VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS. Vaiva Bražionyt

Transcription

1 VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS VERSLO VADYBOS FAKULTETAS TARPATUTINöS EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA Vaiva Bražionyt TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMAS IMPROVEMENT OF INTERCULTURAL COMPETECIES OF THE PERSONNEL IN THE INTERNATIONAL COMPANIES Baigiamasis magistro darbas Verslo vadybos studijų programa, valstybinis kodas 62403S121 Tarptautinio verslo specializacija Vadybos ir administravimo mokslo kryptis Vilnius, 2008

2 TURINYS SUTRUMPINIMŲ SĄRAŠAS...3 LENTELIŲ SĄRAŠAS...4 PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS...5 ĮVADAS TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMAS KAIP ESMINIS ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMO TARPTAUTINöSE ĮMONöSE TOBULINIMO PRIORITETAS TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ VEIKLOS APLINKA TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMO SAMPRATA IR SVARBA VERSLO INTERNACIONALIZAVIMO SĄLYGOMIS TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMO PLöTOJIMO IR TOBULINIMO PROBLEMOS IR AKTUALIJOS TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMUI TOBULINTI SKIRTŲ MOKSLINIŲ TYRIMŲ IR PRAKTINIŲ DARBŲ PRIORITETAI TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINöMS KOMPETENCIJOMS UGDYTI PANAUDOTINOS TEORIJOS IR METODIKOS BEI JŲ STUDIJA TEORIJŲ IR METODIKŲ, PANAUDOTINŲ UGDYTI TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINES KOMPETENCIJAS BENDRA CHARAKTERISTIKA Kultūros modelių teorijos Tarpkultūrin s kompetencijos elementai šiuolaikin se vadybos teorijose ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VADYBOS TEORIJOS IR JŲ PANAUDOJIMO GALIMYBöS TOBULINANT TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMĄ TARPTAUTINöSE ĮMONöSE Žmogiškųjų išteklių valdymo prioritetai tarptautin se įmon se Žmogiškųjų išteklių vadybos ypatumai tarptautin se įmon se TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMO TEORIJOS IR JŲ PANAUDOJIMO GALIMYBöS ŠIUOLAIKINöS GLOBALIZACIJOS IR VERSLO INTERNACIONALIZAVIMO TENDENCIJOS, JŲ TEORINIAI APIBENDRINIMAI IR ATSPINDYS TOBULINANT TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMĄ Globalizacijos įtaka tarptautinių įmonių žmogiškųjų išteklių valdymui Darbo j gos prigimties tendencijos Nacionalin s ir organizacin s kultūros samplaika TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINöMS KOMPETENCIJOMS UGDYTI SKIRTI EMPIRINIAI TYRIMAI TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINöMS KOMPETENCIJOMS UGDYTI SKIRTŲ TYRIMŲ METODIKA VERSLO INTERNACIONALIZAVIMO IR TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ VEIKLOS PLöTROS BENDRŲJŲ TENDENCIJŲ TYRIMAS EKSPERTINIAI TYRIMAI, SKIRTI ĮVERTINTI TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINIŲ KOMPETENCIJŲ UGDYMO POREIKIAMS Tarptautinių įmonių bei tarptautiniu mastu veikiančių įmonių darbuotojų bendrųjų duomenų statistika Tarptautinių įmonių bei tarptautiniu mastu veikiančių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų tyrimas TARPTAUTINIŲ ĮMONIŲ DARBUOTOJŲ TARPKULTŪRINöMS KOMPETENCIJOMS UGDYTI SKIRTI STRATEGINIAI SPRENDIMAI Strateginiai sprendimai, skirti pl toti tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrin ms kompetencijoms Mokslinių tyrimų prioritetai, tobulinant tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą...93 IŠVADOS...96 LITERATŪRA...98 PRIEDAI A Priedas. Tarpkultūrin s kompetencijos komponentų sąveika tarpkultūrin je komunikacijoje pagal B. Spitzbergą..104 B Priedas. Ledkalnio kultūros samprata C priedas. Tarpkultūrinio jautrumo raidos modelis D priedas. Anketinio tyrimo anketa lietuvių kalba E priedas. Anketinio tyrimo anketa anglų kalba

3 Sutrumpinimų sąrašas ES Europos Sąjunga OE organizacin elgsena PPO pasaulin prekybos organizacija PV personalo valdymas SVV smulkus vidutinis verslas TK tarpkultūrin s kompetencijos TNK transnacionalin s korporacijos ŽIV žmogiškųjų išteklių vadyba 3

4 Lentelių sąrašas 1.1 lentel. Tarpkultūrinių problemų dažnumo rezultatai tirtose organizacijose (%) lentel. Trys svarbiausi veiksniai, lemiantys organizacijos s kmę lentel. Tarpkultūrin s kompetencijos BASIC dimensijos lentel. Personalo politikos užsienio šalyse įgyvendinimo kryptys lentel. Svarbiausi veiksniai, darantys įtaką geografiniam darbo j gos mobilumui lentel. Esminiai gimusių globalių įmonių veiksniai lentel. Užsienio kontroliuojamų¹ įmonių Lietuvoje pagrindiniai verslo struktūros rodikliai 2005 m lentel Tarptautin migracija lentel. Respondentų pasiskirstymas pagal lytį ir amžių lentel. Respondentų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo būdai įmon se

5 Paveikslų sąrašas 1. pav. Aplinkos veiksnių įtaka verslo strategijai pav. Apibendrintas tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikų vertinimas pav. Žmonijos mentalinio unikalumo programavimas pav. Kultūros elementai pav. Tarpkultūrinių kompetencijų modelis pav. Kultūrinio mokymosi rizikos faktoriai pav. Švedų vadybin s minties pokytis pav. Pagrindiniai aspektai, įtakojantys organizacin s kultūros pl totę bet kokioje kultūroje pav. Lietuvos tiesiogin s investicijos užsienyje pirmąjį metų ketvirtį pav. Tiesiogin s užsienio investicijos pirmąjį metų ketvirtį pav. Lietuvos importas m pav. Respondentų pasiskirstymas pagal atstovaujamą įmon s tipą pav. Respondentų pasiskirstymas pagal atstovaujamos įmon s dydį pav. Įmonių veiklos geografija priklausomai nuo jos tipo pav. Daugiatautiškumas Lietuvos ir užsienio įmon se pav. Daugiatautiškumas įmon se priklausomai nuo jos tipo pav. Tarptautin s veiklos intensyvumas priklausomai nuo įmon s tipo pav. Svarbiausios žinios ir geb jimai tarptautin je veikloje pav. Dažniausiai tarptautin je veikloje pasitaikančios problemos pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo respondentų amžiaus pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo įmon s tipo pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo užimamų pareigų pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo asmenin s patirties užsienyje pav. Tarptautin s veiklos intensyvumas priklausomai nuo užimamų pareigų pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas įmon se pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas įmon se priklausomai nuo organizacijos veiklos pav. Darbuotojų noras ugdyti tarpkultūrines kompetencijas priklausomai nuo įmon s tipo pav. Darbuotojų nurodyti priimtinausi būdai tarpkultūrinių kompetencijų ugdymui pav. Tarpkultūrinių problemų versle šalinimo būdai pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo programų įtraukimas į tarptautin s įmon s mokymo programas pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikis priklausomai nuo įmon s veiklos geografijos pav. Problemų versle kilimo priežastys priklausomai nuo pasiruošimo bendrauti su kitataučiais pav. Tarpkultūrinių problemų versle kilimo priežastys pav. Iškilusių problemų bendraujant su kitataučiais sprendimo būdai

6 Įvadas Temos aktualumas. Šiame atvirų rinkų pasaulyje daugelio pramon s šakų rinkos turi globaliai konkuruoti. Technologin s sąnaudos įtrauktos į pasaulinę konkurenciją, kur daugelis didelių įmonių pakeit istorines veiklos kryptis ir steng si atlikti darbų mažiau, bet geriau, įsigyti daugiau reikalingų paslaugų ir priemonių iš kitų. To rezultatas daugiau įmonių linkusios rizikuoti, diegdamos konkurencingas naujoves (technologijas), siekdamos konkuruoti pasaulio rinkose. Taigi įmon s, sparčiai jungdamos pasaulį, skatina tolesnę globalizaciją. Besivaikydamos pasaulinių rinkų, įmon s vis dažniau sudaro sąjungas su kitomis įmon mis ir įdarbina žmones besivystančios ekonomikos šalyse perteikdamos joms technologinę, valdymo ir kultūros patirtį [55, p.214]. Lietuvai įstojus į Europos Sąjungą (ES) atsidar sienos, atsirado galimybių tarptautiniams mainams prek mis bei paslaugomis, laisvam kapitalo, bet svarbiausia žmonių jud jimui. Žinant, kad žmon s šiuo metu yra svarbiausias kapitalas, verslo organizacijų vadovams (savininkams) iškilo rimta aukštos kvalifikacijos specialistų išsaugojimo problema. Tik tina, kad reik s didesnių investicijų ne tik personalui ugdyti, bet ir atlyginimams didinti, kitaip tariant, teks mažinti ekonominę diferenciaciją. Tai lems geresnius darbo rezultatus, nes did s darbuotojų pasitenkinimas darbu [28, p. 9]. Kadangi globalizacijos reiškiniai lemia organizacijoms nelauktus ir nenumatytus išorinius pokyčius, suprantama, jie neišvengiamai inspiruoja ir vidinius organizacijų pokyčius, sukeldami organizacijų vadovams papildomų valdymo problemų. D l rinkų globalizavimo darbdaviai vis dažniau turi samdyti mažumų atstovus, mokančius kitas kalbas, suprantančius kultūrinius skirtumus ir galinčius bendrauti su savo vartotojais užsienyje. Tod l šiandienos kompanijos vis labiau stengiasi subalansuoti darbo j gą rasiniu, etniniu ir lyčių požiūriu ne d l to, jog šito reikalauja įstatymai, o d l naujai atsiradusių ekonominių interesų. [6, 69 p.] Atsižvelgiant į vadovų geb jimus, tie pokyčiai gali gr sti organizacijų išlikimui arba tapti naujomis galimyb mis. Taigi problema įmon ms integruojantis į tarptautinį verslą ir veikiant rinkos ekonomikos ir globalizacijos sąlygomis, reikia įvertinti kultūrinius aspektus, kurie dažnai yra sunkiai išmatuojami, bet turintys didelį poveikį tiek vartotojų, tiek įmonių elgsenai. Tarptautinių įmonių žmogiškieji ištekliai labai dažnai pasižymi tarpkultūrinių kompetencijų stoka, o pačiose įmon se n ra tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo sistemų. Tyrimo objektas tarptautinių įmonių žmogiškieji ištekliai ir jiems būdingos tarpkultūrin s kompetencijos. Svarbiausias tyrimų aspektas žmogiškųjų išteklių valdymas (ŽIV) tarptautin se įmon se, kadangi jos kryptingo tobulinimo priemon mis gali būti paveikiami esminiai įmonių veiklos rezultatai. ŽIV tyrimuose išskiriamas tarpkultūrinių kompetencijų, reikalingų efektyviai dalyvauti tarptautinių įmonių veikloje, formavimas. 6

7 Darbo tikslas išanalizavus tarpkultūrin s kompetencijos sąvoką, išnagrin ti tarptautin s įmon s veiklos aplinkos įtaką žmogiškųjų išteklių valdymui (tobulinimui), prioritetą teikiant tarpkultūrinių kompetencijų ugdymui. Darbo tikslui pasiekti yra iškelti šie uždaviniai: apibr žti tarptautinių įmonių veiklos vaidmenį bei reikšmę šiuolaikin je ekonomikoje, globalizacijos ir žinių ekonomikos kūrimo sąlygomis; tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti tarptautin se įmon se skirtų arba taikytinų mokslo darbų analiz s pagrindu išryškinti tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti skirtų mokslinių tyrimų ir praktinių darbų prioritetus, tarp jų, reikšmingus tarptautinių įmonių veiklai; išanalizuoti esamas teorijas ir metodikas, panaudotinas tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti; išanalizuoti žmogiškųjų išteklių vadybos tobulinimo prioritetus bei galimybes vykdant įmon s veiklą tarptautiniu mastu; empiriškai ištirti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikį tarptautin se įmon se. parengti tarpkultūrin s kompetencijos formavimo id ja pagrįstą tarptautinių įmonių koncepciją ir pasiūlyti sprendimus jai realizuoti; Tyrimo metodai mokslin s literatūros ir atliktų empirinių tyrimų lyginamoji analiz. Empirinio tyrimo duomenys buvo surinkti anketavimo būdu, rezultatams įvertinti buvo taikyti matematiniai statistiniai metodai. 7

8 1. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas kaip esminis žmogiškųjų išteklių valdymo tarptautin se įmon se tobulinimo prioritetas 1.1. Tarptautinių įmonių veiklos aplinka Prioritetin sritis įmon ms tampa tarptautinio verslo pl tojimas [8, p. 17]. Analizuojant esamą verslo situaciją globaliu mastu, privalu pateikti pagrindinį kompanijų suskirstymą pagal jų veiklos mastą. Pagal veiklos mastą (rinką) kompanijos gali būti: vietin s; nacionalin s; europin s; daugiašal s; pasaulin s. Anot J. Piggotto ir M. Cooko, vietin s kompanijos iš esm s yra susietos su vietos ir regiono rinka ir tod l jos nerodo didžiulio susidom jimo pl toti užsienio rinką. Pirmiausiai tai mažos ir vidutiniškai mažos įmon s, kuriose dirba iki 250 darbuotojų, nors dauguma turi iki 9 darbuotojų. Viena iš problemų, su kuria susiduria tokios įmon s, yra informacijos apie rinkos galimybes trūkumas. Ši problema dažniausiai atsiranda d l trumpalaikių verslininkų tikslų, nesant strateginių perspektyvų, ypač kai yra išteklių suvaržymų (pirmiausiai finansinių ir žmonių išteklių), o tai trukdo tarptautinę pl trą. SVV, apsisprendusios pl sti arba teikti savo produkciją užsienyje, dažniausiai veikia per agentą, o šis randa priimtinausią šios produkcijos paskirstymo kanalą ir padeda parduoti jų produktus ar paslaugas numatytoje šalyje ar šalyse. Nacionalin s kompanijos taip pat daugiausia verslą pl toja namų rinkoje, bet atidžiai svarsto galimybes pl toti verslą užsienyje, ypač mąsto apie naujus pardavimo ir paskirstymo kanalus naujose rinkose. Šios kompanijos siekia pakankamai išpl sti savo produkciją ir mažmenin s prekybos vienetus prieš apsispręsdamas investuoti į kitas šalis. Dažnai pirmiau apsisprendžiama kurti bendras įmones, aljansus. Europin s kompanijos yra tos, kurios tvirtai susijusios su Europa ir nori išpl sti gamybą ir mažmenin s prekybos vienetus kitose šalyse. Tačiau jos n ra pakankamai didel s, kad gal tų vadintis daugiašal mis kompanijomis. Jos dažniausiai susiduria su keletu teisinių ir organizacinių problemų, nors gali užtrukti, kol ras paskirstymo kanalus ar įsteigs mažmenin s prekybos vienetus. Tokios kompanijos dažnai turi įvertinti nacionalinius kultūrų skirtumus ir jomis remdamosi adaptuoti savo veiklos operacijas. Daugiašal s kompanijos yra puikiai įsikūrusios Europoje ir jų šaknys dažnai siekia šalis, esančias už Europos, visų pirma JAV, Japoniją, Ramiojo vandenyno baseino šalis ir tokiu būdu turi tam 8

9 tikrą pranašumą užkariaudamos čia rinką. Dažniausiai jos turi išsivysčiusią tarptautinę korporacijos kultūrą ir puikiai moka veikti įvairiose šalyse. Pasaulin s kompanijos yra labai panašios į daugiašales, tačiau pagrindinis skirtumas yra tas, kad jos n ra taip glaudžiai susijusios su namų šalies organizacine ir kultūrine sąvoka; jos iš tiesų regi save globaliomis be centrinio mentaliteto, kuris gali būti sąlygotas nacionalin s kultūros [25, p. 112]. Daug kompanijų galbūt puikiai žino veiksnius, kurie keičiasi jų nacionalin je aplinkoje, bet išorinių pasikeitimų poveikis tampa reikšmingesnis, kai kompanija svarsto galimybę persikelti į naują verslo aplinką ir pl sti savo verslą kitoje šalyje. Vienas iš labiausiai užsienio autorių naudojamų verslo aplinkos analiz s modelių yra LEPEST- C modelis, kuris remiasi plačiais teisiniais, ekonominiais, politiniais, ekologiniais, sociodemografiniais ir technologiniais veiksniais, C konkurenciniai kompanijos veiksniai. Tai pritaikytas Porterio penkių j gų modelis (1980). Šių poveikio veiksnių seka pateikiama 1 paveiksle. Politiniai/teisiniai veiksniai Ekonominiai veiksniai Socialiniai/demografiniai veiksniai Technologiniai veiksniai VERSLAS Strateginis valdymas Rinkodaros strategijos Finansų strategijos Žmonių išteklių strategijos Operacijų strategijos 1. pav. Aplinkos veiksnių įtaka verslo strategijai [50, 100 p.] Nagrin jamai temai aktualiausi yra socialiniai/demografiniai veiksniai, kurie turi būti įtraukti planuojant sudaryti sandorius su kitomis šalimis. Tai problemos, susijusios su socialiniu mobilumu, požiūriu į laisvalaikį, gyvenimo stiliaus ir tradicijų diferenciacija, vartojimo požiūriu. Analizuojant strategijas, einant į užsienio rinką, svarbiausias bus žmonių išteklių strategijos planavimo veiksnys. Min tas LEPEST-C modelis neišskiria kultūros aplinkos veiksnio, yra siūloma, atliekant verslo aplinkos analizę, įvertinti ir šį veiksnį ir verslo aplinkos tyrimams naudoti LEPESTC-C modelį. Pagrindinę kultūros aplinkos įtakos veiksnių analiz s dalį sudaro įvairių visuomen s sluoksnių normų identifikavimas ir apibūdinimas. Tai suvokimas, kaip konkretūs dalykai turi būti įgyvendinami, koks jiems turi būti skiriamas d mesys, jausmai ir lūkesčiai [50, 102 p.]. Istoriškai tarptautinio verslo samprata prasid jo nuo importo ir eksporto. Kiek v liau, atsirado naujų tarptautinio verslo formų. Antroji iš jų buvo tarptautin s investicijos, kurios skirtomos į dvi kategorijas: tiesiogin s užsienio investicijos ir vertybinių popierių paketo įsigijimas. Kitos vyraujančios 9

10 formos frančiz, licencijavimas, valdymo kontraktai [15, p. 9]. Visos šios įmon s formos gali susidurti su kultūros įtaka sudarant sutartis, derybose, kuriant produktą, marketingo strategiją, valdant žmogiškuosius išteklius ir t. t. [15, p. 35]. 1.2 Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo samprata ir svarba verslo internacionalizavimo sąlygomis Per pastarąjį dešimtmetį įvyko didžiulis tarptautin s prekybos šuolis, globaliais mastais išsipl t rinka. Nors verslo pasaulyje nuolat did ja atskirų šalių tarpusavio priklausomyb, o komercin veikla įgauna vis daugiau internacionalumo, nacionalin s tradicijos, požiūriai, įsitikinimai išlaiko tautinius savitumus. Žmogus labai individualiai suvokia tai, ką mato, girdi, liečia, taigi ir užsienio partneriai, tuos pačius dalykus gali suvokti visiškai skirtingai, kartais net gana netik tai. Dalykiniuose reikaluose panašių nesusipratimų būtina vengti, o iškilus problemoms neigiamus padarinius sumažins jas suk lusių priežasčių suvokimas [51, p. 133]. Globalizacijos bei integracijos procesai itin aktualūs transformacinių pokyčių paliestose šalyse (tokiose kaip Lietuva) veikiančioms įmon ms. Lietuvos siekis integruotis į tarptautines organizacijas yra globalizacijos procesų dalis, taip pat svarbus valstyb s politikos prioritetas, tur siantis lemiamą įtaką Lietuvos vietai Europoje (Baršauskas, 2002, Melnikas, Smilga 2003, Melnikas, 2004). Žinių įgijimas iš tarptautinių partnerių yra vienas iš svarbiausių konkurencinio pranašumo šaltinių Vidurio ir Rytų Europos (VRE) šalių įmon ms [8, p. 17]. Norint s kmingai pl toti komercinę veiklą kitoje šalyje, bendradarbiauti su kitomis šalimis arba savo šalyje s kmingai dirbti su kitų šalių atstovais, svarbūs tampa tokie aspektai kaip užsienio kalba, komunikabilumas, kultūrinis lankstumas, žinios apie kultūrinius skirtumus, šalių vadybos ypatumus [51, p. 134]. Norint analizuoti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikio procesą tarptautin se įmon se, vert tų žinoti pagrindinius apibr žimus: Remiantis Geertzu, Gullestrupu ir Mockait s kultūros apibr žimais, formuluojama bendra kultūros samprata, pagal kurią kultūra yra išmoktos elgsenos, įkūnytos ir perduotos simboliais išraiška, veikiama ne įgimtų, bet įgytų vertybių visumos, bendros vienai žmonių grupei ir turinčios įtakos grup s gyvenimo būdui, jos suvokimams (įsitikinimams ir požiūriams) bei elgsenai ir atskirianti vieną žmonių grupę nuo kitos. Įvertinant kultūros reikšmę tarpkultūriniams tyrimams, pateiktas kultūros apibr žimas, kuriuo vadovaujamasi šiame darbe, tinka daugiau nei vienos šalies kultūrai aiškinti, apima pažinimo bei elgsenos elementus ir susideda iš dviejų dalių: kas yra kultūra ir kaip ji pasireiškia. Analizuojant tarpkultūrin s kompetencijos sąvoką, būtina apžvelgti kompetencijos kaip tyrimo objekto interpretavimą socialiniuose moksluose. Sąvokos kompetencija atsiradimas sietinas su 10

11 bandymais aprašyti tam tikras individų savybes, darančias įtaką jų veiklos rezultatams. Galima skirti dvi populiariausias kompetencijos sampratos interpretavimo ir tyrimų tradicijas, kuriose akcentuojamas praktinis žinių ir geb jimų pritaikymas: 1) kompetencija kaip išmatuojami žmonių geb jimai (žinios, įgūdžiai, nuostatos, mąstymo būdas), reikalingi s kmingai tam tikram darbui atlikti; 2) kompetencija kaip geb jimas mobilizuoti skirtingus kognityvinius išteklius (bendrąsias ir specialiąsias žinias) bei elgsenos įgūdžius tam tikrai situacijai suvaldyti. Svarbu atskirti, jog kvalifikacija ir kompetencija n ra adekvačios sąvokos, nes kvalifikacija yra vienas iš svarbiausių kompetencijos kriterijus ir jos pagrindas [52, p. 39]. Reikia pažym ti, kad kompetencijos sąvoka pastarąjį dešimtmetį vadybos ir kitų socialinių mokslų teorijoje išstūm kvalifikacijos sąvoką. P. Jucevičien išskiria dvi kompetencijos dalis: specialiąją (reikalingą specifinei veiklai atlikti) ir bendrąją, kuri yra perkeliamoji. Ji suvokiama kaip žinios, geb jimai, požiūriai, asmenin s savyb s, reikalingi bet kuriai žmogaus veiklai, taigi gali būti perkeliamos iš vienos veiklos rūšies į kitą. Ji pateikia perkeliamąsias kompetencijas sudarančių geb jimų sąrašą, tarp kurių derybiniai, komunikavimo, informacijos valdymo, projektų vadybos, kritin s analiz s, id jų pristatymo, derybų, savęs vertinimo ir kt. geb jimai. Kaip kompetencijos dažniausiai įvardinami: žinios, įgūdžiai ir nuostatos, nors siūloma ir platesnių schemų, papildančių min tus elementus vertinimais, vertyb mis, geb jimais. Teorijoje sutariama, kad vieni kompetencijos elementai yra labiau matomi ir lengviau identifikuojami, kiti mažiau (motyvai, nuostatos). Socialinių mokslų teorijoje galima rasti įvairių kompetencijų tipologijos modelių. Iš plačiau žinomų galima pamin ti su profesine veikla siejamą R. Boyatzis 1983 m. sukurtą klasifikaciją, kurioje kompetencijos skirstomos į pagrindines ir aukštus rezultatus lemiančias. Šis suskirstymas atspindi kompetencijų sąsajas su rezultatais, o dauguma kitų klasifikacijų skirsto kompetencijas pagal bendrumo ir specifiškumo lygmenį organizacijoje. Pagal vieną plačiausiai žinomų Kioto modelį kompetencijos skirstomos į pagrindines, funkcines ir specifines. Pagrindin s kompetencijos apibr žia tai, kaip darbuotojas prisitaiko prie konkrečios organizacijos ir jos kultūros, šios kompetencijos n ra pernešamos iš vienos organizacijos į kitą ir yra kiekvienoje organizacijoje kitokios. Funkcin s kompetencijos, siejamos su profesiniais vaidmenimis ir funkcijomis organizacijoje, yra lemiamos veiklos rezultatams ir gali būti tiek technin s, tiek organizacin s. Specifin s kompetencijos yra tos, kurių reikia, kad individas užimtų tam tikrą poziciją ir vykdytų tai pozicijai priskiriamą veiklą organizacijoje. Šios kompetencijos gali būti perkeliamos, jei individas vykdo panašią veiklą kitoje organizacijoje [52, p. 86]. 11

12 Šiame darbe vadovaujamasi pozityvistinei mokyklai (Garavanui) būdingomis nuostatomis, kad organizacijos kompetencijų sąrangą diktuoja organizacijos veiklos pobūdis ir veiklos tikslai, o individų kompetencijų sąrangą nulemia jų veiklos pobūdis ir funkcijos. Tarpkultūrin kompetencija tai individo (ar organizacijos) geb jimas efektyviai dirbti įvairialyp je aplinkoje [51, p. 135]. Terminui tarpkultūrin kompetencija yra sinonimiški angliški terminai transkultūrin kompetencija (angl. transnational competence), cross-cultural competence, kultūrin (angl. cultural competence), globali kompetencija (angl. global competence), taip pat retesnis terminas tarpkultūrinis raštingumas (angl. intercultural literacy). Tarpkultūrin kompetencija pasižymi universalumu, ji priklauso nuo to, kokiomis būtent kultūromis sąveikaujant ji pasireiškia, o terminas kultūrin kompetencija yra vartojamas siekiant pabr žti kompetencijos sąsajas su tam tikra specifine kultūra. Tai reikštų, jog kompetencija kinta, atsižvelgiant į kultūrinį kontekstą. Tarpkultūrin kompetencija yra žinios, įgūdžiai (geb jimai) ir nuostatos, lemiančios s kmingais rezultatais pasižyminčią veiklą skirtingų kultūrų sąveikos kontekste [4, p. 251]. Su tokia tarpkultūrin s kompetencijos struktūra sutinka ir Spitzbergas ir Cupachas, tik nuostatas, jie įvardija kaip motyvaciją [34, p. 211]. M. Paige apibr žia, kad tarpkultūrin s kompetencijos įgijimas yra kultūrinių žinių, nuostatų ir įgūdžių įgijimo procesas reikalingų efektyviai komunikacijai ir sąveikai su kitoms kultūroms atstovaujančiais individais. Tai dinaminis, besivystantis procesas, į kurį besimokantysis įsitraukia per pažinimą, emocijas ir elgseną [24, p. 3]. Tarpkultūrin s kompetencijos viena iš sudedamųjų dalių yra tarpkultūrinis efektyvumas, bet tai n ra tapačios sąvokos, kadangi tarpkultūrin kompetencija visų pirma kelia veiklos efektyvumą ar gerus rezultatus daugiakultūrin je aplinkoje. Taigi tarpkultūrin kompetencija yra vertinama kaip prielaida ar sąlyga tam tikram veiklos efektyvumo lygiui pasiekti [7, p ] Galima išskirti kelias pagrindines tarpkultūrinių kompetencijos struktūros tyrimų prieigas: savybių ir bruožų prieiga, suvokimo, elgsenos, į kultūros specifiką orientuotų požymių. Populiariausia ir pripažinta tarpkultūrin s kompetencijos tyrimų autoritetų prieiga yra tarpkultūrin s kompetencijos skirstymas į kognityvinių (žinios), emocinių (jausmai, nuostatos) ir elgsenos (įgūdžiai ir geb jimai) komponentų grupes (Bennet 2001, Chen and Starosta 1996) [52, p.41]. Tačiau būtina pažym ti, kad šios komponentų grup s dažnai susilieja, atskiri jų elementai migruoja iš vienos grup s į kitą. Tarpkultūrin s kompetencijos grupių sąveika grįstą realizavimą bei konteksto veiksnius iliustruoja schema pateikta A priede. Tarpkultūrin komunikacija tai individų, susiformavusių skirtingose kultūrose, bendravimas. Kaip mokslin sritis, ji nagrin ja, kaip individai, grup s, organizacijos ar net valstyb s stengiasi bendrauti tarpusavyje apeidami kultūrinius skirtumus [63, p. 14]. 12

13 Tarptautinių įmonių tinklas šiame darbe bus suvokiamas kaip tinklas, kurį sudaro pagrindin ir jai priklausančios dukterin s įmon s, veikiančios įvairiose šalyse, o tarp jų vyrauja nuosavybe pagrįsti santykiai [8, p. 13]. Tarptautin įmon bendrov, kuri pl todama savo veiklą daugiau negu vienoje šalyje, įgyja tokių tyrimų ir diegimo, gamybos, rinkodaros ir finansinių pranašumų bei reputaciją, ko negali tur ti jos konkurentai, dirbantys tik vietin je rinkoje [18, p. 174] Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo pl tojimo ir tobulinimo problemos ir aktualijos Pasaulis pernelyg įvairus, kad jame neiškiltų nesusipratimų, ir pernelyg didelis, kad sutilptų į vieną knygą. Net ne kultūrologui aišku, kad kultūrų įvairov neišnyks, o intensyv jant vadinamiesiems globalizacijos procesams, vis dažniau prisireiks elementariausių žinių apie kitų šalių elgesio normas ir vyraujančias esmines sampratas, kad tektų patirti kuo mažiau nemalonių netik tumų ir nesusipratimų. Iš esm s teigiama, kad skirtingų kultūrų žmon s laikosi tų pačių esminių vertybių, tik žiūri į jas iš skirtingų perspektyvų ir taškų, tod l tolerancija yra visiškai normalus ir motyvuotas procesas, suvokiamas kaip kompromisų paieška, daugumos ir mažumų teisių derinimas [68]. Vis dažniau skirtingų kultūrų žmon ms tenka susitikti ir gyventi kartu vienoje teritorijoje. Tai ypač susiję su nacionaline ir tarptautine migracija į išvystytas pramonines zonas ir miestus [29, p. 101]. Tarptautin migracija tampa labai aktuali visame pasaulyje. Kaip globalizacijos pasekm, imigrantai, pab g liai tapo daug labiau pastebimi ne tik d l did jančio skaičiaus, bet ir d l savo išskirtinumų. Šis jud jimas veikia ir gimtąją ir priimančią šalį ne tik ekonominiu aspektu [33, p. 131]. Kultūriškai nevienalyčių šeimų kūrimas, vaikų iš kitų šalių įsivaikinimas prisideda prie kultūrinio mikso sukūrimo [58, p. 19]. Tiek vietiniai, tiek atvyk liai susitikdami vienoje vietoje yra verčiami įsisąmoninti savo kultūrinę tapatybę, kuri yra žmogaus realizavimosi būdas ir buvimo tos, o ne kitos tautos atstovu pamatas, sąryšis su savo gyvenamąja vieta [65]. Europos Komisija 2008 metus paskelb Europos tarpkultūrinio dialogo metais, kadangi viena pagrindinių ES užduočių yra suvienyti visus Europos gyventojus ir užtikrinti jiems taiką, gerovę ir laisvę, jis siekia, kad Europos gyventoji ir svečiai išmoktų s kmingai naudotis kultūrų įvairove bei suvoktų, jog tai suteikia precendentų neturintį pranašumą [64]. Išreikštas įsitikinimas, kad neišvengiamos įtampos, kylančios susidūrus kultūroms, gali ir turi būti valdomos, paverčiamos į visai žmonijai naudingus procesus. Yra būtina pripažinti ir gerbti kiekvienos kultūros savybes, tačiau taip pat būtina pripažinti kiekvienos kultūros, kaip istorinio ir nuo žmogaus priklausančio darinio, ribas. Toks ribų pripažinimas nenuneigia savos ar kitos kultūros vert s, tačiau atveria galimybę teigiamai tarpusavio sąveikai, nebežiūrint į kitą kaip į gr smę. 13

14 Teigiamas žvilgsnis į kitą kultūrą didele dalimi yra aukl jimo pasekm, reikia išmokti taip žvelgti. Tad jei norime, kad visuomen to išmoktų, reikia į tai orientuoti visą aukl jamąją-mokyklinę sistemą, ta linkme turi eiti ir masin s komunikacijos priemon s, ypač televizija [69]. S. P. Huntingtonas teigia, kad dabartiniame pasaulyje iškyla naujo tipo konfliktai. Jų šaltiniu nebetampa ideologiniai ar ekonominiai veiksniai, konfliktus ima skatinti kultūriniai skirtumai. Globalin je politikoje ima dominuoti civilizacijų susidūrimai, o jų trinties linijos gali tapti ateities kovų linijomis. Civilizacija, pasak Huntingtono, yra paties bendriausio pobūdžio kultūrinis darinys. Ji gali jungti skirtingas valstybių, tautų, regionų, miestų, etninių bei religinių grupių kultūras, kurios, nors ir skirtingos, tur s tam tikrų bendrų bruožų, lemiančių jų priklausomybę tai pačiai civilizacijai. Suintensyv jusi sąveika tarp skirtingų civilizacijų žmonių ugdo civilizacijos savimonę ir atkreipia d mesį į skirtumus, kurie skatina priešiškumą. Huntingtonas pabr žia, kad kultūriniai skirtumai yra mažiau kintantys ir sunkiau sprendžiami nei politiniai ar ekonominiai skirtumai. Žmonijos kultūrinių pranašumų ir skirtumų studijos virsta XXI amžiaus aktualija, siekiančia minimizuoti pasaulio universalumo id jos absoliutinimo riziką, vedančią prie pasaulio paveikslo, tinkančio visiems, bet netenkinančio n vieno jo gyventojo [58, p. 259]. Dabar visuomen gąsdinama globalizacijos procesais, kurie šalia labai pasauliui naudingo poveikio neišvengiamai sukelia ir nepageidautinų (tikriausiai d l pačių žmonių nepakankamo žinojimo) reiškinių, tačiau kol kas nežinome, ar tai reali problema, kelianti gr smę, ar tik mąstymo problema. Atsiranda iššūkiai organizacijų vadybai, kuriuos skatina: 1. greit jantys išoriniai pokyčiai; 2. did jantis netikrumas; 3. trump jantys gyvenimo ciklai (gaminių, paslaugų, įmonių); 4. did jantis greitų sprendimų poreikis; 5. did jantis mokymosi ir naujovių poreikis; 6. did jantis suderinamumo poreikis; 7. greičiau senstančios žinios; 8. did janti kompetencijos spąstų rizika; 9. did janti laiko reikšm [55, p. 216]. Atsiradus naujiems vadybiniams iššūkiams, net ir pačiomis geriausiomis sąlygomis sunku efektyviai komunikuoti. Skirtingų kultūrų veiksniai akivaizdžiai kelia didesnių komunikavimo sunkumų tikimybę. Pranešimų kodavimo į simbolius ir dekodavimo procesas grindžiamas žmogaus kultūriniu fonu, tod l jis n ra vienodas visiems žmon ms. Juo didesnis siunt jo ir gav jo kultūrinio fono skirtumas, juo bus didesnis skirtumas tarp konkretiems žodžiams ar poelgiams suteiktos prasm s. Kilę iš skirtingų kultūrų žmon s skirtingai mato, interpretuoja ir vertina dalykus, tod l į juos skirtingai ir reaguoja [26, p. 14

15 160]. Skirtingai yra vertinamas ir teisingas (tiksliau, tinkamiausias tam konkrečiam atvejui) skatinamosios sistemos (schemos) įmon je kūrimas, kas užtikrintų s kmingą organizacinę pl trą ir pokyčių valdymą. Tai kas motyvuoja darbuotoją vienoje šalyje, gali visiškai neskatinti darbuotojo kitoje valstyb je, kultūroje [53, p. 6]. Robertas Shuteras pareišk, kad kultūra yra svarbiausias tarptautin s komunikacijos iššūkis, su kuriuo tik gali susidurti žmogus. Poreikis suprasti tuos, kurie mūsų suvokimu skiriasi nuo mūsų, niekada nebuvo toks svarbus kaip dabar [20, p. 9]. Natūralu, kad net ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse atskirų regionų gyventojų poreikių patenkinimo galimyb s gali būti skirtingos, atsižvelgiant į daugelį veiksnių: regiono geografinę pad tį, gamtinius išteklius, infrastruktūros pl trą ir kt. [6, p. 112]. Kadangi globalizacijos reiškiniai lemia organizacijoms nelauktus ir nenumatytus pokyčius, suprantama, kad jie neišvengiamai inspiruoja ir organizacijų vidinius pokyčius, sukeldami organizacijų vadovams papildomų valdymo problemų. Atsižvelgiant į vadovų geb jimus, tie pokyčiai gali gr sti organizacijų išlikimui arba tapti naujomis galimyb mis. Tai problema vadovų geb jimas mąstyti [8, p. 9]. Kita vertus, valdymo pokyčiai komandose, organizacijose ir sistemose gali skatinti žmones skirstyti juos pačius į pogrupius, kur kyla konfliktų, o tai gali trukdyti bendradarbiauti. Tai gali atsitikti ir išorinių demografinių charakteristikų (lytis, ras, amžius ir kt.) arba net emocijų lygiu. Iššūkiu vadybai tampa atstumas, laikas ir erdv. Šiuo metu globaliai dirbančios įmon s, susidedančios iš kelių skirtingose šalyse esančių skyrių ar konkuruojančios įmonių aljanse (sąjunga), daug labiau negu anksčiau stengiasi derinti savo veiklą rinkose. Sinchroniškumo gali būti labai sud tinga pasiekti grup se, kurių nariai yra iš skirtingų nacionalinių ar profesinių kultūrų ir skirtingai suvokia bei interpretuoja laiką. Dabar įmon s, kaip įprasta, veikia ir stengiasi koordinuoti savo veiklą per laiko zonas, kalbas ir kultūrą bei virtualias komandas, kurių nariai niekada netur jo galimyb s susitikti akis į akį [42, p. 4]. Veiksmingai skirtingų šalių sąveikai reikia skirtingų sąvokų, kuriomis suvokiamas, vertinamas ir priimamas laikas įvairiose kultūrose, supratimo [55, p. 217]. Laiko riba gali vaidinti pagrindinį vaidmenį derinant vertybių grandines erdv je. Tai svarbu suvokti įmonių vadovams, kurie veikia aljanse, skirtingose kultūrose. Argi tokia situacija nesukelia tapatybių konflikto? Kaip išvengti mums žinomų dramatiškų etninių ir kultūrinių, tad ir religinių susidūrimų pasekmių? Ar galima rasti, sukurti tokį r mą, kurio viduje kultūriniai skirtumai netrukdytų pripažinti kitą, kuris neverstų kito ištirpdyti ir asimiliuoti? Ar įmanoma pusiausvyra tarp nuosavo identiteto ir kito pripažinimo? Ar kultūriniai skirtumai tarptautiniame versle yra naudingi? O gal kultūriniai skirtumai atima galimybę susikalb ti? Užsienio padalinyje įdarbinti vietinį gyventoją, ar siųsti atstovą iš pagrindin s būstin s, esančios kitoje šalyje? Vadovyb s uždavinys, susidūrus su įvairov s paradoksu, suderinti du prieštaringus tikslus: pasiekti, kad darbuotojai priimtų vyraujančias organizacijos vertybes, ir skatinti, kad jie pripažintų 15

16 skirtingumus. Jei bus per daug d mesio skiriama ypatybių įtvirtinimo ritualams, gali atsirasti darbuotojų, kurie organizacijoje nepritaps. Antra vertus, per daug akcentuojant savybių panaikinimo ritualus, gali išnykti unikalūs privalumai, kuriuos skirtingą patirtį bei išsilavinimą turintys žmon s atsineša į organizaciją [26, p ]. Organizacijoms strategiškai svarbu teisingai parinkti svarbiausias kompetencijas, pagal kurias vykdomas organizacijos komplektavimas ir kurios gali pad ti sukurti organizacijos išskirtinumą ir pranašumą rinkoje. Jei tų kompetencijų neįmanoma įgyti įdarbinant reikalingus specialistus, jos gali būti išugdomos pačioje organizacijoje mokymo metu. Mokymas yra ne tik organizacijos žmonių išteklių potencialo pl tot s priemon, tačiau ir įgyja vadybos instrumento funkciją sprendžiant personalo kaip strateginių išteklių išsaugojimo problemą, kaip priemon motyvuoti ir išlaikyti darbuotojus [52, p. 57]. Dauguma ką tik pamin tų problemų yra ypač aktualios šiuo metu, tod l visame pasaulyje, taip pat ir Lietuvoje, vis daugiau kalbama apie tarultūrin s komunikacijos svarbą, ugdomi specialistai, steigiamos konsultacin s įstaigos. Apibendrinant išsakytas šių dienų aktualijas, jas būtų galima santykinai suskirstyti į 5 pogrupius, t.y. sąlygas, kurios skatina mano nagrin jamos temos aktualumą, problemos atsiradimą: intensyv jantys globalizacijos procesai; did jantys tarptautin s migracijos mastai ((-at) išvykimas dirbti į užsienio šalis; kultūriškai nevienalyčių šeimų kūrimas; vaikų iš kitų šalių įsivaikinimas ir t.t.); ryšk jantys kultūriniai skirtumai ir panašumai; tarptautin s komunikacijos iššūkiai (atstumo, laiko, erdv s iššūkiai vadybai); organizacijų vidiniai pokyčiai (įvairov s paradoksas; teisingų svarbiausių kompetencijų parinkimas; vadovavimo pokyčiai ir pan.) Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymui tobulinti skirtų mokslinių tyrimų ir praktinių darbų prioritetai Tarpkultūrin kompetencija yra nauja mokslin sritis. Ši problema Lietuvoje visai neanalizuojama, mažai aptariama ir mokslin je literatūroje, nors yra labai aktuali, vykstant globalizacijos procesams. Atlikta nemažai tyrimų apie tarpkultūrinį bendradarbiavimą, jo problemas, tačiau vadovo, darbuotojo tarpkultūrin s kompetencijos tyrimai prad ti vykdyti tik dabar. Vadovų tarpkultūrin kompetencija ypač aktuali versle kiekvienai organizacijai, jos vadovui, akcininkams, klientams, partneriams ir pačiai valstybei. Vadovo kompetentingumas lemia veiklos rezultatus, o nuo jų priklauso kiekvieno žmogaus, įmon s gerov bei konkurencingumas tarptautin je rinkoje. Be to, neverta pamiršti, jog kiekvienas vadovas vykstantis vizitui, darbuotojas siunčiamas dirbti 16

17 į kitą šalį yra netiesioginis savo tautos, valstyb s ambasadorius, reprezentuotojas, kuris savo elgesiu sukuria įvaizdį apie savo kultūrą. Tyrimų problema yra ta, jog daugelio, iš pažiūros panašias problemas nagrin jančių jau atliktų tyrimų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, rezultatai buvo skirtingi. Požiūris į tarpkultūrinę kompetenciją yra pačių vadybininkų supratimas. I Mockaičio ir L. Šalčiuvien s 2004 m. atliktas tyrimas taip pat patvirtina tai, jog net akivaizdžiai kultūros prasme artimose šalyse pastebimi skirtumai tarp požiūrių yra paaiškinami būtent kultūriniais skirtumais. Norint to išvengti, turi būti kruopščiai parenkami tyrimo metodai, kurie atitiktų tarpkultūrin s metodologijos reikalavimus. Taigi atliekant tyrimą, susijusį su skirtingomis kultūromis, svarbu yra atkreipti d mesį į kultūros įtakos izoliavimą [51, p ]. Mokslin je literatūroje priimta nuostata, kad kultūros vaidmuo tarptautiniame versle yra vienas esminių s kmingos veiklos veiksnių. Tačiau, vis dar sunku rasti metodologiškai pagrįstų tarpkultūrinių tyrimų (van de Vijver, Leung, 1997; Usunier, 1998). Daugelyje tarpkultūrinių tyrimų metodiką nagrin jančių veikalų pateikiamos naudingos gair s ir problemos, kurių reiktų vengti, rengiant tyrimą. Daugeliu atvejų, išskyrus įprasto tyrimo, sud tinga taisyklingai atrinkti tarpkultūrines imtis ir panaudoti sud tingesniu duomenų analiz s būdus, o tyr jas susiduria su daugybe veiksnių, kuriuos reiktų priskirti kitoms sritims. Taip pat yra didel rizika gauti klaidingus tyrimo rezultatus. Nors nuo septintojo dešimtmečio (pvz., Haire et al, 1996; Bass et al, 1979, bochner, hesketh, 1994; pavett, Morris, 1995) daugeliu tyrimų pagalba buvo įrodyta, kad valdymo požiūriuose egzistuoja tarpkultūriniai skirtumai, vos keliuose tyrimuose buvo išskirta kultūros įtaka šiems požiūriams [46, p.157]. Viena svarbiausių tarpkultūrin s kompetencijos tyrimo problematiškumo priežasčių yra tai, jog pati kompetencijos ar tarpkultūrin s kompetencijos sąvoka mokslin je literatūroje n ra iki galo išsamiai išnagrin ta. Tai apsukina vadovų tarpkultūrin s kompetencijos tyrimą, analizę bei vertinimą. Kita priežastis yra tarpkultūrin s kompetencijos tyrimų naujumas. Mokslin je literatūroje galima rasti išsamių kultūros ir valdymo problemų tyrimų, tačiau jie daugiausiai apima JAV ir Japonijos šalių kultūrų palyginimus [51, p. 140]. Literatūros lietuvių kalba taip pat yra labai nedaug ir dažniausiai ji, kaip jau pamin ta anksčiau, yra skirta apibūdinti skirtumams tarp kultūrų, valstybių, o ne analizuoti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą tarptautin se įmon se. Lietuvių mokslininkų, tyr jų, kurie užsiima tyrimais susijusiais su kultūriniais skirtumais, tarpkultūriniu bendravimu yra gana nedaug. Keletas iš jų: V. Pruskus parašęs knygą Multikultūrin komunikacija ir vadyba, L. Šimanskien, A. I. Mockaitis ir L. Žitkus yra išpublikavę keletą straipsnių tematika, susijusia su vadovavimu, bendradarbiavimu tarpkultūriniame kontekste. Užsienio literatūroje tarptautinio bendravimo, tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo klausimas yra analizuojamas dažniau ir išsamiau. Daugelio teorijų susijusių su kultūriniais skirtumais pradininkas 17

18 laikomas šios srities specialistas G. H. Hofstede. Jis neseniai, 2007 ųjų metų rudenį, buvo atvykęs skaityti dviejų dienų paskaitų ciklo apie naujausius jo atliktus tyrimus, bei jų metodologiją, iš ko galime spręsti, kad ir Lietuvoje jau pastebimas didesnis susidom jimas šia tema, jei kviečiami tokie pasaulyje gerai žinomi ekspertai. Skirtumus šiuolaikin mis ekonomikos sąlygomis gan išsamiai analizuoja ir knygos Kultūrų sandūra: kaip s kmingai bendrauti su kitų tautų ir kultūrų atstovais autorius Richard D. Lewisas. Tarptautin s įmon s kaupia bei perduoda tokias žinias, kurios skiriasi nuo kitų įmonių žinių bei pasižymi specifine sud timi ir yra susijusios su verslo pl tojimu tarptautiniu mastu. Žinių perdavimas tarptautiniuose įmonių tinkluose, tarp įmonių, kurios veikia skirtingose užsienio šalyse, skirtingai ekonomiškai išsivysčiusiose rinkose, yra unikalus ir palyginti mažai moksliniu požiūriu tyrin tas procesas [8, p. 8]. Vykstant spartiems globalizacijos procesams, rinkoms tampant tarptautin mis vis aktualesnis tampa žinojimas kaip elgtis susidūrus su skirtingos kultūros atstovu ypač versle. Reikalingas pasirengimas tokiems susitikimams, tad tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas reikalauja išsamesnių tyrimų, kadangi ši sritis dar n ra iki galo pažinta. Tarptautin patirtis yra traktuojama kaip žinių, įgūdžių ir nuostatų, reikalingų veiklai tarptautin je aplinkoje, įgijimo prielaida arba sąlyga. S kmingai tarptautinei veiklai reikalingų žinių (bendrųjų kultūrinių) ir su tam tikra kultūra susijusių struktūra yra plačiai diskutuojama vadybos teorijoje (Trandis, 1995, Trompenhaars, 1995) [4, p. 101]. Veiklos įgūdžiai vadybos teorijoje siejami su geb jimu atlikti tam tikras funkcijas (ir operacijas), o nuostatos su tarptautine orientacija, t.y. požiūriu į realijas. Tarpkultūrin s kompetencijos, apimančios min tą trijų elementų kompleksą, ugdymas yra svarbus ir iki šiol mažai tirtas tarptautinių įmonių veiklos efektyvumo didinimo įrankis. Šių tyrimų aktualumą lemia tai, kad tarpkultūrin kompetencija ir jos kokyb išreiškia geb jimą adekvačiai ir efektyviai funkcionuoti Spitzbergas, Cupachas [31], Chenas, Starosta [4] tarptautin je daugiakultūrin je terp je. Kultūriniai skirtumai yra sunkiai įveikiama kliūtis, tod l kompleksiškas trijų sud tinių tarpkultūrin s kompetencijos komponentų: nuostatų (emocin dimensija), žinių (kognityvin dimensija) ir įgūdžių (elgsenos dimensija) formavimas tur tų būti privalomas šiuolaikin s tarptautiškos ir gebančios dirbti tarptautiniu mastu įmon s strategijos elementas. Ypač tai aktualu plintant naujoms tarptautinio bendradarbiavimo formoms: tarptautiniams tinklams, aljansams, konsorciumams, įgyjančių vis didesnę reikšmę įmonių konkurenciniam pranašumui. Kultūrų viduje gana vienodai suprantamos emocijos, tačiau skirtingų kultūrų atstovai sunkiai supranta vienas kito emocijas. Pavyzdžiui, vieno tyrimo metu amerikiečiai buvo paprašyti priderinti veido išraišką prie šešių universaliųjų emocijų. Sutapimas siek nuo 86 iki 98 procentų. Kai grupei japonų buvo pateiki ši užduotis, jie teisingai atpažino tik nuostabą (sutapimas 97 procentai). Kitų penki 18

19 emocijų atpažinimo tikslumas svyravo nuo 27 iki 70 procentų. Be to, tyrimai rodo, kad kai kurios kultūros neturi žodžių apibūdinti tokioms standartin ms emocijoms kaip nerimas, depresija ar kalt s jausmas. Pavyzdžiui, taitiečiai neturi žodžio, kuris būtų tiesioginis liūdesio ekvivalentas. Kai taitiečiai būna liūdni, aplinkiniai tokią jų būseną paprastai sieja su fizine liga [26, p. 61]. Daugumą koncepcijų šiandien sudarančių žinojimą, kurį vadiname organizacine elgsena, sukūr amerikiečiai, tirdami amerikietiškus subjektus savo šalyje. Pavyzdžiui, išsamus daugiau nei straipsnių, paskelbtų per pastaruosius 10 metų 24 žurnaluose vadybos ir organizacin s elgsenos klausimais, tyrimas parod, kad 80 procentų tyrimų buvo atlikta Jungtin se Valstijose ir kad juos atliko amerikiečiai. V lesni tyrimai tik patvirtina, kad vadybos ir OE moksliniuose darbuose neatsižvelgiama į skirtingų kultūrų ypatumus. Tai reiškia, jog (1) ne visas OE teorijas ir koncepcijas galima universaliai taikyti vadovaujant žmon ms visame pasaulyje, ypač tose šalyse, kur darbo vertyb s smarkiai skiriasi nuo vertybių Jungtin se Valstijose, ir (2) stengdamiesi suprasti žmonių elgesį skirtingose šalyse, tur tum te atsižvelgti į kultūros vertybes [26, p. 38]. Pastaruoju metu buvo vykdomi tyrimai, nustatyti vadovų tarpkultūrinę kompetenciją [51, p. 141]. Tyrimas siejasi su darbo tematika, tačiau yra siauresnis, nes tiriamieji buvo, tik įmonių vadovai (1.1 lentel ). 1.1 lentel. Tarpkultūrinių problemų dažnumo rezultatai tirtose organizacijose (%) [51, p. 141] Teiginiai Dažnai Kartais Retai Niekada Viso (%) Skirtingas temperamentas Kalbos problemos Skirtingas derybų stilius Skirtingas vadovų ir pavaldinių santykių suvokimas Skirtingas laiko planavimas ir valdymas Kūno kalba Skirtingas neformalus bendravimo stilius Skirtinga darbo kultūra, elgesio taisykl s Skirtingos tabu temos Skirtingas sprendimų pri mimo procesas/stilius Gauti apibendrinti tyrimo rezultatai pateikiami 2 paveiksle. 19

20 Tarpkultūrinių problemų sprendimas Darbuotojų tarpkultūrin s kompetencijos k limas Prisitaikymas prie aplinkos Kultūrinis jautrumas Komunikabilumas Tolerancija Užsienio kalbū žinojimas Žinios apie šalies kultūrinius ir vadybinius šalių ypatumus Noras mokytis ir tobul ti Įvertinimas % 2 pav. Apibendrintas tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikų vertinimas [51, p.142] Šiame tyrime skirtumų tarp valstybinių ir privačių organizacijų vadovų, tarp lietuvių ir užsienio šalių respondentų bei tarp skirtingų lyčių organizacijų vadovų tarpkultūrin s kompetencijos nebuvo pasteb ta. N. Petkevičiūt s ir R. Budait s 2005 m. atlikto tyrimo rezultatai parod, jog dauguma organizacijų vadovų dabartiniu laikotarpiu Lietuvoje daugiausiai d mesio skiria gamybai, o personalo valdymo funkcija, taip pat ir tarpkultūrinių problemų sprendimas, darbuotojų mokymas ar tobulinimas tarpkultūriniam darbui daugelyje organizacijų n ra pakankamai išvystyti. Tai parod atlikto tyrimo rezultatai: aštuonių iš dešimties įmonių vadovai visiškai nesprendžia iškilusių arba nuolat kylančių problemų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu; dauguma vadovų neruošia darbuotojų tarpkultūriniam bendravimui; vadovai nesugeba valdyti savo žinių apie kitų kultūrų ypatumus; Tod l yra svarbu pateikti pasiūlymus Lietuvos organizacijų vadovams, orientuoti jų sprendimus ne į trumpalaikę, bet į ilgalaikę s kmę, nes ateities tendencijos yra aiškios rinkos pl timasis pasauliniu mastu, o kiekvienos organizacijos veikla didžia dalimi priklausys nuo vadovo tarpkultūrinio kompetentingumo. Rosabeth Moss Kanter atliktas vadovų tyrimas Japonijoje, Vokietijoje ir JAV parod, jog priklausomai nuo vadovų kompanijos kilm s šalies labai skiriasi suvokimas, kokie veiksniai lemia įmon s s kmę. Iš 1.2 lentel s galime matyti, jog vadovų minimi veiksniai iš esm s skiriasi (skaičiai skliaustuose pažymi, kiek procentų vadovų pažym jo būten šį veiksnį) [23, p. 377]. 20

21 1.2 lentel. Trys svarbiausi veiksniai, lemiantys organizacijos s kmę [23, p. 377] Japonija Vokietija JAV 1. Produkto tobulinimas (54) 2. Vadyba (41) 3. Produkto kokyb (36) 1. Darbo j gos sugeb jimai (63) 2. Problemų sprendimas (47) 3. Vadyba (44) 1. Klientų aptarnavimas (52) 2. Produkto kokyb (40) 3. Technologija (36) Įmon s, veikiančios tarptautiniu mastu, reikalauja nuolatinio mokymosi, kadangi jų veikla vyksta žymiai judresn je, sud tingesn je aplinkoje, nei nacionalinių įmonių. Mokymasis apima tris lygmenis: individų ir grupių mokymąsi t.y. dalyvaujančių tarptautin se operacijose žinių ir įgūdžių įgijimą, kaupimą, kūrimą, vartojimą, perdavimą, ir organizacijų mokymąsi kaip žinių potencialo įgijimą ir modifikavimą. Bendruomen s narių geb jimo mokytis ugdymas yra svarbus žmonių išteklių vadybos prioritetas vykdant tarptautinę veiklą. Orientacija į mokymąsi turi tapti tarptautinių įmonių misijos dalimi. Svarbu, kad mokymasis atitiktų tiek visos organizacijos, tiek individų tikslus, skatintų dalijimąsi žiniomis organizacijoje ir efektyvią komunikaciją, atsižvelgtų į individualius mokymosi ir karjeros poreikius. 21

22 2. Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti panaudotinos teorijos ir metodikos bei jų studija 2.1. Teorijų ir metodikų, panaudotinų ugdyti tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrines kompetencijas bendra charakteristika Kultūros modelių teorijos Vienas iš labiausiai žinomų kultūros modelių yra ledkalnis (B priedas). Jis akcentuoja elementus, kurie sudaro kultūrą, ir remiasi faktu, kai kurie iš šių elementų yra aiškiai matomi, kai tuo tarpu kiti sunkiai atrandami. Šio modelio id ja yra ta, kad kultūra gali būti vaizduojama kaip ledkalnis: tik labai maža ledkalnio dalis gali būti matoma virš vandens. Kur kas didesn šio ledkalnio dalis yra po vandeniu ir nematoma. Tačiau ši ledkalnio dalis yra galingas pagrindas. Taigi, kultūroje yra matomi dalykai: architektūra, menas, valgymo papročiai, muzika, kalba ir kt. Bet kultūros pamatą pamatyti sunkiau: grup s žmonių, kurie priklauso kultūrai, istorija, jų normos, vertyb s, gamtos ir laiko sampratos. Ledkalnio modelis reiškia, kad matomos kultūros dalykai yra tik nematomų dalykų išraiška. Taip pat pabr žiama, kaip sunku kartais suprasti skirtingos kultūrin s kilm s žmones, kadangi mes matome tik matomas jų ledkalnio dalis, bet negalime iškart pamatyti kas suformavo šiuos dalykus. Kita vertus, ledkalnio modelis palieka daug neatsakytų klausimų. Dažniausiai jis naudojamas kaip atspirties taškas žvelgiant giliau į kultūrą, kaip vaizduojamoji priemon, padedanti suvokti, kod l kartais taip sunku suprasti ir pamatyti kultūrą [32, p. 22]. G.H.Hofstede teigia, kad kiekvieną kultūrą galime nagrin ti trimis pagrindiniais lygmenimis. Jis tai vadina žmonijos mentalinio unikalumo programavimu (3 paveikslas). Pagal šį autorių individas, nepriklausomai, nuo to kokiai kultūrai jis atstovauja, pačią kultūrą suvokia trimis lygmenimis: universaliai priklauso patys universaliausi kultūros reiškiniai, kurie aptinkami visose kultūrose. Paprastai šiame lygmenyje visų kultūrų atstovai sugeba suprasti vieni kitų pranešimus. kolektyviai priklauso kultūriniai reiškiniai, būdingi tik tam tikroms grup ms. Kultūrinę grupę gali sudaryti įvairios geografin s pad ties, socialin s klas s ar kokio kitokio kolektyvo nariai. personaliai priskiriamos asmenin s individo savivokos, pasaul jautos, kultūrinių vertybių suvokimas. Kaip parod trumpa kultūros suvokimo lygmenų analiz, didžia dalimi tik individualus lygmuo sukuria barjerus tarpkultūriniam bendravimui [51, p. 134]. 22

23 INDIVI DUALU Įgimta, išmokta KOLEKTYVIŠKA Išmokta UNIVERSALU Įgimta 3 pav. Žmonijos mentalinio unikalumo programavimas [51, p. 134] J. P. Platonovas teigia, kad yra trys veiksnių grup s, veikiančios individus: 1. politin, ekonomin ir religin sistema visuomen je, kuri formuoja tam tikras normas, vertybes, idealus; 2. socialin psichologin sistema tiesiogin je individo aplinkoje; 3. individuali psichologin sistema tai individo savyb s, priklausančios nuo genetinio kodo, realaus gyvenimo. P. Jucevičien, remdamasi G. Moorheadu, R. W. Griffinu, išskyr šiuos pagrindinius kultūros skirtumų požymius [29, p. 107]: Individualizmas Kolektyvizmas Dideli j gų skirtumai Maži j gų skirtumai Vengia neapibr žtumo Nevengia neapibr žtumo Akcentas į vyrą Akcentas į moterį Orientacija į ilgalaikius tikslus Orientacija į trumpalaikius tikslus R. Gestelandas nurod keturias dažniausiai pasikartojančias kultūrines orientacijas, kurios turi įtakos bendravimui su skirtingų šalių žmon mis ir verlso s kmei: 1. Orientacija į dalykinius reikalus ir tarpusavio santykius. Verslininkai, orientuori į dalykinius reikalus (OR), daugiausiai d m sio skiria užduotims, o tie, kurie orinetuojasi į tarpusavio santykius (OS), - žmon ms. Dauguma OS žmonių OR atstovus vadina įkyriais, agresyviais ir pernelyg tiesmukais. O į OR orientuoti verslinikai amno, kad jų partneriai, atstovaujantys OS kultūrai, dažnai be reikalo atid lioja sprendimus, neturi savo nuomon s, yra tiesiog nenusp jami; 23

24 2. Formalios ir neformalios kultūros. Sunkumų kyla, kai verslininkams iš egalitarinių kultūrų prireikia bendrauti su partneriais iš hierarchija pagrįstų visuomenių. Laisvas, neformalus bendravimas piktina aukšto rango žmones iš hierarchinių kultūrų lygiai taip, kaip perd tas formalių verslo žmonių d mesys asmens statusui gali įžeisti neformaluas elgesio partnerius iš egalitarinių kultūrų; 3. Griežtai ir laisvai laiką traktuojančios kultūros. Viena pasaulio visuomenių grup labai vertina laiką ir griežtas darbotvarkes, jos vadinamos monochroniškomis. Antroji grup kur kas mažiau jaudinasi d l laiko ir darbotvarkių, daugiau d msio skiria aplinkiniams, jos vadinamos polichroniškomis. Konflitų kyla d l to, kad griežtai pagal darbotvarkę dirbantys atvyk liai laisviau laiką traktuojančius kolegas ima laikyti tinginiais, nedrausmingais ir nemandagiais žmon mis, tuo tarpu pastarieji neretai mano, kad pirmieji yra arogantiįki pedantai, vergaujantys pačių susikurtoms taisykl ms; 4. Ekspresyvios ir santūrios kultūros. Ekspresyvūs žmon s bendrauja visiškai kitaip nei jų santūresni verslo partneriai. Tai tinka visoms bendravimo rūšims (verbaliniam ir neverbaliniam bendravimui, paraverbaliniai kalbai). Ekspresyvūs žmon s kalba garsiai, net trenkia kumščiu į stalą, nor dami pabr žti svarbią mintį. Santūrios kultūros žmon s pauzes vertina nemažiau už pačius žodžius [29, p ]. C.W.L. Hillas savo knygoje išskiria 6 pagrindinius kultūros elementus (4 paveikslas). Visų šių elementų sąveika įtakoja vietinę aplinką, kurioje vyksta ir tarptautinio verlo procesai. Socialin visuomen s struktūra apima pagrindinius aspektus kaip individų, grupių, šeimos suvokimas, socialinis sluoksniavimas, kuris įtakoja darbuotojų socialinį mobilumą. Kalba labai stipriai įtakoja bendravimą su tarptautiniais partneriais. Dažnai partneriai iš kitų šalių būna pasirenkami, pagal valstybinę kalbą, kuri yra priimtinesn užsakovams, ar įmonei norinčiai perkelti į tą šalį savo gamybinius paj gumus ir panašiai, kad išvengti dažnai pasitaikančių vertimo klaidų. Bendravimo taisykl s, apima plačias veiklos sritis. Neverbalinis bendravimas turi labai daug formų ir svartytinų sričių prieš susitinkant su užsienio partneriais: rankų gestai, veido mimikos, laikysena, aprangos stilius, eisena, tarpasmenin distancija, prisilietimai, akių kontaktas, grafiniai simboliai, kalbos tempas, garsumas, skonis ir kvapai, tyla, svetingumas (vaišingumas) ir t.t. Kultūrines vertybes ir nuostatas galima prad ti analizuoti pagal tos šalies požiūrį į laiko valdymą, amžių, išsilavinimą, statusą (visuomeninę pad tį) ir pan. Išvardinti pagrindiniai kultūros elementai įtakoja vadovų ir darbuotojų elgseną ir lūkesčius darbo vietoje. Tarptautinio verslo žmon s, kurie susiduria su darbuotojų valdymu ir motyvavimu at jusių iš kitos kultūros, turi supratsi šiuos kultūros elementus, jeigu jie nori efektyviai vadovauti [15, p. 44]. 24

25 Religija Kalba Socialin struktūra Vertyb s ir nuostatos KULTŪRA Bendravimas 4 pav. Kultūros elementai [98, p. 44] G.H. Hofstede kultūrinių dimensijų modelis. Kultūros samprata remiasi vienu didžiausiu empiriniu tyrimu, kada nors padarytų apie kultūrinius skirtumus metais IBM (jau tada didel tarptautin kompanija) papraš jo patarimo, nes nepaisant visų pastangų sukurti bendras procedūras ir standartus visame pasaulyje, vis dar buvo milžiniški skirtumai tarp gamyklų veiklos, pvz., Brazilijoje ir Japonijoje. Hofstede tyrin jo IBM veiklos skirtumus. Keliais etapais, įtraukiant ir giluminius interviu bei klausimynus, kurie buvo išsiuntin ti visiems IBM darbuotojams visame pasaulyje, jis band ištirti skirtumus, egzistavusius įvairiose gamyklose. IBM darbuotojų išsilavinimas beveik visur buvo panašus, organizacijos struktūra, taisykl s ir procedūros buvo tos pačios, tod l jis padar išvadą, kad bet koks skirtumas, atrastas tarp skirtingų vietų, priklauso nuo tos gamyklos darbuotojų kultūros, didžiąja dalimi nuo šalies, kurioje yra gamykla, kultūros. Hofstede apibūdina kultūrą kaip kolektyvinį proto programavimą, kuris atskiria žmonijos narius vienus nuo kitų. Po kelių tyrimo ciklų, kultūrinius skirtumus jis išskyr į keturis pagrindinius požymius. Jo teigimu, visi kiti skirtumai gali būti priskiriami vienam ar keletui pagrindinių kultūros požymių. Hofstede šiuos požymius pavadino: galios distancija, individualizmu/kolektyvizmu, vyriškumu/moteriškumu, neapibr žtumo vengimu. Po keleto papildomų tyrimų autorius dar prid jo orientavimąsi laike. Galios distancija (power distance) nurodo pakantumo mąstą, iki kurio visuomen priima tą faktą, kad galia institucijose ir organizacijose nelygiai paskirstoma tarp individų. Galios distancija kalba apie hierarchiją, pavyzdžiui apie tai, kas laikoma normaliu, kai priimami sprendimai jaunimo 25

26 organizacijose. Ar kiekvienas gali pasakyti tiek pat kiek ir kiti. Ar valdybos pirmininkas yra paj gus pats priimti sprendimus, kai tai yra būtina? Neapibr žtumo vengimas (uncertainty avoidance) nurodo apimtį, kiek visuomen leidžiasi būti bauginama dviprasmiškų situacijų ir kiek bando išvengti jų, įvesdama taisykles ar kitas saugumo priemones. Neapibr žtumo vengimas siejasi, pvz., su tuo, kiek žmon s m gsta rizikuoti, ar kiek detaliai komanda turi išdiskutuoti planuodama mokymus. Kiek vietos palikta atsitiktinumui, improvizacijai ir dalykams, kurie tiesiog vyksta taip kaip vyksta. Individualizmas/kolektyvizmas nurodo apimtis iki kurių visuomen yra laisvai susieta socialine sistema, kurioje tikimasi pasirūpinti tik pačiais savimi ir savo šeimomis, skirtingai nei glaudžioje socialin je sistemoje, kurioje žmon s skiria savųjų ir svetimųjų ratą ir tikisi savųjų palaikymo. Kolektyvin se kultūrose žmon s jaučiasi susieti ir atsakingi už savo šeimas, ir dažniausiai žiūri į save kaip į tam tikros grup s narius. Vyriškumas/moteriškumas parodo laipsnį, iki kurio lytiškumas apsprendžia vyrų ir moterų vaidmenis visuomen je. Ar, pavyzdžiui, darbų pasiskirstymas tarp vyrų ir moterų seminare yra natūralus, kai tarsi iš anksto žinoma, kuriuos namų ruošos darbus turi prisiimti kiekvienas ir kiekviena. Orientavimasis laike nurodo apimtį, iki kurios visuomen s sprendimai remiasi tradicijomis ir praeities įvykiais, arba trumpalaikiais dabarties pasiekimais, ateities lūkesčiais. Jūsų manymu, kiek svarbi jūsų regiono istorija šiandienai ir ateičiai? Kai žmon s pristato iš kur jie atvyko, ar jie kalba apie praeitį, dabartį ar ateitį? Hofstede modelis buvo giriamas d l jo empirinio pagrindimo, vargu ar kokia kita studija ar teorija gali prilygti savo mastu. Kita vertus, šis modelis nepaaiškina, kod l turi būti tik šie penki aspektai, ir kod l tik šie aspektai yra pagrindiniai kultūros komponentai. Be to, šis modelis kultūrą apibūdina esant labiau statišką nei dinamišką, negali paaiškinti kod l ir kaip kultūros formuojasi. Papildant, Hofstede buvo kritikuojamas d l požiūrio į kultūrą tik kaip į tautų bruožą, nekreipiant d mesio į kultūrų įvairovę, paplitusią daugelyje modernių visuomenių, į subkultūras, maišytas kultūras ir į savitas raidas. Aprašant aspektus, kartais kyla pavojus netiesiogiai aklai vertinti vienas kultūras geriau nei kitas. Ir vis d lto, daugelis skaitytojų šį penkių aspektų modelį intuityviai sieja su visuomenių sandara [17]. Galima nesutikti su Hofstede, kad jo penki aspektai yra vieninteliai iš kurių susideda kultūra. Tačiau, dažnai paaišk ja, kad tai esminiai kultūros skirtumų elementai, ir tod l labai padeda suprasti konfliktus tarp skirtingų kultūrų individų ar grupių. T. Edwardas ir M. R. Hallas sukūr savo kultūros modelį d l labai praktinių paskatų. Jie nor jo duoti gerų patarimų JAV verslininkams, kurie keliavo ir dirbo užsienyje. Savo tyrime, kurį sudar daug giluminių ir atvirų interviu su įvairių kultūrų žmon mis, su kuriais JAV verslininkai nor jo 26

27 bendradarbiauti, jie sutelk d mesį ties kartais vos pastebimais elgsenos skirtumais, d l kurių paprastai kyla tarpkultūrin s komunikacijos konfliktai. Remdamiesi savo tyrimo rezultatais jie išskyr keletą skirtumų. Šie skirtumai buvo siejami arba su komunikacijos modeliais, arba su erdve ar laiku: Greiti ir l ti pranešimai parodo greitį, kuriuo tam tikras pranešimas iššifruojamas ir juo remiantis veikiama. Greitų pranešimų pavyzdžiai yra antrašt s, reklama ir televizija. Žmon s, linkę į greitus pranešimus, lengvai susipažįsta su kitais. Tuo tarpu kitiems iš esm s reikia daugiau laiko gerai susipažinti su žmon mis ( l ti pranešimai ), vienose kultūrose reikia mažiau laiko susidraugauti, nei kitose, toks lengvas susipažinimas yra greito pranešimo pavyzdys. Aukštas ir žemas kontekstas (high and low context) reiškia informaciją, kuri supa įvykį. Jei faktiškai perduotame pranešime tam tikru laiku yra perduodama mažai informacijos, o daugumą informacijos turi žmon s, kurie komunikuoja, tai ši situacija yra aukšto konteksto. Pavyzdžiui, bendravimas tarp poros, kuri kartu išgyveno keletą metų, paprastai yra labai aukšto konteksto: tam, kad jie bet kada gerai suprastų vienas kitą, jiems reikia apsikeisti tik labai nedideliu informacijos kiekiu. Nesusipratimai gali kilti d l skirtingų komunikacijos stilių nepaisymo aukšto ir žemo kontekstų atžvilgiu. Pavyzdžiui, žemo konteksto stiliaus žmogų aukšto konteksto žmogus gali palaikyti per daug kalbančiu, per daug precizišku ir suteikiančiu nebūtiną informaciją. Ir priešingai, aukšto konteksto žmogų žemo konteksto žmogus gali palaikyti neteisingu (nes informacija slepiama ) ir nebendradarbiaujančiu. Kad priimtų sprendimą, žemo konteksto žmon ms reikia gana didelio kiekio paaiškinančios informacijos, tuo tarpu aukšto konteksto žmogus sprendimus grindžia tuo metu turima informacija, nes buvo nuolat informuojamas apie vykstančius procesus. Tačiau paradoksalios situacijos kyla tada, kai aukšto konteksto žmonių paprašoma įvertinti naują įmonę, ir tada jie nori sužinoti viską, nes nebuvo šio sumanymo pradžioje. Teritoriškumas (territoriality) siejasi su fizine erdve, pvz., biuru. Ar prezidento kabinetas yra viršutiniame pastato aukšte, ar kur nors per vidurį? Pavyzdžiui, jei žmogus mano, kad pieštukas ant jo stalo yra jo asmenin s teritorijos dalis, jam visiškai nesuprantama, kai kiti jį skolinasi nepasiklausę. Teritoriškumas yra jausmas, kurį žmon s materialių daiktų d ka. Tai taip pat yra galios požymis. Asmenin erdv yra atstumas tarp žmonių, kuriame žmogus jaučiasi patogiai. Hallai apibūdina asmeninę erdvę kaip burbulą, kurį kiekvienas žmogus nuolat turi aplink save. Jis keičia dydį priklausomai nuo situacijos ir žmonių, su kuriais sąveikaujama (žmon ms, su kuriais draugaujama artimiau, leidžiama būti arčiau nei kitiems). Burbulas nusako jausmą, jog tai tinkama distancija iki kito žmogaus. Stovintis toliau yra laikomas atsitraukusiu, besistengiantis priart ti arčiau nei padorus atstumas, gali pasirodyti įžūlus, keliantis nerimą, ar paprasčiausiai nepadorus. Jei normalus pokalbio atstumas vienoje kultūroje yra gana glaudus, tai kitoje kultūroje jis gali būti laikomas peržengta 27

28 intymumo riba. Komunikacijos problema gali iškilti tiesiog d l skirtingų interpretacijų, ką reiškia pasirinktas fizinis atstumas tarp žmonių. Monochroninis ir polichroninis laikas (Monochromic and Polychronic Time) siejasi su laiko planavimu. Monochroninis laiko skaičiavimas reiškia vieno darbo atlikimą vienu metu, dirbant pagal grafiką, kur vienas dalykas eina po kito, kur skirtingos užduotys turi laiką skirtą joms atlikti. Laikas monochromatin je kultūroje yra labai apčiuopiamas, beveik pačiupin jamas, ir apie jį kalbama kaip apie resursą: praleisti, švaistyti ir taupyti laiką. Laikas yra linijinis, jis tęsiasi kaip viena linija iš praeities per dabartį į ateitį. Laikas naudojamas kaip įrankis dienai suplanuoti ir nustatyti prioritetus, pvz. neturiu laiko su kuo nors susitikti. Polichroninis laiko skaičiavimas reiškią atvirkščią dalyką: daug užduočių atliekamos tuo pačiu metu, intensyvūs santykiai su žmon mis, labiau vertinamas santykis su kitais, nei grafiko laikymasis. Polichroninis laikas n ra suvokiamas kaip resursas, tod l jis gali būti labiau palygintas su tašku nei su linija. Hallas pagrindin s sampratos, aprašant skirtingas kultūras, atkreipia d mesį į keletą svarbių skirtumų, kuriuos žmon s patiria tarpkultūriniuose susitikimuose, tod l daugelis skaitytojų tai atpažįsta. Deja, išsakoma ir tam tikra kritika. Iš pradžių Hallas ir Hallas sumodeliavo savo aspektus kaip nepriklausomus vienas nuo kito, bet v liau išpl tojo juos į kultūros modelį, kuriame stipriai išreiškiamas vienas aspektas. Kultūros konstruojamos į kontinuumą tarp monochroninių žemo konteksto kultūrų ir polichroninių aukšto konteksto kultūrų. Visos kitos kategorijos siejamos su šiuo kontinuumu. Kyla klausimas, ar šis paprastas kultūrų suskirstymo į kategorijas būdas atspindi realybę. Be to, labai nedaug pasakoma apie šių kultūrinių charakteristikų atsiradimą, apie kultūrų raidą (ar jos yra statiškos, ar dinamiškos), ar kaip individai elgiasi su savo kultūrine kilme tarpkultūrin se situacijose. Hallo ir Hallo teorijos aiškiai naudingos d l savo praktin s svarbos. Šie aspektai turi daug bendro su Hofstede modeliu, suteikia struktūrą, kuria remdamiesi galime atpažinti ir interpretuoti kultūrinius skirtumus [17]. J. Demorgonas ir M. Molzas (1996) nesiekia įvesti dar vieną naują kultūros modelį. Jie teigia, jog kultūros prigimtis yra ta, kad bet koks kultūros apibr žimas yra iš esm s šališkas d l ją apibr žiančio žmogaus (kultūrin s) kilm s: nes tas žmogus negali būti bekultūris. Tod l J. Demorgonas ir M. Molzas savo straipsnį mato kaip ind lį į diskusiją apie kultūrą ir tai, ką kiekvienas gali išmokti. Ypač prieštaringos dalys diskusijoje apie kultūrą, anot jų, išryškino tris prieštaras: - Viena vertus, kaip elgtis su įtampa tarp kultūrinio stabilumo ir ilgalaikių kultūros struktūrų, ir kita vertus, kultūrinių pokyčių procesų bei naujovių? - Kaip elgtis su santykiu tarp kultūros (culture) ir tarpkultūros (interculture): ar pirma buvo kultūra, o v liau atsirado nauda tarpkultūriniams susitikimams? Ar kultūra egzistuoja tik d l savo nuolatin s sąveikos su kitomis kultūromis? 28

29 - Ar reik tų pabr žti universalius visų žmonių bruožus (kas visiems yra bendra) ir suvokti žmones kaip individus, kur kultūra yra tik to individo bruožas, ar yra viena, globali kultūra (universalus požiūris)? - Ar reik tų pabr žti kultūros vaidmenį, pripažįstant visuotinę įvairovę pasaulyje, ir suvokti žmones kaip priklausančius kultūrinei grupei, kai visos kultūros iš principo yra vienodai geros (reliatyvus požiūris)? Šie klausimai gali pasirodyti labiau akademiški ir be praktin s vert s. Tačiau jie turi politinių pasekmių: ar kaita suprantama kaip grasinimas, ar ne? (1 klausimas) Ar įvairov šalyje suprantama kaip išankstin sąlyga kultūrai, ar ji kelia gr smę tam, kas vadinama originalia kultūra? (2 klausimas) Ar šalies gyventojai yra traktuojami kaip individai, su kuriais reikia elgtis kaip su lygiaverčiais (prancūzų asmens teisių modelis), ar kaip grup s nariai, kurie turi teises kaip grup (olandų visuomen s, sudarytos iš įvairių grupių, kurios visos turi savo institucijas, modelis)? (3 klausimas). Stengdamiesi įveikti šias įtampas J. Demorgonas ir M. Molzas pristat tai, kas vadinama kultūros modeliu. Kultūra, pasak jų, gali būti suprantama tik susiejus ją su adaptacijos (adaptation) samprata. Žmon s nuolat turi kurti patvarius santykius tarp savo vidinio pasaulio (poreikių, id jų ir t.t.) ir išorinio pasaulio (aplinkos, kitų žmonių ir t.t.). Santykiai kuriami konkrečiose situacijose, kurios tur tų suformuoti pagrindą analizei. Visose šiose situacijose individai kuria savo aplinką (kiekvienas asmuo gali įtakoti tai, kas vyksta aplink jį) ir yra savo aplinkos formuojami (kiekvienas asmuo gali keistis priklausomai nuo to, kas vyksta aplink jį). Tai, kad žmogus formuoja aplinką ir tai, kad aplinka įtakoja žmogų yra dvi medalio, vadinamo adaptacija, pus s. J. Demorgonas and M. Molzas vieną medalio pusę moksliškai apibr žia kaip asimiliaciją (assimilation). Jie turi omenyje procesą, kurio metu žmon s pritaiko išorinį pasaulį savo realybei. Tai, ką mes suvokiame išoriškai yra sudedama į jau egzistuojančius vaizdinius ir struktūras smegenyse. Kraštutiniu asimiliacijos pavyzdžiu gali būti žaidžiantys vaikai. Bet kurią didelę sm lio krūvą (išorinio pasaulio realyb ) jie gali matyti kaip Everestą (vidinis įsivaizdavimas). Kai jie kopia į šitą kalną, jie sutapatina realybę su savo pačių įsivaizdavimu; ir ši realyb s interpretacija tampa pagrindu jų veiksmams. Jie nekopia į sm lio krūvą, bet į Everestą. Tačiau ne tik vaikai sutapatina: kai mes pamatome kokį nors žmogų pirmą kartą, mes susidarome įspūdį iš to, kaip jis atrodo. Remiantis šia ribota informacija, mes interpretuojame kas jis yra ir mes naudojam s informacija, dažnai stereotipiška, esančia mūsų smegenyse, nor dami daugiau sužinoti apie tą asmenį ir nuspręsti kaip mums tinkamiausiai pasielgti. Kitą medalio pusę J. Demorgonas and M. Molzas vadina prisitaikymu (accommodation). Jie turi omenyje procesą, kurio metu struktūros smegenyse (jie vadina jas supratimais (cognitions) arba schemomis (schemes)) keičiamos pagal išorinio pasaulio informaciją. Sutikę žmogų iš pradžių mes 29

30 galime interpretuoti jo elgesį pagal savo stereotipus. Bet po kurio laiko, galime suprasti, kad realyb yra kitokia, ir kad mūsų stereotipai, mūsų schemos smegenyse neatitinka realyb s. Taigi, juos keičiame.nei kraštutinis prisitaikymas nei kraštutin asimiliacija n ra naudinga. Radikaliai prisitaikius mus užgožtų išorin informacija, kurią tur tume apdoroti, susidaryti naują požiūrį ir kuriai leistume pasikeisti mūsų mąstymą. Radikaliai asimiliuodami mes paneigtume realybę ir galiausiai nepaj gtume išgyventi. Mes turime poreikį išvystyti sistemą, leidžiančią mums susiorientuoti visose šiose situacijose ir padedančią mums s kmingai prisitaikyti. Ši sistema yra tai, ką J. Demorgonas ir M. Molzas vadina kultūra. Tuomet adaptacijos funkcija - palaikyti ar prapl sti galimybę tinkamai veikti kuo įvairesn se situacijose. Taigi, kultūra yra struktūra, padedanti šiose situacijose susiorientuoti (tai reik tų suprasti kaip struktūras smegenyse, kurios yra asimiliacijos ir adaptacijos procesų d ka), tai yra biologin s prigimties pratęsimas. Kultūra egzistuoja d l būtinyb s susiorientuoti ten, kur tai n ra iš anksto biologiškai nulemta. Jei adaptacija reiškia susiorientavimą, tai ji egzistuoja esant įtampai tarp asimiliacijos ir prisitaikymo. Viena vertus, mes turime poreikį išvystyti patvarias struktūras, elgesio formas, kurias gal tume apibendrinti ir naudoti bet kokiose situacijose, nes negalime visada prad ti iš pradžių (ar su tuščiomis smegenimis). Šioje asimiliacijos sampratoje kultūra yra protin programin įranga, kaip ją pavadino Hofstede, įranga, naudojama apdoroti visai informacijai, pasiekiamai išoriniame pasaulyje. J. Demorgonas ir M. Molzas pabr ž, kad jei kultūra būtų tik protin programin įranga, užprogramuota žmon se, jiems jauniems esant, mes negal tume prisitaikyti prie naujų aplinkybių ir pagal jas pakeisti savo orientaciją. Norint išgyventi, žmogui reikia geb jimo prisitaikyti bei keisti savo orientaciją ir pažiūrų sistemą. Tuomet elgesys bet kurioje situacijoje beveik visada yra mišinys tarp išmoktų, s kmingų, kultūriškai orientuotų veiksmų ir atsargaus prisiderinimo prie tam tikros situacijos. Kultūra šioje sampratoje n ra susieta su tauta. Tai iš esm s yra žmonių grup s orientacija. Orientaciją suteikia, pvz., šeima, draugai, kalba, gyvenamoji vieta, su kuo kartu gyvenate ar dirbate ir t.t. Tuo remiantis galima identifikuoti grupes, kurios yra tos pačios orientacijos ar kultūros. Priklausomai nuo konteksto individai gali tur ti kintamas pažiūrų sistemas ir kintamas atkarpas tarp šių pažiūrų sistemų. Pavyzdžiui, darbe jūs galite komunikuoti daugiau ar mažiau atvirai, o namuose daugiau ar mažiau uždarai. Ir vis d lto, jei tarp šeimos ir darbo yra bendrumų, abi atkarpos gali būti labai arti viena kitos ir smarkiai persidengti. Tarpkultūrinio mokymosi metu žmon s, susidurdami su skirtingais požiūriais, įsisąmonina savo kultūrinę orientaciją. Kai reikia gyventi su abiem orientacijomis, žmon s padidina savo galimo elgesio ribas, jie praplečia savo įpročius, kad apimtų abi kultūrines orientacijas. Tada, priklausomai nuo situacijos, jie turi daugiau pasirinkimo galimybių. Kuo platesn s ribos, tuo iš esm s daugiau galimybių 30

31 prisiderinti, pritaikyti savo elgesį prie išorinio pasaulio. Tačiau, kuo platesn s ribos, tuo daugiau nesaugumo. Kuo daugiau pasirinkimo galimybių, tuo mažiau pastovių situacijų. Tarpkultūriniais tarpininkais gali būti tie žmon s, kurie išpl t savo kultūrinių nuostatų ribas į abi puses ir yra atviri bendriems sąlyčio taškams tarp to, kas skirtingoms pus ms suprantama kaip tinkamas elgesys. J. Demorgonas ir M. Molzas kultūros samprata patrauk daugelio žmonių d mesį, nes ji apjungia daug skirtingų teorinių gijų ir kultūros modelių. Kita vertus, šis modelis yra grynai teoriškas ir atsižvelgia tik į labai ribotą empirinį tyrimą. Ar įmanoma išbandyti, kiek šis modelis gali būti taikomas tikrov je? Labiausiai šis modelis gali būti naudingumas tarpkultūrinių susitikimų metu bandant suprasti kas vyksta [32, p ]. M.J. Bennettas tarpkultūrinio jautrumo raidos modelis (C priedas) tarpkultūrinį jautrumą apibūdina asmeninio augimo stadijomis. Šis raidos modelis nnustato tolygiai did jantį išprusimą įsisąmoninant kultūrinius skirtumus, pereinant iš etnocentrizmo (ethnocentrism) per skirtumų pripažinimą ir pri mimą į tai, ką M.J. Bennettas vadina etnoreliatyvizmu (ethnorelativism). Svarbiausia pamatin M.J. Bennetto modelio samprata yra tai, ką jis vadina diferenciacija (differentiation) ir kaip išsiugdomas geb jimas pripažinti ir gyventi su skirtumais. Diferenciacija siejama su dviem reiškiniais: pirma, kad žmon s mato vieną ir tą patį dalyką labai įvairiai, ir antra, kultūros skiriasi viena nuo kitos tiek, kiek jos išlaiko diferenciacijos modelius ar pasaul žiūras. M.J. Bennettas manymu, kultūros pasiūlo būdus kaip interpretuoti realybę, kaip suvokti mus supantį pasaulį. Ši realyb s ar pasaul žiūros interpretacija įvairiose kultūrose yra skirtinga. Tarpkultūrinio jautrumo ugdymasis iš esm s reiškia mokymąsi pripažinti ir priimti pagrindinius kultūrų skirtumus suvokiant tarp kultūrų. Etnocentrin s stadijos. Etnocentrizmą M.J. Bennettas supranta kaip stadiją, kai individas mano, kad jo pasaulio matymas yra pats svarbiausias tikrovei. Etnocentrin s pasaul žiūros pagrindas yra neigimas, tai reiškia, kad individas neigia bet kokius skirtumus ir, kad egzistuoja kiti realyb s matymai. Šis neigimas gali kilti d l izoliacijos, kur yra mažai arba visai n ra galimybių susidurti su skirtumais, taigi, tokia patirtis neišgyventa. Arba jis gali kilti d l atsiskyrimo, kai skirtumai yra sąmoningai atskiriami, kai individas ar grup sąmoningai nustato ribas tarp žmonių, kurie yra kitokie, kad nesusidurtų su skirtumais. Atsiskyrimas, vis d lto, reikalauja pripažinti skirtumus, ir d l šios priežasties yra pažangesnis nei izoliacija. Rasinis at(si)skyrimas (segregation), vis dar sutinkamas pasaulyje, gali būti šios atsiskyrimo stadijos pavyzdys. Antra stadija, pagal M.J. Bennettas, yra gynyba. Kultūriniai skirtumai gali būti suprantami kaip gr sm mūsų tapatybei, nes siūlo alternatyvius požiūrius į tikrovę. Tod l gynybos stadijoje skirtumai yra suprantami, bet su jais kovojama. Bendriausia kovos strategija yra šmeižimas, kai kitokia pasaul žiūra yra vertinama negatyviai. Stereotipai ir ekstremali jų forma rasizmas - yra šmeižimo strategijos 31

32 pavyzdžiai. Kita šmeižto pus yra pranašumas, kur daugiau pabr žiami savo kultūros pozityvūs bruožai ir visiškai nežiūrima ar labai mažai d mesio skiriama kitai kultūrai, kuri netiesiogiai vertinama kaip žemesn. Kartais sutinkama ir trečia strategija kaip elgtis su grasinančiais skirtumais, ją M.J. Bennettas vadina apvertimu. Apvertimas reiškia, kad kita kultūra yra vertinama kaip pranašesn, apšmeižiant savo pačių kultūrinę kilmę. Ši strategija iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti jautresn, bet praktiškai reiškia vieno etnocentrizmo (savo pačių kultūrin s kilm s) pakeitimą kitu. Paskutinę etnocentrizmo stadiją M.J. Bennettas vadina sumenkinimu. Skirtumai yra pripažįstami, jau gali būti nekuriamos šmeižimo ar pranašumo strategijos, bet stengiamasi sumenkinti jų reikšmę. Pabr žiama, kad panašumai nusveria kultūrinius skirtumus, kurie tokiu būdu sumenkinami. Etnoreliatyvios stadijos. Svarbiausia etnoreliatyvizmo prielaida yra ta, kad kultūros gali būti suprantamos tik ryšyje viena su kita, ir tam tikras elgesys gali būti suprantamas tik tos kultūros kontekste. Etnoreliatyviose stadijose skirtumas jau nebesuprantamas kaip gr sm, bet kaip iššūkis. Stengiamasi susikurti naujas sampratas ir požiūrius, o ne išsaugoti egzistuojančius. Etnoreliatyvizmas prasideda kultūrinių skirtumų pri mimu. Pirma, suvokiama, kad verbalinis ir neverbalinis elgesys skirtingose kultūrose skiriasi ir kad visi skirtumai nusipelno pagarbos. Antra, pri mimas praplečiamas suvokiant, kad požiūris į pasaulį ir vertybes gali skirtis. Ši antra pakopa reiškia savo paties vertybių pažinimą ir supratimą. Vertyb s suprantamos kaip procesas ir kaip įrankis organizuoti pasaulį, o ne kažkas, ką kiekvienas jau turi. Netgi vertyb s, kurios reiškia tam tikros grup s šmeižimą, gali organizuoti pasaulį, neneigiant, kad kas nors turi kitokią nuomonę apie šią vertybę. Kita stadija po kultūrinių skirtumų pri mimo yra adaptacija. Adaptacija tur tų būti suprantama kaip priešinga asimiliacijai, kai yra perimamos skirtingos vertyb s, pasaul žiūros ar elgsenos, atsisakant savo pačių tapatyb s. Adaptacija yra papildomas procesas. Išmokstama elgtis naujai, ir toks elgesys papildo elgesio modelį naujais komunikacijos stiliais. Čia kultūra yra procesas, tai kas pl tojasi ir teka, o ne tai kas statiška. Svarbiausia adaptacijoje yra empatija, geb jimas patirti situaciją, kuri skiriasi nuo situacijos savo kultūroje. Tai yra pastanga suprasti kitą, žvelgiant iš jo ar jos žiūr jimo taško. Galutinę stadiją šiame stadijų rinkinyje M.J. Bennettas vadina integracija. Jei adaptacijos stadijoje keletas pažiūrų sistemų žmoguje egzistuoja viena šalia kitos, tai integracijos stadijoje stengiamasi integruoti įvairias sistemas į vieną, kuri yra ne naujos kultūros įkūrimas ir ne komfortas, kai skirtingos pasaul žiūros gyvena taikiai greta viena kitos. Kalbant apie išgyventas patirtis, integracija reikalauja nuolat apibr žti savo paties tapatybę. Tai gali vesti į nebepriklausymą jokiai kultūrai, bet visuomet buvimą integruotu pašaliečiu. Konteksto įvertinimas, kaip pirma integracijos stadija, kalba apie geb jimą vertinti įvairias situacijas ir pasaul žiūras, atsižvelgiant į vieną ar daugiau kultūrų. Šioje stadijoje individai yra paj gūs 32

33 pereiti į skirtingus kultūrinius kontekstus, priklausant nuo aplinkybių. Įvertinamos atitinkamos vertingos savyb s. Bennett pateikia tarpkultūrinio pasirinkimo pavyzdį: Ar gerai tiesiogiai įvardinti klaidą, kurią padarei pats ar kas nors kitas? Amerikoje dažniausiai tai yra gerai. Japonijoje dažniausiai tai yra blogai. Tačiau, kai kuriais atvejais gali būti labai pravartu Amerikos stilių naudoti Japonijoje ir atvirkščiai. Geb jimas taikyti abu stilius yra adaptacijos dalis. Integracijos dalis yra etin s situacijos įvertinimas, kai žmogus turi priimti sprendimą. Galutin stadija, konstruktyvus kraštutinumas, M.J. Bennettas aprašyta kaip tam tikras siektinas taškas, o ne kaip mokymosi pabaiga. Tai reiškia visiškos savirefleksijos būseną, kai žmogus nepriklauso jokiai kultūrai ir yra pašalietis. Šios stadijos pasiekimas leidžia atsiskleisti tikram tarpkultūriniam tarpininkavimui geb jimui panaudoti skirtingas pasaul žiūras. M.J. Bennettas modelis įrod, kad jis yra tinkamas atspirties taškas kuriant mokymus ir įvadinius kursus, kuriuose ugdomas tarpkultūrinis jautrumas. Jis pabr žia skirtumų svarbą tarpkultūrinio mokymosi metu ir atkreipia d mesį į keletą strategijų kaip elgtis su skirtumais. M.J. Bennettas mano, kad tarpkultūrinis mokymasis yra procesas, kuriam būdinga nuolatin pažanga (su galimybe šiame procese jud ti atgal ir pirmyn). M.J. Bennettas teigia, kad yra įmanoma pamatuoti individo pasiektą tarpkultūrinio jautrumo lygį. Tačiau galima klausti, ar tarpkultūrinio mokymosi procesas visada vyks būtent šia seka, kai vienas žingsnis yra išankstin sąlyga kitam. Bet jei ne taip griežtai nterpretuosime modelio stadijas, o žiūr sime į skirtingas elgesio su skirtumais strategijas, atsižvelgiant į aplinkybes ir sugeb jimus, tai šis modelis atskleidžia esmines kliūtis ir naudingus tarpkultūrinio mokymosi būdus [32, p ]. Įvairios stadijos, kurias aprašo M.J. Bennettas, suformuoja naudingą pažiūrų sistemą darbui su grup mis ir padeda pasirinkti tinkamiausią mokymų turinį bei metodus norint ugdyti tarpkultūrinį jautrumą. Ar būtina įsisąmoninti skirtumus, ar reiktų stengtis juos priimti? Raidos id ja pateikia labai praktinį požiūrį ties kuo reikia dirbti toliau. M.J. Bennettas pats numato galimus mokymų rezultatus įvairiose faz se [2, p. 17]. Apžvelgus įvairias id jas apie mokymąsi, kultūrą ir tarpkultūrines patirtis paaišk ja, kad tarpkultūrinis mokymasis yra procesas. Šis procesas reikalauja, pažinti save ir savo kilmę prieš nor dami suprasti kitus. Tai pilnas iššūkių procesas, kuriame įsišaknija id jos apie tai, kas yra gerai ir kas blogai, planuojant pasaulio ir savo gyvenimą. Tarpkultūrinis mokymasis yra iššūkis tapatybei, tačiau jis gali tapti gyvenimo būdu, kuris tuo pat metu praturtina mūsų tapatybę, kaip pasteb jo M.J. Bennettas Tarpkultūrin s kompetencijos elementai šiuolaikin se vadybos teorijose Pasaulyje n ra vieno, paprasto recepto ar ir iš ansto paruošto atsakymo, kuris gal tų garantuoti kompetentingą ir efektyvų tarptautinį bendravimą. Taip pat niekas neišrado priemon s, kuri gal tų 33

34 panaikinti žalingą išankstinį nusistatymą ir rasizmą. Kita vertus, pasitenkinimo ir naudos iš vis global jančio pasaulio gali būti labai daug [20, p. 21]. Vyrauja daug nuomonių, nusakančių, kokie yra pagrindiniai tarpkultūrin s kompetencijos elementai ir kurie labiausiai gali įtakoti efektyvų darbą tarptautin je aplinkoje. Šis skyrius nepretenduoja pasiūlyti kokią nors tiesą apie tarpkultūrinį mokymąsi ir kompetencijas, kurias privalome tur ti ar išsiugdyti, bet greičiau stengiasi pateikti neišvengiamai šališką keleto skirtingų tarpkultūrin s kompetencijossampratų apžvalgą. Kadangi egzistuoja nemažai požiūrių į vadybinę kompetenciją, nemažai tyrin tojų P. Lindsay, R. Stuartas, McCredie, Shackeletonas, Tettas ir kt., ieškodami optimalaus modelio, siekia apibendrinti anksčiau sukurtus modelius. McCredie ir V. Shackletonas susiedami įvairius darbus vadybin s kompetencijos tematika, sudar vieną hipotetinį modelį, kuriame išskiria šiuos kompetencijos blokus: orientacija į rezultatą; intelektualiniai sugeb jimai; tarpasmeniniai sugeb jimai; lankstumas ir prisitaikymas [51, p. 139]. Vadybin s kompetencijos blokai apima ir tarpkultūrinę kompetenciją, kuri šiame darbe yra nagrin jame kaip viena iš sudedamųjų dalių. Socialinių mokslų teorijoje galima rasti įvairių kompetencijų tipologijos modelių. Iš plačiau žinomų galima pamin ti su profesine veikla siejamą R. Boyatzis (1983) klasifikaciją, kurioje kompetencijos skirstomos į pagrindines ir aukštus rezultatus lemiančias. Jei šis suskirstymas atsipindi kompetencijų sąsajas su rezultatais, tai dauguma kitų klasifikacijų skirsto kompetencijas pagal bendrumo ir specifiškumo lygmenį organizacijoje. Pagal vieną plačiausiai žinomų Kioto modelį kompetencijos skirstomos į pagrindines, funkcines ir specifines (Devisch, 1998) [52, p. 86]. Reikia pažym ti, kad teorijoje neretai diskutuojama, ar apskritai kompetencijų tipologija įmanoma, remiantis argumentais, kad daugelis kompetencijų sunkiai apibr žiamos ir neapčiuopiamos, be to, holistinis kompetencijos traktavimas kaip žinių, įgūdžių ir nuostatų visuma, pats savaime prieštarauja skirstymui į smulkesnes kategorijas [41, p. 148]. Naujausių vadybos, edukologijos, psichologijos mokslų studijų, orientuotų į perkeliamųjų įgūdžių tyrimus, tendencijas atspindi J.Stiero pasiūlytas požiūris. Teigiama, kad TK struktūrą sudaro turinio ir procesin dimensijos, kurios atspindi pasyvųjį ir dinaminį šios kompetencijos elementus: 1) turinio kompetencija, t.y. žinios ir informacija apie kultūras, joms atstovaujančius žmones, galimus ir priimtinus sąveikos būdus ir pan.; 2) procesin kompetencija: a. individualioji: 34

35 i. kognityvin kompetencija, nusakanti individo geb jimą pažinti reiškinius, prognozuoti pokyčius bei spręsti problemas; ii. emocin kompetencija, leidžianti kontroliuoti individo jausmus ir juos protingai panaudoti; b. tarpasmenin kompetencija: i. sensityvumas kitų individų bei situacijų atžvilgiu; ii. komunikacin kompetencija. Pateiktoje klasifikacijoje turinio kompetencija yra asocijuojami su žiniomis apie istoriją, kalbą, vertybes, normas, papročius, dominuojančius estetinius požiūrius ir pan. procesin kompetencija tai žinojimas kaip mąstyti, veikti, kokios kompetencijos yra realizuojamos ir vertinamos sąveikos tarp įvairių veiklos dalyvių kontekste. N. Petkevičius, R. Budait įvardija skirtingus tarpkultūrin s kompetencijos turinio elementus: kultūrinis sąmoningumas (angl. awareness); kultūrin s žinios (angl. knowledge); kultūrinis sensityvumas (angl. cultural sensivity) arba kultūrin s nuostatos (angl. attitudes); kultūriniai įgūdžiai (angl. skills) [51, p. 134]. A. Radzevičien remiantis šią sritį tyrin jančiais autoriais išskyr daugiau tarpkultūrin s kompetencijos elementų vadybos teorijoje: verbalin ir neverbalin kompetencija; kultūrinis išprusimas ir sąmoningumas; atvirumas naujov ms ir kūrybiškumas; tolerancija ir lankstumas; adaptyvumas; emocin stirpryb ir emocinis išprusimas; kultūrin įžvalga ir geb jimas prognozuoti; savarankiškumas ir pasitik jimas savimi; elgsenos kompetencija, susijusi su įvairov s valdymu; tarpasmenin s komunikacijos įgūdžiai [52]. F. E. Jandtas išskiria tris pagrindines sritis kuriose yra svarbi tarpkultūrin s komunikacijos kompetencija. Tai yra verslo, karin ir komunikacijos sritys. Verslo sritis šiai grupei yra priskiriami tarpkultūrin s komunikacijos aspektai, kurie daro įtaką tarptautiniams individų ar institucijų verslo reikalams. Šioje srityje yra išskiriamos kelios pagrindin s būtinų įgūdžių sferos: 35

36 savęs ugdymo įgūdžiai (mąstymo lavinimas, psichologinis stabilumas, streso nugal jimas, pasitenkinimo jausmas); sugeb jimai užmegzti ryšius su tautyb mis, gyvenančiomis kitose šalyse, tiksliau toje šalyje, kurioje organizuojamas tarptautinis verslas; pažinimo įgūdžių ugdymas. Tokie įgūdžiai pad tų suvokti supančią nepažįstamą buvimo šalies aplinką ir socialinę sistemą [51, p. 136]. Pagal A. Radzevičienę individo tarpkultūrin kompetencija verslo praktikoje pasireiškia: kitų šalių verslo kultūros, o taip pat papročių, tradicijų ir derybų strategijų išmanymu; geb jimu analizuoti ir adekvačiai suprasti skirtingus kultūrinius kontekstus bei adekvačiai reaguoti juose; žiniomis apie kitų šalių politikos ir verslo filosofiją ir tendencijas, geb jimu užmegzti kontaktą su skirtingas kultūras atstovaujančiais verslo ir politikos lyderiais; geb jimu efektyviai dirbti daugiakultūrin se komandose ir/ar daugiakultūrin je aplikoje; kalbų mok jimas. B. Spitzbergas ir jo kolega B. Cupachas teigia, kad yra 3 būtinos ir visiškai viena nuo kitos priklausančios dimensijos bendravimo kompetencijoje: (1) žinios, (2) motyvacija ir (3) elgesys. Tarpkultūrin kompetencija apima šias tris išvardintas dimensijas kartu su dar keturiais situaciniais komponentais (5 paveikslas) [31, p. 93]. Žinios Žinios apie kultūrines vertybes, įsitikinimus ir elgesį Verbalinis ir neverbalinis braižas Kognytivus paprastumas-tvirtumas Etnocentrizmas Emocionalumas Neapibr žtumo tendencijos Tarpkultūrinio bendravimo baim Pasiryžimas bendrauti tarp kultūrų Tarpkultūrin kompetencija Psichomotoriniai požymiai Verbaliniai veiksmai Neverbaliniai veiksmai Vaidmenų patvirtinimas Situaciniai požymiai Aplinkos kontekstas Ankstesnis kontaktas Pad ties diferencijavimas Trečiųjų šalių įsikišimas 5 pav. Tarpkultūrinių kompetencijų modelis [31, p. 93] 36

37 J. Koesteras ir M. Olebe sukūr BASIC (Behavioral Assessment Scale for Intercultural Competence) modelį (2.1 lentel ), kuris remiasi B. Ruben ir jo kolegų sukurtu ankstesniu modeliu. Aprašytos 8 bendravimo elgesio kategorijos BASIC instrumente, prisideda prie tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo [20, p. 73]. 2.1 lentel. Tarpkultūrin s kompetencijos BASIC dimensijos [20, p. 73] Pagarbos parodymas (Display of Respect) Orientacija į žinias (Orientation to Knowledge) Empatija (Empathy) Bendravimo valdymas (Interaction management) Užduočių sprendimas (Task Role Behaviour) Santykiai (Relation Role Behaviour) Tolerancija neaiškumams/dviprasmiškumams (Tolerance fo Ambiguity) Bendravimo pozicija (Interaction Posture) Sugeb jimas parodyti pagarbą ir teigiama nusiteikimą, kito žmogaus atžvilgiu; Treminai, kuriuos žmon s naudoja apibūdinti save ir juos supantį pasaulį; Geb jimas kontroliuoti savo elgseną, įsijaučiant į kitų žmonių suvokimą; Mok jimas kontroliuoti pokalbius; Elgesys, kuris inicijuoja id jas, susijusias su grup s problemų sprendimo veiklomis; Elgesys susijęs su tarpasmenine harmonija ir apmąstymai; Sugeb jimas reaguoti į naujas ir neaiškias situacijas; Sugeb jimas reaguoti į kitus nenuvertinančiais ir neteisiančiais būdais; Peržvelgus autorių, kurie išskyr tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikas, galima pasteb ti, jog kiekvieną iš jų galima priskirti konkrečiam bendros vadybin s kompetencijos blokui. Taigi galima išskirti šias kompetencijos modelio dalis su svarbiausiomis jų tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikomis: Intelektualiniai sugeb jimai ir jų valdymas: užsienio kalbos (-ų) žinojimas; žinios apie savo šalies kultūrinius ir vadybinius ypatumus; žinios apie kultūrinius bei vadybinius ypatumus kitose šalyse; noras mokytis, tobul ti ir pažinti. Tarpasmeniniai sugeb jimai: komunikabilumas; 37

38 geb jimas toleruoti kultūrinius skirtumus ir priimti kultūrinę įvairovę. Lankstumas ir prisitaikymas: sugeb jimas savo žinias, susijusias su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, pritaikyti konkrečioje situacijose, atsiradusiose d l kultūrin s įvairov s kultūrinis lankstumas; prisitaikymas prie aplinkos (adaptyvumas). D mesys kitiems: iškilusių problemų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, sprendimas organizacijoje; darbuotojų tobulinimas tarpkultūriniam darbui Žmogiškųjų išteklių vadybos teorijos ir jų panaudojimo galimyb s tobulinant tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą tarptautin se įmon se Žmogiškųjų išteklių valdymo prioritetai tarptautin se įmon se Tiek ankstyvosios žmonių išteklių vadybos teorijos (A. Maslow, F. Herzbergas motyvacijos teorijos, H. Minzbergas suformuluota žmonių santykių teorija ir kt.), tiek šiuolaikin s žmonių išteklių vadybos teorijos (pl tojamos sistemų, situatyvin s, strateginio valdymo, elgsenos, visuotin s kokyb s vadybos teorijų paradigmose) remiasi bazine nuostata, kad žmonių ištekliai yra vienas svarbiausių organizacijų efektyvios veiklos ir konkurencingumo užtikrinimo veiksnių. Žmonių išteklių vadyba negali egzistuoti izoliuotai nuo bendrosios organizacijos strategijos, kaip negali būti izoliuota nuo išorin s aplinkos veiksnių. Žmonių išteklių vadybos tikslas numatyti, suplanuoti ir suvaldyti organizacijos darbuotojų kokybinę ir kiekybinę struktūrą, jos atsinaujinimą bei žmonių išteklių pasiskirstymą, siekiant užtikrinti organizacijos tikslų įgyvendinimą. Žmonių išteklių valdymo sistemą organizacijoje sudaro trys svarbiausi komponentai: vadovavimo prielaidų sistema, kuri yra orientuota į tikslingą vadovavimo stiliaus, kompetencijos ir elgsenos, formavimą; vadovavimo priemonių sistema, apimanti platų poveikio metodų arsenalą: organizacines priemones ir darbuotojų atsakomyb s, įgaliojimų pripažinimo, įtraukimo į sprendimų pri mimą ir kitus mechanizmus; darbuotojų pripažinimo ir motyvavimo sistema, kurią sudaro darbuotojų pažinimo, vertinimo ir motyvavimo sistemos. Įmonei veikiant tarptautin je aplinkoje, žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos elementai išlieka tie patys, tačiau būtina numatyti ir įvertinti potencialius kitų sistemos elementų pokyčių poreikius ir jų reakcijas, kadangi skirtingų kultūrų atstovai (darbuotojai) į tuos pačius dalykus gali reaguoti skirtingai. Nagalima neatsižvelgiant į vietos sąlygas perkelti savo vadybos stiliaus. 38

39 Organizacijai reikalingų kompetencijų identifikavimas yra kontraversiškai interpretuojamas vadybos teorijoje, tačiau galima išskirti kelis praktikoje taikomus metodus [41, p. 157]: tiesioginio steb jimo metodas (angl. direct obsrvation), kai išskiriami atskiri atliekamų funkcijų elementai arba individų profesinio profilio charakteristikos; kritinio incidento metodas (angl. critical incident), kai organizacijoje apklausiami darbuotojai, kurių profesin s veiklos rezultatai yra geresni negu vidutiniškai ir aukšti, apie tai, kokios kritin s situacijos kyla jų darbe ir kaip jie elgiasi tokiais atvejais. Remiantis tokių situacijų analize, sudaromos reikalingų kompetencijų (žinių, įgūdžių, nuostatų) sąrankos; darbo funkcijų analiz s metodas (angl. job function anglysis) yra paremtas organizacijos darbuotojų funkcijų analize ir jos pagrindu atliekamu kompetencijų identifikavimu; ekspertų apklausos metodas (angl. expert panels), pagrįstas daugiausia patyrusių organizacijos darbuotojų tam tikroje sferoje apklausa, kurios metu jie nurodo reikalingiausias ir didžiausią įtaką darančias geriems darbo rezultatams kompetencijas, reikalingas profesinei veiklai jų sferoje. Visi šie metodai gali būti kompleksiškai taikomi reikalingoms kompetencijoms identifikuoti, svarbiausių kompetencijų sąrankoms sudaryti ir mokymo bei kvalifikacijos k limo programų turiniui ir mastams nustatyti [52, p. 113]. Verta pasteb ti, jog labai retai minima tarpkultūrin s kompetencijos sud tin dalis kūrybiškumas, kuris yra vienas iš svarbiausių aukšto tarpkultūrin s kompetencijos potencilao prielaidų [44, p. 107]. Žmogiškųjų išteklių valdymas yra viena iš labiausiai daugiakultūriškumo veikiamų įmon s veiklos sričių, kurią sudaro darbuotojų atranka, paaukštinimas ar pažeminimas pareigose, atleidimas iš darbo, atlikto darbo įvertinimas, profesinis mokymas (Kostera, 1994). Be to, žmogiškųjų išteklių valdymo sritis apima vertikalių ir horizontalių darbo santykių formavimą (Harzing, Van Ruyssevelott, 1995). Daugiakultūriškumas verčia suteikti įmonių filialams daugiau savarankiškumo žmogiškųjų išteklių valdymo srityje, nes šiuo atveju yra būtina įmon s funkcijas su vietine kultūrine ir institucine specifika. Tai nereiškia vienos krypties suderinimo (prisitaikymo). Galimas ir naujų metodų bei instrumentų savanoriškas įdiegimas ar netgi primetimas vietinei kultūrai. Tačiau tiek vienu, tiek kitu atveju tai turi būti paremta veiksmų supratimu atitinkame kultūriniame kontekste [62, p. 188]. Nor dami geriau suprasti šiandieninį personalo vaidmenį organizacijoje, turime suprasti, kaip keičiasi kompanijos ir kokios tendencijos sukelia šiuos pokyčius. Keletas tendencijų konkurencijos globalizavimas, valstyb s kišimosi maž jimas, darbo j gos įvairov ir kt. pokyčiai [6, p. 21]. 39

40 Gausūs empiriniai tyrimai rodo, kad daugiausia kultūriškumas tiesiogiai ir gana smarkiai įtakoja daugelį tarptautinių įmonių veiklos sričių. L.R. Gomez-Mejia ir L.E. Palichas nurod tokias svarbiausias iš jų: technologijų ir valdymo metodų perk limas (angl. transfer); organizacinių inovacijų plitimas; horizontali integracija; santykiai tarp centro ir filialų; santykiai tarp žmonių; žmogiškųjų išteklių valdymas; derybos [62, p. 187]. Dabar teoretikai ir praktikai dažnai vartoja žmogiškojo kapitalo, kaip nematerialių išteklių, sąvoką. Tai tik patvirtina faktą, jog žmogiškieji ištekliai tampa vis svarbesni už materialinius bei finansinius išteklius. Pastaruoju metu organizacijų investicijos į darbuotojų kompetencijų ugdymą aktyv ja: keičiasi įmonių požiūris į žmogiškuosius išteklius, didel profesionalių darbuotojų paklausa lemia tai, kad šūkis svarbiausi organizacijoje žmon s tampa daugelio kompanijų realybe [57, p. 18], kadangi įmon - tai visų pirma žmon s. Žmon s yra svarbiausias įmon s gamybos proceso elementas. Finansus, kapitalą galimą gauti kapitalų rinkoje, bet rasti kompetentingų darbuotojų sunku. Įmon s laim jimai ir nes km s tai pirmiausia valdymo laim jimai ir nes km s. Jei įmon dirba blogai ir nerentabiliai, jos šeimininkas keičia ne darbininkus, o vadovus [1, p. 115]. Profesionalai įgyja žinių d l formalaus išsilavinimo (aiškiai išreiškiamos žinios) ir darbo praktikos (žodžiais neišreiškiamos žinios). Iš profesionalų, dirbančių paslaugų teikimo srityje, dažnai reikalaujama tur ti visapusišką išsilavinimą, prieš prad dami dirbti savo srityje jie turi būti apmokyti. Toks išsilavinimas ir mokymas dažnai suteikia aukšto lygio aiškiai išreiškiamų specialyb s žinių [55, p. 215] Verslo įmon je dirbantys asmenys skirstomi į dvi grupes: valdantieji (vadovai); valdomieji (pavaldiniai) [19, p. 10]. Anksčiau buvo įprasta, jog dažniausiai tik įmon s vadovai susidurdavo su tarptautinių partnerių atstovais, klientais iš kitų šalių, tačiau dabartiniame versle, kiek didesn je įmon je faktiškai kiekvienas darbuotojas (pavaldinys) turi galimybę susidurti su kitos kultūros atstovu kaip klientu ar netgi kaip bendradarbiu, kolega. Literatūroje yra nurodoma personalo politikos užsienio šalyse įgyvendinimo kryptys (2.2 lentel ) [9, p. 294]. Įmon s vadovui iškyla klausimas sprendžiant kolektyvo sudarymo dilemą, kokius ir 40

41 iš kur (turima omenyje, rezidencijos vietą) darbuotojus priimti. Kiekvienas sprendimas turi ir neigiamų ir teigiamų pusių, kurios pateiktos 2.2 lentel je. 2.2 lentel. Personalo politikos užsienio šalyse įgyvendinimo kryptys [9, p. 294] Sukuriama mobili kvalifikuotų Šalių darbuotojų nuolatin gyvenamoji vieta komersantų grup dirbti tam tikrose eksportuotojo šalis, bet jie periodiškai aplanko šalyse. importuotojo šalis ir ten dirba, lanksčiai sprendžia problemas, palaiko glaudžius ryšius su rinka. Iš eksportuotojo įmon s darbuotojų Tai gana brangus ir nemažai problemų keliantis sudaroma grup, kuri persikelia gyventi variantas: sud tingos atrinkimo ir motyvavimo, ir dirbti į importuotojo šalį. sugrįžimo į seną darbo vietą, šeimos bei kitos problemos. Tokie darbuotojai palaiko glaudžius ryšius su rinka, klientais, bet nuolat kyla kontrol s problemų, kai darbuotojai išvyksta iš savo šalies. Komersantai aprenkami iš Nekyla kalbos problemų. Sutaupoma l šų personalui importuotojo šalies, kurie išmano vietos rinkos ypatumus. apgyvendinti, nereikia rezervuoti darbo vietos. Tačiau, parenkant darbuotojus iš vietos gyventojų, gali iškilti problemų d l jų kvalifikacijos ir lojalumo įmonei. Dar viena vadybin problema yra teisingas (tiksliau, tinkamiausias tam konkrečiam atvejui) skatinamosios sistemos (schemos) įmon je kūrimas, kas užtikrintų s kmingą organizacinę pl trą ir pokyčių valdymą. Tai kas motyvuoja darbuotoją vienoje šalyje, gali visiškai neskatinti darbuotojo kitoje valstyb je, kultūroje [53, p. 7]. Daugumą šiuolaikinių motyvacijos teorijų sukūr Jungtinių Valstijų amerikiečiai ir jos pritaikytos amerikiečiams. Tad darydami prielaidą, kad šias teorijas galima taikyti skirtingose šalyse, privalome būti atidūs [26, p. 78]. Nepaisant to, kad įvairūs autoriai pateik savo darbuose daugybę skirtingų, kartais viena kitai prieštaraujančių rekomendacijų personalui skatinti, tinkamos visiems atvejams sistemos, rodos, n ra. Šiandien niekas neneigia, kad svarbiausias verslo išteklius yra žmon s, arba socialinis kapitalas, pakeitęs materialinį ir finansinį kapitalą. Žinių gausa yra naujoji prekių ir paslaugų prid tin vert. Jau buvo rašyta, kad žinios ir mokymasis yra labai svarbu, tačiau šiandien intelektinis kapitalas jau n ra svarbiausias. Atsirado bendravimo kapitalas, kai daugyb intelektualių žmonių, kurie vienas kitą pažįsta, gali kurti naujoves ir siekti bendro tikslo dirbdami bendrai [43, p. 3]. Neatsitiktinai labiau vertinamas geb jimas dirbti grup se (komandose) [12, p. 207]. Beviel s technologijos sumažino žem s rutulį, tačiau žmon s nori bendradarbiauti, dalintis patirtimi, remti vienas kitą, o ne vien tik pirkti ir parduoti [43, p. 4]. Tai dar vienas iššūkis vadybai. 41

42 Taigi tame globalizacijos fone kuriamos naujos teorijos ir visi autoriai siekia vieno tikslo: pad ti organizacijų vadovams (savininkams) siekti kuo geresnių finansinių rezultatų, įtraukiant į organizacijų veiklą visus pavaldinius, kad jie nors iš dalies jaustų priklausomybę tai organizacijai, kurioje dirba, ir gal tų didžiuotis pasiektais darbo rezultatais kartu su vadovais bei savininkais. Šiam tikslui pasiekti įmonių vadovai kuria savitas organizacin s kultūros formas, t. y. vertybių sistemą, kuri pad tų neprievartiniais metodais siekti bendrų organizacijos ir žmonių tikslų [55, p. 217]. Įdomių pasteb jimų žmogiškųjų išteklių mokymo srityje, atsižvelgiant į kultūrinius skirtumus pateikia Cutleris. Kosmopolitiškame kultūrų katile Londone kalbų mokymo įmon kultūros dalykų prad jo mokyti prieš penketą metų, nes toks buvo verslo poreikis. Kultūros mokymo poreikis kilo beveik kartu su globalizacijos kreive. Mokymo tikslas ne išmokyti kalbos ar kultūros, o iš esm s paaiškinti, kokių kultūrinių skirtumų galima tik tis ir kaip elgtis, kad nekiltų nesusipratimų, o verslas būtų efektyvus. Savo galimus klientus, kol kas vis dar dažniausiai globalias daugiatautes įmones, Cutleris skirsto į tris grupes. Pirmosios neigia, kad kultūriniai skirtumai išvis egzistuoja. Kita grup pripažįsta, kad tokių skirtumų yra, bet įsitikinusi, kad jų kultūra geriausia pasaulyje, tod l visi kiti turi prisitaikyti. Su tokiomis įmon mis dirbti labai sunku ir jų vis dar dauguma. Tačiau yra ir tokių įmonių, kurios ne tik pripažįsta kultūrinius skirtumus, bet ir bando juos efektyviai išnaudoti [71]. Glausta žmonių išteklių valdymo tarptautin se įmon se apžvalga leidžia konstatuoti, kad žmonių ištekliai yra svarbiausias elementas, padedantis realizuoti pokyčius organizacijoje ir įgyvendinti savo tikslus. Pokyčiams adekvatus žmonių išteklių atnaujinimas užtikrina pokyčių tvarumą, jo prioritetizavimas ekonomiškai labiausiai pasiteisina, jei žmon s yra pagrindinis organizacijos strateginis išteklius. Kompetencijų, reikalingų veiklai aplinkoje, pasižyminčioje pokyčių dinamika, augančia sąveika su kitomis tarptautin je aplinkoje veikiančiais subjektais, ir vis did jančia konkurencija, identifikavimas ir pl tojimas tur tų tapti prioritetiniu tarptautinių įmonių žmonių išteklių vadybos uždaviniu Žmogiškųjų išteklių vadybos ypatumai tarptautin se įmon se Vadovavimo stilius yra kultūros atspindys [25, p. 35]. Tarptautin je erdv je vadybin praktika derinama su vietinių kultūrų ypatumais, siekiant minimizuoti riziką. S kmingas vadovas šiandien yra tas, kuris sugeba integruoti bendrąją efektyvios vadybos praktiką su vietiniais kultūriniais principais. Tai ypač svarbu komandiniame darbe, organizuojant motyvavimo, informacines, sprendimo pri mimo, laiko valdymo sistemas ir procesus. Įvairov s ir kartu universalumo integravimas tampa tarptautinio verslo vadybos gair mis. S kmingas įvairov s ir universalumo integravimas sudaro prielaidas gauti sinergijos efektą tarptautinio verslo strategijoje [58, p. 259]. 42

43 Strateginiai užsienio verslo sprendimai, be finansinių skaičiavimų, turi būti paremti ir išsamia kultūrinių vertybių dinamikos analize, leidžiančia prad ti kultūrinio žem lapio sudarymą, kuris leistų geriau programuoti sprendimus, lemiančius veiklos efektyvumą [37, p. 6]. Kadangi vertyb s skiriasi priklausoami nuo kultūros, vadinasi skiriasi ir valdymo bei vadovavimo stilliai [23, p. 380]. Daug kompanijų band pritaikyti japonišką ar amerikietišką valdymo stilių, bet deja, s km nusišypso vienetams. Tokioms kompanijoms galbūt pasisektų, jei jos atsižvelgtų į nacionalinius tos šalies, iš kurios jie yra paimti, ypatumus [38, p. 40]. Kalbant apie daugiakultūrin je erdv je veikiančios tarptautin s įmon s veiklos problemas, negalima nepamin ti sunkumų susijusių su tokios įmon s (ar jos filialo) vadovo klausimu [30, p. 46]. Stipresnį kultūrinį šoką patiria netur ję kontaktų vadybininkai. Kultūrin patirtis kaip ir bet kuri kitokia patirtis susiformuoja per laiką [7, p. 81]. Profesorius Philipas Rosenzweigas įrodin ja, kad vadyba skirtingose šalyse priklauso nuo vadovo sugeb jimo efektyviai bedrauti. Priklausomai nuo kultūros, verslo partnerių pasitik jimo vienas kitu sukūrimas gali trukti kelias dienas, savaites ar net m nesius [23, p. 378]. Bendravimas tarp komandų, geografiškai išd stytų globalioje erdv je, laiko zonų skirtumai bei suvokimas ir vertinimas skirtingose kultūrose įneša dar didesn s sumaišties vadybos iššūkių požiūriu. Visa tai n ra vien teorin s gr sm s, kurios atsiranda d l nuolat spart jančios technikos pažangos bei su tuo susijusių globalizacijos procesų [61, p. 640]. Vadovas, kuris jau turi tarptautin s darbo patirties žino, jog dirbant mišriose kompanijose galima sužinoti skirtingų kultūrų sąlygotų valdymo stilių, jų poveikio valdymui. Vien supratimas, kad tas pačias problemas galima spręsti kitais būdais, didina jų galimybes. Žmonių mentalitetai skiriasi, tad globalus vadovas nesitiki, kad visur tiks vienas vadybos modelis. Valdymo d ka galima pasiekti gerų ekonominių ir socialinių rezultatų, tod l svarbiausia vadovų mastymas. H. Fergusom išskyr 8 globalaus vadovo (angl. global executive) vaidmenis: 1. globalaus planuotojo, formuojančio tarptautines ir globalias strategijas ir sugebančio vadovauti jų įgyvendinimui; 2. globalaus motyvuotojo, užtikrinančio visų tarptautin s įmon s darbuotojų motyvaciją nepriklausomai nuo jų pripažįstamų materialinių ir kultūrinių vertybių; 3. globalaus operatoriaus, valdančio įmon s veiklą įvairiose šalyse ir rinkose ir užtikrinančio reikiamą visų padalinių bendradarbiavimą; 4. globalaus koordinatoriaus, tinkamai nustatančio ir harmonizuojančio apibr žtų užduočių realizavimo laiką skirtingose vietose; 5. globalaus komunikatoriaus, sugebančio perduoti norimas mintis ir iššaukti norimą reakciją į jas, nepriklausomai nuo informaciją gaunančiųjų kultūrinių ir kitokių savybių; 43

44 6. globalių kontaktų tinklų architekto, sugebančio užmegzti, išlaikyti ir išnaudoti tiek asmeninių, tiek institucinių kontaktų sistemą, geografine prasme apimančią visas dominančias rinkas; 7. globalaus tyr jo, sugebančio orientuotis šiuolaikiniame informacijos sraute ir išskirti iš jo savo veiklai reikalingus faktus; 8. globalaus derybininko, sugebančio pasiekti norimų rezultatų tarptautin se derybose su įvairių kultūrų atstovais. P.R. Harris ir R. T. Moran papildo šį sąrašą dar dviem svarbiais vaidmenimis tarptautinių komandų kūr jo ir vadovo bei organizacinių kultūrų pertvarkytojo. Abu šie vaidmenys yra tampriai susiję su vadyba daugiakultūrin je aplinkoje ir, kas ypatingai sunku ir atsakinga, su poveikiu organizacin ms kultūroms, kuriose dalyvauja skirtingų nacionalinių kultūrų atstovai [62, p. 191]. Atskira problema yra tų žmogiškųjų savybių, kuriomis turi pasižym ti vadovas, galintis s kmingai atlikti min tus vaidmenis, identifikavimas. Galima pamin ti kai kurias įvairių autorių išskirtas pageidautinas tarptautinių įmonių vadovo charakterio savybes, susijusias su veikla daugiakultūrin je aplinkoje: įvairov s (tame tarpe ir kultūrin s) tolerancija, stipri motyvacija pažinti naujus reiškinius (Harris, Moran, 1988), sugeb jimas prisitaikyti prie permainų savo kultūrin je aplinkoje (Preston, 1993 ir kt.) [14, p. 29]. Problemišku tampa ir vadovų rengimas darbui tarptautin se kompanijose. Dažniausiai, anot M. Paige o įtampą sukelia tokie veiksniai [24, p. 4]: Kultūriniai skirtumai; Etnocentrizmas; Kalba; Įsitraukimas į kultūrą; Kultūrin izoliacija; Ankstesn tarptautin patirtis; Viltys, lūkesčiai; Matomi ir nematomi dalykai; Statusas; Galia ir kontrol ; Atrinkdama ir tobulindama vadovus kompanijos veiklai užsienyje, vadovyb susiduria su dilema. Vienas ekspertas mini nerimą keliantį nes kmių skaičių, kai vadovai perkeliami dirbti į užjūrį. Šias nes kmes paprastai sąlygoja nevykusi atranka ir netinkamas vadovų parengimas dirbti užsienyje [38, p. 43]. Tačiau nepaisant šių sunkumų darbdaviai yra priversti rengti vadovus dirbti užsienyje, nes ekonomika tampa vis globališkesn. Amerikiečių tyr jai įrod, kad vidutiniškai nuo 20 iki 50 procentų į užsienio šalis išsiųstų dirbti darbuotojų grįžta ankščiau laiko. Pagrindin to priežastis prasta jų parengimas darbui kitoje šalyje, kitoje kultūroje [20, p. 4]. Gana nemažai kompanijų yra sukūrusios ir įgyvendinusios veiksmingas vadovų rengimo dirbti užsienyje programas. Rengiant vadovus darbui užsienyje reikia atsižvelgti į tokius dalykus: 44

45 darbui užsienyje parinkti kandidatus, turinčius tinkamą tokiam darbui išsilavinimą bei patirtį. Pavyzdžiui, labiau tik tina, kad anksčiau s kmingai geb jęs adaptuotis užsienyje (tarkime, ten studijavęs ar atlikęs praktiką) asmuo lengviau prisitaikys prie naujų darbo sąlygų; parinkti tokius kandidatus, kurių asmenin s savyb s bei šeimos sąlygos leistų pakelti sunkumus, su kuriais jie susidurs patekę į naują aplinką. Dauguma vadovaujančių darbuotojų nepaj gia dirbti užsienyje ne d l to, kad nesugeb tų prisitaikyti, o tod l, kad jų sutuoktiniai arba vaikai ten jaut si prisl gti; aiškiai ir išsamiai supažindinti kandidatus su persik limo dirbti užsienyje tvarka. Išvykstantiesiems reikia paaiškinti, koks darbas jų laukia ir kokia kompanijos politika persik limo išlaidų bei atlyginimo klausimu; supažindinti vadovaujančius darbuotojus bei jų šeimos narius su šalies, į kurią vyksta, tradicijomis bei papročiais ir išmokyti tos šalies kalbos; persikeliantiems dirbti į užsienį vadovaujantiems darbuotojams paskirti glob ją, kuris steb tųjų karjerą užsienyje ir pasirūpintų darbu kompanijoje, kai jie sugrįš. (Pavyzdžiui, korporacijoje Dow toks žmogus paprastai yra aukšto lygio tos srities, kurioje dirba išvykstantysis, vadovas.) Tada išvykęs dirbti į užsienį žmogus nesijaus paliktas likimo valiai, ypač karjeros prasme; sukurti repatrijavimo programą, kuri pad tų sugrįžtantiems vadovaujantiems darbuotojams ir jų šeimos nariams iš naujo prisitaikyti prie profesinio ir asmeninio gyvenimo sąlygų gimtin je. Pavyzdžiui, korporacijoje Dow ekspatriantas dar prieš metus iki grįžimo į Jungtines Valstijas paskiriamas į naują darbą [6, p. 293]. Atsidūrus užsienyje, kuomet reikia vadovauti darbo j gai, kurios poreikiai, siekiai ir nuostatos tikriausiai labai skirsis nuo tų, prie kurių buvo priprasta namuose. Antra, net jei ir dirbama savo šalyje, teks bendrauti su vadovais, kolegomis ir pavaldiniais, kurie skirtingose kultūrose gim ir buvo išaukl ti. Sakykime, tai, kas skatina jus, gali visai neskatinti jų. Darbo įvertinimas skirtingose kultūrose atliekamas skirtingu dažniu, pobūdžiu. Arba jūsų bendravimo stilius gali būti paprastas ir atviras, tačiau jiems toks stilius gali pasirodyti nepatogus ir gr smingas. Kad gal tum te efektyviai dirbti su šiais žmon mis, prival site suprasti jų kultūrą, suvokti, kaip ji tuos žmones suformavo ir kaip pritaikyti savo vadovavimo stilių prie jų skirtingumų. Dažnai kalbama apie tai, kad d l kultūrinių skirtumų vadovams tenka keisti veiklos praktiką [26, p ]. Dinamiškoje aplinkoje kaip šiandien ypač svarbu yra prisitaikymas, lankstumas, geros asmenin s, vadybin s charakteristikos ir geri mokymosi įgūdžiai. Būtent sugeb jimas mokytis, prisitaikyti, greitai persiorientuoti ir tobulinti organizacijos ir savo pažintinę bazę tampa esminiu ginklu, padedančiu laim ti konkurencinę kovą [51, p. 139]. 45

46 2.3. Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo teorijos ir jų panaudojimo galimyb s Terminas tarpkultūrinis mokymasis gali būti suprantamas skirtingais lygiais. Pažodžiui tarpkultūrinis mokymasis reiškia individualų žinių, požiūrių ar elgsenos ugdymo procesą, įvertinant sąveiką su kitomis kultūromis. Vis d lto labai dažnai tarpkultūrinis mokymasis suvokiamas platesne prasme, pažymint skirtingos kultūrin s kilm s žmonių taikaus gyvenimo kartu koncepciją. Be to, šis mokymasis gali atspind ti visuomen s, kurioje susiduria skirtingos kultūros, kūrimo procesą. Remiantis įvairiais žodžio mokymasis aiškinimais ir apibr žimais, pateikiamais žodynuose, mokymasis gali būti apibr žtas kaip tam tikrų žinių ar geb jimų įgijimas studijų, praktikavimo ir mokymo procese. Kaip atskiras studijų dalykas, tarpkultūrin komunikacija studijuojama tik kiek daugiau nei 30 metų. Prieš 30 metų būdvo beveik neįmanoma rasti tarpkultūrin s komunikacijos kursų, d stomų universitetiniame lygmenyje. Šiomis dienomis, galima rinktis ne tik programas, bet ir atskirus studijų dalykus, kurie yra labai įvairūs ir aukštos kokyb s. D stomi dalykai, susiję su tarpkultūriniu ugdymu yra studijuojami ne tik socialinių mokslų srityje, bet ir kitose, tokiose, kaip medicina, inžinerija ir pan. [27, p. 7]. Mokymų metu suvokiant skirtingas kultūras, jų skirtumus ir modelius, bandoma suvokti ir save bei savo vaidmenį visuomen je. Tik matydami abi svarstyklių puses: save ir kitą kultūrą, sugeb sime efektyviai, draugiškai bendrauti ir bendradarbiauti su skirtingomis kultūromis [73]. Europoje daugelis universitetų jau siūlo studijų programas, kurių sudedamoji dalis yra tarpkultūrin komunikacija. Verlo, politikos, ekonomikos ir netgi medicinos studijos siejamos su šia sritimi, o kai kurie Europos universitetai jau siūlo šią specialybę kaip savarankišką studijų kryptį. Visgi tam, kad kasdienin tarpkultūrin komunikacija nebūtų problemų ir stresų priežastis, nebūtina baigti aukštųjų mokslų. Efektyvaus tarpkultūrinio bendravimo raktas neabejotinai yra žinios. Pirma, būtina, kad žmon s suvoktų potencialais tarpkultūrin s komunikacijos problemas ir stengtųsi jų išvengti. Antra, svarbu suvokti, kad net ir stengiantis kartais gali kilti nesklandumų, tod l būtina atsargiai vertinti pašnekovo elgesį. Be to, žinant, kad teks bendrauti su Jums svetimos kultūros atstovu, būtų pravartu pasidom ti tos kultūros ypatumais ir tradicijomis. Manoma, kad ateityje dirbant įstaigose, bendradarbiaujančiomis su kitomis šalimis, ne tik kalbos, bet ir minimalios kitos kultūros žinios bus būtinos [63, p. 14]. Tarpkultūrinis mokymasis yra labai specializuotas mokymasis, skirtas paruošti žmones gyventi ir efektyviai dirbti kitose kultūrose. Mokymosi programos ir metodologijos kito iš metų į metus, priklausomai nuo besimokančiųjų poreikių ir išaugusio tarpkultūrinio bendravimo bei bendradarbiavimo aktualumo [24, p. 1]. Jauni žmon s yra labiausiai atviri tarpkultūrinio mokymosi procesams, užmezgant ryšius vieni su kitais ir atrandant bei tiriant įvairovę [32, p. 17]. 46

47 Daugelio dalykų mokymasis be sistemos nesuteiks konkurencinių pranašumų, galbūt net pakens. Mokytis reikia kryptingai priderinant studijuojamus dalykus prie veiklos šakos [41, p. 150]. Tarpkultūrinis mokymasis yra nuolatinis ir l tas mokymosi procesas, kuriame vyksta asmeninių supratimų lūžiai [32, p. 17]. Tarpkultūrinis mokymasis gali būti vienas iš įrankių siekiant suprasti koks sud tingas šiuolaikinis pasaulis, siekiant truput lį geriau suprasti save ir kitus. Dar daugiau, tai gali būti raktas, atveriantis duris į naują visuomenę. Tarpkultūrinis mokymasis padeda mums šiuolaikin je tikrov je priimti iššūkius, leidžia ne tik asmeniškai susitvarkyti su vykstančiais pokyčiais, bet ir juos suvaldyti. Tai gali pozityviai ir konstruktyviai veikti mūsų visuomenę. Mūsų sugeb jimas mokytis tarpkultūrinių dalykų, dabar reikalingas labiau nei kada nors. Kultūrinis mokymasis yra intensyvus d l daugelio priežasčių. Jo turinį gali būti sud tinga perprasti, tai daug pastangų reikalaujantis procesas. Pirmiausiai, besimokantieji turi atspind ti dalykus iš asmenin s patirties. Antra, ne taip kaip tradiciniai požiūriai į mokymąsi, kurie pabr žia nesuasmeninto pažinimo mokymąsi ir žinių įgijimą, kultūrinis mokymasis orientuotas į pritaikomumą asmeniniams poreikiams, emocijų valdymui, savęs įvertinimui, bei tiesiogin s asmenin s tarptautin s patirties analizei. Trečia, mokytis kaip išmokti ( lerning-how-to-learn ) yra pedagogiškai orientuotas procesas, kuris pakeičia pagrindinę nuostatą, kad pagrindinis verslo tikslas produktas [24, p. 3]. Kultūrinio umokymo procese yra išskiriami keli pagrindiniai rizikos faktoriai (6 paveikslas), į kuriuos turi būti atsižvelgta sudarant mokymo programas, rengiant užduotis. Veiklos, kurios apima daugiau nei vieną iš išvardintų rizikos faktorių, atrodys nepatrauklios besimokantiesiems, tai sukels problemų ir lektoriui [24, p. 13]. Tarpkultūrinio mokymosi terminas gali būti suprantamas skirtingais lygiais. Pažodžiui, tarpkultūrinis mokymasis kalba apie individualų žinių įgijimo ir nuostatų išsiugdymo procesą ar elgesį, susijusį su skirtingų kultūrų sąveika [32, p. 19]. Mokymasis vyksta trijose skirtinguose, tarpusavy susijusiuose lygmenyse: kognityviniame, emociniame, elgsenos. Kognityvinis (cognitive) mokymasis tai žinių ar įsitikinimų įgijimas: žinant, kad 3+3 yra 6, kad žem suvokiama kaip kamuolys, ir kad Europos tarybą dabar sudaro 41 šalis nar. Emocinį (emotional) mokymąsi kur kas sunkiau apibr žti. Pam ginkite prisiminti kaip jūs išmokote išreikšti savo jausmus, ir kaip šie jausmai pasikeit laikui b gant. Tai, kas jus baugino prieš dvidešimt metų, dabar jūsų gali nebebauginti, žmon s, kurie jums visiškai nepatiko, dabar gali būti geriausi jūsų draugai ir t.t. Elgsenos (behavioural) mokymasis yra tai, kas matoma mokymosi metu: sugeb jimas plaktuku tiesiai įkalti vinį į lentą, rašyti plunksnakočiu, valgyti lazdel mis ar teisingai su kuo nors pasisveikinti. Tikrasis mokymasis apima visus tris lygmenis, kognityvinį, emocinį ir elgsenos. Norint išmokti valgyti 47

48 lazdel mis, reikia žinoti kaip jas laikyti ir reikia mokytis teisingų judesių. Tačiau nemažiau svarbu, mokantis valgyti lazdel mis, suprasti tokio valgymo privalumus arba tiesiog pajusti malonumą taip valgant. Asmens demaskavimo rizika (Risk of personal disclosure) Nes kmių rizika (Risk of failure) Varžymosi rizika (Risk of embarrassment) Gr sm pasikesinti į kieno kors kultūrinį identitetą (Risk of threat to one s cultural identity) Kultūrinio ribotumo ir susvetim jimo rizika (Risk of becoming culturally marginal and culturally alienated) Savimon s rizika (Risk of self-awareness) 6 pav. Kultūrinio mokymosi rizikos faktoriai [24, p. 13] Mokymasis vyksta tiek atsitiktinai, tiek kaip suplanuotas procesas. Tarpkultūrinis mokymasis vyksta mokymuose, seminaruose, grupių susitikimuose, užsi mimuose ir mainų metu, ir t.t. Tai - struktūruotų tarpkultūrinio mokymosi procesų pavyzdžiai. Jei mokymąsi suvokiame kaip struktūruotą procesą, prasminga pažvelgti į šio proceso metodus [32, p. 19]. Tyrin tojai jau keletą kartų įrod, kad žmon s daugiausia išmoksta iš savo pačių patirties - situacijose, susijusiose su pažinimu, emocijomis, elgesiu. Jei norime sukurti erdvę mokymuisi, turime pasiūlyti metodus, kurie leistų patirti ir reflektuoti šiuos tris dalykus [45, p. 8]. Komunikacija tarp skirtingų kultūrinių identitetų gali pasirodyti paradoksali ta prasme, kad ji reikalauja pripažinti kitą, ir kaip panašų ir kaip skirtingą. Šiame kontekste, pagal Ouellet, tarpkultūrinis švietimas gali būti skirtas skatinti ir ugdyti: geresnį kultūrų supratimą moderniose visuomen se; didesnį geb jimą bendrauti su skirtingų kultūrų žmon mis; lankstesnį požiūrį į kultūrų įvairovę visuomen je; didesnį dalyvavimą socialin je sąveikoje ir bendro žmonių paveldo pripažinimą [32, p. 35]. Naudinga žinoti, kas tarnauja (o galbūt ne) tarpkultūrinio mokymosi tikslams. Siūloma keletas pagrindinių pačių svarbiausių principų, kurie yra pagrįsti anksčiau darbe jau pristatytomis tarpkultūrinio 48

49 mokymosi teorijomis ir sampratomis (2.1 skyriuje). Principai bus labiau akivaizdūs, kai paaišk s, kokiose situacijose šis mokymosi procesas vyksta. Pasitik jimas ir pagarba. Tarpkultūrinio mokymosi metu kertinis akmuo yra pasitik jimo kūrimas. Taip pasiekiamas abipusis atvirumas. Tai būtina sąlyga jaustis patogiai, kad būtų galima dalintis įvairiais požiūriais, supratimais ir jausmais, kad pasiektume pri mimą ir supratimą. Tai reiškia, kad turime suteikti kiekvienam erdv s saviraiškai; vertinti visas patirtis, talentus ir ind lius; įvairius poreikius ir lūkesčius. Kadangi didžioji dalis to, kuo norime pasidalinti yra susijusi su vertyb mis, normomis ir tvirtomis nuostatomis, reik s daug pasitik jimo tais su kuriais mes dalinam s. Tapatumo patyrimas. Tarpkultūrinio mokymosi atspirties taškas yra mūsų pačių kultūra, tai reiškia mūsų pačių kilm ir patirtis. Savo šaknyse susitinkame su šio mokymosi proceso kliūtimis ir galimyb mis. Tarpkultūrinio mokymosi procesuose tai reiškia, kad mes nuolat tur sime aiškintis savo kilmę, ką išgyvenome ir sutikome. M ginant suprasti save, savo pačių tapatybę yra galimyb suprasti kitus. Susitikimo metu galime pasikeisti, bet nebūtinai pasikeis tikrov aplink mus. Tai yra iššūkis. Sukonstruotos tikrov s. Nieko n ra absoliutaus. Yra daug būdų suprasti ir matyti tikrovę. Tez, kad kiekvienas susikuria savo paties pasaulį, kad kiekviena realyb yra mūsų pačių konstrukcija, yra vienas pagrindinių faktorių tarpkultūrinio mokymosi pprocesuose. Daugelio teorijų, kurios aprašo kultūrinius skirtumus (žr.2.1 skyrių) skirtingų požiūrių įvairov parodo kaip skirtingai mes suprantame realybę, netgi tokius pagrindinius dalykus kaip laikas ir erdv. Bet vis tik, mes visi gyvename viename pasaulyje, ir tai daro įtaką mūsų gyvenimams. Tod l mokymosi procese turi būti stengiamasi: gerbti asmens laisvę ir apsisprendimą, priimti kitų nuomonę lygiavertiškai ir siekti suderinti skirtingus požiūrius bei sąmoningai prisiimti asmeninę atsakomybę. Bet skirtumai išliks ir tur tų išlikti konstruktyvūs. Štai kod l Bennett tarpkultūrinio jautrumo raidos modelio paskutin je stadijoje yra skatinama veikti panaudojant skirtingas pasaul žiūras. Dialoge su kitu. Tarpkultūrinio mokymosi metu svarbiausia suprasti kitą. Jis prasideda dialogu, bet yra ir žingsnis toliau. Iššūkis yra priimti save ir kitus, kaip skirtingus ir gerai suvokti, kad šis skirtingumas prisideda prie to, kas aš esu. Būdami skirtingi papildome vienas kitą. Tod l kitas būtinai reikalingas naujai save atrasti. Ši patirtis yra iššūkis, jis sukuria kažką naujo ir reikalauja kūrybiškumo naujiems sprendimams. Procesas tarpkultūrinio jautrumo link, suprantamas kaip kito asmens supratimo link. Tarpkultūrinis mokymasis atveria galimybę pažvelgti iš kito požiūrio taško, pagarbiai pam ginti įlipti į kito žmogaus batus, be apsimetin jimo išgyventi tai, ką išgyvena kitas. Klausimai ir pokyčiai. Tarpkultūrinio mokymosi patirtis nuolat kinta (kaip ir visas pasaulis). Visų pirma ji orientuota į procesą. Diskutuojant apie kultūrą nuolat kyla įtampa tarp sąstingio ir kaitos, saugumo ir harmonijos troškimo. Turime neatsakytų klausimų, bet iškelsime naujus. Turime suprasti, kad ne visada yra atsakymas, bet lieka nuolatinis ieškojimas, priimant ir pasitinkant pokytį. Mąstant apie tai, mums prireiks geb jimo perklausti save. Mes ne visada žinome, kur tai mus nuves. Svarbu 49

50 smalsumas, naujų įžvalgų geismas. Turime įsisąmoninti ir tai, kad, ko nors naujo kūrimas gali reikšti seno griovimą kaip antai id jų, tik jimų, tradicijų. Nei vienas mokymosi procesas neįmanomas be lūžių ir atsisveikinimų. Visapusiškas įsitraukimas. Tarpkultūrinis mokymasis yra patirtis, intensyviai įtraukianti visus pojūčius ir mokymosi elementus: žinias, emocijas, elgesį. Tai pažadina daug jausmų; provokuoja spragas tarp to, ką mes jau žinojome arba pažinome. Šio proceso kompleksiškumas ir visos išvados daug pareikalauja iš mūsų. Kalba, kaip kultūros elementas yra pagrindinis tarpkultūrinio bendravimo būdas. Tačiau kalba dažnai yra nesusipratimų šaltinis. Taigi, kalbos negalima naudoti kaip dominavimo grup je priemon s, ypač turint omenyje skirtingus kalbos įgūdžius, bet ji gali būti viena iš komunikacijos įrankių. Į visus kitus ženklus, tokius kaip kūno kalba, turi būti vienodai atsižvelgta. Konflikto galimyb. Matydami didelę įvairovę kaip kultūrose suprantami laikas, erdv, socialiniai ir asmeniniai santykiai..., suprantame, kad tarpkultūrinio mokymosi metu reik tų atpažinti ir suprasti kur glūdi konfliktas. Tuo pat metu, teoriniai modeliai skatina mus diskutuoti apie skirtumus, nepriklijuojant etikečių. Tod l galime pabandyti surasti konstruktyvius konflikto elementus ir galimybes jį spręsti. Mums reikia išsiugdyti konflikto valdymo įgūdžius, turint omenyje kompleksišką kultūros sampratą. Tiek įvairios tapatumo išraiškos, tiek pastangos įvertinti skirtumus yra iššūkis. Tarpkultūrinis mokymasis reiškia ieškojimą, naujus nesaugumus, ir tai natūraliai gali sukelti konfliktą. Tai gali būti vertinama kaip proceso dalis. Įvairov gali būti patiriama kaip naudinga ir praturtinanti, vedanti naujų formų ir naujų sprendimų link. Kompetencijų įvairov yra pozityvi ir būtinas ind lis siekiant pilnatv s. Po paviršiumi. Tarpkultūrinis mokymasis - gilus procesas, kuriuo metu vyksta nuostatų bei elgesio pokyčiai. Tai reiškia, kad didele dalimi susiduriame su nematomomis j gomis ir mūsų kultūros elementais, su savo vidiniu aš (žr. Ledkalnio modelį, B priedas). Daug dalykų po vandens paviršiumi yra nesąmoningi ir negali būti aiškiai išreiškiami. Tod l šis atradimas sukelia mums asmeniškai ir susitikimuose tam tikrą įtampą, su kuria tur sime susitvarkyti. Žinoma, n ra lengva lyd ti žmones šiame procese. Viena vertus, turime skatinti eiti toliau, mesti iššūkį sau ir kitiems. Kita vertus, turime būti labai atsargūs ir pagarbūs žmonių poreikiams ir šių procesų riboms. Ne visada lengva atsižvelgti į šiuos abu dalykus. Sud tingas dalykas sud tingame pasaulyje. Jau teoriniai modeliai rodo tarpkultūrinio mokymosi sud tingumą ir kaip sunku jį sistematizuoti. Įvertinus sud tingą situaciją visuomen je, tampa aišku, kad mums reikia labai atsargių ir visapusiškų požiūrių, leidžiančių maksimalų įžvalgumą. Kultūra peržengia tautų sienas, turi daug formų ir persidengia. Reikia įvertinti daug perspektyvų, daug įtampų apmąstyti: žvilgsnis į praeitį, dabartį ir ateitį lyginant kartais prieštaringus asmens ir visuomen s poreikius. 50

51 Tarpkultūrinio mokymosi požiūriai reikalauja gerbti skirtingas patirtis, interpretacijas ir žinias, tod l atsižvelgia į jas, vartojant kalbą ir terminologiją bei pasirenkant skirtingas metodologijas [32, p ]. Tarpkultūriniai mokymų programos skiriasi, bet pagrinde jie yra orientuoti įgyvendinti 4 esminius tikslus: 1. pad ti žmon ms įveikti d l kultūrinių skirtumų kylančias kliūtis, kurios gali trukdyti įgauti tarpkultūrinio bendravimo patirties; 2. išmokyti žmones kaip inicijuoti ir vystyti santykius su žmon mis iš kitų kultūrų; 3. pad ti žmon ms įvykdyti profesines užduotis, turinčias tarpkultūrinį aspektą; 4. pad ti žmon ms išmokti kaip kovoti su stresu, kuris yra dažnas tarpkultūrinio bendravimo palydovas. Kultūrin s mokymų programos dažnai taip pat būna skirtingos, bet dažniausiai jos susideda iš kelių pagrindinių komponentų, tokių kaip paskaita/diskusija, savęs vertinimo instrumentai, atvejų studijos (case studies), simuliaciniai rolių apsikeitimai (role play), video medžiaga, įvairios namų darbų užduotys. Labiausiai paplitęs tarpkultūrinių kompetencijų mokymo būdas praktiniai seminarai (workshops), dažniausiai apima paskaitos/diskusijos formatą. Jų metu dažniausiai būna išanalizuojami kultūrų panašumai ir skirtumai, tokiu būdu stiprinant tarpkultūrines kompetencijas [13, p. 69]. Su šia nuomone sutinka ir S. Ramsey, kuri kaip mokymosi programų komponentus įvardijo: atvejų analizę (case studies), kritiniai įvykiai (critical incidents), kultūrin asimiliacija (culture assimilation), rolių apsikeitimai (role play) ir simuliacijos (simulation) [27, p. 8]. Brislin ir Yoshida pažymi, kad daugumos tarpkultūrinių mokymų sud tin dalis yra savęs vertinimo pratimai. Jie yra naudingi tod l, jog lektorius jų d ka gali atskleisti efektyviausius tarpkultūrinių kompetencijų modelio komponentus. Atvejų analiz s (case studies) yra istorijos, kurios turi edukacinę reikšmę. Tarpkultūriniuose mokymuose, atvejai gali būti realios arba hipotetin s istorijos, kuriose individai susiduria su daugiakultūriškumu ir to pasekoje įvyksta nesusikalb jimas ar kitokie nesusipratimai. Yra pasirenkami specifiniai atvejai, kadangi jie padeda parodyti pagrindinius tarptautinio bendravimo principus ir praktikas. Tokie pavyzdžiai yra naudingi, kadangi jie iškart parodo žinias ir tarpkultūrių kompetencijų komponentus, kurių žinojimas leidžia išvengti nesusipratimų [23, p. 452]. 51

52 2.4. Šiuolaikin s globalizacijos ir verslo internacionalizavimo tendencijos, jų teoriniai apibendrinimai ir atspindys tobulinant tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą Globalizacijos įtaka tarptautinių įmonių žmogiškųjų išteklių valdymui Pasaulyje vykstantys globalizacijos ir mokslo bei technikos pažangos procesai nuolat spartina tiek išorinius, tiek vidinius organizacijų pokyčius, nepaisant to, kurioje pasaulio šalyje organizacija veikia, ar ji yra globali ar vietin s reikšm s [30, p. 54]. Globalizacija veda mus į nežinomas teritorijas, kur neliks nei vieno visuomen s komponento, kuris nebus jos įtakojamas [15, p. 45]. Globalizacija reiškia firmų tendenciją perkelti savo gamybą arba pardavimus į naujas rinkas už šalies ribų. Gamyba taip pat global ja, nes viso pasaulio gamintojai steigia gamybinius paj gumus ten, kur naudingiausia [20, p. 289]. Tiek rinkų, tiek produktų globalizaciją labiausiai skatina: maž jantys barjerai tarptautinei prekybai ir investicijoms bei technologin s inovacijos [15, p. 48]. Kod l globalizacija svarbi vadovams, taip pat ir personalo vadovams? Iš dalies tod l, jog ji reiškia nepaprastai padid jusią konkurenciją. Tad artimiausiu metu svarbiausias iššūkis bus globalizacijos valdymas, pradedant pasaulin s darbo j gos išteklių naudojimu ir baigiant verbavimo, mokymo bei atlyginimų politikos emigrantams formavimu [60, p. 386]. Dabar vadyba jau nebeapsiriboja nacionalin mis sienomis. Keturi iš penkių didžiausias pajamas gaunančių McDonald s restoranų yra Honkonge. Prentice Hall leidykla, JAV parduodanti daugiausia vadov lių, priklauso britų kompanijai. Vadinamoji amerikietiška ExxonMobil kompanija beveik 75 procentus pajamų gauna už Jungtinių Valstijų ribų. Toyota gamina automobilius Kentukio valstijoje; General Motors gamina automobilius Brazilijoje; o Ford kompanija, kuri yra Volvo savinink, keičia aukščiausius vadovus tarp Švedijos ir Jungtinių Valstijų. Šie pavyzdžiai rodo, kad pasaulis tapo globaliniu kaimu. Savo ruožtu vadovai privalo geb ti dirbti su skirtingoms kultūroms atstovaujančiais žmon mis. Globalizacija bent jau dvejopai veikia vadovo bendravimo su žmon mis įgūdžius. Pirmiausia, jei esate vadovas, did ja tikimyb, kad jums teks dirbti užsienyje. Galite būti perkelti į darbdavio gamybinį padalinį ar filialą užsienio šalyje [26, p. 27]. Mes nedažnai ieškome žmogaus, kuris kitais metais gal tą vykti į užsienį, tačiau verbuodami visada ieškome kandidatų, galinčių keliauti po visą pasaulį. Mus domina žmon s, galintys persikelti gyventi į užsienį ir gerai ten adaptuotis. Tarptautin patirtis (tarp jų stažuot s ir dažnos kelion s į užsienį) bei svetimos kalbos mok jimas yra du dalykai, kurių dažnai pageidauja darbdaviai [6, p. 112]. Kadangi skirtingų kultūrų vertyb s skiriasi, pravartu suprasti šiuos skirtingumus aiškinant nusp jant darbuotojų iš įvairių šalių elgesį. Skirtinga socializacijos praktika atspindi skirtingas kultūras, 52

53 tod l nenuostabu, kad ir darbuotojų tipai skiriasi. Darbuotojų elgesio prognoz lygiuojantis į JAV darbininkus gali būti klaidinga, jei tie patys metodai bus taikomi tai darbuotojų populiacijai pavyzdžiui, japonų, kurie labiau linkę atlikti standartizuotas užduotis ir jas geriau vykdo, yra įpratę dirbti komandoje, priimti grupinius sprendimus ir būti kolektyviai paskatinti. Pastebima, jog pasitaiko atvejų, kuomet darbdaviai imasi įvairių būdų didinti darbo j gos įvairovei. Daugelis firmų, pavyzdžiui, kompanija Baxter Healthcare Corporation, šią veiklą pradeda ryžtingai suformavusios savo politiką, propaguojančią etiškai, rasiškai ir lytiškai įvairialyp s darbo j gos privalumas. Baxter korporacija yra įsitikinusi, kad daugianacionalin darbuotojų populiacija yra kompanijos pasaulinio pirmavimo sveikatos apsaugos sveikatos srityje svarbiausias garantas, o v liau m si pastangų populiarinti šią filosofiją visoje organizacijoje. Paskui Baxter korporacija konkrečiai siek įvairov s darbe. Iš jos priemonių galime pamin ti įvairov s programos įvertinimą, mažumų atstovų įtraukimą į direktorių valdybą, bendravimą su atskiromis mažumų grup mis ir jų bendruomen mis. Šviesti įvairov s klausimais tai dar vienas konkretus žingsnis. Jo tikslas atkreipti visų darbuotojų d mesį į poreikį vertinti skirtingumus, ugdyti savo vert s supratimą ir apskritai sukurti palankesnę bei draugiškesnę aplinką įvairialypei firmos darbo j gai. Kai kurie darbdaviai taip pat bando pagerinti įvairov s valdymą, pasitelkiant savanoriškas įtvirtinančių veiksmų programas, tai reiškia, jog jie specialiai stengiasi samdyti ir paaukštinti pareigose įstatymo globojamų grupių atstovus [6, p. 71]. Globalizacijos sąlygomis vadybai taip pat iškyla labai daug naujų iššūkių. Tai lengvai galima iliustruoti švedų vadybin s minties pokyčiu (7 paveikslas) per pastarąjį laikotarpį, kaip stipriai pasikeit požiūris į tuos pačius dalykusm kaip vienu iš pagrindinių įmon s išteklių tapo žmon s, o ne įrengimai. Senoji doktrina Orientacija į produktą Hierarchin organizacija Centralizuotas sprendimų pri mimas Pagrindinis išteklius įrengimai Lyderyst s pagrindas įsakymai Pramonin s vertyb s Finansinis atlyginimas Ekspertin s žinios Prioritetas produkto vystymui Naujoji doktrina Orientacija į rinką Atviras dialogas Vietin s derybos Pagrindinis išteklius žmon s Lyderyst s pagrindas id jos Prekybin s vertyb s Dalyvavimas ir dalinimasis Vietin kompetencija Prioritetas žmoniškajam kapitalui 7 pav. Švedų vadybin s minties pokytis Ger jant ekonominei pad čiai, organizacijos gali daugiau l šų investuoti į darbuotojų tobulinimą, did ja įmonių poreikis ir siekis stiprinti konkurencinį pranašumą investuojant į nematerialųjį turtą. Tarptautin s kompanijos vis dažniau inicijuoja globalius mokymo projektus. Vien tik skirti pinigų mokymams neužtenka. Reikia žinoti, ką ir ko mokyti [39, p. 26]. Jos išskiria pagrindines sritis, kurių 53

54 stiprinimas suteiktų įmonei reikšmingos naudos ir sukurtų svarią prid tinę vertę. Šių projektų pagrindu tampa ne deklaratyvi, o reali globalizacija kai įvairiose šalyse veikiančių įmonių atstovyb s ar padalinius vienija daugiau nei pavadinimas. Jas vienija vertyb s, verslo supratimas, požiūris į rinką, ateities viziją ir pan. [53, p. 6]. Vadybiniai sprendimai globalin s ekonomikos kontekste turi integruoti dvi dimensijas: viena vertus, jų įvairovę, antra vertus, jų bendrumą, universalumą. Kultūrinių skirtumų integracija visu savo svoriu užgul vadybos, kuri turi ambicijų valdyti šį įvairialytį, globalizacijos procese įstrigusį ekonominį pasaulį, pečius [58, p. 259] Darbo j gos prigimties tendencijos Mūsų dienomis žmon s, kilę iš skirtingų kultūrų, dažnai gyvena vienoje visuomen je. Viena vertus, daugiau informacijos ir mobilumo, kita vertus, neteisingos politin s ir ekonomin s sąlygos prisideda prie migracijos srautų tarp daugelio šalių. Globalizacijos bei kiti veiksniai sukuria darbo prigimties (esm s) pokyčius. Pavyzdžiui, technikos naujov s, tokios kaip fakso aparatai, informacin s technologijos ir personaliniai kompiuteriai, sudar sąlygas kompanijoms perkelti savo veiklą į tas vietoves, kur darbo užmokestis yra mažesnis [20, p. 23]. Kai kompanijos besipl sdamos peržengia valstybines šalies sienas, joms vis dažniau tenka naudotis užsienio verbavimo šaltiniais. Pavyzdžiui, korporacija Gillette Intemational turi tarptautinę baigusiųjų aukštąjį mokslą mokymo programą, kurios tikslas - sudaryti užsieniečiams sąlygas tobulintis. Personalo valdymo specialistai šiandien pripažįsta, jog verslui vis labiau virstant daugianacionaliniu kiekvienas darbuotojas privalo tur ti tam tikrą globalinio mąstymo lygį. Tod l daugelis darbdavių nori, kad jų verbuotojai jau pačioje interviu pradžioje ieškotų globalinio mąstymo požymių [6, p. 112]. Kaip teigia daigelis ekspertų, šių dienų ir rytdienos kompanijos vis labiau akcentuoja žmogiškąjį kapitalą žinias, išsilavinimą, profesinį mokymą, įgūdžius ir firmos darbuotojų patyrimą. Štai ką yra pareiškęs žurnalas Fortune : protas... dar niekada nebuvo toks svarbus verslui. Visos kompanijos ima vis labiau priklausyti nuo žinių patentų, procesų, vadovavimo įgūdžių, technologijų, informacijos apie vartotojus bei tiek jus ir patirties senamądiškaja prasme. Sud jus kartu šios žinios sudaro intelektualinį kapitalą [6, p. 26]. D l rinkų globalizavimo darbdaviai vis dažniau turi samdyti mažumų atstovus, mokančius kitas kalbas, suprantančius kultūrinius skirtumus ir galinčius bendrauti su savo vartotojais užsienyje. Tod l šiandienos kompanijos vis labiau stengiasi subalansuoti darbo j gą rasiniu,etniniu ir lyčių požiūriu, ne d l to, jog šito reikalauja įstatymai (lygios įdarbinimo galimyb s užtikrinti, kad bet kuris asmuo, 54

55 nepaisant jo ras s, odos spalvos, neįgalumo, lyties, religijos, nacionalin s kilm s ar amžiaus, tur tų lygias galimybes gauti darbą pagal kvalifikaciją [6, p. 313]), o d l naujai atsiradusių ekonominių interesų. Kitaip tariant vis daugiau darbdavių pradeda suvokti, kad jie privalo aktyviai verbuoti ir išlaikyti įvairialypę darbo j gą, kad pasinaudotų besikeičiančia šalyje demografine situacija bei tais privalumais, kuriuos teikia įvairialyp darbo j ga, stiprindami klientų palankumą, tobulindami prekybą bei kitas verslo funkcines sritis. Kompanijoms atsiranda galimyb rinktis siųsti savo vadybininką į darbo vietą užsienyje ar pasirinkti jį vietos darbo rinkoje. Pastarasis gal tų garantuoti suprantamą pagrindinio biuro ir jo filialų komunikaciją, bet pirmasis gal tų reikšti geresnį vartotojų požiūrių, organizacijos, darbo j gos ir valdymo supratimą [69, p. 108]. Tyrimai parod, kad įkūrus ar įsigijus kompaniją užsienio valstyb je, pirmame jos gyvavimo etape reikalingi vadybininkai iš pagrindin s kompanijos, antrame etape geriau tinka vietiniai vadybininkai. Patirtis rodo, kad pirmojo etapo trukm nuo vienų iki trejų metų [40, p. 42]. Siekiant harmoningų santykių tarp pagrindin s įmon s ir kitoje šalyje veikiančio padalinio, privalu tur ti vadovą su aukštu vadovavimo stilaius pritaikomumo rodikliu [43, p. 19]. Valdyti įvairovę tai maksimaliai panaudoti jos potencialius privalumus ir kartu mažinti potencialias kliūtis pavyzdžiui, prietarus ir šališkumą, - trukdančias įvairialypei darbo j gai funkcionuoti [6, p. 71]. Vienas iš svarbiausių ir įvairiapusiškiausių uždavinių, su kuriais dabar susiduria organizacijos, prisitaikyti prie žmonių, kurie yra kitokie. Šį uždavinį apibūdiname darbo j gos įvairov s terminu [26, p. 26]. Nors nesama vieningos nuomon s, ką reiškia terminas įvairov, tačiau visi gana gerai sutaria d l šios įvairov s komponentų. Pavyzdžiui, vieno tyrimo metu dauguma respondentų kaip įvairov s komponentus išvardijo rasę, lytį, kultūrą, nacionalinę kilmę, neįgalimą, amžių ir religiją. Kitaip tariant, šie komponentai atspindi j gos įvairovę, tod l apie juos galvoja žmon s, paklausti, ką jų darbdaviai supranta kaip įvairovę. [6, 69 p.] Moksliškai darbo j gos įvairov apibūdinama, kaip organizacijų tampsmas heterogeniškesn mis lyties, ras s ir tautiniu požiūriu. Jis taip pat apima fiziškai neįgalius, homoseksualistus, lesbietes ir senyvo amžiaus žmones. Be to su darbo j gos įvairov s klausimais susiduriama ne tik Jungtin se Valstijose, bet ir Kanadoje, Australijoje, Pietų Afrikos Respublikoje, Japonijoje ir Europoje. Pavyzdžiui, vadovai Kanadoje ir Australijoje turi prisitaikyti prie didelio darbininkų iš Azijos šalių antplūdžio. Naujojoje Pietų Afrikos Respublikoje vis labiau ryšk ja, kad čia juodieji užima svarbius techniškus ir vadovaujančius darbus. Japonijoje moterys, kurios ilgą laiką dirbo mažai apmokamus laikinus darbus, dabar irgi pradeda užimti vadovaujančius postus. O sukūrus Europos Sąjungą, kuri atidar sienas tarp daugumos Vakarų Europos valstybių, darbo j gos įvairov padid jo tokio šalyse kaip Vokietija, Portugalija, Italija ir Prancūzija veikiančiose organizacijos. 55

56 Po metų ekonomin s kriz s bendros darbo rinkos sukūrimas taip vienu iš ES ekonomin s integracijos tikslų. Darbo j gos mobilumas yra esminis ES darbo rinkos bruožas, apibūdinantis jos pl trą. Darbo j gos mobilumas apibr žiamas dviem kriterijais geografiniu ir profesiniu mobilumu. Kiekvienas jų priklauso nuo tam tikrų sąlygų, kurios mobilumą stimuliuoja arba jam trukdo. Dauguma sąlygų priklauso nuo išsilavinimo, darbo patirties, tuo tarpu kitos kyla iš darbo rinkoje sukurtų kultūrinių papročių ir įpročių. Geografinis mobilumas tai sugeb jimas jud ti iš vienos šalies į kitą ar iį vienos šalies dalies į kitą dalį. Žmon s juda iš savo gyvenamosios vietos tik jei jie to nori ir jie tai gali. Ar jie tai gali nulemia daug veiksnių. Didelę įtaką daro papročiai ir kultūra [22, p. 53]. V. Navicko knygoje ES rinkų ypatumai pateikiamos nustatyti svarbiausi veiksniai, darantys įtaką geografiniam darbo j gos mobilumui [22, p. 119]: 2.3 lentel. Svarbiausi veiksniai, darantys įtaką geografiniam darbo j gos mobilumui [22, p. 119] Veiksniai, skatinantys mobilumą Veiksniai, trukdantys mobilumui Kalbų mok jimas Kalbos barjeras Pakankamos pajamos persik limui Būtinumas parduoti savo namą Siūlomų darbų išmanymas Darbo galimybių nežinojimas Nepriklausomyb nuo šeimos Šeimos ryšiai, ypač išlaikomi vyresnieji nariai Tarptautiniu mastu pripažinta kvalifikacija Užsienyje nepripažįstama kvalifikacija Draugai ir gimin s kitose šalyse Leidimo gyventi negavimas Geresn s gyvenimo sąlygos Užsieniečių diskriminacija Didesnis darbo užmokestis kitoje šalyje Žemesnis darbo užmokestis kitoje šalyje Profesinis mobilumas tai sugeb jimas jud ti iš vienos darboviet s į kitą. Žmon s juda iš vienos darboviet s į kitą, tik damiesi, kad kitas darbas bus geresnis, arba kai buvę darbdaviai tampa darbingi. XXI a. pradžioje galima numatyti tokias tendencijas ir problemas, išpl tus ES ir kartu bendrą darbo išteklių rinką: Pasiūla. Demografinių pokyčių veikiama darbo j gos pasiūla. Apie 2010 m. baigsis vaikų bumo (vaikų gimusių m.) era: jie išeis į pensiją, į jų vietas reik s naujų, jaunų žmonių. Did s tarptautin s kompanijos, kurių darbuotojai įvairiausių tautybių atstovai, tarp jų ir atvykę iš silpnųjų šalių. [5, 61p.] Darbo j gos rasin s sud ties pokyčiai bus dar ryškesni. Pavyzdžiui nuo 1992 m. iki 2005 m. darbuotojų, priskiriamų išeivių iš Azijos bei kitų tautybių kategorijai, skaičius padid s 81 % darbuotojų, vadinamų juodaisiai skaičius padid s 25, 2%, o tų, kuriuos vadiname baltaisiais, skaičius padid s 15 %. 56

57 Internacionalizuotai darbo rinkai reikia atitinkamai parengtų specialistų, tod l tarpkultūrin kompetencija vadybos ir švietimo teoretikų bei praktikų darbuose yra įvardijama kaip vieną svarbiausių šiuolaikiniams aukštojo mokslo institucijų absolventams reikalingų kompetencijų [3, p. 94]. Tarptautin patirtis (tiesiogin, įgyjama pačių individų arba įgyta sąveikaujant su realios tarptautin s patirties turinčiais individais) veikia: techninius būsimų specialistų įgūdžius (pvz.: profesin s užsienio kalbos mok jimas), socialinius kultūrinius (pvz.: geb jimai dirbti daugiataut se komandose, adekvačiai reaguoti socialinių ir kultūrinių skirtumų suformuotose situacijose) bei asmeninius įgūdžius (pvz.: tolerancija, adaptyvumas) [52, p. 37] Nacionalin s ir organizacin s kultūros samplaika Organizacijos kultūra yra visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami organizacijos klientai [35, p. 67]. Nacionaliniai kultūrai nariai priklauso apstoviai ir nesavanoriškai, pasireiškia vertybių lygyje. Organizacin je kultūroje naryst yra laikina ir savanoriška [16, p. 48]. Tarptautin s kompanijos, jei jose dirba skirtingų kultūrų asmenų komandos, susiduria iš karto su dviejų kultūrinių lygmenų poveikiu: užsienio verslo aplinkos ir padalinių vidin s kultūros ypatumais [24, p. 250]. Kompanijose turinčiose verslo ryšių su užsienio klientais, arba kompanijose dalinai priklausančiose savininkams užsieniečiams vyksta organizacin s kultūros difuzija [5, p. 188]. Laikui b gant organizacin s kultūros elementai transformuojasi į tarpinius, tarp vietin s kultūros ir atsineštos organizacin s [60, p. 203]. Svarbia priežastimi tampa ir senų, įprastų tapatybių nykimas, prasid jęs d l ekonomikos modernizacijos ir socialin s kaitos procesų [65]. Vadybos literatūroje plačiai išnagrin tas organizacijų kultūrų ryšys su nacionaline kultūra (Hofstede 1991, 2003, Newman, Nollen 1996, Bennett, Bennett, Landis 2004), pasireiškiančia organizacijos išor je ir viduje. Jos neš jais ir vartotojais, kaip ir organizacijos kultūroje yra žmon s. Internacionalizavimas didina kultūrinę institucijos įvairovę, o tai šalia pozityvių efektų, tokių kaip žinių baz s identifikavimas, geb jimų prisitaikyti ir spręsti kompleksines problemas gerinimas, sukelia problemas, kylančias d l skirtingų bendravimo stilių, kalbos, kultūros ir pasaul žiūros. Vadybos teorijoje šios problemos nagrin jamos kaip įvairov s ir skirtumų valdymas (angl. diversity maangement). Min toms problemoms spręsti organizacijose reikia atitinkamos vadybos ir organizacijos narių kompetencijos, tod l skirtumų valdymas tampa svarbiu žmonių išteklių vadybos uždaviniu organizacijoje, siekiančioje išlaikyti tarptautinį profilį [52, p. 77]. G.Hofstede, tyrin jęs organizacijų kultūras, įrod, kad egzistuoja ryšys tarp organizacin s kultūros ir nacionalinių bei etninių veiksnių. [29, 105 p.] Pastarasis tyrin tojas išskyr organizacin s kultūros dimensijas: 57

58 orientuotos į procesus arba į rezultatą; orientuotos į darbą arba į darbuotojus; profesionalios arba siauros kompetencijos; atviros arba uždaros sistemos; griežtos arba laisvos kontrol s; pragmatiška arba normatyvin [66]. Dažnai įrodin jama, kad reikia atsižvelgti į nacionalinius skirtumus - tai yra į nacionalinę kultūrą, jei norime tiksliai prognozuoti skirtingų šalių organizacinę elgseną. Tačiau ar nacionalin kultūra užgožia organizacijos kultūrą? Pavyzdžiui, ar X korporacijos gamykla Vokietijoje labiau atspind s vokiškąjį etniškumą, ar X korporacinę kultūrą? Mokslinių tyrimų rezultatai rodo, kad darbuotojams nacionalin kultūra turi didesnę įtaką nei jų organizacijos kultūra [35, p. 68], Tod l vokiečiams darbuotojams IBM gamykloje Miunchene vokiškoji kultūra tur s didesnę įtaką nei IBM kultūra. Organizacijos kultūra turi didelę įtaką žmonių elgesiui darbe, tačiau nacionalin s kultūros įtaka yra dar didesn. Nors Neuliepas teigia, kad organizacin kultūra dažnai eina paraleliai šalies kultūrai [23, p. 379]. Tur tume manyti, kad tarptautin s firmos stengsis pasamdyti tokius darbuotojus, kurie gerai pritaptų prie organizacijos vyraujančios kultūros, net jei šie kandidatai būtų šiek tiek netipiški savo šalies atstovai [26, p. 300]. Pripažindami, kad organizacijos kultūra turi bendrų ypatybių, nenorime pasakyti, kad bet kuri konkreti kultūra negali tur ti subkultūrų. Daugumoje didelių organizacijų būna vyraujanti kultūra ir daugyb subkultūrų. Vyraujanti kultūra išreiškia pagrindines vertybes, kurias pripažįsta organizacijos narių dauguma. Kai kalbame apie organizacijos kultūrą, turime galvoje jos vyraujančią kultūrą. Didelių organizacijų subkultūros dažniausiai atsiranda skirtinguose padaliniuose arba skirtingose geografin se vietov se. Fiziškai atskirtas nuo pagrindin s būstin s, gali įgyti kitų bruožų. Čia irgi bus išsaugotos pagrindin s vertyb s, tačiau jos bus modifikuotos, kad atspind tų išskirtinę šio padalinio situaciją [26, p ]. J. W. Neuliepas savo knygoje pateikia modelį (8 paveikslas), kuris parodo ryškiausius aspektus, kurie įtakoja organizacin s kultūros raidą, pl totę bet kokioje kultūroje. Šis modelis padeda vadovams pasirengti vadovauti verslui, kuriame yra darbuotojų iš įvairių kultūrų ar mikrokultūrų, nes ne kiekviena vadovo taikoma praktika gali būti suprasta jo kolegų [23, p. 378]. Prieš pradedant ryšius su organizacija iš kitos kultūros, reik tų ją išanalizuoti. Čia gali pad ti šis modelis, kurio pagalba organizacijos analizę galima atlikti pagal išvardintus aspektus. 58

59 Aplinkos kontekstas Informacijos gausa/tempas Požiūris į gamtą Privatumas Architektūros palaikymas Kultūrinis kontekstas Individualizmas/kolektyviz mas Aukšo/žemo konteksto Tikslo orientacija Stipri/silpna j gos distancija Neapibr žtumo vengimas Suvokimo kontakstas Informacijos perdavimo startegijos Skirstymas į kategorijas Stereotipai Organizacin kultūra Verbaliniai ir neverbaliniai kodai Kalba Verbalinis stilius Paralingvistin kalba Prisilietimai Kūno kalba Tarpkultūriniai ryšiai J gos distancija Vyrų/moterų skirtumai Santykių suvokimas Susijungimų/išsiskyrimų tempai Priklausomyb s kontekstas Naryst grup se Vidin s/išorin s grup s Prislopintos grup s Požiūris į vyrą/moterį 8 pav. Pagrindiniai aspektai, įtakojantys organizacin s kultūros pl totę bet kokioje kultūroje [23, p. 378] Tyrimais nustatyta, kad įprasta bendrovių kultūra pati savaime nesuvaržo ir nemenkina įvairių daugianacionalinių organizacijų kultūrinių tautybių ypatumų. K. Fladmoe-Lindquistas, L. Jacque teigia, kad norint prekiauti įvairiomis prek mis ar teikti paslaugas kitose kultūrose, pirmiausia būtina suprasti tos šalies vartotojus bei sugeb ti bendrauti su užsienio padalinio darbuotojais, kurių darbo etika susijusi su skirtinga kalba, mentalitetu ir kultūrinįmis tradicijomis. Nustatyta, kad kuo didesnis kultūrinis atstumas tarp pagrindin s bendrov s ir sukurtosios kitoje šalyje, tuo didesnis netikrumas d l užsienio darbuotojų elgesenos. S. Parkas, G. Ungsonas tyrin jo tarptautinių bendrovių narių lojalumą organizacijoms. Populiariausias aiškinimas, kad tarptautin s bendrov s yra mažiau stabilios, darbuotojai toms organizacijoms mažiau lojalūs negu nacionalin ms. Tačiau atlikti tyrimai to nepatvirtino. Atvirkščiai, d l kultūrinių skirtingumų tos bendrov s dirbo sparčiau. Darbuotojus labiausiai skatino ekonominiai motyvai, bendri veiksmai ir glaudus bendradarbiavimas. Manoma, kad kultūriniai skirtingumai, be abejon s, daro įtaką organizacijų valdymui, bet jeigu organizacijos vadovyb sugeba tuo pasinaudoti, rezultatai gali būti geri. Geb jimas išnaudoti skirtingumus organizacijoms tikslams būtinas visoms organizacijoms, ypač tarptautin ms [29, p. 106]. Problema, su kuria susiduria vadovai socializuojant naujus darbuotojus, kurie d l savo ras s, lyties, etninių ir kitų skirtumų n ra tokie patys kaip organizacijos narių dauguma, kyla įvairov s paradoksas. Administracija nori, kad nauji darbuotojai pripažintų pagrindines organizacijos kultūros 59

60 vertybes. Kitaip šie darbuotojai tikriausiai nepritaps ir kiti jų priims. Tačiau tuo pat metu administracija nori atvirai pripažinti ir parodyti, remia tuos skirtingumus, kuriuos darbuotojai atsineša į darbo vietą. Stiprios kultūros gana smarkiai verčia darbuotojus prisitaikyti. Jos riboja priimtinų vertybių bei stilių skalę. Akivaizdi, jog tai kelia dilemą. Organizacijos samdo įvairius žmones, nes jie į darbo vietą atneša skirtingus privalumus, tačiau šis skirtingas elgesys ir privalumai tikriausiai išnyks stipriose kultūrose, prie kurių žmon s bandys pritapti [26, p ]. Kitų kultūrų skverbimasis per vis populiar jantį internetą, gausius televizijos kanalus, besiplečiančius asmeninio bendravimo ryšius toks intensyvus, kad neišvengiamai formuojasi globalin s kultūros srov s. Vargu ar global jančiame pasaulyje šio fenomeno išvengti įmanoma ir apskritai ar verta jo vengti. Tačiau vien šia linkme formuojant ugdymą ir atmetant etnin s kultūros svarbą gali būti pakirstos tautin mis tradicijomis pagrįstos visuomen s gyvenimo vertyb s. Sudaromos sąlygos, net palankesn s negu tarybiniu laikmečiu, formuoti abejingus piliečius, tik paviršutiniškai suvokiančius etnin s kultūros prasmę. Taip atveriamos durys į naują internacionalizmą multikultūrinę erdvę, kurioje viešpatauja mankurtai [30, p. 89], tačiau L. Šimanskien teigia, jog nuo globalių problemų aptarimo pereinama prie nacionalinių skirtingumų ir akcentavimo, matyt, panašu, kad nacionalizmo erozijos nebus, kurios taip geidžia kosmopolitai [59, p. 178]. Jei tos svetimyb s būtų tikrosios vertyb s, tuomet gal tume džiaugtis vykstančiais kultūriniais ir kitokiais mainais, nes, kaip rašo knygoje Kultūrų sandūra unikalusis britas R. D. Levis, kultūrų įvairov turi savų lobių, kuriuos atskleidę gal tume tur ti neįkainojamos naudos: įgytume platesnį akiratį, o mūsų veikla ir strategija neštų didesnį pelną [30, p. 76]. Kalbant apie poveikį organizacijos (tarptautin s įmon s) kultūrai, kurioje dalyvauja skirtingų nacionalinių kultūrų atstovai, pakanka tik siekti išvengti disfunkcijos bei destruktyvių konfliktų ir kurti bendradarbiavimo bei įsitraukimo į bendrą tikslų siekimą atmosferą. 60

61 3. Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti skirti empiriniai tyrimai 3.1. Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti skirtų tyrimų metodika Dabar, kai vadyba jau neapsiriboja nacionalin mis sienomis ir daugumai darbuotojų, jei dar neteko, tai did ja tikimyb dirbti užsienyje arba ieškotis partnerių, tiek jų, darbuotojų, naujų rinkų arba kitokiu būdu bendradarbiauti su kitų šalių, kultūrų atstovais. Siekiant išsiaiškinti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikį tarptautin se įmon se, buvo atlikta anketin apklausa (lietuviškas anketa priedas D, angliška anketa priedas E). Išskirtos dvi pagrindin s tiriamųjų grup s, t. y. lietuviai, dirbantys Lietuvoje registruotose įmon se, kurie turi darbo, verslo santykių su užsieniečiais tiek pačioje kompanijoje, tiek už jos išorin je aplinkoje (partneriai, pagrindin įmon ) ir užsieniečiai, dirbantys užsienio šalyje registruotose įmon se. Tyrimo tikslin grup užsienio ir Lietuvos įmon se/organizacijose dirbantys darbuotojai. Apklausa buvo anonimin. Struktūruota anketa parengta lietuvių ir anglų kalbomis, kadangi tyrime dalyvavo ir darbuotojai iš kitų šalių. Ją sudar 2 dalys: respondento atstovaujamosios įmon s/organizacijos profilis, asmeninis respondento profilis, funkcijos ir darbo, profesin s kvalifikacijos k limas, kompetencijos. Šios apklausos uždaviniai buvo: nustatyti ir įvertinti tarpkultūrin s kompetencijos formavimo poreikį tikslin je grup je; nustatyti įmon s tipo įtaką tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikiui įmon je; nustatyti svarbiausias tarpkultūrines kompetencijas bei jų tobulinimo kryptis; nustatyti tarpkultūrin s kompetencijos ugdymo būdus; ištirti respondentų lūkesčius, susijusius su tarpkultūrinių kompetencijų ugdymu įmon je; įvertinti darbuotojų mobilumo poveikį tarpkultūrin s kompetencijos formavimuisi; išskirti dažniausiai kylančių problemų tarptautiniame versle priežastis ir jų šalinimo būdus; Tyrimo metu buvo gauti kokybiniai kintamieji. Kokybiniai kintamieji buvo matuojami pagal pavadinimų (arba nominaliąją) bei ranginę skalę. Kuomet kintamasi buvo 61 išmatuojamas pagal pavadinimų skalę, jo statistinei analizei buvo taikomas dažnių analiz s metodas. Pavadinimų skal s kintamiesiems taikytas ir grupavimo metodas, kuriuo turima imtis buvo padalinta į atskiras kategorijas. Kintamieji buvo vertinti ir pagal iš anksto nustatytus prioritetus rangus. Rangin s skal s kintamiesiems be dažnių analiz s buvo apskaičiuotos statistin s charakteristika vidurkis. Skaičiavimams buvo naudojama SIMSTAT v2.5.1 statistin s analiz s programa. Tyrimas buvo atliekamas dienomis. Apklausa buvo vykdoma internetu, sniego gniūžt s principu Lietuvoje ir užsienio šalyse apklausiant įmonių/organizacijų darbuotojus.

62 Tyrime dalyvavo 71 respondentas iš Lietuvos ir 62 užsieniečiai, bendra imtis 133 respondentai. Tyrimas n ra reprezentatyvus, tik apžvalginio pobūdžio, leidžiantis pamatyti bendrąsias tendencijas analizuojamu klausimu, nes pagrindin se tiriamose kategorijose (įmon s tipas, veiklos mastas) buvo surinktas pakankamas apklaustųjų skaičius. Vykdant tyrimą buvo atsižvelgta į kai kurias subjektyvias priežastis, kadangi kompetencijos modeliai aprašo tik pamatuojamus elgsenos ir vadybos praktikos aspektus ir visiškai netinka tokiems dalykams, kaip nuomonei, lankstumui ar kūrybai aprašyti. O gerų vadybininkų veikloje, o taip pat ir tarpkultūrin je veikloje apstu tokių elementų, kuriems įvertinti priemonių n ra, nes vadybos mokslas skiria nepakankamai d mesio šioms savyb ms, kurios sudaro vadybos meną, įvertinimo metodams. Taigi atliekant tarpkultūrin s kompetencijos tyrimą, reikia pasikliauti respondentų vertinimais, o tai gali kiek iškreipti tyrimo rezultatus. Tarpkultūrin s kompetencijos tyrimo atveju padid ja rizika, jog respondentai pervertins save, nenor dami pasirodyti nekompetentingi Verslo internacionalizavimo ir tarptautinių įmonių veiklos pl tros bendrųjų tendencijų tyrimas Pasaulio šalių ūkinis gyvenimas ir pažanga tampa vis labiau priklausomas nuo tarptautinio verslo, did ja prekių ir įmonių, kurioms pasaulis yra įvairi, tačiau bendra rinka, skaičius. Maž jantys prekybos barjerai bei tarptautinių organizacijų (NAFTA, ES, PPO ir pan.) siekis sumažinti tarifinius užsienio prekybos ribojimus sustiprino pasaulio rinkų globalizaciją ir įmonių galimybes veikti užsienio rinkose. Technologijų globalizacija, pasireiškianti per bendrą tyrimų ir pl tros veiklą, padeda įmon ms greičiau ir efektyviau įvaldyti naujas technologijas ir inovacijas, pasinaudoti jų teikiama nauda, tod l smulkios ir vidutin s įmon s gali įveikti tradicinius eksporto barjerus ir įsitraukti į globalųjį verslą. D l šių pokyčių padažn jo įmonių susijungimų, žymiai padid jo tarp regionų prekybos apimtis, suaktyv jo tarptautin s investicijos, kas sudaro prielaidą, jog su kapitalo at jimu, dažnai ateina ir darbuotojai iš investuojančiosios šalies [36, p. 10]. Vyrauja nuomon, kad kartu su tiesiogine užsienio investicija ateina investicijos kilm s šaliai būdinga organizacin kultūra ir vadybos metodai bei instrumentai. Tačiau šis požiūris tai gerokai supaprastintas probleminis sprendimas [51, p. 145]. Intensyv janti globali konkurencija prisideda prie to, kad naujosios technologijos verčia milijonus mažų ir vidutinių įmonių visame pasaulyje susijungti, pl stis į užsienio rinkas ir konkuruoti labiau, negu bet kada anksčiau [6, p. 216]. Technologin s inovacijos IT, transportavimo srityse, tokios kaip el. laiškai, vaizdo konferencijos, internetas, intranetas, pažangesn s transportavimo technologijos ir būdai (pažym tina laivybos sritis) ypač paspartino šį procesą [10, p. 50]. 62

63 Pastaruoju metu stengiamasi surasti kokius nors globalizacijos matavimo vienetus, leidžiančius nustatyti, kuris pasaulio regionas, kuri šalis daugiau ar mažiau globalizuota [74]. Vienas iš išsamiausių rodiklių rinkinių (Globalizacijos indeksas) buvo sukurtas vadybos konsultacijų įmon s A.T. Kearney ( ir žurnalo Užsienio politika ( Kiekviena valstyb yra reitinguojama pagal daug įvairių kintamųjų, suskirstytų į 4 kategorijas: dalyvavimas (naryst s) tarptautin se organizacijose, tarptautinių sutarčių ratifikavimas ir pan.; technologizacijos lygis, interneto naudojimas, serverių saugumas; laisvas asmenų jud jimas, tarptautiniai telefono ryšiai, pervedimai; tarptautin prekyba, tiesiogin s užsienio investicijos, pajamos iš investicijų ir pan. [10, p ]. Indekso kritikai teigia, skaičiavimo metodas privilegijuoja nedideles šalis, kurių išvystyta tarptautin prekyba ar tarptautiniai finansai. Tačiau šis matavimas neatspindi, kaip patys vienos ar kitos šalies žmon s suvokia save pasaulio ar savojo kaimo patriotais. Tod l yra ir daugiau bandymų patikrinti, kiek iš tikro globalizuoti esame. Globalizaciją, kaip teigia ne vienas, galima įvertinti mažiausiai dar penkiais būdais: globalizacijos įvertinimas laike globalizacija, kaip istorin epocha. Šalis tuo globalesn, kuo anksčiau tapo pasaulinių procesų sprendimų pri mimo dalyve ar bent vykdytoja; globalizacija, kaip liberalios ekonomikos išraiška. Ekonomin globalizacija atspindi tarpusavio priklausomyb s intensyv jimą ir did jimą visame pasaulyje. Tą parodo rinka, pasaulin s prekybos pl tra; globalizacija, kaip amerikietiškųjų vertybių išraiška; globalizacija, kaip technologijos ir socialin revoliucija; globalizacija, kaip emocinis reiškinys ar pats žmogus suvokia save pasaulio piliečiu ir kaip tai suvokia kaip laimę ar nelaimę? [74]. Lietuva nepateko į A. T. Kearney ir tarptautin s taikos fondo leidžiamo žurnalo Foreign Policy sudarytą Globalizacijos indeksą 2007, kuriame įvertinta valstybių ekonomin integracija, technologijų įsisavinimas, politikos įsipareigojimai bei visuomen s atvirumas. Tarp 72 įvertintų valstybių v l pasižym jo 10 vietą Globalizacijos indekse už musi Estija [75]. 3.1 lentel je pateikiami veiksniai, kuriuos B. M. Oviattas ir P. P. McDougallas, T. K. Madsen ir P. Servais nurodo kaip esminius gimusių globalių įmonių atsiradimui [36, p. 15]. 63

64 Pl tros sritis Technologija Rinka Kultūra Politika Finansai 3.1 lentel. Esminiai gimusių globalių įmonių veiksniai [36, p. 15] Pokytis Tarptautin s komunikacijos ir transportavimo operatyvumo, kokyb s ir efektyvumo did jimas. Informacinių technologijų pl tra. Naujosios ir lanksčiosios gamybos technologijos. Vienarūšių rinkų nutolusiose teritorijose skaičiaus did jimas. Nišų marketingo svarbos did jimas. Did jantis įmonių vadovų ir įmoninkų, besiorientuojančių į tarptautinį verslą, skaičius. Did jantis žmogiškojo kapitalo mobilumas. Did jantis studentų, turinčių tarptautinę patirtį, skaičius. Prekybos barjerų maž jimas. Did jančios tarptautinio finansavimo galimyb s. Transnacionalin s korporacijos (TNK) yra apjuosusios visą žem s rutulį. Pasaulyje yra daugiau kaip 53 tūkst. transnacionalinių korporacijų (daugiašalių), turinčių apie 450 tūkst. padalinių užsienyje, kurių globalūs pardavimai sudaro apie 10 trln. dolerių (2005 m.). Visos kartu 100 didžiausių TNK kontroliuoja apie 20 proc. globalaus užsienio turto, visame pasaulyje įdarbina apie 6 mln. žmonių ir sudaro beveik 30 proc. visų TNK bendro pasaulinio pardavimų kiekio. Komunikacinių technologijų pažanga, infrastruktūros sąlygos taip pat prisid jo prie gamybos internacionalizacijos smulkiose ir vidutin se įmon se (SVĮ). Smulkios ir vidutin s įmon s integruojamos į produktų gamybos ir paskirstymo tinklus, kur ir gamyba ir paskirstymas yra globalizuoti. TNK ekonomikos globalizacijos procesuose vaidina pagrindinį vaidmenį. Jos apima apie 2/3 pasaulio prekybos, o apie 1/3 šios prekybos sudaro vidin prekyba tarp tos pačios kompanijos padalinių. D l milžiniško kapitalo poreikio ir periodiškai atsirandančio grynųjų pinigų pertekliaus, jos atlieka svarbų vaidmenį prekybos, finansų, technologijos ir kultūros globalizacijoje. TNK yra kompanija, gaminanti prekes ir teikianti paslaugas daugiau nei vienoje šalyje. Siaurąja prasme, tai įmon, per tiesiogines užsienio investicijas (TUI) kontroliuojanti ir valdanti padalinius daugelyje šalių už savo krašto ribų [11, p ]. Lietuvoje 2005 metais veik 2228 užsienio kontroliuojamos įmon s, kurios svariai prisideda prie užimtumo didinimo, sukuriamos prid tin s vert s. Užsienio kontroliuojamų įmonių ind lį tam tikrose srityse galima pamatyti 3.2 lentel je. Nors užsienio kontroliuojamų įmonių skaičius sudaro tik 1,8 % visų įmonių veikiančių Lietuvoje dalį, bet jos yra didesn s ir galingesn s žvelgiant į kitus rodiklius, tokius kaip įdarbinamų žmonių skaičius (10, 8 %), sukuriama prid tine verte (24,4 %) ar apyvarta (28,6 %). 64

65 3.2 lentel. Užsienio kontroliuojamų¹ įmonių Lietuvoje pagrindiniai verslo struktūros rodikliai 2005 m. [72] Įmonių skaičius Dirbančiųjų skaičius Apyvarta, mln. Lt Išlaidos personalui, mln. Lt Prid tin vert (gamybos kaštais), mln. Lt Šalies įmon s², iš viso , , ,9 Iš jų užsienio kontroliuojamos ,2 3005,8 7312,1 Išraiška % 1,8 10,8 28,6 20,1 24,4 ¹ užsienio kontroliuojama įmone Lietuvoje laikoma šalies įmon, kurią tiesiogiai ar netiesiogiai kontroliuoja užsienio institucinis vienetas (fizinis ar juridinis asmuo). ² apima visų ekonomin s veiklos rūšių (išskyrus žem s ūko ir finansinio tarpininkavimo) ataskaitiniais metais veikusias šalies įmones. Nuo 2000 ųjų metų Lietuvos tiesiogin s investicijos užsienyje išaugo daugiau kaip 25 kartus (9 paveikslas), taip pat labai išaugo ir investuotojų suinteresuotumas investicijomis į Lietuvą (10 paveikslas). Jos padid jo daugiau kaip 4 kartus. Kartu su investicijomis at jo vadovai, tur dami savo vadovavimo stilių [42, p. 6]. 9 pav. Lietuvos tiesiogin s investicijos užsienyje pirmąjį metų ketvirtį [72] 65

66 10 pav. Tiesiogin s užsienio investicijos pirmąjį metų ketvirtį [72] Statistikos departamento duomenimis, auga emigracijos bei imigracijos tempai Lietuvoje, kas taip pat turi įtakos analizuojamai temai, kadangi žmonių jud jimas iš vienos valstyb s į kitą sudaro sąlygas tarpkultūriniam bendravimui, kuris reikalauja tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo. Lietuvos įsijungimas į ES verčia atidaryti sienas, atsiverti tarptautiniams mainams prek mis bei paslaugomis, laisvam kapitalo, bet svarbiausia žmonių jud jimui. Tarptautiniais migrantais laikomi asmenys, kurie išvyksta iš Lietuvos ar atvyksta į Lietuvą, ketindami apsigyventi nuolat ar ilgesniam nei 6 m n. laikotarpiui (įskaitant užsieniečius su laikinais leidimais gyventi 1 m. ar ilgesnį laikotarpį). Statistikos departamento duomenimis, nuo 1990 m. Lietuvoje migracijos saldo yra neigiamas (žr. 3.3 lentelę), t.y. daugiau asmenų išvyksta negu atvyksta, nors ryšk ja ir naujos tendencijos did ja skaičius užsieniečių atvykstančių dirbti į Lietuvą. Per pirmąjį šių metų ketvirtį darbuotojams iš užsienio Lietuvoje išduota dvigubai daugiau leidimų dirbti nei pernai tuo pačiu metu. Lietuvos darbo biržos duomenimis, 2008 metų sausį-kovą išduoti 2133 leidimai dirbti. Iki balandžio į Lietuvą atvyko darbuotojai iš 18 šalių [70]. Statistikos departamento pateikiami duomenys yra oficialūs, tačiau yra žinoma, jog dauguma išvykstančiųjų nedeklaruoja savo išvykimo, tad neoficialiais duomenimis tarptautin migracija yra žymiai didesn nei rodo skaičiai. 66

67 3.3 lentel Tarptautin migracija [72] Metai Imigravo Emigravo Migracijos saldo Vykstant migracijos procesams susiduria skirtingas būdas matyti ir vertinti, reaguoti, susiduria nevienodos vertyb s ir skirtingos kalbos. Kai migrantų skaičius pasiekia tūkstančius ir šimtus tūkstančių, nei migrantai, nei vietiniai gyventojai nebegali likti abejingi vieni kitiems. Pasaulyje susidar iki šiol nereg to kultūrinio ir religinio pliuralizmo situacija [20, p. 107]. Darbo j gos įvairov ir toliau did s. Ją apibūdina tokie veiksniai kaip ras, lytis, amžius, vertyb s ir etnin s normos [40, p. 42]. 11 pav. Lietuvos eksportas m. [72] Spartus Lietuvos ūkio augimas, besiplečiantys ekonominiai, socialiniai ir kultūriniai ryšiai su kitomis valstyb mis, vis didesn jud jimo laisv Lietuvos piliečiams, norintiems išvykti svetur, ir užsieniečiams, siekiantiems atvykti į Lietuvą, nul m tai, kad pastaraisiais metais Lietuva yra 67

68 tarptautin s migracijos srautų kryžkel je. D l Lietuvos geopolitin s pad ties ir naryst s ES ji tampa patraukli migrantams iš Rytų, o Lietuvos gyventojai vis dažniau ieško geresnių gyvenimo sąlygų Vakaruose. 12 pav. Lietuvos importas m. [72] Did jantys tarptautin s prekybos tempai, taip pat akivaizdžiai parodo, jog Lietuvą vis daugiau sieja ryšių su užsienio kompanijomis. Nuo 2000 metų tiek importo tiek eksporto tempai augo (žr. 11 ir 12 paveikslą). Galima teigti, jog didel dalis Lietuvos ekonomin s s km s globaliose rinkose priklauso ir nuo individualių bei grupinių sugeb jimų kompetentingai bendrauti su žmon mis iš kitų kultūrų [20, p. 3] Ekspertiniai tyrimai, skirti įvertinti tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikiams Tarptautinių įmonių bei tarptautiniu mastu veikiančių įmonių darbuotojų bendrųjų duomenų statistika Tyrime dalyvavo 71 respondentas iš Lietuvos ir 62 iš užsienio valstybių (didžioji dalis iš Didžiosios Britanijos, Jungtinių Amerikos Valstijų, Vokietijos, Suomijos). Respondentų pasiskirstymą 68

69 pagal lytį ir amžių galima matyti 3.4 lentel je, pasiskirstymą pagal įmonių tipus atvaizduoja 13 paveikslas. 3.4 lentel. Respondentų pasiskirstymas pagal lytį ir amžių (sudaryta autoriaus) Lytis Amžius Vyrai Moterys Iki ir daugiau Lietuviai 47,1 52,9 35,3 35,3 21,6 7,8 0,0 Užsieniečiai 42,9 57,1 23,8 28,6 23,8 11,9 11,9 Dauguma apklaustųjų tiek lietuvių tiek užsieniečių atstovavo paslaugų sektoriuje dirbančias įmones - 43,1 % lietuvių, 64,3 % užsieniečių, gamybos įmones reprezentavo 9,8 % lietuvių, 9,5 % užsieniečių, prekybos 11,8 % lietuvių, 11,9 % užsieniečių, kitas įmones 35,3 % lietuvių, 14,3 % užsieniečių. Abejose tiriamosiose grup se daugiausiai respondentų buvo iš viduriniosios grandies darbuotojų 54,9 % lietuviai, 45,2 % užsieniečiai, kiek mažiau dalyvavo organizacijos padalinių vadovų 31,4 % lietuvių, 23,8 % užsieniečių, organizacijų aukščiausio lygio vadovų 5,9 % lietuvių, 14,3 % užsieniečių, žemiausios grandies darbuotojų 7,8 % lietuvių, 16,7 % užsieniečių. Respondentų darboviet s tipas % Nacionalinio kapitalo privati įmon Bendra nacionalin užsienio įmon Tarptautin s organizacijos padalinys Valstybin institucija Lietuvoje Užsienyje Įmon s tipas 13 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal atstovaujamą įmon s tipą (sudaryta autoriaus) Svarbi tyrimo dalis, buvo atskirti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikį pagal respondentų įmon s, kurią jie atstovauja tipą, kadangi vyrauja stereotipas, jog tarpkultūrin s kompetencijos dažniausiai turi būti ugdomos tik tarptautin se kompanijose. Siekiant palyginti šį poreikį, tyrime dalyvavo atstovai iš įvairaus tipo organizacijų (13 paveikslas). Respondentų pasiskirstymas pagal įmon s, kurioje jie dirba dydį matomas 14 paveiksle. 69

70 Apklaustųjų įmonių dydis % ir daugiau Įmon s dydis Lietuvoje Užsienyje 14 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal atstovaujamos įmon s dydį (sudaryta autoriaus) Nors didel dalis apklaustų įmonių n ra tarptautin s organizacijos padaliniai ar bendros nacionalin s užsienio kapitalo įmon s, tačiau didžioji jų dauguma veikia tarptautiniu ar net globaliu mastu. Ši priklausomyb matyti iš pateikto15 paveikslo. Lietuvoje net 64,7 % apklaustųjų, dirbančių nacionalinio kapitalo privačiose įmon se, nurod, jog jų įmon s veikia tarptautiniu mastu. Aktyvia tarptautine veikla (52,6 % respondentų) pasižym jo ir valstybines institucijas atstovaujantys respondentai. Vadinasi, galima daryti išvadą, jog įmon s tipas neturi didel s reikšm s įmon s veiklos geografijai. Ši tendencija ne toki ryški užsienio įmones atstovavusių respondentų atsakymuose, tačiau galima daryti prielaidą, jog didžiosios valstyb s turi žymiai didesnes galimybes pl toti savo verslą vietin je rinkoje, kuri yra didesn negu šiuo atveju Lietuvos. Įmonių veikloso geografija priklausomai nuo jos tipo 100% 80% % 60% 40% 20% Globali Tarptautin Nacionalin Regionin 0% LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija 15 pav. Įmonių veiklos geografija priklausomai nuo jos tipo (sudaryta autoriaus) Labai žymus skirtumas tarp apklaustųjų juntamas užsienio kalbų mok jime. Žymiai daugiau lietuvių moka 2 užsienio kalbas (56,9 % prieš 28,6 %), 3 užsienio kalbas (39, 2 % prieš 35,7 %), tik 1 70

71 užsienio kalbą moka net 35,7 % apklaustųjų užsieniečių ir tik 3,9 % lietuvių. Ši tendencija gali būti sąlygojama to faktoriaus, jog nemaža dalis respondentų buvo iš angliškai kalbančių šalių, kur dažnai pakanka mok ti dar vieną papildomą užsienio kalbą, kadangi anglų kalba pripažįstama kaip oficiali tarptautinio bendravimo kalba, tačiau užsienio įmon se yra didesnis daugiatautiškumas (žr. 16 paveikslą). Daugiatautiškumas įmon se % Lietuvoje Užsienyje 10 0 N ra kitų tautybių atstovų Yra keli (1-3) kitų tautybių atstovai Dirba nemažai kitų tautybių atstovų (4 ir daugiau) 16 pav. Daugiatautiškumas Lietuvos ir užsienio įmon se (sudaryta autoriaus) Nagrin jant daugiatautiškumą įmon se priklausomai nuo jos tipo (17 paveikslas), matoma tendencija, jog visuose įmon s tipuose užsienio valstyb se dirba daugiau daugiataučių nei Lietuvoje, ši tendencija ypač žymi bendrose nacionalin se užsienio įmon se. Daugiatautiškumas įmon se priklausomai nuo jos tipo 100% 80% 60% % 40% 20% Dirba nemažai kitų tautybių atstovų Yra keli (1-3) kitų tautybių astovai N ra kitataučių 0% LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija 17 pav. Daugiatautiškumas įmon se priklausomai nuo jos tipo (sudaryta autoriaus) Ankstesniame klausime ((17 paveikslas) Įmonių veiklos geografija priklausomai nuo jos tipo) užsienio įmonių respondentai nurod, jog įmonių, kuriose jie dirba, veiklos mastas dažniau yra 71

72 tarptautinis, tokiu būdu įmonių darbuotojai dažniau susiduria su tarptautine veikla savo kasdieniniame darbe: 61,9 % užsieniečių ir 52,9 % lietuvių. Ryšį su tarptautine veikla tik iš dalies turi 16,7 % užsieniečių ir 35,3 % lietuvių. Tarptautin s veiklos intensyvumas priklausomai nuo įmon s tipo % 100% 80% 60% 40% Nesusiduriu Iš dalies Susiduriu 20% 0% LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija 18 pav. Tarptautin s veiklos intensyvumas priklausomai nuo įmon s tipo (sudaryta autoriaus) Tarptautin s veiklos intensyvumas pagal įmon s tipą, matomas 18 paveiksle. Tik užsienio nacionalinio kapitalo privačiose įmon se, darbuotojai mažiau susiduria su tarptautine veikla, kas gali būti sąlygojama didesnių vietin s rinkos suteikiamų veiklos realizavimo galimybių. Taip pat pasteb ta tendencija, jog bendroje nacionalin je užsienio įmon je dirbantys darbuotojai, nebūtinai automatiškai susduria su tarptautine veikla jų darbe, vien d l to, jog įmon yra įsteigta kartu su atstovais iš usžeinio Tarptautinių įmonių bei tarptautiniu mastu veikiančių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų tyrimas Antroji anketos dalis (tarptautin veikla ir kompetencijos) buvo skirta išsiaiškinti respondentų jau įgytų, turimų kompetencijų svarbą, tarptautin je veikloje iškylančias problemas, priimtinausius jų šalinimo būdus, įmonių (darbuotojų) požiūrį į tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą, jų būtinumą ir t.t. Bene svarbiausia tarpkultūrin s kompetencijos charakteristika žinios apie kitų tautos kultūros ir vadybos ypatumus, kadangi būtent tai padeda užtikrinti efektyvų tarpkultūrinį bendradarbiavimą. Uždavus klausimą apie konkrečių žinių ir geb jimų tarptautin je veikloje svarbą, Lietuvos įmonių darbuotojai šią kompetenciją vertina žemiausiai 3,2 balo iš 5 galimų (žr. 19 paveikslą), kai tuo tarpu užsieniečiams šios žinios yra vienos iš svarbiausių 4,41 balo. Pirmosios 5 kompetencijos yra susijusios su žiniomis apie kultūrą, įvairovę, geb jimus orientuotis kultūrin je erdv je, o likusios 5 kompetencijos yra susijusios su bendrosiomis vadybos kompetencijomis, kurias respondentai iš Lietuvos vertina 72

73 aukštesniu balu. Tik pati elementariausia tarpkultūrinio bendravimo kompetencija geb jimas naudoti užsienio kalbos žinias profesin je veikloje (4,44 balo), lietuviams atrodo svarbiausia iš visų 5 išvardintų kompetencijų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu. Galima daryti išvadą, jog lietuviai mano, jog bendravimui su kitataučiais pakanka tur ti bendruosius vadybinius įgūdžius, o papildomos žinios ar sugeb jimai, susiję su tarpkultūriniu bendravimu, n ra tokie svarbūs. Žinios ir geb jimai tarptautin je veikloje 10. Geb jimas generuoti naujas id jas ir kūrybiškumas 9. Geb jimas valdyti žmonių ir materialiuosius išteklius 1. Geb jimas naudoti užsienio kalbos žinias profesin je veikloje 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 2. Žinios apie kitas kultūras (vertybių sistemas, elgsenos stereotipus ir pan.) 3. Geb jimas orientuotis nestandartin se ir naujose situacijose, atsiradusiose d l kultūrin s įvairov s 8. Derybų įgūdžiai 4. Bendravimo su kitų kultūrų atstovais principų ir geb jimų jų taikyti išmanymas 7. Geb jimas pasirinkti veiksmingą veiklos strategiją bendradarbiaujant su partneriais 6. Žinių valdymo įgūdžiai (geb jimas kurti, rasti, kaupti, naudoti, skleisti ir žinias) 5. Geb jimas toleruoti kultūrinius skirtumus ir priimti kultūrinę įvairovę Lietuviai Užsieniečiai 19 pav. Svarbiausios žinios ir geb jimai tarptautin je veikloje (sudaryta autoriaus) Respondentų žinios apie vadybinius bei kultūrinius kitų šalių ypatumus įvertinamos pagal tai, su kokiomis problemomis (d l šalių vadybos bei kultūros skirtumo) ir kaip dažnai susiduria darbuotojai darbe, bendradarbiaudami su kitų šalių atstovais dirbdami savo ar kitoje šalyje. Su kuriomis tarpkultūrinio bendradarbiavimo problemomis susiduria respondentai dažniausiai arba kaip dažnai su jomis susiduria galima matyti 20 paveiksle, kuriame pateikiami anketin s apklausos duomenys. 73

74 Tarptautin je veikloje pasitaikančios problemos Skirtingas sprendimų pri mimo procesas/stilius Skirtingos tabu temos Skirtingas temperamentas 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Kalbos problemos Skirtingas derybų stilius Skirtingas neformalaus bendravimo stilius Skirtingas vadovų ir pavaldinių santykių suvokimas Kūno kalba Skirtingas laiko planavimas ir valdymas Lietuviai Užsieniečiai 20 pav. Dažniausiai tarptautin je veikloje pasitaikančios problemos (sudaryta autoriaus) Respondentams iš Lietuvos, bendraujant su kitų kultūrų atstovais, dažniausiai sunkumų kelia: skirtingas derybų stilius (3,6 balo), skirtingas laiko planavimas ir valdymas (3,51 balo), skirtingas vadovų ir pavaldinių darbo suvokimas (3,09 balo). Užsieniečiams dažniausiai pasitaikančios problemos skiriasi ir dauguma jų pasitaiko dažniau nei respondentams iš Lietuvos: skirtingas laiko planavimas ir valdymas (3,94 balo), skirtingas sprendimų pri mimo stilius (3, 47 balo), skirtingas derybų stilius (3,44 balo). Tiek lietuviams tiek užsieniečiams mažiausiai problemų sukelia skirtingos tabu temos ir kūno kalba. Tyrimo metu buvo siekiama išsiaiškinti, ar įmonių darbuotojams kyla bendravimo problemų bendraujant su kitataučiais. Ši priklausomyb analizuota bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo amžiaus (21 paveikslas), įmon s tipo (22 paveikslas), darbuotojų užimamų pareigų (23 paveikslas), kolektyvo daugiatautiškumo įmon je ir darbuotojų asmenin s patirties užsienyje (24 paveikslas). Nepriklausomai nei nuo amžiaus, nei nuo įmon s tipo ir pan., 60,0 % lietuvių ir 78,1 % užsieniečių nurod, jog kartais kyla nenusispratimų. 35,6 % lietuvių ir 15,6 % užsieniečių nepasteb jo jokių problemų bendraujant su kitataučiais. 74

75 Bendravimo problemos priklausomai nuo amžiaus 100% 80% % 60% 40% 20% 0% LT UŽ Iki 26 LT UŽ LT UŽ LT UŽ LT UŽ 57 ir daugiau Sukelia daug problemų Nepasteb jau jokių Kartais kyla nesusipratimų Skirtingumai padeda 21 pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo respondentų amžiaus (sudaryta autoriaus) Bendravimo problemose su kitataučiais, kaip parod tyrimas, esminio faktoriaus respondentų amžius nesudar. Pasteb ta, jog didesn dali jaunesnio amžiaus respondentų (iki 26 metų) susiduria su daugiau bendravimo problemų su kitataučiais. Tarp vyresnio amžiaus respondentų (47 ir vyresni) mažiau tokių, kuriems visai nepasitaiko bendravimo problemų. Bendravimo problemos priklausomai nuo įmon s tipo 100% 80% Skirtingumai padeda % 60% 40% 20% 0% LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija Nepasteb jau jokių problemų Kartais kyla nesusipratimų Sukelia daug problemų 22 pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo įmon s tipo (sudaryta autoriaus) Daugiausiai bendravimo problemų (teiginys sukelia daug problemų ) buvo pažym tas darbuotojų, kurie atstovavo tarptautin s organizacijos padalinius (14,3 % lietuvių ir 12,5 % užsieniečių), tačiau būtent šioje kategorijoje buvo išreikšta nuomon, jog skirtingumai padeda (12,5 % užsienio respondentų). Šio tipo organizacijose buvo nurodyta, jog dirba daugiausiai kitatataučių. Vadinasi galima 75

76 daryti prielaidą, jog kai kuriais atvejais daugiakultūriškumas įmon se gali tur ti privalumų (skirtingos nuomon s, skirtingas pažinimas), bet tuo pačiu ir trūkumų, kuomet tarpusavio nesupratimas, gali vesti link konflikto. Tačiau verta pasteb ti, jog nuomon s apie bendravimo problemas su kitataučiais respondentų buvo klausiama ne tik kolektyvo viduje, bet tuo pačiu ir bendravime su partneriais, klientais ir pan. Kartais kylančių nesusipratimų tiek Lietuvos, tiek užsienio įmon se daugiausiai valstybin se ir nacionalinio kapitalo privačiose įmon se. Bendravimo problemos priklausomai nuo užimamų pareigų 100% 80% Skirtingumai padeda % 60% 40% Nepasteb jau jokių problemų Kartais kyla nesusipratimų 20% 0% Sukelia daug problemų LT UŽ Aukščiausio lygio vadovas LT UŽ Padalinio vadovas LT UŽ Vid. grandies darbuotojas LT UŽ Žem. grandies darbuotojas 23 pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo užimamų pareigų (sudaryta autoriaus) Analizuojant bendravimo problemų su kitataučiais kilimą priklausomai, nuo respondentų įmon je užimamų pareigų, išryšk jo tendencija, jog dažniausiai su kai kuriais nesusipratimais susiduria aukščiausio lygio vadovai ir padalinių vadovai, kas gal jo būti sąlygota fakto, jog dažniausiai jie turi dažnesnį ir glaudesnį ryšį su užsieniečiais. Žemiausios grandies darbuotojai dažniausiai atsak, jog savo kasdienin je veikloje su tarptautine veikla susiduria tik išdalies ir tai gali sąlygoti faktą, jog didesn dalis šios kategorijos atstovų nepasteb jo jokių bendravimo problemų su kitataučiais. Atliktas tyrimas parod ryšį tarp respondentų tur tos asmenin s tarptautin s patirties ir bendravimo problemų su kitataučiais. Tiek lietuviai (48 %), tiek užsieniečiai (20 %), kurie dirbo arba stažavosi užsienyje, nepasteb jo jokių problemų bendraujant su kitataučiais. Kai tuo tarpu, darbuotojai netur ję tarptautin s praktikos susiduria su daug bendravimo problemų, arba bent jau dažniau kyla nesusipratimų. Vadinasi galima daryti prielaidą, jog tarptautin darbuotojų asmenin ar darbin patirtis turi teigiamos įtakos dirbant darbą, susijusį su tarptautiniais ryšiais, bendradarbiavimu su užsienio partneriais, darbu daugiakultūrin j komandoje ir pan. 76

77 Bendravimo problemos priklausomai nuo asmenin s patirties užsienyje % 100% 80% 60% 40% Skirtingumai padeda Nepasteb jau jokių problemų Kartais kyla nesusipratimų 20% Sukelia daug problemų 0% LT UŽ Dirbo, stažavosi užsienyje LT UŽ Nedirbo, nesistažavosi užsienyje 24 pav. Bendravimo problemų kilimas priklausomai nuo asmenin s patirties užsienyje (sudaryta autoriaus) Analizuojant ryšį, kurie darbuotojai daugiausiai savo darbe susiduria su tarptautine veikla (žr. 25 paveikslą), gauti rezultatai patvirtino faktą, jog dažniausiai tai daro (arba iš dalies susiduria su tarptautine veikla) aukščiausio lygio (100 % lietuvių, 90 % užsieniečių) arba padalinio vadovai (100 % lietuvių, 90 % užsieniečių). Kaip jau ankščiau buvo nustatytas ryšys, jog intensyvaus bendravimo pasekoje, būtent šių kategorijų atstovai dažniausiai ir susiduria su tarpkultūrinio bendravimo problemomis. Galima sakyti, jog ryšk ja tendencija, kuriems darbuotojams įmon se tur tų būti ugdomos tarpkultūrin s kompetencijos. Tartautin s veiklos intensyvumas priklausomai nuo užimamų pareigų 100% 80% % 60% 40% Nesusiduriu Iš dalies Susiduriu 20% 0% LT UŽ Aukščiausio lygio vadovas LT UŽ Padalinio vadovas LT UŽ Vid. grandies darbuotojas LT UŽ Žem. grandies darbuotojas 25 pav. Tarptautin s veiklos intensyvumas priklausomai nuo užimamų pareigų (sudaryta autoriaus) Lietuvoje tik 27,5 % respondentų nurod, jog tarpkultūrin s kompetencijos jų įmon j yra ugdomos. Tuo tarpu net 47,6 % iš apklausoje dalyvavusių užsienio įmonių astovų nurod, jog 77

78 tarpkultūrin s kompetencijos yra ugdomos jų darboviet je. Likusi dalis apklaustųjų įmonių, panašios veiklos nevykdo. % 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas įmon se priklausomai nuo įmon s tipo LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija N ra ugdomos Yra ugdomos 26 pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas įmon se (sudaryta autoriaus) Tarpkultūrin s kompetencijos priklausomai nuo įmon s tipo (26 paveiklas), dažniausiai yra ugdomos tarptautin s organizacijos padaliniuose (57,1 % Lietuvoje, 75 % užsienyje) ir valstybin se institucijose (36,8 % Lietuvoje, 81 % užsienyje) tiek Lietuvoje, tiek užsienio šalyse. Kiek neįprastai žemas tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas pasteb tas bendrose nacionalin se užsienio įmon se, tik 16 % Lietuvoje ir 25 % užsienyje. Buvo tirtas ir tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas įmon se priklausomai nuo jų dydžio. Gauti rezultatai parod, jog dažniausiai tarpkultūrin s kompetencijos Lietuvoje yra ugdomos įmon se, kuriose dirba nuo 50 iki 99 darbuotojų (sudar 38,2 % visų įmonių, kurios ugdo tarpkultūrines kompetencijas), kiek mažesnį procentą sudar įmon s, kuriose dirba 500 ir daugiau darbuotojų (22,5 %), po 14,1 % sudar įmon s, kurios įdarbinę nuo ir darbuotojų. Mažesn se nei 50 darbuotojų turinčiose įmon se, tarpkultūrin s kompetencijos yar ugdomos labai retai. Užsienio respondentų atsakymai atkartojo tendencijas pasteb tas Lietuvos įmon se. Tarpkultūrin s kompetencijos tai pat dažniausiai ugdomos įmon se, kuriose dirba nuo 50 iki 99 darbuotojų (sudar 27 % visų įmonių, kurios ugdo tarpkultūrines kompetencijas), darbuotojų turinčiose įmon se taip pat 27 %. 78

79 Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas priklausomai nuo organizacijos veiklos 100% 80% 60% % N ra ugdomos 40% Yra ugdomos 20% 0% LT UŽ Gamyba LT UŽ Prekyba LT UŽ Paslaugos LT Kita UŽ 27 pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas įmon se priklausomai nuo organizacijos veiklos (sudaryta autoriaus) Kaip buvo min ta ankščiau, jog tarpkultūrin s kompetencijos yra ugdomos tik 27,5 % apklaustų Lietuvos įmonių ir 47,6 % užsienio įmonių. Šiose įmon se, pagal organizacijos pagrindinę veiklą, tarpkultūrin s kompetencijos dažniausiai yra ugdomos kita veikla nei paslaugos, prekyba ar gamyba užsiimančiose įmon se (žr. 27 paveikslą). Nagrin jant tą patį įmonių kiekį, kuriose buvo ugdomos tarpkultūrin s kompetencijos, pagal jų veiklos geografiją (28 paveikslas), išryšk jo, jog užsienio įmon se tarpkultūrin s kompetencijos dažniausiai yra ugdomos globaliu mastu veikiančiose įmon se (83,3 %), o tuo tarpu Lietuvoje tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se (44,5 %), tačiau didel dalis tik regioniniu mastu veikiančių įmonių taip pat ugdo darbuotojų tarpkultūrines kompetencijas ir Lietuvoje ir užsienio šalyse. 100% Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas priklausomai nuo įmon s veiklos geografijos 80% % 60% 40% 20% N ra ugdomos Yra ugdomos 0% LT UŽ Regionin LT UŽ Nacionalin LT UŽ Tarptautin LT UŽ Globali 28 pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas priklausomai nuo įmon s veiklos geografijos (sudaryta autoriaus) 79

80 Apklausos metu respondentai tur jo galimybę nurodyti, kokiais būdais šiuo metu jau yra ugdomos tarpkultūrin s kompetencijos jų darboviet je. Iš pateiktų pasirinkimo variantų (žr. 3.5 lentelę) dažniausi buvo nurodyti šie tarpkultūrinių kompetencijų udymo būdai: 3.5 lentel. Respondentų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo būdai įmon se (sudaryta autoriaus) Lietuvoje Užsienyje Mokymai, seminarai 31,25 38,7 Stažuot s (darbuotojų mainų programos) 37,5 25,8 Gerosios praktikos, patirties perdavimas 25 32,3 Kitaip 6,25 3,2 Respondentai iš Lietuvos nurod, jog tarpkultūrin s kompetencijos jų įmon je dažniausiai yra ugdomos stažuočių būdu (37,5 %), o tuo tarpu užsienio įmon se dažniausias nurodytas ugdymo būdas mokymai ir seminarai (38,7 %). Klausime neišvardintų būdų, keletos respondentų buvo pasiūlytas naujas, t.y. savišvieta, dom jimas, literatūros skaitymas šia tema. Darbuotojų noras ugdyti tarpkultūrines kompetencijas užsienio ir Lietuvos įmon se skyr si. Tarpkultūrines kompetencijas ugdyti nor tų 60,8 % respondentų iš Lietuvos (33,3 % n ra apsisprendę) ir 76,2 % užsienio šalių respondentų (19,0 % n ra apsisprendę). Palyginus aukštas tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikos įvertinimas labai svarbus ir naudingas tarpkultūrin s kompetencijos tobulinimui, ugdymui. Noras ugdyti tarkultūrines kompetencijas priklausomai nuo įmon s tipo 100% 80% Nenor tų % 60% 40% 20% N ra apsisprendę Nor čiau 0% LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija 29 pav. Darbuotojų noras ugdyti tarpkultūrines kompetencijas priklausomai nuo įmon s tipo (sudaryta autoriaus) 80

81 Pagal respondentų atstovaujamą įmon s tipą, labiausiai tarpkultūrines kompetencijas ugdyti nor tų bendrų nacionalinių užsienio įmonių atstovai Lietuvoje (75 %) ir tarptautinių organizacijų padalinių (87,5 %) bei valstybinių institucijų atstovai užsienyje (87,5 %) (žr. 29 paveikslą). Apklaustieji darbuotojai išreišk savo pageidavimą, kaip jie nor tų ugdyti tarpkultūrines kompetencijas savo darboviet se (žr. 30 paveiklą). Respondentų iš Lietuvos atsakymuose labai aiškiai dominavo vienas mokymosi būdas stažuot s (mainų programos) (50 %). Tuo tarpu užsieniečiai pirmenybę teikia mokymams, seminarams (36 %) ir gerosios praktikos, patirties perdavimui (38 %). Būdai ugdyti tarkultūrines kompetencijas 60,0 50,0 40,0 % 30,0 20,0 10,0 Mokymai, seminarai Stažuot s (mainų programos) Gerosios praktikos, patirties perdavimas Kitaip 0,0 Lietuviai Užsieniečiai 30 pav. Darbuotojų nurodyti priimtinausi būdai tarpkultūrinių kompetencijų ugdymui (sudaryta autoriaus) Nurodant tarpkultūrinių problemų versle šalinimo būdus (žr. 31 paveiklą), respondentų nuomon buvo labai panaši į tą, kurią pateik į klausimą, kaip jie nor tų ugdyti tarpkultūrines kompetencijas. Jie mano, kad būtent tokie būdai ir yra efektyviausi siekiant išspręsti tarpkultūrines problemas versle. % 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Lietuviai Tarpkultūrinių problemų versle šalinimo būdai Užsieniečiai Kita Problemų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, versle neiškyla Savišvieta (literatūros skaitymas, seminarai) Gerosios praktikos, patirties pasidalijimas Stažuot s Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo mokymai 31 pav. Tarpkultūrinių problemų versle šalinimo būdai (sudaryta autoriaus) 81

82 Labai skirtinga respondentų nuomon išryšk jo paklausus jų apie tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo programų įtraukimo būtinumą į kiekvienos tarptautin s įmon s mokymo programas. Tik 45,1 % lietuvių respondentų mano, jog tai yra būtina (neapsisprendę 23,5 %, nebūtina 31,4 %), kuomet tuo tarpu, jog tai yra būtina mano net 76,2 % užsienio respondentų (neapsisprendę 21,4 %, nebūtina 2,4 %). Tarkultūrinių kompetencijų ugdymo būtinumas tarptautin se įmon se 100% 80% % 60% 40% 20% Nežino Nebūtina Būtina 0% LT UŽ Nacionalinio kapitalo privati įmon LT UŽ Bendra nacionalin užsienio įmon LT UŽ Tarptautin s organizacijos padalinys LT UŽ Valstybin institucija 32 pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo programų įtraukimas į tarptautin s įmon s mokymo programas (sudaryta autoriaus) Klausimas d l tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo programų įtraukimo į tarptautinių įmonių mokymo programas priklausomai nuo įmon s tipo (žr. 32 paveikslą), atspindi respondentų nuomon s skirtumą tarp apklausoje dalyvavusių lietuvių ir užsieniečių. Tik 57,1 % lietuvių, net ir atsovaudami tarptautinę organizaciją, mano, jog tarpkultinių kompetencijų ugdymo mokymai turi būti įtraukti į kiekvienos tarptautin s įmon s mokymo programas, nors būtent šios kategorijos respondentai dažniausiai susiduria su tarptautine veikla. Dar mažiau Lietuvos respondentų mano, jog tai yra būtina iš nacionalinio kapitalo privačių įmonių, nors tyrimas parod, jog būtent šio tipo įmonių atsovai dažniausiai susiduria su problemomis, susijusiomis su bendravimu su kitos šalies atstovais. Užsienio respondentų nuomone ne tik tarptautin se įmon se turi būti ugdomos tarpkultūrin s kompetencijos, juo labiau nepriklausomai nuo įmon s tipo. 82

83 Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikis priklausomai nuo įmon s veiklos geografijos % 100% 80% 60% 40% 20% 0% Nežino Nebūtina Būtina LT UŽ Regionin LT UŽ Nacionalin LT UŽ Tarptautin LT UŽ Globali 33 pav. Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikis priklausomai nuo įmon s veiklos geografijos (sudaryta autoriaus) Bandant nustatyti ryšį tarp įmon s veiklos geografijos ir darbuotojų noro ugdyti tarpkultūrines kompetencijas (žr. 33 paveikslą), pasteb ta, jog užsienio šalių respondentai nepriklausomai, nuo jų įmon s veiklos geografijos pageidautų, jog jų įmon je būtų ugdomos tarpkultūrin s kompetencijos. Lietuvoje labiausiai tarpkultūrines kompetencijas nor tų ugdyti tarptautiniu mastu veikiančios įmon s (65,5 %), o mažiausiai regioniniu mastu veikiančios įmon s (40 %). 100% Problemų versle kilimo priežastys priklausomai nuo pasiruošimo bendravimui su kitataučiais Kita 80% % 60% 40% 20% 0% LT UŽ LT UŽ LT UŽ Problemų nekyla Darbuotojų nepasirengimas susidūrimams su užsienio atstovais Kultūrinių skirtumų neigimas Susižino informaciją apie šalį iš kurios atvyksta svečias Pasikonsultuoja su kolegomis apie galinčias pasitaikyti situacijas Mano, kad pasirengimas n ra būtinas Skurdžios žinios apie kitas kultūras 34 pav. Problemų versle kilimo priežastys priklausomai nuo pasiruošimo bendrauti su kitataučiais (sudaryta autoriaus) 83

84 Tarpkultūrinių problemų versle kilimo priežastys % 100% 80% 60% 40% Problemų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, versle neiškyla Darbuotojų nepasirengimas, susidūrimams su užsienio atstovais Kultūrinių skirtumų neigimas 20% 0% Lietuviai Užsieniečiai Skurdžios žinios apie kitas kultūras 35 pav. Tarpkultūrinių problemų versle kilimo priežastys (sudaryta autoriaus) Išsiaiškinus tarpkultūrinių problemų versle kilimo priežastis (34 paveikslas), svarbu nustatyti, kaip šios problemos yra sprendžiamos. Dauguma problemų, su kuriomis dažniausiai susiduriama, kyla d l skurdžių žinių apie kitas kultūras (taip mano 41,9 % užsieniečių) ir darbuotojų nepasirengimo susidūrimams su užsienio atstovais (taip mano 51 % lietuvių). Tuo tarpu uždavus klausimą, apie ruošimąsi tarpkultūriniam darbui, prieš pradedant jį dirbti, rezultatai yra gana priešingi ir prieštaringi kylančių problemų atžvilgiu. Net penktadalis respondentų iš Lietuvos mano, jog pasirengimas n ra būtinas, tačiau ši priežastis, min tų respondentų, įvardinama, kaip pagrindin, sukelianti problemų versle (50 %) (35 paveikslas). Užsienio atstovai kaip pagrindinę tarptautinio bendravimo versle kilimo priežastį norodę skurdžias žinias apie kitas kultūras, dažniausiai susitikimams su kitataučiais ir rengiasi būtent susižinodami informaciją apie šalį iš kurios atvyksta svečias (46,9 %), pasikonsultuoja su kolegomis (37,5 %). Iškilusių problemų bendraujant su kitataučiais sprendimo būdai % 100% 80% 60% 40% 20% Kita Problemų bendraujant su kitataučiais neiškyla; Išanalizuojama konfliktin situacija, siekiant, kad ji nepasikartotų Kitą kartą atidžiai rengiamasi susitikimui su kitos šalies atstovu 0% Lietuviai Užsieniečiai Jos n ra sprendžiamos, laikui b gant sprendimas atsiranda savaime 36 pav. Iškilusių problemų bendraujant su kitataučiais sprendimo būdai (sudaryta autoriaus) 84

85 Organizacijos, sprendžiančios tarpkultūrinio komunikavimo problemas, dažniausiai jas sprendžia būdais išvardintais 36 paveiksle. Tiek lietuviams (42,2 %), tiek užsieniečiams (50,0 %) populiariausias problemų sprendimo būdas išanalizuojama konfliktin situacija, siekiant, kad ji nepasikartotų, tačiau didesn dalis Lietuvos įmonių (22,2 %) iškilusių problemų nesprendžia ir tik 8,9 % Lietuvos įmonių atstovų po problemų bendraujant su kitataučiais kilimo, kitą kartą atidžiai rengiasi susitikimui su kitos šalies atstovu. Užsienio šalių respondentai į šiuos klausimus atsak sekančiai: (15,6 %) iškilusių problemų nesprendžia, 21,9 % kitą kartą atidžiai rengiasi susitikimui su kitos šalies atstovu, tod l atitinkamai mažiau užsienio šalių respondentų nurod, jog problemų bendraujant su kitataučiais nekyla (22,2 % lietuvių ir 12,5 % užsieniečių) Tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrin ms kompetencijoms ugdyti skirti strateginiai sprendimai Strateginiai sprendimai, skirti pl toti tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrin ms kompetencijoms Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo procesas įmon se. Globalizacijos procesai ir Lietuvos įstojimas į Europos Sąjungą verčia įmones globaliai konkuruoti, rizikuojant bei išnaudojant dar neatskleistas galimybes. Globalizacija siūlo ne tik naujų galimybių, bet ir kelia gr smių. Kaip reakcija į išorin s verslo aplinkos pokyčius atsiranda vis naujų, pažangesnių valdymo teorijų, kurios vienoms organizacijoms yra naudingos, kitoms - ne. Svarbiausias iššūkis įmonių vadovams XXI amžiuje tampa valdymo pokyčiai, susiję su įvairiomis organizacijos vidaus ir išor s veiklos sritimis. Viena iš šių veikos sričių žmogiškųjų išteklių valdymas, kuri yra viena iš labiausiai daugiakultūriškumo veikiamų įmon s veiklos sričių. Darbo j gos įvairov s įtaka vadovavimo praktikai itin svarbi, kadangi neteisingai valdoma darbo j gos įvairov, padidina darbuotojų kaitos tikimybę, tampa sunkiau bendrauti, kyla daugiau asmeninių konfliktų. Anksčiau organizacijos vadovavosi lydymo katilo požiūriu, darydamos prielaidą, kad skirtingų kultūrų ir tautybių žmon s kažkaip automatiškai panor s asimiliuotis. Tačiau darbuotojai, at ję į darbą neatmeta savo kultūros vertybių ir gyvenimo būdo. Tad organizacijoms kyla uždavinys sudaryti sąlygas, kad geriau sugyventų skirtingos žmonių grup s, ir atsižvelgti į skirtingus gyvenimo būdus, šeimos poreikius bei darbo stilius. Šiuo metu lydymo katilo principą pakeičia kitas, pripažįstantis ir vertinantis skirtingumus. Vadovai privalo pakeisti mąstymą ir netraktuoti visų vienodai, o pripažinti skirtingumus reaguoti į juos taip, kad gal tų išlaikyti darbuotojus ir užtikrintų, jog jų produktyvumas bus didesnis, jeigu jie nebus diskriminuojami. Ankščiau organizacijose tai pat buvo skirtingų žmonių grupių atstovų, tačiau jų procentas buvo toks mažas, kad niekas per daug nekreip į juos d mesio. Vyravusi nuomon, kad mažumos stengsis 85

86 susimaišyti ir asimiliuotis nebegalioja. Atliktas tyrimas parod, jog net 72,5 % Lietuvos ir 76,2 % užsienio įmonių dirba nuo kelių iki keliolikos kitų kultūrų atstovų. Strateginiai užsienio verslo sprendimai šiais laikais turi būti paremti ir išsamia kultūrinių vertybių dinamikos analize, ne tik finansiniais paskaičiavimais, kadangi vertyb s skiriasi priklausomai nuo kultūros, vadinasi skiriasi ir valdymo bei vadovavimo stilliai. Vertinant tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikį tarptautin se įmon se, išanalizavus visus anketinius atlikto tyrimo duomenis, galima pateikti pagrįstus siūlymus įmon ms, kokiu būdu, ko ir kod l verta mokyti, kadangi tyrimas parod, jog skirtinga praktika ir skirtinga kultūra yra nematomais barjerais pasauliniame versle. Labai svarbu vienaip ar kitaip spręsti iškilusias problemas ir tobulinti darbuotojų (ypač savo kasdienin je darbin je veikloje susiduriančių su tarptautine veikla) tarpkultūrinę kompetenciją. Organizacijoms svarbu teisingai parinkti svarbiausias kompetencijas, pagal kurias vykdomas organizacijos komplektavimas ir kurios gali pad ti sukurti organizacijos išskirtinumą ir pranašumą rinkoje. Kalbant apie tarpkultūrines kompetencijas, jei tų kompetencijų neįmanoma įgyti įdarbinant reikalingus specialistus, jos gali būti išugdomos pačioje organizacijoje mokymo metu. Reikia išskirti pagrindines sritis, kurių stiprinimas suteiktų įmonei reikšmingos naudos ir sukurtų svarią prid tinę vertę. Mokymas įgyja vadybos instrumento funkciją sprendžiant personalo kaip strateginių išteklių išsaugojimo problemą, kaip priemon motyvuoti ir išlaikyti darbuotojus, užtikrinti efektyvų ir sklandų bendravimą tiek įmon s viduje, tiek išor je. Šiame darbe buvo siekiama akcentuoti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą tarptautin se įmon se, tačiau atlikus tyrimą paaišk jo, jog tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas yra aktualus ne tik tarptautin se įmon se, o tarptautiniu mastu veikiančiose organizacijose. Įmon s tipas neturi didel s reikšm s įmon s veiklos geografijai, nes Lietuvoje net 64,7 % apklaustųjų, dirbančių nacionalinio kapitalo privačiose įmon se, nurod, jog jų įmon s veikia tarptautiniu mastu. Nepriklausomai nuo įmon s tipo, šiek tiek daugiau nei pus respondentų (52,9 %, dar 35,3 % respondentų susiduria iš dalies) savo darbe susiduria su tarptautine veikla (tarptautinių projektų įgyvendinimas, komunikacija su užsienio partneriais, darbas kolektyve su užsieniečiais, konferencijos, mokymai užsienyje ir pan.). Viena iš svarbiausių tarpkultūrin s kompetencijos charakteristika žinios apie kitų tautos kultūros ir vadybos ypatumus. Lietuvos įmonių darbuotojai šią charakteristiką vertina žemiausiai (3,2 balo), kai tuo tarpu užsieniečiams šios žinios yra vienos išsvarbiausių (4,41 balo). Žemas lietuvių įvertinimas gali leisti teigti, jog viena iš priežasčių, kod l dažnai susiduriama su tarpkultūrinio bendradarbiavimo problemomis, yra kultūrinių bei vadybinių kitų šalių ypatumų nežinojimas. Svarbiausia tarpkultūrinio bendravimo kompetencija lietuviai įvardina geb jimą vartoti užsienio kalbą profesin je veikloje, tačiau pagrindin s problemos, kaip nurod patys respondentai (lietuviai pagrindin mis problemomis įvardino skirtingą derybų stilių, skirtingą laiko palnavimą ir valdymą bei 86

87 skirtingą vadovų ir pavaldinių darbo suvokimą), kyla ne d l kalbos problemų. Intensyviai bendraujant su kitos šalies atstovu ir norint užtikrinti efektyvų bendradarbiavimą, privalu ugdyti ne tik bendrąsias vadybines kompetencijas, bet ir žinias apie kitas kultūras, geb jimą orientuotis nestandartin se ir naujose situacijose, atsiradusiose d l kultūrin s įvairov s, bendravimo su kitų kultūrų atstovais principų išmanymą, toleranciją kultūriniams skirtumams ir įvairovei. Kalbant apie bendravimo sunkumus su kitataučiais, pasteb ta, jog respondentų amžius nevaidina esminio faktoriaus kylančių problemų dažnume. Daug svarbesnis faktorius užimamos darbuotojo pareigos. Dažniausiai su nesusipratimais susiduria aukščiausio lygio ar padalinių vadovai, kurie ir turi glaudžiausią, dažniausią ryšį su užsieniečiais. Galima daryti išvadą, jog pirmiausiai aukštesnio lygio darbuotojai tur tų tapti tiksline tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo grupe. Kitas labai svarbus faktorius apsprendžiantis bendravimo problemas su kitataučiais asmenin, profesin darbuotojų patirtis užsienyje. Asmenys, kurie dirbo arba stažavosi užsienyje (48 % lietuvių respondentų) nepasteb jo jokių problemų bendraujant su kitataučiais, ir tik 20 % darbuotojų, kurie netur jo patirties užsienyje, nurod, jog bendravimo problemų nekyla. Tai įrodo, jog profesin ar asmenin darbuotojų patirtis užsienyje, turi teigiamos įtakos dirbant darbą, susijusį su tarptautine veikla. Vadinasi, praktinis tarpkultūrinių kompetencijų mokymas yra efektyvus ir naudingas. Lietuvoje tik 27,5 % respondentų nurod, jog tarpkultūrin s kompetencijos jų įmon j jau yra ugdomos (dažniausiai tarptautinių organizacijų padaliniuose), tuo tarpu šį faktą patvirtino net 47,6 % užsienio įmonių atstovų. Lietuvoje dažniausiai tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas yra atliekamas stažuočių, mainų programų būdu. Tai galima pavadinti netiesioginiu mokymusi iš savo pačių patirties, kai tuo tarpu užsienio šalių respondentai nurod, jog tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas yra atliekas mokymų, seminarų metu, gerosios patirties perdavimo būdais. Kuriant mokymosi metodą, svarbiausia apsibr žti ir išnagrin ti sritis, kurios yra esmin s: mokymų tikslai ir siekiai; tikslin grup ; aplinka, erdv ir laikas; ištekliai/struktūra; išankstinis įvertinimas; perk limas į tikrovę; vedančiųjų ir mokymo vadovų vaidmenys. Mokymasis gali vykti atsitiktinai arba kaip suplanuotas procesas. Tarpkultūrinis mokymasis dažniausiai gali būti vykdomas mokymuose, seminaruose, grupių susitikimuose, užsi mimuose ir t.t. Tai - struktūruotų tarpkultūrinio mokymosi procesų pavyzdžiai. Ankstesni tyrimai (šį faktą patvirtina ir analizuojamame darbe atliktas tyrimas) įrod, kad žmon s daugiausia išmoksta iš savo pačių patirties - 87

88 situacijose, susijusiose su pažinimu, emocijomis, elgesiu. Jei norime sukurti erdvę mokymuisi, turime pasiūlyti metodus, kurie leistų patirti ir reflektuoti šiuos tris dalykus. Stimulo ugdyti tarpkultūrines kompetencijas suteikia aukštas tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikos noro ugdyti įvertinimas (tarpkultūrines kompetencijas nor tų ugdyti 60,8 % respondentų iš Lietuvos ir 76,2 % respondentų iš užsienio). Tai užtikrina darbuotojų tarpkultūrin s kompetencijos ugdymo efektyvumą, kadangi nuo asmens noro įgyti žinių didele dalimi priklauso kiekvienos mokymo programos efektyvumas. Darbuotojai išreišk savo pageidavimą, apie būdus, kokais jie nor tų ugdyti tarpkultūrines kompetencijas savo darboviet se. Respondentų iš Lietuvos atsakymuose labai aiškiai dominavo vienas mokymosi būdas stažuot s (mainų programos) (50 %). Tuo tarpu užsieniečiai pirmenybę teikia mokymams, seminarams (36 %) ir gerosios praktikos, patirties perdavimui (38 %). Tačiau XXI amžiuje, šiuolaikinių technologijų, kūrybiškumo, novatoriškumo pagalba galima sukurti erdvę tarpkultūrinių kompetencijų ugdymui nebūtinai tik išvykstant stažuotei į kitą užsienio šalį. Esti daugyb būdų, praktikų, kaip tai sukurti. Keletas iš jų yra simuliaciniai pratimai, užsienio lektorių mokymai, užsieniečių praktikantų pri mimas į įmonę ir pan. Skirtinga respondentų nuomon išryšk jo d l tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo programų įtraukimo būtinumo į kiekvienos tarptautin s įmon s mokymo programas. 45,1 % lietuvių respondentų mano, jog tai yra būtina, tuo tarpu, jog tai yra būtina mano net 76,2 % užsienio respondentų, tačiau atsižvelgiant į ankščiau respondentų išsakytą didelį pageidavimą ugdyti tarpkultūrines kompetencijas, galima teigti, jog bent baziniai tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo pagrindai tur tų būti įtraukti į kiekvienos tarptautin s įmon s darbuotojų mokymo programą, ypač aukštesnio lygio vadovams. Kad būtų užtikrintas efektyvus tarpkultūrinis bendradarbiavimas ir aukšta paslaugų kokyb vartotojams, klientams iš užsienio, svarbu išsiaiškinti tarpkultūrinių problemų versle kilimo priežastis ir nustatyti, kaip šias problemos galima išspręsti. Skurdžios respondentų žinios apie kitų šalių kultūrinius ypatumus yra pagrindin problema (taip mano 41,9 % užsieniečių), kod l darbe kyla tiek daug tarpkultūrinio bendradarbiavimo problemų. Lietuvių respondentų nuomone daugiausiai problemų, su kuriomis susiduriama, kyla d l darbuotojų nepasirengimo susidūrimams su užsienio atstovais (taip mano 51 % lietuvių). Tačiau uždavus klausimą, apie ruošimąsi tarpkultūriniam darbui, prieš pradedant jį dirbti, rezultatai yra gana prieštaringi kylančių problemų atžvilgiu. Penktadalis respondentų iš Lietuvos, manantys jog pasirengimas n ra būtinas, įvardino tai, kaip dažniausią priežastį (nepasirengimas susidūrimams su užsienio atstovais), sukeliančią problemų versle (50 % iš visų priežasčių). Prieš pradedant bendravimą su svečiu iš kitos šalies (ypač pradin je bendravimo stadijoje) vert tų pasirengti šiems susitikimams, sužinant informaciją apie šalį iš kurios atvyksta svečias, pasikonsultuojant su kolegomis, išanalizuojant anksčiau įvykusias konfliktines situacijas, jei tokių pasitaik. 88

89 Darbo j gos įvairov s valdymas. Jeigu darbo j gos įvairov yra teisingai valdoma, ji gali pagerinti organizacijų kūrybingumą sumaniau diegti naujoves bei priimti sprendimus, iš kitos perspektyvos žvelgti į problemas. Siekiant įmon je sudaryti kuo geresnes sąlygas kitataučių adaptacijai organizacijoje galima pasiūlyti įvairov s valdymo programą, kurią sudarytų neprivaloma, bet rekomenduotina organizacijos veikla. Šią veiklą būtų galima apibūdinti sekančiai: Užtikrintas tvirtas vadovavimas, kuomet įmon ms paprastai vadovauja tikri įvairov s siekių lyderiai. Jie sugeba integruoti bendrąją efektyvios vadybos praktiką su vietiniais kultūriniais principais. Organizacijos principų bei valdymo sistemos keitimas. Įvairov s valdymas gali būti palengvintas įvedus kokią nors darbuotojų švietimo programą. Švietimo programos tur tų būti derinamos su kitomis konkrečiomis priemon mis. Pavyzdžiui, pakeista darbuotojų darbo įvertinimo procedūra, pabr žiant, kad nuo šiol vadovai bus iš dalies vertinami pagal tai, kaip s kmingai paj gs sumažinti konfliktų tarp įvairių pavaldinių grupių skaičių. Situacijos vertinimas. Gali būti atliekami vidiniai tyrimai, įvertinantys, kaip dabartiniai darbuotojai traktuoja skirtingų tautinių grupių atstovus, dirbančius kompanijoje. Sukurtos įvairov s valdymo programos vertinimas. Visuomet peržiūr ti tai, kas buvo padaryta, laikytis nusimatytų tikslo siekimo priemonių, jei reikia daryti pakeitimus, patobulinimus. Darbuotojų rengimas darbui tarptautin se įmon se (tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se). D l did jančios darbo j gos įvairov s personalo valdymo funkcijai padid jo reikalavimai. Probl matišku klausimu tampa darbuotojų rengimas darbui tarptautin se kompanijose. Tampa svarbu suderinti vadybinę praktiką su vietin s kultūros ypatumais, siekiant sumažinti nes kmių riziką. Šie veiksmai tampa labai svarbūs visose, su įmon s darbuotoju susijusiose personalo valdymo funkcijose: darbuotojų, atvykusių iš užsienio vertinimas, skatinimas, atranka, paaukštinimo/atleidomo procedūros, profesinis mokymas ir pan. Tie patys esminiai klausimai iškyla ir išsiunčiant savo darbuotojus dirbti į įmon s padalinius esančius kitose šalyse ir pan. Įvairov s ir kartu universalumo integravimas tampa tarptautinio verslo vadybos gair mis. Šis integravimas sudaro prielaidas gauti sinergijos efektą tarptautinio verslo strategijoje Labai svarbu teisingai atrinkti darbuotoju, kurie gal tų dirbti svečioje šalyje. Kaip ankščiau buvo min ta, kad vidutiniškai nuo 20 iki 50 procentų į užsienio šalis išsiųstų dirbti darbuotojų grįžta ankščiau laiko. Visų pirma to priežastis gali būti nevykusi atranka arba prastas darbuotojų parengimas darbui kitoje šalyje, kitoje kultūroje. Peržvelgus šių dienų aktualijas, pasteb ta, jog tarptautin patirtis (tarp jų stažuot s ir dažnos kelion s į užsienį) bei svetimos kalbos mok jimas yra du dalykai, kurių dažnai pageidauja darbdaviai, ieškantys mobilių darbuotojų, kadangi tyrimai parod, kad įkūrus ar įsigijus kompaniją užsienio valstyb je, pirmame jos gyvavimo etape reikalingi vadybininkai iš pagrindin s kompanijos, antrame etape geriau tinka vietiniai vadybininkai. 89

90 Tarptautiniu mastu veikiančioms įmon ms galima pasiūlyti sukurti ir įgyvendinti darbuotojų rengimo dirbti užsienyje programas. Baziniai dalykai, į kuriuose reik tų atsižvelgti rengiant darbuotojus darbui užsienyje: parinkti kandidatus, turinčius tinkamą tokiam darbui išsilavinimą bei patirtį (geriausia tarptautinę); parinkti tokius kandidatus, kurių asmenin s savyb s (ypač adaptyvumas naujose situacijose) bei šeimos sąlygos leistų pakelti sunkumus, su kuriais jie susidurs patekę į naują aplinką; supažindinti siunčiamus darbuotojus bei jų šeimos narius su šalies, į kurią vyksta, tradicijomis bei papročiais, suteikti galimybę išmokti tos šalies kalbos; išvykstantiesiems reikia paaiškinti, koks darbas jų laukia ir kokia kompanijos politika persik limo išlaidų, darbo vertinimo, paaukštinimo bei atlyginimo klausimais; persikeliantiems dirbti į užsienį vadovaujantiems darbuotojams paskirti glob ją mentorių, kuris steb tų jų karjerą užsienyje ir pasirūpintų darbu kompanijoje; sukurti repatrijavimo programą, kuri pad tų sugrįžtantiems vadovaujantiems darbuotojams ir jų šeimos nariams iš naujo prisitaikyti prie profesinio ir asmeninio gyvenimo sąlygų gimtin je; įgyvendinus paskirtą užduotį, garantuoti anksčiau tur tą darbo vietą; Kitas svarbus žmogiškųjų išteklių valdymo etapas tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se - darbo įvertinimas, kadangi skirtingose kultūrose jis atliekamas skirtingu dažniu, pobūdžiu. Užsienyje dirbančių darbuotojų vertinimą apsunkina kelios aplinkyb s: svarbu nuspręsti, kas vertins užsienyje dirbantį darbuotoją. Manoma, jog vietos vadovai tur tų vienaip ar kitaip prisid ti prie darbuotojų vertinimo, tačiau jie gali būti neobjektyvūs nežinodami užsienio šalies ypatybių. Atlikus literatūros analizę galima pateikti pasiūlymus, kaip tiksliau įvertinti užsienyje dirbančio darbuotojo darbą: atsižvelgti į sunkumų skirtumus. Pavyzdžiui, yra manoma, kad dirbti vadovu Kinijoje yra sunkiau nei dirbti Anglijoje; darbuotojo vertinimui, didesnį svorį teikti vietos vadovo, o ne nutolusio kompanijos vadovo numanomam vertinimui; prieš vertinant darbuotojus kitoje šalyje, vadovas d l vertinimo tur tų pasitarti su anksčiau toje pačioje šalyje dirbusiu darbuotoju, kuris žino tik į tai šaliai būdingas aplinkybes; 90

91 patikslinti įprastus darbo atlikimui taikomus kriterijus, atsižvelgiant į konkrečią pareigybę ar specifines vietos aplinkybes. Ne visose šalyse darbai yra atliekami tokiu pat tempu ir pan.; užsienyje dirbantį darbuotoją vertinti, ne vien tik pagal pasiektus kiekybinius rodiklius. Vertinimui taip pat tur tų tur ti įtakos, pavyzdžiui, jo pateiktos rekomendacijos, kaip pagerinti ryšį tarp pagrindin s įmon s ir jos padalinio užsienyje. Did jantis poreikis komplektuoti personalą užsienyje, d l to, kad specialistai yra vis dažniau perk lin jami iš vienos šalies į kitą kyla darbuotojų užsienyje apmok jimo už darbą klausimas. Vyrauja dviejų rūšių kompensavimo užsienyje dirbantiems darbuotojams politika: viena pagrįsta uždarbio dydžiu namuose, o antroji uždarbio dydžiu priimančioje šalyje. Kuomet darbuotojas siunčiamas į užsienį neilgam, logiškas sprendimas, kai atlyginimas nustatomas namuose mokamo atlyginimo pagrindu. V liau pridedamas priedas d l pragyvenimo lygio skirtumo. Šiuo atveju nereikia kiekvieną kartą kaitalioti darbuotojo pagrindinio atlyginimo, tačiau tai gali sukelti kai kurių, keblumų priimančios šalies firmai, jei, tarkime, darbuotojai iš skirtingų šalių, paskirti dirbti į tą pačią priimančios šalies firmą, už beveik vienodas užduotis gauna skirtingą atlyginimą. Taikant atlyginimo dirbančiam užsienyje darbuotojui nustatymo būdą, kai remiamasi priimančios šalies atlyginimų sistema ir nusiųsto darbuotojo pagrindinis atlyginimas yra priderinamas prie atlyginimo už tokį pat darbą šalyje į kurią atvykstama. Šiuo atveju taip pat atsižvelgiama į pragyvenimo skirtumą bei išmokami priedai už gyvenamąjį būstą, vaikų mokymą ir pan. Vadovaujantis šiuo principu visų darbuotojų, dirbančių priimančioje šalyje, atlyginimai bus panašūs, tačiau gali sukelti nepasitenkinimą darbuotojui, kuris dirbo aukštesnį pragyvenimo lygį turinčioje šalyje ir persik l į žymiai mažiau išsivysčiųsią šalį, kur atlyginimai yra mažesni. Svarbi žmogiškųjų išteklių valdymo sritis skatinamosios sistemos įmon je kūrimas, kad būtų užtikrinta s kminga organizacijos pl tra ir pokyčių valdymas. Tai kas motyvuoja darbuotoją vienoje šalyje, gali visiškai neskatinti darbuotojo kitoje valstyb je, kultūroje. Tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se taikyti tipinę motyvacinę sistemą ar ją perkelti iš padalinio vienoje šalyje į padalinį kitoje nerekomenduojama. Efektyvaus tarpkultūrinio bendravimo taisykl s. Tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se bendraujama tarp komandų, geografiškai išd stytų globalioje erdv je, skirtingose laiko zonose, kur skirtingas suvokimas ir vertinimas skirtingose kultūrose. Bendraujant su užsienio partneriais, klientais, vartotojais iš skirtingų kultūrų, pravartu žinoti bent pagrindines, nedetalizuotas taisykles. Galima rekomenduoti taisykles, patarimus, kurie gali pad ti išvengti klaidingų oponentų vertinimų: tarptautiniame versle dažniausiai tikimasi, kad pardav jas taikysis prie pirk jo; 91

92 tarptautiniame versle tikimasi, kad atvyk lis taikysis prie vietos papročių, tačiau dažnai past bima, jog at jus verslui į kitą šalį, dažniausiai atsinešama ir kultūra; darykite prielaidą, kad egzistuoja skirtumai, kol nebus įrodyta, jog yra panašumų. Daugelis iš mūsų daro prielaidą, kad kiti žmon s yra panašesni į mus, negu yra iš tiesų. Tačiau kitų šalių žmon s dažnai labai skiriasi nuo mūsų; pabr žkite apibūdinimą, o ne interpretavimą ar vertinimą. Nevertinkite tol, kol netur site pakankamai laiko steb ti situaciją ir ją interpretuoti iš visų susijusių su šia situacija kultūrų perspektyvų; įvertinkite situaciją per oponento prizmę. Prieš siųsdami pranešimą, įsivaizduokite save gav jo vietoje. Kokios yra jo vertyb s, patirtis, kuo jis vadovaujasi? Ką žinote apie jo išsilavinimą, aukl jimą ir patirtį?; savo interpretaciją laikykite darbine hipoteze. Sukūrę naujos situacijos paaiškinimą ar manydami, kad supratote užsienio kultūros atstovą, savo interpretaciją laikykite hipoteze, kurią toliau tikrinkite, o ne laikykite abejonių nekeliančiu faktu. Siekiant išvengti nesusipratimų bendraujant daugiakultūrin se komandose ar su verslo atstovais iš užsienio buvo rastos tokios rekomendacijos kaip: vadovaujančią komandą sudaryti iš vienai kultūrai priklausančių žmonių; sukurti stiprią organizacinę kultūrą, kuri gal tų nustelbti darbuotojų nacionalinių kultūrų skirtumus. Tačiau mano manymu, šiuolaikin mis globalizacijos sąlygomis, pirmojo pasiūlymo įgyvendinimas ne visuomet įmanomas, reikia atsižvelgti į sparčiai plintančią darbo j gos įvairovę ir jos teikiamus privalumus. Su tarptautine veikla susiduriančių darbutojų bruožai. Norint prekiauti įvairiomis prek mis ar teikti paslaugas kitose kultūrose, pirmiausia būtina suprasti tos šalies vartotojus bei sugeb ti bendrauti su užsienio padalinio darbuotojais, kurių darbo etika susijusi su skirtinga kalba, mentalitetu ir kultūrin mis tradicijomis. Išanalizavus mokslinę literatūrą, pasitelkus atlikto tyrimo rezultatus pasteb ta, kurie tarptautinio darbuotoj bruožai minimi dažniausiai: tarptautin patirtis; kelių kalbų mok jimas; komunikabilumas; geografinis mobilumas; globalus mąstymas; kultūrinių skirtumų supratimas (tolerancija); 92

93 mok jimas veikti tarptautin se komandose; kultūrinis lankstumas, geb jimas prisitaikyti ir greitai persiorientuoti; geri mokymosi įgūdžiai. Manoma, kad tarptautin s organizacijos dažnai stengiasi pasamdyti tokius darbuotojus, kurie gerai pritaptų prie organizacijos vyraujančios kultūros, net jei jie būtų šiek tiek netipiški savo šalies atstovai. Vien supratimas, kad tas pačias problemas galima spręsti kitais būdais, didina jų galimybes. Efektyviai bendraujantis tarptautinis darbuotojas turi sugeb ti nusistatyti savo tikslus, tur ti pri jimą prie šaltinių, kurie bus reikalingi tikslams įgyvendinti, tiksliai prognozuoti savo oponento galimus atsakymus, pasirinkti ir priimti efektyvias bendravimo strategijas bei tiksliai vertinti bendravimo metu priimtus sprendimus. Siekiant, jog tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se būtų užtikrintas efektyvus tarpkultūrinis bendradarbiavimas (įstaigos/organizacijos viduje bei išor je) ir ir aukšta paslaugų kokyb vartotojams, klientams iš užsienio (t.y. kad darbuotojai pagilintų žinias apie savo ir kitų valstybių kultūrinius bei vadybinius ypatumus; kad išmoktų spręsti tarptautiniame versle kylančias problemas; kad sužinotų tarptautiniame versle vyraujančias pagrindines bendravimo taisykles; kad ugdytų globalaus darbuotojo bruožus) galima pasiūlyti darbuotojų tarpkultūrin s kompetencijos pl tros programą organizacijoms, kuri yra savalaik, lengvai pritaikoma šių dienų organizacijose. Jos pagrindin s dalys gali būti šios: 1. tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo mokymai, seminarai; 2. stažuot s užsienyje ar kultūriniai mainai; 3. kolektyvo daugiatautiškumo didinimas; 4. pažintin s kelion s, komandiruot s; 5. projektų, susijusių su tarpkultūrin s kompetencijos ugdymu iniciavimas; Svarbu tarpkultūrin s kompetencijos programą priderinti prie organizacijos tipo, dydžio, hierarchijos, veiklos masto (bendradarbiavimo su kitų šalių atstovais intensyvumo), jei tik yra pripažįstama žmogiškųjų išteklių tarpkultūrin s kompetencijos svarba šiandienos ir ateities organizacijoms Mokslinių tyrimų prioritetai, tobulinant tarptautinių įmonių darbuotojų tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą Europos komisija 2008 metus paskelb Europos tarpkultūrinio dialogo metais, tai rodo šios temos aktualumą, kuri liečia mus Lietuvą, kaip Europos Sąjungos narę. Tai, kad 2008 m. paskelbti Europos tarpkultūrinio dialogo metais, parodo, jog tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo tematika glaudžiai siejasi su šių dienų aktualija ir reikalauja gilesnio ir platesnio visuomen s pažinimo. 93

94 Žmonijos kultūrinių pranašumų ir skirtumų studijos virsta XXI amžiaus aktualija, ypač tai aktualu plintant naujoms tarptautinio bendradarbiavimo formoms: tarptautiniams tinklams, aljansams, konsorciumams, įgyjančių vis didesnę reikšmę įmonių konkurenciniam pranašumui. Išanalizavus literatūrą, susijusią su šia tema, ir atlikus apžvalginį tyrimą tiek Lietuvos, tiek užsienio įmon se, galima teigti, jog tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo sritis dar n ra iki galo ištirta, kaip kad kultūrų skirtumai, kultūrin s dimensijos ir pan. Tik keletas autorių nagrin ja tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo teorinius aspektus, išskiria tarpkultūrin s kompetencijos elementus, tačiau šių kompetencijų ugdymas tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se iki šiol literatūroje labai mažai nagrin ta tema. Pabr žtinas atskirų tarpkultūrin s kompetencijos elementų ugdymo ir su žmogiškųjų išteklių valdymu susijusių elementų analiz s, naujumo svarba: darbuotojų paaukštinimas, atranka, atleidimas, vertinimas, skatinimas, profesinis mokymas ir t.t. Būtina numatyti ir įvertinti potencialius kitų sistemos elementų pokyčių poreikius ir jų reakcijas. Kiekvienas iš šių elementų gali būti nagrin jamas, kaip atskiras klausimas, kadangi tarptautiniu mastu veikiančiose įmon se šie elementai yra taikomi skirtingai. Nagrin jant personalo valdymo literatūrą, tik keletoje knygų iš didel s jų gausos, buvo pamin ti atskiri punktai, pastabos, jog tarptautin se kompanijose šios sritys skiriasi ir jų valdymas yra kitoks. Manoma, jog reik tų detalesnių tyrimų, būtent personalo valdymo srityje, akcentuojant tarptautin s įmones veiklos aplinką ir jos įtaką žmogiškųjų išteklių valdymui. Internacionalizuotai darbo rinkai reikia atitinkamai parengtų specialistų, tod l tarpkultūrin kompetencija vadybos ir švietimo teoretikų bei praktikų darbuose yra įvardijama kaip viena svarbiausių šiuolaikiniams aukštojo mokslo institucijų absolventams reikalingų kompetencijų. Ne veltui, tarpkultūrin s komunikacijos kursai jau d stomi universitetiniame lygmenyje. Šiomis dienomis, galima rinktis ne tik programas, bet ir atskirus studijų dalykus. D stomi dalykai, susiję su tarpkultūriniu ugdymu yra studijuojami ne tik socialinių mokslų srityje, bet ir kitose, tokiose, kaip medicina, inžinerija ir pan. Kiti šaltiniai teigia, jog teigiamas žvilgsnis į kitą kultūrą didele dalimi yra aukl jimo pasekm, reikia išmokti taip žvelgti. Vadinasi, jei norime, kad visuomen to išmoktų, reikia į tai orientuoti visą aukl jamąją mokyklinę sistemą, ta linkme turi eiti ir masin s komunikacijos priemon s, ypač televizija. Susisteminus išanalizuotą medžiagą ir atlikto apžvalginio tyrimo rezultatus, galima pateikti jau atliktų ar atliekamų tyrimų problematiką, siekiant, jog būsimi tyrimai, analiz s neatkartotų jau padarytų klaidų: Tyrimų naujumas. Mokslin je literatūroje galima rasti išsamių kultūros ir valdymo problemų tyrimų, tačiau jie daugiausiai apima JAV ir Japonijos šalių kultūrų palyginimus; 94

95 Tyrimą atliekančio asmens (-ų) kultūros įtaka tyrimui. Atliekant tyrimą, susijusį su skirtingomis kultūromis, svarbu yra atkreipti d mesį į kultūros įtakos izoliavimą; Skirtingi tyrimų rezultatai. Daugelio, iš pažiūros panašias problemas nagrin jančių jau atliktų tyrimų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, rezultatai buvo skirtingi; Literatūros stoka, nekryptingumas. Literatūros lietuvių kalba yra labai nedaug ir dažniausiai ji yra skirta apibūdinti skirtumams tarp kultūrų, valstybių, o ne analizuoti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą tarptautin se įmon se. Atskira problema yra tų žmogiškųjų savybių, kuriomis turi pasižym ti vadovas, galintis s kmingai atlikti tarptautiniu mastu dirbančio darbuotojo vaidmenis, identifikavimas. Tai galima tolimesnių tyrimų sritis, kokiomis savyb mis pasižymintys darbuotojai dirba efektyviausiai, sukelia mažiausiai konfliktų. Šio tyrimo rezultatai palengvintų tarptautiniu mastu veikiančių įmonių darbuotojų atranką, leistų sumažinti nes kmių skaičių, išsiunčiant darbuotojus dirbti į užsienio šalis. Kaip parod tyrimas, egzistuoja tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo įmon se skirtumai priklausomai nuo šalių, kuriose yra įsikūrusios įmon s. Kompetencijų ugdymo poreikį reikia nagrin ti ne tik priklausomai nuo įmon s poreikių, bet ir atsižvelgiant į skirtingų šalių kultūrą. Poreikis šalyse gali būti vienodas, tačiau būdai, kuriais tai galima daryti gali skirtis. Konkrečiu šio tyrimo atveju buvo nustatyta, kad lietuviai tarpkultūrines kompetencijas labiausiai nor tų ugdyti stažuočių metu, o užsieniečiai mokymų, seminarų metu. Kaip jau buvo min ta, egzistuoja daug tyrimų apie kultūrinius skirtumus, bendravimo su kitataučiais ypatumus, taisykles, tačiau apie šių problemų išvengimo būdus mokymąsi, savišvietą, ugdymą, gerąją praktiką ir pan. kalbama daug mažiau. Faktai (problemos) konstatuojami, tačiau problemos sprendimo variantai n ra pateikiami. Supratus, jog problema egzistuoja tolimesnis tyrimų prioritetas efektyviausių problemos sprendimų paieška. 95

96 Išvados Išanalizavus teorinius bei praktinius tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo tarptautin se įmon se aspektus, galima daryti tokias pagrindines išvadas: Pasaulio šalių ūkinis gyvenimas ir pažanga tampa vis labiau priklausomas nuo tarptautinio verslo, did ja prekių ir įmonių, kurioms pasaulis yra įvairi, tačiau bendra rinka, skaičius. Maž jantys prekybos barjerai bei tarptautinių organizacijų siekis sumažinti tarifinius užsienio prekybos ribojimus sustiprino pasaulio rinkų globalizaciją ir įmonių galimybes veikti užsienio rinkose. D l šių pokyčių padažn jo įmonių susijungimų, žymiai padid jo tarp regionų prekybos apimtis, suaktyv jo tarptautin s investicijos, kas sudaro prielaidą, jog su kapitalo at jimu, dažnai ateina ir darbuotojai iš investuojančiosios šalies. Intensyv jant vadinamiesiems globalizacijos procesams, vis dažniau prisireiks elementariausių žinių apie kitų šalių elgesio normas ir vyraujančias esmines sampratas, kad tektų patirti kuo mažiau nemalonių netik tumų ir nesusipratimų. Tarpkultūrin kompetencija yra žinios, įgūdžiai (geb jimai) ir nuostatos, lemiančios s kmingais rezultatais pasižyminčią veiklą skirtingų kultūrų sąveikos kontekste. Tarpkultūrin kompetencija pasižymi universalumu, ji priklauso nuo to, kokiomis būtent kultūromis sąveikaujant ji pasireiškia, o terminas kultūrin kompetencija yra vartojamas siekiant pabr žti kompetencijos sąsajas su tam tikra specifine kultūra. Tai reikštų, jog kompetencija kinta, atsižvelgiant į kultūrinį kontekstą. Kultūros vaidmuo tarptautiniame versle yra vienas esminių s kmingos veiklos veiksnių, tačiau vis dar sunku rasti metodologiškai pagrįstų tarpkultūrinių tyrimų. Viena svarbiausių tarpkultūrin s kompetencijos tyrimo problemiškumo priežasčių yra tai, jog tarpkultūrin s kompetencijos sąvoka mokslin je literatūroje n ra iki galo išsamiai išnagrin ta. Tai apsukina darbuotojų tarpkultūrin s kompetencijos tyrimą, analizę bei vertinimą. Kita priežastis yra tarpkultūrin s kompetencijos tyrimų naujumas ir jau atliktų, panašias problemas, nagrin jančių tyrimų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, rezultatų skirtingumas. Atlikta nemažai tyrimų apie tarpkultūrinį bendradarbiavimą, jo problemas, tačiau darbuotojo tarpkultūrin s kompetencijos tyrimai prad ti vykdyti tik pastaruoju metu. Žmogiškųjų išteklių valdymas yra viena iš labiausiai daugiakultūriškumo veikiamų įmon s veiklos sričių, kurią sudaro darbuotojų atranka, pareigų paaukštinimas, atleidimas iš darbo, atlikto darbo įvertinimas, skatinamosios sistemos taikymas, profesinis mokymas ir pan. Įmonei veikiant tarptautin je aplinkoje, žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos elementai išlieka tie patys, tačiau būtina numatyti ir įvertinti potencialius kitų sistemos elementų pokyčių poreikius ir jų reakcijas, kadangi skirtingų kultūrų darbuotojai į tuos pačius dalykus gali reaguoti skirtingai. Negalima neatsižvelgiant į vietos sąlygas perkelti savo vadybos stiliaus. Jei darbo j gos įvairov yra teisingai valdoma, ji gali pagerinti organizacijų kūrybingumą sumaniau diegti naujoves bei priimti sprendimus, iš kitos perspektyvos žvelgti į problemas. 96

97 Darbe buvo siekiama ištirti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymą tarptautin se įmon se, tačiau atlikus tyrimą paaišk jo, jog tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas yra aktualus ne tik tarptautin se įmon se, taip pat tarptautiniu mastu veikiančiose organizacijose, nepriklausomai nuo įmon s tipo. Įmon s tipas netur jo didel s reikšm s įmon s veiklos geografijai. Respondentų amžius, n ra esminis reikšmingas elementas kylančių bendravimo versle problemų dažnumui. Daug svarbesni veiksniai darbuotojų užimamos pareigos ir asmenin profesin darbuotojų patirtis užsienyje, kuri turi teigiamos įtakos dirbant darbą, susijusį su tarptautine veikla. Apklaustų Lietuvos įmonių tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas labai atsilieka, lyginant su užsienio respondentais. Lietuvoje tik 27,5 % (47,6 % užsienyje) respondentų nurod, jog tarpkultūrin s kompetencijos jau yra ugdomos jų įmon je. Stimulo ugdyti tarpkultūrines kompetencijas suteikia aukštas tarpkultūrin s kompetencijos charakteristikos noro ugdyti įvertinimas (tarpkultūrines kompetencijas nor tų ugdyti 60,8 % respondentų iš Lietuvos ir 76,2 % respondentų iš užsienio). Tai užtikrina darbuotojų tarpkultūrin s kompetencijos ugdymo efektyvumą, kadangi nuo asmens noro įgyti žinių didele dalimi priklauso kiekvienos mokymo programos efektyvumas. Pagrindiniai įvardinti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo būdai stažuot s, mokymai, seminarai, gerosios patirties pasidalijimas. Labai didel dalis respondentų (45,1 % lietuvių, 76,2 % užsieniečių) mano, jog tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas turi būti įtrauktas į kiekvienos tarptautin s įmon s bendrą mokymo programą. Organizacijoms yra svarbu teisingai parinkti svarbiausias kompetencijas, pagal kurias vykdomas organizacijos komplektavimas ir kurios gali pad ti sukurti organizacijos išskirtinumą ir pranašumą rinkoje. Norint s kmingai pl toti komercinę veiklą kitoje šalyje arba savo šalyje s kmingai dirbti su kitų šalių atstovais, svarbūs tampa tokie aspektai kaip užsienio kalba, komunikabilumas, kultūrinis lankstumas, žinios apie kultūrinius skirtumus, šalių vadybos ypatumus, tarptautin patirtis, geografinis mobilumas, globalus mąstymas, mok jimas veikti tarptautin se komandose. Apžvalginis tyrimas parod, jog lietuviai ir užsieniečiai įvardina kiek skirtingas svarbiausias kompetencijas. Įmon s, veikiančios tarptautiniu mastu, reikalauja nuolatinio mokymosi, kadangi jų veikla vyksta žymiai judresn je, sud tingesn je aplinkoje, nei nacionalinių įmonių. Orientacija į mokymąsi turi tapti tarptautinių įmonių misijos dalimi. Tarptautin ms įmon ms patariama įgyvendinti veiksmingas vadovų rengimo dirbti užsienyje programas, užsienyje dirbančio darbuotojo darbo vertinimo, skatinimo, kompensavimo ir pan. programas. Siekiant įmon je sudaryti kuo geresnes sąlygas kitataučių adaptacijai organizacijoje siūloma įgyvendinti įvairov s valdymo programas, visus darbuotojus skatinti dom tis kultūriniais ir vadybiniais kitų šalių ypatumais, pagrindin mis bendravimo su kitataučiais taisykl mis. 97

98 Literatūra Knygos: 1. Bandonas, V. Verslas Europoje. Vilnius: UAB leidykla Šachmatai, 1994 m. 127 psl. 2. Bennett, J.M., Bennett M.J., Landis D. Handbook of intercultural training. London: Sage Publications, p. 3. Brislin, R. W., Yoshida, T. Improving intercultural interactions: modules for cross-cultural training programs. Thousand Oaks : Sage Publications, t. 231 p. 4. Chen, G.M., Starosta, W.J. Intercultural communication competence: a synthesis. Communication Yearbook, Vol. 19, Sage, Thousand Oaks, CA, p. 5. Cox, T. Cultural diversity in Organizations: Theory, Research and practice. San Francisko: Berrett-Koehler, p. 6. Dessel, G. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, p. 7. Dodd, C.H. Dynamics of intercultural communication. Boston: McGraw-Hill, Gaputien, I. Knowledge transfer systems in the development of networks of international companies = Žinių perdavimo sistemos pl tojant tarptautinius įmonių tinklus: summary of doctoral dissertation: social sciences, management and administration. Kaunas: Technologija, p. 9. Ginevičius, R., Rakauskien, O. G., Patalavičius R. ir kt., Eksporto ir investicijų pl tra Lietuvoje. Vilnius: Technika, p. 10. Griffin, R.W., Pustay, M.W. International business: a managerial perspective. Upper Saddle River (N.J.): Pearson Prentice Hall, p. 11. Grižas, R. A. Globaliniai ekonominiai procesai, Vilnius: Ekonomikos mokymo centras, p. 12. Gordon, J.R. Organizational behavior : a diagnostic approach. Upper Saddle River : Prentice Hall, p. 13. Gudykunst, W. B., Guzley, R. M ir Hammer, M. R. Designing Intercultural Training. Thousand Oaks (Calif.), p. 14. Harris, D.R., Moran, R.T. Managing Cultural Differencies. Huston: Gulf Publishing Company, Hill, C., Charles, W.L. International business: competing in the global marketplace. Boston: McGraw-Hill, p. 16. Hofstede, G. Cultures and organizations: Software of the mind. New York: McGraw-Hill,

99 17. Hofstede G., Culture consequences, comparing values, behaviours, institutions and organizations across nations. Newbury Park, CA: Sage Publications, p. 18. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. Rinkodaros principai p. 19. Leonien, B. Darbuotojų vadyba. Kaunas: Šviesa, psl. 20. Lusting, M.W., Koester, J. Intercultural competence: interpersonal communication across culture. 5 th ed., Pearson Education, p. 21. Malik, F. Vadovauti, veikti, gyventi : veiksmingas valdymas naujaisiais laikais. Vilnius: Mūsų knyga, p. 22. Navickas, V. Europos Sąjungos rinkų ypatumai. Kaunas: Technologija, p. 23. Neuliep, J. W. Intercultural communication: a contextual approach. Thousand Oaks (Calif.): Sage Publications, p. 24. Paige, R. M. Education for the intercultural experience, Yarmouth: Intercultural Press, p. 25. Piggot, J., Cook, M. International Business Economics. A European perspective. 2 nd Edition. Pongman, p. 26. Robbins, S. P. Organizacin s elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, p. 27. Seelye, H. N. Experiential activities for intercultural learning. Boston (Mass): Intercultural Press, p. 28. Seilius, A. Aplinkos poveikio ir s kmingo vadovavimo organizacijoms prielaidos. Kolektyvin monografija, Klaip da: KU leidykla, p. 29. Seilius, A. Globalizacija: iššūkis racionalumui? Kolektyvin monografija, Klaip da: KU leidykla, p Seilius, A. Poveikis ir skirtingo vadovavimo organizacijoms prielaidos. Kolektyvin monografija, Klaip da: KU leidykla, p Spitzberg, B. H., Cupach, W. R. Interpersonal communication competence. Beverly Hills, Calif: Sage, p. 32. T-Kit on Intercultural Learning, Council of Europe, p. 33. The State of the World s sities 2004/2005: globalization and urbam culture. United Nations Human Settlements Programme, London : Earthscan, p. 34. William, B., Gudykunst, Mody, B. International and intercultural communication. Thousand Oaks : Sage Publications, p. 99

100 Straipsniai žurnaluose: 35. Adler, N.J. International Dimensions of Organizational Behavior. Cincinati:Southwestern, 2002, p Alimien, M., Kuvykait, R. Internacionalizacijos teorijų ribos, gimusių globalių įmonių fenomenas//organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2004, nr. 30, p Beer, M., Gabarro, J.J. Developing an Effective Living Group in the General Management Program//Harvard business school, August 2, p. 38. Blocklyn, P. Developing International managers: A Patnership Approach//Journal of management development, 1994, nr. 3, p Dževeckyt, R. Motyvacija šiandien ne vien skambus žodis//verslo konsultacijos ir mokymai, Verslo Žinios, 2007 sausis, p Ferris, G., Frank, D., Galang, M.C. Diversity in the Workplace: The Human Resources Management Challenge// Human recourse planning, nr. 1, p Garavan T., McGuire, D. Competencies and workplace learning: some reflections on the retoric and the reality//journal of Workplace learning, 2001, vol. 13, No. 4, p Hamm, J. The Five Messages Leaders Must Manage//Harvard Business Review, 2006, May, p Jeanne B., Behfar, K., Kern, M. C. Managing Multicultural Teams, Harvard Business Review, 2006 November, p Koehn, P.H., Rosenau, J.N. Transnational competence in an emergent epoch//international Studies perspective, 2002, vol. 3, No. 2, p Leonardo Da Vinči programa, Kultūriniai skirtumai. PD Modulis Mockaitis, A. Darbuotojų požiūrių į vadovavimą Rytų Europos šalyse lyginamoji analiz // Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2004, nr. 30, p Mockaitis, A. I. The National Cultural Dimensions of Lithuania//Ekonomika, 2002, nr. 59, p Newman, K.L., Nollen, S.D. Culture and congruence: the fit between management practises and national culture//journal of International Business Studies, 1996, vol. 27, No. 4, p Palm, A. Corporate location policy in the age of globalization//journal of business Economics and management, 2005, No Perminien N., Vengrauskas P.V. Tarptautinio verslo aplinkos veiksniai, jų tyrimas bei vaidmuo Europos verslo pl trai//ekonomika 2001, nr. 55, p

101 51. Petkevičiūt, N., Budait, R. Vadovų tarpkultūrin kompetencija Lietuvos organizacijose//organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2005, nr. 36, p Radzevičien A., Aukštojo mokslo institucijų veiklos internacionalizavimas: žmonių išteklių vadyba//daktaro disertacija, VGTU socialiniai mokslai, vadyba ir administravimas, Vilnius, Rifkin, G. Building Better Global Managers//Harvard management update, 2006, March, p Rinkevičien, V. Tarptautin s konsultacinių rinkų tendencijos//verslo konsultacijos ir mokymai, Verslo Žinios, 2007 sausis, p Seilius, A., Šimanskien, L. Verslo organizacijų valdymas globalizacijos sąlygomis: teorinis požiūris//verslas: teorija ir praktika, 2006, nr. 4, p Spitzberg, B.H. Issues in a development of a theory of interpersonal competence in the intercultural context.//international Journal of Intercultural Relationship, 1989, No. 13, p Stankevičien, L. Neįtvirtinus įgūdžių kaip veidu į sieną //Verslo konsultacijos ir mokymai, Verslo Žinios, 2007 sausis, p Stonkut, E., Žukauskas, P. Globalizacijos įtaka verslo kultūros niveliacijai ir universalumui//organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2002, nr. 22, p Šimanskien, L. The Importance of Cross-cultural Dofferencies in the context of globalization//organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2003, nr. 28, p Šliburyt, L. The Impact of Differencies in National Cultures on Mergers and Acquisitions//Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2005, nr. 33, 2005, p Vermeulen, F., Barkema, H.G. Pace, rythm and scope: process dependence in biulding a profitable multinational corporation//strategy management Journal, 2002 vol. 23, p Žitkus, L. Kultūrų sandūra tarptautin se įmon se: problemų apimtis ir sprendimų ribos// Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 2006, nr. 37, p Straipsniai laikraščiuose: 63. Lesmaityt, G. Tarpkultūrinio dialogo ypatumai//respublika, 2008, vasario 2 d. 64. Leismaityt, G., ES skatina tarpkultūrinį dialogą, respublika, 2008, balandžio 12 d. 13 psl. 65. Urbanavičien, D., Jaskelevičius, K. Negrynaveislių lietuvių ugdymas//savaitraštis Laikas, 2006, geguž s 30 d. Prenešimai konferencijose: 66. Hofstede G., International Relations in business and government: managing (with) cultural differences, Vilnius, 2007 m. kovo 26 d. (seminaras) 101

102 67. Hofstede G., Cross-Cultural research: methodology and resent findings, Kaunas, 2007 m. kovo 27 d. (seminaras) Internetas: 68. Balčiūt, G. Versle kultūrų skirtumai. [Žiūr ta ]. Prieiga per internetą: Huntington, S. P. Civilizacijų susidūrimas. [Žiūr ta ] Prieiga per internetą: Lukaityt R., Šiemet Lietuvoje įdarbinta dvigubai daugiau užsieniečių. [Žiūr ta ] Pasaulin būsto diena. [Žiūr ta ] Prieiga per internetą: Statistikos departamentas. [Žiūr ta ] Tarpkultūrin komunikacija [Žiūr ta ] Prieiga per internetą: Vareikis, E. Globalizacijos matavimas [Žiūr ta ] Prieiga per internetą: Vareikis, E. Globalizacijos indeksas [Žiūr ta ] Prieiga per internetą: 102

103 Priedai 103

104 A Priedas. Tarpkultūrin s kompetencijos komponentų sąveika tarpkultūrin je komunikacijoje pagal B. Spitzbergą (2000) 1 veik jas 2 veik jas Kognityvin dimensija (žinios) Emocin dimensija Emocin dimensija Kognityvin dimensija (žinios) Elgsenos dimensija Kultūrų sąveikos lemiama elgsena S Ą V E I K A Elgsenos dimensija Kultūrų sąveikos lemiama elgsena Kontekstas Kultūra Vieta Ryšiai Tikslai Vertinimas Adekvatumas Efektyvumas Vertinimas Adekvatumas Efektyvumas Kontekstas Kultūra Vieta Ryšiai Tikslai 104

105 B Priedas. Ledkalnio kultūros samprata 105

106 C priedas. Tarpkultūrinio jautrumo raidos modelis 106

107 D priedas. Anketinio tyrimo anketa lietuvių kalba Laba diena, Esu Vilniaus Gedimino Technikos Universiteto (VGTU) II kurso Tarptautinio verslo specializacijos magistrant ir rašau baigiamąjį darbą tema: Tarpkultūrinių kompetencijų ugdymas tarptautin se įmon se. Savo darbe siekiu išanalizuoti tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo poreikį ir galimus jų tobulinimo būdus tarptautin se įmon se. Kreipiuosi į Jus su prašymu skirti 5 minutes ir sudalyvauti tyrime. Šio tyrimo rezultatai bus panaudoti tik mano rengiamame baigiamame darbe. Gautų atsakymų konfidencialumas yra garantuojamas, kaip ir galimyb identifikuoti atskirus respondentus. Anketoje n ra reikalaujama pateikti jokių duomenų apie savo įmonę, tik galite nurodyti kontaktinį asmenį, kuriam, jeigu būtų pageidavimas, persiųsčiau savo baigiamąjį darbą su tyrimo rezultatais. Anketoje pateikti 23 klausimai, kuriuose tereikia pasirinkti atsakymo variantą, kas sutaupys Jūsų brangų laiką. Užpildytą anketą persiųskite adresu: [email protected] arba [email protected] Tikiuosi sulaukti geranoriškos Jūsų pagalbos ir iš anksto d koju už Jūsų ind lį į atliekamą tyrimą! I. Bendra informacija 1. Lytis: 1.1. vyras 1.2. moteris 2. Amžius 2.1. iki ir daugiau 3. Įmon s, kurioje dirbate tipas: 3.1. Lietuviško kapitalo privati įmon 3.2. Bendra Lietuvos užsienio įmon 3.3. Tarptautin s organizacijos padalinys 3.2. Valstybin institucija 4. Jūsų organizacijos pagrindin veikla: 4.1. Gamyba 4.2. Prekyba 4.3. Paslaugos 4.4. Kita 5. Jūs esate: 5.1. Organizacijos aukščiausio lygio vadovas 5.2. Organizacijos padalinio vadovas 5.3. Viduriniosios grandies darbuotojas Pagarbiai, Vaiva Bražionyt 107

108 5.4. Žemiausios grandies darbuotojas Darbuotojų skaičius įmon je: ir daugiau 7. Veiklos geografija: 7.1. Regionin 7.2. Nacionalin 7.3. Tarptautin 7.4. Globali 8.1. Ne 8. Ar kolektyvas, kuriame dirbate yra daugiatautis (darbuotojai gimę ir dalį laiko gyvenę ne Lietuvoje)? 8.2. Yra keli (1-3) kitų tautybių atstovai 8.3. Dirba nemažai kitų tautybių atstovų (4 ir daugiau) II. Tarptautin veikla ir kompetencijos: 9.1. Taip 9.2. Ne Ar kada nors dirbote, stažavot s (ne trumpiau nei 1 m n.) ar studijavote užsienyje? 10. Keliomis užsienio kalbomis galite bendrauti? ir daugiau 11. Ar savo darbe susiduriate su tarptautine veikla (pvz. Tarptautinių projektų įgyvendinimas; komunikacija su užsienio partneriais; darbas kolektyve su užsieniečiais; konferencijos, mokymai užsienyje ir pan.) Taip Iš dalies Ne (jei atsak te į šį klausimą ne, pereikite prie 19 klausimo) 12. Įvertinkite (pažym kite X) žemiau išvardintas žinias ir geb jimus Jūsų tarptautin je veikloje: 1- neturi jokios reikšm s, 5 yra labai svarbu. Žinios ir geb jimai Geb jimas naudoti užsienio kalbos žinias profesin je veikloje Žinios apie kitas kultūras (vertybių sistemas, elgsenos stereotipus ir pan.) Geb jimas orientuotis nestandartin se ir naujose situacijose, atsiradusiose d l kultūrin s įvairov s Bendravimo su kitų kultūrų atstovais principų ir geb jimų jų taikyti išmanymas 108

109 12.5. Geb jimas toleruoti kultūrinius skirtumus ir priimti kultūrinę įvairovę Žinių valdymo įgūdžiai (geb jimas kurti, rasti, kaupti, naudoti, skleisti ir pan. žinias) Geb jimas pasirinkti veiksmingą veiklos strategiją bendradarbiaujant su partneriais Derybų įgūdžiai Geb jimas valdyti žmonių ir materialiuosius išteklius Geb jimas generuoti naujas id jas ir kūrybiškumas 13. Kaip dažnai tarptautin je veikloje pasitaiko žemiau išvardintos problemos (1 labai retai, 5 labai dažnai) Problemos Skirtingas temperamentas Kalbos problemos Skirtingas derybų stilius Skirtingas vadovų ir pavaldinių santykių suvokimas Skirtingas laiko planavimas ir valdymas Kūno kalba Skirtingas neformalaus bendravimo stilius Skirtingos tabu temos Skirtingas sprendimų pri mimo procesas/stilius 14. Ar papildomai ruošiat s prieš prad dami darbą su kitos šalies atstovu (pažym kite tik vieną dažniausiai pasitaikantį variantą): taip, susižinau informacijos apie šalį iš kurios jis atvyksta; taip, pasikonsultuoju su kolegomis apie galinčias iškilti situacijas; ne, manau tai n ra būtina; 15. Ar kyla bendravimo problemų su kitataučiais? sukelia daug problemų; kartais kyla nesusipratimų; nepasteb jau jokių problemų; skirtingumai padeda; 16. Kaip Jūsų įmon je sprendžiamos iškilusios problemos bendraujant su kitataučiais (pažym kite tik vieną dažniausiai pasitaikantį variantą): jos n ra sprendžiamos, laikui b gant sprendimas atsiranda savaime; kitą kartą atidžiai rengiamasi susitikimui su kitos šalies atstovu; išanalizuojama konfliktin situacija, siekiant, kad ji nepasikartotų; problemų bendraujant su kitataučiais neiškyla; kita taip 17. Ar Jūsų įmon je yra ugdomos tarpkultūrin s kompetencijos? ne (jei atsak te į šį klausimą ne, pereikite prie 19 klausimo) 18. Kokiu būdu yra ugdomos tarpkultūrines kompetencijos Jūsų įmon je? mokymai, seminarai; 109

110 18.2. stažuot s (darbuotojų mainų programos); gerosios praktikos, patirties perdavimas; kitaip nor čiau 19. Ar savo įmon je nor tum te mokytis ir ugdyti tarpkultūrines kompetencijas? nesu apsisprendęs (-usi) nenor čiau (jei atsak te į šį klausimą ne, pereikite prie 21 klausimo) 20. Kokiu būdu nor tum te ugdyti tarpkultūrines kompetencijas? mokymai, seminarai; stažuot s (mainų programos); gerosios praktikos, patirties perdavimas; kitaip 21. Kokios, Jūsų manymu, yra tarpkultūrinių problemų versle kilimo priežastys (pažym kite tik vieną dažniausiai pasitaikantį variantą): skurdžios žinios apie kitas kultūras; kultūrinių skirtumų neigimas; darbuotojų nepasirengimas, susidūrimams su užsienio atstovais; problemų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, versle neiškyla; kita 22. Kokie, Jūsų manymu, galimi tarpkultūrinių problemų versle šalinimo būdai? tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo mokymai; stažuot s; gerosios praktikos, patirties pasidalijimas; savišvieta (literatūros skaitymas, seminarai); problemų, susijusių su tarpkultūriniu bendradarbiavimu, versle neiškyla; kita 23. Ar, Jūsų nuomone, tarpkultūrinių kompetencijų ugdymo programos tur tų būti įtrauktos į kiekvienos tarptautin s įmon s mokymo programas? būtinai; nebūtinai; nežinau; Nurodykite kontaktinį asmenį, jeigu pageidaujate gauti baigiamąjį darbą su tyrimo rezultatais: 110

111 E priedas. Anketinio tyrimo anketa anglų kalba Dear Sir or Madam, I m the 2 nd year master s degree student of International business from Vilnius Gediminas Technical University and I m writing the final work The development of intercultural competences in international companies. I will try to analyze the demand of the intercultural competences development and the ways of doing it in international companies in my research. I m asking you to give 5 minutes of your time and to participate in the research. The results of the research will be used only for my written final work. The confidentiality is guarantied. Any information about the company you are working in is not asked. There are 23 questions where you have just to choose your answer in order to try to save your time. Please resent the fulfilled questionnaire back to [email protected] or [email protected] I hope to wait your well-wishing help and to thank you in advance for your input into my work! I. Basic information 1. Gender: 1.1. Male 1.2. Female 2. Age: 2.1. to and more 3. The type of the organization you are working in: 3.1. National capital private enterprise 3.2. Joint national foreign venture 3.3. The subdivision of international organization 3.4. Public office 4. The main activities of your organization: 4.1. Manufacture 4.2. Trade 4.3. Services 4.4. Other 5. In the organization you are: 5.1. The director in the highest level of the organization 5.2. The head of the department 5.3. Middle-level employee 5.4. Ground-level employee 6. The number of employees working in your enterprise: Respectfully, Vaiva Bražionyt 111

112 and more 7. The field of enterprise action/performance: 7.1. Regional 7.2. National 7.3. International 7.4. Global 8. Is your collective multicultural (employees was born and lived in other country for a while)? No There are several (1-3) foreigners There are many (4 and more) foreigners II. International activities and competences: 9. Have you ever worked, studied or did internship abroad? 9.1. Yes 9.2. No 10. How many foreign languages can you communicate? and more 11. Do you have a contact with international business at your work (f. e. Implementing international projects; communication with international partners; working in intercultural collective; conferences, trainings abroad and so on) Yes Partially No (if you answered no to this question, go straight to 19 th question) 12. Please evaluate the knowledge and capabilities in international activities mentioned below: 1- does not have any meaning; 5 it is very important; Knowledge and capabilities Ability to use a foreign language for professional purpose Knowledge of other cultures: value systems, customs, behaviour patterns Ability to orient in non standard and new situations, witch appears because of multicultural diversity The knowledge of communication skills and principles with foreigners Ability to tolerate cultural differences and to accept cultural diversity Information management skills (ability to find, analyze and disseminate information) 112

113 12.7. Ability to choose an effective work strategy in collaboration with partners Negotiations skills Ability to manage human and material resource Ability to generate new ideas and creativeness 13. How often the problems mentioned below occurs in international activities (1 very rarely, 5 very often)? Problems Different temperament Language problems Different negations style Different perception of rapport between managers and subordinates Different time planning and management Body language Different non formal communication style Different themes of taboo Different decision making style 14. Do you take en extra preparation actions before the beginning the work with foreigner (mark the only one most often used action): Yes, I gather the information about the country he is coming from; Yes, I ask an advice of my colleagues; No, I think it is not necessary; 15. Do the problems arise in communicating with the foreigners: arise a lot of problems sometimes arise some misunderstandings I didn t notice any problems differences helps 16. How your company is solving the problems arising in communication with foreigners (mark the only one most often used action): they are not solved; the decision is coming in the course of time; there is organized the preparation process before the meeting with the foreigner for the next time; the conflict situation is analyzed in order to avoid this in the future; 16.4 problems related with the international collaboration did not arises; other yes 17. Is you enterprise developing employees intercultural competences already (if yes, in witch way): no (if you answered no to this question, go straight to 19 th question) 18. What are the ways of developing intercultural competence in your enterprises: trainings, seminars; internships (staff exchange programs); good practices, experience exchange; other way 113

114 19. Would you like to learn and to develop intercultural competences at your enterprise: Yes, I would like undecided No, I don t want (if you answered no to this question, go straight to 21 st question) 20. How you would like to develop your intercultural competences: trainings, seminars; internships (staff exchange programs); good practices, experience exchange; other way 21. What are the reasons of arising problems in intercultural business (mark the only one most often arising problem): poor knowledge about other cultures; denial of cultural differences; employees non preparation for the work with foreigners; problems related with the international collaboration did not arises; 21.5 other 22. What are the possible ways to eliminate the intercultural problems in business; intercultural competence development trainings; internships; the share of experience and good practice; self education (reading the literature, seminars); problems related with the international collaboration did not arises; other 23. Do you think intercultural competences training programs must be included in the international companies training programs: it is essential inessential I don t know 114