PENDEKATAN STRATEGIK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Transcription

1 Pengurusan AwamJilid 1 Bilangan 2 Julai 2002 PENDEKATAN STRATEGIK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA Maziah Che Yusoff PENGENALAN Pengurusan sumber manusia (PSM) telah pun bermula sebagai satu disiplin yang penting sebelum abad ke-20 (Robbins: 1982) dan Tanya hanya berubah mengikut peredaran masa. Semasa era Science Management pada tahun , pengurus berperanan mengawasi kecekapan maksimum pekerja. Semasa era Human Relations pada tahun , pengurus bukan sahaja bertanggungjawab menjaga kecekapan pekerja tetapi juga mengambilkira nilai dan keperluan pekerja. Dalam tahun 1980-an, PSM mengutamakan kepentingan stakeholders dalam strategi sumber manusia iaitu pemegang saham, pelanggan, pelbagai kumpulan pekerja, kerajaan dan masyarakat. Era 1990-an melihat kepentingan sumber manusia mula dibangkitkan dan PSM mula dikaitkan dengan pendekatan strategik yang menghubungkan pengurusan manusia dengan kejayaan dalam mencapai objektif dan meningkatkan keberkesanan sesebuah organisasi. Dalam perkembangan ini, banyak kajian-kajian PSM masa kini merangkumi tiga (3) bidang utama iaitu PSM yang strategik, PSM di peringkat antarabangsa dan pengaruh politik dalam PSM. Kertas kerja ini bertujuan mengupas pendekatan PSM yang strategik, isu-isu yang berkaitan dengannya dan halatuju perkhidmatan awam dalam menangani isu-isu tersebut. CIRI-CIRI PENDEKATAN STRATEGIK PSM Pendekatan strategik PSM merujuk kepada bentuk amalan-amalan terbaik PSM yang menyumbangkan kepada pencapaian matlamat dan strategi organisasi. Pada asasnya matlamat pendekatan strategik PSM ialah untuk menjayakan strategi sesebuah organisasi. Pendekatan strategik PSM melibatkan keputusan dan tindakan pengurusan yang memberi kesan ke atas hubungan di antara organisasi dan pekerjanya. Dalam pendekatan ini, pengurus sumber manusia memainkan peranan penting dalam membuat keputusan di peringkat tinggi. Pendekatan strategik juga mengutamakan kepentingan sumber manusia sepertimana nilai-nilai aset pemasaran dan kewangan. Oleh itu, PSM yang strategik menyesuaikan aktiviti dan fungsi PSM ke arah pencapaian matlamat dan strategi organisasi. Tindakan pertama dalam pendekatan strategik PSM ialah memastikan bahawa semua anggota organisasi mengetahui dan memahami matlamat dan objektif organisasi. Manakala objektif, dasar dan strategi sumber manusia perlu digubal dengan mengambil kira strategi, matlamat dan objektif organisasi. Ini membolehkan kompetensi yang diperlukan bagi memenuhi keseluruhan objektif organisasi dapat dikenalpasti. Pendekatan strategik ini perlu disokong oleh teknologi maklumat dalam bentuk sistem maklumat sumber manusia dan sistem pengurusan tenaga kerja (Gambarajah 1). 66

2 Maziah Che Yusoff 67 Gambarajah 1 Pendekatan strategik dalam PSM Objektif Sumber Manusia Dasar Sumber Manusia strategi Sumber Manusia Kenalpasti kompetensi yang berkaitan Sistem maklumat sumber manusia & Sistem pengurusan tenaga kerja Antara lain ciri-ciri pendekatan strategik PSM ialah: Best match Strategi utama dalam pendekatan strategik PSM ditumpukan kepada pelaksanaan amalan-amalan terbaik dalam menyesuaikan (best match) modal manusia dengan strategi organisasi pada kedua-dua peringkat horizontal dan vertical. Terdapat amalan-amalan spesifik PSM yang dapat membantu mengekalkan sifat konsisten dan complement dalam pengurusan dalaman (horizontal fit) serta congruence dengan matlamat organisasi (vertical fit). Amalan PSM yang dapat menyumbang kepada penyesuaian horizontal dan vertical yang paling hampir dikatakan amalan terbaik PSM. Antara amalan-amalan terbaik PSM yang telah dikenalpasti dapat mencapai 'best match" tersebut ialah pemilihan orang yang paling sesuai untuk memenuhi keperluan agensi, penilaian prestasi, pemberian insentif, rekabentuk kerja, dan pembangunan kompetensi yang diperlukan untuk memenuhi objektif agensi. Keberkesanan organisasi bergantung kepada sejauhmana wujudnya penyesuaian (best match) di antara sumber manusia dengan strategi organisasi tersebut. Dengan kata lain, penyesuaian ialah : "to place the right people with the right competencies in the right roles that are value-added at the right time". PSM berasaskan kompetensi Pendekatan strategik PSM juga memberi penekanan kepada keperluan kompetensi dalam semua fungsi yang berkaitan dengan PSM. Kompetensi didefinisikan sebagai pengetahuan, kemahiran dan ciri-ciri peribadi (personality traits) yang perlu bagi melaksanakan sesuatu tugas. Kompetensi dapat membantu menyesuaikan semula peranan organisasi dan juga menyesuaikan (best match) sumber manusia dengan strategi organisasi. Pengurusan personel akan lebih berfokus dengan pelaksanaan PSM yang berasaskan kompetensi. PSM berasaskan kompetensi ini menjadi asas bagi semua fungsi pengurusan sumber manusia yang berkaitan dengan pengambilan, penempatan, penilaian prestasi, kenaikan pangkat, ganjaran dan latihan. Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

3 68 Pendekatan Strategik Pengurusan Sumber Manusia Pengurusan personel memainkan peranan yang kritikal dalam pendekatan strategik PSM kerana is boleh memberi sumbangan aktif kepada kelebihan bersaing. Perhatian perlu diberikan terhadap bagaimana untuk mencapai dan mengekalkan kelebihan bersaing dan pada masa yang sama meneruskan operasi dalam perubahan persekitaran. Konsep rightsizing, empowerment, dan reengineering di mana pengurus lebih berperanan sebagai coach dan. facilitator perlu diketengahkan. Pengurusan sumber manusia mestilah konsisten dengan keperluan semasa organisasi. Dasar berhubung dengan personel dan struktur organisasi juga mestilah selari (congruent) dengan strategi organisasi. Organisasi yang fleksibel Pendekatan strategik PSM mengambil kira keperluan fleksibiliti dalam organisasi melalui sistem PSM yang fleksibel. Fleksibiliti adalah perlu dalam usaha untuk mencapai kesesuaian (fit) pekerja dan keupayaan organisasi dalam keadaan perubahan persekitaran yang dinamik. Dalam keadaan perubahan persekitaran ini, sistem dan amalan PSM mestilah dalam bentuk yang membolehkan organisasi mampu menangani cabaran dan peluang yang wujud dari perubahan persekitaran ini dan dapat memberikan perkhidmatan yang pantas kepada keperluan semasa komuniti. ISU-ISU DALAM PENDEKATAN STRATEGIK PSM Pendekatan strategik PSM mengambil kira kesemua faktor-faktor yang menyumbang kepada penggunaan penuh sumber manusia yang berubah mengikut peredaran masa. Namun demikian, masih terdapat isu-isu yang berterusan menjadi bahan perbincangan dalam pendekatan strategik PSM. Antaranya ialah: 1. Jenis dan tahap kompetensi yang diperlukan oleh anggota perkhidmatan awam Terdapat banyak definisi kompetensi. Elemen-elemen yang biasa digunakan ialah seperti pengetahuan, kemahiran, keupayaan, aptitudes, kesesuaian personel (personal suitability), kelakuan, kesan ke atas prestasi kerja, pemikiran inovatif dan kritikal, penulisan dan komunikasi berkesan, pengurusan projek dan kebolehan kumpulan, dan kesedaran persekitaran politik. Terdapat juga pandangan bahawa kompetensi adalah keperluan kepada "multi-skilled and adaptable workers" dalam perkhidmatan awam dimasa hadapan. Ini termasuk intellectual skills, relationship management skills,public Service ethics, technological skills, self-management skills and contract management skills. Selain daripada kemahiran generik ini, anggota perkhidmatan awam juga memerlukan kepakaran dalam sesuatu bidang yang berbeza mengikut skim perkhidmatan masing-masing. Perancangan pembangunan pelbagai jenis kompentensi ini agak kompleks. Adalah sukar untuk setiap orang mempunyai setiap satu jenis kompetensi tersebut. Oleh itu, mempunyai pelbagai jenis kompetensi dalam sebuah pasukan kerja sudah dianggap mencukupi. Dalam hubungan ini juga, timbul isu ketidakpastian tentang jenis dan tahap kompetensi yang diperlukan oleh seorang anggota perkhidmatan awam untuk dianggap sebagai kompeten. Pengurusan Awam Jilid 1 Bilangan 2 Julai 2002

4 Maziah Che Yusoff Penilaian kompetensi Apabila kompetensi kritikal bagi sesuatu jawatan telah dikenalpasti, maka satu sistem untuk menilai kelakuan/tatalaku dalam kompetensi tersebut adalah diperlukan. Antara persoalan utama yang dibangkitkan dalam isu penilaian kompetensi adalah seperti berikut: i. Adakah penting untuk menentukan tahap skill yang diperlukan untuk sesuatu awatan? Tahap skill ini akan menjadi pengukur atau benchmark kejayaan seseorang itu. Sekiranya seseorang itu tidak mempunyai skill berkenaan, adakah latihan perlu disediakan (sebagai satu alternatif)? ii. Boleh atau tidak melantik seseorang yang mempunyai skill yang kurang daripada yang ditetapkan dan kemudian skill tersebut dibangunkan melalui latihan? iii. iv. Apa yang di iktirafkan sebagai skill yang cemerlang? Apakah tahap skill yang boleh digunakan untuk membuat keputusan dalam melantik, menentukan keperluan latihan dan sebagai standard dalam sistem maklumbalas prestasi. Pelbagai kaedah telah dibincangkan untuk mengenalpasti tatakelakuan yang boleh diterimapakai dan yang boleh dianggap di bawah tahap skill yang diperlukan. Antaranya ialah seperti berikut: i. Skala generik - tetapi cara ini tidak mengambil kira bidang kerja seseorang itu dalam sesuatu agensi. ii. Focus groups. Dengan mengumpul satu kumpulan pakar dalam sesuatu bidang tugas, penilaian kelakuan yang spesifik dapat dibuat. Melalui cara ini, kelakuan yang ideal, mencukupi (adequate)dan tidak boleh diterima (unacceptable) boleh dikenalpasti. iii. Instrumen Survey: mengadakan kaji selidik melalui temuduga atau questionnaires. iv. Ujian - untuk mengukur tahap skill pekerja. 3. Keperluan kepada senarai komprehensif kompetensi yang akan digunakan. Apabila pengurusan sumber manusia berasaskan kompetensi digunakan, senarai komprehensif kompetensi adalah diperlukan dalam sesebuah organisasi. Ini dapat mengelak timbulnya kekeliruan sekiranya lain jenis pekerjaan menggunakan terma yang berbeza untuk menerangkan tatakelakuan yang sama. 4. Sistem yang membolehkan tenaga kerja yang berkualiti tinggi menghasilkan output yang juga berkualiti tinggi (high quality people to produce high quality work) Kepimpinan dan budaya korporat dikatakan antara keperluan yang membolehkan seseorang pekerja dapat menghasilkan output kerja yang berkualiti. Kini, penekanan ditumpukan kepada pembangunan modal intelek (intellectual capital), yang didefinisikan sebagai "competence x commitment" oleh Ulrich (1998) dan sebagai "human capital, structural capital and customer capital" oleh Cascio (1998). Walau bagaimanapun, kompeten sahaja tidak mencukupi untuk menghasilkan output yang berkualiti tinggi. Pekerja juga perlu mempunyai komitmen yang tinggi. Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

5 70 Pendekatan Strategik Pengurusan Sumber Manusia 5. Indeks untuk mengukur kapasiti sektor awam Kapasiti mengambarkan keupayaan sesebuah organisasi untuk bertindak secara berkesan dalam mencapai matlamatnya. Kapasiti sektor awam biasanya dilihat dari tiga aspek: keberkesanan kapasiti dasar, pelaksanaan, dan operasi. Faktor-faktor persekitaran yang di luar kawalan agensi juga boleh memberi kesan terhadap kapasiti agensi berkenaan. Indek kapasiti sektor awam boleh membantu anggota perkhidmatan awam memberi tumpuan terhadap outcomes, bukannya output daripada sesuatu pembaharuan. Dalam hubungan ini, penentuan jenis data yang boleh digunakan dan pengumpulan data yang berkaitan dalam membangunkan indek ini adalah sukar. 6. Instrumen pembangunan kerjaya dan perancangan penggantian (succession planning) Penggunaan profil untuk menilai potensi dan prestasi pengurusan kanan dalam perkhidmatan awam bagi tujuan mengisi jawatan tertinggi dalam perkhidmatan awam adalah sesuatu yang sukar. Proses ini memerlukan masa dan maklumbalas kepada pelbagai persoalan kritikal seperti: What are our key positions? Who is currently in these positions? Do we have candidates for these positions? What are the skills/competencies required for these positions? What training is necessary to prepare a move into this position? Who is a candidate for more than one position? HALATUJU PSM PERKHIDMATAN AWAM Menyedari kepentingan pendekatan strategik dalam pengurusan sumber manusia ini, Perkhidmatan Awam terus mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan PSMnya bagi menangani isu-isu semasa dalam perubahan persekitaran ini. Usaha-usaha memperkukuhkan aspek pengurusan sumber manusia Perkhidmatan Awam sentiasa dibuat melalui pelbagai program ke arah peningkatan kualiti dan produktiviti seluruh perkhidmatannya. Antara program berterusan ialah penekanan ke atas pelaksanaan dasar penyesuaian saiz perkhidmatan awam yang dilaksanakan sejak tahun 1989 bagi menyokong pembangunan ekonomi negara, penyusunan semula struktur organisasi, latihan dan kemajuan kerjaya, kebajikan pekerja dan perkhidmatan kaunseling. Selain daripada itu, projek perintis Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (Human Resource Management Information System, HRMIS) sedang dibangunkan untuk memudahkan semua aspek perancangan, pengurusan dan pembangunan sumber manusia dalam perkhidmatan yang berteraskan penggunaan teknologi maklumat dan komunikasi (ICT). HRMIS juga akan memperkenalkan program pengurusan sumber manusia berasaskan kompetensi yang akan diperkenalkan kelak ke dalam Perkhidmatan Awam. Pengurusan sumber manusia berasaskan kompetensi ini akan menjadi asas bagi semua fungsi pengurusan sumber manusia dalam Perkhidmatan Awam yang berkaitan dengan pengambilan, penempatan, penilaian prestasi, kenaikan pangkat, ganjaran dan latihan. Ini merupakan satu usaha yang selaras dengan pendekatan kearah k-economy dan hasrat Kerajaan bagi melahirkan pekerja berilmu. Selaras dengan pendekatan ke arah k-economy ini juga, Perkhidmatan Awam telah memperkukuhkan pengurusan dan pembangunan sumber manusianya melalui penubuhan Bahagian Pengurusan Sumber Manusia di setiap kementerian dan agensi Kerajaan mulai Pengurusan Awam Jilid 1 Bilangan 2 Julai 2002

6 Maziah Che Yusoff 71 tahun Melalui pengukuhan fungsi pengurusan sumber manusia di peringkat agensi awam, perancangan strategik dalam menyediakan sumber manusia yang mempunyai kompetensi yang sesuai mengikut peranan dan keperluan semasa agensi dapat diperkemaskan lagi melalui latihan dan kemahiran berkaitan. Menyedari bahawa prestasi kerja juga bergantung kepada keupayaan dari segi kesejahteraan emosi dan rohani selain daripada intelek dan jasmani, Perkhidmatan Awam turut menyediakan perkhidmatan kaunseling kepada anggota-anggotanya. Perkhidmatan Awam juga menjaga kepentingan kemajuan kerjaya anggota-anggotanya melalui program-program latihan dalam perkhidmatan seperti peluang untuk melanjutkan pelajaran dalam pelbagai peringkat pengajian di dalam dan luar negara. RUMUSAN Kepentingan sumber manusia dalam proses pembangunan memang tidak dapat dipertikaikan. Sumber manusia bukan sahaja penyumbang kepada pertumbuhan ekonomi tetapi juga terhadap perolehan individu dan keseimbangan agihan pendapatan dalam masyarakat. Oleh itu cabaran utama pengurusan sumber manusia adalah untuk mewujudkan satu sistem pengurusan sumber manusia dengan ciri futuristik dan dinamik untuk menangani perubahan persekitaran masa kini dan masa hadapan. Sistem pengurusan sumber manusia perlu merangkumi keseluruhan aspek-aspek yang berkaitan dengan keperluan manusia. Bagi memastikan kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan awam, sumber manusia bukan sahaja perlu berterusan meningkatkan kapasiti dari segi intelek (kemahiran dan kepakaran) yang seiring dengan perkembangan semasa, tetapi juga perlu melengkapkan diri dengan kapasiti dari segi emosi dan juga kesihatan fizikal. Manakala sistem perkhidmatan awam itu sendiri mestilah sesuatu yang menyokong dan mengutamakan kepentingan keperluan-keperluan ini. Pendekatan strategik PSM mengambil kira kesemua faktor-faktor ini yang menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi. Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

7 72 Pendekatan Strategik Pengurusan Sumber Manusia PENILAIAN KE ATAS PENDEKATAN STRATEGIK PSM Sejajar dengan matlamat organisasi 1. Adakah perancangan strategik PSM di organisasi anda diselaraskan kepada matlamat dan objektif keseluruhan organisasi?. Best match 2. Adakah proses PSM di organisasi anda iaitu proses pengambilan, pemilihan, penempatan, latihan, pembangunan kerjaya dan lain-lain aspek PSM dibuat secara rutin, ad hoc ataupun mengikut perancangan sistematik?. Adakah anda mempunyai jadual tetap untuk perancangan tersebut?. Jika ya, adakah perancangan tersebut mengikut bidang-bidang yang spesifik?. Fleksibliti 3. Adakah proses PSM di organisasi anda memberi peluang untuk disesuaikan mengikut perkembangan dan keperluan semasa organisasi?. Kepentingan peranan pengurus sumber manusia 4. Adakah pengurus PSM anda mempunyai peranan yang penting dalam membantu pihak pengurusan atasan membuat keputusan yang berhubung dengan PSM?. PSM berasaskan kompetensi 5. Adakah kompetensi diambilkira dalam proses PSM diorganisasi anda?. Sejauhmana proses PSM anda dikaitkan dengan data-data spesifik mengenai kompetensi anggota organisasi?. Sistem sokongan 6. Adakah anda mempunyai sistem maklumat pengurusan sumber manusia?. Pengurusan Awam Jilid I Bilangan 2 Julai 2002

8 Maziah Che Yusoff 73 RUJUKAN Ferris, Gerald R. (1999). Human resources managemnet: some new directions. Journal of Management, May-June Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: Huselid, M., Jackson, S., & Schuler, R. (1997). "Technical and strategic human resource effectiveness as determinants of firm performance". Academy of Management Journal, 40: IPM News, (1991). 'IPM (I) Conference '91 - Personnel Priorities for the Nineties', April, p. 1. Keenoy, T. (1999), 'HRM as hologram: a polemic', Journal of Management Studies 36(1): Peter F. Boxall (1993). Journal of Human Resource Management (Vol.4, Number 3, 1993) Plevel, M., Lane, F., Schuler, R., & Nellis, S. (1995). Business strategy and human resource management: A profile of AT&T global business communication systems. In G. R. Ferris, S. D. Rosen & D. T. Barnum, D. (Eds.), and Handbook of human resource management: Oxford, UK: Blackwell Publishers. Storey, J. (1995). 'Human resource management: still marching on, or marching out', in J. Storey Human Resource Management: A Critical Text, London: Routledge. Sparrow, P. and Hiltrop J.-M. (1994) European Human Resource Management in Transition, Prentice Hall. Tichy, N.M., Fombrun, C.J. and Devanna, M.A. (1982) "Strategic human resource management", Sloan Management Review, 23(2), Ulrich, D. (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Harvard Business School Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia