Podniková ekonomika a manažment Elektronický vedecký časopis o ekonomike, manažmente, marketingu a logistike podniku Číslo 2 Rok 2015 ISSN

Transcription

1 Podniková ekonomika a manažment Elektronický vedecký časopis o ekonomike, manažmente, marketingu a logistike podniku Číslo 2 Rok 2015 ISSN Editorial Podniková ekonomika a manažment Elektronický vedecký časopis Vydáva: Katedra ekonomiky Fakulty prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov Žilinskej univerzity v Žiline Univerzitná 1, Žilina Tel.: Redakčná rada: Šéfredaktor: Ing. Peter Majerčák, PhD. Vedecký redaktor: prof. Ing. Tomáš Klieštik, PhD. Členovia redakčnej rady: prof. Ing. Anna Križanová, PhD. prof. Dr hab. Inz. Zbigniew Łukasik prof. Ing. Viera Marková, PhD. doc. Ing. Viktor Dengov, CSc. doc. Ing. Hussam Musa, PhD. doc. Ing. Aleš Hes, PhD. doc. Ing. Viera Bartošová, PhD. prof. Ing. Alexander N. Lyakin, DrSc. Všetky príspevky sú recenzované nezávislým recenzentom. Dátum vydania:

2 Obsah Majerčáková, E., Majerčák, P. Optimalizácia priestorového usporiadania pracoviska prostredníctvom metódy CRAFT Majerčáková, E., Nedeliaková, E. Možnosti hodnotenia kvality poskytovaných služieb v rôznych fázach prepravy v zmysle navrhnutej metodiky 1 11 Rebeťák, M. The future evolutions of HR management 21 Matušík, V., Zábovská, K. Inteligentné výrobné systémy ako kľúč ku dverám trhu 25 Fiľa, M., Tóthová, V. Diverzifikácia vs. Inovácia v poľnohospodárskych podnikoch 31 Kirschnerová, I. Analýza nákladovej medzery európskych leteckých spoločností podliehajúcich hybridizácie obchodného modelu 43 Lněnička, M. Přístup k řešení integrace a zpracováni open a big dat v podniku 50

3 OPTIMALIZÁCIA PRIESTOROVÉHO USPORIADANIA PRACOVISKA PROSTREDNÍCTVOM METÓDY CRAFT OPTIMIZATION OF FACILITY LAYOUT BY USING CRAFT METHOD Eva Majerčáková 1 - Peter Majerčák 2 Abstrakt: Autori sa v príspevku zaoberajú využitím metódy CRAFT v rámci optimalizácie priestorového usporiadania pracoviska. Metóda CRAFT je vhodná do výrobného podniku, zameraného predovšetkým na sériovú alebo hromadnú výrobu. Implementácia metódy je možná len za predpokladu, že existuje možnosť manipulácie jednotlivých pracovísk. V závere príspevku je uvedený konkrétny príklad na optimalizáciu priestorového usporiadania pracoviska pomocou metódy CRAFT. Kľúčové slová: výrobná logistika, priestorové usporiadanie pracoviska, metóda CRAFT, náklady Summary:In this paper the authors deals with using CRAFT method under the optimization of facility layout. CRAFT method is suitable for the production enterprise which is specialized in serial or mass production. Implementation of this method is possible only provided that there is a possibility of manipulation of individual facilities. At the end of the paper is shown a concrete example for optimization of facility layout by CRAFT method. Key words: production logistics, facility layout, CRAFT method, costs JEL Classification: R49 ÚVOD Neustále zmeny na politickej scéne a v hospodárstve nútia podniky, aby sa prispôsobovali vzniknutým situáciám a hľadali účinné využitie času a materiálov. Dôvodom je udržanie sa na trhu a zachovanie si určitej miery konkurencieschopnosti. Poprednou vedeckou disciplínou sa stáva práve logistika, ktorá umožňuje široké možnosti uplatnenia aj vo výrobných podmienkach. V rámci výrobného podniku je vhodné zameranie sa na možnosti aplikácie metód priestorového usporiadania pracoviska. Optimalizáciou pracoviska je možné docieliť zlepšenie podnienok na pracovisku a odstrániť akékoľvej nedostatky a plytvania. 1 Ing. Eva Majerčáková, PhD., Univerzitný vedecký park Žilinskej univerzity v Žiline, Univerzitná 1, Žilina, eva.majercakova@uvp.uniza.sk, 2 Ing. Peter Majerčák, PhD., Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta PEDAS, Katedra ekonomiky, Univerzitná 1, Žilina, peter.majercak@fpedas.uniza.sk 1

4 FUNKČNÉ DELENIE LOGISTICKÝCH SYSTÉMOV Logistikou rozumieme zabezpečenie toku materiálov a výrobkov od miesta vzniku do miesta spotreby. Hlavným cieľom je uspokojenie požiadaviek zákazníkov. Podľa toho, v akom štádiu sa materiál alebo výrobok nachádza, členíme logistiku na štyri základné logistické systémy. Obstarávacia logistika Výrobná logistika Logistické systémy Distribučná logistika Spätná logistika Obr. 1 Základné členenie logistických systémov, (zdroj: autori) Obstarávacia logistika zahŕňa počiatočnú fázu toku materiálov a výrobkov. Začína v okamihu včasného zabezpečenia potrebných inputov do výrobného procesu. Dôležitú úlohu v rámci tejto fázy predstavuje nákup a zásobovanie. Nemalý dôraz sa kladie na výber vhodného dodávateľa (čím sa dajú znížiť náklady) a na optimálnu úroveň skladových zásob. Výrobná logistika zahŕňa činnosti, úlohy a opatrenia, ktoré zabezpečujú bezproblémový proces výroby. Súvisí s premiestňovaním materiálov a surovín cez všetky úrovne výrobného procesu. Optimálnym plánovaním výroby je možné dosiahnuť viditeľné úspory. Distribučná logistika sa zaoberá činnosťami a úlohami, ktoré je potrebné vykonať pri príprave a realizácii dopravy. Jej úlohou je zabezpečiť, aby sa hotový výrobok v správnom čase, v správnom množstve a kvalite dostal za akceptovateľnú cenu, v správnom obale na správne miesto. 2

5 Reverzná (spätná) logistika je tok použitých výrobkov, obalov a iných materiálov, ktoré vychádzajú od spotrebiteľa. Ide predovšetkým o toky už spotrebovaných výrobkov, čiže odpadu, o prázdne obaly, ale aj o reklamovaný tovar. Hlavnou náplňou reverznej logistiky (resp. spätnej logistiky) je zber, triedenie, demontáž a spracovanie použitých výrobkov, súčiastok, vedľajších produktov, nadbytočných zásob a obalového materiálu, kde hlavným cieľom je zaistiť ich nové využitie alebo materiálové zhodnotenie spôsobom, ktorý je šetrný k životnému prostrediu a ekonomicky zaujímavý. (Šulgan, Mičietová, 2011) FUNKCIE A CIELE VÝROBNEJ LOGISTIKY V PODNIKU Pod výrobnou logistikou sa rozumie súhrn logistických úloh a opatrení pre prípravu a vykonanie výrobného procesu. Obsahuje všetky činnosti súvisiace s materiálovým a informačným tokom surovín, pomocných a výrobných materiálov od skladu surovín ku výrobe, ako aj od skladu polotovarov a nakupovaných dielov cez jednotlivé stupne výrobného procesu vrátane všetkých medziskladov, cez montáž po sklad hotových výrobkov." (Ceniga, Majerčák, 2007) Vo výrobných podnikoch možno v súčasnosti pozorovať nové tendencie vo výrobnom procese a v jeho manažovaní. Najmä presadzovanie trhových podmienok, zvýšenie požiadaviek zákazníkov na kvalitu, skrátenie dodacích lehôt, veľkú početnosť variantov výrobkov, ktoré spôsobujú riziká vo forme nárastu skladových zásob a problémy v systémoch plánovania. Aplikáciou nových výrobných technológií, pružných dopravných a manipulačných systémov, štrukturalizácie výroby a znižovania stavu zásob sa dosahuje skracovanie priebežného času výroby. Podstatne účinnejším postupom sa javí integrácia operácií do komplexných celkov, čo znamená zmenšenie počtu stykových miest. Integrovanie a zefektívňovanie materiálových tokov vo výrobe, minimalizovanie zásob a maximalizovanie pružnosti v plnení požiadaviek zákazníkov predpokladá uplatňovanie efektívnych základných logistických prístupov. (Čambál, Cibulka, 2008) Zmyslom a cieľom logistickej podpory výrobného procesu je zabezpečiť jeho funkčnú integritu. Táto požiadavka sa premieta predovšetkým do oblasti voľby a uplatnenia vhodných integračných stratégií založených na deľbe činností, ako aj zodpovedajúcej architektúre technických prostriedkov a zabezpečení komunikatívnosti. Sú to práve novšie logistické koncepcie, ktoré umožňujú dosiahnuť vyššiu funkčnú a kvalitatívnu úroveň vyrábaných výrobkov, skracovať priebežné časy výroby, zvyšovať produktivitu práce, účinne riešiť logický reťazec. Tiež optimálne zlaďujú a synchronizujú jednotlivé dopravné, skladovacie, výrobné ci montážne procesy v celom logistickom reťazci, zdokonaľujú výrobný systém. (Dupaľ a kol., 2008) K základným funkciám výrobnej logistiky patria okrem prierezových funkcií logistiky, zahŕňajúcich vykonávanie dopravy a skladovania nasledujúce činnosti: projektovanie výrobného systému podniku, založeného na účelnom systéme hmotných tokov, plánovanie a riadenie výroby. (Červeňan, 1999) 3

6 V prípade, že sa vychádza zo všeobecne vymedzených úloh výrobnej logistiky, za jej hlavné ciele možno považovať: zaistenie optimálnych výrobných a materiálových tokov, zabezpečenie pracovných podmienok, ktoré sú priaznivé pre pracovnú silu, dosiahnutie priaznivého vyťaženia plôch a priestorov, zaistenie vysokej flexibility (pružnosti) pri využití budov, stavieb a zariadení. (Schulte, 1994) Metódy časovo priestorového usporiadania výroby Priestorové usporiadanie pracoviska, niekedy tiež označované anglickým výrazom layout, sa týka usporiadania jednotlivých výrobných oddelení, pracovných staníc, nástrojov, strojov a ďalšieho potrebného vybavenia s dôrazom kladeným na pohyb práce (tok materiálu cez výrobný systém). Vhodné usporiadanie pracoviska má veľký vplyv na kapacitu celého systému a rovnakou mierou ovplyvňuje tiež výrobné náklady, predovšetkým náklady na manipuláciu a prepravu materiálu. (Stevenson, 1990) Priestorové usporiadanie pracoviska Facility Layout Priestorové usporiadanie pracoviska má významný vplyv na efektívnosť celého podniku. Z tohto dôvodu, by mu mala byť predovšetkým v dnešnej dobe venovaná patričná pozornosť. Podstatou priestorového usporiadania je účelné rozmiestnenie výrobného zariadenia tak, aby mal zamestnanec pre svoj výkon práce vytvorené čo najlepšie podmienky. Ďalším cieľom priestorového usporiadania je ušetriť náklady na manipuláciu a dopravu materiálu. Nájsť optimálne usporiadanie pracoviska nie je vždy jednoduché, ale v dnešnej konkurenčnej dobe veľmi dôležité. (Heřman, 2001) Plánovanie priestorového usporiadania pracoviska by malo byť súčasťou projektovania nových výrobných hal apod., ale občas je nutné upraviť usporiadanie pracoviska už v existujúcich priestoroch. Medzi základné dôvody zmeny priestorového usporiadania patrí: neefektívne výrobné operácie, nehody a ohrozenie bezpečnosti, zmeny v designu produktu, zavedenie nového produktu, zmeny v objeme produkcie, zmeny v metódach či vybavení, ekologické a legislatívne požiadavky, morálne problémy. (Stevenson, 1990) Základné typy a zásady priestorového usporiadania pracoviska Medzi základné typy priestorového usporiadania pracoviska patria: 4

7 predmetné usporiadanie (product layout), technologické usporiadanie (process layout), pevné usporiadanie (fixed-position layout), kombinované usporiadanie. V prípade predmetného usporiadania pracoviska platí zásada, že príslušné stroje a zariadia sú usporiadané podľa toho, ako to požaduje výrobný postup. Najvyhovujúcejšie je jeho uplatnenie pri sériovej alebo hromadnej výrobe, kde dochádza k opakovanej výrobe. Technologické usporiadanie pracoviska je založené na princípe zhromažďovania výrobných strojov a zariadení podľa určitej technologickej afinity. Používa sa v kaliarňach, zlievarňach, kováčňach apod. Pevné usporiadanie spočíva v princípe premiestnenia výrobných zdrojov (zamestnanci, stroje) do miesta výroby, pričom predmet výroby sa počas spracovania nepohybuje (napr. výroba lietadiel, lodí). Kombinované usporiadanie pracoviska sa v praxi využíva veľmi často, vzniká rôznou kombináciou uvedených typov a je závislé na konkrétnych podmienkach trhu. Základnými zásadami účelného usporiadania pracoviska sú: zaistenie efektívneho procesu výroby, zabezpečenie optimálnej vzdialenosti medzi jednotlivými pracoviskami, dodržiavanie potrebných vzdialeností medzi strojmi navzájom, taktiež vzdialeností strojov od stien, veľkosti priechodov, zariadenie kontinuálneho pohybu dopravných prostriedkov, dosiahnutie bezpečnosti na pracovisku. Najpoužívanejšími metódami sú: metóda trojuholníková, metóda súradníc, metóda CRAFT, metóda ťažiska, metóda kruhová, Sankyov diagram. Metóda CRAFT Metódu CRAFT Computerized Relative Allocation of Facilities Technique (technika stanovenia vzájomnej polohy zariadenia výpočtom) je možné všeobecne použiť k určeniu optimálnej vzájomnej polohy rôznych prvkov pri usporiadaní celku. Cieľom riešenia je nachádzať čo najlepšie rozmiestnenie prvkov v pôdoryse, najlepší spôsob usporiadania celku. Vo výrobnom procese je možno metódu CRAFT použiť pre nájdenie takého vzájomného rozmiestnenia pracovísk, skupín pracovísk, dielní, prevádzok a pod. s danými plochami v daných pôdorysoch jednej alebo viacerých budov, ktoré nám umožnia znížiť celkové náklady na manipuláciu s materiálom na minimum. (Hitka, 2005) 5

8 Na výpočet sú potrebné nasledujúce údaje (Dupaľ a kol., 2000): n počet útvarov (pracovísk), vij počet jednotiek zaťaženia (výrobkov, súčastí) pohybujúcich sa medzi útvarmi i a j, uij náklady na pohyb jednotky zaťaženia na jednotku vzdialenosti medzi útvarmi i a j, lij vzdilenosť medzi stredmi útvarov i a j. Náklad na pohyb celého produktu medzi útvarmi i a j na jednotku vzdialenosti je daný vzťahom (Dupaľ a kol., 2000): c ij = u ij. v ij (1) So zmenou rozmiestnenia útvarov sa menia vzdialenosti medzi nimi. Náklady akéhokoľvek riešenia rozmiestnenia útvarov sú vyjadrené vzťahom (Dupaľ a kol., 2000): n n i=1 j=1 (2) N k = c ij. l ij Každé ďalšie riešenie je minimalizáciou tejto funkcie. Postup spočíva v tom, že sa vychádza z rozdielne zvoleného počiatočného rozmiestnenia pracovísk (útvarov). Pracoviská sa vzájomne vymieňajú podľa ekonomickej výhodnosti tak, že náklady na manipuláciu s materiálom sú minimálne. Jednotlivé kroky sa opakujú dovtedy, pokiaľ výsledné riešenie nie je možné žiadnymi výmenami zlepšiť. Riešenie metódou CRAFT berie pri výpočte do úvahy aj možnosť, že niektoré pracoviská majú pevnú polohu, prípadne niektoré pracoviská musia byť umiestnené pri sebe. Výpočet metódou CRAFT je možné ukázať na konkrétnom príklade. Príklad: Vo výrobnej hale je šesť pracovísk, vyrábajú sa štyri typy výrobkov. K dispozícii sú nasledujúce údaje (Tab. 1): Tab. 1 Základné údaje týkajúce sa výrobnej haly Výrobok Objem výroby (ks/rok) Technologický postup A C - F A B D E - F A C F - E B C - E Zdroj: autori Náklady na premiestnenie jedného pracoviska sú 300 EUR. Náklady na prepravu 1ks na vzdialenosť 1m sú 1 EUR. Technologický postup jednotlivých výrobkov je nemenný. Výrobný program sa plánuje na obdobie 7 rokov. Poloha pracovísk sa z technických dôvodov nemení, pracoviská sa môžu premiestňovať iba vzájomne medzi sebou. K dispozícii je tiež nasledovný plán rozmiestnenia pracovísk - daná je vzdialenosť medzi jednotlivými pracoviskami v metroch (Obr. 1): 6

9 5 5 D E D D 4 D D B D C D D 4 A 7 F A Obr. 1 Plán rozmiestnenia pracovísk, (zdroj: autori) Úlohou je nájsť také rozmiestnenie pracovísk, aby boli náklady na manipuláciu s materiálom minimálne, pričom realizácia výsledného riešenia musí byť pre podnik ekonomicky výhodná. Riešenie: 1.krok: Definovanie materiálových tokov medzi pracoviskami na obdobie 1 rok (Obr. 2) ( ) D E F D D D D ( ) B D C D D A 7. ( ) A Obr. 2 Materiálové toky medzi pracoviskami na obdobie 1 rok, (zdroj: autori) 2.krok: Stanovenie nákladov na manipuláciu s materiálom za 1 rok - platí pre počiatočné rozmiestnenie pracovísk (Tab. 2). 7

10 Tab. 2 Náklady na manipuláciu s materiálom pred zmenou Pracoviská A - B = 8000 A C = B C = B D = 8000 C E = C F = D E = E - F = SPOLU EUR Zdroj: autori 3.krok: Realizácia zámeny pracovísk B a C, D a F (Obr. 3). Stanovenie nákladov na manipuláciu s materiálom po uvedenej zmene (Tab. 3). 5. ( ) F E D D D 4. ( ) D D C D B D 4. ( ) D A A Obr. 3 Materiálové toky medzi pracoviskami po zmene na obdobie 1 rok, (zdroj: autori) Tab. 3 Náklady na manipuláciu s materiálom po zmene Pracoviská A - B = A C = B C = B D = C E = C F = D E = E - F = SPOLU EUR Zdroj: autori 8

11 Uskutočnenými zmenami bola dosiahnutá úspora nákladov na manipuláciu s materiálom na obdobie 1 roka vo výške = 7500 EUR. Výpočet čistej úspory nákladov na manipuláciu s materiálom za plánované obdobie 7 rokov je nasledovný: a) Vzhľadom ku skutočnosti, že výrobný program je naplánovaný na obdobie 7 rokov, možno dosiahnuť úsporu nákladov na manipuláciu s materiálom za uvedené obdobie vo výške = EUR. b) Uvedenými zmenami došlo k výmene 4 pracovísk, to znamená, že náklady na premiestnenie pracovísk dosiahnu výšku = 1200 EUR. c) Výpočet doby úhrady nákladov na premiestnenie pracovísk je jednoduchý, teda 1200 : 7500 = 0,16 roka, čiže takmer 2 mesiace. d) Za obdobie 7 rokov sa docieli čistá úspora nákladov = EUR. ZÁVER Cieľom zavedenia metódy CRAFT je predovšetkým zníženie nákladov a skrátenie času pri výrobe. Vzhľadom k tomu, že sa využíva minimalizačná funkcia obsahujúca náklady na manipuláciu a vzdialenosti, je možné dosiahnuť minimálne náklady. Pomocou tejto metódy je tiež možné zhodnotiť súčasný proces v podniku a následne sa rozhodnúť, či je vôbec vhodné jednotlivé pracoviská premiestňovať alebo nie. Mohlo by sa stať, že náklady na premiestnenie pracovísk by výrazne prevýšili úspory získané novým riešením. Tento článok vznikol s podporou projektu Univerzitný vedecký park Žilinskej univerzity v Žiline (ITMS: ) v rámci OP Výskum a vývoj spolufinancovaný zo zdrojov Európskeho fondu regionálneho rozvoja. Príspevok je výstupom projektu MŠ SR agentúry VEGA 1/0609/15 Návrh metodiky hodnotenia logistických procesov v doprave ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV CENIGA, P., MAJERČÁK, P. Základy logistiky I. Žilina: Edis, ISBN ČAMBÁL, M., CIBULKA, V. Logistika výrobného podniku. Bratislava: Vydavateľstvo STU, ISBN ČERVEŇAN, Š. Logistika. Bratislava: Vydavateľstvo STU, ISBN

12 DUPAĽ, A. a kol. Logistika Zbierka príkladov. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, ISBN DUPAĽ, A. a kol. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT vfra, ISBN HEŘMAN, J. Řízení výroby. Slaný: Melandrium ISBN HITKA, M. Rozbory riadenia výrobných systémov. Zvolen: Technická univerzita vo Zvolene, ISBN SCHULTE, CH. Logistika. 1. vyd. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing, ISBN STEVENSON, W. Production/operations management. Homewood: Irwin ISBN ŠULGAN, M., MIČIETOVÁ, M. Reverzná logistika vs. Green Logistics, likvidácia odpadov a využitie vratných obalov v automobilovom priemysle. In: Doprava a spoje elektronický časopis FPEDAS ŽU v Žiline, 2011, Dostupné na: 10

13 MOŽNOSTI HODNOTENIA KVALITY POSKYTOVANÝCH SLUŽIEB V RÔZNYCH FÁZACH PREPRAVY V ZMYSLE NAVRHNUTEJ METODIKY THE POSSIBILITIES OF QUALITY EVALUATION OF PROVIDED SERVICES IN VARIOUS PHASES OF TRANSPORT IN SENSE OF PROPOSED METHODOLOGY Eva Majerčáková 2 - Eva Nedeliaková 2 Abstrakt:V príspevku sa autori zaoberajú návrhom metodiky pre hodnotenie železničného prepravného trhu v nákladnej doprave z pohľadu zákazníka s možnosťou jej rozšírenia aj na hodnotenie kvality poskytovaných služieb v rôznych fázach prepravy. Okrem navrhnutej metodiky sú v príspevku stanovené aj kritériá pre hodnotenie spokojnosti zákazníkov pre každú fázu prepravy zvlášť. Železničný podnik si musí uvedomiť, že zákazník môže vnímať jednotlivé zložky, ktoré ovplyvňujú kvalitu služieb vo fáze pred, počas a po preprave z rôznych hľadísk. V závere príspevku je prezentovaný modelový príklad podania zásielky na prepravu s vytypovaním základných chýb, ktoré môžu v procese objednávky prepravy vzniknúť a tým zákazníka od zámeru prepravy odradiť. Kľúčové slová: spokojnosť zákazníka, metodika, kvalita služieb, fázy prepravy Summary: In this paper, the authors deal with proposed methodology for evaluating of the railway transport market in freight transport from the customer point of view with the possibility of its extending for the quality evaluation of provided services in the various phases of transport. In addition to the proposed methodology are in the paper specified also criteria for evaluation of customer satisfaction for each phase of transportation separately. The railway undertaking must be aware that the customer may perceive the individual components that affect quality of services in the phase before, during and after transport from different points of view. At the end of this paper is presented a model example of filing consignment for transport with typing a fundamental errors which may arise in the process of transportation orders and discourage the customer from intent of transport. Key words: customer satisfaction, methodology, quality of services, phases of transport JEL Classification: R49 2 Ing. Eva Majerčáková, PhD., Univerzitný vedecký park Žilinskej univerzity v Žiline, Univerzitná 1, Žilina, eva.majercakova@uvp.uniza.sk, 2 doc. Ing. Eva Nedeliaková, PhD., Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta PEDAS, Katedra železničnej dopravy, Univerzitná 1, Žilina, eva.nedeliakova@fpedas.uniza.sk 11

14 Úvod Už v minulom storočí bola ťažiskom marketingových výskumov spokojnosť zákazníka. Vytvorenie stabilného okruhu zákazníkov a upevnenie stálej pozície na trhu predstavuje pre podnik nesmierne úsilie a neustálu orientáciu na zákazníkovu spokojnosť. Je známe, že spokojný zákazník sa rád vracia, čím zvyšuje zisky a stojí za dlhodobým úspechom a rastom podniku. Podnik však môže realizovať kroky smerujúce k zlepšeniu kvality vo vnútri podniku až po získaní informácií od zákazníkov. Ak podnik zvýši kvalitu vlastných procesov, táto pozitívna zmena sa prejaví v kvalite, ktorú posudzuje zákazník. Pre pochopenie potrieb a očakávaní zákazníka je vypracovaná metodika, ktorá vnáša nový pohľad na vnímanie prepravného trhu. Je jedinečnou svojho druhu, pretože v podmienkach železničnej nákladnej dopravy neexistuje podobná metodika, ktorá by sa zaoberala hodnotením prepravného trhu z pohľadu zákazníka tak v širokom meradle. Metodika je vzhľadom na svoju schopnosť prispôsobenia sa aktuálnym podmienkam aplikovateľná vo všetkých železničných podnikoch pôsobiacich v nákladnej doprave. Je však potrebné, aby si manažment železničného podniku uvedomil nutnosť vysokej kvality služieb vo všetkých fázach prepravy. 1. METODIKA PRE HODNOTENIE ŽELEZNIČNÉHO PREPRAVNÉHO TRHU Z POHĽADU ZÁKAZNÍKA Podniky si začínajú uvedomovať dôležitosť uspokojovať potreby svojich zákazníkov. Z mnohých výskumov vyplýva, že vzťah medzi uspokojením potrieb zákazníka, následne udržaním si zákazníka a ziskovosťou podniku je veľmi úzky. Medzi hlavné významy merania spokojnosti zákazníka patria (Nenadál, 2004): dlhodobé skúsenosti poukazujú na skutočnosť, že podniky sú vďaka meraniu spokojnosti a lojality nútené zaoberať sa súčasnými a očakávanými požiadavkami zákazníka (ide o účinný motivačný nástroj, pretože získané údaje sú následne konzultované so všetkými zamestnancami), postupy merania spokojnosti a lojality zákazníkov sú najefektívnejšou činnosťou pri uplatňovaní spätnej väzby, vývoj miery spokojnosti a lojality zákazníka by mal byť jedným z dôležitých impulzov pre procesy neustáleho zlepšovania, informácie získané meraním spokojnosti a lojality zákazníka umožnia vedeniu podniku poznať a sledovať aj ďalšie ukazovatele výkonnosti, vrátane ukazovateľov ekonomických výsledkov. Pre zabezpečenie efektívnej a flexibilnej reakcie železničného podniku na požiadavky zákazníka je potrebné poznať jeho vnímania kvality služieb z viacerých pohľadov. Pre ľahšie pochopenie očakávaní zákazníka je navrhnutá metodika hodnotenia kvality služieb (Obr. 1). Metodika je určená manažmentu železničného podniku a jej cieľom je pomôcť železničnému podniku pochopiť a bližšie poznať systematiku hodnotenia kvality služieb zo 12

15 strany zákazníka. Algoritmus v sebe spája rôzne pohľady na kvalitu služieb, pretože zákazník môže vnímať kvalitu služieb bezprostredne, ale aj skreslene. Metodika pre hodnotenie železničného prepravného trhu z pohľadu zákazníka = pre potreby manažmentu železničného podniku = slúži na pochopenie vnímania kvality služieb zákazníkom kombináciou viacerých hľadísk 1. Identifikácia relevantnej vzorky zákazníkov 6. Definovanie komplexnej kvality služieb z pohľadu zákazníka na prepravnom trhu 2. Stanovenie kritérií hodnotenia kvality služieb 7. Hodnotenie v členení na pozorovateľnú/viditeľnú a skrytú časť 3. Určenie stupnice dôležitosti stanovených kritérií 8. Posudzovanie kvality služieb v bežnej a mimoriadnej prevádzke 4. Identifikácia relevantných objektov hodnotenia 9. Zostavenie formulára pre meranie spokojnosti s aplikáciou jednotlivých krokov metodiky 5. Identifikácia relevantných subjektov hodnotenia 10. Vyhodnotenie formulára a prijatie nápravných opatrení Komplexné poznanie vnímania kvality služieb zákazníkom Obr. 1 Metodika pre hodnotenie železničného prepravného trhu z pohľadu zákazníka, (zdroj: autori) Jednotlivé kroky navrhovanej metodiky pre hodnotenie železničného prepravného trhu v nákladnej doprave z pohľadu zákazníka sú podrobnejšie vysvetlené nasledovne: 1. Identifikácia relevantnej vzorky zákazníkov železničný podnik môže vzorku zákazníkov vybrať podľa zamerania konkrétneho výskumu spokojnosti, môže ísť o súbor zákazníkov, ktorí využívajú služby prepravy vozňových zásielok, automotive, alebo iné, podľa záberu výskumu v danom období. 13

16 2. Stanovenie kritérií hodnotenia kvality služieb kritériá stanovené v rámci prieskumu, pričom železničný podnik sa môže sústrediť na sledovanie vybraných alebo všetkých kritérií v danom období. 3. Určenie stupnice dôležitosti stanovených kritérií jednou z metód, ktorá slúži k vymedzeniu váh dôležitosti jednotlivých kritérií, je Sperlingova metóda. Aplikáciou tejto metódy je tiež možné určiť mieru spokojnosti zákazníkov s plnením týchto kritérií. 4. Identifikácia relevantných objektov hodnotenia železničný podnik môže svoju pozornosť sústrediť v rámci posudzovania vnímania kvality služieb zákazníkom na vybrané objekty (vozne, HDV, zariadenia a priestory staníc manipulačné prostriedky, rampy, sklady, koľajové váhy, portálové koľajové žeriavy, zdvíhacie plošiny, posuvne, točne atď.). Funkčnosť týchto objektov do veľkej miery ovplyvňuje výslednú kvality služby. 5. Identifikácia relevantných subjektov hodnotenia pokiaľ sa bude hodnotenie týkať zamestnancov dopravcu, napr. nákladný pokladník. 6. Definovanie komplexnej kvality služieb z pohľadu zákazníka na prepravnom trhu - tento krok navrhnutej metodiky slúži na pochopenie schopností rozpoznania kvality jednotlivých zložiek zúčastnených na preprave zákazníkom. Kvalitu služieb z pohľadu zákazníka možno rozčleniť na: a. technické zabezpečenie služby (technický stav vozňov, dostupný druh vozňov), b. spôsob poskytnutia služby (správanie sa zamestnancov prvého kontaktu, starostlivosť o zákazníka., doba prepravy, dĺžka čakania na vybavenie objednávky, neporušenie zásielky počas prepravy, možnosť poskytnutia informácií vo všetkých fázach prepravy), c. hodnota služby, ktorú vníma zákazník - atribúty služby v súlade s cenou (stanovenou na základe kvality služieb a ponuky služieb na trhu) + všetky nutné vynaložené výdavky zákazníka v súvislosti s potrebou uskutočnenia prepravy. Celková kvalita služieb na prepravnom trhu je nesmierne rozsiahlou a osobitnou problematikou. Preto je vhodné sústrediť výskum vždy na vybranú časť vnímania kvality. 7. Hodnotenie v členení na pozorovateľnú/viditeľnú a skrytú časť - pri hodnotení kvality služieb prepravného trhu postupuje každý zákazník individuálne, dokonca závisí aj od toho, v ktorej fáze prepravy zákazník posudzuje tú istú službu, pred začiatkom, počas prepravy, ihneď po jej ukončení alebo s rôznym časovým odstupom. Zákazník však nemusí byť schopný posúdiť vždy všetky stránky poskytovania služby, t.j. vníma len zložky kvality služby jemu rozpoznateľné. V rámci hodnotenia kvality služieb zákazníkom sa v metodike uvažuje s faktormi ovplyvňujúcimi kvalitu, ktoré sú pre zákazníka viditeľné a naopak skryté. Treba rozlíšiť základné miesta, ktoré je zákazník schopný posúdiť a naopak, ktoré nemôže byť schopný vnímať. 8. Posudzovanie kvality služieb v bežnej a mimoriadnej prevádzke v tomto kroku je potrebné rozlíšiť, či sa jedná o poskytovanie služieb v procese bežnej prevádzky, kedy všetky činnosti prebiehajú rutinne alebo v procese mimoriadnej prevádzky, ktorá je ovplyvnená množstvom skutočností. 9. Zostavenie formulára pre meranie spokojnosti zákazníka s aplikáciou jednotlivých krokov metodiky vzhľadom na pretrvávajúce využívanie jednoduchých dotazníkov 14

17 v železničnom podniku, ktoré nepoukazujú na všetky špecifiká kvality služieb, je nevyhnutné zostavovať formulár pre meranie spokojnosti zákazníka s uvádzaním otázok, ktoré zohľadňujú jednotlivé kroky metodiky. 10. Vyhodnotenie formulára a prijatie nápravných opatrení klasické vyhodnotenie dotazníkov nie je pre poznanie všetkých potrieb zákazníka postačujúce, preto je vhodnejšie, aby sa formulár pre meranie spokojnosti zákazníka vyhodnocoval aj prostredníctvom Sperlingovej metódy. 2. HODNOTENIE KVALITY SLUŽIEB V RÔZNYCH FÁZACH PREPRAVY Kvalita služieb patrí v súčasnosti k najdiskutovanejším témam každodenného života. Riešia ju odborníci Európskej únie v rámci smerníc a príručiek, Medzinárodná organizácia pre normalizáciu v rámci noriem ISO, rôzne certifikačné a poradenské spoločnosti pre kvalitu a mnohí ďalší odborníci v oblasti manažérstva kvality vo svojich publikáciách (Nedeliaková, Dolinayová, Nedeliak, 2013). Navrhovaná metodika pre hodnotenie prepravného trhu v nákladnej doprave z pohľadu zákazníka je určená pre potreby železničného podniku predovšetkým na bližšie poznanie zákazníkových potrieb a na zistenie hodnotenia kvality poskytovaných služieb zo strany zákazníka. Skúmaním týchto potrieb by mal podnik získať prehľad o pozitívach ale aj nedostatkoch, s ktorými sa zákazníci pri poskytovaní služieb zo strany železničného podniku stretávajú. Navrhovanou metodikou by sa malo zaoberať oddelenie marketingu príslušného železničného podniku. V rámci uvedeného oddelenia by mohlo byť zriadené informačné centrum, kde by bola sústredená databáza informácií. Rozposielanie formulárov pre meranie spokojnosti zákazníka by sa mohlo realizovať dvakrát do roka, pričom údaje získané z výskumu by sa bezprostredne vyhodnocovali. Výsledkom by bolo prijatie nápravných opatrení a v konečnom dôsledku spokojnosť zákazníka. Do budúcnosti sa ponúka priestor pre rozšírenie navrhovanej metodiky aj na hodnotenie kvality služieb prepravného trhu v rôznych fázach prepravy, pričom by sa posudzovali možnosti vnímania kvality služieb zákazníkom v členení na jednotlivé fázy prepravného reťazca. Podstatou je uvedomenie si, že zákazník môže vnímať jednotlivé zložky ovplyvňujúce kvalitu služieb t.j. prostredie poskytovania služby a zamestnancov dopravcu rôznym pohľadom vo fáze pred prepravou, počas nej a po jej uskutočnení. Očakávania pred prepravou nemusia zodpovedať výslednému vnímaniu kvality služieb. Je potrebné, aby si manažment železničného podniku uvedomil nutnosť vysokej kvality služieb vo všetkých fázach prepravy. Na základe uvedeného by boli aj kritériá pre hodnotenie spokojnosti zákazníkov určené zvlášť pre každú fázu prepravy. Keďže zákazník si službu kupuje, možno rozlíšiť jednotlivé fázy nasledujúcim spôsobom: 1. Fáza pred uskutočnením prepravy, je fázou pred nákupom, spravidla pri vybavovaní objednávky prepravy. Ide o nákupné rozhodovanie ešte pred spotrebovávaním služby. Zákazník sa rozhoduje pre kúpu služby a hľadá optimálne riešenie podmienok prepravy. V tejto fáze sa rozhoduje či vôbec využije služby dopravcu, má k dispozícii viditeľné faktory kvality služieb a uvažuje podľa svojich minulých skúseností o využití služieb, ktoré sú konkurenčné voči službám 15

18 dopravcu. Vyhodnocuje potrebu prepravy, snaží sa získať informácie o možnostiach prepravy aj z hľadiska rôznych druhov dopravy. V prvej fáze by mohli byť navrhnuté nasledovné kritériá: informácie, dostupnosť, porozumenie zákazníkom, čas. V rámci daných kritérií by mohli byť sledované určité procesy napr.: znalostná úroveň zamestnancov, komunikácia so zákazníkom, vybavenie priestorov, pristavenie vozňa na nakládku, informovanosť zákazníka o stave (neporušení) zásielky počas nakládky aj po nej, atď. 2. Fáza počas prepravy, je fázou spotrebnou. V tejto fáze je dôležité zabezpečiť neporušenosť zásielky, zákazník porovnáva skúsenosti s očakávaniami. Ak očakávania nebudú naplnené, zákazník môže prepravu predčasne ukončiť. Vo fáze spotrebnej sa začína formulovať ďalší zámer prepravy, pokračovanie v spolupráci s dopravcom alebo ukončenie využívania jeho služieb a prechod ku konkurencii. V druhej fáze by sa mohli sledovať kritériá ako napr. rýchlosť prepravy, flexibilita, bezpečnosť, starostlivosť o zákazníka, informácie. V rámci týchto kritérií by sa vytypovali nasledujúce procesy: dodržanie dodacej lehoty, ochrana zásielky, informácie o polohe zásielky, pružné reagovanie na požiadavky zákazníka. 3. Fáza po preprave, je fázou, kedy zákazník končí svoje rozhodnutie, motiváciou k ďalšej preprave, v prípade, že bol spokojný alebo podaním reklamácie v prípade poskytnutia nekvalitnej služby. Tretia fáza by mohla byť zameraná na sledovanie nasledujúcich kritérií: starostlivosť o zákazníka, informácie, dostupnosť, flexibilita, cenové podmienky, riešenie problémov a nedostatkov. V rámci uvedených kritérií by sa sledovali tieto procesy: informácia o príchode zásielky, pristavenie vozňa na vykládku, vyčistenie vozňa, komunikácia so zákazníkom, neporušenosť zásielky, fakturácia prepravného, riešenie reklamácií. Jednotlivé fázy sú od seba neodlučiteľné (Obr. 2), výslednú kvalitu teda ovplyvňujú všetky zložky. Napriek tomu je dôležité, aby manažéri železničného podniku pochopili, že práve v prvej fáze rozhodovania o využití služieb dopravcu, musí toto rozhodovanie dopravca jednoznačne pozitívne ovplyvniť. 16

19 Rozhodovanie o preprave Fáza pred prepravou Hľadanie informácií o preprave u dopravcu a v rôznych druhoch dopravy/konkurencia Posudzovanie viditeľných faktorov kvality/ Výber možností prepravy Fáza počas prepravy Využitie služieb dopravcu a uskutočnenie prepravy Porovnávanie skúseností s očakávaniami Tendencia Motivácia Fáza po preprave Motivácia k ďalšej preprave? Nie Podanie reklamácie/vznik chyby pri preprave ÁÁn o Opätovná preprava u dopravcu Obr. 2 Jednotlivé fázy prepravy, (zdroj: autori) Na ďalšom obrázku (Obr. 3) je uvedený modelový príklad podania zásielky na prepravu s vytypovaním základných chýb, ktoré môžu v procese objednávky prepravy vzniknúť a tým odradiť zákazníka od zámeru prepravy. 17

20 Podaj zásielky na prepravu Zákazník, vozňový disponent Objednávka vozňa PP ZSSK Cargo Príjem objednávky vozňa disponentom Zadanie objednávky do ISP Áno Odsúhlasenie objednávky vozňovým dispečerom Nie Požadovaný typ vozňa je k dispozícii Požadovaný typ vozňa nie je k dispozícii Odsúhlasenie objednávky vozňovým dispečerom vydanie dispečerského pokynu Potvrdenie prijatia objednávky vozňovým dispečerom Pridelenie č.vozňa - vozňový disponent Posunová čata Pristavenie vozňa, oznámenie o pristavení vozňa Áno Nie TP a PP vozňa Vozeň je v poriadku Vozeň nie je v poriadku Áno Nie Prebratie vozňa zákazníkom Vozeň je v poriadku Vozeň nie je v poriadku Prevzatie vozňa zákazníkom Zápis do ISP o prevzatí vozňa zákazníkom, evidencia manipulácie Oznámenie vozňovému disponentovi 1 18

21 1 Zákazník Nakládka vozňa UIC smernice nakladania, PP ZSSK Cargo Fixácia, polepenie vozňa Zákazník Oznámenie o ukončení nakládky Áno Nie Kontrola naloženia, prepravná prehliadka, polepenie vozňa Správne naloženie, fixácia,... Nesprávne naloženie, fixácia,... Zákazník Plombovanie vozňov PP ZSSK Cargo Odovzdanie NL a sprievodných listín, uzavretie prepravnej zmluvy, zápis do ISP o ukončení manipulácie Zaradenie vozňa do vlaku = SPOKOJNOSŤ ZÁKAZNÍKA Obr. 3 Modelový príklad podania zásielky na prepravu s vytypovaním základných chýb, (zdroj: autori) Prioritou železničného podniku je nepretržite dosahovať spokojnosť zákazníka (s tým je spojená každá ďalšia realizácia prepravy). Na základe uvedeného by mal železničný podnik prostredníctvom marketingových výskumov zisťovať, aké je hodnotenie kvality poskytovaných služieb zo strany zákazníka a následne prijať nápravné opatrenia, ktoré budú viesť k zvýšeniu kvality poskytovaných služieb predovšetkým v oblastiach, ktoré nedosahujú podnikom požadovanú úroveň kvality. 19

22 Záver Hlavným cieľom uvedeného príspevku je možnosť rozšírenia navrhnutej metodiky pre hodnotenie železničného prepravného trhu v nákladnej doprave z pohľadu zákazníka aj na hodnotenie kvality služieb v rôznych fázach prepravy. Navrhovaná metodika je v Slovenskej republike ojedinelá, doposiaľ totiž neexistuje metodika, pomocou ktorej by bolo možné pružne reagovať na potreby trhu. Ambíciou autorov je navrhovanou metodikou s možnosťou jej rozšírenia aj vo všetkých fázach prepravy vytvoriť komplexný prístup vytvoriť prostredie, ktoré je orientované na zákazníka. To znamená, zameranie sa na poznanie jeho prioritných požiadaviek. Získané informácie je vždy nevyhnutné správne vyhodnotiť a následne prijať nápravné opatrenia, ktoré budú viesť ku komplexnému poznaniu vnímania kvality služieb zákazníkom. Snahou je, aby sa navrhovaná metodika stala impulzom pre železničné podniky pôsobiace v Slovenskej republike, ktoré budú v snahe o uspokojovanie potrieb zákazníka pokračovať. Tento článok vznikol s podporou projektu Univerzitný vedecký park Žilinskej univerzity v Žiline (ITMS: ) v rámci OP Výskum a vývoj spolufinancovaný zo zdrojov Európskeho fondu regionálneho rozvoja. ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV MAJERČÁK, J., NEDELIAK, I.: Praktické skúsenosti z modelovania informačných systémov a business procesov. In: 6. Fórum koľajovej dopravy = 6th Forum of rail transport: konferencia s medzinárodnou účasťou, , Bratislava, ISBN s MAJERČÁKOVÁ, E. Metodika pre hodnotenie železničného prepravného trhu v nákladnej doprave z pohľadu zákazníka. Žilina: EDIS. Dizertačná práca MAJERČÁKOVÁ, E., KLAPITA, V. Návrh metodiky pre hodnotenie železničnej nákladnej dopravy z pohľadu zákazníka. In: Horizonty železničnej dopravy 2014: medzinárodná vedecká konferencia Strečno. ISBN s NEDELIAKOVÁ, E. Prístupy k meraniu a hodnoteniu kvality služieb v železničnej doprave. Habilitačná práca NEDELIAKOVÁ, E., DOLINAYOVÁ, A., NEDELIAK, I. Metódy hodnotenia kvality prepravných služieb. Žilina: EDIS, ISBN NENADÁL, J Měření v systémech managementu jakosti. Praha: Management press, ISBN SEKULOVÁ, J., NEDELIAK, I.: Utilization of GAP model in providing of services in the railway freight transport. In: Perner s Contacts, Roč. 8, č. 4 (2013), online, s ISSN X. 20

23 THE FUTURE EVOLUTIONS OF HR MANAGEMENT Marek Rebeťák Abstract: HR management moves as fast as the industries it underpins. As the art and science of HR management evolves, misconceptions still persist about the role, importance and potential of the practice. There are several clichés about HR that continue to flourish, and while there is an argument that states the best HR makes impact without being noticed, it is equally fair to say many people simply misunderstand what managing human resource entails. This paper presents some possible future evolutions of HR management. Key words: human resources, HR, HRIS, talent management, trends As industry and business evolves and diversifies on a global scale, it is not only HR s job to keep pace; the best must stay ahead of the trends, balancing the proactive and reactive because everything is speeding up what means that the required skills are those that are about being very responsive, taking risks and learning and adapting very quickly. This is challenging the way HR people do performance development and assessment. For an HR professional it means having to find ways to help people learn and grow quickly. Quite simply, the world is changing, and development and growth whether for a company, employee or individual in HR management comes from understanding those changes. Predicting the future absolutely, of course, is an uncertain game, and anybody in HR should be willing to adapt as the business environment around them shifts its shape and systems. However, looking to the future can provide an essential tool for those wanting to best serve their company s workforce, which means keeping an eye on the future is a fundamental skill within HR. HR should not limit its strategy to the obvious company needs, but to ensure to stay up to speed with the development that takes place outside of the company and the company s markets. All factors that are heavily influencing society impact HR. Those factors are manifold, and might bewilder those that work outside the domain. Today s HR management specialist, then, must be a master of multitasking, a specialist and a generalist. Being ready for the future, and looking to company s needs to best understand how to read and harness emerging trends in HR management, then, is clearly key. Most agree that diversification of HR management roles themselves is a defining trend. Arguably, it is one that has existed since HR first evolved from academic study of factory workforces in the industrial revolution, but now more than ever more is being expected from HR departments, and thus more must be done. With this trend of diversification of different roles within HR, it is possible that we are going to see different types of HR role emerge. Perhaps where in the past there has been a separation of organization and staffing from learning and development, there will be a move to bring them together under talent management. We can already see this, as within recruitment HR is becoming more about communication and branding. As with everywhere, the fields of expertise are changing. Of course, with that movement in the responsibilities, goals and methods of 21

24 individual HR practitioners, there is also going to need to be a parallel shift in HR policy. Another key issue that impacts the advance of HR is the fact that the rapid pace of cultural, business and technological change means that organizations will be constantly evolving and changing structure. Many HR policies and programs are based on the assumption that the organization structure and size is static. However this is simply no longer the reality of modern business today. Companies should be transparent with their employees so that the organization will never be at a steady state, and they need to ensure that their policies and programs ensure that the organization retains and develops the best people even as the size and structure changes in time. Despite all the focus on business and industry adapting and shifting, however, there is another movement more core to HR by definition. The emergence of a more consumer-centric society reset the expectations of ordinary people, and thus their ambitions with career and employment. Today societal and cultural changes mean that the individuals that form a recruitment pool are also changing. Today generation Y mostly defined as technologically literate, community and civic-minded, and perhaps less loyal to brands, corporations and possibly even their employers are currently aged somewhere between their mid-teens and very early thirties. They are the group seeking employment, bringing ambition, and understanding what it means to work with a new perspective. It is possible that all HR work in the talent cycle attract, develop, engage and retain will be done through an external lens. With investment attitudes evolving, suddenly HR may be far more central to a company s plans. Some will understandably assert that it s a position HR management should have always been in, and at forward thinking companies that is already the case. Hopefully, though, such an evolution will serve not just to better recognize the value of HR, but better position it to come good on its potential impact, ultimately improving things for both business, wider industry s, and, of course, employees. With all this talk of change, though, we have not yet really touched on that entity that so potently spearheads progress in business, and is reshaping society for better, and, some will say, for worse. Technology, of course, is by definition a powerful envelope pusher of modern times, and as should be expected, it is having an impact on HR. Certainly, the ways technology is influencing businesses is having an effect, but more acutely, it is presenting new ways to implement HR. Human Resource Information Systems or Human Resource Management Systems, known more typically by the HRIS and HRMS acronyms, are the meeting point of human resource management and information technology. They are not a new concept by any stretch, but they do present an entity that is central to the evolution of HR management. HR business partners armed with HRIS skills and knowledge will have the biggest impact on the business results through services and solutions they will make for business leaders. Technology is also having a significant impact in HR where data is concerned. Most of HR professionals today have come across the term big data. In HR management there are ample applications for data mining, and professionals all over the world are using the approach to offer more responsive HR strategies, instead of having to base the implementation of HR solely on past experience. Big data also let HR s leading practitioners understand and observe the condition of the labor market, provide better operational excellence to their internal or external clients, and even better observe the reality of their work s effect on their business. 22

25 An important trend is being able to better access real-time talent analytics and therefore improve speed of response. In the past, employees received an annual performance review. Today s technology enables HR specialists to provide a continuous real-time assessment of performance if needed. This gives employees the opportunity to learn about gaps in their performance in real time so that immediate corrective action can be taken if necessary. Likewise people should receive positive reinforcement the moment superior performance is noticed, which will encourage more of the same behavior. Even if the data mining and analytics might increase efficiency, HR, however technology driven, remains still about the individual, in terms of educating staff members or responding to high performance needs. The fact is that as big data theory and technology moves forward, and companies endeavor to measure and analyze every part of their business, an accompanying movement is emerging that can seem to the untrained eye rather contrary to the likes of data mining; namely a new understanding of the individual. And, of course, sometimes HR management specialists need to step away from big data and consider more targeted, considered issues within a company. Today, as big data continues to rise and HR professionals reposition much of their craft to exist as one with an external perspective, there is also a renewed emphasis on people over systems. Ultimately, there has been an evolution of the understanding of people in the workplace. And the volume of new findings serves as a reminder that, really, HR management is still a fairly youthful medium, having truly only taken the form we know it to be defined by today back in the 1970s. As such, it can be particularly thrilling, sitting on the precipice that is the cutting edge of business practice. The latest research on diversity shows that a team that includes members who have different working styles, experiences, and demographics produces better business results. However, there is also plenty of evidence to suggest that a poorly managed diverse team performs even worse than a poorly managed homogeneous team. Therefore, improving team effectiveness is an important part of a HR leader s role. HR leaders need to have access to the latest thinking on motivation and interpersonal effectiveness, but frankly an HR leader who just has great emotional intelligence and strong listening skills can find ways to create more effective and harmonious teams. Moving forward, of course, takes a progressive attitude, an open-mind to change. Fortunately, in a specialty defined by change and responsiveness, those in HR are well experienced to embrace the future. An understanding of HR s past is vitally important, but a traditional mindset can hinder progress if it dominates and on the other hand the ability of looking forward is essential. To have sufficient resources in amount of people and qualification available is a key challenge. To overcome this HR has to continuously develop its staff and better promote the relevant role it plays in ensuring the sustainable success of the organization. HR will become even more crucial to the success of a company as it will become more and more difficult to have the right people with the right qualification in the right position in an organization. Human resource management, then, is getting a great deal more sophisticated, and by the same 23

26 movement it is becoming more complicated, diversifying and specializing as much as the industries and businesses it supports. It is starting to matter to investors, and may soon be a greater concern to governments across the globe. Since the seed of HR practice was first sewn in the fearsome industrial revolution factories, it has come a very long way indeed. But its journey is really only just out of the starting blocks. The coming months and years have a great deal in store for HR; indeed, it can sometimes feel that there is every chance the landscape will be noticeably different in a matter of weeks, such is the pace of human resource management s evolution. References: Ulrich D. et al: HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, Management Educator, 2012 Losey M. et al: The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow, John Wiley & Sons, 2005 The Future of HR, Research Overview, Accenture, 2013 Good T. et al: Trends reshaping the future of HR, Accenture,

27 UNIVERZITNÝ VEDECKÝ PARK ŽILINSKÁ UNIVERZITA INTELIGENTNÉ VÝROBNÉ SYSTÉMY AKO KĽÚČ KU DVERÁM TRHU Autor: Ing. Vladimír Matušík Spoluautor: Ing. Katarína Zábovská, PhD. Abstrakt Na trhu sa v súčasnej dobe dostávajú do popredia produkty výrobcov, ktorí sú schopní zachytiť a využiť nové trendy vývoja vo výskume a technológiách. Na druhej strane nové poznatky vývoja výskumu a technológií a ich aplikácia vo výrobnom procese sú nie vždy ľahko dostupné pre všetkých výrobcov (veľkých, stredných a malých) vzhľadom na vyššie prvotné náklady súvisiace so zmenou výrobného procesu a implementáciou nových metód a technologických postupov. Práve na problematiku riešenia problémov súvisiacich s využívaním tých najnovších poznatok a vedeckých princípov aplikovateľných pre prax sa orientujú inteligentné výrobné systémy ako súčasť (divízia) Univerzitného vedeckého parku Žilinskej univerzity v Žiline, ktorá ponúka celej škále výrobcov (veľkým, stredným, malým) možnosť využiť poznatky výskumu a technológii v oblastiach strojárenskej a automobilovej výroby, bioniky, biomedicíny a logistiky. Snahou výrobcov (dodávateľov) je dosiahnuť, čo najlepšie výsledky na trhu, kde ponúkajú svoje produkty s cieľom osloviť, čo najvyšší podiel zákazníkov. Prispieť k tomu môžu vlastnosti ponúkaných produktov cena, dostupnosť, kvalita, inovatívnosť a iné. Skutočnosťou je, že v mieste ponuky a dopytu vystupujú aj iní dodávatelia s porovnateľnými výrobkami. A preto je potrebné pre každého výrobcu zabezpečiť si a dosiahnuť konkurenčnú výhodu, t. j. reagovať na trendy celosvetového vývoja a výskumu v technológiách umožňujúcich plniť narastajúce požiadavky zákazníkov (odberateľov) a zároveň znižujú náklady celej produkcie. Celý tento proces využívania inovácií a nových výsledkov výskumu je úzko spojený s časovom náročnosťou a zmenou procesov realizácie výrobných procesov. Jednu z možností, ako inovovať výrobný proces a ponúkané výrobky, predstavuje využívanie nových postupov a technológií, napríklad zakomponovanie interakcie človek (užívateľ) virtuálny svet. Virtuálne zhmotnenie nápadu (obrázok č. 1) predstavuje zapojenie počítačovej technológie (softvéru a hardvéru) na vytvorenie virtuálneho modelu a dosiahnutie nových vnemových pocitov ľudí (užívateľov). Potenciál využívania týchto technológií je v oblastiach strojárenskej a automobilovej výroby, bioniky, biomedicíny a logistiky. 25

28 Obrázok č.1 Zobrazenie virtuálnej reality (zdroj: interntová stránka Komplexný prístup ku výskumu, technológiám a overovaniu dosiahnutých nových výsledkov môžu využívať veľkí výrobcovia (dodávatelia produktov), pre stredných a malých výrobcov ( dodávateľov produktov) je takýto prístup veľmi problematický, časovo a ekonomicky náročný. Nové trendy a požiadavky trhu podnietili vznik a zabezpečenie tvorby ponuky komplexného prístupu pre výrobcov dodávateľov. Inteligentné výrobné systémy (IVS) divízia ako súčasť Univerzitného vedeckého parku Žilinskej univerzity v Žiline, umožňuje pokrytie požiadaviek výrobcov, pretože poskytuje komplexné riešenie pre zakomponovanie súčasných trendov výskumu do výrobných procesov a tým sa prispieva k dosiahnutiu kľúča ku dverám trhu, t. j. kľúčovej výhody pre výrobcov. výrobca (veľký, malý, stredný) dodávateľ UVP ŽU v Žiline IVS oblasti výskumu: Výskum vývoj prototypovanie montáž modelovaniesimulácia Zákazník odberateľ Veľký, stredný, malý výrobca - dodávateľ Výskum - vývoj - prototypovanie - výroba - montáž - výrobok - logistika Činnosti 4 pracovísk UVP ŽU IVS Zákazník - odberateľ Obrázok č.2 "Kľúč ku dverám trhu" (zdroj: autor a spoluautor článku) 26

29 Inteligentné výrobné systémy (IVS) riešia naslednové oblasti výskumu: prototypovanie inteligentných výrobných systémov a reverzné inžinierstvo, výskum inteligentných riešení pre pokrokové výrobné systémy, výskum a vývoj v oblasti pokrokových výrobných technológií, nových konceptov montáže, modelovanie a simulácia inteligentných výrobných systémov s aplikáciami riešení v priemysle. IVS používa najmodernejšie hardvérové a softvérové vybavenie, pracuje na holonickom princípe využívajúc holonickú architektúru s vnorenou inteligenciou. Čo vytvára podmienky flexibilnej reakcie na požiadavky zákazníka - výrobcu a skracuje dobu realizácie produktu s výhodnou cenou. Činnosti IVS sa zameriavajú na odvetia: strojárenská a automobilová výroba s montážou, logistika, bionika a biomedicína. Avšak parametre vybavenia umožňujú IVS pokryť a poskytovať ponúkané služby aj v oblasti ako je: dizajn, ergonómia pracoviska, duševná hygiena, veľkokapacitné skladovanie s automatizáciou, výskum a ochrana pamiatok, požiarna ochrana. Využívanie technológií v IVS sleduje iteračný cyklus produktu od prvotnej myšlienky jej prototypovanie cez vývoj až ku samotnej výrobe a logistike. Technológie sa z hardvérového hľadiska delia na 2 vzájomne prepojené skupiny: 1. Podpora procesu projektovania a prototypovania nových technologických a produktových inovácií. 2. Riadenie a realizácia výrobných a logistických procesov. Prvá skupina využíva imerzívne technológie využívajúce virtuálnu realitu s haptic riešením, kde sa skúmaný objekt vizualizuje a s vizualizáciou sa manipuluje ako s reálnym objektom. Druhá skupina využíva virtuálne uvedenie do prevádzky - virtual commissioning, kedy sa vizualizáciou výrobného procesu monitorujú a ovládajú výrobné zariadenia a sleduje sa kvalita produktov s použitím multikamerového systému a laserového merania. V minulosti sa výrobné zariadenia alebo výrobné linky mohli prestavovať len pre podmienky malého spektra variácií, vzhľadom na charakter zariadení a výrobných procesov. Súčasná filozofia IVS dáva zákazníkovi na základe jeho konkrétnych požiadaviek (customizáciou) možnosť vyrobiť rozličné variácie produktu na jednom zariadení alebo výrobnej linke, predstavuje to vývoj s ohľadom na rekonfiguráciu, adaptibilitu a agilnosť. Vplyv vývoja výskumu a realizácie IVS v tejto oblasti je popísaný v podobe ilustrujúceho príkladu (obrázok č. 3). Zobrazujúceho technologickú schému postupnosti krokov pri výrobe misiek ložísk spojovacích hriadeľov nákladných automobilov v automobilovom priemysle. Kedy inovácia v podobe technologického prezoradenia strojov môže zaistiť finančný prínos alebo variácie produktu Výroba misiek ložísk spojovacích hriadeľov nákladných automobilov (ilustrujúci príklad, technologická schéma nasledujúca strana) 27

30 Zámer Zvýšenie produkcie o 10 % úpravou výrobného taktu alebo prezoradením strojov. Cena 1 kusa je 5;-. Týždenná výrobná produkcia je kusov. Výsledok Zvýšenie týždennej výrobnej produkcie je o kusov. Ročné zvýšenie produkcie (2 týždne dovolenky) je o kusov. Ročné zvýšenie príjmu z výroby o ;-. Technologická schéma ilustrujúceho príkladu Pôvodný stav Stav po inovácii Tyčovina Výkovky, výlisky Tyčovina Výkovky, výlisky STV STV STV STV CK CK BVPH BVPH BVČH BVČH BVPN BVČN Činnosti 4 oblastí UVP ŽU IVS BVPN BVNPH BVPN BVNPN BVNP H BVNP N O O P P M M Obrázok č.3 Ilustračný príklad (zdroj: autor článku) 28

31 Použité skratky technologickej schémy obrázok č.3 STV - sústruženie tvaru; CK - cementovanie kalenie; BVPH - brúsenie vonkajšieho priemeru nahrubo, BVPN - brúsenie vonkajšieho priemeru nahotovo, BVČH - brúsenie vonkajšieho čela nahrubo, BVČN - brúsenie vonkajšieho čela nahotovo, BVNPH - brúsenie vnútorného priemeru nahrubo, BVNPN - brúsenie vnútorného priemeru nahotovo, O - odmagnetovanie, P - pranie, M - montáž. Výrobca ako zákazník môže v IVS využiť proces komplexne alebo podľa potreby jeho časť - z reťazca: Výskum - vývoj - prototypovanie - skúšanie a meranie prototypu - analýza inovácie - výroba - montáž - logistika. Pri realizáci vyššie definovaného procesu sa využívajú technologické zariadenia: tomograf, skenery, laserové meranie, testovacie prvky, kamerové snímanie, robotizované pracovisko, ergonomické roboty, oblek na snímanie pohybov svalov človeka v prepojení s: modelovaním a simuláciou, virtuálnym skúšaním a virtuálnou realitou s haptic riešením. Nevyhnutné vstupné informácie a údaje pre vedeckých pracovníkov a zákazníkov - výrobcov IVS poskytujú jeho vlastné dátové knižnice. Celý proces alebo jeho ktorákoľvek časť sa hodnotia na úroveň dosiahnutej vlastnej inovácie, ktorá predstavuje. pridanú hodnotu produktu v podobe vývoja, alebo úpravy výroby, montáže a logistiky, hľadania nových riešení a inovácií v bionike alebo v biomedicíne odpozorovaním z prírody, ako aj u výrobkov, obrázok č.4. Každá inovácia predstavuje pre zákazníka (výrobcu) vždy minimálne finančný prínos, ale predovšetkým je i nevyhnutnosťou pre udržanie sa na trhu a dosiahnutie nových zákazníkov a príležitostí. Úroveň inovácie Pracoviská UVP ŽU IVS Zákazník Trh Obrázok č.4 Inovácia a zákazník (zdroj: autor článku) IVS pre stredných a malých výrobcov - dodávateľov predstavuje miesto, kde pri systematickom využívaní výskumu, vývoja, prototypovania a skúšok s využívaním reverzného inžinierstva a databázových knižníc, sa môžu do určitej miery vyrovnať veľkým výrobcom - dodávateľom. IVS šetrí výrobcom finančné prostiedky na nákup hardvérového a softvérového vybavenia, ktoré by si inak nemohli dovoliť, konkrétne prenájatím služby IVS jednorázovo alebo na dlhšie obdobie. Veľkí výrobcovia - dodávatelia majú v IVS predstaviteľa komplexných služieb, kde dostanú žiadané výsledky na kľúč. 29

32 IVS realizuje požiadavky od najmenších po najväčšie, jednu úlohu alebo celý rad úloh. IVS poskytuje svoje činnosti a služby výrobcom v celej republike a v regióne svojho pôsobenia koncetrovane. Kompetencie a vybavenie IVS poskytujú možnosti, aby pôsobilo aj na trhoch susedných štátov. Kde bude vyvíjať partnerské vzťahy s výrobcami, ale aj s univerzitami a obdobnými vedeckovýskumnými inštitúciami vedeckými parkami, centrami excelentnosti alebo inovačnými centrami. Tento článok vznikol s podporou projektu Univerzitný vedecký park (ITMS: ) v rámci OP Výskum a vývoj spolufinancovaný zo zdrojov Európskeho fondu regionálneho rozvoja. 30

33 DIVERZIFIKÁCIA VS. INOVÁCIA V POĽNOHOSPODÁRSKYCH PODNIKOCH DIVERSIFICATION VS. INNOVATION IN AGRICULTURAL ENTERPRISES Milan Fiľa Veronika Tóthová 3 Abstrakt:Inovácie a inovačné aktivity v podnikoch sú základom budovania znalostnej ekonomiky. Slovenská republika je krajinou, ktorá svojou inovačnou výkonnosťou patrí medzi zaostávajúce krajiny EÚ-28. Naproti tomu však v podmienkach poľnohospodárskych podnikov na Slovensku zavádzajú a realizujú podnikatelia diverzifikačné aktivity, ktoré je možné tiež považovať za inováciu a zároveň nástroj podporujúci rozvoj vidieckych oblastí. Vedecký článok hodnotí aktuálny stav a vývoj inovačných a diverzifikačných aktivít na Slovensku a v EÚ a poukazuje na silné a slabé stránky Slovenska v porovnaní s krajinami EÚ. Kľúčové slová: inovácie, diverzifikácia, poľnohospodárstvo, podnik, Summary:Innovations and innovative activities in enterprises are basis of creating the knowledge based economy. Slovak republic is a country of which level of innovative efficiency belongs to less developed ones among EU 28. However, in conditions of farms in Slovakia, entrepreneurs introduce and implement diversifying activities, which can be considered as innovations and supporting tool for rural areas. Article evaluates actual status and development of innovating and diversifying activities in Slovakia and EU and points to strengths and weaknesses of Slovakia in comparison with EU countries. Key words: innovation, diversification, agriculture, enterprise JEL Classification: O13, O30 ÚVOD Každý podnik etablovaný na trhu sa snaží hľadať nové možnosti udržania sa na trhu a získania konkurenčnej výhody oproti ostatným podnikom nachádzajúcim sa v danom odbore. Pri svojom rozhodovaní vždy vychádza z vlastných zdrojov a snaží sa buď zavádzať nové aktivity, odlišné od existujúcich (snaha osloviť nové trhy a zákazníkov) alebo sa snaží zlepšiť svoje produkty využitím nových nápadov (snaha ponúknuť svojim zákazníkom vylepšené produkty). V tomto smere môžeme hovoriť buď o inovácii alebo diverzifikácii, avšak zo širšieho uhľa pohľadu môžeme aj diverzifikáciu považovať za súčasť inovačných aktivít podniku. 3 Ing. Milan Fiľa, PhD., Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre, Fakulta európskych štúdií a regionálneho rozvoja, Katedra európskych politík, Tr. A. Hlinku 2, Nitra Ing. Veronika Tóthová, PhD., Centrum vedecko-technických informácií SR, Lamačská cesta 8/A, Bratislva 31

34 TEORETICKÉ VYMEDZENIE ZÁKLADNÝCH POJMOV Pojem Inovácia Green Paper on Inovation vydaný Európskou komisiou v roku 2004 chápe pojem inovácia ako synonymum úspešnej produkcie, asimilácie a používania novosti v ekonomickej a sociálnej sfére. Inovácie ponúkajú nové riešenia problémov a tým umožňujú uspokojiť potreby jednotlivca i spoločnosti. Pričom je inovácia a inovačná schopnosť podniku v súčasnosti považovaná za nevyhnutnú podmienku jeho konkurencieschopnosti na globálnych trhoch (Čo je inovácia, 2011). Inovácia je podľa Švejdu a kol. (2007) existenčne rozhodujúcim spôsobom spojená s podnikateľskou sférou; je primárne podnikateľským javom. Podnikateľské subjekty sa v konkurenčnom tržnom prostredí snažia cestou inovácií nájsť a využiť podnikateľské príležitosti a tak zaistiť ďalší rozvoj svojho podnikania a i svoju ďalšiu úspešnú existenciu. V globalizovanej ekonomike sú potom inovácie reálnou cestou vedúcou k prežitiu a k podnikateľskému úspechu. Svetová banka chápe inováciu ako proces, v ktorom jednotlivci, resp. organizácie vytvárajú a implementujú dizajn, produkujú výrobky a ponúkajú služby, ktoré sú pre nich nové bez ohľadu na to, či sú nové aj pre ich konkurenciu, krajinu alebo celý svet. V súvislosti s poľnohospodárskou inováciou uvádza, že je pre jej vznik typická dynamická interakcia medzi množstvom účastníkov podieľajúcich sa na pestovaní, spracovaní, balení, distribúcii a konzumácii alebo inom využití poľnohospodárskych produktov. Ekboir a Rajalahti zas definujú poľnohospodársku inováciu ako organizačný fenomén, ktorý je ovplyvňovaný individuálnym aj kolektívnym správaním, možnosťami pre inovácie a priaznivými podmienkami. V súvislosti s tým identifikovala Svetová banka tri základné koncepty pre inovácie: 1) Poľnohospodárske krajiny (hlavne subsaharská Afrika) farmári s chýbajúcim prístupom na dobre fungujúce poľnohospodárske trhy; 2) Transformujúce sa krajiny (predovšetkým južná Ázia, východná Ázia a Pacifik, stredný východ a severná Afrika) poľnohospodárske trhy sa rozvíjajú a niektorí farmári profitujú z dobrého spojenia na trhy; 3) Priemyselné inovujúce krajiny (väčšina krajín Latinskej Ameriky a Karibiku a mnoho krajín Európy a centrálnej Ázie) poľnohospodárske trhy fungujú relatívne efektívne a farmári sú efektívnymi hráčmi na trhu. (Agricultural Inovation Systems, 2012) Inovačný proces a inovačný systém Inovačný proces, v obchodnom kontexte, je chápaný ako štruktúrovaná akcia, ktorú je pozoruhodne ľahké implementovať. Začína sa problémom a končí sa ziskom. Ako taký je to ideálny obchodný proces, avšak je pozoruhodné, že nie je veľa firiem, ktoré by sa skutočne zapojili do tohto štruktúrovaného inovačného procesu (Baumgartner, 2009). Pre lepšie pochopenie inovačného procesu si ho mnohí ľudia predstavujú ako lievik. Do jeho širšieho konca vstupuje mnoho nápadov, avšak cez jeho užší koniec vychádzajú len 32

35 niektoré dokončené inovácie uplatniteľné na trhu. Avšak aby tieto fungovali je potrebné vedieť čo sa odohráva vo vnútri lievika. (Langdon, 2013) Stanleigh (2015) delí inovačný proces na 6 fáz: 1. fáza: vytvorenie/ návrh nápadov; 2. fáza: zachytenie myšlienok z prvého stupňa; 3. fáza: začatie inovácie; 4. fáza: vývoj najefektívnejšej obchodnej stratégie; 5. fáza: použitie podnikových zlepšení; 6. fáza: odmietnutie (ukončenie). Ak sa zameriame na koncept rozširovania rozsahu (scale enlargement concept), tak na jeho základe môžeme konštatovať, že inovácie nie sú lineárne. Vyvíjajú sa od začiatku až po zrelosť. Inovátori však nie vždy chcú rozširovať výrobu, ale radšej zostať na určitom stupni výrobného procesu, ako je tomu v mnohých prípadoch priameho predaja a vidieckych pohostinstiev. V rámci inovačného procesu sa stretávame s rôznymi aktérmi vstupujúcimi do tohto procesu, medzi ktorými existujú rôzne interakcie. Tak ako to môžeme vidieť aj na obrázku 1, týchto aktérov môžeme rozdeliť do 4 základných skupín: - socioekonomická skupina farmári, spracovatelia, účastníci dodávateľského reťazca, združenia, atď.; - informačný a vzdelávací systém výskumné inštitúcie, školiace strediská, školy, farmárske únie, a neziskové organizácie, atď.; - verejná sféra rôzne verejné inštitúcie na regionálnej a lokálnej úrovni (verejná správa, hygienické a kontrolné inštitúcie, atď.); - konečný užívatelia spotrebitelia, reštaurácie, supermarkety. (Dockès Rantanen Bourdin-Tisenkopfs-Guidi, 2009). Socioekonomická Verejná sféra Informačný a vzdelávací systém Koneční užívatelia Zdroj: Dockès Rantanen Bourdin-Tisenkopfs-Guidi, 2009 Obr. 1 - Štyri skupiny účastníkov vzájomne sa ovplyvňujúcich v rámci typického inovačného procesu V súvislosti s inováciami tiež môžeme hovoriť aj o inovačných systémoch, ktoré predstavujú súbor inštitúcií ovplyvňujúcich inovačné procesy v danom regióne. Zhŕňajú ekonomické, sociálne, politické, organizačné a inštitucionálne prvky, ktoré ovplyvňujú vývoj 33

36 a prenikanie inovácií. V súvislosti s danými poznatkami poznáme 4 základné typy inovačných systémov, medzi ktoré patria: 1. Národný inovačný systém (NIS) je zameraný na oblasť národných hraníc a skôr na nepodnikateľské organizácie a inštitúcie. 2. Regionálny inovačný systém (RIS) regionálne zamerané. 3. Sektorové inovačné systémy (SIS) tvorené znalosťami a technológiami, subjektmi, sieťami a inštitúciami pôsobiacimi v určitom odvetví. 4. Model Triple Helix (trojitá špirála) partnerstvo priemyslu, univerzít a štátu. (Sabadka, 2009) Zdroj: Agricultural innovation system, 2013 Obr. 2 - Inovačná dynamika v poľnohospodárstve Na Obrázku 2 môžeme v rámci jedného zo sektorových inovačných systémov, v našom prípade sa jedná konkrétne o poľnohospodárstvo, sledovať celý dynamický priebeh inovácie od vzniku potreby inovácie až po jej uplatnenie sa v praxi. Tak ako to môžeme vidieť aj na tomto obrázku jedná sa v podstate o uzavretý proces, do ktorého vstupujú viacerí aktéri trhu a navzájom sa ovplyvňujú, pričom sledujú spoločný cieľ, ktorým je inovácia spĺňajúca požiadavky trhu na ňu kladené. Diverzifikácia Vzťahy medzi podnikom a rôznymi aktérmi inovačného systému sú početné a ich vplyv na správanie sa podniku bol zároveň preukázaný. Preto sa môže podnik považovať za diverzifikujúci v rámci daného inovačného systému, pričom jeho úloha pri diverzifikácii je dvojaká. Na jednej strane môže obmedziť alebo spustiť diverzifikáciu v podnikoch. Na druhej strane môže proces diverzifikácie podporovať. Dôležité je však, aby podnik našiel pracovný trh vyhovujúci jeho podmienkam. V opačnom prípade nie je schopný zrealizovať plánované aktivity. Systém inovácii zahŕňa inštitúcie, ktoré obmedzujú rozhodnutia podniku v oblasti technológií a možnostiach jeho rastu. Stimuly, obmedzenia, resp. hrozby ovplyvňujúce 34

37 diverzifikujúci podnik vychádzajú ako zvnútra podniku, tak aj z prostredia, v ktorom sa daný podnik nachádza. (Texier, 2000) Naproti tomu diverzifikácia je chápaná ako najčastejšia metóda znižovania nepriaznivých dôsledkov rizík v podnikoch (Smejkal Rais, 2010). Cieľom diverzifikácie je podľa Zuzáka Königovej (2009) rozdelenie podnikových a podnikateľských aktivít takým spôsobom, aby rizikové faktory ovplyvnili len jednu alebo niektoré z nich a podnik ako celok nebol postihnutý krízou väčšieho rozsahu. V rámci poľnohospodárstva ju Schöpe (2011) považuje za základný znak zmeny štruktúry poľnohospodárstva. Okrem toho ďalej uvádza, že diverzifikácia v poľnohospodárskej praxi znamená vytváranie nových podnikových odvetví, ktoré nie je možné priradiť k originálnej poľnohospodárskej produkcii avšak sú odkázané na typické zdroje poľnohospodárskeho podniku. Podľa neho je ekonomicky zmysluplné diverzifikovať vtedy, ak chceme vyrovnať riziko. Ak sa na dané definície pozrieme zo širšieho uhla pohľadu, môžeme skonštatovať, že tak ako inovácia, aj diverzifikácia pomáhajú podniku udržať sa na trhu a zároveň mu pomáhajú obstáť v rámci širokej konkurencie. Dá sa tiež povedať, že z určitého hľadiska môžeme diverzifikáciu chápať ako druh inovácie prijímaný / uplatňovaný podnikom. METODIKA A CIEĽ VÝSKUMU Pri spracovávaní a tvorbe vedeckého príspevku boli použité poznatky a informácie získané tak z primárnych ako aj sekundárnych zdrojov. Sekundárnymi zdrojmi informácií boli údaje a poznatky získané štúdiom, spracovaním a analýzou vedeckých a odborných publikácií ako aj dostupných štatistík zo štatistickej databázy Eurostat, kde percentuálny podiel podnikov s ďalšou diverzifikačnou aktivitou na celkovom počte podnikov v EÚ-27 a sumárny inovačný index skúmajúci inovačnú výkonnosť v rámci EÚ-27. Primárnym zdrojom informácií bol nami realizovaný výskum za použitia štruktúrovaného dotazníka a jeho následného vyhodnotenia za použitia nižšie definovaných štatistických metód. Dotazník bol realizovaný na poľnohospodárskych subjektoch Nitrianskeho samosprávneho kraja ako regiónu s najvyšším podielom poľnohospodárskej prvovýroby v SR. Z hľadiska relevancie sú pre nás významné len podniky podnikajúce ako právnické osoby (PO). Ich celkový počet bol k sledovanému obdobiu (rok 2013) spolu 431 podnikov. Výber kraja bol cielený, založený na predchádzajúcej štúdii dostupných štatistík z oblasti poľnohospodárstva. Na testovanie výpovednej hodnoty výberového súboru podnikov sme použili Chí kvadrát test dobrej zhody, ktorého testovacia štatistika je: χ 2 = r (n i e i ) 2 i =1 (1) e i 35

38 Táto štatistika má asymptoticky χ 2 rozdelenie s r-1 stupňami voľnosti. Tento test vychádza z tzv. frekvenčných tabuliek a testuje nulovú hypotézu tvrdiacu zhodu empirického rozdelenia so známym teoretickým rozdelením. - H0: Rozdelenie empirických početností je totožné s rozdelením základného súboru výberový súbor je reprezentatívny. - H1: Rozdelenie empirických početností nie je totožné s rozdelením základného súboru výberový súbor nie je reprezentatívny. Z nami realizovaného výpočtu testovacej charakteristiky a jej porovnania s tabuľkovou (teoretickou) hodnotou môžeme potvrdiť nulovú hypotézu, v ktorej sme predpokladali reprezentatívnosť výberového súboru. Na základe uvedeného teda považujeme výberovú vzorku skúmaných poľnohospodárskych podnikov v Nitrianskom samosprávnom kraji za reprezentatívnu. INOVÁCIE A DIVERZIFIKAČNÉ AKTIVITY V KRAJINÁCH EÚ-27 A SR Ako inovácie, tak aj diverzifikácia slúžia podnikom k udržaniu sa na trhu. Zatiaľ čo inovácie ponúkajú podnikom nové riešenia problémov, diverzifikácia využíva existujúce podnikové zdroje na nové aktivity. Keďže je cieľom oboch aktivít uspokojenie potrieb svojich zákazníkov, zo širšieho uhľa pohľadu môžeme považovať diverzifikáciu za inovačnú činnosť. Zdroj: Innovation Union Scoreboard 2013, vlastné spracovanie, 2014 Obr. 3 - Sumárny inovačný index (SII) v rámci vybraných európskych krajín za rok 2013 Každá z krajín dosahuje rôznu úroveň inovačnej výkonnosti, ale aj percentuálneho podielu podnikov s diverzifikačnou aktivitou na celkovom počte podnikov. Ako môžeme vidieť na Obrázku 3, Sumárny inovačný index (SII) sledovaných európskych krajín sa pohybuje v rozpätí od 0,188 (Bulharsko) až po 0,835 (Švajčiarsko), pri EÚ-27 dosahuje tento index hodnotu 0,544. Slovensko dosahuje hodnotu SII len 0,337, pričom ak ho porovnáme s Českou 36

39 republikou, tak Slovensko pri inováciách dosahuje len cca 83,83% úroveň Česka. Pri porovnaní s Rakúskom táto hodnota predstavuje 55,98% úroveň a napr. s Nemeckom je to na úrovni len zhruba 46,81%. Z toho môžeme vidieť, že Slovensko sa v rámci svojej inovačnej výkonnosti meranej pomocou SII radí medzi krajiny s nižšou inovačnou výkonnosťou a ani zďaleka sa nepribližuje krajinám, ktoré sú považované za inovačných lídrov. Zdroj: Agriculture, forestry and fishery statistics 2013edition, vlastné spracovanie, 2014 Obr. 4 - Počet podnikov s ďalšou diverzifikačnou aktivitou (% z celkového počtu podnikov) Keď sa pozrieme na podiel diverzifikujúcich podnikov z celkového počtu podnikov v rámci vybraných európskych krajín, tak môžeme na Obrázku 4 vidieť, že najnižší podiel percentuálny podiel dosahuje Litva (0,8%), nasledovaná Cyprom (1,0%). Naopak najvyšší podiel podnikov s ďalšou diverzifikačnou aktivitou na celkovom počte podnikov dosahuje Nórsko (54,7%), tesne nasledované Dánskom (52,0%), pričom v rámci EÚ-27 sa tento podiel pohybuje na úrovni 5,2%, čo Slovensko so svojimi 5,9% prevyšuje o cca 13,5%. Zo spomínaných údajov môžeme konštatovať, že hoci Slovensko svojou inovačnou výkonnosťou nedosahuje hodnotu EÚ-27 (61,95% úroveň), pri počte podnikov s diverzifikačnou aktivitou túto sledovanú úroveň EÚ-27 mierne prekračuje (113,46%). Členské štáty EÚ vydávajú zo svojich štátnych rozpočtov spolu 923,08 mld. EUR na výskum a vývoj, pričom najviac zo skúmaných krajín podporuje výskum a vývoj Nemecko s výškou 234,37 mld. Eur a najmenej zo skúmaných európskych krajín podporuje vedu a výskum s 0,15 mld. Eur Malta. Slovensko so svojimi dotáciami vo výške 1,62 mld. Eur dosahuje len približne 0,18% úroveň podpôr poskytovaných na výskum a vývoj v rámci členských krajín EÚ. Ak však chceme byť objektívni, je potrebné sa na danú štatistiku pozrieť aj so zohľadnením veľkosti samotného členského štátu. Pri vykonaní prepočtu verejných výdavkov na výskum a vývoj na jedného obyvateľa zisťujeme, že najvyššie priemerné výdavky 37

40 vynaložilo v poslednom sledovanom roku Luxembursko s hodnotou až 453 EUR, nasledované škandinávskymi krajinami Dánskom (437,4 EUR), Fínskom (378,8 EUR) a Švédskom (332,7 EUR). Relatívne vysoké a nadpriemerné hodnoty dosahujú tiež krajiny Beneluxu, Nemecko a Rakúsko. Naopak nové členské štáty EÚ sú výrazne pod priemerom celej EÚ-28 na čele so Slovinskom a Českou republikou. Slovensko s hodnotou 30 EUR na obyvateľa sa radí na koniec rebríčka ju krajinám ako Rumunsko, Litva, Lotyšsko a Bulharsko. Zdroj: Innovation Union Scoreboard 2013, vlastné spracovanie, 2014 Obr. 5 - Štátne rozpočtové výdavky a dotácie na výskum a vývoj (v mld. EUR) v roku 2011 Ak sa na situáciu pozrieme cez výšku inovačných výdajov v rámci inovatívnych podnikov vybraných európskych krajín v prepočte na obyvateľa, tak je situácia výrazne podobná. Svoje silné postavenie si utvrdzujú škandinávske krajiny, ktorých podniky investujú v priemere na obyvateľa najviac zdrojov nasledované Nemeckom a Luxemburskom. U všetkých uvedených krajín suma na obyvateľa prevyšuje 1000 EUR. Slovensko sa aj v tomto hodnotení ocitá na pomyselnom konci rebríčka spolu s Bulharskom, Litvou a Lotyšskom, pričom priemerná výška investície do výskumu a vývoja v podnikoch u nás prepočítaná na obyvateľa dosahuje úroveň len154 EUR, čo je len cca. 30% priemeru EÚ (viď Obrázok 6). V absolútnej hodnote sa pritom jedná o 8,33 mld. EUR. Najviac pritom v absolútnej hodnote investujú podniky v Nemecku a to až 922,3 mld. Eur. 38

41 Zdroj: Innovation Union Scoreboard 2013, vlastné spracovanie, 2014 Obr. 6 - Celkové inovačné výdaje v produktovo a/alebo procesno-inovatívnych podnikoch v 2011 (v mld. Eur) Na nasledujúcom Obrázku 7 môžeme vidieť celkové hodnotenie vývoja výdajov na výskum a vývoj na Slovensku a v susedných krajinách v porovnaní s Nemeckom za obdobie rokov Okrem Slovenska a Poľska výdaje na vývoj a výskum v sledovaných krajinách za skúmané obdobie až na malé výkyvy postupne rástli. Najvýraznejší rast pritom môžeme za posledné tri roky vidieť v Českej republike. Na Slovensku predstavovali tieto výdaje najvyšší podiel paradoxne v roku 1996 (1,08% HDP), pričom v roku 2012 to bolo len 0,82% HDP, a teda dosiahli tieto výdaje 76,43% úrovne roku Vo výške výdajov smerovaných do výskumu a vývoja sú na tom zo skúmaných štátov EÚ najlepšie Nemecko a Rakúsko, ktoré sa dlhodobo pohybujú nad úrovňou 2% HDP vo výdajoch na R&D. Zdroj: Svetová banka, vlastné spracovanie, 2015 Obr. 7 - Vývoj výdajov na výskum a vývoj (% GDP) vo vybraných krajinách EÚ za obdobie rokov

42 Ak sa teda pozrieme na postavenie Slovenska v kontexte inovácií a diverzifikácie, tak môžeme skonštatovať, že hoci Slovensko v rámci diverzifikujúcich podnikov na celkovom počte podnikov (5,9%) dosahuje 113,46% úroveň EÚ-27, pri úrovni inovácií je to skôr naopak a Slovensko sa ocitá medzi krajinami s nízkou inovačnou úrovňou. Hoci v rámci Sumárneho inovačného indexu dosahuje 61,95%-nú úroveň EÚ-27, pri vládnych výdajoch a dotáciách vyčlenených na výskum a vývoj je to len cca 0,17% úroveň EÚ-27 a v rámci celkových inovačných výdajov v podnikoch dosahuje Slovensko len 0,90% úroveň celkových inovačných výdajov použitých v inovatívnych podnikoch v Nemecku. DIVERZIFIKAČNÉ AKTIVITY V KONTEXTE INOVÁCIÍ SLOVENSKÝCH AGROPODNIKOCH V rámci nami skúmanej problematiky nás tiež zaujímalo, ako vnímajú sledované subjekty diverzifikáciu v kontexte inovácií uplatňovaných v rámci svojho agropodniku (viď Obrázok 8). Počas nášho skúmania sme zistili, že až 66,90 % opýtaných farmárov chápe diverzifikáciu ako inováciu v podnikaní aj napriek tomu, že jej dopady na výsledky podniku nevie posúdiť. 15,49 % opýtaných farmárov uviedlo, že nová diverzifikačná aktivita podporila inovácie podniku a zároveň sa aj prejavila na jeho hospodárskych výsledkoch. Cca 12 % farmárov sa vyjadrilo, že diverzifikáciu za inováciu nepovažuje, pričom 11,27 % z nich uvádza, že diverzifikácia ich podniku nepomôže a zvyšných 0,70 % uvádza, že diverzifikácia ako inovácia sklamala a toto ich tvrdenie podľa nich potvrdzujú aj dosiahnuté hospodárske výsledky. Obr. 6 - Diverzifikácie ako inovačný nástroj podnikania (v %) Zdroj: Autori Zároveň sme skonštatovali, že i napriek tomu, že väčšina farmárov nevie posúdiť diverzifikáciu z hľadiska inovačného potenciálu pre podnik (66,90%), predsa ju považujú za prínosnú a 49,30 % z nich vidí do budúcnosti príležitosť v začatí novej diverzifikačnej aktivity, čomu môžu napomôcť aj priority stanovené EÚ v rámci stratégie Európa Jednou z týchto priorít je okrem transferu inovácií do poľnohospodárstva aj posilnenie konkurencieschopnosti 40