Razumevanje ciklusa projekta

Transcription

1 Predavanje 2 REALIZACIJA PROJEKTA Šta je projekat? Projekat je takav posao koji ima svoj početak i kraj (faktor vreme), unapred definisan rezultat (obim posla) sa zadatim nivoom kvaliteta (izvršenje), budžetom (troskovi). Nekoliko primera projekata: Razvoj nove softverske aplikacije, Izrada knjige-udžbenika, Izrada građevinskog objekta, Obuka kadrova za određenu delatnost. Parametri projekta: vreme, obim posla, izvršenje i cena povezani su međusobno: C = f (V,O,I) Ova veza označava da je cena projekta funkcija čiji su parametri vreme, obim posla i izvršenje. Jedna od definicija PROJEKTA glasi da je upravljanje projektima efikasno korišćenje resursa da bi se realizavala zamišljena ideja, u predviđenom roku, predviđenim načinom izvršenja u okviru planiranog budžeta. Ovi parametri projekta se nazivaju ograničenja. Razumevanje ciklusa projekta Ciklus projekta u grubim crtama opisuje faze kroz koje projekat prolazi od svog početka do kompletiranja. Broj ciklusa u projektu je zasnovan na stručnom izboru. Na primer, projekat sa 6-faza projektnog ciklusa kao opšta kategorija sadrži: Identifikaciju problema Definisanje Planiranje projekta Realizaciju Primenu Procenu Identifikacija problema U fazi identifikacije problema izrađuje se koncept odnosno definišu se potrebe. Projekat je još uvek samo ideja. U ovoj fazi se razmišlja o različitim mogućnostima i idejama. Definisanje U fazi defmisanja projekta daje se precizan opis zadatka (tržišnog izazova, razvojnog zadatka). Dobro je obilje ideja i načina njihovog rešavanja. Ovo je idejna faza koja mora biti odlično razrešena. Definisanjem zadatka bira se način rešavanja. Tim projekta mora razmatriti ispravnost globalnog zahvata i utvrditi tačno cilj. Ideja se proverava sa konsultantima koji nisu u timu. Posle toga procenjuje se koliko svako rešenje zahteva vremena i resursa. Procenjuje se rizik i eliminišu rešenja koja sadrže veliku dozu rizika. Planiranje projekta U fazi planiranja, potrebno je: definisati sadržaj projekta, odrediti obim poslova projekta, identifikovati aktivnosti unutar projekta, razložiti svaku aktivnost na njene logičke delove, raspodeliti resurse i proceniti potrebno vreme i troškove.

2 Rezultat faze planiranja projekta je budžet projekta i rok izvršenja. Sledi odluka: Ako je cena neprihvatljiva ili rokovi ne odgovaraju, projekat se može odbaci. Ukoliko se može doći do realnog rešenja uz prihvatljivu cenu i rok, projekat može biti prihvaćen i otpočeti. Planiranje projekta je kritična faza zato što parametri koje tada postavite, odreduju koliko će biti projekat uspešan u realizaciji. Jasno definisani ciljevi projekta daju rezultate. Plan ima još dve svrhe: daje jasnu predstavu projekta članovima projektnog tima i pomaže da se spreči nekontrolisano povećanje obima poslova tokom realizacije. Plan projekta sadrži i listu poslova sa datumima njihovog završavanja. Pri kraju faze planiranja proverava se kvalitet planiranja: Članovima projektnog tima i upravi dostavlja se predlog projekta sa detaljnim opisom projekta. Tosu podaci o obimu posla, cenama, načinu izvršavanja i rokovima projekta. Tim se na ovaj način upoznaje sa projektom kao rešenjem. Mogu se izvršiti manje korekcije u ovoj fazi shodno objektivnijim procenama. Time tim prihvata ekipnu odgovornost. Naručioci ili finansijeri projekta trebaju obavezno da daju dokument o saglasnosti u kome će izraziti odobrenje plana projekta, budžeta i rokova. Realizacija U fazi realizacije projekta aktiviraju se resursi projekta za izvršenje aktivnosti navedenih u planu pojekta. U toku realizacije projekta meri se stepen izvršenja. Pri merenju stepena izvršenja od bitnog značaja je tačna informisanost o stanju aktivnosti, resursima i sredstvima. U toku realizacije dolazi do promene rokova, resursa ili revidiranja. MS Project omogućuje ažuriranje datoteke projekta. Time je omogućeno praćenje realizacije kroz tačno poređenje stvarnog i planiranog izvršenja, angažovanim resursima, budžetu i rokovima. Primena Faza primene obuhvata testiranja proizvoda pod stvarnim uslovima upotrebe i razna merenja. Proizvodi se probaju od strane ciljnih grupa, softver se šalje na beta testiranje. Na osnovu povratnih informacija može doći do modifikacije ili prerade proizvoda, a usluge se mogu redizajnirati. Procena U poslednjoj fazi projekta članovi projektnog tima vrše kritičku procenu projekta. Koristeći se izveštajima sa projekta i sopstvenim iskustvima na projektu, članovi tima određuju koji su delovi projekta zadovoljavajući a koji zahtevaju poboljšanje. Upravljanje projektima i softver U centru svakog projekta stoji direktor projekta, osoba odgovorna za izvršenje projekta u roku, u okviru određenog budžeta i na odredenom nivou kvaliteta. Direktor se služi softverom za upravljanje projektima: planiranje, izrada mrežnih planova i praćenje aktivnosti. Project 2000 pomaže u mnogim aspektima upravljanja projektom: izradi dinamičkih planova, planiranju troškova, praćenju izvršavanja, analizi, pravljenju izveštaja o projektu i komuniciranju. Projectom 2000 uspešno se vodi više projekata, dele raspoloživi resursi na više pojekata, vodi analiza, sastavljaju izveštaji, analizira napredovanje projekta i ostvareni ciljevi. Scenario Scenario realizacije je skup aktivnosti kojima se ostvaruju podciljevi projekta. Na prvom sastanku analiziraju se ciljevi, problemi i putevi realizacije projekta. Na drugom sastanku, direktori firmi usaglašavaju se sa planom. Bira se dinamika rada. Određuju se elementi realizacije i način provere dobijenog kvaliteta. Direktori firme medjusobno dogovaraju elemente ponuda sa opisom relevantnih parametara. Utvrđuju se ograničenja projekta: Rokovi, dinamika, cene, pravna regulativa, obaveze i konsekvence. Analiza aktivnosti projekta Analiza aktivnosti postavlja se spiskom glavnih aktivnosti projekta. To su poslovi kojima se ostvaruje cilj projekta. Slika 2.1 prikazuje hierarhiju aktivnosti na uporednim projektima: Detaljna šema radova (Work Breakdown Structure WBS) je način da se aktivnosti analiziraju. Svaku aktivnost treba razložiti na podaktivnosti i radne operacije (aktivnosti nižeg nivoa koje su neophodne za izvršavanje glavne aktivnosti), a zatim treba uraditi procenu cena svih aktivnosti.

3 O aktivnostima je normalno razmišljati u onom redosledu kako će se one odvijati. Svrha detaljne šeme radova je izrada kalendarskog prikaza i Gantov-og dijagrama da bi se generisao dinamički plan aktivnosti, njihov redosled i međusobna povezanost. Definisanje poslova i trajanja njihovog izvršenja Po postavljanju aktivnosti projekta i razlaganju sve do pojedinih operacija, može se na osnovu detalja odrediti potrebni resursi za svaku operaciju. Procena potrebnog vremena radnik-sati odnosi se na mogućnost rada pojedinačnog radnika za određenu aktivnost. Recimo: Pakovanje materijala će trajati 2 časa, slika 2.5.

4 Procena troškova projekta U Projectu 2000 se dodeljuju cene aktivnostima na indirektan način. Cene se dodeljuju resursima: Zaposleni sa vrednuju cenom njihovog radnog sata, platom, dodacima. Podizvođači se vrednuju cenom realizovanih aktivnosti, Privremeno zaposleno osoblje, cenom rada Mehanizacija za rad sa svojom cenom najma ili amortizacijom, Pomoćna oprema cenom najma. Sada počinje izrada zaliha resursa koja će obuhvatiti sve resurse potrebne za projekat. Izrada dinamičkog plana projekta Dinamički plan obuhvata sve aktivnosti na projektu, njihovu medusobnu povezanost i rokove izvršavanja svake od njih. Postoje dve glavne alatke za izradu dinamičkog plana: Gantovi dijagrami i mreže, koji obuhvataju metode PERT i CPM. Henry Gantt je izumeo grafikone koji su po njemu dobili ime i na kojima se prikazuje redosled aktivnosti i vreme potrebno za njihovo izvršavanje. Jednostavni Gant dijagram prikazuje osnovne aktivnosti projekta. U Projectu 2000 primenjuje se modifikovani Gantov dijagram, koji sadrži i veze između aktivnosti i grafički ih prikazuje. Slika 2.7. Linijama su označene serijske i paralelne veze izmedu aktivnosti. Koristi se metodi mrežnog planiranja. To su PERT (Program Evaluation and Review Technique) - metoda procene kao i CPM (Critical Path Method) - metoda kritičnog puta. PERT i CPM koriste mrežne dijagrame (dijagrame redosleda) da bi prikazali vezu aktivnosti. Svaka aktivnost prikazana je jednim čvorom na dijagramu. Mrežni dijagram urađen u Projectu 2000 za prve četiri aktivnosti iz Gantovog dijagrama (slika 2.7) prikazan je na slici 2.8.

5 Jednostavni projekti mogu lako da se planiraju i vode pomoću Gantovih dijagrama. Složeniji projekti i projekti sa većim brojem nepoznatih faktora, planiraju se PERT metodom. PERT je više od dijagrama, to je način za upravljanje neizvesnim dogadajima na projektu i predstavlja korisnu alatku za rad na novom riskantnom poslu. Utvrđivanje standarda u izvršavanju Izvršenje projekta se meri efikasnošću i uspešnošću. To je kvalitet izvedenih aktivnosti. Navodimo nekoliko primera kako se može meriti kvalitet: Ustanoviti klijentovo merilo kvaliteta, Proizvodnja: škart kao merilo kvaliteta ukupne proizvodnje, Mašinstvo: Broj radnih sati mašinske obrade naspram statističkog vremena u svetu, Nastava: procenat diplomiranih učenika, koji su prošli standardni test Proizvodnja softvera: Obim koda i vremena u konkurentskom proizvodu. Informisanje o projektu Jedan od glavnih poslova koje obavlja direktor projekta je komuniciranje. Direktor projekta treba da omogući razmenu podataka između svih članova tima projekta uključujući izvršioce, klijente i ostale učesnike u projektu. Team Assign, funkcija Projecta 2000 integrisana je sa Microsoft Outlookom i Exchange Serverom tako da omogućava da lako dodeljujete aktivnosti pojedincima ili grupama. Članovi tima mogu automatski saznati stanje aktivnosti tako što će u Outlooku ažurirati aktivnosti. Zaštita projekta Na kraju planiranja projekta dolazi pitanje zaštite i bezbednosti. U rasponu nivoa bezbednosti Projekat Manhattan (izrada prve atomske bombe), označava jednu krajnost. Drugu krajnost bi mogao da označi projekat zajedničkog izleta zaposlenih u firmi. Negde u sredini ovog raspona su projekti kojima se određuje mogućnost i isplatljivost kupovine neke firme, prodaje nekog proizvodnog pogona ili lansiranja nove serije proizvoda. Na početku projekta bira se potreban nivo bezbednosti. Možda će biti potrebno da članovi tima projekta potpišu izjavu o čuvanju poslovne tajne, u kojoj se navodi da su izjavu pročitali i shvatili je. Primeri izjava o čuvanju poslovne tajne dati su na Sybex: Razumevanje poslova upravljanja projektom Nadgledanje napredovanja projekta Projekat nadgledate tako što sistematski pribavljate informacije o stanju svakog posla na projektu. Do podataka možete doći na više načina: Analiziranje odstupanja od plana u projektu Na početku praćenja projekta mora se snimiti prvobitni plan projekta (baseline). Prvobitni plan projekta je fiksirana verzija plana projekta na koju ne utiču ažuriranja i predstavlja važno sredstvo pri uočavanju odstupanja ostvarenih rezultata od planiranih. Kad pristignu izveštaji o stanju radova i obavi se ažuriranje dinamičkog plana (automatski ili ručno), poredenjem sa prvobitnim planom može se uočiti eventualna pojava problema. Ako se promeni obim posla projekta, ili viša sila uslovi izmenu plana (vremenska nepogoda ili štrajk), možete se tada izvršiti izmena prvobitnog plana. U Projectu 2000 postoje alatke za analizu finansijske realizacije projekta koja se naziva i BCWP (Budgeted Cost of Work Performed - izvršeni radovi po planiranim cenama) analiza. Analiza finansijske realizacije meri ključne parametre izvršavanja projekta i poredi ih sa parametrima prvobitnog plana. Veličina odstupanja ili varianse izmedu prvobitnog plana i stvarnog stanja pokazuje da li se projekat odvija po planu. Variansa cene je razlika izmedu planirane cene nekog posla i ostvarene cene. Variansa plana je razlika izmedu stvarnog i planiranog napredovanja nekog posla. Ove varianse možete koristiti da izračunate koeficijente kojima ćete prikazivati izvršavanje projekta.

6 Upravljanje dinamičkim planom projekta Ako se projekat odvija po planu, lako je vladati dinamičkim planom projekta. Kada se poslovi završavaju ispred plana, može se preći na druge obaveze direktora projekta. Problematični projekat je onaj na kome počnu da kasne kritične aktivnosti. Da biste dobili vizuelnu predstavu izvršavanja projekta u odnosu na plan, mogu se dodati u Gantov dijagram linije progresa. Analiza fmansijske realizacije i linije progresa pomažu da se otkrije zaostajanje u izvršavanju projekta, a posao direktora projekta je da taj problem reši. Ako ostale aktivnosti idu ispred plana, može se preraspodelom resursa ukloniti zaostajanje. U Projectu 2000 može se lako da podesiti neka od četiri parametra projekta: Vreme: Produženje roka završetka projekta Obim posla: Eliminisanje ili izmena neke aktivnosti projekta Troškovi: Uveđenje prekovremenog rada na kritičnoj aktivnosti Izvršenje: Sniženje merila kvaliteta Upravljanje resursima Tokom trajanja projekta direktor projekta mora da analizira upotrebu resursa. Ako neki poslovi ne idu po planu, bic'ete prinudeni da analizirate iskorišćenje resursa, ali postoje i drugi razlozi da kontrolišete nadn na koji Vaš projekat koristi resurse: Slobodni resursi mogu se upotrebiti na drugim projektima iz iste zalihe resursa. Intenziviranje korišćenja resursa od strane drugih, prioritetnijih projekata, umanjuje mogućnosti raspoloživih resursa. Resursi se mogu premeštati u okviru istog projekta sa manje rizičnih i manje kritičnih poslova na one koji su kritični. Neiskorišćeni resursi izazivaju troškove. U Projectu 2000 može se sagledati raspored resursa, pojedinačno ili po određenim grupama. To daje mogućnost brze preraspodele onih aktivnosti koje su u zaostatku za planom. Upravljanje troškovima Od svih aspekata projekta troškovima je, možda, najteže upravljati i kontrolisati ih. Neki troškovi su van uticaja direktora. Na primer, ako dobavljači podignu cene, tada je teško naći druge, prihvatljivije dobavljače a da ne budu ugroženi rokovi i kvalitet. Analizom finansijske realizacije napred iznete, mogu se otkriti odstupanja u troškovima. Kada stvarni troškovi prevaziđu planirane, mora se naći način da se troškovi zadrže pod kontrolom. Tada se mora izmeniti ukupna cena projekta, obim posla, način izvršavanja ili dinamički plan izbor zavisi od toga koji je od ovih elemenata najkritičniji po mišljenju učesnika u projektu. Project 2000 omogućuje simulaciju izmene parametara projekta, na bazi čega se donosi odluka o izmeni stvarnih parametara. Posmatra se efekat izmene jednog parametra na ostale parametre projekta. Utvrđuje se da li je ishod prihvatljiv. Izveštaji o projektu Direktor projekta dostavlja informacije o stanju i napredovanju projekta članovima projektnog tima, direktorima svoje firme i učesnicima u projektu. Za svaku od zainteresovanih kategorija trebalo bi napraviti različit izveštaj, izuzev ako projekat nije veoma jednostavan tako da ga svi mogu razumeti. Članovima tima treba pružiti informacije koje će im pomoći da uspešno učestvuju u projektu. Direktor projekta može da podstiče komuniciranje izmedu pojedinaca radi uspešnosti projekta. Zato je potrebno dati informaciju o ukupnosti projekta. Gantovi dijagrami koji prikazuju izvršene radove. Direktorima u firmi potreban je rezime projekta sa rokovima, izveštaj o odstupanjima i pisani izveštaj o problematici upravljanja projektom. Izveštaj za direktore trebalo bi da sadrži sledeće: Trenutni presek izvršenja radova na projektu, sa odstupanjima i indeksima. Glavne aktivnosti koje su završene ili rokovi koji su ispunjeni u periodu od pret. izveštaja Plan glavnih aktivnosti za period do sledećeg izveštaja Problemi ili povoljne prilike u periodu od prethodnog izveštaja Lična procena postoječih rizika za kritične aktivnosti za period do sledećeg izveštaja

7 Dinamički plan projekta U svom najjednostavnijem obliku, dinamički (vremenski) plan projekta je lista aktivnosti sa njihovim rokovima. U najrazvijenijoj formi, vremenski plan projekta je dinamička alatka koja definiše raspored aktivnosti vremenski početak, način i uslove pod kojima se projekat izvršava. Uspešnost projekta se ocenjuje prema planu njegovim rokovima i planskom budžetu. Sta se dešava kada neka aktivnost ne može da se završi po planu? Kakve posledice to ima na izvršenje narednih aktivnosti? Kakav uticaj to ima na troškove projekta? Da li će resursi biti besposleni čekajući da se aktivnost završi? Šta se dešava ako se aktivnost završi pre plana? Da li sledeća aktivnost može da počne ili mora da čeka svoj planirani početak? Direktor projekta mora da zna odgovore na ova pitanja. Softver može da pomogne da se na ta pitanja nađu odgovori. Razvrstavanje aktivnosti na prethodne i naredne Povezivanjem aktivnosti pravite dinamički plan koji je realan. Program automatski ažurira aktivnosti koje se menjaju (odlažu ili završe pre roka) dajući u svakom momentu jasnu sliku potreba za resursima i realnih rokova. Aktivnosti se povezuju. Aktivnost koja prva počinje ili se prva završava naziva se prethodna aktivnost. Aktivnost koja zavisi od prethodne naziva se naredna aktivnost. Primer: Pre nego što se urade tehnički crteži novog enterijera, morate da vidite stanje tog prostora. Vrste veza između aktivnosti: U Projektu postoje četiri vrste veza izmedu aktivnosti: Završiti da bi se počelo (Finish-to-Start; FS) To je podrazumevana vrsta veze u Projectu i istovremeno najčešća. Njena osobina je da jedna aktivnost ne može da počne dok se prethodna ne završi. Na primer, ne možete da počnete raspoređivanje nameštaja po kancelarijama dok ga dobavljač ne isporuči. Primer: slika 8.3 veza završiti da bi se počelo. Početi da bi se počelo (Start-to-Start; SS) Kod ovog tipa veze, jedna aktivnost ne može da počne ako nije počela i druga. Umesto da čeka da se prethodna aktivnost završi, naredna aktivnost može da počne odmah ili vrlo brzo nakon početka prethodne. Primer iz običnog života je pečenje prazničnih kolača: Pečenje je aktivnost koja prethodi njihovom ukrašavanju. Ipak, nećete čekati da se svi kolači ispeku da biste počeli ukrašavanje. Ukrašavanje možete početi čim prva partija kolača bude pečena. Završiti da bi se završilo (Finish-to-Finish; FF) Jedna aktivnost ne može da se završi dok se druga aktivnost ne završi. Bitno je da se prethodna aktivnost završi pre ili istivremeno sa narednom. Na primer: dve kadrovske komisije rade uporedo na biranju kandidata i svaka donosi svoju rang listu. Komisija koja bira prodajno osoblje mora da završi pre komisije koja bira kancelarijsko osoblje. Razgovori sa kandidatima za osoblje prodaje moraju se završiti prvi, pa je ta aktivnost prethodna. Razgovor sa kandidatima za kancelarijsko osoblje ne može da se završi dok se ne završi razgovor sa kandidatima za osoblje prodaje, tako da je razgovor sa kandidatima za kancelarijsko osoblje naredna aktivnost. Početi da bi se završilo (Start-to-Finish; SF) Kod veze "početi da bi se završilo", datum završetka jedne aktivnosti zavisan od datuma početka druge aktivnosti. Na primer: Planirano je bojenje poslovnih prostorija. Bojenje se obavlja mešanjem komponenti i ako se boja pripremi prerano, zgusnuće se i neće biti za upotrebu. Ako početak bojenja zakasni jer su se radnici zadržali na drugom poslu, boju ne treba isporučiti. Na narednoj slici vidi se veza dve aktivnost tipa "početi da bi se završilo".

8 Project nije samo alatka za izradu lista i upisivanje datuma. To se može uraditi u Microsoft Outlooku i u Excelu. Prava moć Projecta bazira se na dinamičkom mrežnom planiranju, što omogućava da se složeni zadatak pouzdano dovede do uspešnog završetka. Dinamičkim planom Projecta obuhvaćene su sve aktivnosti i svi resursi potrebni za realizaciju projekta: ljude, radne ekipe, objekte, uređaje, zalihe i materijale. Definicija resursa: Resurse čine ljudi (ekipe), materijalna sredstva za rad (alati), predmet rada (ugrađeni materijal), vreme. Trajanje je hronološki pojam: količina kalendarskog vremena koje će proteći od početka do završetka aktivnosti. Promene trajanja aktivnosti utiču na dinamički plan. Trajanje, količina rada i resursi su međuzavisni: Količina rada predstavlja trajanje aktivnosti pomnoženo sa brojem jedinica resursa: W = D*U. Planiranje projekta na principu fiksne količine rada je tipičan način planiranja projekta. Dodavanjem resursa ubrzava se izvršavanje aktivnosti. Ali postoje i projekti koji nemaju fiksnu količinu rada, tada treba isključiti tipičan mehanizam obračuna količine rada (Tools Options, na kartici Schedule uklonite znak potvrde ispred opcije New Tasks are Effort Driven). Podešavanje načina obračunavanja u Projektu Promena količine rada, jedinica ili trajanja uvek utiče na preostale dve vrednosti. Project u izradi dinamičkog plana preračunava trajanje aktivnosti sa zadatim parametrima (nakon prvog raspoređivanja resursa), a ne količinu rada. Krajnja etapa proračuna su jedinice resursa. Međutim to nije obavezno način na koji želite da Project vrši preračunavanje kada se rad, trajanje ili jedinice promene. Nekim projektima ne odgovara podešavanje trajanja ili količine rada. U toku realizacije projekta direktor vrši podešavanje resursa, rada i trajanja. Tipični poslovi upravljanja projektom su: Pomeranje resursa sa manje kritičnih aktivnosti na kritičnije. Dodavanje resursa da bi se aktivnost brže obavila. Menjanje količine rada potrebnog da se aktivnost uspešno izvrši, na osnovu informacija članova u timu. Podešavanje datuma početka ili završetka aktivnosti kako bi se ispoštovao rok projekta. Izmena jedne od tri promenljive u konkretnoj aktivnosti, izmeniće jednu od preostale dve promenljive. Da biste kontrolisali koja od njih će biti preračunata, mora se menjati tip aktivnosti i opcija fiksne količine rada. Postoje tri tipa aktivnosti: Sa fiksnim jedinicama, sa fiksnim radom i sa fiksnim trajanjem. Pri upotrebi softvera možete izabrati tip aktivnosti za primenu. Biranjem tipa aktivnosti i opcije fiksne količine rada, zadajete Projectu način preračunavanja izabrane aktivnosti. Postoji pet kombinacija tipa aktivnosti i opcije fiksne količine rada: Fiksne jedinice, fiksna količina rada (podrazumevano) Fiksne jedinice Fiksni rad, fiksna količina rada Fiksno trajanje Fiksno trajanje, fiksna količina rada Pojam "fiksno" znači da Project neće preračunavati vrednost tog polja kada se promeni vrednost neke od ostalih promenljivih. (Izborom Fixed Work, potvrđuje se opciju fiksne količine rada i zaključava se opcija primene). Aktivnosti sa fiksnim jedinicama, fiksnom količinom rada Kad jednoj aktivnosti sa fiksnom količinom rada dodate ili oduzmete resurse - projekat preračunava njeno trajanje. Ako promenite trajanje, Project preračunava količinu rada. Kod aktivnosti sa fiksnim jedinicama, Project ne preračunava jedinice. Kod aktivnosti koje imaju i fiksnu količinu rada i fiksne jedinice, može se menjati trajanje. Dinamički plan projekta u slučaju kašnjenja se može prevazići dodavanjem resursa i tako smanjiti trajanje. Default parametar aktivnosti Projecta su fiksne jedinice i fiksna količina rada. Primer: Štamparija je ugovorila posao za koji je potrebno 16 sati štampanja na jednoj ofset presi. Ako na taj posao rasporedite dve prese, Project preračunava trajanje i posao biće završen za pola vremena. Ako naručilac duplira količinu posla, Project će duplirati trajanje.

9 Aktivnosti sa fiksnim radom U slučaju aktivnosti sa fiksnim radom, nakon prvog rasporedivanja resursa, Project će preračunavati jedinice resursa potrebne da se aktivnost izvrši tako što će deliti količinu rada sa trajanjem. Zadajući količinu rada i trajanje možete lako da izračunate potrebne resurse. Nakon prvog raspoređivanja resursa, svaka izmena u trajanju utiče na jedinice. Izmena u broju jedinica utiče na trajanje. Kod aktivnosti sa fiksnim radom ako dodate ili uklonite resurs, Project preračunava trajanje. Ako promenite rad, Project preračunava trajanje. Ako promenite trajanje, Project preračunava jedinice. Primer: Rasporedujete molere da okreče zidove u jednoj stambenoj zgradi. Njihov predradnik kaže da će trebati 3 radnika u trajanju od 5 dana (120 radnih sati). Ako rasporedite više radnika, posao će biti završen ranije. Ako moleri rade prekovremeno, posao ce biti završen ranije. Ako morate da završite posao za tri dana, skratite trajanje sami a Project će preračunati broj potrebnih molera. Aktivnosti sa fiksnim trajanjem Ako je zadat tip aktivnosti sa fiksnim trajanjem, nakon prvobitnog raspoređivanja Project izračunava rad množenjem jedinica sa trajanjem. Nakon prvobitnog raspoređivanja, na trajanje aktivnosti neće uticati ni rad ni resursi. Ako aktivnost sa fiksnim trajanjem kasni (u realizovanom obimu), nema načina da je naterate da se izvrši u roku - aktivnost sa fiksnim trajanjem od dve nedelje uvek će trajati dve nedelje. Kada se aktivnosti sa fiksnim trajanjem nalaze na kritičnoj putanji a plan projekta kasni, na tu aktivnost možete delovati samo indirektno, dodavanjem resursa aktivnostima koje joj prethode. Primer: Plantaža voća u Vašem susedstvu dozvolice Vam ovog vikenda da sami uberete jabuke po vrlo niskoj ceni. Ako povedete dva prijatelja sa sobom ubraćete tri puta više jabuka. Podnom premazu potrebno je 72 sata da se osuši. Za osmosatnu obuku potreban je jedan radni dan. Dodavanje još jednog trenera neće skratiti trajanje obuke, ali će duplirati količinu rada tog dana. Aktivnosti sa fiksnim trajanjem i fiksnom količinom rada Kod ovih aktivnosti, ne mogu se povećavati ni trajanje ni količina rada, tako da dodavanje resursa znači da će na svaku jedinicu resursa dolaziti manji procenat aktivnosti (provodiće manje vremena na toj aktivnosti), oslobađajući ih za druge aktivnosti. Ako promenite procenat angažovanosti jedinice resursa, Project će preračunati rad. Aktivnosti sa fiksnim trajanjem i fiksnom količinom rada forsirate na taj način što rad izvršavate sa što manje resursa. Primeri: Plantaža voća dozvoliće ovog vikenda da sami uberete jabuke po vrlo niskoj ceni, ali se dozvoljava da samo jedna osoba bere. Ako povedete prijatelja sa sobom, svaki od vas će moći da bere po 50% vremena. Štamparija koju koristite prihvatila je posao za koji će trebati 16 sati štampanja na jednoj ofset presi. Vi ste na dva dana iznajmili višak kapaciteta prese u drugoj firmi. Za rukovanje ofset presom potreban je jedan radnik. Ako rasporedite dva radnika na jednoj presi, svaki od njih će stvarno trebati da radi samo po 50% (ma koliko se oni trudili da izgledaju zaposleni). Način rasporedivanja rada unutar angažmana Kad rasporedite resurs, Project koristi podrazumevani način i rad svake jedinice ravnomemo rasporeduje na ceo period trajanja aktivnosti. Ako je, na primer, resurs raspoređen 100% na 40-satni posao koji nema prethodnih aktivnosti, posao će početi odmah i radiće se 5 dana po 8 sati dnevno. Međutim, količina rada koji se izvršava svakog dana angažovanja resursa ne mora biti konstantna. Često je angažovanje u projektu planiranja malog obima dok je u fazi realizacije intenzivno. To pokazuje da angažovanje ima raznovrsnost. Radi toga se koriste šabloni za raspored rada. U Projectu 2000 postoji osam šablona rasporeda rada: RAVNOMERNI RASPORED RADA (podrazumevani). OPTEREĆEN KRAJ najintenzivniji rad je na kraju angažovanja. OPTEREĆEN POČETAK najintenzivniji rad je na početku angažovanja. RASPORED SA DVOSTRUKIM MAKSIMUMOM najintenzivniji rad grupisan je oko dva perioda. RANI MAKSIMUM slično šablonu sa opterećenim početkom, ali prvo nastupa period povećanja intenziteta rada. KASNI MAKSIMUM slično šablonu sa opterećenim krajem, nakon najvećeg intenziteta nastupa period opadanja. ŠABLON "ZVONO" pojavljuje se jedan maksimum intenziteta na sredini angažovanja. ŠABLON "KORNJAČA" kao šablon "zvono", sa modifikacijom. Primenom šablona rasporeda rada podešavate distribuciju rada unutar angažmana resursa.

10 U stvarnom svetu, menadžeri projekata nemaju isključivu kontrolu nad resursima. Razlozi su raznovrsne prirode a jedan od redovnih je prevazilaženje moći ljudske opservacije projekata u slučajevima velikog broja raznovrsnih projekata. Resursi (materijalni i ljudski) se dele na više projekata. To uslovljava potrebu da se softverski pristupa zadatku: Projekt više projekata. Analiza izvršavanja projekta preko analize finansijske realizacije U stvarnosti projekti ne idu tačno po vremenskom planu ili po planu budžeta. Kad se pojave aktivnosti koje počnu i završe se pre roka ili kasne a troškovi počnu da se kreću iznad ili ispod budžeta, teško je na prvi pogled oceniti da li su troškovi projekta ispod planiranih zato što projekat kasni ili zato što štedite na troškovima. Analiza finansijske realizacije je u stvari jedan komplet jednostavnih izračunavanja u kojima se odvaja realizacija budžeta od realizacije aktivnosti tako da bez obzira na promenljivost situacije možete da upravljate troškovima i radom i da na njih utičete. U analizi finansijske realizacije, koriste se tri vrednosti troškova (zavisno od aktivnosti) da bi se izračunala odstupanja. U analizi projekta koristi se jednostavna matematika. Vrednosti koje su u vezi sa aktivnostima su: BUDGETED COST OF WORK SCHEDULED BCWS predstavlja trošak koji bi opteretio aktivnost od datuma njenog početka do datuma na koji utvrđujete stanje projekta, pod uslovom da se primenjuju planirani troškovi. BCWS je u stvari budžet prvobitnog plana projekta. BUDGETED COST OF WORK PERFORMED BCWP predstavlja trošak koji je trebao da nastane od početka projekta do datuma na koji utvrđujete stanje projekta, na bazi stvarno izvršenog rada. BCWP predstavlja proizvod stvarno izvršenog rada i cene iz prvobitnog plana, a naziva se i finansijska realizacija projekta. ACTUAL COST OF WORK PERFORMED ACWP predstavlja stvarni trošak koji je nastao na određenoj aktivnosti u periodu od početnog datuma projekta do datuma na koji utvrđujete stanje projekta. ACWP predstavlja stvarnu cenu neke aktivnosti. BCWS i BCWP se računaju od prvobitnog plana projekta, tako da prvo morate da snimite prvobitni plan da bi mogli da radite analizu finansijske realizacije. Postoji još jedan način da opišemo ove tri fundamentalne vrednosti. Budgeted Cost of Work Scheduled je cena satnice iz prvobitnog plana pomnožena sa radnim satima iz prvobitnog plana (BCWS = prvobitno planirana cena * prvobitno planirani sati). Budgeted Cost of Work Performed je cena satnice iz prvobitnog plana pomnožena sa stvarno izvršenim radnim satima. (BCWP = prvobitno planirana cena * stvarno utrošeni sati) Actual Cost of Work Performed je stvarna cena radnog sata pomnožena sa stvarno utrošenim satima. (ACWP = stvarna cena radnog sata * stvarno utrošeni sati). Primer: Uzmimo za primer aktivnost koja, po prvobitnom planu projekta, zahteva 80 sati rada u trajanju od 10 dana. Po prvobitnom planu projekta resurs raspoređen na tu aktivnost košta $12.50 po satu, tako da je planirano da svaki dan rada košta $100. Direktor projekta morao je da na taj posao rasporedi drugi resurs koji košta $16 po satu. Na kraju trećeg dana, samo 20 sati rada je izvršeno, umesto planiranih 24. Na slici možete da vidite vrednosti BCWS, BCWP i ACWP za tu aktivnost na kraju trećeg dana. BCWS: planirano je 24 sata po $12.50 na sat, tako da trošak za prva tri dana po prvobitnom planu projekta iznosi $300 (24 * $12.50). BCWP: izvršeno je samo 20 radnih sati, tako da je planirani trošak stvarno izvedenog rada $250 (20 * $12.50). ACWP: stvarno je izvršeno 20 radnih sati po stvarnoj ceni od $16. po satu, tako da je stvarni trošak $320 (20 * $16.) Izračunavanje odstupanja finansijske realizacije Pomenute tri vrednosti koriste se za izračunavanje dve vrste odstupanja i dve vrste odnosa, koji su važni: Schedule variance (SV) odstupanje od plana upoređuje BCWS sa BCWP (trošak za planirani i stvarni rad) i prikazuje razliku u troškovima koja je nastala samo zbog razlike planiranog i stvarno izvršenog rada. Cost variance (CV) odstupanje troškova upoređuje BCWP sa ACWP (planska i stvarna cena rada) i prikazuje razliku u troškovima koja je nastala samo zbog razlike u ceni rada resursa.

11 SV = BCWP BCWS CV = BCWP ACWP Odstupanja (varijanse) se izražavaju u dolarima. U primeru sa slike 12.12, odstupanje od plana (SV) je minus pedeset dolara: -$50. Odstupanje cene (CV) je -$70. BCWP - BCWS daje odstupanje od plana od -$50, a BCWP - ACWP daje odstupanje cene od -$70 Izračunavanje indeksa finansijske realizacije Vrednosti odstupanja odražavaju ukupne troškove neke aktivnosti i teško je porediti rezultate za jednu aktivnost sa rezultatima druge aktivnosti ako se njihove količine rada i satnice veoma razlikuju. Odstupanje u iznosu od $50 na polovini izvršenja jednodnevne aktivnosti možda će biti zapažena. Odstupanje u iznosu od $50 pri kraju aktivnosti koja traje jednu godinu je potpuno zanemarljiva. Dva naredna indeksa, omogućuju verodostojno međusobno poređenje dve aktivnosti, ili projekata u istom stepenu realizacije plana. Schedule Performance Index (SPI) indeks izvršavanja plana je odnos stvarno izvršenog i planiranog rada : SPI = BCWP/ BCWS Cost Performance Index (CPI) indeks ostvarenja troškova je odnos troškova predvidenih prvobitnim planom sa stvarnim troškovima koji su opteretili određenu aktivnost : Izračunavanje procene troškova CPI = BCWP/ACWP Softver (Project 2000) koristi ostvarene troškove i rad da bi procenio dalji razvoj Vašeg projekta u finansijskom pogledu. Ove procene nisu analiza finansijske realizacije, ali one daju odgovor o budućnosti projekta: ESTIMATE AT COMPLETION (EAC) procena stanja na završetku obuhvata fiksne troškove, stvarne troškove i preostale troškove za neku aktivnost. Ova procena je tačna samo ako se ostatak aktivnosti završi kako je budžetom planirano. BUDGET AT COMPLETION (BAC) budžet na završetku predstavlja zbir fiksnih troškova i troškova resursa po prvobitnom planu. BAC obuhvata prekovremeni rad po prekovremenoj satnici i standardni rad po standardnoj satnici. VARIANCE AT COMPLETION (VAC) odstupanje na završetku predstavlja razliku izmedu BAC i EAC: VAC = BAC EAC SLIKA 12 Project 2000 izračunava sva odstupanja u vezi finansijske realizacije

12 Analiza odstupanja, indeksa i procena troškova Tri osnovne vredosti (BCWP, BCWS i ACWP) ne koriste se u analizama direktno. Dva odstupanja odstupanje od plana i odstupanje troškova, čija vrednost može biti pozitivna ili negativna su najvažnije stavke. Što je veća razlika, veće je odstupanje između izvršenja i plana, ili između stvarnih troškova i prvobitno planiranih troškova. Kada su SV ili CV pozitivni, stvari izgledaju dobro. Pozitivno odstupanje od plana znači da aktivnosti idu ispred plana. Kada je odstupanje troškova pozitivno, troškovi projekta su manji od budžetom predvidenih. Negativna odstupanja su loš znak. Kada je odstupanje od plana negativno, projekat kasni. Ako je pritom odstupanje troškova pozitivno, imate manevarskog prostora da angažujete dodatne resurse i rešite problem kašnjenja. Ako je odstupanje troškova negativno, projekat je prekoračio planirani budžet. Indeksi finansijske realizacije su mali brojevi. Ako nema odstupanje od plana, onda je SPI jednak 1.0. Ako nema odstupanje troškova, onda CPI iznosi 1.0. Kao kod odstupanja, "negativni" brojevi (u slučaju indeksa to su brojevi manji od 1.0) znače da je projekat u zakašnjenju ili da je prekoračio planirani budžet. Indeksi iznad 1 su dobri. Ako je CPI preko 1.0, projekat troši manje nego je budžetom planirano. Ako je SPI iznad 1.0, projekat se realizuje brže nego je planirano. VAC indicira da li će se projekat završiti u okviru planiranog budžeta, ili će prekoračiti budžet. Ako je VAC pozitivan, projekat će se završiti u okviru budžeta. Negativna vrednost za VAC znači da će projekat prekoračiti budžet. Ako je budžet strogo ograničen, negativna vrednost za VAC je poziv na hitnu akciju ukoliko će projekat uopšte da se završi. Procena rizika Kad projekat uđe u fazu razvoja, razni događaji mogu da utiču na rokove, troškove ili budžet. Teža strana upravljanja projektima je pojava sledećih poremećaja: Resursi koje ste ugovorili iznenada otkazuju. Članovi projektnog tima daju otkaz ili bivaju prebačeni na druge dužnosti van projekta. Potpuno neočekivano, loše vreme prouzrokuje kašnjenje spoljnih radova. Klijenti ili investitori nameću dodatne ciljeve projekta. Aktivnosti troše više ili manje vremena od planiranog. Štrajkovi odlažu izvršavanje projekta ili povećavaju troškove. Cene materijalnih resursa bitno rastu. Postupanje sa rizikom u projektu sastoji se od tri komponente procena, planiranje i upravljanje rizikom koje utiču na rokove, opseg posla ili budžet projekta. Neki direktori projekta smatraju analizu rizika kao nešto negativno, pa zato članovima tima ograničavaju pristup analizi rizika. Drugi direktori projekta smatraju da će svojom sposobnošču snalaženja u kriznim situacijama prevazići svaki problem i zato zaobilaze analizu rizika ili joj posvećuju minimum pažnje. Svrha analize rizika je da obezbedite da Vaš projekat mogu da ometu samo nepredvidivi dogadaji, a ne i dogadaji koje niste razmotrili. Preporučujemo Vam detaljnu analizu rizika i izradu planova za slučajeve raznih neprijatnih iznenadenja, kako biste uspeli da se suprotstavite događajima koji prete da ugroze rokove i budžet projekta. Kada procenjujete rizike, pažnju ćete koncentrisati na one aktivnosti i spoljne faktore koji povećavaju nesigurnost projekta. Počnite sa sledeće tri vrste aktivnosti: Aktivnosti čije trajanje je procenjeno (nesigurno). Aktivnosti čije su prethodne aktivnosti spoljašnje i potpuno su, ili delimično, izvan kontrole direktora projekta. Aktivnosti koje vrlo dugo traju. Sagledavanje aktivnosti nesigurnog trajanja Da biste analizirali rizike, počnite sa nepoznatim aspektima Vašeg projekta. Pregledajte aktivnosti čije trajanje je procena i maksimalno smanjite njihovo trajanje pre početka realizacije projekta. Da biste sagledali aktivnosti čije trajanje je procena, prvo isključite opciju AutoFilter, ukoliko je bila uključena (Project Filtered For Auto Filter, zatim, izaberite View Gantt Chart, pa izaberite Project Filtered For Tasks with Estimated Durations). Gantov dijagram sada će prikazati samo aktivnosti čije trajanje je procena. Za svaku od tih aktivnosti, utvrdite zašto je trajanje moralo da bude procena. Ako ste u stanju da defmišete trajanje aktivnosti, uradite to sada. Strategijama analize vremena trajanja projekta bave se mnogi autori kao i poznate CPM i PERT metode.

13 Sagledavanje aktivnosti koje zavise od spoljašnjih faktora Aktivnost koja zavisi od aktivnosti drugog projekta zahteva specijalnu pažnju. Ako se prethodna aktivnost izvršava u nekom drugom projektu, izmene vremenskog plana u drugom projektu mogu da se odraze na Vaš vremenski plan. Na primer, jedan od ciljeva Vašeg projekta je prospekt koji sadrži slike prototipa nekog proizvoda. Izrada tog prototipa je cilj nekog dugog projekta i nije pod Vašom kontrolom. Može se desiti da prototip ne bude urađen na vreme. Projekat za obuku zaposlenih obično je podeljen na dva odvojena projekta: Prvi projekat je Priprema obuke i njeno sprovodenje. Drugi projekat (Materijali) je priprema materijala za kurs, štampanje i otprema. Poslednja aktivnost u projektu Materijali, planiranje isporuke, pojavljuje se kao aktivnost u projektu Priprema. Traka koja tu aktivnost predstavlja u Gantovom dijagramu je sive boje što označava da je to spoljašnja aktivnost (slika 13.1). Ako neku spoljašnju aktivnost izaberete dvostrukim pritiskom tastera miša u tabeli aktivnosti, Project će otvoriti datoteku tog spoljašnjeg projekta. Kada Vaš projekat zavisi od drugih projekata koji nisu softverski vođeni, morate sa direktorima tih projekata da dogovorite način komuniciranja. Od velike je pomoći ako aktivnosti koje zavise od spoljašnjih veza vizuelno obeležite tako da se u Gantovom dijagramu mogu lako uočiti. Izaberite aktivnost koja zavisi od spoljašnjih i označite je: Format Fonts. Sagledavanje aktivnosti koje veoma dugo traju Lako je shvatiti zašto aktivnosti koje dugo traju često zaostaju za planom. Članovi tima lako uoče da aktivnost koja traje dva dana mora da počne dva dana pre svog završetka. Svega dva dana preostaju do trenutka kada shvate da moraju koristiti prekovremeni rad da bi nadoknadili kašnjenje. Trajanje od dva dana čini da je krajnji rok aktivnosti vrlo realan. Već posle prvog dana članovima tima jasno je stanje te aktivnosti. Lako je videti broj sati provedenih na izvršenju i koliko je još ostalo do kraja. Može se desiti da članovi tima izveste da aktivnost sa dugim trajanjem ide po planu iako je na nju utrošeno malo ili nimalo radnog vremena. U takvom slučaju, članovi tima smatraju da do planiranog roka imaju mnogo dana na raspolaganju kada mogu poraniti na posao ili ostati duže i nadoknaditi kašnjenje te aktivnosti. Rok završetka je još daleko, a rokovi drugih aktivnosti ih pritiskaju. Za projektni tim nije praktično da planira da sutra radi po 16 sati kako bi nadoknadio zaostatak aktivnosti. Napor realizacije aktivnosti u planiranom roku, često uslovljava kompromise aktivnosti sa dugim trajanjem i dovodi do prekoračenja rokova. Pravljenje plana za slučaj nužde Ovaj plan se sastoji od spiska događaja koji mogu da ugroze vremenski plan ili budžet projekta i planova za postupanje u slučaju da se ti događaji dese. Za male projekte koji su u okviru Vaše struke, bićete u stanju da sami odgovorite na pitanje: Šta može da krene naopako? Za veće projekte koji obuhvataju razne specijalnosti, sakupite članove projektnog tima i zajedno sastavite spisak nepovoljnih događaja do kojih može doći tokom realizacije projekta. Neki članovi tima možda ne mogu da odgovore na ovako široko postavljeno pitanje. Navodimo Vam druge načine postavljanja pitanja: Koja je to stvarna ili potencijalna prepreka koja te sprečava da izvršavaš svoju dužnost kako je planirano? Kakve su garancije potrebne da bi bili sigurni da ćete izvršavati svoje dužnosti kako je planirano? Šta je potrebno da vam direktor projekta obezbedi da bi bili uspešni na ovom projektu? Da li ste primetili neka mesta u planu projekta gde očekujete pojavu problema? Nakon identifikacije rizika, treba razviti plan za prevazilaženje svakog od njih. Za svaki rizik ne možete isplanirati postupak za prevazilaženje vanredne situacije. Ako je jedini aerodrom u krugu od 500 milja od mesta obuke zatvoren dva dana zbog snežne oluje, uragana ili pretnje bombom, odlaganje putovanja je neminovno. Razmotrite planove za postupanje u vanrednim okolnostima, ukoliko je to moguće, a zatim odlučite koji plan da unesete u projekat, a koji da držite kao rezervu.