahan (Weaknesses) Penilaian turut meliputi kemudahan penginapan dan makan minum Semua jenis laporan program luar negara (kursus / seminar / mesyuarat / persidangan) dikemukakan kepada BPSM Peluang (Opportunities) Mempelbagaika n idea pelaksanaan latihan Koleksi laporan kursus sebagai medan perkongsian ilmu Ancaman (Threats) Pendapat peserta yang berbezabeza Dianggap sebagai salah satu pematuhan ISO & sasaran RKT NRE Cadangan Penyelesaian Memastikan pemilihan penceramah dan lokasi yang bersesuaian SPk membuat tapisan terlebih dahulu terhadap permohonan ke luar negara SPk hanya mengemukakan salinan kelulusan untuk pegawai BAHAGIAN yang menghadiri KURSUS sahaja kepada SPL *Pelaksanaan ISO - Penyertaan ke Mesyuarat/Persidangan Antarabangsa hanya menyebut penyediaan laporan dalam tempoh masa 2 minggu (bukannya penghantaran laporan kepada BPSM) *Semasa Mesyuarat MKSP Bil. 1/2012, dipersetujui bahawa hanya Persidangan yang tidak menjurus kepada bidang tugas perlu disediakan laporan dan dihantar ke BPSM, namun kenyataan ini tidak jelas/ tepat kerana sukar untuk urus setia membezakan konsep tersebut. *Dicadangkan agar hanya penyertaan ke kursus luar negara sahaja perlu disediakan laporan dan dikemukakan kepada BPSM dalam tempoh 2 minggu. Ini hanya terpakai untuk pegawai di Kementerian sahaja.

97 Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN PENGURUSAN LATIHAN 6. Penyediaan Plan Operasi Latihan (POL) Keterangan Masalah Jabatan/Agensi mengemukakan POL yang tidak lengkap. Kekuatan (Strength) Format penyediaan POL tahun berikutnya telah diedarkan ke Jabatan lebih awal sebelum berakhir tahun semasa. Kelemahan (Weaknesses) Jabatan/ Agensi gagal mematuhi format. Peluang (Opportunities) Kementerian melaksanakan pemantauan dan memastikan format dipatuhi sebelum dikemukakan kepada JPA. Ancaman (Threats) Jabatan/Agensi mengemukakan secara terus kepada JPA tanpa memaklumkan Kementerian. Cadangan Penyelesaian Memastikan pematuhan oleh Jabatan/Agensi terhadap format POL.

98 Bil. Isu 1. Tempoh peralihan daripada PTK kepada PROSPEK ANALISIS SWOT : URUSAN KOMPETENSI 2. Penubuhan Lembaga Peperiksaan Kementerian (LPK) Keterangan Masalah Sekyen memerlukan sedikit tempoh masa (tempoh peralihan) untuk membuat perancangan dan persediaan pelaksanaan PROSPEK sepenuhnya Penyelarasan dalaman berhubung PROSPEK di peringkat Kementerian dan bersama dengan Jabatan/Agensi di bawah NRE Penetapan Pengerusi LPK Kekuatan (Strength) Bilangan pegawai yang mencukupi Draf awal Gerak Kerja PROSPEK 2012 di peringkat Kementerian telah dikemukakan kepada SPnH dan dibentangkan kepada Tuan SUB PSM semasa Mesyuarat RKT di Sabah pada Disember 2011 yang lalu. SPP Bil. 5 Tahun 2011: Peperiksaan Perkhidmatan Awam Pengerusi: TKSU (Pengurusan Sumber Manusia) Kelemahan (Weaknesses) Seksyen kurang pemahaman secara menyeluruh mengenai pekeliling PROSPEK dan pelaksanaannya Di NRE, Pengurusan Sumber Manusia berada di bawah tanggungjawab SUBK (KP). Kedua-dua TKSU menguruskan urusan-urusan berkaitan dasar sumber asli dan alam sekitar Peluang (Opportunities) Seksyen sebagai perintis dalam membangunkan satu program pembangunan yang baru Proses kerja akan menjadi lebih teratur Ancaman (Threats) Tiada garis panduan yang jelas mengenai pelaksanaan PROSPEK. Sebarang isu yang timbul akan menyebabkan ketidaklancara n proses pelaksanaan PROSPEK Pertukaran pegawai Penyelesaian masalah adalah sepenuhnya di JPA Cadangan Penyelesaian Gerak kerja pelaksanaan PROSPEK yang terperinci akan dimuktamadkan dalam tempoh peralihan ini Penyelarasan pelaksanaan PROSPEK akan diadakan bersama dengan Jabatan/ Agensi melalui beberapa medium: bengkel/ mesyuarat/taklimat dll. Menyalurkan sebarang masalah/pandangan/ pendapat yang berkaitan PROSPEK kepada JPA dan membuat follow-up/ follow through dengan JPA dengan kadar segera Memohon penjelasan lanjut daripada JPA berkenaan isu Pengerusi LKP di NRE melalui surat bertarikh 30 Disember 2011 dan e-mel bertarikh 7 Januari 2012.

99 Asas Pertengahan Lanjutan Tujuan: Rujuk jadual Surat edaran Sukatan Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN KOMPETENSI 3. Penetapan Tahap Keperluan Penguasaan (TKP) Keterangan Masalah Setiap kementerian perlu menetapkan TKP Pengesahan dalam perkhidmatan bagi pegawai lantikan baru - 1 Januari 2012 Kekuatan (Strength) peperiksaan subjek umum JPA Kelemahan (Weaknesses) Jadual peperiksaan belum dikeluarkan Peluang (Opportunities) Ketua Perkhidmatan diberi kuasa untuk menentukan TKP masingmasing mengikut syarat kelayakan masuk dan kategori perkhidmatan Ancaman (Threats) Permohonan untuk menduduki peperiksaan subjek umum dikeluarkan enam (6) minggu lebih awal daripada tarikh peperiksaan Cadangan Penyelesaian -

100 Bil. Isu 1. Proses pemulihan bagi pegawai yang bermasalah ANALISIS SWOT : URUSAN PSIKOLOGI Keterangan Masalah Kebanyakan kes pegawai bermasalah yang dirujuk merupakan kes yang telah lama berlaku dan tidak dirujuk di peringkat awal. Kekuatan (Strength) 1. Pelan pemulihan melalui pendekatan psikologi/ kaunseling boleh membantu. 2. Sokongan dan komitmen pengurusan atasan dan seksyen lain. Kelemahan (Weaknesses) 1. Penyelia Lambat bertindak untuk merujuk pegawai yang bermasalah kepada SPP. 2. Teknik dan kemahiran terkini tidak selaras dengan perkembangan permasalahan. 3. Kesukaran memastikan kehadiran klien seperti yang ditetapkan melalui temujanji. Peluang (Opportunities) 1. Meningkat dan memperkembangkan kemahiran terkini dalam memberikan perkhidmatan psikologi dan kaunseling. Ancaman (Threats) 1. Keberkesanan perkhidmatan kaunseling yang sukar diukur. 2. Kekurangan kepakaran dalam keadah kaunseling terkini seperti (NLP,HIPNOSIS, SEFT) 3. Stigma bahawa perkhidmatan psikologi hanyalah untuk orang yang bermasalah. Cadangan Penyelesaian SPP akan menjalankan program pemantauan dengan merujuk laporan kehadiran bulanan bersama SNPT. Laporan kehadiran bulanan ini dijadikan sebagai salah satu indikator pemulanya masalah kakitangan. Tindakan mengadakan sesi tele-kaunseling akan dijalankan apabila terdapat kakitangan lewat hadir melebihi dua hari sebulan. Kelewatan berterusan pada bulanbulan berikutnya akan diteruskan dengan sesi kaunseling individu dan program-program yang bersesuaian.

101 Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN PSIKOLOGI 2. Memperkasakan peranan AKRAB Keterangan Masalah Pelaksanaan AKRAB selaras dengan PP Bil:18/2005. Mewujudkan kumpulan sokongan (support group) kepada pegawaipegawai awam di setiap agensi. Namun keberkesanan pelaksanaan AKRAB belum menampakkan hasil yang boleh dibanggakan Kekuatan (Strength) 1. Setiap Jabatan/ Agensi di bawah NRE telah mempunyai ahli-ahli AKRAB 2. Jumlah keahlian AKRAB Jabatan/ Agensi NRE 240 Orang Kelemahan (Weaknesses) 1. Kekurangan kemahiran dan pengalaman dalam mengendalikan rakan-rakan bermasalah. 2. Tidak ada kerjasama dengan pihak PSM Jabatan/ Agensi 3. Tugas AKRAB tidak boleh dimasukkan dalam SKT pegawai (konflik kepentingan tugas hakiki dan tugas sampingan (AKRAB). 4. Tiada peruntukan kewangan untuk pelaksanaan aktiviti AKRAB di Jabatan/ Agensi. Peluang (Opportunities) 1. Kepakaran yang ada pada AKRAB boleh digunakan oleh Jabatan/ Agensi untuk membantu Jabatan/ Agensi dalam menguruska n kakitangan yang bermasalah. Ancaman (Threats) 1. Kurang daya usaha AKRAB untuk melaksanakan kerja sebagai rakan pembimbing. 2. Kegagalan mempromosi diri dan perkhidmatan AKRAB kepada warga Jabatan/ Agensi. 3. Pembentukan imej/ personaliti sebagai ahli AKRAB. Cadangan Penyelesaian 1. Mewujudkan garis panduan pelaksanaan AKRAB NRE supaya pelaksanaannya dapat diselaraskan di peringkat NRE (organisasi, aktiviti, keahlian, pelaporan dan dsb). 2. Mempromosi peranan AKRAB kepada warga Jabatan/Agensi. 3. Penerangan fungsi dan peranan AKRAB kepada pihak pengurusan Jabatan/Agensi

102 Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN PSIKOLOGI 3. Memantapkan pelaksanaan Program Pementoran di peringkat Jabatan/Agensi Keterangan Masalah Pelaksanaan Program Pementoran di peringkat Jabatan/Agensi masih belum mantap. Kekuatan (Strength) 1. Telah dilantik penyelaras dari pihak PSM sebagai penyelaras pementoran di peringkat Jabatan/Agensi. 2. Sokongan dan pandangan positif pihak pengurusan terhadap program pementoran. Kelemahan (Weaknesses) 1. Kerjasama peserta untuk melengkapkan jumlah pertemuan seperti mana digariskan. 2. Pemantauan pelaksanaan pertemuan secara direct yang agak sukar dilakukan ke setiap peserta program. 3. Pelantikan ahli AKRAB sebagai pegawai bertanggungjawa b untuk melaksanakan program pementoran sedangkan ia tanggungjawab pihak PSM Jabatan/Agensi Peluang (Opportunities) Kepakaran yang ada pada mentor dapat dipindahkan kepada menti secara one to one. Ancaman (Threats) 1. Keberkesanan program yang agak sukar diukur. 2. Cara pelaksanaan yang sama setiap siri/ tahun akan mungkin mendatangkan rasa jemu kepada para peserta. Cadangan Penyelesaian 1. Melakukan penyelarasan dan pelantikan semula penyelaras program pementoran di peringkat Jabatan/ Agensi. 2. Pemantauan yang lebih komprehensif di peringkat Jabatan/ Agensi.

103 Bil. Isu 1. Maklumat HRMIS tidak lengkap 2. Urusan Sub- Modul HRMIS dilaksanakan oleh Seksyen berkaitan ANALISIS SWOT : URUSAN HRMIS Keterangan Masalah Maklumat HRMIS tidak lengkap memandangkan pengemaskinian maklumat di Jabatan/ Agensi ditadbir oleh Jabatan/ Agensi masing-masing. Namun pihak pengurusan atasan mempertanggungjawabkan Unit HRMIS ke atas pengemaskinian ini. 1. Unit HRMIS dipertanggungjawa bkan oleh pihak pengurusan atas terhadap pencapaian Sub- Modul yang dilaksanakan oleh Seksyen lain. 2. Jabatan/ Agensi keliru memandangkan banyak Seksyen yang meminta maklumat HRMIS untuk dikemas kini. Kekuatan (Strength) Unit HRMIS mempunyai authority untuk meminta laporan daripada Jabatanjabatan atau membuat naziran mengejut/ terjah. Unit HRMIS lebih mengetahui berkenaan pelaksanaan setiap Sub-Modul HRMIS Kelemahan (Weaknesses) Kekurangan kakitangan Unit HRMIS tiada authority atau kepakaran berkenaan dasar-dasar perkhidmatan. Peluang (Opportunities) Semakin banyak Jabatan yang mengetahui fungsi Unit HRMIS di BPSM, NRE Unit HRMIS lebih mahir mengenai urusan pengurusan sumber manusia Ancaman (Threats) Penyelesaian masalah teknikal adalah sepenuhnya di bawah JPA. Gangguan sistem ini menyebabkan pengguna HRMIS tidak berminat menggunakan HRMIS. Unit HRMIS bukan pemilik proses Cadangan Penyelesaian 1. HRMIS akan mengadakan program turun padang pada tahun 2012 untuk membuat pengemaskinian HRMIS bersama Jabatan. Mungkin boleh dipanjangkan ke peringkat Negeri. 2. Menyalurkan masalah teknikal kepada JPA dan membuat follow-up/ follow through dengan JPA dengan segera. 1. Sebarang makluman dan arahan mengenai HRMIS kepada Jabatan/ Bahagian perlu dikeluarkan oleh Unit HRMIS. 2. Perlu ada pembahagian proses kerja yang jelas antara Seksyen berkaitan dan Unit HRMIS. 3. Unit HRMIS memerlukan lebih perjawatan agar sesuai dengan beban tugas semasa

104 Bil. Isu ANALISIS SWOT : URUSAN MAJLIS BERSAMA JABATAN (MBJ) 1. Penyelesaian isu-isu MBJ Keterangan Masalah Isu-isu yang diketengahkan lebih kepada isu pentadbiran yang sepatutnya boleh diselesaikan di luar MBJ Kekuatan (Strength) Perwakilan Pekerja MBJ terdiri daripada pegawai dari Bahagian di bawah Khidmat Pengurusan Kelemahan (Weaknesses) Peluang (Opportunities) Komunikasi Isu lebih mudah ditapis dan diselesaikan lebih awal tanpa perlu dibawa ke MBJ Ancaman (Threats) MBJ merupakan KPI SUB (PSM). Kebanyakan isu adalah isu pentadbiran. Cadangan Penyelesaian 1. Mengadakan Mesyuarat Pre-Council bersama Perwakilan Majikan. 2. Pencalonan Perwakilan Pekerja hendaklah dari setiap Bahagian mengikut criteria yang ditetapkan.

105 Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia NRE bagi tahun 2011 hingga 2015 ini merupakan landasan dalam menentukan halatuju pengurusan sumber manusia yang cemerlang dan memenuhi ekspektasi pelanggan dan stakeholders. Pelan ini akan menjadikan panduan utama kepada NRE dan Jabatan / Agensi di bawahnya dalam mengurus sumber manusia yang berkualiti dan mempunyai impak yang berkesan kepada perkhidmatan awam khususnya. Penggubalan pelan ini juga adalah selari dengan Pelan Strategik NRE dan Pelan Pengurusan Risiko NRE ke arah memacu NRE menjadi sebuah Kementerian yang mantap.

106 Bahagian Pengurusan Sumber Manusia Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar Aras 9, Wisma Sumber Asli No. 25, Persiaran Perdana, Presint Putrajaya URL : Telefon : Faks : / 0768

107

108