การจ ดการทร พยากรมน ษย

Size: px
Start display at page:

Download "การจ ดการทร พยากรมน ษย"

Transcription

1 การจ ดการทร พยากรมน ษย Human Resource Management อาจารย ส พจน อ นหว าง รองศาสตราจารย ดร.ก ญญามน อ นหว าง

2 การจ ดการทร พยากรมน ษย อาจารย ส พจน อ นหว าง รองศาสตราจารย ดร.ก ญญามน อ นหว าง ป ท พ มพ 2556

3 การจ ดการทร พยากรมน ษย พ มพ คร งท 1 : ม ถ นายน 2556 จ านวน 300 เล ม จ ดพ มพ โดย : มหาว ทยาล ยพ ษณ โลก จ าก ด 693 ถ.ม ตรภาพ ต.ในเม อง อ.เม อง จ.พ ษณ โลก โทร โทรสาร ผ จ ดจาหน าย: มหาว ทยาล ยพ ษณ โลก 693 ถ.ม ตรภาพ ต.ในเม อง อ.เม อง จ.พ ษณ โลก โทร โทรสาร ราคา : 195 บาท

4 คาน า การจ ดการทร พยากรมน ษย (Human Resource Management) ผ เข ยนได จ ดท าข นโดย รวบรวมข อม ล ส บค นจากแหล งข อม ลท หลากหลายและจากประสบการณ ในการสอนมาประกอบในการ จ ดท าเพ อให น กศ กษาและผ ท สนใจ ได ศ กษาและใช เป นแนวทางในการเพ มพ นองค ความร ด านการจ ดการ ทร พยากรมน ษย เล มน ผ เข ยนขอขอบค ณผ แต งตารา หน งส อ และเอกสารต างๆท ผ เข ยนได น ามารวบรวมไว ในหน งส อ อาจารย ส พจน อ นหว าง และคณะ ม ถ นายน 2556

5 สารบ ญ เน อหา บทท 1 การจ ดการทร พยากรมน ษย ในองค การ 1 หน า แนวค ดเก ยวก บการจ ดการทร พยากรมน ษย 1 บทบาทและหน าท ของผ บร หารทร พยากรมน ษย 3 บทท 2 ว ว ฒนาการการการจ ดการทร พยากรมน ษย 10 แนวความค ดการบร หารแบบคลาสส ค 10 การศ กษาการจ ดการเช งปร มาณ 22 การศ กษาบทบาทการจ ดการ 27 บทท 3 นโยบายและภารก จของการจ ดการทร พยากรมน ษย 32 นโยบายด านการจ ดการทร พยากรมน ษย 34 บทท 4 การวางแผนทร พยากรมน ษย 36 แนวค ดของการวางแผน และแผน 36 การก าหนดการวางแผนเช งกลย ทธ 39 องค ประกอบของการจ ดการเช งกลย ทธ 41 กระบวนการจ ดการเช งกลย ทธ 42 บทบาทหน าท และความร บผ ดชอบของผ บร หารต อการจ ดการเช งกลย ทธ 47 ล กษณะการวางแผนศ กยภาพทร พยากรมน ษย ในองค การ 51 บทท 5 การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ในองค การ 55 การพ ฒนาภาวะผ น าด วยการอบรม 56 โปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า 60 ร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น า 62

6 สารบ ญ (ต อ) เน อหา หน า บทท 6 การประเม นผลการปฏ บ ต งาน 69 การประย กต ใช แบบประเม นผลการปฏ บ ต งานอย างม ประส ทธ ภาพ 72 บทท 7 แรงงานส มพ นธ ในองค การ 75 กลย ทธ การจ ดการทร พยากรมน ษย 76 ล กษณะการจ ดการทร พยากรมน ษย ในอนาคต 81 ท ศทางบร หารทร พยากรบ คคลในทศวรรษหน า 82 บทท 8 แนวค ดเก ยวก บการจ ดการความส มพ นธ ในท ทางาน 84 ความสาค ญของการสร างความส มพ นธ ในท ท างาน 84 องค ประกอบของการต ดต อส อสาร 87 จ ดประสงค ของการต ดต อส อสาร 89 ล กษณะการต ดต อส อสารโดยการพ ดและการเข ยน 90 ว ธ การแก ไขปร บปร งการต ดต อส อสารให ม ประส ทธ ภาพ 95

7 สารบ ญภาพ ภาพ หน า ภาพท 1-1 ระด บท กษะทางการบร หาร 7 ภาพท 2-1 แนวทางด านประส ทธ ภาพในการปฏ บ ต งาน 11 ภาพท 2-2 แนวความค ดเก ยวก บหล กการบร หารงาน 14 ประการ 13 ภาพท 2-3 กระบวนการบร หาร 7 ประการ (POSDCoRB) 14 ภาพท 2-4 แนวค ดของลาด บข นความต องการ 5 ประการ 19 ภาพท 2-5 แนวค ดทางด านทฤษฎ X และ Y 20 ภาพท 2-6 ป จจ ยท ใช จ งใจ ก บป จจ ยท จ าเป น 21 ภาพท 2-7 แผนภาพแสดงภาพจ าลองทฤษฎ ระบบ 24 ภาพท 4-1 การวางแผนท เป นร ปธรรม จะต องประกอบด วย 6W 1 H 37 ภาพท 4-2 รายละเอ ยดกระบวนการจ ดการเช งกลย ทธ 43 ภาพท 4-3 การว เคราะห SWOT (SWOT analysis) 44 ภาพท 5-1 กระบวนการสร างหน วยและว ธ พ ฒนาการพ ฒนาภาวะผ น า ทางเทคโนโลย การศ กษา 64 ภาพท 8-1 บรรยากาศการต ดต อส อสาร 94 ภาพท 8-2 ว ธ การสร างความส มพ นธ ของผ บ งค บบ ญชาก บผ ใต บ งค บบ ญชา 98 ภาพท 8-3 แรงจ งใจในการท างาน 99 ภาพท 8-4 การสร างความส มพ นธ ระหว างเพ อนร วมงานในองค กร 100

8 สารบ ญตาราง ตาราง หน า ตารางท 2-1 ความแตกต างของแนวค ดด านการจ ดการทฤษฎ Z และทฤษฎ Y 26 ตารางท 5-1 แนวทางการพ ฒนาภาวะผ น า 66

9 1 บทท 1 การจ ดการทร พยากรมน ษย ในองค การ แนวค ดเก ยวก บการจ ดการทร พยากรมน ษย จากแผนพ ฒนาเศรษฐก จและส งคมแห งชาต ฉบ บท 8 ( ) ได ให ความสาค ญต อ ทร พยากรมน ษย มากข นโดยการเน นท การพ ฒนาทร พยากรมน ษย เป นหล กจ งท าให เก ด แนวความค ดด านการบร หารทร พยากรมน ษย มากย งข นท งในองค การภาคร ฐและภาคเอกชนและ จากความล มเหลวท ผ านมาของการบร หารท วไปในองค การพบว าส วนใหญ ไม ได คาน งถ งการ บร หารคนแต ให ความสาค ญต อการบร หารว ตถ มากกว าจ งท าให เก ดป ญหาท ตามมามากมายเช น ป ญหาความข ดแย งป ญหาการลาออกป ญหาการขาดประส ทธ ภาพในการท างานซ งป ญหา ด งกล าวก จะกลายเป นจ ดสาค ญท ท าให องค การไม สามารถพ ฒนาตามท ต องการได การจ ดการทร พยากรมน ษย ค อกระบวนการท ม งไปท ต วบ คคลในองค การให เก ดว ส ยท ศน ร วมก นม การสร างภารก จด านบ คลากรด วยการสรรหาการพ ฒนาการร กษาและการพ ฒนาองค การ อย างต อเน องท าให เก ดการท างานท ครบวงจรในการบร หารท งระด บนโยบายระด บกลย ทธ และ ระด บปฏ บ ต การด วยการสร างองค การแห งการเร ยนร ในองค การด งน นการบร หารทร พยากรมน ษย จะต องม แนวค ดด านว ส ยท ศน ร วมก นใน 4 ประเด นหล กค อ หน งการก าหนดนโยบายโดยให งานด านการบร หารทร พยากรมน ษย เข าเป นส วนหน งของ สายงานหล ก สองการให คาปร กษาจะต องม การกระจายงานการบร หารทร พยากรมน ษย ออกไปเพ อให สอดคล องก บนโยบายจ งต องม การปร บบทบาทเป นท ปร กษาให ก บหน วยงานต างๆรวมท งงานด าน การบร หารงานบ คคลด วย สามการให บร การด านทร พยากรมน ษย เช นการประสานท มงานการบร การจากหน วยงาน ภายนอกท มกระบวนการการสร างองค การเร ยนร ท มข ามฝ ายงานการให บร การด งกล าวจ าเป นต อง ม ระบบท ช ดเจนและให ความสาค ญมากย งข น ส การก าก บและควบค มองค การจะต องสร างระบบการว จ ยและตรวจสอบองค การเพ อให เก ดมาตรฐานและการคงอย ในสภาพขององค การท ปกต เพ อองค การจะได สามารถแข งข นก บค แข ง ได โดยตรวจสอบถ งค ณภาพของบ คลากรค าตอบแทนและการจ งใจท บ คลากรควรได ร บตรวจสอบ ว เคราะห ว น จฉ ยองค การด านค ณภาพมาตรฐานท จะท าให ได เปร ยบเช งการแข งข นได

10 2 อย างไรก ตามการจ ดการทร พยากรมน ษย เป นส งจ าเป นท จะต องดาเน นการเพราะ เน องจากทร พยากรมน ษย เป นส งท ม ค ณค ามากท ส ดถ อว าเป นป จจ ยสาค ญขององค การฉะน น ผ บร หารควรสร างกลย ทธ ในการจ ดการและบร หารคนในองค การด วยกระบวนการต างๆเช นการ สรรหาบ คลากรการสร างเทคน คการบร หารงานเพ อให บ คลากรเก ดความพอใจในการปฏ บ ต งาน การพ ฒนาบ คลากรการประเม นผลการปฏ บ ต งานการร กษาบ คลากรการบร หารค าตอบแทนการ สร างขว ญก าล งใจตลอดจนการสร างท ศนคต ท ด แก องค การ นอกจากน การจ ดการทร พยากรมน ษย ควรสร างภารก จของงานบร หารภายใต ว ส ยท ศน และจ ดม งความสนใจโดยม ภารก จหล ก 4 ประการค อ (1) การสรรหา (Recruitment) ค อการแสวงหาบ คลากรโดยเล อกสรรให ได คนด ท ม ความร ความสามารถเหมาะสมก บงานและตาแหน งหน าท เป นคนท สามารถปร บต วให เข าก บว ฒนธรรม ของบร ษ ทซ งจะม สรรหาจากภายนอกและภายใน (2) การพ ฒนา (Development) ค อการพ ฒนาท สามารถกระท าได ด วยการพ ฒนาใน ร ปแบบของการบร หารทร พยากรบ คคล (Human Resource Management) ก บการพ ฒนา ทร พยากรบ คคล (Human Resource Development) ซ งท ง 2 ว ธ น สามารถเสร มสร างให พน กงาน ม ความร ความสามารถท ศนคต และประสบการณ เพ มข นจนพน กงานสามารถปฏ บ ต งานใน ตาแหน งป จจ บ นได อย างด และสามารถข นส ตาแหน งท ส งกว าเพ อการพ ฒนาความสามารถต อไป (3) การร กษาพน กงาน (Retention) ค อการพยายามท าให พน กงานพ งพอใจในการท างาน ด วยบรรยากาศท เก อหน นก นในร ปแบบของระบบแรงงานส มพ นธ ท ด ท งองค การรวมท ง ค าตอบแทนและสว สด การท จ งใจ (4) การใช ประโยชน (Utilization) ค อการให ได ประโยชน ส งส ดก บทร พยากรบ คคลตาม แนวทางการวางแผนก าล งคนการขยายขอบเขตของงานการพ ฒนาปร บปร งงานการตรวจสอบการ ว จ ยพ ฒนาองค การเพ อจ ดคนให เหมาะสมก บตาแหน งงาน จะเห นว าการบร หารงานบ คคลและการจ ดการทร พยากรมน ษย ม ความแตกต างก นในเร อง ของขอบเขตงานท ด าเน นการซ งเด มแล วการบร หารงานบ คคลจะเน นจ ดเน อหางานตามความ เฉพาะหร อความร ของงานแต ละด านตามหล กการแบ งงานก นท าซ งถ อปฏ บ ต ก นมานานแต สาหร บ การจ ดการทร พยากรมน ษย จะม ความสอดคล องก บการปร บเปล ยนระบบการบร หารการพ ฒนา องค การอย างต อเน องและท าให เก ดการท างานท ครบวงจรในการบร หารงาน 3 ระด บค อระด บ นโยบายระด บกลย ทธ และระด บปฏ บ ต การ

11 3 บทบาทและหน าท ของผ บร หารทร พยากรมน ษย การจ ดการทร พยากรมน ษย ในป จจ บ นได ว ว ฒนาการมาจากแนวความค ดของการ บร หารงานบ คคลท วไปซ งจากเด มน นงานบร หารงานบ คคลม ห วใจส าค ญอย ท การค ดเล อกการ ประเม นผลงานการประเม นผลการจ งใจด วยรางว ลการพ ฒนาท ม งการปฐมน เทศอบรมพ ฒนาให คนท างานได ตามรายละเอ ยดของงานข นตอนงานแผนงานและเป าหมายขององค การน กบร หาร จ าเป นต องศ กษาและท าความเข าใจให ล กซ งถ งโครงสร างของธ รก จโครงสร างตาแหน งโครงสร าง สายทางก าวหน าในอาช พและโครงสร างค าตอบแทนก อนท จะท างานด านบร หารงานบ คคลเพราะ โครงสร างต างๆขององค การเป นห วใจส าค ญท จะสามารถด าเน นภารก จของงานบ คคลให บรรล เป าหมายขององค การสามารถใช เป นต วออกแบบก จกรรมต างๆท เก ยวก บงานบร หารบ คคลได ท ง ย งเป นส งท สะท อนให เห นถ งความเป นม ออาช พทางการบร หารบ คคลด วย ในย คธ รก จไร พรมแดนน ธ รก จต างๆม การปร บต วเพ อเตร ยมพร อมท จะร บก บการ เปล ยนแปลงด งน นผ บร หารงานบ คคลจ งต องปร บเปล ยนบทบาทเพ อให ท นต อความเปล ยนแปลง เป นผ บร หารทร พยากรมน ษย ด งน (1) ผ บร หารฝ ายทร พยากรบ คคลและผ บร หารในองค การควรปร บกระบวนท ศน ใหม ในด านการบร หารทร พยากรบ คคลค อต องสามารถเช อมโยงภาพธ รก จในอนาคต จากภาพป จจ บ นได ด วยการผ านกระบวนการค ดเช งกลย ทธ จากผ บร หารระด บส ง หร อCEO (Chief Executive Officer ) ให อย ในล กษณ ะร ปธรรมเพ อก าหนด ว ส ยท ศน นโยบายเป าหมายกลย ทธ และระบบงานด านทร พยากรบ คคล และ จะต องว เคราะห ถ งประเด นว กฤตต างๆได เช นกระบวนการด าเน นงานต องม การ ปร บเปล ยนให สอดคล องก บว ส ยท ศน ในอนาคตของธ รก จได อย างไรโครงสร างของ องค งานด านทร พยากรบ คคลควรเป นอย างไรท กษะของคนควรเปล ยนเป นหลาย ม ต มากกว าม ท กษะใดท กษะหน งและการจ งใจคนในองค การควรม การ เปล ยนแปลงต างไปจากเด มอย างไร (2) ผ บร หารท กระด บและผ บร หารทร พยากรบ คคลควรปร บแนวความค ดโดยการ ปร บเปล ยนแนวความค ดในการจ ดการเร องคนใหม โดยเน นการร อปร บระบบใน ฝ ายบร หารทร พยากรบ คคลปร บเปล ยนระบบการท างานด านบ คลากรเช น

12 4 - การค ดเล อกบ คลากรม การปร บเปล ยนโดยม งไปส กระบวนการท เน น เทคโนโลย มากข น (Technological testing) - ผลงานม การปร บเปล ยนโดยม งไปส ปร ชญาการท างานแบบปร บปร ง อย างต อเน อง (Continuous improvement) - การประเม นผลม การปร บเปล ยนโดยม งไปส การประเม นผลเป นท มใน ระด บกล มงานในระด บบร หารม งไปส เป าหมายหร อองค การแห งการเร ยนร - การให รางว ลปร บเปล ยนโดยม งไปส การเน นการจ ายตามความสามารถ มากกว าการม งท ผลงานอย างเด ยว - การพ ฒนาปร บเปล ยนโดยม งไปส องค การแห งการเร ยนร การพ ฒนา อาช พคนในองค การการม งท มงานเพ อการเร ยนร มากกว าการเน นอย ท การ ฝ กอบรมตามแนวความค ดเด ม (3) ม การต งเป าหมายการเต บโตของธ รก จไร พรมแดนด วยค ณภาพและม ความ ร บผ ดชอบต อส งคมด วยการสร างผลส าเร จทางเศรษฐก จเพ อเป าหมายทางด าน มน ษย ซ งต องให ความส าค ญก บบ คคลท อย ในองค การในด านค ณภาพช ว ตการ ท างานช ว ตส วนต วตลอดจนบ คคลในส งคมก บส งแวดล อมของประเทศและของ โลกว าควรจะร กษาเช นไรและไปในท ศทางใด (4) ผ บร หารควรคาน งถ งผลกระทบจากการน าระบบเทคโนโลย เข ามาใช จ ดระบบการ ท างานซ งในองค การม การน าเทคโนโลย ด านสารสนเทศเข ามาใช ในการท างานจะ ช วยให การผล ตการบร การต างๆสะดวกรวดเร วหากผ บร หารควรเข าใจระบบของ เทคโนโลย ข อด ข อเส ยของเทคโนโลย โดยไม ให เทคโนโลย ม อานาจเหน อความเป น มน ษย (5) ผ บร หารระด บส งจะต องเข ามาบร หารงานทร พยากรมน ษย โดยศ กษาและท า ความเข าใจอย างถ องแท และต องน าเอาการบร หารทร พยากรมน ษย เป นก ญแจ

13 หล กน าหน าเหน อการบร หารด านการจ ดการระบบงานกระบวนการท างานและ ต องเปล ยนว ธ การบร หารความสาเร จขององค การด วยการบร หารทร พยากรมน ษย เป นย ทธศาสตร น าหน าการพ ฒนาเสมอ รวมท งควรแยกงานพ ฒนาคนให เป น อ สระ ท าการว ดค ณค าความส าเร จของงานพ ฒนาคนท เน อหาของส งท กระท า ข นมาจร ง (6) ผ บร หารทร พยากรบ คคลในองค การซ งไม ได หมายความเพ ยงฝ ายบ คคลแต หมายถ งผ บร หารท กระด บควรม ท กษะความสามารถท จะน าองค การให รอดได ใน ท กสถานการณ โดยต องม ท กษะของความเป นผ บร หารและผ จ ดการด งน 5 ท กษะและความสามารถของผ บร หาร (Executive) ประกอบด วย ม ความค ดเช งกลย ทธ สามารถเข าใจแนวโน มของสภาพแวดลอมการแข งข น จ ดอ อนจ ดแข งขององค การม ความสามารถในการว น จฉ ยส งการตอบสนองกลย ทธ ต างๆได ม ล กษณะเป นผ น าแห งการเปล ยนแปลงสามารถสร างความส มพ นธ ก บท กคนได ร จ กการ ประสานงานและม ปฏ ส มพ นธ ก บบ คคลท กร ปแบบม ความย ดหย นในสถานการณ ต างๆได ความสามารถของผ จ ดการ (Managers) ประกอบด วย ม ความย ดหย นค อสามารถและเต มใจท เปล ยนร ปแบบและว ธ การจ ดการเม อ องค กรม การเปล ยนแปลงเป นผ ด าเน นการเปล ยนแปลงม ท กษะการจ ดการเปล ยนแปลงท งในเร อง พน กงานการฝ กอบรมและท มงานเข าใจในเร องมน ษย ส มพ นธ ความสามารถท จะเข าใจและให ค ณค าก บทร พยากรท ม อย ให พน กงานม ส วนร วมในการเสนอแนะความค ดและสามารถให ค าแนะน าแสดงให เห นถ งความคาดหว งท ม ต อล กน องได สร างท มแห งการเร ยนร ม การท างานใน ล กษณะเป นท มงานแบบข ามฝ ายงานสามารถปร บต วได ท กท เข าใจว ฒนธรรมองค การได เป นอย าง ด เข าใจว ธ การส อสารหลายช องทางท งย งสามารถส อสารข ามว ฒนธรรมได องค การต างๆ จะม ระด บการบร หารหลายระด บซ งม ผลกระทบต อขอบเขตความร บผ ดชอบของแต ละระด บของ ผ บร หารน นๆ ด วย โดยท วไปสามารถแยกประเภทของผ บร หารตามระด บการบร หารได ด งต อไปน ผ บร หารระด บส ง (Top Manager) เป นผ ท อย ระด บส งส ดของสายการบ งค บบ ญชาและ ร บผ ดชอบองค การโดยส วนรวม โดยใช ช อต าแหน งต างๆ เช น ประธานบร ษ ท (President) รอง ประธานบร ษ ท (Vice President) กรรมการผ จ ดการ (Managing Director) ประธานกรรมการ (Chairman) กรรมการบร หาร (Executive Director) ประธานบร หาร (Chief Executive Director :

14 CEO) รองประธาน อาว โส (Senior Vice President) รองประธาน บร หาร (Executive Vice President) และผ จ ดการท วไป (General Manager) เป นต น ผ บร หารระด บกลาง(Middle Manager) จะอย ณ ระด บกลางของสายการบ งค บบ ญชา และร บผ ดชอบหน วยธ รก จและแผนกงานท ส าค ญ กล มผ บร หารเหล าน อย ระหว างระด บต นและ ผ บร หารระด บส ง ภายในองค การขนาดใหญ ผ บร หารระด บกลางอาจม หลายระด บ Peter Drucker เร ยกผ บร หารระด บกลางว า ผ บร หารของผ บร หาร เน องจากผ บร หารเหล าน ร บผ ดชอบ ต อการด าเน นกลย ทธ และนโยบายท ถ กก าหนดข นโดยผ บร หารระด บส ง และท าหน าท ก าก บ ก จกรรมของผ บร หารระด บต น ผ บร หารระด บต น (First Line Manager) จะอย ณ ล างส ดของระด บการบร หารเหน อ พน กงานปฏ บ ต งาน เพราะว าพวกเขาจะม ความร บผ ดชอบท สาค ญค อ การควบค มการดาเน นงาน ประจ าว นให เป นไปอย างราบร น พวกเขาม กจะใช ช อตาแหน ง ห วหน างาน (Supervisor) ผ บร หาร ระด บต นจะม ความสาค ญอย างมากต อความสาเร จขององค การ เน องจากพวกเขาด าเน นงานอย ณ การเผช ญหน าก นระหว างผ บร หารและพน กงานปฏ บ ต งาน ผ บร หารระด บต นจะพบต วพวกเขา เองว าอย ระหว างความต องการท ข ดแย งก น พวกเขาจะต องก าก บก จกรรมของพน กงานปฏ บ ต งาน ต วอย างของผ บร หารระด บต นค อห วหน างาน (Supervisor) ห วหน าคนงาน (Foreman) ห วหน า หน วย (Unit Head) และห วหน าท ม (Team Leader) เป นต น ท กษะทางการจ ดการ (The managerial Skills) นอกเหน อจากท ผ บร หารท กระด บจะต องจ ดสรรเวลาของพวกเขาเพ อการ ปฏ บ ต หน าท บร หารงานต างๆ เหล าน แล วความส าเร จของผ บร หารท กระด บ จะข นอย ก บท กษะ ทางการบร หารบางอย างท พวกเขาต องม ด วย ผ บร หารท กคนจะต องม ท กษะบางอย างท จ าเป นต อ การวางแผนและการจ ดองค การ การส งการ และการควบค ม Robert L Katz ได เสนอแนะท กษะ ทางการบร หารท สาค ญสามอย างต อผ ผ บร หารท กคนค อ : ท กษะทางเทคน ค ท กษะทางมน ษย และ ท กษะทางความค ด ท กษะทางเทคน ค (Technical Skills) ท กษะทางเทคน คจะหมายถ งความสามารถท จ าเป นต อการดาเน นงานท เฉพาะเจาะจงให บรรล ความสาเร จ ต วอย างของความสามารถทางเทคน คน ค อ การเข ยนคอมพ วเตอร โปรแกรมการ ว เคราะห สถ ต ทางการตลาด การท างบการเง น และการส ญญาทางกฎหมาย เป นต น ท กษะทาง เทคน คจะเป นความร เฉพาะด านและความสามารถใช เคร องม อ ว ธ การ และเทคน ค เพ อการ แก ป ญหาท เก ยวพ นก บหน าท เฉพาะด าน เช น การผล ต ว ศวกรรม หร อการเง น 6

15 ท กษะทางมน ษย (Human Skills) ท กษะทางมน ษย จะหมายถ งความสามารถทางการท างานร วมก บบ คคลอ นได เป นอย างด การจ งใจ และการก าก บผ อย ใต บ งค บบ ญชาภายในองค การ ด งน นความสามารถทางมน ษย จะเป น ความเช ยวชาญทางการเก ยวพ นระหว างก นก บบ คคลอ น เช น การจ งใจ การประสานงาน การเป น ผ น า การต ดต อส อสาร และการแก ไขความข ดแย งต างๆ ผ บร หารท ม ท กษะทางมน ษย จะเป ดโอกาส ให ผ อย ใต บ งค บบ ญชาได แสดงออกด วยต วพวกเขาเองโดยไม เกรงกล วท จะถ กเยาะเย ย ท กษะทางความค ด (Conceptual Skills) ท กษะทางความค ดจะหมายถ งความสามารถทางความค ดเช งว เคราะห ของผ บร หาร การ ร บเอาม มมองขององค การโดยส วนรวม มองเห นภาพรวมขององค การได ผ บร หารจะต องเข า ใจความซ บซ อนของสถานการณ และลดความซ บซ อนน ลง ณ ระด บท ทางเล อกของการกระท าท เจาะจงสามารถก าหนดข นมาได ผ บร หาร ผ บร หาร ผ บร หาร ระด บต น ระด บกลาง ระด บส ง ความค ด มน ษย ความค ด มน ษย ความค ด เทคน ค มน ษย 7 เทคน ค ภาพท 1-1 ระด บท กษะทางการบร หาร เทคน ค จากร ปท 1แสดงให เห นถ งความแตกต างของท กษะระด บต างๆ ของผ บร หารท เหมาะสม ก บความร บผ ดชอบ ในต าแหน งของตน ผ บร หารท ง 3 ระด บ ใช ท กษะ (Skill) อย างเด ยวก นแต ใช ในส ดส วนท แตกต างก น ผ บร หารระด บส งข นเท าใดย งต องการข อม ลเพ อการต ดส นใจท ถ กต อง เหมาะสม ด งต วอย างต อไปน ผ บร หารระด บส ง ร บผ ดชอบ พ จารณาทบทวนแผนระยะยาว ประเม นผลการปฏ บ ต งาน ของแผนงานหล กต างๆ ประเม นเจ าหน าท ช นบร หารและเตร ยมการค ดเล อกน กบร หารต าแหน ง สาค ญ ปร กษาหาร อก บผ บร หารระด บรองลงไปในเร องราวและป ญหาสาค ญต างๆ

16 ผ บร หารระด บกลาง ร บผ ดชอบจ ดท าแผนระยะปานกลางโดยย ดถ อตามแผนระยะยาว ของฝ ายบร หารระด บส ง ประเม นผลงานบร หารเพ อพ จารณาความสามารถของห วหน างานและ เตร ยมการให การเล อนข น วางนโยบายของฝ าย และต ดตามผลการปฏ บ ต งานของฝ ายต างๆ ผ บร หารระด บต น ร บผ ดชอบจ ดท ารายละเอ ยดแผนการปฏ บ ต งานสาหร บระยะส นโดย ย ดถ อตามแผนระยะปานกลางของผ บร หารระด บกลาง ต ดตามผลการปฏ บ ต งานของเจ าหน าท ผ ปฏ บ ต หร อห วหน างาน พ จารณามอบหมายงานให ก บพน กงาน ต ดต อก บพน กงานผ ปฏ บ ต โดย ใกล ช ดอย างไรก ตาม ในการบร หารจ ดการน น ผ บร หารจะต องแสดงความเป นเล ศทางการบร หาร โดยใช ท กษะท ง 3 ด านประกอบ เพ อแสดงถ งความเป นเล ศทางการบร หาร 4 ประการ ได แก (1) เน นการบร หารเพ ออนาคต องค การท เป นเล ศทางการบร หารต องม การค ดค น ผล ตภ ณฑ ใหม ม การจ ดสรรทร พยากรไปย งผล ตภ ณฑ ใหม และน าผล ตภ ณฑ ใหม ส ตลาดอย าง รวดเร ว โดยองค การต องม การก าหนดท ศทางอย างช ดเจน ม งการกระท าและค ดค นส งใหม (2) การวางแผนกลย ทธ องค การจะก าหนดกลย ทธ การแข งข นเพ อสร างความได เปร ยบ ทางการแข งข นและพยายามดาเน นงานตามกลย ทธ โดยม งท จะเข าถ งส งท ค แข งข นกระท าอย (3) การสร างว ฒนธรรมขององค การ องค การควรจ งใจให พน กงานม ความร ส กเป น เจ าของ ผ กพ นก บค าน ยมของบร ษ ทและเช อม นต อค ณค าซ งจะท าให พน กงานเต มใจท จะ ปฏ บ ต งานอย างเต มความร ความสามารถ (4) การสร างความคล องต ว องค การต องม ความคล องต วต อการตอบสนองการ เปล ยนแปลงของสภาพแวดล อมภายนอกได อย างด ท ส ด โดยการคาดคะเนการเปล ยนแปลง แล ว ปร บเปล ยนกลย ทธ ตามความเหมาะสม จากแนวทางการศ กษาธ รก จ จะพบว า ล กษณะของผ น าทางธ รก จควรม ล กษณะส าค ญ ค อ (1)เป นผ ลงม อกระท าการต างๆ (Doer) (2)เป นผ เคล อนไหวเปล ยนแปลง (Mover) (3) เป น ผ ท าส งแปลกๆ(Shaker) ซ งล กษณะด งกล าวข นอย ก บความสามารถในการก าหนดกลย ทธ ทางการจ ดการอย างม ประส ทธ ภาพและประส ทธ ผล องค การสามารถน ากลย ทธ ต างๆไปส การ บร หารและปฏ บ ต การได จร ง นอกจากน ย งพบว า ผ บร หารม ความจาเป นต องพ ฒนาท กษะพ นฐาน 4 ด านค อ 1)ท กษะทางด านเทคน ค (Technical Skill ) เป นท กษะท ใช ในระด บปฏ บ ต มากท ส ด ส าหร บผ บร หารน นควรให ม ความร ความเข าใจเน องจากผ บร หารต องสามารถแนะน างานให ก บ พน กงานได 8

17 2)ท กษะด านมน ษย ส มพ นธ (Human Skill ) เป นท กษะท ม ความจ าเป นอย างมากสาหร บ บ คคลท กระด บเพราะการปฏ บ ต งานน นไม สามารถท างานได เพ ยงลาพ งต องม การประสานงานการ ท างานเป นท มโดยเฉพาะผ บร หารซ งต องสร างมน ษย ส มพ นธ ให เก ดข นก บท กคนในองค การ 3)ท กษะด านความค ด (Conceptual Skill ) เป นท กษะท จ าเป นสาหร บผ บร หารเพราะการ เป นน กการจ ดการท งในด านคนและงานน นจ าเป นอย างย งต องอาศ ยความค ดการไตร ตรองท ด การ ใช เหต ผลในการบร หารงานม ปฏ ภาณไหวพร บขจ ดข อผ ดพลาดได อย างรวดเร วและสามารถเร มค ด หาเป าหมายใหม ได อย างรวดเร ว 4)ท กษะด านข าวสารข อม ล (Information skill) เป นท กษะสาหร บผ บร หารท กระด บเพราะ ท กษะด านข าวสารข อม ลจะช วยให ผ บร หารสามารถต ดส นใจกระท าส งต างๆในด านบร หารงานได นอย างด ค ณล กษณะของน กบร หารทร พยากรบ คคลจะต องม องค ประกอบของความสามารถ (Competencies) ด งท กล าวข างต นรวมท งย งต องฝ กท กษะความเช ยวชาญเฉพาะด านด วย เช น งานด านสว สด การ (Welfare Movement) การบร หารการจ างงาน (Employment Management) จ ตว ทยาทางอ ตสาหกรรม (Industrial Psychology)ส ขภาพและความปลอดภ ย (Health and Safety) ระบบสหภาพแรงงาน (Unionism) การบร หารค าจ างและเง นเด อน (Wage and Salary Administration) การพ ฒนาและฝ กอบรม (Development and Training) แรงงานส มพ นธ (Labor Relations) 9

18 10 บทท 2 ว ว ฒนาการการการจ ดการทร พยากรมน ษย แนวความค ดทฤษฎ แต ละแนวย อมม ความแตกต างไปตามสถานการณ หร อส งแวดล อมใน ย คสม ยน นๆเพ อให การศ กษาด านทฤษฎ ม ความเข าใจมากย งข นจ งท าการรวบรวมทฤษฎ ท ม ย ค สม ยและแนวค ดท คล ายก นมาไว ด วยก น โดยแนวความค ดทฤษฎ องค การสามารถแบ งออกเป น 4 แนวค ดด งน แนวความค ดการบร หารแบบคลาสส ค(Classical management approach) การศ กษาการจ ดการแบบคลาสส คเป นทฤษฎ การจ ดการท ม งองค การโดยส วนรวม โดย ม งประส ทธ ผลในด านการผล ตผลล พธ ท ต องการด วยการใช ต นท นทร พยากรท ต าและม ง ประส ทธ ภาพท ความสามารถขององค การด วยการสร างให บรรล ว ตถ ประสงค หร อจ ดม งหมายท ก าหนดไว ม น กทฤษฎ มากมายท ให ความสนใจก บแนวค ดการบร หารแบบคลาสส ค เช น ใน ล กษณะการจ ดการตามหล กว ทยาศาสตร และทฤษฎ องค การแบบคลาสส ค ด งเช น Frederick W. Taylor ( ) ท าการศ กษาหล กการจ ดการแบบว ทยาศาสตร (Principles of Scientific Management) ได ร บการเร ยกว า บ ดาของการจ ดการตามหล ก ว ทยาศาสตร (Father of Scientific Management) การจ ดการแบบว ทยาศาสตร ม ความเช อใน เร องของการเพ มผลผล ตโดยอาศ ยการเพ มประส ทธ ภาพในการผล ตและเพ มค าจ างคนงานผ าน การใช ว ธ การทางว ทยาศาสตร ด วยการใช ว ธ การสร างการเข าก นได ของคนงานและความร วมม อ จากกล ม เพ อให ได ร บผลผล ตส งส ดและการพ ฒนาคนงานการท างานโดยใช ว ธ ท ด ท ส ด (The one best way) ให ความสาค ญต อการศ กษาด านเวลา (Time study) และการเคล อนไหวในการท างาน (Motion study) ในย คน ม การเน นการใช แนวความค ดว ทยาศาสตร ด านความร ในการจ ดองค การ แทนกฎการน บ(Rules of thumb) ซ งจะม การยอมร บความกลมกล นในก จกรรมกล มมากและให ความส าค ญต อความร วมม อของมน ษย มากกว าความไม ม ระเบ ยบของบ คคลส าหร บด านการ ท างานน น แนวค ดตามหล กว ทยาศาสตร สนใจการเพ มผลผล ตส งส ดมากกว าผลผล ตในวงจ าก ด และพ ฒนาคนงานด วยการให เข าฝ กอบรมท งก บห วหน างานและคนงานท กคนเพ อให สามารถใช ความสามารถส งส ดมาปฏ บ ต งานเพ อให เก ดประส ทธ ผลและประส ทธ ภาพ เทเลอร สนใจในการ เพ มประส ทธ ภาพในการผล ตไม เพ ยงแต การลดต นท นและการเพ มก าไรเท าน นแต ย งศ กษาในเร อง อ ตราค าตอบแทนท เหมาะสม (A Fair day s pay) และแรงงานท เหมาะสมด วย (A Fair day s

19 work) กล าวได ว าป จจ บ นน แนวค ดตามหล กว ทยาศาสตร น ย งคงม การน ามาใช ในโรงงาน อ ตสาหกรรมเป นจ านวนมากโดยเฉพาะก บประเทศท ก าล งพ ฒนา จากน แนวความค ดด านการ ฝ กอบรมย งคงม ความส าค ญต อการพ ฒนาทร พยากรมน ษย ในองค การอย จนป จจ บ นน และได ม ผ ค ดค นแนวค ดด านการฝ กอบรมให ก าวหน าย งข นด วยว ธ การใช องค การแห งการเร ยนร รสร าง เคร อข ายการเร ยนร ร วมก นขององค การต อไปและส งน เป นการย นย นได ว าแนวค ดด านว ทยาศาสตร น เป นทฤษฎ คลาสส คของส งคมโลกแม เวลาจะผ านไปถ งเก อบร อยป ก ตาม Harrington Emerson ( ) เป นท ปร กษาทางด านว ศวกรรม ผลงานส วนใหญ เน นด านการจ ดสรรทร พยากรและการขจ ดความส ญเปล า เขายอมร บแนวความค ดด านการจ ดการ ตามหล กว ทยาศาสตร มากและสน บสน นแนวค ดด วยการศ กษาด านความสาค ญของโครงสร างและ จ ดม งหมายขององค การ จากการศ กษาน ท าให เก ดแนวทางด านประส ทธ ภาพในการปฏ บ ต งาน 12 ประการ ซ งสะท อนถ งความส มพ นธ ระหว างบ คคลและการจ ดการท ม ระบบโดยม งท การท างานให เหมาะสมและง ายข นเพ อลดความส นเปล องในด านทร พยากรต างๆ ด งน 1. ผ บร หารควรทราบถ งส งท ต องการเพ อลดความคล มเคร อและความไม แน นอน และกาหนดจ ดม งหมายท ช ดเจน 2. ผ บร หารต องพ ฒนาความสามารถ ใช หล กเหต ผล สร างความแตกต างโดย ค นหาความจร งและคาแนะนาให มากเท าท จะทาได 3. ผ บร หารต องร บฟ งคาแนะนาจากบ คคลอ น เพ อร บทราบป ญหาต างๆได 4. ผ บร หารควรกาหนดกฎเกณฑ ขององค การเพ อให พน กงานเช อถ อตามกฎและ ว น ยต างๆ 5. ผ บร หารควรให ความย ต ธรรมและความเหมาะสมแก ผ ใต บ งค บบ ญชา 6. ผ บร หารควรม ข อม ลท เช อถ อได เป นป จจ บ น ถ กต องและแน นอน 7. ผ บร หารควรใช การวางแผนสาหร บแต ละหน าท ม ความฉ บไวของการจ ดส ง 8. ผ บร หารต องพ ฒนาว ธ การทางานและกาหนดเวลาทางานส าหร บแต ละหน าท ม มาตรฐานและตารางเวลา 9. ผ บร หารควรร กษามาตรฐานและสภาพแวดล อมให ด 10. ผ บร หารควรร กษาร ปแบบมาตรฐานของว ธ การปฏ บ ต ท ม มาตรฐาน 11. ผ บร หารต องระบ การทางานท ม ระบบถ กต องและเป นลายล กษณ อ กษร 12. ผ บร หารควรให รางว ลพน กงานสาหร บพน กงานท ทางานม ประส ทธ ภาพ ภาพท 2-1 แนวทางด านประส ทธ ภาพในการปฏ บ ต งาน จากแนวทาง 12 ประการข างต นจะพบว าแนวค ดน ย งคงสามารถน ามาประย กต ใช ก บ องค การในป จจ บ นได ด งเช น ระบบข อเสนอแนะ หร อระบบการให รางว ล หร อการสร างนโยบายท ช ดเจนขององค การ 11

20 Henry L. Gantt ( )ม ความสนใจในด านการเพ มประส ทธ ภาพการท างานให ก บ องค การโดยเน นในเร องค าตอบแทนของคนงานก บการผล ตของแต ละช นแต ละว น ส งท ท าให เขาม ช อเส ยงมากค อ การค ดแผนภ ม เพ อใช ในการด อ ตราการผล ตแต ละว นในโรงงาน แผนภ ม ท ใช ม ช อ เร ยกว า Grantt Chart แผนภ ม น ได ถ กน าไปใช ก บองค การต างๆมาก แผนภ ม แกนท ได พ ฒนา แนวค ดเพ อน ามาใช ก บการต ดส นใจและใช ในการควบค มการปฏ บ ต งานด วยก จกรรม PERT ใน ป จจ บ นแนวทางของแกนท ได กลายเป นส งท ส งคมโลกน ามาปร บใช ก บการสร างองค ความร ต างๆ มากย งข น และพ ฒนาไปส แผนภ ม ในร ปแบบต างๆ Frank Gilbreth( and LilianGilbreth : ) ค รอ บ ค ร ว Gilbreth ม ความสนใจแนวค ดตามหล กว ทยาศาสตร และได ศ กษาว ธ ทาง ว ทยาศาสตร ในเร องการศ กษาการ เคล อนไหว(Motionstudy)ในการท างานผลงานของท งสองม ช อเส ยงมากในด านการแสดงถ ง แนวค ดของการใช เวลาก บการท างาน ท งสองม ประสบการณ ในการศ กษาถ งการเคล อนท ของการ เร ยงอ ฐโดยสร างแนวค ดเก ยวก บการท างานเป นสองเท า เขาให ความสนใจด านประส ทธ ภาพใน การท างานในส วนของการค นหาว ธ การท างานท ด ท ส ด แต ให ความสนใจเป นพ เศษในด านการ เข าใจถ งบ คล กภาพและความต องการของบ คคล ส าหร บล เล ยนน นได ให ความสนใจก บล กษณะ การท างานของมน ษย เพราะเน องจากLilianGilbrethศ กษาทางด านจ ตว ทยาอ ตสาหกรรม และได กลายเป นส ภาพสตร คนแรกทางด านการจ ดการในย คน น การจ ดการตามหล กการบร หาร (Administrative management) แนวค ดด านการจ ดการตามหล กการบร หารน เป นแนวค ดท เก ดข นในประเทศทางย โรป โดย เน นล กษณะการบร หารจ ดการงานในองค การเป นหล ก ซ งม ผ สนใจแนวค ดน เป นจ านวนมาก โดยเฉพาะก บองค การขนาดใหญ หร อระบบราชการ อย างไรก ตามแนวค ดการจ ดการตาม หล กการบร หารได น าไปใช อย างกว างขวางในระยะเวลาต อมา ด งเช นน กทฤษฎ ต างๆด งน Henri Fayol( ) ฟาโยลเป นบ ดาด านการจ ดการตามหล กการบร หาร เขาเป น น กอ ตสาหกรรมชาวฝร งเศสได เสนอแนวความค ดเก ยวก บหล กการบร หารงาน 14 ประการ ซ งถ อ ว า เป น ห ล ก ก า รจ ด ก า รท ม ป ระ ส ท ธ ภ า พ ข อ ง Fayol (Fayol s principles of effective management) ด งน 12

21 1. การแบ งงานก นทา (Division of work) 2. อานาจและหน าท ความร บผ ดชอบ (Authority and Responsibility) 3. ความม ระเบ ยบว น ย (Discipline) 4. ความม ผ บ งค บบ ญชาเพ ยงคนเด ยว (Unity of command) 5. การม เป าหมายเด ยวก น (unity of direction) 6. ผลประโยชน ส วนต วม ความส าค ญน อยกว าผลประโยชน ขององค การ (Subordination of individual to the general interest ) 7. ค าตอบแทนและว ธ การจ ายค าตอบแทน (Remuneration and methods) 8. การรวมอานาจ (Centralization 9. สายการบ งค บบ ญชา (Scalar chain) 10. คาส ง (Oder) 11. หล กความเสมอภาค (Equity) 12. ความม นคงในงาน (Stability of tenure) 13. ความค ดร เร ม (Initiative) 14. ความสาม คค (Esprit de corps) ภาพท 2-2 แนวความค ดเก ยวก บหล กการบร หารงาน 14 ประการ นอกจากน ฟาโยย งได เสนอแนวความค ดในด านกระบวนการจ ดการว าประกอบด วยหน าท (Functions) ทางการบร หารค อ 1. การวางแผน (Planning)เป นหน าท ของผ บร หารท จะต องท าการคาดการณ ล วงหน าถ งเหต การณ ท จะม ผลกระทบต อธ รก จ และก าหนดข นเป นแผนการปฏ บ ต งานหร อว ถ ทาง จะปฏ บ ต เอาไว เพ อสาหร บเป นแนวทางของการท างานในอนาคต 2. การจ ดองค การ (Organizing)เป นหน าท ท ผ บร หารจ าต องจ ดให ม โครงสร างของ งานต างๆ และอานาจหน าท เพ อให ทร พยากรในการบร หารงานเป นไปอย างม ประส ทธ ภาพ 3. การบ งค บบ ญชาส งการ (Commanding)เป นหน าท ในการส งการงานต างๆของ ผ อย ใต บ งค บบ ญชา ผ บร หารและคนงานจะต องเข าใจถ งข อตกลงในการท างานของคนงานและ องค การท ม อย รวมถ งการต ดต อส อสารก บผ ใต บ งค ญบ ญชาอย างใกล ช ด 4. การประสานงาน (Co-ordinating)เป นหน าท ท จะต องเช อมโยงงานของท กคนให เข าก นได และก าก บให ไปส จ ดหมายเด ยวก น 5. การควบค ม (Controlling)เป นหน าท ในการท จะต องก าก บให สามารถประก นได ว าก จกรรมต างๆท ท าไปน นสามารถเข าก นได ก บแผนท ได วางไว 13

22 ในระยะต อมาม ผ ให การสน บสน นแนวความค ดของฟาโยในด านการบร หารอ กมากมาย เช น LuherGulick และ LyndallUrwick น กทฤษฎ เหล าน ได แสดงความค ดเก ยวก บกระบวนการ บร หาร 7 ประการ (POSDCoRB) การวางแผน (Planning) การจ ดองค การ (Organizing) การจ ดบ คคล (Staffing) การอานวยการ (Directing) การประสานงาน (Co-ordinating) การรายงาน (Reporting) การงบประมาณ (Budgeting) ภาพท 2-3 กระบวนการบร หาร 7 ประการ (POSDCoRB) หล กการจ ดการข างต นน ถ อว าเป นหน าท ของงานบร หารท ผ บร หารสามารถน าไปปร บใช ใน การปฏ บ ต งานในแต ละสถานการณ ท แตกต างก นได เป นการด าเน นงานให ผ ปฏ บ ต งานในองค การ ได ปฏ บ ต งานให ส าเร จตามว ตถ ประสงค ท ก าหนดไว อย างไรก ตามแนวค ดของPOSDCoRBน นม ความเหมาะสมก บการองค การขนาดใหญ มากกว าท จะน าไปใช ก บองค การขนาดเล ก เพราะ กระบวนการจ ดการส าหร บองค การขนาดเล ก เช น ธ รก จขนาดย อม (Small Business) ซ งไม จ าเป นต องใช กระบวนการจ ดการท ม ระบบมากสามารถใช การวางแผน การจ ดองค การ การ อานวยการและการควบค มก สามารถจะท าให กระบวนการท างานด าเน นไปได ด งเช น ผลงานว จ ย การศ กษาระบบการจ ดการส นค าห ตถกรรมเพ อส งเสร มธ รก จช มชน โดย ก ญญมน อ นหว างและ คณะ (2542,2546) พบว า ระบบการจ ดการท ใช ก บธ รก จขนาดย อมในช มชน ม การน ากระบวนการ วางแผน การอานวยการและการควบค มไปใช ในการจ ดการธ รก จภายในช มชนมาก สาหร บการจ ด องค การ การจ ดบ คคลการประสานงาน การรายงานและงบประมาณย งม การน าไปใช ในระด บปาน กลาง เน องจากเป นธ รก จขนาดเล กท อย ภายในช มชนและท าในครอบคร วจ งไม จ าเป นต องอาศ ย ระบบท เป นทางการ อย างไรก ตามหากธ รก จม ขนาดใหญ มากข นการบร หารจ าเป นต องอาศ ยท ก ส วนเพ อให เก ดประส ทธ ภาพในการปฏ บ ต งานมากข น การจ ดการตามระบบราชการของMax Weber ( ) เวเบอร เป นน กส งคมว ทยาชาวเยอรม นได ท าการศ กษาระบบโครงสร างองค การในศตวรรษ ท 20 เขาศ กษาการท างานภายในองค การและโครงสร างของส งคมผลงานของเวเบอร น นได สร าง แนวความค ดให ก บองค การขนาดใหญ มากท งย งเป นการต แผ การปฏ บ ต งานขององค การขนาด ใหญ ได อย างช ดเจน ส งท เวเบอร ให ความสนใจน น ค อองค การขนาดใหญ ในส งคมช วงน นเก ดการ 14

23 ขยายต วมากข น และจะม ความแตกต างจากระบบครอบคร วแบบด งเด ม จากการศ กษาน เวเบอร ได เร ยกองค การขนาดใหญ ว า องค การแบบระบบราชการ ซ งม ล กษณะท แตกต าง จากองค การขนาด เล ก ค อ องค การจะม โครงสร างขององค การท ช ดเจน แน นอนม สายการบ งค บบ ญชาท เป นลาด บข น ม การสร างความร บผ ดชอบและอ านาจหน าท ช ดเจน เน นการบ งค บบ ญชาแบบควบค ม และส งท เว เบอร ค นพบในระบบราชการและจ าเป นต องแก ไขค อ การท างานท ล าช า ผ ปฏ บ ต ม กให ความสาค ญ ก บผ บร หารมากกว าล กค า ม ล กษณะองค การแบบระบบป ดไม ให ความสนใจต อส งแวดล อม ภายนอกท เปล ยนแปลง องค การจะใช การส อสารแบบทางเด ยวโดยผ บ งค บบ ญชาม อ านาจ ส ทธ ขาด อย างไรก ตามแนวค ดของเวเบอร ในเร องระบบราชการก ย งม ข อด ในด านของการแบ ง อานาจหน าท และม โครงสร างท ช ดเจน ซ งท าให องค การแบบราชการสามารถปฏ บ ต งานได อย าง เป นระบบ และสามารถใช ระบบค ณธรรมมาบร หารงานในองค การได อย างด ในป จจ บ นน แนวค ด ด านระบบราชการก ย งคงม อย ท วไป ซ งหากผ บร หารเข าใจถ งข อด ข อเส ยก จะสามารถเล อกปฏ บ ต ในส งท ม ค ณค าเพ อให องค การสามารถเก ดประส ทธ ภาพต อไป จากการศ กษาทฤษฎ คลาสส คท งในด านหล กการการจ ดการทางว ทยาศาสตร หล กการ การจ ดการการบร หารและหล กการการจ ดการทางระบบราชการพบว าม ล กษณะแนวค ดท ให ความส าค ญต อประสบการณ ท กว างขวางในด านการสร างผลผล ตก บประส ทธ ภาพการท างาน ภายในองค การโดยเน นด านทร พยากรท น เง น ประส ทธ ผล ประส ทธ ภาพ และการพ ฒนาทางการ บร หารจ ดการในองค การซ งจะก อให เก ดประโยชน ต อการน าไปใช บร หารงานและการสร างผลล พธ ของการปฏ บ ต งานให ก บองค การได อย างด นอกจากน ย งพบว าหากใช แนวทางในย คคลาสส ค บร หารองค การท งบร หารงานและบร หารคนแล วก จะก อให เก ดระบบการท างานท ม ประส ทธ ภาพ ด วย โดยเฉพาะการควบค มการปฏ บ ต งานจะม ความช ดเจนมาก อย างไรก ตามแนวค ดของย คน ได สร างภาพล กษณ ของคนในองค การท ม ล กษณะเหม อนมน ษย เคร องจ กรมากกว ามน ษย ผ ม ช ว ต จ ตใจ เพราะท กคนต างสร างผลผล ต รายได ท ต องการตามส ดส วนความสามารถของตน ส าหร บ องค การและผ บร หารต างก ต องการได ผลประโยชน ท ค มค าจากคนงานของตนจ งสร างระบบการ จ ดการ ระบบการผล ต และการควบค มท สามารถท าให องค การได ผลประโยชน ส งส ด ส งหน งท แนวค ดในย คคลาสส คให ความสนใจน อย ค อการศ กษาท เก ยวข องก บบ คคล ล กษณะของบ คคล ความร ส กของบ คคลหร อกล มบ คคล จ งเป นเหต ผลท ทาให องค การท ใช แนวค ดย คคลาสส คมากอาจ ก อให เก ดป ญหาด านความข ดแย ง ด านการส อสาร ด านภาวะผ น าและด านการจ งใจ เพราะ เน องจากท กคนต างให ความสาค ญก บงานมากกว าคน ฉะน นองค การล กษณะน จ งต องเส ยเวลาก บ การแก ป ญหาในด านความข ดแย งท เก ดจากความไม พอใจของบ คลากรก บผ บร หาร และการ ส ญเส ยบ คลากรท ม ความร ความสามารถ 15

24 การจ ดการเช งพฤต กรรมศาสตร (Behavioral management approach) การจ ดการเช งพฤต กรรมศาสตร เป นการจ ดการท ม งล กษณะของบ คคลก บองค การ ผลกระทบของแต ละบ คคลและพฤต กรรมกล มในองค การ แนวค ดน จ งเน นความส าค ญของ องค การว าเป นเสม อนระบบส งคมท บ คคลต องเก ยวข องก น น กทฤษฎ กล มน ม งศ กษา ทดลอง พ ส จน สมมต ฐานโดยการส งเกตเป นส าค ญ อย างไรก ตามแนวค ดด านพฤต กรรมศาสตร น นให ความสาค ญต อจ ตใจของคนงาน การสร างความส มพ นธ ของคนในองค การ น กทฤษฎ กล มน เช อว า การให ความส าค ญต อความร ส กน กค ด การสร างส งคมร วมก นจะท าให ผลผล ตมากข นท งย งลด ป ญหาด านความข ดแย งให ก บองค การด วย การจ ดการเช งพฤต กรรมศาสตร น แบ งออกเป น แนวค ด ด านมน ษย ส มพ นธ ก บแนวค ดด านทร พยากรมน ษย อาจกล าวได ว าแนวค ดท งสองด านน ได กลายเป นแนวทางการพ ฒนาทร พยากรมน ษย ในย คป จจ บ นน ผลงานท สาค ญของน กทฤษฎ ม ด งน ทฤษฎ ด านมน ษย ส มพ นธ ทฤษฎ ด านมน ษย ส มพ นธ เก ดข นในช วง คศ องค การท วไปเร มให ความส าค ญต อ ผ ปฏ บ ต งานมากข น เพราะเน องจากการน าหล กทฤษฎ ด านว ทยาศาสตร มาใช ในองค การก อให เก ด ป ญหาด านคนมากข น ทฤษฎ ด านความส มพ นธ ระหว างบ คคลจ งกลายเป นประเด นส าค ญท ม การ ท าการศ กษาโดยเฉพาะด านการจ ดระเบ ยบความส มพ นธ ของมน ษย ท อย ร วมก น และม การเน นถ ง ศาสตร ทางด านจ ตว ทยาทางส งคม เช น ท ศนคต ค าน ยม การจ งใจและอารมณ น กทฤษฎ ด ง กล าวค อ Hugo Munsterberg ( ) ฮ โกให ความสนใจด านพฤต กรรมศาสตร และเป นบ ดาของจ ตว ทยาอ ตสาหกรรม โดยศ กษา ว ธ การค นหาบ คคลท ม ค ณภาพด านจ ตใจ และล กษณะสภาพทางจ ตว ทยาท ท าให เก ดผลผล ตท น า พอใจส งส ดและมากท ส ด การศ กษาโดยใช หล กพฤต กรรมศาสตร เป น การศ กษาการ จ ดการโดยอาศ ยการส งเกตพฤต กรรมของมน ษย ในองค การท สามารถพ ส จน ได โดยใช หล ก ว ทยาศาสตร หล กจ ตว ทยาส งคมว ทยา และมาน ษยว ทยา และจากการศ กษาพฤต กรรมศาสตร น ท าให เก ดการศ กษาพฤต กรรมองค การ ซ งเป นการศ กษาถ งผลกระทบท องค การม ต อสมาช กและ ผลกระทบท สมาช กม ต อองค การ ประโยชน จากการศ กษาของเขาค อ การพบว าบ คคลม ความ แตกต างก นและน าไปส การค ดในเร องภาวะผ น า การจ งใจ ท มงานและองค การส วนรวม กล าวได ว าเขาเป นน กทฤษฎ ท ม แนวทางการสร างพฤต กรรมองค การคนหน งส าค ญและใน ย คป จจ บ นน ศาสตร ทางด านจ ตว ทยาอ ตสาหกรรมได กลายเป นองค ความร ท ม ค ณค าต อการ น ามาใช ในการพ ฒนาองค การเป นอย างย ง 16

25 Elton Mayo ( ) เมโยเป นน กทฤษฎ ท ม ช อเส ยงมากในวงการว ชาการด านพฤต กรรมศาสตร เน องจาก งานว จ ยท เขาและคณะได ท าการศ กษาน นได สร างแนวความค ดท เปล ยนแปลงให ก บระบบการ จ ดการต างๆเป นจ านวนมากเมโยได ท าการศ กษาว จ ยก บพน กงานจ านวน 40,000 คน (Schermerhorn,2002) ท เม อง Hawthone และได ศ กษาเก ยวก บความส าค ญของป จจ ยมน ษย ใน การท างานและส งคมการจ ดการว าจะม ความส าค ญต อการปฏ บ ต งานมากน อยเพ ยงใดจาก การศ กษาท าให เก ดแนวความค ดในการจ ดการด านความส มพ นธ ซ งผ ท ปฏ บ ต ในองค การย งม ความต องการส งท นอกเหน อจากว ตถ หร อเศรษฐทร พย เช น เง น ว สด อ ปกรณ สถานท ท างาน ส งแวดล อม คนงานย งต องการความร ก ความเข าใจจากห วหน างานและ เพ อนร วมงานท ด นอกจากน ผลจากการศ กษาท าให เก ดล กษณะขององค การแบบไม เป นทางการท อย ในองค การท เป นทางการน นค อ ความส มพ นธ ระหว างคนงานก บห วหน างานแบบสายส มพ นธ มากว าแบบ ทางการด วยภาระหน าท เท าน น จากผลการศ กษาน ท าให ผ ประกอบการต างๆห นมาสนใจแนวค ด ของเขาและได น าไปใช ในองค การ เน องจากแนวความค ดด งกล าวสามารถน าไปบร หารองค การ ด านการลดความข ดแย งของผ บร หารและคนงานได อย างด จ งท าให ม ผ สน บสน นงานของเขามาก ข น กล าวได ว าเมโยเป นบ คคลส าค ญท บ กเบ กแนวค ดด านการจ งใจและแนวค ดด าน ความส มพ นธ ในองค การท ส าค ญและในระยะเวลาต อมาได ม การน าแนวค ดของเมโยมา ศ กษาในด านมน ษย ส มพ นธ มากข น ทฤษฎ ด านทร พยากรมน ษย Abraham Maslow ( ) ทฤษฎ ล าด บข นความต องการของมาสโลว (Maslow s Hierarchy of Needs) (อ างใน ธงช ยส นต วงษ :2537, พรนพ พ กกะพ นธ : 2542) ได แบ งล าด บข นความต องการของมน ษย (Hierarchy of Needs) ตามล าด บของความต องการอย างม ระเบ ยบออกเป น 5 ข น ค อ ความต องการทางด านร างกาย (Physiological Needs) เป นความต องการพ นฐานข นแรกของ มน ษย และเป นส งจ าเป นส าหร บท จะให ม ช ว ตรอดอย เป นส งจ าเป นส าหร บมน ษย ท กคนจะต อง ได ร บการตอบสนองภายในช วงระยะเวลาและสม าเสมอ ถ าไม ได ร บการตอบสนองแล วช ว ตก จะ ด ารงอย ไม ได ความต องการเหล าน ความต องการทางด านความปลอดภ ยหร อความม นคง (Security or Safety Needs) เป นความต องการข นท สอง เม อความต องการทางด านร างกายได ร บ การตอบสนองตามสมควรแล ว ความต องการทางด านความปลอดภ ย หร อความม นคงต าง ๆ (Security Needs) จะเข าม บทบาทในพฤต กรรมของมน ษย ม ความปรารถนาท จะได ร บความ 17

26 ค มครองจากภ ยอ นตรายต าง ๆ ท จะม ต อร างกาย ส าหร บความต องการท สาม ค อ ความต องการ ทางด านส งคม (Social or Belongingness Needs) ภายหล งจากท ความต องการ 2 ประการแรก ได ร บการตอบสนองแล ว มน ษย ก จะม ความต องการในระด บท ส งข นน นค อความต องการทางด าน ส งคม ซ งหมายถ งความต องการท จะเข าร วมสมาคมก บบ คคลอ น ตลอดจนการได ร บม ตรภาพและ ความเห นใจจากกล มเพ อนฝ ง การได ร บความร กจากเพ อนร วมงาน ความต องการในข นน จะเป น ความต องการท จะให บ คคลอ น หร อเพ อนร วมงานยอมร บในค วามส าค ญของตนเป นความ ต องการทางด านจ ตใจมากข น ด งน นองค การอาจตอบสนองด วยการจ ดมอบหมายโดยค าน งถ ง ความสามารถความเหมาะสม และความต องการของผ ปฏ บ ต งานให ม ส วนร วมในการแสดงความ ค ดเห นเพ อสร างความร ส กอยากเป นส วนหน งในองค การให ม อ านาจการต ดส นใจพอส มควร ส าหร บความต องการท จะได ร บการยกย องในส งคม (Esteem or Egoistic Needs)เป นความ ต องการให ได ร บการยกย องในส งคม รวมถ งความเช อม นในตนเอง ความส าเร จ ความร ความสามารถ การยอมร บน บถ อตนเอง ความเป นอ สระและเสร ภาพ ตลอดจนความต องการท จะม ฐานะเด นเป นท ยอมร บน บถ อของคนท งหลายในองค การ การดารงตาแหน งท สาค ญ ด งน นองค การ อาจตอบสนองความต องการโดยเป ดโอกาสให ล กจ างได ม โอกาสท างานในต าแหน งท ส งข นหร อ ท างานก บบ คคลสาค ญๆเท าท ความสมารถจะอานวยให ซ งเป นธรรมชาต ของมน ษย ท จะเก ดความ พอใจหากได แสดงผลงานท ส งท ส ดท ตนจะท าได ความค ดเห นหร อ ผลงานท ได ร บการยอมร บควร จะม การยอย อง ชมเชย และความต องการท จะได ร บความส าเร จตามความน กค ด (Selfactualization or Self-realization)เป นความต องการข นท ห า เป นความต องการท จะได ร บ ความส าเร จตามความน กค ด จะม ล กษณะกว างมากและจะแตกต างก นไปในแต ละตน ความ ต องการในข นน ม กจะเป นความต องการท เป นอ สระเฉพาะแต ละคน ซ งต างก ม ความน กค ดใฝ ฝ น อยากได ร บผลส าเร จในส งอ นส งส งในทรรศนะของตน เป นความส าเร จท ท กคนใฝ ฝ นตาม อ ดมการณ ของตน ด วยเหต น เพ อท จะสร างก าล งขว ญในการท างานให แก คนในองค การ ก จะต อง หาว ธ การ และเคร องม อต าง ๆ มาจ งใจหร อมาตอบสนองความต องการท แตกต างก นของแต ละ บ คคล เพ อให เก ดความพ งพอใจและกระต อร อล นในการท างานให ด ข นและอย ปฏ บ ต งานให ก บ องค การตลอดไป มาสโลว เป นน กทฤษฎ ท ม ช อเส ยงมากจนกระท งย คป จจ บ น เน องจากผลงานล าด บข น ความต องการ (Hierarchy of needs theory) ท ศ กษาน นเป นส งท เก ดข นจร งในช ว ตของมน ษย ท ก คน เขาเป นผ จ ดการโรงงานและน กจ ตว ทยาจ งท าให เขาเข าใจความร ส กของมน ษย ได อย างด เขา เช อว าส งท ศ กษาน นจะสามารถน าไปใช ได ในการจ งใจคนงานในองค การให ปฏ บ ต งานได อย างม ประส ทธ ภาพเพราะหากผ บร หารสามารถให แรงจ งใจท เขาต องการอย างถ กต องผลงานของเขาน น ได เสนอแนวค ดของลาด บข นความต องการสร ปไว 5 ประการ ค อ 18

27 19 1. ความต องการด านกายภาพ (Physiologicalneeds) เช น ความต องการป จจ ย 4 การพ กผ อน การม ส ขภาพท ด ความอบอ น การออกก าล งกาย ความต องการทางเพศ 2. ความต องการความปลอดภ ย (Safetyneeds) เช น การป องก นตนเอง ความส ข สบายและสงบ ความเป นระเบ ยบ ความม นคงและปลอดภ ยจากภ ยต างๆ 3. ความต องการด านส งคม (Socialneeds) เช น ความร ส กม ส วนร วม การเป นท ยอมร บ ในส งคม การเป นสมาช กกล ม ความร กความเข าใจ การอย ร วมก นอย างส นต 4. ความต องการการยกย อง (Esteemneeds) เช น ความต องการม นใจ ภ ม ใจในต วเอง การได ร บการยกย องจากส งคม การได ตาแหน งหน าท การงาน 5. ความต องการความส าเร จในช ว ต (Self-actualizationneeds) เช น การได ม โอกาส ท าส งท ท าทายความสามารถของตน การม เชาว ป ญญารอบร ส งต างๆ ความต องการ ฉลาดกว าผ อ น การค ดค นส งใหม ๆ ความสาเร จตามเป าหมาย ภาพท 2-4 แนวค ดของลาด บข นความต องการ 5 ประการ จะเห นว าจากลาด บความต องการข างต นน เป นส งท มน ษย ท กคนต องการ แต จะเป นลาด บ ใด ช วงใดของช ว ตน นแล วแต บ คคลเพราะความต องการของแต ละคนไม เหม อนก นในแต ละ สถานการณ ฉะน นจ งเป นหน าท ขององค การและบ คคลท อย ในองค การท จะท าความเข าใจก น เส ยก อน น นย อมหมายถ ง ผ บร หารจ าเป นต องม ศ ลป ในการบร หารงาน บร หารคน อย างไรก ตามได ม น กว ชาการจ านวนมากกล าวว า เป นทฤษฎ พ นฐานของความเป นมน ษย เท าน น ไม สามารถน ามาใช ได ก บการบร หารงานในองค การได ถ งแม จะม ผ ไม เห นด วยก บมาสโลว ก ตามแต จากแนวค ดน ก อให เก ดองค ความร ใหม ๆทางด านการจ งใจมากข นเป นล าด บ ท งย งม ผ ให การสน บสน นงานของเขามากข น Douglas McGregor ( ) แมคเกรเกอร เป นผ เช ยวชาญทางด านจ ตว ทยาและได ศ กษาหล กเกณฑ การจ ดการ ทางด านส งคมผลงานของเขาม ล กษณะพ เศษค อ ได พ ฒนาแนวความค ดท เป นแนวตรงข ามก นใน เร องความส มพ นธ ของผ บร หารก บบ คลากรและได สร างม มมองของมน ษย ออกเป นสองด าน ค อ มน ษย ม ท งด านลบ และด านบวก โดยใช ส ญล กษณ ของทฤษฎ ว า X และ Y แนวค ดของแมคเกรเกอร น นจะต องอาศ ยหล กการว เคราะห ว น จฉ ยก อนน าไปปฏ บ ต อย างไรก ตามในองค การท กองค การไม ว าขนาดเล กหร อขนาดใหญ ย อมต องม คนงานท หลากหลาย ฉะน นการบร หารคนจ งเป นเร องส าค ญท ผ บร หารจะต องศ กษาสถานการณ และคนท ปฏ บ ต งานว าม ล กษณะอย างไร เพราะคนบางคนไม ชอบการควบค ม แต คนบางคนถ กอบรมเล ยงด

28 ให พอใจก บการควบค ม เพราะฉะน นจ งต องใช หล กของศ ลป ในการบร หารคนเพ อการจ ดการ ทร พยากรมน ษย ให เก ดประโยชน ส งส ด ทฤษฎ X 1. พน กงานต องการทางานให น อยท ส ด ผ บร หารควบค ม ส งการ จ งใจ ให รางว ลและ ลงโทษ เพ อให บ คคลทางานตามว ตถ ประสงค ท ต งไว 2. พน กงานม ความสนใจเร องต างๆน อยและไม ชอบความร บผ ดชอบ 3. พน กงานม กชอบต อต านการเปล ยนแปลง 20 ทฤษฎ Y 1. โดยธรรมชาต พน กงานชอบการทางาน พน กงานม ศ กยภาพในการพ ฒนาตนเอง 2. พ น กงานเป นผ ม ความค ดร เร ม สร างสรรค สามารถแก ป ญ หาได และสามารถท างาน ให สาเร จล ล วงได 3. พน กงานสามารถยอมร บจ ดม งหมายขององค การได หากใช ความพยายามส วนต วท ม อย อย างเต มท ภาพท 2-5 แนวค ดทางด านทฤษฎ X และ Y อย างไรก ตามการท ผ บร หารจะน าแนวค ดทางด านทฤษฎ X และ Y ไปประย กต ใช ใน องค การจ าเป นต องเข าใจถ งล กษณะของบ คคลและองค การ เพ อจะได น าแนวทางไปใช อย าง ถ กต อง Frederick Herzberg (1975) ทฤษฎ สองป จจ ย( Two -Factors Theory) ซ งค นพบว าม ป จจ ยส าค ญ 2 ประเภทท ส มพ นธ ก บความชอบหร อไม ชอบงานของแต ละคน (บ ญรมณ เวชประส ทธ, 2542) ในการท างาน น นจะต องม ป จจ ยท ท าให เก ดความพ งพอใจหร อความส ขในการท างาน ค อป จจ ยจ งใจ (Motivator Factors]) เป นป จจ ยท เก ยวก บเน อหาสาระของงานโดยตรง จ งใจให คนชอบและร กงาน เป นต วการ สร างความพ งพอใจให บ คคลในองค การปฏ บ ต งานได อย างม ประส ทธ ผลย งข นม 5 ประการค อ ด านความส าเร จของงานด านการได ร บความยอมร บน บถ อด านล กษณะของงานด านความ ร บผ ดชอบด านความก าวหน าในต าแหน งการงานและป จจ ยส ขอนาม ย (Hygiene Factors) หมายถ งป จจ ยท จะค าจ นให บ คคลเก ดแรงจ งในในการท างาน ป จจ ยเ หล าน จะพบใน สภาพแวดล อมของการท างานอย ตลอดเวลา ป จจ ยน เป นป จจ ยท เก ยวก บส งแวดล อมของงานม 11 ประการ ค อเง นเด อนโอกาสท จะได ร บความก าวหน าในอนาคตความส มพ นธ ก บผ บ งค บบ ญชา ความส มพ นธ ก บผ ใต บ งค บบ ญชาความส มพ นธ ก บเพ อนร วมงานฐานะของอาช พเทคน คในการ ปกครองบ งค บบ ญชานโยบายและการบร หารงานของหน วยงานสภาพแวดล อมในการท างาน

29 ความเป นอย ส วนต วความม นคงในการท างานทฤษฎ 2 ป จจ ยเสนอแนะว าความสาค ญของป จจ ย จ งใจท แตกต างก นสองกล มค อ ป จจ ยส ขอนาม ยม อ ทธ พลต อความไม พ งพอใจ ส วนป จจ ยการจ ง ใจเป นป จจ ยท ม อ ทธ พลต อการสร างการจ งใจหร อความพ งพอใจ ทฤษฎ การจ งใจของเฮอซเบอร กเป นทฤษฎ ในการท างานซ งเป นท ยอมร บก นอย าง กว างขวางในป จจ บ นทางด านการบร หาร ทฤษฎ น เป นการศ กษาท ศนคต เก ยวก บงานเพ อท จะให ม หนทางเพ มผลผล ต ลดการขาดงาน และสร างความส มพ นธ อ นด ในการท างานทฤษฎ น ถ อว า แรงจ งใจเป นส งท เก ดข นมาจากแต ละคนม ใช ข นอย ก บผ บร หารโดยตรง และป จจ ยท ใช บ าร งจ ตใจ น นอย างด ท ส ดก ค อ จะสามารถช วยขจ ดความไม พอใจต างๆ ได แต จะไม สามารถใช สร างความ พ อใจ ได ใน ก ระบ วน ก ารจ งใจ ท ต อ งก ารจ ะ ส ร างให เก ดแ รงจ งใจ ท ด จ าเป น ต องม การก าหนดป จจ ยท ง 2 กล มโดยใช ว ธ ว เคราะห เหต การณ สาค ญเพ อถามเร องราวต างๆท เป นสภาพ การท างานท ผ ท างานได ประสบมาในช วงต างๆโดยเฉพาะช วงท ม สภาพขว ญก าล งใจส งและต า จ าก ก ารศ ก ษ าป ราก ฏ ว าป จ จ ย ห ลายอย างแต ก ต างก น ม ส วน ส ม พ น ธ โดย ต รงก บ ความร ส กท ด และท ไม ด ท เก ดข น ป จจ ยต างๆแบ งได เป น 2 กล มใหญ ค อ ป จจ ยท ใช จ งใจ ก บป จจ ย ท จ าเป น 21 ป จจ ยท จาเป น (Hygiene theory) ป จจ ยจ งใจ (Motivation theory) 1. นโยบายและการบร หาร 1. ความสาเร จในงานท ท า 2. การบ งค บบ ญชา 2. การยอมร บ 3. สภาพการท างาน 3. ความท าทายของงาน 4. ความส มพ นธ ระหว างบ คคล 4. ความร บผ ดชอบท เพ มข น 5. เร องส วนต ว 5. ความก าวหน า 6. เง น ฐานะ ความม นคง 6. การเต บโตของแต ละบ คคล ภาพท 2-6 ค อ ป จจ ยท ใช จ งใจ ก บป จจ ยท จาเป น ในป จจ บ นทฤษฎ ด านการจ งใจย งคงม การน ามาใช ในการจ ดการทร พยากรมน ษย อย โดยเฉพาะในด านการสร างขว ญและก าล งใจให บ คลากรปฏ บ ต งานได อย างม ประส ทธ ภาพ ผ บร หารส วนใหญ ย งคงม การใช ป จจ ยจ งใจเพ อเพ มก าล งขว ญก บบ คลากรและใช ป จจ ยอนาม ย

30 การศ กษาการจ ดการเช งปร มาณ (The quantitative management approach) การจ ดการเช งปร มาณถ อได ว าเป นแนวทางการจ ดการท เข าส แนวค ดสม ยใหม แต ก ย งคงม ความยากท จะน ามาใช ได ก บท กส วนของการบร หาร เพราะส วนใหญ แล วจะม งไปท การใช ประโยชน เพ อการส นใจของ การบร หารงานโดยใช เทคน คทางคณ ตศาสตร เคร องม อทางสถ ต และ ข อม ลมาใช เพ อแก ไขป ญหาการจ ดการ และเพ อเพ มประส ทธ ภาพในการผล ต การพ ฒนา อ ตสาหกรรมต างๆการจ ดการเช งปร มาณน นม แนวค ดท เป นระบบเพราะอาศ ยหล กทาง คณ ตศาสตร เข ามาช วยมากโดยเฉพาะด าน การว จ ยการปฏ บ ต การ (Operation research) ซ งเป น การประย กต ใช โมเดลทางคณ ตศาสตร ในสถานการณ การต ดส นใจต างๆ ม แนวทางการเล อกหลาย ทางโดยเฉพาะด านการวางแผน เช นทฤษฎ การลาด บแถวรอคอย (Queuing theory) เป นเทคน คท เน นอ ตราความเร วก บหน วยหร อบ คคลท จ ดเป นแถวหร ออ ตราความเร วซ งหน วยหร อบ คคลสามารถ อย ในล าด บข นตอนการด าเน นการหร อการบร การหร อโมเดลสถานการณ จ าลอง (Simulation model) โดยจ าลองการดาเน นงานของธ รก จโดยการสร างโมเดลคานวณเป นข นตอนแล วใช โมเดล เปร ยบเท ยบล กษณะระบบท เป นจร งอาจกระท าตามโมเดลน นใช เพ อคาดคะเนสถานการณ ใน อนาคต ใช เพ อสน บสน นการต ดส นใจ นอกจากน ย งม ส งท น าสนใจส าหร บในย คป จจ บ น ด งเช น การจ ดการการปฏ บ ต การ (Operations management) ซ งใช เทคน คเช งปร มาณเพ อปร บปร งผลผล ตและเพ มประส ทธ ภาพ การผล ตส นค าและบร การ เช น การออกแบบการปฏ บ ต การ การควบค มกระบวนการแปรสภาพ ทร พยากรให เป นส นค าสาเร จร ปและบร การ ม องค การจ านวนมากท ใช เทคน คการจ ดการปฏ บ ต การ เช น การจ ดการส นค าคงเหล อ และโมเดลเคร อข ายเพ อปร บปร งการต ดส นใจเก ยวก บการจ ด จ าหน ายและการปฏ บ ต การ ท งย งใช ควบค มค ณภาพและเทคน คตารางเวลาเพ อช วยในการวาง แผนการผล ตส าหร บการจ ดการปฏ บ ต การน ม ความน าสนใจอย างมากเพราะเป นแนวทางการ จ ดการสม ยใหม ด งเช นระบบข อม ลทางการจ ดการ (Management Information Systems-MIS) องค การป จจ บ นได น ามาใช เป นเคร องม อท เก บข อม ลข าวสารกระบวนการส งข อม ลเพ อสน บสน น การจ ดการ และใช ก บระบบคอมพ วเตอร เพ อช วยให ผ บร หารค นหาข อม ลท ต องการให ได ใน ระยะเวลาส นและประหย ดค าใช จ าย ม การใช MIS เก ยวก บองค การในด านบร การล กค า และ ส งแวดล อมท เก ยวก บระบบและการว เคราะห ข อม ลได อย างรวดเร วมากข นในป จจ บ น ทฤษฎ การจ ดการสม ยใหม (Modern Theory of Management) การเด นทางของทฤษฎ ขององค การน นม ระยะทางและใช เวลาท ยาวนาน อย างไรก ตาม มน ษย ผ ม ป ญญาเป นเล ศก ไม ได ย อท อต ออ ปสรรค ท งย งคงส บค นศ กษาและสร างสรรค การ พ ฒนาองค ความร เสมอมา แนวค ดทฤษฎ ด านการจ ดการได ถ กน ามาศ กษาอย างมากเพ อสามารถ 22

31 น าไปใช ประโยชน ให ก บองค การต างๆอ นจะสร างความย งใหญ ให ก บมน ษย ได ส าหร บการจ ดการ สม ยใหม ท เก ดข นโดยการทดลองจากน กทฤษฎ จ านวนมากน ได ม การกล าวถ งหลายด าน เช น การ จ ดการทฤษฎ ระบบได กลายเป นองค ความร ท สร างแนวทางพ ฒนาให ก บองค การต างๆได มากมาย การจ ดการสม ยใหม เป นการประสานแนวค ดของการจ ดการแบบคลาสส คแบบพฤต กรรม ศาสตร และการจ ดการเช งปร มาณท าให เก ดแนวความค ดใหม ๆค อทฤษฎ เช งสถานการณ และ ทฤษฎ ระบบแนวความค ดเก ยวก บการจ ดการสม ยใหม เป นส งใหม ท น กว ชาการทางด านการบร หาร และองค การ ได น ามาปร บใช ก บการบร หารธ รก จซ งเป นการพ ฒนาทฤษฎ ในแต ละย คสม ย และองค ความร ในด านทฤษฎ องค การให สอดคล องประสานก นอย างเป นระบบจ งเป นเร องท น าสนใจอย าง ย งสาหร บในย คน ท พยายามพ จารณาแนวทาง ทฤษฎ การจ ดการเช งสถานการณ (Contingency theory of management) ทฤษฎ การจ ดการเช งสถานการณ เป นทฤษฎ ท ให ความส าค ญ ต อการปร บปร ง พฤต กรรมการจ ดการตามสถานการณ เฉพาะอย างขององค การ ประกอบด วย เทคโนโลย ส งแวดล อมภายนอกและบ คลากรขององค การ นอกจากน ย งให ความส าค ญต อภาวะผ น าเพ อให ผ น าเป นผ ต ดส นใจต อสถานการณ ท เก ดข น ฉะน นแนวค ดทฤษฎ น จ งเน นในด านการใช ศาสตร และ ศ ลป ในการจ ดการ น กทฤษฎ เช งสถานการณ ได รวบรวมหล กเกณฑ ท เหมาะสมซ งผ บร หารจะน ามาใช ได อย าง ม ประส ทธ ผลมากข น กล าวได ว าเป นการประสมประสาน 3 แนวค ดค อ การจ ดการตามหล ก ว ทยาศาสตร หล กพฤต กรรมศาสตร และการจ ดการเช งปร มาณ ในบางกรณ ทฤษฎ เช งสถานการณ จะสามารถน าไปใช ในการแก ป ญหาภาวะผ น า การต ดส นใจ เปล ยนแปลงองค การ การจ งใจ บ คลากร การจ ดการทร พยากรมน ษย ผ บร หารจะม เทคน คว ธ การใหม ๆ ประกอบด วยการม ส วน ร วมในกล มงาน และร ปแบบการเป นผ น าเช งสถานการณ ว ธ การบร หารเช งสถานการณ น น สถานการณ ทางการบร หารแต ละอย างจะต องถ กพ จารณาแยกจากก น ป จจ ยภายนอกและภายใน ต องถ กว เคราะห ผ บร หารจะต องม ว ธ การท แตกต างก นภายในสถานการณ ท ม ข อจ าก ดไม เหม อนก น และม งกระท าท สอดคล องก นอย างด ท ส ดก บสถานการณ และม งพ ฒนาท กษะทางการ บร หารท เป นประโยชน มากท ส ดก บการระบ ป จจ ยทางสถานการณ ท สาค ญ ว ธ การศ กษาการบร หาร เช งสถานการณ ได เสนอแนะว าผ บร หารต องเป นผ น าท ย ดหย น บางเวลาอาจเผด จการ บางเวลา อาจประชาธ ปไตย ซ งจะต องว เคราะห ป จจ ย หากอย ในสถานการณ ท ต องร บเร งการผล ต แต พน กงานไม ม ความสามารถเท าท ควร ผ บร หารจ าเป นต องใช การบร หารแบบเผด จการ เน นงานเป น หล ก เป นต น 23

32 ทฤษฎ ระบบ (Systems theory) แนวค ดระบบของการจ ดการจะอย บนพ นฐานของทฤษฎ ระบบท วไป โดยหล กของทฤษฎ ระบบจะอาศ ยแนวค ดด านพฤต กรรมศาสตร และแนวค ดด านว ทยาศาสตร ผสมผสานก นซ งมอง องค การเป นระบบตามหน าท ท ส มพ นธ ก บส งแวดล อม ม ความเก ยวข องก นซ งต องการบรรล จ ดม งหมายร วมก น ท กระบบจะประกอบด วยส วนต างๆท ใช กระบวนการแปรสภาพเพ อเปล ยน ป จจ ยน าเข าเป นผลผล ต ระบบจะข นก บการป อนกล บเพ อสอบผลล พธ และปร บปร งป จจ ยน าเข า โดยม 4 ส วนด งน 1. ป จจ ยนาเข า ประกอบด วย ทร พยากรมน ษย การเง น ส งแวดล อมทางกายภาพ และข อม ลข าวสารเพ อการผล ตส นค า การบร การและการต ดส นใจ 2. กระบวนการแปรสภาพ ประกอบด วย การจ ดการ เทคโนโลย และการปฏ บ ต การผล ตเพ อเปล ยนป จจ ยน าเข าเป นผลผล ต 3. ผลผล ต ประกอบด วย ส นค าและการบร การ ก าไรขาดท น พฤต กรรมของ พน กงานและผลล พธ ท คาดหว ง เป นผลผล ตโดยผ บร หารในท กระด บท ท างาน เพ อให บรรล ว ตถ ประสงค ขององค การ 4. การป อนกล บ เป นข อม ลเก ยวก บสภาพและผลล พธ เก ยวก บก จกรรมองค การ โดยม ล กค า ค แข งข น ภาคร ฐบาล และผ จ ดหาเป นผ ป อนกล บข อม ลให ก บ องค การ เสม อนเป นผ ตรวจการทางธ รก จ ภาพท 2-7 แผนภาพแสดงภาพจาลองทฤษฎ ระบบ 24 ล กค า ค แข ง ร ฐบาล ผ จาหน าย ป จจ ยนาเข า กระบวนการแปรสภาพ ผลผล ต (Inputs) (processtransformation) (Outputs) ทร พยากรด านมน ษย กระบวนการจ ดการ ส นค าและการบร การ ทร พยากรด านการเง น การดาเน นงานด านเทคโนโลย ก าไร /ขาดท น ทร พยากรด านกายภาพ ก จกรรมการผล ต ความพอใจของพน กงาน ทร พยากรด านข าวสารข อม ล ความพอใจของล กค า ทร พยากรด านเทคโนโลย ส งแวดล อม

33 จากแผนภาพข างต นพบว า องค การธ รก จเป นเสม อนระบบหน งท ท าหน าท แปรสภาพ เร ม จากการน าเอาทร พยากรต างๆเข าส ระบบ จากน นองค การก จะท าหน าท แปรสภาพส งท น าเข าไป ด วยกรรมว ธ ต างๆ เช น การใช กระบวนการจ ดการ การใช กระบวนการผล ต การใช เทคโนโลย สม ยใหม เพ อให ได ผลล พธ ท ต งเป าหมายไว เช น ผล ตภ ณฑ การบร การ การค าหร อการบร การ ส งคมภายในระบบขององค การธ รก จจะประกอบด วยระบบย อยต างๆ ซ งต างฝ ายต องท าหน าท แปร สภาพทร พยากรจนกระท งเป นส นค าสาเร จร ปและบร การต างๆ สาหร บการบร หารเช งระบบน นม ประโยชน มาก เพราะผ บร หารสามารถมองเห นขอบเขต ขององค การและท ระบบย อยขององค การท ม ความส มพ นธ ก นก บสภาพแวดล อม ด งน นองค การท ก องค การควรจะเป นระบบเป ดอย างแท จร งเพราะว าต องใช ป จจ ยน าเข าจากสภาพแวดล อมและ เปล ยนแปลงให เป นป จจ ยส งออกส สภาพแวดล อมแนวความค ดน จะได ผลต อเม อองค การท นาไปใช สามารถปร บต วให เข าก บสถานการณ ส งแวดล อมท เปล ยนแปลงได โดยเฉพาะข าวสารข อม ลจะ เป นส งสาค ญส าหร บแนวค ดน อย างย ง ฉะน นองค การควรตรวจสอบสภาพแวดล อมและปร บต วให เข าก บสภาพแวดล อมเพ อการพ ฒนาการบร หารต อไป ทฤษฎ Z ของ William G Ouchi (Ouchi s Theory Z ) ทฤษฎ Z ได พ ฒนาหล งจากการศ กษาองค การธ รก จญ ป นและสหร ฐอเมร กา โดยแนวค ด ด านการจ ดการของท งสองประเทศน ม ความแตกต างก นอย างเห นเด นช ด ด งน (Bovee and others 1993 : 63) ล กษณะขององค การทฤษฎ A ล กษณะขององค การแบบ J ของ ของอเมร กา -การจ างงานระยะส น -การต ดส นใจโดยบ คคลหน ง -ความร บผ ดชอบเฉพาะบ คคล -การประเม นและการเล อน ตาแหน งอย างรวดเร ว -การควบค มอย างเป นทางการ -เส นทางอาช พแบบเช ยวชาญ เฉพาะด านแยกเป นส วนๆ ญ ป น -การจ างงานระยะยาว -การต ดส นใจเป นเอกฉ นท -ความร บผ ดชอบแบบกล ม -การประเม นผลและการเล อนตาแหน ง แบบค อยเป นค อยไป -การควบค มต วเองไม เป นทางการ -เส นทางอาช พไม เช ยวชาญเฉพาะด าน ม ความเก ยวข องก น 25 ล กษณะองค การแบบ Z จาก ทฤษฎ ของอเมร กาและญ ป น -การจ างงานตลอดช พ -การต ดส นใจเป นเอกฉ นท -ความร บผ ดชอบเฉพาะบ คคล -การประเม นผลและการเล อน -ตาแหน งแบบค อยเป นค อยไป -การควบค มในตนเองไม เป น ทางการโดยม การว ดผลอย าง ช ดเจนและเป นทางการ -เส นทางอาช พแบบเช ยวชาญ เฉพาะด านในระด บปานกลาง -ม ความเก ยวข องก นในล กษณะ ครอบคร ว -การจ างงานตลอดช พ -การต ดส นใจเป นเอกฉ นท

34 ล กษณะขององค การทฤษฎ A ของอเมร กา ล กษณะขององค การแบบ J ของ ญ ป น 26 ล กษณะองค การแบบ Z จาก ทฤษฎ ของอเมร กาและญ ป น -ความร บผ ดชอบเฉพาะบ คคล -การประเม นผลและการเล อน ตาแหน งแบบค อยเป นค อยไป -การควบค มในตนเองไม เป น ทางการโดยม การว ดผลอย าง ช ดเจนและเป นทางการ -เส นทางอาช พแบบเช ยวชาญ เฉพาะด านในระด บปานกลาง -ม ความเก ยวข องก นในล กษณะ ครอบคร ว ตารางท 2-1 ความแตกต างของแนวค ดด านการจ ดการทฤษฎ Z และทฤษฎ Y ในองค การต างๆได ม การน าแนวความค ดทฤษฎ Z ไปใช โดยเร มต นจากการค าน งถ ง ผลประโยชน ของพน กงาน ให พน กงานได ม ส วนร วมในการต ดส นใจการท างาน การใช ว สด อ ปกรณ ความค ดเห นเพ อให งานสาเร จโดยถ อว าเป นผลล พธ เด ยวก น แสดงถ งการปร บปร งความค ดท ด ใน ด านการจ ดการทฤษฎ Z น ได ม การน าไปใช ส าหร บผ บร หารระด บโลกด วยการใช ความค ดเห นท ด จากผ บร หารในส วนต างๆของโลก การค นคว าเก ยวก บความเป นเล ศของบร ษ ท ของThomas J. Peter and Robert H. Waterman JR. Peter and Waterman ได เข ยนหน งส อ In Search of Excellence โดยท าการค นคว า ความเป นเล ศของบร ษ ทหลายแห ง เช น Johnson, IBM,, Delta Airlines, McDonald,Hewlett Packard และธ รก จอ กหลายด าน ผลสร ปการค นคว าบร ษ ทท ด เด น ค อการม งการกระท า (A bias for action)การอย ใกล ช ดก บล กค า (Close to the customer)การส งเสร มความเป นอ สระและ ความเป นจ าของ (Autonomy and entrepreneurship)การเพ มประส ทธ ภาพโดยอาศ ยคน (Productivity through people)การส มผ สและม งท ค าน ยม (Hand on value driven)การด าเน น ธ รก จท เช ยวชาญ (Stick to the knitting)การม โครงสร าง (Structure)ท เร ยบง ายและม ท ปร กษา (Staff) น อยลงการเข มงวดและผ อนปรนในขณะเด ยวก น (Simultaneous) การบร หารงานโดยเน นว ตถ ประสงค ( Management by objective : M B O ) การบร หารงานโดยเน นว ตถ ประสงค ของ Peter F. Druckerเป นเทคน คว ธ การด านการ บร หารท ได พ ฒนาข นมาในป จจ บ น ส งสาค ญของการบร หารแบบเน นว ตถ ประสงค ค อ การอาศ ย

35 เป าหมายท ก าหนดไว อย างช ดเจน ม การร วมก นพ จารณาและก าหนดข นระหว างผ บ งบ ญชาและ ผ ใต บ งค บบ ญชา ค ณล กษณะประการหน งก ค อ การให ผ ใต บ งค บบ ญชาม ส วนร วมในการก าหนด เป าหมาย ต งแต ก อนลงม อปฏ บ ต งาน เป าหมายขององค การจ งสามารถจ ดข นได อย างสมบ รณ จาก ท กระด บท ม การมอบหมายงาน ท าให เก ดผลส าเร จได อย างด เพราะเน องจากการเตร ยมการไว ล วงหน าแล วกลไกส าค ญท Peter Druckerกล าวไว ค อ การมอบหมายความร บผ ดชอบท เป น เป าหมายเท าน นโดยถ อว าเป าหมายน นจะสมบ รณ ในต วของม นเองเพราะเน องจาก ได ม การ พ จารณาร วมก นก บผ ใต บ งค บบ ญชาท จะปฏ บ ต และจะเป นท ยอมร บของท กฝ าย กระบวนการของการบร หารโดยเน นว ตถ ประสงค แยกเป นข นตอนได ด งน 1. ให ผ ใต บ งค บบ ญชาเสนอผลงานและเป าหมายของตน 2. ม การเจรจาและก าหนดเป าหมายร วมก นก บผ ใต บ งค บบ ญชา 3. ต ดตามและทบทวนเป าหมายเป นคร งคราว 4. ประเม นผลเม อส นก าหนดระยะเวลา ปร ชญาท ใช ส าหร บการบร หาร MBO ค อการท ท กฝ ายจะต องม ความจร งใจต อก นและม เหต ผลประกอบในการดาเน นงานตามท ต งว ตถ ประสงค ไว การศ กษาบทบาทการจ ดการ (The managerial roles approach) การศ กษาบทบาทการจ ดการ เป นแนวความค ดใหม ของทฤษฎ การจ ดการ โดย Professor Henry Mintzbergศ กษาจากการส งเกตผ บร หารแสดงบทบาทต างๆ แล วสร ปเป นก จกรรมการ จ ดการ Mintzbergได สร ปว าผ บร หารไม ได กรท าเฉพาะหน าท การจ ดการแบบด งเด ม ซ ง ประกอบด วย การวางแผน การจ ดองค การ การประสานงาน และการควบค มเท าน น แต ย งท า ก จกรรมอ นๆอ กมากมาย ด งน 1. บทบาทระหว างบ คคล (Interpersonal roles) 1.1 บทบาทการเป นห วหน า การท าหน าท ท เป นระเบ ยบแบบแผน และหน าท ด าน ส งคมในฐานะเป นต วแทนขององค การ 1.2 บทบาทของผ น า 1.3 บทบาทในการต ดต อ โดยเฉพาะก บบ คลภายนอก 2. บทบาทเก ยวก บข อม ล (Informational roles) 2.1 บทบาทการร บข อม ล การร บข อม ลเก ยวก บการดาเน นงานขององค การ 2.2 บทบาทการกระจายข อม ล 2.3 บทบาทการเจรจา การส งข อม ลไปย งภายนอกองค การ 27

36 28 3. บทบาทการต ดส นใจ (Decision roles) 3.1 บทบาทการเป นผ ประกอบการ 3.2 บทบาทการจ ดการข อข ดแย ง 3.3 บทบาทการจ ดสรรทร พยากร 3.4 บทบาทการต ดต อ ระหว างบ คคลและกล มบ คคลต างๆ การศ กษาโครงร างการทางาน 7-S ของ McKinsey s 7 s approach การศ กษาโครงร างการท างาน 7-S เป นแบบจ าลองท บร ษ ท McKinsey ได ว จ ยหาเหต ผล ว าท าไมบร ษ ทสหร ฐอเมร กาส วนใหญ ต องประสบความพ ายแพ ญ ป น ปรากฏว าบร ษ ทของสหร ฐ ส วนใหญ ให ความสนใจก บว ตถ อ ปกรณ แต ไม สนใจเทคโนโลย บ คลากร สภาพจร งในการท างาน และจากการศ กษาคร งน ท าให ต องเสนอแนวความค ดใหม ในว ธ การจ ดการ ออกเป น 7 S ประกอบด วย 1. กลย ทธ Strategyเป นว ธ การท ม ระบบและการจ ดสรรทร พยากรเพ อให บรรล เป าหมายของบร ษ ท 2. โครงสร าง Structureเป นโครงสร างองค การและความส มพ นธ ระหว างอานาจหน าท และความร บผ ดชอบ 3. ระบบ Systemsเป นกระบวนการและล าด บข นปฏ บ ต งาน เช น ระบบข อม ล กระบวนการผล ต การงบประมาณ และการควบค ม 4. ร ปแบบ Styleเป นว ธ การจ ดการท ม การปฏ บ ต และรวบรวมการใช เวลาเพ อให ได บรรล จ ดม งหมายขององค การ 5. พน กงาน Staffเป นบ คคลในองค การ และกระบวนการทางส งคม ว ฒนธรรมของ องค การ 6. ค าน ยมร วม Shared valuesห ร อจ ดม งห มายร วมก น (Superordinate goals) ค าน ยมร วม ก าหนดโดยสมาช กขององค การ 7. ท กษะ Skillเป นความสามารถท โดดเด นขององค การ ล กษณะเด นของโมเดล 7-S น สามารถน ามาใช ในการบร หารงานในองค การเพ อเพ ม ประส ทธ ภาพการปฏ บ ต งานได เป นอย างด

37 ในการศ กษาการปฏ บ ต การ หร อการจ ดการปฏ บ ต การ (The operation, or Operation management)ม การน าว ธ การบร หารมาใช มากมาย เป นการจ ดการเพ อปร บปร ง ผลผล ตและประส ทธ ภาพในการผล ตส นค าและบร การ โดยส มพ นธ ก บการวางแผนการผล ต การ จ ดทร พยากร การส งการปฏ บ ต งาน ทร พยากรบ คคลและการตรวจสอบระบบการปฏ บ ต งาน ม การ น าศาสตร การจ ดการพ นฐานและทฤษฎ ท เก ยวข องก บการปฏ บ ต การมาใช ในการบร หาร โดยหา ข อด และข อด อยต างๆมาปร บปร ง สร ปได ด งน 1. ระบบส งคมเทคน ค เป นการศ กษาระบบเทคน คท ม ผลกระทบต อระบบส งคม ท ศนคต ของบ คคล พฤต กรรมกล ม ม งท การผล ต การด าเน นงาน ส าน กงานและขอบเขตอ นซ งม ความส มพ นธ ใกล ช ดระหว างระบบเทคน คและบ คคล แต ม ข อจ าก ดท ม งการใช แรงงานและ พน กงานสาน กงานในระด บต า ละเลยความร ด านการจ ดการ 2. ระบบความร วมม อก นในส งคม ศ กษาเก ยวข องท งพฤต กรรมระหว างบ คคลและ พฤต กรรมกล มซ งน ามาส การร วมม อก น แต ม ข อจ าก ดท เป นการศ กษาการจ ดการท กว างเก นไป มองข ามแนวความค ด หล กการในการบร หารงานอ นๆ 3. พฤต กรรมกล ม ม งศ กษาพฤต กรรมกล มของบ คคล ถ อเกณฑ ส งคมว ทยา และ จ ตว ทยาส งคม ม การศ กษาร ปแบบพฤต กรรมกล ม และพฤต กรรมองค การ ข อจ าก ดค อไม ม การ ประสมประสานก บแนวความค ด หล กเกณฑ ทฤษฎ และเทคน คในการจ ดการการศ กษาประเภทน ควรต องประสมประสานอย างใกล ช ดก บการออกแบบโครงสร างองค การการจ ดบ คคลเข าท างาน การวางแผนและการควบค ม 4. พฤต กรรมระหว างบ คคล ม งท พฤต กรรมระหว างบ คคล มน ษย ส มพ นธ ความเป นผ น า และการจ งใจ ถ อเกณฑ จ ตว ทยาของบ คคล ข อจ าก ดค อ ไม สนใจกระบวนการจ ดองค การ 5. โครงข ายงาน 7-S ศ กษาถ งบวนการในการปฏ บ ต งาน 7 อย าง ค อ กลย ทธ โครงสร าง ระบบ ร ปแบบ พน กงาน ค าน ยมร วม และท กษะ ข อจ าก ดค อ เป นประสบการณ จากการใช โครงร าง ร างการท างานท คล ายคล งก น การน าไปใช ไม เจาะจง 6. กล นกรองประสบการณ การจ ดการและว เคราะห บทบาทการจ ดการศ กษาจาการ ส งเกตบทบาทของผ บร หาร เป นการศ กษาถ งก จกรรมท ไม ใช การจ ดการแต เป นเหต การณ ในเร อง การวางแผน การจ ดองค การ การจ ดบ คคล การช ดน าและการควบค ม แต ก จกรรมการจ ดการถ ก ละเลยไป 7. ทฤษฎ เช งสถานการณ เป นการบร หารท ม งความส าค ญท การก าหนดต วแปรท เก ยวข องในสถานการณ ท ก าหนดให ข อจ าก ดค อ ผ บร หารค ดว าไม ม ว ธ ท ด ท ส ดในการท างานเป น ความลาบากในการพ จารณาป จจ ยเช งสถานการณ ท เก ยวข องและความส มพ นธ ก น 29

38 8. ว ทยาศาสตร การจ ดการ เป นกระบวนการทางคณ ตศาสตร แนวความค ดส ญล กษณ และโมเดล โดยการจ ดการเป นกระบวนการท สมเหต สมผล โดยแสดงออกในร ปกระบวนการท ใช หล กเหต ผลและแสดงส ญล กษณ และความส มพ นธ ทางคณ ตศาสตร ข อจ าก ด ค อ ย ดโมเดล คณ ตศาสตร ซ งล กษณะหลายประการในการจ ดการ ไม สามารถก าหนดเป นโมเดลได คณ ตศาสตร เป นเคร องม อท ม ประโยชน แต ลาบากต อการน าไปใช ในด านการจ ดการ 9. ทางเล อกและการต ดส นใจด วยเหต ผล ม งศ กษาท การต ดส นใจของบ คคลหร อกล ม ตลอดจนกระบวนการต ดส นใจ ขอบเขตของการศ กษาไม ได ก าหนดไว ช ดเจนในระยะยาว ข อจ าก ด ค อ ม การจ ดการมากกว าการต ดส นใจ จ ดม งหมายท เวลาเด มแคบเก นไปและกว างเก นไป 10. การประย กต ใช ทฤษฎ ระบบ เป นการศ กษาระบบ โดยท แนวความค ดระบบม การ น าไปใช อย างกว างขวาง ระบบม ขอบเขต เป นล กษณะองค การแบบระบบเป ด ม การค าน งถ ง ความส าค ญของการศ กษา ความส มพ นธ ระหว างการวางแผน การจ ดองค การและการควบค มใน องค การเช นเด ยวก บระบบย อยอ นๆ ข อจ าก ดค อ เป นความลาบากท จะพ จารณาว ธ การจ ดการใหม ทฤษฎ องค การแห งการเร ยนร (Learning Organization Theory) Peter Senge(1990) ก บทฤษฎ องค การแห งการเร ยนร แนวค ดองค การแห งการเร ยนร เป นแนวค ดท ต องการให คนเก ดความต องการในการท จะ แบ งป นความร ให เก ดข นและแพร ขยายไปท วท งองค การ โดยได สร างแนวค ดออกเป น 5 ประการ ค อ 1. Personal Masteryค อ การท บ คคลได ขยายข ดความสามารถของตนอย างต อเน อง ท กคนต องเป นน กพ ฒนาตนเองในการเร ยนร ท กษะความสามารถเพ อให เก ดการปร บปร งผลงาน ตลอดเวลา 2. Share Visionค อ การม เป าหมายหร อผลล พธ ท พ งประสงค ร วมก น โดยสน บสน นให บ คลากรได แสดงว ส ยท ศน ของแต ละคนออกมา แล วจ งเป ดโอกาสให ท กคนได ร วมอภ ปรายร วมก น อ นเป นเคร องม อท จะน าไปส การม ว ส ยท ศน ร วมก นซ งต องม ความต อเน อง 3. Mental Modelค อ การม ความปรารถนาหร อแรงบ นดาลใจร วมก น โดยบ คคลต อง ตระหน กถ งสภาพการป จจ บ นขององค การและพร อมท จะตรวจสอบท าทายสภาพท เก ดข นโดยจะม แม แบบทางความค ดช ดหน งคอยควบค มการต ดส นใจของพน กงานในองค การ 4. Team Learningค อ การให องค การสร างการถ ายทอดความร ซ งก นและก น เป นการ สร างบทเร ยนแห งความส าเร จ เพ อขยายต อไปในหน วยงานอ นเป นการค ดและสร างสรรค ส งใหม 30

39 ภายใต การประสานงานร วมก น การเร ยนร เป นท มจ งอาศ ยความร ความค ดของสมาช กในกล มมา แลกเปล ยนความค ดเห นเพ อพ ฒนาความร ความสามารถของท มต อไป 5. System Thinkingค อ การพ ฒนาแบบแผนทางความค ดท แปลกใหม ท เป นระบบ ค อ เป นการหาสาเหต ท ม อ ทธ พลและส งผลต อพฤต กรรมและความสาเร จขององค การ เป นการค ดแบบ องค รวม (Holistic)หร อมองภาพกว างท องค ประกอบต างๆม ความส มพ นธ ก นอย างซ บซ อน เพ อท จะเข าใจและเห นภาพสาเหต ท มาของป ญหาได อย างแท จร ง จากองค ประกอบด งกล าวจะเห นว าเป นความต อเน องท ไม สามารถแยกจากก นได โดยเร ม จากบ คคลในองค การท ม การเร ยนร ขยายข ดความสามารถไปเช อมโยงก บองค การโดยรวม แล วจ ง แลกเปล ยนความค ดก น เก ดเป นองค ความร ใหม เพ อน ามาพ ฒนาองค การต อไป ส งส าค ญของ แนวค ดน ค อ ว ส ยท ศน ร วมก นในท กระด บและต องกระท าอย างต อเน อง จากแนวค ดข างต นน จะ สามารถน าไปปร บใช ก บการพ ฒนาคน พ ฒนางานให ก บองค การได หากผ บร หารองค การสามารถ สร างทร พยากรมน ษย ในองค การให ม ว ส ยท ศน และพร อมท จะน าว ส ยท ศน น นมาร วมก นค ดร วมก น ท าก จะสามารถท าให องค การประสบความสาเร จได จากการกล าวถ งว ว ฒนาการทฤษฎ ของแต ละย คสม ยน นจะเห นว าม แนวทางการสร าง ร ปแบบแนวค ดท แตกต างก นตามสภาพแวดล อมท เปล ยนแปลงไป อย างไรก ตามจะเห นว าทฤษฎ ย อมม ท ก าเน ด และม การน าไปใช ผ บร หารขององค การต างๆสามารถน าแนวค ดต างๆในทฤษฎ ไป ประย กต ใช เพ อให เก ดประส ทธ ภาพขององค การตามแนวทางของสถานการณ ส งส าค ญค อ ผ บร หารจะต องพ จารณา ว เคราะห ว น จฉ ยสภาพการณ ให ได ว า อะไร อย างไร ท าไม เพ อการ น าไปใช ท ถ กต องต อไป 31

40 32 บทท 3 นโยบายและภารก จของการจ ดการทร พยากรมน ษย จากแนวค ดท กล าวว า การจ ดการเป นศ ลปะด วยน น (Management is also an art) เน องมาจากการจ ดการเป นว ธ การน าความร ท ผ เช ยวชาญศ กษาไปประย กต ให องค การบรรล ผล ด งท ปรารถนา จนม ผ กล าวว า การจ ดการเป นศ ลปะของศ ลปะ (Management is the art of arts) ก เพราะการจ ดการจะต องใช เทคน คว ธ การจ ดองค การและน าความสามารถพ เศษของสมาช กใน องค การมาใช ให เก ดประโยชน แก องค การ ด งน นผ จ ดการจ งได ร บสมญาว าน กศ ลปะ (Artist) เพราะ จะเป นผ น าความร ท ได ร บจากศาสตร ของการจ ดการมาด าเน นการจ ดการทร พยากรมน ษย และ ทร พยากรว ตถ เพ อให เอ ออานวยประโยชน ต อองค การให มากท ส ด ในท ศนะของ Hoy and Miskel (1991;8) ได กล าวอย างช ดเจนว า ทฤษฎ เก ยวข องก บการ บร หารและการปฏ บ ต อย างแยกไม ได 3 ประการ ค อ 1) ทฤษฎ วางกรอบความค ดแก ผ ปฏ บ ต 2) กระบวนการน าทฤษฎ มาใช จะช วยให แนวทางว เคราะห ผลท เก ดข นจากการปฏ บ ต 3) ทฤษฎ ช วยในการต ดส นใจในการบร หารจ ดการได นอกจากน ย งพบว า Tony Bush (1989;3) ได กล าวว า การท จะอาศ ยแต เพ ยงข อม ล พ นฐานเพ อการต ดส นใจเพ ยงอย างเด ยวเป นการไม พอเพ ยง เพราะข อม ลต องการต ความและต อง ม ทฤษฎ เป นพ นฐาน ด งจะเห นได จากการบร หารจ ดการในป จจ บ นย งคงน าแนวทางของทฤษฎ ต างๆมาประกอบการต ดส นใจดาเน นก จการ อย างไรก ตาม ทฤษฎ ต างๆจะเป นประโยชน ต อการ บร หารหร อไม น น สามารถพ จารณาได จากการท เม อน าทฤษฎ มาใช แล วสามารถคาดการณ และ ช ให เห นถ งเหต การณ หร อพฤต กรรมในองค การน นๆ ซ งท กล าวมาข างต นจะพบว า ทฤษฎ ม ความส าค ญต อการน ามาใช และจะเป นแนวทางท ส าค ญต อการพ ฒนาองค การและการจ ดการ ต างๆ การจ ดการถ อเป นสมองขององค การในการท องค การจะประสบความสาเร จตามเป าหมาย ท ก าหนดไว น นจ าเป นต องม กระบวนการจ ดการท ด รวมท งต องอาศ ยการวางแผนและการต ดส นใจ ของฝ ายจ ดการซ งพ จารณาจากข อม ลต างๆ โดยท วไป การจ ดการ หมายถ ง การท างานให ส าเร จ โดยอาศ ยผ อ นและสามารถตอบสนองความต องการของเขาได ท งในร ปของเง นเด อน ค าตอบแทน และความคาดหว งในหน าท การงาน เพ อให เก ดขว ญและก าล งใจในการท างาน

41 น กว ชาการได พ จารณาถ งความหมายของการจ ดการในล กษณะต างๆ เช น การจ ดการ เป นศ ลปะของการใช บ คคลอ นท างานให แก องค การ Mary Parker Folletจากความหมายน เม อ พ จารณาแล วเป นการมองว าสมาช กในองค การเป นส อกลางท น าองค การบรรล เป าหมายต างๆท ก าหนดไว โดยองค การต องสามารถสนองตอบความต องการ ความคาดหว งและจ ดโอกาสให เขา เหล าน นม ความเจร ญก าวหน าในหน าท การงาน สาหร บ Mcfarland Dalton (1974)ได ให คาจ าก ด ความ ของการจ ดการเป นกระบวนการ (Process) ซ งม ความส มพ นธ ก บการก าหนดจ ดม งหมาย ขององค การและแปรเปล ยนจ ดม งหมายน นส การปฏ บ ต จร ง กล มผ จ ดการ เป นผ ออกแบบ จ ดสรร ส งการ และด แลเพ อในการด าเน นก จกรรมต างๆ ขององค การไปส เป าหมายท ก าหนดไว โดยผ าน กระบวนการท เป นระบบ ม การประสานงาน และการผล กด นให เก ดความร วมม อร วมใจจาก ทร พยากรมน ษย เพ อท จะท าให องค การประสบความสาเร จตามจ ดม งหมาย แม คฟาร แลนด เน นว า จ ดส าค ญของค าจ าก ดความของการจ ดการน อย ท กระบวนการ (Process) ของการจ ดการ น นเอง เน องจากองค การต องเผช ญหน าต อการเปล ยนแปลงต างๆ อย เสมอ บางคร งม การ เปล ยนแปลงอย างร นแรง ในบางคร งการเปล ยนแปลงเป นไปอย างช าๆ ท งน ผ บร หารองค การ จ าเป นต องเป นผ พ จารณาการเปล ยนแปลงต างๆ เหล าน น ควบค ก บการปร บขบวนการจ ดการของ องค การเพ อให องค การสามารถด าเน นงานไปได อย างม ประส ทธ ภาพภายใต การเปล ยนแปลงท เก ดข นรอบต วเรา ด งน นการท ธ รก จล มเหลวและขาดท น ส วนหน งเป นเพราะผ จ ดการหร อผ บร หาร ท งหลายไม สามารถท จะเผช ญหน าก บการเปล ยนแปลงได อย างม ประส ทธ ภาพ แนวทางการพ ฒนาการของศาสตร ทางด านการจ ดการทร พยากรมน ษย จ งเป นการรวบรวม ความร เก ยวก บหล กการของการจ ดการและว ธ การประย กต ใช อาจไม เก ดผลด งท ปรารถนา ท งน เน องจากเหต ผลท สาค ญท การจ ดการเป นงานท เก ยวข องก บมน ษย มน ษย ม ความซ บซ อนและแปร เปล ยนไปตามสภาพแวดล อมท ตนอย จ งเป นการยากย งท จะท านายพฤต กรรมมน ษย ได อย าง เท ยงตรง จ งจ าเป นท จะต องท าการฝ กปฏ บ ต อย างต อเน องเก ยวก บหล กการของการจ ดการน นๆ เพ อให ได ซ งว ธ การและเทคน คต างๆ ท ค นพบระหว างขณะท ด าเน นการปฏ บ ต ผ จ ดการท ความร เก ยวก บศาสตร ของการจ ดการจ งจ าเป นต องม ศ ลปะในการประย กต ความร เหล าน กล าวใน ล กษณะง ายๆ ก ค อว ทยาศาสตร สอนให เราม ความร ม ว ชาการ แต ศ ลปะสอนว ธ การด งน น ว ทยาศาสตร และศ ลปะจ งเป นส งท ประกอบก นให เก ดภาพท สมบ รณ ข นและให ม ความสมด ล ระหว างด าน 2 ด าน จ งจะท าให งานน นประสบความส าเร จอย างด ย ง ด งน นบ คลท ม ความร ด าน การจ ดการและม ความสามารถในการจ ดการจะเป นบ คลท น าให องค การด าเน นไปในท ศทางท ประสบความสาเร จส งส ด 33

42 การพ ฒนาการบร หารเป นส งจ าเป นต อความอย รอดขององค การอย างย ง เพราะธ รก จใน ป จจ บ นได กลายเป นธ รก จไร พรมแดนซ งหากผ บร หารย งคงใช แนวความค ดทางการบร หารแบบเด ม ไม ม การเปล ยนแปลงก จะพบว า ธ รก จน นก จะไม สามารถอย รอดได อ กต อไป แนวทางการ พ ฒนาการบร หารในองค การควรท าการพ ฒนาท ทร พยากรมน ษย อ นด บแรก โดยการพ ฒนา ทร พยากรบ คคลในองค การให สามารถพ ฒนาตนเอง พ ฒนากล ม แล วจ งพ ฒนาองค การในท ส ด ผ บร หารควรท าการพ ฒนาตนเองให สามารถม ท กษะในการบร หาร เช น ม ท กษะในการค ด การ สร างว ส ยท ศน ให กว างไกล สามารถมองป ญหาท งภายนอกและภายในองค การได ม ท กษะด าน เทคน ค ร จ กว ธ การท างานม ความช านาญ ในงานท ท า สามารถแนะน าล กน องได อย าง ด นอกจากน นผ บร หารควรม ท กษะในด านข าวสารข อม ลเพ อการต ดส นใจในการพ ฒนาการบร หาร และเน องจากเป นย คโลกาภ ว ตน ซ งกลายเป นธ รก จไร พรมแดนไร อาณาเขต ข าวสารข อม ลต างๆ กลายเป นส งจ าเป นท ผ บร หารต องให ความสนใจอย างมาก การด าเน นธ รก จในป จจ บ นจะต อง ปร บเปล ยนร ปแบบจากการบร หารในร ปแบบด งเด มมาส ร ปแบบเทคน คการบร หารการจ ดการย ค ใหม ด งเช นลาด บการเก ดข นของแนวความค ดการจ ดการจากแนวค ดแบบด งเด มจนกระท งส ย ค ป จจ บ น ซ งจะเห นได ว าการบร หาร ในองค การป จจ บ นม การน าแนวความค ดการบร หารมาปร บใช ให เหมาะก บสถานการณ มากย งข น แนวความค ดทางทฤษฎ การบร หารในย คต างๆ เป นส งจ าเป นท นโยบายด านการจ ดการทร พยากรมน ษย นโยบายด านการจ ดการทร พยากรมน ษย เป นแนวทางของการปฏ บ ต เพ อน าไปส การ บรรล ว ตถ ประสงค ต างๆ ขององค การนโยบายการบร หารทร พยากรมน ษย หมายถ ง แผนมาตรฐาน ท ก าหนดไว เป นแนวทางกว างๆเพ อช แนะการค ดการต ดส นใจเก ยวก บการบร หารทร พยากรมน ษย ของผ บร หารการก าหนดนโยบายด านการบร หารทร พยากรมน ษย ม ความม งหมาย 3 ประการ (ก ญญามน,2544หน า 34) 1.เพ อให แน ใจว าพน กงานขององค การจะได ร บการปฏ บ ต อย างเป นธรรม 2. เพ อช วยให ผ บร หารสามารถต ดส นใจได อย างรวดเร วและคงเส นคงวา 3. เพ อช วยให ผ บร หารม ความเช อม นในการแก ป ญหาและเป นการป องก นผลท เก ดจากการต ดส นใจของผ บร หารแนวค ดการวางแผนทร พยากรมน ษย องค กรใดก ตามย อมม ความต องการบ คคลท ม ความร ความสามารถในระด บต างก นไป ตามความยากง ายและล กษณะของงาน องค การจะต องฉลาดและม ว ธ การท ด พอในการค ดเล อก 34

43 คน (Selection) ผ ท ม หน าท ในการสรรหาและค ดเล อกคนเข ามาร วมงานในองค กรจะต องเป นผ ท ม ความสามารถในการแยกแยะและจ ดระด บความสามารถของคนให เหมาะสมก บงาน การท จะร ว า ใครม ความร ความสามารถระด บใด จ าเป นต องเข าใจปร ชญาของการศ กษาและการฝ กอบรม องค กรม อานาจในการร บบ คคลเข าท างานและม อ สระเต มท ในการก าหนดเกณฑ ในการค ดเล อก เช นอาจใช ว ธ การสอบ หร อ ส มภาษณ หร ออาจใช ท งสองว ธ และเม อร บคนเข ามาร วมงานแล ว อานาจในการจ ดการจะถ กทอนลงไป โอกาสท องค การจะเล อกคนด ม ความสามารถได มากน อยเพ ยงใด ข นก บ องค ประกอบด งน 1. ตลาดแรงงาน สภาพตลาดเป นของแรงงานโอกาสย อมน อยลงไปด วย 2. อ ตราค าจ างแรงงาน ถ าอ ตราจ างส ง โอกาสย อมน อยและต องเส ยค าใช จ ายส งใน การว าจ าง ท าให ต นท นส งไปด วย 3. ระบบการศ กษา ภาคร ฐสน บสน นเร องใดมากน อยเพ ยงใด เช น ร ฐบาลสน บสน น การศ กษาสาขาว ศวกรรมศาสตร โอกาสท ร บคนจบสาขาอ นก หายากใน ขณะเด ยวก นโอกาสท จะสรรหาคนท จบสาขาว ศวกรรมก ย อมม มาก 4. ว ฒนธรรมท องถ น กล าวค อท องถ นใดม ฐานะความเป นอย ท ด ม อาช พประจ า ด งเด มท ารายได ด อย แล ว ระบบการบร หารขององค กร ถ าเป นครอบคร วโอกาสท จะ หาคนด ม ความสามารถย อมยาก หร อเม อเข ามาร วมงานแล วก ง ายท จะส ญเส ย 5. ภาพพจน ขององค กร องค กรท ม ช อเส ยงย อมเป นท ร จ กของคนท วไปและเป น แรงจ งใจให ม คนอยากร วมงานมาก ด งน นโอกาสท จะค ดเล อกบ คลากรท ม ความร ความสามารถจ งมากข นด วย 35

44 36 บทท 4 การวางแผนทร พยากรมน ษย แนวค ดของการวางแผน และแผน การวางแผน (Planning)หมายถ ง กระบวนการก าหนดเป าหมายในอนาคต และแนวทาง ท น าไปส การบรรล เป าหมายน น โดยการวางแผนจะเป นการบอกล วงหน าว าท าเพ ออะไร ท าไป ท าไม อย างไร เม อใด ท ไหน และใครท า ด งน น การวางแผนจ งเป นก จกรรมท ส าค ญอย างมากใน การจ ดการ และในป จจ บ นผ บร หารสม ยใหม ก าล งเผช ญหน าก บความท าทายในการวางแผนท งใน องค การขนาดใหญ และแม แต องค การขนาดเล ก องค การท ไม ซ บซ อน และองค การท ม ความ ซ บซ อน ตลอดจนองค การท ไม หว งผลก าไร (Nonprofit Organization) จ ดม งหมายของการวางแผนม หลายประการ เช น การป องก น (Protective) ค อ การลด ความเส ยงอ นเก ดจากความไม แน นอนของสภาพแวดล อมทางธ รก จและท าให ผลท เก ดข นม ความ ช ดเจนย งข นอ นเน องจากแผนการปฏ บ ต และจ ดม งหมายต อมาค อ เป นการย นย นหร อการเพ ม ความเช อม นในระด บความส าเร จส งข น อย างไรก ตามไม ว าจ ดม งหมายใด จ ดม งหมายท กข อจะ สน บสน นจ ดม งหมายหล กของการวางแผนค อ การช วยให องค การบรรล เป าหมายต างๆ ท ต งไว ล กษณะของการวางแผน (Nature of Planning) ท ด จะต องเป นประโยชน ในการก าหนด จ ดม งหมาย และว ตถ ประสงค ท กแผนงานจะม ค ณล กษณะท ช วยก าหนดจ ดม งหมาย และ ว ตถ ประสงค ขององค การ ด าเน นการให เป าหมายขององค การส าเร จโดยอาศ ยความร วมม อก น และต องม ล กษณะเด น เป นพ นฐานของการบร หาร และเป นแนวทางก าหนดความส มพ นธ ของ หน าท ต างๆ โดยเฉพาะอย างย ง การวางแผน และการควบค มเป นส งไม สามารถแยกจากก นได ใน การดาเน นการท ขาดการวางแผนซ งจะเป นต วก าหนดท ศทางน นย อมส าเร จได ยาก เพราะไม ร ว า จ ดหมายค ออะไร ในขณะเด ยวก นผลล พธ จะไม เก ดข นตามแผนหากไม ม การควบค มให ดาเน นตาม แผน นอกจากน ต องม ความหลากหลายเน องจากการวางแผนเป นหน าท ของผ จ ดการท กคน ท ก ระด บ ล กษณะของการวางแผนจ งม ความหลากหลายแตกต างก นตามอานาจหน าท ของผ วางแผน ต วอย างเช น ผ บร หารท กระด บต งแต ประธานบร ษ ท ตลอดจนผ บ งค บบ ญชาระด บต นจะต องม การ วางแผนซ งจะแตกต างก นตามสายงาน โดยประธานบร ษ ทหร อกรรมการผ บร หารจะวางแผน ก าหนดนโยบายของบร ษ ท ภารก จ วางแผนกลย ทธ วางต าแหน งของบร ษ ทในอนาคต ผ บร หาร ระด บรองลงจะวางแผนย ทธว ธ เช น การก าหนดยอดขาย การลดต นท น การพ ฒนาระบบ คอมพ วเตอร ส วนผ จ ดการระด บปฏ บ ต การ หร อผ บร หารระด บต นจะวางแผนปฏ บ ต การ ซ งแผนท

45 ด จะก อให เก ดประส ทธ ภาพ บรรล เป าหมายหร อว ตถ ประสงค ด วยต นท นท สมเหต สมผล โดยการ ว ดต นท นด านเวลา จ านวนเง น จ านวนผลผล ต และด านความพอใจของบ คคล และล กค า ภาพท 4-1 การวางแผนท เป นร ปธรรม จะต องประกอบด วย 6W 1 H WHO ต องกาหนดว าใครร บผ ดชอบในการดาเน นงานให ช ดเจน WHAT ต องก าหนดว าเป นแผนเก ยวก บอะไรบ าง ต องม รายละเอ ยดท ช ดเจน WHEN ต องก าหนดระยะเวลาให ช ดเจน ว าจะดาเน นการเม อใด WHERE ต องก าหนดให ช ดเจนว าเป นแผนท ท าท เก ยวก บส วนไหน ท ใด WHY ต องก าหนดว าแผนด งกล าวท าแล วได ประโยชน อย างไรบ าง WHOM ต องก าหนดว าแผนด งกล าวท าเพ อใคร HOW ต องก าหนดว ธ การปฏ บ ต งานอย างช ดเจน และสามารถปฏ บ ต ได จร ง 37 ม ต ของแผน (Dimensions of Plan) Kastและ Rosenzweig(อ างจาก ก ญญามน อ นหว างและคณะ,2550) ได แบ งม ต ของแผน ด งน 1. จาแนกตามล กษณะการใช (Repetitiveness Dimension) แบ งได เป น 1.1 แผนท ใช เพ ยงคร งเด ยว หร อแผนท ใช เฉพาะคร ง (Plan Used Only Once or Single Plan)หร อแผนท ใช เฉพาะคร ง สถานการณ ใดสถานการณ หน งโดยเฉพาะ ซ งเป น แผนงานท ก าหนดข นเพ อใช ส าหร บการปฏ บ ต งานส วนใดส วนหน ง เช น โปรแกรม โครงการ งบประมาณ เป นต น 1.2 แผนท ใช ซ า หร อแผนถาวร (Plan Used Many Times or Standing Plan)เป นแผนพ นฐานท ใช ซ าได หลายๆ คร ง หร อแนวค ดหล กการ แนวทางปฏ บ ต ในการท างานท เก ดข นบ อยๆ ในองค การ หร อแผนต อเน อง เช น ระเบ ยบว ธ การปฏ บ ต งาน มาตรฐานการท างาน กฎ นโยบาย เป นต น 2. จาแนกตามระยะเวลา (Time Dimension) แบ งได เป น 2.1 แผนระยะส น (Short-range Planning)เป นแผนงานในร ปของก จกรรม ท ม งหว งผลในอนาคตอ นใกล จะต องสอดคล องก บแผนระยะยาว ก าหนดระยะเวลาไม เก น 1 ป เช น แผนการส งว สด แผนการผล ตส นค าระยะส น แผนปฏ บ ต การ แผนประจ าป เป นต น

46 2.2 แผนระยะปานกลาง (Middle-range Planning)เป นแผนงานในร ปของ ก จกรรมท ม ขนาดใหญ กว าแผนระยะส น แต เล กกว าแผนระยะยาว ก าหนดระยะเวลาระหว าง 1-5 ป เช น แผนการผล ตส นค า อ ตราก าล งการจ างงาน แผนการว จ ยและพ ฒนาส นค า เป นต น 2.3 แผนระยะยาว (Long-range Planning)เป นแผนงานในร ปของก จกรรม ขนาดใหญ ท ม ความเก ยวข องก บหน วยงานหลายฝ าย ม ความซ บซ อนข น ก าหนดระยะเวลา 5 ป ข น ไป เช น แผนกลย ทธ แผนการขยายธ รก จ เป นต น 3. จาแนกตามขอบข าย (Scope Dimension) แบ งได เป น 3.1 แผนงานย อย (Small Part of System Planning)แผนงานท เป นเพ ยง ส วนใดส วนหน ง หร อส วนย อยขององค การ ซ งจะสอดคล องก บแผนงานหล กเช น แผนการสรรหา พน กงาน แผนการบรรล ยอดขาย เป นต น 3.2 แผนงานหล ก (Master Plan หร อ Entire System Planning หร อ Corporate Planning)เป นแผนงานท ครอบคล มท งระบบขององค การ ต งแต สภาพแวดล อมของ องค การ ป จจ ยน าเข า และป จจ ยน าออกเช น เป าหมายการเต บโตของบร ษ ท ภารก จของบร ษ ท เป น ต น 4. จาแนกตามระด บ (Level Dimension) แบ งได เป น 4.1 แผนกลย ทธ (Strategic Plan)เป นแผนงานท ใช เพ อให บรรล เป าหมายกลย ทธ ขององค การ ซ งจ ดท าข นโดยผ บร หารระด บส ง แผนกลย ทธ น จะครอบคล มเร องการจ ดสรร ทร พยากร และก าหนดขอบเขตท กว างในการปฏ บ ต ระยะยาวขององค การ เช น แผนการขยายการ เต บโตม งส ตลาดระด บโลก ผ บร หารระด บส งจะต องวางแผนกลย ทธ โดยขยายยอดขาย และ เตร ยมการลงท นระยะยาว ด งน นอาจจะต องม การขยายก าล งการผล ต คล งส นค า เป นต น อาจ กล าวได ว าแผนกลย ทธ เป นการก าหนดเป าหมายรวม หร อท ศทางขององค การ แผนกลย ทธ (Strategic Plan) เป นแผนท ใช เพ อให บรรล ผลสาเร จตามเป าหมายกลย ทธ ถ กพ ฒนาและจ ดท า โดย ผ บร หารระด บส ง เน อหาจะครอบคล มการจ ดสรรทร พยากร และขอบเขตกว างๆ ในการ ปฏ บ ต ระยะยาวขององค การ และม ผลต อภาพรวมขององค การ แผนกลย ทธ น จะใช ในการก าหนด ว ตถ ประสงค รวม และก าหนดท ศทางท พ งประสงค ขององค การในอนาคต ต วอย างเช น แผนการ ขยายการเต บโตของบร ษ ทโดยการเข าส ตลาดหล กทร พย เพ อระดมท นจากประชาชน แผนการควบ ก จการ แผนการขยายตลาดส ระด บโลก เป นต น อาจเร ยกแผนกลย ทธ ว าเป นกลย ทธ ระด บบร ษ ท แผนย ทธว ธ (Tactical Plan)เป นแผนงานท ใช เพ อให บรรล เป าหมายย ทธว ธ ซ ง ผ บร หารระด บส งอาจร วมสร างแผนย ทธว ธ ร วมก บผ บร หารระด บกลาง โดยใช ระยะเวลาส นกว า แผนกลย ทธ และจะต องม ความสอดคล อง สน บสน นแผนการปฏ บ ต งานของแผนกลย ทธ แต จะม 38

47 ขอบเขตท แคบกว าแผนกลย ทธ เช น แผนการส งเสร มการจ ดจ าหน ายเพ อจ งใจในการแข งข นระด บ โลก หร อแผนการเพ มช องทางการจ ดจ าหน ายมากข น โดยฝ ายการตลาด หร อฝ ายขาย เป นต น แผนย ทธว ธ จะประกอบด วยการปฏ บ ต การเฉพาะเจาะจงโดยฝ ายหร อส วนงานในองค การแผน ย ทธว ธ (Tactical Plan) แผนงานแสดงว ธ การท ใช เพ อให บรรล เป าหมายย ทธว ธ อาจเร ยกแผน ย ทธว ธ ว า กลย ทธ ระด บหน วยธ รก จ ก าหนดระยะเวลาท ส นกว าแผนกลย ทธ แผนย ทธว ธ น จะม ส วน สน บสน นการปฏ บ ต งานของแผนกลย ทธ แผนย ทธว ธ ประกอบด วยการปฏ บ ต การเฉพาะเจาะจง โดยฝ ายงานหร อส วนในองค การ โดยม ขอบเขตแคบกว าแผนกลย ทธ จะก าหนดโดยผ บร หาร ระด บกลาง ต วอย างเช น แผนการต ดต งระบบคอมพ วเตอร ใหม แผนการส งเสร มการขาย 4.2 แผนปฏ บ ต การ (Operational Plan)เป นแผนงานท ใช เพ อให บรรล เป าหมายการ ปฏ บ ต การขององค การ หร อเป าหมายระด บหน าท แผนน จะสน บสน นแผนย ทธว ธ โดยม การ ต ดส นใจท จ าเป นและการปฏ บ ต การท ม บ คลากรในแต ละฝ ายในองค การเป นผ ลงม อปฏ บ ต แผนการปฏ บ ต การจะใช ระยะเวลาส นกว าแผนย ทธว ธ และครอบคล มถ งการปฏ บ ต การว นต อว น หร อส ปดาห จ งเห นผลล พธ ในระยะส น ม กเป นเป าหมายเช งปร มาณ เช น มาตรฐานหร อตารางการ ด าเน นการผล ต การใช ว ตถ ด บ การร บเร องร องเร ยนจากพน กงานและล กค าแผนปฏ บ ต การ (Operational Plan) แผนงานท จ ดท าข นเพ อให บรรล ผลสาเร จตามเป าหมายปฏ บ ต การ เป นแผนท สน บสน นแผนย ทธว ธ อาจเร ยกแผนปฏ บ ต การว า กลย ทธ ระด บหน าท ก าหนดการปฏ บ ต งานของ แต ละฝ าย แผนก หร อส วนงาน ท ม หน าท ต างๆก น รวมถ งการปฏ บ ต การในแต ละว นขององค การ คาดหว งผลล พธ ระยะเวลาท ส นกว าแผนย ทธว ธ บางแผนอาจก าหนดการปฏ บ ต การในแต ละว น ผ ก าหนดแผนจะเป นห วหน าระด บปฏ บ ต การหร อผ บร หารระด บต น การกาหนดการวางแผนเช งกลย ทธ ในการเร มต นวางแผนส งท ส าค ญท ส ดท จะต องกระท าก อน ค อ การก าหนดแนวทางและ เป าหมายเช งกลย ทธ เน องจากเป นเป าหมายท องค การจะก าวไป เพ อน าไปส การสร างแนวทางและ ขอบเขตในการดาเน นการวางแผนขององค การ องค ประกอบส าค ญ ของการท าแผนกลย ทธ น นม 4 ประการค อภารก จ(Mission) ว ตถ ประสงค (Objective) กลย ทธ ( Strategies) และแผนปฏ บ ต การ(Operation plan) ในการ วางแผนกลย ทธ น นต องเร มการว เคราะห จากสภาพแวดล อมภายนอกและภายในเป นอ นด บแรก จากน นจ งก าหนดแผนระยะยาวท เร ยกว า Mission Statement ก าหนดว ตถ ประสงค ก าหนดกล ย ทธ และแผนปฏ บ ต การท เร ยกว า Action Plan โดยม สาระสาค ญด งน 39

48 1) ว ส ยท ศน (Vision) ก บภารก จ (Mission) ว ส ยท ศน ค อการมองไปข างหน าโดยบ คคลกล าวได ว าท กคนม ว ส ยท ศน ท งส นแต อาจ แตกต างก นด วยพ นฐานของแต ละบ คคลส าหร บภารก จค อท ศทางระยะยาวขององค การซ งก ค อ แผนของบร ษ ทกล าวได ว าภารก จจะเป นต วบ งช ว ส ยท ศน ของผ น าท ออกมาและเป นองค ประกอบ ส วนหน งในการประเม นศ กยภาพในการแข งข นของธ รก จ 2) ว ตถ ประสงค (Objective) จากภารก จซ งเป นแผนระยะยาวน นก จะกลายมาเป นแผนระยะกลางหร อท เร ยกว าว ตถ ประสงค ว ตถ ประสงค ค อแนวทางท จะบรรล ภารก จซ งอาจท าได หลายทางเช นใช อ านาจหน าท ใน การดาเน นการตามว ตถ ประสงค หร ออาจก าหนดว ตถ ประสงค ให สอดคล องก บภารก จ 3) การกาหนดกลย ทธ (Strategy) และแผนปฏ บ ต การ(Operation Plan) หล งจากการท าแผนว ตถ ประสงค แล วอ นด บต อไปค อการก าหนดกลย ทธ ซ งก ค อการ ก าหนดมาตรการท จะท าให บรรล ว ตถ ประสงค ในหน งว ตถ ประสงค อาจม กลย ทธ หลายต อหลายกล ย ทธ และในบางกลย ทธ ก อาจสนองต อเป าหมายมากกว าหน งเป าหมายการก าหนดกลย ทธ ควรเป น ร ปธรรมมากข นเช นกลย ทธ ด านการตลาดจ าเป นต องศ กษาภาวะทางการตลาดก าหนดมาตรการ และทางเล อกการประเม นผลในด านการใช มาตรการหร อการก าหนดแผนการพ ฒนาองค การ จ าเป นต องใช กลย ทธ ด วยการใช ร ปแบบการพ ฒนาองค การแบบใดมาเป นต วเล อกในการต ดส นใจ ในข นตอนการท าแผนกลย ทธ น นจะต องม การท าแผนปฏ บ ต การซ งต องใช ความละเอ ยด และเป นร ปธรรมมากในส วนน จะต องก าหนดส วนงานและบ คคลท ร บผ ดชอบในการดาเน นการบาง ธ รก จอาจม การก าหนดหล กการหร อหล กปฏ บ ต หร อจร ยธรรมท องค การต องเน นเข าไปด วยกล าวได ว าการท าแผนกลย ทธ จะต องสร างระบบความเช อมโยงของมาตรการต างๆท งระยะส นระยะกลาง และระยะยาวให ส มพ นธ เพ อการบรรล เป าหมายขององค การ ความส มพ นธ ระหว างภารก จเป าหมายว ตถ ประสงค และวางแผนปฏ บ ต งาน คนส วนใหญ แยกไม ออกระหว างค าว าภารก จเป าหมายว ตถ ประสงค และแผนปฏ บ ต งาน เพราะไม เข าใจความหมายล กษณะเฉพาะของภารก จเป าหมายว ตถ ประสงค และแผนปฏ บ ต งาน ว าม ล กษณะเฉพาะอย างไรม ความเก ยวข องส มพ นธ ก นอย างไรด งน นความหมายของภารก จ เป าหมายว ตถ ประสงค การวางแผนปฏ บ ต ค อด งต อไปน ภารก จหมายถ งความร บผ ดชอบและหร อล กษณะก จการท ต องการความส าเร จซ งเป นท รวมเอาความส าเร จของเป าหมายและว ตถ ประสงค ภารก จจะเป นต วบ งบอกถ งเหต ผลในการ ก าหนดเป าหมายว ตถ ประสงค และแผนปฏ บ ต งานตลอดจนบ งบอกถ งผ ท เก ยวข องต อการก าหนด ภารก จเป าหมายว ตถ ประสงค และแผนปฏ บ ต งาน 40

49 เป าหมายหมายถ งความส าเร จท ปรารถนาให เก ดข นในอนาคตโดยความส าเร จน นต องม ล กษณะเฉพาะเจาะจงและสามารถว ดได และความส าเร จน นจะต องกระท าภายใต ข อจ าก ดของ ทร พยากรไม ว าจะเป นก าล งคนก าล งเง นเวลาและว สด อ ปกรณ ว ตถ ประสงค หมายถ งกลย ทธ กลเม ดหร อย ทธว ธ ท ท าให บรรล ซ งเป าหมายเป นความ ม งหว งเก ยวก บผลล พธ ซ งเก ดข นท นท จากการกระท าหร อผลล พธ ท เก ดข นโดยตรงจากการ ปฏ บ ต งานตามกลย ทธว ธ หร อก จกรรมซ งม กม ล กษณะเป นผลทางว ตถ ธรรมเช นพบล กค า 3 รายต อ ว นประช มพน กงานขายท กเช าฯลฯ การวางแผนปฏ บ ต หมายถ งกระบวนการในการตระเตร ยมช ดของการต ดส นใจสาหร บ การกระท า(กลย ทธ ย ทธว ธ ก จกรรม) ในอนาคตโดยว ถ ทางท ด ท ส ดอธ บายขยายความค อการน าเอา กลย ทธ ย ทธว ธ หร อก จกรรมโดยจ ดการก จกรรมเหล าน นตามล าด บความส าค ญก อนหล งเม อ ก จกรรมเหล าน นน าไปปฏ บ ต แล วจะก อให เก ดผลโดยตรงต อการบรรล เป าหมายเป นล าด บถ ดไป การวางแผนการปฏ บ ต งานถ อเป นแบบประเม นผลการปฏ บ ต งานร ปแบบหน งของการประเม นผล การปฏ บ ต งานแบบย ดผลล พธ ของงานเป นเกณฑ ว ดความสาเร จและเป นเคร องม อของผ บร หารใน การก าก บให พน กงานให บรรล เป าหมายได เพ อให การวางแผนม ประส ทธ ภาพ และประส ทธ ผล เคร องม อและเทคน คจ งจ าเป นต องใช ส าหร บการวางแผน ผ บร หารควรม เคร องม อท หลากหลายมาช วยให อ านวยความสะดวก โดย ต ดส นใจเล อกใช เคร องม อท เหมาะสม เคร องม อและเทคน คส าค ญประกอบด วยการพยากรณ (Forecasting)เป นกระบวนการคาดคะเนเหต การณ ในอนาคต ด วยว ธ การท เป นระบบ โดยใช ข อม ลท ผ านมาในอด ตและป จจ บ น ผ บร หารสามารถน าค าพยากรณ มาใช ประกอบการต ดส นใจ และวางแผน เช น การพยากรณ ยอดขาย เพ อจ ดท าแผนงานการตลาด แผนก าล งการผล ต แผน งบประมาณการลงท น เป นต น องค ประกอบของการจ ดการเช งกลย ทธ การจ ดการเช งกลย ทธ ม ความแตกต างจากการบร หารท วไปโดยม องค ประกอบสาค ญด งน 1) การว เคราะห สภาพแวดล อมภายนอก (External Environment) สภาพแวดล อม ภายนอกค อการเปล ยนแปลงทางด านส งคมเศรษฐก จการเม องค แข งและส งท เข ามาก ระทบต อ องค การการว เคราะห จ งต องศ กษาถ งแนวทางการเปล ยนแปลงศ กษาเส นทางการเปล ยนแปลงว า จะส งผลกระทบต อส งใดมากน อยเพ ยงใดหากกระทบทางบวกย อมหมายถ งโอกาส (Opportunities) ถ ากระทบทางลบก ค ออ ปสรรค (Threat) ในการว เคราะห สภาพแวดล อมน อาจม ความผ ดพลาดได เพราะเน องจากสภาพต างๆสามารถพล กบทบาทได เช นก นแต หากม ข อม ลท มาก เพ ยงพอและม ว ธ การพยากรณ ท ด ก จะท าให การว เคราะห น นผ ดพลาดน อย 41

50 2) การว เคราะห สภาพแวดล อมภายใน (Internal Environment) เป นการว เคราะห ถ งท กส ง ท เก ยวข องก บต วบ คคลเช นว เคราะห การจ ดองค การว เคราะห งบประมาณว เคราะห สถานท ว เคราะห ว ฒนธรรมองค การการว เคราะห เหล าน เพ อศ กษาถ งจ ดแข ง(Strength) จ ดอ อน(Weakness) ของ องค การในการว เคราะห จะต องทราบถ งส งท แสดงให เห นถ งจ ดอ อนและจ ดแข งผ ว เคราะห สารมารถ หาค าเฉล ยของค แข งและข อม ลต างๆได และต องสามารถประเม นสภาพท เป นจร งได และร ข อม ล ของค แข งท เป นจร งโดยจะต องน าเร องของมาตรฐานอ างอ ง( Bench Marking )เข ามาใช 3) การวางแผนต องม ระยะส นและระยะยาว การบร หารกลย ทธ จะต องม การวางแผนเข ามาเก ยวข องเสมอเพราะแผนเป นเสม อนเข มท ศ ท น าทางแผนระยะยาวจะม ล กษณะเป นนามธรรมท ต องกระท าให ครบวงจรและแผนระยะส นและ ระยะกลางจะม ล กษณะเป นร ปธรรมโดยม การก าหนดเง อนไขเวลาและแนวทางในการดาเน นการท ว ดได การด าเน นการแผนระยะส นจะเป นท ศทางส การบรรล เป าหมายระยะกลางและการบรรล เป าหมายระยะกลางจะน าไปส ท ศทางการก าหนดไว เป นระยะยาว 4) การว เคราะห ความส มพ นธ แบบรวมส วน ผ ท เป นน กวางแผนกลย ทธ น นจะต องม ระบบค ดท ส มพ นธ ก นในเช งโครงสร างและระบบน น ค อการท ผ บร หารจะต องฝ กท กษะในการค ดอย างเป นระบบข นตอนและไม แยกส วนเช นการ วางแผนพ ฒนาองค กรจ าเป นต องวางแผนพ ฒนาทร พยากรมน ษย ควบค ก นไปด วยเพ อให สามารถ จ ดการท งคนและงานได อย างเหมาะสม 5) การสร างแผนกลย ทธ ท เป นร ปธรรม เม อผ บร หารดาเน นการวางแผนกลย ทธ น นส งสาค ญค อต องเป นแผนท ปฏ บ ต ได (Realistic) และสอดคล องก บแผนขององค การไม ใช ความฝ นสาหร บคนกล มใดกล มหน งเท าน นหร อเป นแผนท ผ วางแผนอยากท าเท าน นเพราะในการวางแผนจะต องเส ยเวลาเส ยค าความค ดซ งไม ค มก นก บส งท ส ญเส ยไปบางบร ษ ทม การร บบ คลากรเข ามาเพ อวางแผนเท าน นฉะน นองค การจ งต องค ดถ ง ค าใช จ ายท ส ญเส ยด วย ด งน นการบร หารกลย ทธ จ งเป นแนวทางในการพ ฒนาองค การซ งต องอาศ ยกรอบแนวการ ว เคราะห ท งสภาพแวดล อมภายนอกและภายในตลอดจนว ธรการวางแผนท ถ กต องต อไปจะ กล าวถ งการก าหนดแผนกลย ทธ ซ งต องอาศ ยองค ประกอบต างๆเข ามาดาเน นการ กระบวนการจ ดการเช งกลย ทธ การจ ดการเช งกลย ทธ (Strategic Management) ม ข นตอนการบร หารเพ อให บรรล ภารก จ (Mission) ขององค การโดยสร างความส มพ นธ ระหว างองค การให เหมาะสมก บ สภาพแวดล อม (Higgins and Vincze. 1993: 5 ) ซ งม รายละเอ ยดการด าเน นการแต ละข นตอน ด งน 42

51 43 ข นท 1 การประเม นสภาวะแวดล อมภายนอกและภายในองค การ (Internal and external environment analysis) 1. การประเม นสภาวะแวดล อมภายนอกองค การ (External environment analysis) 1.1 สภาวะแวดล อมโดยท วไป (General environment) 1.2 สภาวะแวดล อมของการดาเน นงาน (Task environment) 2. การประเม นสภาวะแวดล อมภายในองค การ (Internal environment) 2.1 โครงสร างขององค การ (Organization structure) 2.2 ระบบและระเบ ยบว ธ การปฏ บ ต งาน (System and procedure) 2.3 บรรยากาศการท างาน (Atmosphere) 2.4 ทร พยากรการบร หาร (Managerial resources) ข นท 2 การวางแผนกลย ทธ (Strategic planning) 1. การก าหนดว ตถ ประสงค (Objective setting) 2. การระบ ท ศทางหร อภารก จหล ก (Mission) 3. การก าหนดเป าหมาย (Goal setting) 4. การพ ฒนากลย ทธ (Strategy development) 5. การก าหนดนโยบาย (Policy formulation) ข นท 3 การก าเน นกลย ทธ (Strategic implementation) 1. โครงการ (Project) 2. งบประมาณ (Budget) 3. ระเบ ยบว ธ ปฏ บ ต งาน (Procedure) ข นท 4 การควบค มกลย ทธ (Strategic controlling) 1. การจ ดต งมาตรฐาน (Establishment of standard) 2. การว ดผลการปฏ บ ต งาน (Measurement of performance) 3. ก ารเป ร ย บ เท ย บ ผ ล ก ารป ฏ บ ต งาน ก บ ม าต รฐ าน (Comparison of performance with standard) 4. การดาเน นการแก ไข (Taking corrective action) ภาพท 4-2 รายละเอ ยดกระบวนการจ ดการเช งกลย ทธ

52 1. การประเม นสภาวะแวดล อมภายนอกและภายในองค การ (Internal and external environment analysis) การบร หารเช งกลย ทธ เป นว ธ การบร หารท คาน งถ งความสอดคล อง เหมาะสมขององค การก บสภาวะแวดล อม ข นตอนแรกของการบร หารเช งกลย ทธ จ งเป นการ พ จารณาถ งโอกาส (Opportunities) และอ ปสรรค (Threats) ขององค การโดยประเม นจากสภาวะ แวดล อมภายนอกองค การ และการพ จารณาจ ดแข ง (Strengths) และจ ดอ อน (Weaknesses) ขององค การโดยประเม นจากสภาวะแวดล อมภายในองค การ การพ จารณาด งกล าวจ งรวมเร ยกว า เป นการว เคราะห SWOT (SWOT analysis) ซ งพ จารณาจากส งแวดล อมภายในและภายนอก 44 จ ดแข ง(Strengths) ข อด เด นซ งว เคราะห จากส งแวดล อมภายใน 1. จ ดแข งทางการตลาด 1.1 จ ดแข งในส วนประสมการตลาด (4P s ) 1.2 จ ดแข งในหน าท การตลาด 1.3 จ ดแข งในการบร หารการตลาด 2. จ ดแข งด านการเง น 3. จ ดแข งด านการผล ต 4. จ ดแข งด านบ คลากร 5. จ ดแข งด านอ นขององค การ W S จ ดอ อน(Weaknesses) ป ญหาหร อข อเส ยซ งว เคราะห จากส งแวดล อมภายใน 1. จ ดอ อนทางการตลาด 1.1 จ ดอ อนในส วนประสมการตลาด(4P s ) 1.2 จ ดอ อนในหน าท การตลาด 1.3 จ ดอ อนในการบร หารการตลาด 2. จ ดอ อนด านการเง น 3. จ ดอ อนด านการผล ต 4. จ ดอ อนด านบ คลากร 5. จ ดอ อนด านอ นขององค การ โอกาส(Opportunities) ข อได เปร ยบซ งว เคราะห จากส งแวดล อมภายนอก 1.ส งแวดล อมจ ลภาค 1.1 ล กค าหร อตลาด 1.2 ค แข งข น 1.3 ผ ขายป จจ ยการผล ต 1.4 คนกลาง 2.ส งแวดล อมมหภาค 2.1 ประชาการศาสตร 2.2 เศรษฐก จ 2.3 เทคโนโลย 2.4 ส งคมและว ฒนธรรม 2.5 การเม องและกฎหมาย 2.6 ทร พยากรทางธรรมชาต T แสดงการว เคราะห SWOT (SWOT analysis) ภาพท 4-3 การว เคราะห SWOT (SWOT analysis) 1.1 การประเม นสภาวะแวดล อมภายนอกองค การ (External environment analysis) สภาวะแวดล อมภายนอกองค การ (External environment) หมายถ ง ส งต างๆ ท อย O อ ปสรรค(Threats) ป ญหา(อ ปสรรค)ซ งว เคราะห จากส งแวดล อมภายนอก 1.ส งแวดล อมจ ลภาค 1.1 ล กค าหร อตลาด 1.2 ค แข งข น 1.3 ผ ขายป จจ ยการผล ต 1.4 คนกลาง 2.ส งแวดล อมมหภาค 2.1 ประชากรศาสตร 2.2 เศรษฐก จ 2.3 เทคโนโลย 2.4 ส งคมและว ฒนธรรม 2.5 การเม องและกฎหมาย 2.6 ทร พยากรทางธรรมชาต

53 ภายนอกองค การและม อ ทธ พลต อการด าเน นงานขององค การ ส งเหล าน ผ บร หารระด บส งของ องค การไม สามารถควบค มได แต จ าเป นต องปร บกลย ทธ ขององค การให สอดคล องเหมาะสม สภาวะแวดล อมภายนอกองค การสามารถจ าแนกได เป น 2 ประเภทค อ (1) สภาวะแวดล อมโดยท วไป (General environment) สภาวะแวดล อม โดยท วไปเป นส งท ไม ม ผลกระทบโดยตรงต อการด าเน นระยะส นขององค การ แต จะม อ ทธ พลต อ การต ดส นใจระยะยาวขององค การ สภาวะแวดล อมโดยท วไป ได แก เศรษฐก จ ส งคมและ ว ฒนธรรม เทคโนโลย การเม องและกฎหมาย (2) สภาวะแวดล อมของการด าเน นงาน (Task environment) สภาวะ แวดล อมของการดาเน นงานเป นส งท ม ผลกระทบโดยตรงต อการดาเน นงานขององค การ แต เป นส ง ท อย นอกองค การ ซ งอาจเร ยกได ว าอ ตสาหกรรม (Industry) สภาวะแวดล อมประเภทน ได แก (1) ค แข งข น (2) ล กค า (3) ผ จ าหน ายว ตถ ด บ (4) ผ ถ อห น/เจ าหน (5) กล มผลประโยชน (6) สภาพ แรงงาน (7) สมาคมการค า (8) สาธารณชน (9) ร ฐบาล ในการประเม นโอกาสขององค การ ผ บร หารพ งตระหน กเสมอว าโอกาสในการ ด าเน นงานขององค การม ความส มพ นธ ก บความเส ยง (Risk) ด งน นผ บร หารจ งต องช งน าหน ก ระหว างโอกาสและความเส ยงท จะเก ดข น โดยเปร ยบเท ยบผลได ผลเส ยด วย นอกจากน การต ดส นใจฉกฉวยโอกาสย งข นอย ก บจ งหวะเวลาท เหมาะสมด วย ใน โลกของธ รก จท ม การแข งข น การเป นผ น าทางอ ตสาหกรรมข นอย ก บการเล อกระหว างเวลาท ถ กต องเม อม โอกาสทางธ รก จเป ดช องให หากเราไม ฉกฉวยไว โอกาสด งกล าวอาจเป นค แข ง แล ว กลายเป นอ ปสรรคของเราได ในท ส ด 1.2 การประเม นสภาวะแวดล อมภายในองค การ (Internal environment analysis) สภาวะแวดล อมภายในองค การ (Internal environment) หมายถ ง ส งต างๆ ท อย ภายในองค การท ผ บร หารสามารถควบค มได ส งเหล าน ได แก (1) โครงสร างขององค การ (2) ระบบและระเบ ยบว ธ ปฏ บ ต งาน (3) บรรยากาศการท างาน (4) ทร พยากรการบร หาร การประเม นสภาวะแวดล อมภายในองค การ จะท าให ผ บร หารทราบจ ดแข งและจ ดอ อนใน การด าเน นงานขององค การ ซ งผ บร หารโดยท วไปจะพยายามปร บปร งล กษณะเด นของการ ด าเน นการให เพ มข น และพยายามลดจ ดอ อนต าง ๆ ให ลดลง ด วยการก าหนดขอบเขตการ ดาเน นงานขององค การอย างเหมาะสม ภายใต สภาวะแวดล อมภายในองค การ 2. การวางแผนกลย ทธ (Strategic planning) หมายถ ง การพ ฒนาแผนระยะยาวของ องค การบนรากฐานของโอกาสและอ ปสรรคจากการประเม นสภาวะแวดล อมภายนอก จ ดแข งและ จ ดอ อนขององค การจากการประเม นสภาวะแวดล อมในองค การ 45

54 การต ดส นใจวางแผนกลย ทธ ท ด ม กอาศ ยแนวทางการแก ไขป ญหาเช งว ทยาศาสตร (Scientific problem solving) ซ งประกอบด วยข นตอน ด งน (1) การระบ ป ญหา (2) การแสวงหา ข อม ล (3) การระบ ทางเล อก (4) การประเม นทางเล อก (5) การเล อกทางเล อกท ด ท ส ด การวางแผนกลย ทธ จะประกอบด วย (1) การต ดส นใจการก าหนดว ตถ ประสงค (2) การ ระบ ท ศทางหร อภารก จหล ก (3) การก าหนดเป าหมาย (4) การพ ฒนากลย ทธ (5) การก าหนด นโยบายขององค การ 2.1 การก าหนดว ตถ ประสงค (Objective setting) ว ตถ ประสงค (Objective) ค อ จ ดหมายปลายทางท องค การแสวงหาเพ อการบรรล ผลส าเร จของการด าเน นงาน การอย รอดและ การพ ฒนาว ตถ ประสงค ขององค การม การจ าแนกเป นระด บตามสายการบ ญชาในองค การ 2.2 ก าหนดท ศทางหร อภารก จหล ก (Mission setting) ค อ ข อความท แสดงถ ง แนวทางหล กในการอย รอดขององค การ โดยระบ ถ งหน าท ท องค การต องกระท าต อส งคม ล กษณะ ส งคมของการดาเน นงานและปร ชญาทางการจ ดการขององค การ 2.3 การก าหนดเป าหมาย (Goal setting) เป าหมาย (Goals) หมายถ ง ผลล พธ ส ดท ายท องค การต องการให เก ดข น เป นผลล พธ ท เฉพาะเจาะจงขององค การ สามารถว ดได และม ระยะเวลาท แน นอน 2.4 การพ ฒนากลย ทธ (Strategy development) กลย ทธ (Strategy) ค อ ทางเล อก ท ด ท ส ดท องค การเล อกดาเน นการจากจ ดท เป นอย ในป จจ บ นไปส เป าหมายในอนาคตท ก าหนดไว การพ ฒนากลย ทธ ต องค าน งถ งโอกาสและอ ปสรรคตลอดจนจ ดแข งและจ ดอ อนขององค การ แล ว เล อกว ธ ท ได เปร ยบค แข งข นให มากท ส ด 2.5 การก าหนดนโยบาย (Policy formulation) นโยบาย (Policy) หมายถ ง แนว ปฏ บ ต อย างกว าง เพ อเช อมโยงระหว างการก าหนดกลย ทธ และการก าหนดกลย ทธ และการ ดาเน นการตามกลย ทธ ขององค การ 3. การดาเน นกลย ทธ (Strategic implementation) เป นการน ากลย ทธ ท ก าหนดไว ให แปลงไปส การกระท าโดยการวางแผนการด าเน นงานตามรายละเอ ยดเพ อให บรรล เป าหมายท ก าหนดไว การด าเน นกลย ทธ จะเก ยวก บการแปลงกลย ทธ และนโยบายไปส การกระท าด วยการ พ ฒนาแผนการด าเน นการในรายละเอ ยด ในร ปของ (1) โครงการ(Project) (2) งบประมาณ (Budget) (3) ระเบ ยบว ธ ปฏ บ ต งาน (Procedure)ซ งจะเห นได ว าการดาเน นกลย ทธ ม กจะเก ยวข อง ก บการจ ดสรรทร พยากรขององค การ โดยผ บร หารระด บกลางและระด บต นจะต องเข าร วม ร บผ ดชอบในการดาเน นกลย ทธ ขององค การภายใต แนวทางท ผ บร หารระด บส งได วางไว 46

55 4. การควบค มกลย ทธ (Strategic controlling) หมายถ ง หารต ดตามและประเม นผล การดาเน นกลย ทธ ขององค การ โดยเปร ยบเท ยบผลการปฏ บ ต งานท เก ดข นจร งก บว ตถ ประสงค หร อ เป าหมายท ได ก าหนดไว เพ อดาเน นการปร บปร งแก ไขตามความจ าเป น การควบค มกลย ทธ ต องอาศ ยข อม ลป อนกล บ (Feedback) ท ช ดเจนและท นท เพ อการ น าไปเปร ยบเท ยบก บว ตถ ประสงค แล วหาทางป องก นแก ไขอย างรวดเร ว ด งน นระบบสารสนเทศท ม ประส ทธ ภาพเป นส งสาค ญมากสาหร บการควบค มกลย ทธ บทบาทหน าท และความร บผ ดชอบของผ บร หารต อการจ ดการเช งกลย ทธ ในองค การขนาดใหญ ผ ท เก ยวข องในการจ ดการเช งกลย ทธ จะประกอบด วยผ บร หาร หลายระด บ เพราะจะม การก าหนดกลย ทธ ท งระด บองค การ ระด บหน วยธ รก จและระด บหน าท ท า ให ผ บร หารท กระด บเก ยวพ นก บการจ ดการเช งกลย ทธ นอกจากน การก าหนดกลย ทธ ย งเป นส งท ยากท บ คคลหน งจะเป นผ ก าหนดให เองท งหมดท าให การต ดส นใจเก ยวก บกลย ทธ ม กจะท าในร ป ของคณะกรรมการ ระด บองค การ ผ ท ร บผ ดชอบโดยตรงในการต ดส นใจก าหนดกลย ทธ ได แก (1) คณะกรรมการบร หาร (Board of director) (2) ผ บร หารระด บส ง (Top management) 1. บทบาท หน าท และความร บผ ดชอบของคณะกรรมการบร หารต อการ บร หารเช งกลย ทธ คณะกรรมการบร หาร (Board of director) เป นคณะกรรมการท ได ร บแต งต ง หร อเล อกต งโดยผ ถ อห น โดยขนาดหร อจ านวนกรรมการในคณะจะถ กก าหนดด วยระเบ ยบ กฎเกณฑ ขององค การแต ละแห ง แม จะไม ม มาตรฐานก าหนดบทบาทหน าท ความร บผ ดชอบของ คณะกรรมการบร การ แต โดยท วไปการต งคณะกรรมการม จ ดม งหมายด งน (1) เพ อควบค มการ บร หารทร พย ส นของก จการ (2) เพ อก าหนดว ตถ ประสงค ภารก จหล กเป าหมาย กลย ทธ และ นโยบายก จการ (3) เพ อประเม นผลการดาเน นงานทางการเง นของก จการ (4) เพ อการร บหร อปลด ผ บร หารตาแหน งท สาค ญ ๆ ของก จการ คณะกรรมการบร หารม บทบาทสาค ญในการควบค มการ ด าเน นงานขององค การแต ม ใช การบร หารงานขององค การ ส าหร บการจ ดการเช งกลย ทธ คณะ กรรมการบร หารจะม หน าท หล ก 3 ประการค อ 1.1การร เร มและต ดส นใจ โดยคณะกรรมการบร หารสามารถก าหนดว ตถ ประสงค ภารก จหล กและก าหนดกลย ทธ แก ผ บร หารขององค การได 1.2การประเม นและการจ งใจ คณะกรรมการบร หารสามารถพ จารณาข อเสนอ การ ต ดส นใจและการกระท าของผ บร หารได 1.3 การตรวจสอบ คณะกรรมการบร หารสามารถด แลการพ ฒนาท งภายในและภายนอก บร ษ ทให ม ความเหมาะสมสอดคล องก บสภาวะแวดล อมและม ความท นสม ย 47

56 คณะกรรมการบร หารจะประกอบด วยกรรมการภายในและภายนอก กรรมการภายใน บทบาทของคณะกรรมการบร หารในแต ละองค การจะม ระด บต างก น จะม ต งแต การไม ม ส วนร วม เลย ไปจนถ งการม ส วนร วมอย างส ง อย างไรก ตามแนวโน มในอนาคตคณะกรรมการบร หารควรม ความกระต อร อร นในการจ ดการเช งกลย ทธ มากข น ซ งจะเห นได จากองค การขนาดใหญ ท ประสบ ความสาเร จ ซ งแนวโน มท ส าค ญในบทบาทหน าท ของคณะกรรมการบร หารต อการบร หารเช งกล ย ทธ ได แก (1) คณะกรรมการบร หารจะต องร บผ ดชอบมาตรฐานการด าเน นงานขององค การท ส งข น ในฐานะของผ ควบค มมาตรฐานทางส งคม จร ยธรรม และกฎหมาย (2) คณะกรรมการ บร หารจะยอมร บมากข นว าพวกเขาต องร บผ ดชอบผลประโยชน ในระยะยาวขององค การโดย ส วนรวม ไม ใช ประโยชน เฉพาะผ ถ อห นเท าน นหากต องรวมถ งกล มผลประโยชน อ นในส งคมด วย (3) คณะกรรมการบร หารจะม ส วนร วมในการพ ฒนากลย ทธ ของบร ษ ทมากข น (4) คณะกรรมการ บร หารจะม ความร บผ ดชอบมากข น โดยอาศ ยการพ จารณาต ดส นใจบนพ นฐานของระบบ สารสนเทศท ท นสม ย และม ความถ กต องเช อถ อได (5) คณะกรรมการบร หารม ความร บผ ดชอบท เด นช ด และเป นอ สระจากผ บร หารระด บส งขององค การมากข น 2. บทบาท หน าท และความร บผ ดชอบของผ บร หารระด บส งต อการจ ดการ เช งกลย ทธ ผ บร หารระด บส ง โดยเฉพาะอย างย งประธานบร หาร ( Chief Executive Officer (CEO)) จะม หน าท ประสานงานก บประธานดาเน นงาน (Chief Operating Officer (COO)) และ ประธานอ านวยการ (Chief Staff Officer (CSO)) ตลอดจนผ บร หารตามหน าท ต างๆ (Division managers) ซ งรวมเร ยกว าเป นท มผ บร หารระด บส ง (The team at the top) ม หน าท ร บผ ดชอบการ ดาเน นงานขององค การโดยส วนรวม โดยท วไปผ บร หารระด บส งม หน าท และความร บผ ดชอบต อการจ ดการเช งกลย ทธ โดยการ ดาเน นงานตามข นตอนการบร หารเช งกลย ทธ (Managing the strategic process)ประกอบด วย (1) การประเม นสภาวะแวดล อมภายนอกและภายในองค การ (2) การวางแผนกลย ทธ (3) การ ด าเน นกลย ทธ (4) การควบค มกลย ทธ ซ งการด าเน นงานตามกระบวนการบร หารเช งกลย ทธ น ผ บร หารระด บส งต องได ร บความร วมม อและสน บสน นจากผ บร หาร ระด บกลางและระด บต น ดาเน นงานสร างความส มพ นธ (Managing relationship) โดยผ บร หารระด บส งต องแสดงบทบาท เป นประธาน (Figurehead) โดยเป นประธานในพ ธ การต างๆ ทางส งคมและเป นส ญล กษณ ของ องค การ เป นผ น า (Leader) ท ต องจ งใจ พ ฒนา แนะน า เป นแบบอย างแก ผ ใต บ งค บบ ญชา ท งย ง ต องเป นผ ประสานงาน (Liaison) ท เป นศ นย กลางของการต ดต อส อสารท งภายในและภายนอก องค การ นอกจากน ย งพบว าจ าเป นต องเป นผ ตรวจสอบ (Monitor) ต ดตามตรวจและควบค มการ 48

57 ด าเน นงานขององค การ เป นผ จ ดสรรทร พยากร (Resource allocator) ผ บร หารระด บส งต อง จ ดสรรทร พยากรทางการบร หารองค การอย างม ประส ทธ ภาพ และเป นผ เจรจาต อรอง (Negotiator) ผ บร หารระด บส งต องเป นผ แทนในการเจรจาต อรองข อตกลงท ส าค ญ เช น การเจรจาต อรองก บ สหภาพแรงงาน การเจรจาต อรองก บกล มผลประโยชน ภายนอกองค การ เป นต น จะเห นได ว า การ จ ดการเช งกลย ทธ ทางธ รก จน น ความส าค ญจะอย ท ผ บร หารระด บส ง ซ งต องม ความสามารถใน การปฏ บ ต งานด วยมาตรฐานท ส ง และพ ฒนาความสามารถทางการบร หารจ ดการคนและงานให เพ มประส ทธ ภาพย งข น ความส มพ นธ ของกลย ทธ การวางแผนทร พยากรมน ษย ก บการจ ดการองค การ การสร างประส ทธ ภาพท วท งองค การน นอย างน อยต องม องค ประกอบ 7 ประการองค การท ม ประส ทธ ภาพควรม ล กษณะด งต อไปน 1. การจ ดองค การม ความย ดหย นส งโดยไม ผ กย ดเป นกรอบค ดท ตายต วว าองค การ จะต องเป นแบบใดแบบหน งการจ ดองค กรสามารถเป นได ท งตามล กษณะของงานแบบโครงการ หร อแบบเมทร กซ หร อจ ดองค การให เหมาะสมตามประเภทของล กค าหร อตามประเภทของการ ให บร การฯลฯเม อจ ดองค การลงต วแล วจ งค อยพ จารณาจ ดสรรอานาจส งการบ งค บบ ญชาภายหล ง เป นลาด บต อไป 2. โครงสร างต าแหน งรองร บงานครบถ วนสมบ รณ และพร อมท จะขย บขยายรองร บ การเต บโตได ตลอดเวลาโดยอาศ ยเคร องม อการประเม นค างาน 3. ม โครงสร างเง นเด อนท สอดร บก บโครงสร างต าแหน งโครงสร างม ความย ดหย น และสอดคล องก บว ฒนธรรมของประเทศเจ าของ 4. ม ระบบการประเม นผลงานโดยย ดเอาเป าหมายเป นเกณฑ ว ดความสาเร จของการ ท างานและสร างว ธ การประเม นแบบ 360องศาด วยการประเม นจากท งผ บร หารพน กงานและล กค า เพ อทราบถ งแนวทางการปฏ บ ต งานและการพ ฒนาองค การต อไป 5. ม การประย กต ใช ระบบเทคโนโลย สารสนเทศเพ อการสร างเคร อข ายการท างาน (Net Work) ภายในและภายนอกองค การ 6. เสร มสร างบรรยากาศการท างานให ม ความหลากหลายของว ฒนธรรมด วยว ธ การ สร างองค การแห งการเร ยนร ร วมก น (Learning Organization) เพ อสร างศ กยภาพให ก บองค การ และบ คคลในองค การ 7. สร างแนวทางจร ยธรรมในองค การให เก ดข นโดยเร มจากผ บร หารส ล กน องผ บร หาร ควรม เหต ผลและค ณธรรมโดยเฉพาะการประเม นผลงานน นต องม ความเป นธรรมไม ม อคต ม การน า ระบบค ณธรรมเข ามาใช และสร างระบบการม ส วนร วมระหว างบ คลากรด วยก นมากย งข น 49

58 จะเห นได ว าองค การใดจะม การบร หารจ ดการให เก ดประส ทธ ภาพไม ใช เป นองค ประกอบ ใดองค ประกอบหน งเฉพาะหากแต ต องจ ดการวางระบบท กองค ประกอบให สามารถท างานได อย าง สอดประสานก นจ งจะส มฤทธ ผลซ งท งหมดน จ าเป นต องสร างรากฐานจากภารก จของผ บร หารมาส ว ตถ ประสงค มาส การก าหนดกลย ทธ และการวางแผนปฏ บ ต การจะเห นว าองค การขนาดใหญ ม นโยบายให พน กงานก าหนดเป าหมายการท างานก อนท จะลงม อปฏ บ ต หร อเป นล กษณะการฝ กให พน กงานค ดก อนลงม อปฏ บ ต ความจร งแล วการค ดก อนการลงม อท าเป นพ นฐานของการวางแผน น นเองค อก อนเร มป ท างานใหม ผ บ งค บบ ญชาจะให ผ ใต บ งค บบ ญชาก าหนดเป าหมายการท างาน ของตนเองไว ล วงหน าท งป ว าม งานท จะกระท าเร ยงล าด บความส าค ญแล วก าหนดเป นเป าหมาย เป าหมายท ก าหนดต องอธ บายได ส มผ สได ว ดได และต องเป นงานท ต องใช เวลาและทร พยากรน อย กว าปกต จ งจะเร ยกว าเป นเป าหมายท ด ตรงข ามก นถ าเป นงานท ใช เวลาและทร พยากรปกต ไม ม ความจ าเป นท จะต องก าหนดเป นเป าหมายเป นเร องงานปกต ท ต องปฏ บ ต อย กลย ทธ การวางแผนการทางาน ไม ว าเราจะท างานอย ท ใดหร อบร ษ ทใดก ตามในการท างานน นม ความจ าเป นท จะต องม การก าหนดเป าหมายความม งหว งในการท างานเพ อให ม แนวทางท ม ท ศทางเด ยวก นเพ อให ภารก จ ของบร ษ ทส มฤทธ ผลอ นเป นเป าหมายท สาค ญของการท างานและใช เป าหมายน เป นเกณฑ ต ดส น ว าพน กงานคนใดม ค ณค าต อองค การด งน นกระบวนการท างานต องสอดประสานก นอย างเป น ระบบจ งจะสามารถบรรล เป าหมายได การท างานใดๆถ าปราศจากซ งท ศทางอ นเป นจ ดม งหมาย ปลายทางแล วจะต างอะไรก บคนหลงทางท าให ต องเส ยเวลาเส ยทร พยากรไปไม ค มประโยชน ท ได ร บการประกอบก จกรรมการค าธ รก จเช นก นหากผ ประกอบการและพน กงานไม ว าจะเป น พน กงานระด บปฏ บ ต การหร อระด บบร หารไม ให ความส าค ญก บเป าหมายในการท างานแล ว ก จกรรมการค าและธ รก จคงหน ไม พ นสภาพภาวะทรงก บทร ดไม ช าก เร วด งน นองค การต องม การ ก าหนดเป าหมายในการท างานและเม อได ก าหนดเป าหมายน นแล วต องวางแนวทางวางแผนกล ย ทธ หร อว ธ ทางเพ อบรรล เป าหมายน นให ได ในการบร หารจ ดการน ยมให พน กงานวางแผนการ ปฏ บ ต การโดยเข าใจว าจะเป นการน าไปส เป าหมายท ม งหว งได น นเป นการเข าใจถ กต องเพ ยงส วน น อยเพราะการวางแผนการปฏ บ ต การเป นการให ความส าค ญในข นตอนของกระบวนการท างาน มากกว าท จะคาน งถ งเป าหมายอย างจร งจ งท าให เป าหมายการท างานม ความสาค ญรองลงไป ประโยชน ของการวางแผนทร พยากรมน ษย 1.การม เป าหมายท ช ดเจนในการท างานสามารถใช เป นแนวทางในการปฏ บ ต งานของ พน กงานและท าให เข าใจค ณค าของตนท ม ต อบร ษ ท 50

59 2.ท าให เป าหมายของแต ละระด บงานหร อตาแหน งงานสอดคล องก บภารก จของบร ษ ท 3.เป ดโอกาสให พน กงานม ส วนร วมในการท างานม ส วนร วมในการก าหนดท ศทางของ บร ษ ท 4.เป นการพ ฒนาศ กยภาพความร ความสามารถของพน กงานให พน กงานม ความค ดร เร ม สร างสรรค ซ งเป นการสร างความพอใจในการท างานอ กว ธ หน ง 5.เป นการเป ดโอกาสให พน กงานได ฝ กฝนพ ฒนาตนเองอย ตลอดเวลาเป นการวางรากฐาน ให พน กงานม ความกระต อร อร นท จะจะเร ยนร อย ตลอดเวลาอ นจะเป นพ นฐานอย างด ในการพ ฒนา ค ดค นว ธ การท างานแบบใหม ผล ตภ ณฑ ใหม บร การใหม ล กษณะการวางแผนศ กยภาพทร พยากรมน ษย ในองค การ 1. การให การศ กษา (Education) การศ กษาม ความหมายกว างและล กในการท างานหน งงานใดหร อการจ ดการส งหน งส งใด จะต องอาศ ยความร จ านวนมากกว าจะเข าใจได อย างถ องแท ค อต องม ความร ท งด านบร หารและ ว ชาช พและไม ใช แค ร อย างเด ยวต องอาศ ยท กษะและประสบการณ ด วยถ งจะจ ดการได และการจะ จ ดการได ด เพ ยงใดต องข นอย ก บระด บและแก นสาระของความร ในงานคนเง นและเคร องไม เคร องม อฯลฯด งน นพ นฐานการท างานใดก ตามต องอาศ ยความร ในเช งว ชาการไม ใช แค ร ซ งม ความหมายกว างกว าการฝ กอบรมการฝ กอบรมจะสอนให เร ยนร เพ อตอบค าถามต อไปน ค ออะไร อย างไรส วนการตอบค าถามการฝ กอบรมแล วย งต องเร ยนร เพ อตอบค าถามท าไมการปฏ บ ต งาน ใดๆต องอาศ ยความร ในเช งจ ดการในระด บความเข มข นและความครอบคล มแตกต างก นไปตาม ล กษณะความยากง ายของงานและการม ความร เช งจ ดการไม ใช เป นหล กประก นว าต องปฏ บ ต งาน ได อย างม ประส ทธ ภาพเสมอไปการจะปฏ บ ต ได ด มากน อยเพ ยงใดน นจะต องฝ กท กษะและการฝ ก ท กษะท น ยมกระท าก นค อการฝ กอบรมเช งปฏ บ ต การซ งการฝ กอบรมจะน าไปส การประย กต ใช ได อย างสอดคล องก บข อจ าก ดในด านทร พยากรขององค การด งน นการเข าใจปร ชญาแนวค ดของ การศ กษาแล วจะช วยให ผ บร หารประเม นค ณภาพของพน กงานได เป นธรรมและช ดเจนย งข น ประโยชน ท เก ดข นอย างมากสาหร บผ ท ม บทบาทต อการก าหนดโครงสร างของการบร หารค อท าให เข าใจอ นๆในการบร หารจ ดการทร พยากรมน ษย ของบร ษ ทโดยเฉพาะการประเม นค าของงาน ก าหนดโครงสร างต าแหน งโครงสร างเง นเด อนการฝ กอบรมและการประเม นผลการปฏ บ ต งาน เหล าน เป นต น การศ กษาสอนให คนปฏ บ ต งานได ให ม ความสามารถครบองค ประกอบท งสามค อความร ในเช งจ ดการความสามารถท จะกล าร บผ ดชอบด งได กล าวแล วข างต นใครคนใดม องค ประกอบครบ 51

60 สามองค ประกอบมากน อยเพ ยงใดน นเป นส วนหน งของการศ กษาและประสบการณ ท ได มาจาก การเร ยนร จากสถาบ นการศ กษาการจะเสร มให ความร ความสามารถท จะม พ นฐานมาจาก การศ กษาท ให เก ดผลในทางปฏ บ ต และเก ดความเช ยวชาญมากข นจ าเป นต องอาศ ยการฝ กอบรม 2. การอบรม เม อบร ษ ทร บคนท ม การศ กษาเข ามาร วมงานโดยเฉพาะผ จบการศ กษาใหม คนเหล าน จะม ความร เช งทฤษฎ หร อร เช งพ ธ การเป นพ นฐานหร อแม จะร บผ ม ประสบการณ ก ตามบร ษ ทย งไม ม นใจ เส ยท เด ยวว าจะท างานได ด เพ ยงใดเป นประเด นค าถามท ผ บร หารม กตามตนเองอย เสมอถ าคนท ร บเข ามาร วมงานม ความร ความสามารถไม เป นไปตามท คาดหว งน นหมายความว าความส ญเส ย ได เก ดข นแล วความคาดหว งด งกล าวเป นความคาดหว งท เป นพ นฐานท ได ข อม ลจากประว ต เพ อป องก นการผ ดพลาดไม ไห ขยายผลไปมากกว าน ว ธ การท น ยมกระท าค อเม อร บคนเข า มาท างานแล วต องม กระบวนการท น ยมกระท าค อให คนท เข ามาท างานทดลองความร ความสามารถให ด ก อนซ งเราร จ กก นด เร ยกว าการทดลองปฏ บ ต งานระยะทดลองปฏ บ ต งาน สามารถก าหนดได ตามความเหมาะสมโดยปกต แล วจะให การปฏ บ ต งานเป นเวลา 120 ว น ระยะเวลาด งกล าวน าจะได ร ว าจะท างานได หร อไม ถ าย งไม แน ใจจะท าอย างไรต อไปในทางปฏ บ ต แล วม อย 3 ทางเล อกค อปฏ เสธก อนครบทดลองงานหร อบรรจ ก อนไปแล วจ งใช ว ธ การฝ กอบรม ท งน การใช ทางเล อกใดข นอย ก บทางเล อกขององค กรน นๆ 3. การวางแผนงานอาช พ ในการวางแผนจ ดการงานอาช พเป นการผสมผสานหล กการแนวความค ดว ธ การและ ข นตอนท เหมาะสมไม ว าจะเป นเร องของการประเม นผลการปฏ บ ต งานการพ ฒนาพน กงานการ โอนย ายและการเล อนข นเล อนต าแหน งตลอดจนการเล อนเง นเด อนโดยท วไปภาพล กษณ ของ บร ษ ทม 2 ภาพค อภาพท คนด ม ความสามารถอยากร วมงานก บอ กภาพค อไม ม ใครอยากร วมงาน ด วยบางบร ษ ทใช งบประมาณจ านวนมากโฆษณาและประชาส มพ นธ ให ผ คนร จ กในแง ม มต างๆผล ท ตามมาอาจจะม คนให ความสนใจมากและอยากร วมงานแต เม อเข าไปท างานแล วบรรยากาศ ภายในองค การก เป นอ กป จจ ยหน งท ต องสร างสรรค ให คนอย ร วมงานก นนานเท านานหร อสร าง บรรยากาศผล กไสไล ส งไม น าท างานไม น าฝากอนาคตไว ก บองค การหากบรรยากาศการท างานเป น อย างกรณ หล งองค การน นก ส ญเส ยโอกาสการแข งข นให ก บค แข งข นให ก บค แข งและล มสลายไปใน ท ส ดตราบใดท องค การไม ม ความเข มแข งก ไม ควรก าวเข าไปโดยท ไม เห นภาพในอนาคตข างหน า ด งน นองค การหร อบร ษ ทควรตระหน กถ งค ณค าของทร พยากรบ คคลว าม ความสาค ญอย างย งยวด ความม นคงอย างย งย นหร อความล มสลายล วนเก ดจากน าม อของคนท งส นด งน นในโลกการแข งข น 52

61 องค การต างๆต องม ความย งใหญ ในแง ของการใช คนน อยแต ได งานมากเช นคนๆหน งสามารถ ท างานได หลายหน าท และปฏ บ ต งานงานได ด พอๆก นหร อท เร ยกว า Cross Functions หร อ Synergic Organization 53 ในสภาพเศรษฐก จปกต การท คนอยากเข าร วมงานจะม ปร มาณมากหร อน อยเพ ยงใด ภาพล กษณ ขององค การจะม ส วนอย างมากไม ม ใครปฏ เสธแต ในยามท เศรษฐก จตกต าปร มาณ แรงงานในตลาดม มากท าให องค การม โอกาสมากท จะเล อกคนท ม ความร ความสามารถเข ามาร วม งานภายใต สถานการณ การแข งข นทางด านตลาดแรงงานการบร หารการจ ดการงานอาช พของ พน กงานในบร ษ ทเป นเร องท ม ความสาค ญมากเป าหมายของการจ ดการค อท าอย างไรจ งจะท าให พน กงานสามารถฝากช ว ตไว ก บบร ษ ทได นานและท างานให บร ษ ทได อย างม ประส ทธ ภาพอย าง ต อเน อง สายความก าวหน าท ด ควรม ล กษณะด งต อไปน 1. ต องแสดงให เห นถ งความก าวหน าท เป นจร งในร ปแบบต างๆเช นการหม นเว ยน เคล อนย ายภายในบร ษ ทท งในแนวราบแนวด ง 2.ต องแสดงให เห น (อย างไม เป นทางการ) เน อหาสาระของงานลาด บงานก อนหล งล กษณะ ขององค กรและความต องการของฝ ายบร หาร 3. เง อนไขการพ จารณาค าตอบแทนในท กระด บตาแหน งต งแต ระด บผ บร หาร ผ ใต บ งค บบ ญชารวมท งเง อนไขอ นท ม ผลต อการงาน 4.ท กษะพ เศษความร พ เศษท สามารถท าให งานประสบความสาเร จอย างม ประส ทธ ภาพ เช นการศ กษาสาขาอะไร อย างไรก ตาม สาเหต ความล มเหลวในการจ ดการงานอาช พส วนใหญ เก ดจากพน กงานม ความร ส กว าบร ษ ทไม ให ความสนใจเก ยวก บงานท อาช พของตน บร ษ ทไม ให ความสนใจในความ ต องการของพน กงาน พน กงานไม ใส ใจและร บร เข าใจต อข อจ าก ดของบร ษ ท และฝ ายจ ดการไม ให การสน บสน นอย างจร งจ งในการพ ฒนาสายความก าวหน า จากเหต ผลด งกล าวแม จะม สายความก าวหน าอย างช ดเจนม การก าหนดโครงการบร หาร ในร ปแบบของโครงสร างต าแหน งและโครงสร างเง นเด อนท ได ม การออกแบบไว ด เพ ยงใดก ไม อาจ ปฏ บ ต ได อย างม ประส ทธ ภาพท งน โครงสร างด เหม อนไม ม ช ว ตหลายคนโดยเฉพาะผ ท ร บผ ดชอบต อ การก าหนดสายความก าวหน าของอาช พย งไม ร จะเร มต นการก าหนดสายความก าวหน าอย างไร โดยท วไปแล วม อย 4 ข นตอนด งน

62 ข นตอนท 1 ว เคราะห งานท คล ายคล งก นและแยกงานท แตกต างก นจ ดเป นอ กกล ม ข นตอนท 2 น างานท ต องใช ป จจ ยในการปฏ บ ต เหม อนก นเพ อจ ดเป นกล มงานเด ยวก น ข นตอนท 3 จ าแนกหร อจ ดสายงานความก าวหน าของงานในกล มงานน นๆ ข นตอนท 4 น าสายความก าวหน าท ได ม การจ าแนกตามข นตอนท 3 มาจ ดเข าเป นระบบ ของสายความก าวหน าซ งอาจจะเหล อเพ ยงหน งหร อสองหร อสามสายแล วแต ความเหมาะสมและ ความจ าเป นเช นสายงานบร หารอาจรวมเอาสายความก าวหน าของงานบ ญช การเง นงานบร หาร บ คคลงานธ รการและสายงานท วไปก ได การแบ งสายความก าวหน าต องสอดคล องก บการจ ด องค การ (Organization Structure) ลาด บต อไปก ค อการออกแบบโครงสร างตาแหน งให รองร บ โครงสร างองค กรรวมท งการออกแบบโครงสร างเง นเด อนก บโครงสร างตาแหน งเป นลาด บถ ดไป 54

63 55 บทท 5 การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ในองค การ การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ถ อเป นห วใจในการปร บกระบวนการทางธ รก จซ งจะต อง ม งเน นท ความสามารถ (Competency) ของคนหร อพน กงานเป นหล กด งน นการพ ฒนาคนจ งถ อ เป นส วนสาค ญท จะช วยในการท าการปร บกระบวนการธ รก จใหม ให เก ดประส ทธ ผลและเก ด ประโยชน ส งส ดท วท งองค การรวมท งล กค าท มาต ดต อด วยในแง ของการปร บกระบวนการทางธ รก จ (Business Process Improvement) จ งถ อเป นหล กส ตรท สาค ญของการพ ฒนาทร พยากรมน ษย ซ งควรให พน กงานในองค การได ร บการอบรมโดยให ความร ความเข าใจ การพ ฒนาบ คลากร เป นเร องส าค ญอย างย งในองค การท จะท าให เก ดการพ ฒนา ศ กยภาพของคนเพ อการบรรล ว ตถ ประสงค ของหน วยงานอย างม ประส ทธ ภาพและประส ทธ ผล การพ ฒนาภาวะผ น าของผ บร หารจ งถ อว าเป นร ปแบบหน งท ให ความส าค ญก บผ บร หารในฐานะ ผ น าขององค การ ซ งในท น จะน าเสนอแนวทางการพ ฒนาภาวะผ น าในสถาบ นอ ดมศ กษาซ งจะเห น ได ว า สถาบ นอ ดมศ กษาได เล งเห นถ งความส าค ญของการพ ฒนาภาวะผ น าในสาขาต างๆขอ ง สถาบ นอ ดมศ กษา เพ อให ผ บร หารม ว ส ยท ศน กว างไกล ม ความร และท กษะความช านาญด านการ บร หารจ ดการ รวมท งม ค ณธรรม จร ยธรรมและความส มพ นธ ท ด ก บสถาบ นอ นๆ ท งในและ ต างประเทศ การพ ฒนาภาวะผ น าจะม ร ปแบบต างๆ โดยพ ฒนาหล กส ตรและก จกรรมการพ ฒนา ให สอดคล องก บสถานการณ ท เปล ยนแปลงไปอย างรวดเร ว เพ อการร บก บการเปล ยนแปลงและ การปฏ ร ปการศ กษา (ไพฑ รย ส นสาร ตน,2546) การพ ฒนาภาวะผ น าม ความจ าเป นต อองค การอย างย ง ด วยเหต ผลในด านการ เปล ยนแปลงท ไม หย ดน งของส งคมโลก จ งจ าเป นต องปร บแนวทางการบร หารให สอดคล องก บ สภาพความเป นจร ง ด วยความต องการพ ฒนาภาวะผ น าให เป นม ออาช พในการบร หารและ ยกระด บความเข าใจเก ยวก บการบร หารจ ดการซ งจะเป นการเพ มประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลของ การบร หารงานในป จจ บ น (Wills, 1993: 9) ในการศ กษาร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น าของผ บร หาร ระด บคณะว ชาของสถาบ นอ ดมศ กษา เป นส งสาค ญท จะท าให ได ร ปแบบท เหมาะสมเพ อน ามาเป น แนวทางการพ ฒนาภาวะผ น าทางการศ กษาต อไป Steiner (1988, อ างอ งใน ก ศล เก ยรต ก าจร,2543:56) ได กล าวถ งร ปแบบไว 2 ล กษณะ ค อ ร ปแบบเช งกายภาพ (Physical Model) ซ งเป นแบบจ าลองท ออกมาจากของจร ง เพ อใช เป น

64 ต นแบบของส งใดส งหน ง และร ปแบบเช งมโนท ศน (Conceptual Model) ม สองร ปแบบ ค อ ร ปแบบเช งความค ดของส งใดส งหน ง เป นแบบจ าลองท สร างข นด วยการจ าลองมาจากทฤษฎ ท ม อย แล ว และร ปแบบเช งความค ดเพ อสร างส งใดส งหน ง เป นแบบจ าลองท สร างข นเพ อใช อธ บาย ทฤษฎ ส าหร บร ปแบบในเช งส งคมศาสตร หมายถ งช ดข อความในเช งนามธรรมเก ยวก บ ปรากฏการณ ท ผ สนใจเพ อใช น ยามค ณล กษณะ หร อบรรยายค ณสมบ ต น นๆ ให เก ดความเข าใจ ได ง าย ร ปแบบควรม ค ณสมบ ต 2 ประการ ค อ ม ความสอดคล องก บสภาพความเป นจร งของ ปรากฏการณ ท ศ กษา และสามารถน าไปใช หาข อสร ปเพ ออธ บายหร อควบค มปรากฏการณ ท เก ดข นได อย างถ กต อง จากแนวค ดของ Keeves (1988) ได อธ บายถ งร ปแบบจะสามารถใช ประโยชน ได จะต องม ล กษณะท ประกอบด วยความส มพ นธ เช งโครงสร างมากกว าความส มพ นธ แบบธรรมดาของต วแปร แต อย างไรก ตามความส มพ นธ เช งสหส มพ นธ (Correlation) และเช งถดถอย (Regression) น ม ความจ าเป นในการทดสอบระยะต นจนกว าต วแปรท จะต องการค นหาสามารถช ให เห นได อย าง ช ดเจน ร ปแบบควรน าไปส การท านายผลท จะสามารถทดสอบได ด วยการส งเกต ด งน น ร ปแบบท ด จ งควรม การออกแบบการทดสอบร ปแบบท ม พ นฐานจากข อม ลเช งประจ กษ และถ าทดสอบไม ได ผลคงท ร ปแบบน นอาจถ กปฏ เสธ นอกจากน โครงสร างของร ปแบบจะต องเก ยวข องก บบางส งท เป นกลไกเช งเหต ผลท เก ยวข องก บส งท ต องการทดสอบ ร ปแบบท ด จ งไม ควรน าไปส การท านาย เพ ยงอย างเด ยวเท าน น แต จะต องสามารถอธ บายปรากฏการณ ได ด วย และในระยะยาวร ปแบบ จะต องสามารถอธ บายมโนท ศน ใหม ความส มพ นธ ใหม และเป นการขยายการส บสวนต อไปได จากแนวค ดท เก ยวก บร ปแบบข างต น จะพบว าร ปแบบต องม ความช ดเจนและสามารถให คาน ยามได รวมท งต องสามารถสร างเพ อทดสอบ และสามารถสร างข นใหม ได ถ าม การส บสวน ต อไป ซ งในป จจ บ นจะเห นได ว าการพ ฒนาร ปแบบต างๆม จ านวนมากข นในท กสาขาว ชา เน องจากร ปแบบท ใช อย ไม สามารถตอบสนองต อว ตถ ประสงค ท ต งไว หร อไม สามารถน ามาปร บใช ในป จจ บ นได จ งจ าเป นต องม การพ ฒนาข นเพ อให ได ร ปแบบท ม ประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลมาก ข น ในการพ ฒนาภาวะผ น าของบ คคล จ าเป นต องม ร ปแบบท ช ดเจนท สามารถช ช ดได ว าจะใช ร ปแบบใดในการพ ฒนาภาวะผ น า ซ งร ปแบบในการพ ฒนาม หลายร ปแบบ ในท น ผ ว จ ยขอเสนอ แนวทางการพ ฒนาภาวะผ น าหลาย ด งน การพ ฒนาภาวะผ นาด วยการอบรม แนวทางเช งบ รณาการในการวางแผนพ ฒนาภาวะผ น าของ Vicere (1996) ซ งช ช ดถ งการ ก าหนดกลย ทธ ขององค การ การก าหนดจ ดม งหมายการพ ฒนา ก าหนดว ธ การท เหมาะสม ม การ เล อกผ ออกแบบโครงการ ม การประเม นผลโครงการ รวมท งบ รณาการก บระบบทร พยากร และ 56

65 ประเม นผลโดยภาพรวมได ซ งแนวทางการพ ฒนาภาวะผ น าของ Vicereน ม ผ น าไปศ กษามากมาย Vicere (1996:67-80) ได เสนอแนะแนวทางของการพ ฒนาภาวะผ น าให ม ประส ทธ ภาพ ไว หลาย ด าน เช น การพ ฒนาภาวะผ น าเป นกระบวนการพ ฒนาท ผสมผสานจากประสบการณ การ ฝ กอบรม การศ กษาและร ปแบบต างๆของการพ ฒนา โดยไม อาศ ยแต การเร ยนในห องเท าน น ม ง ให ประโยชน ไม เพ ยงแต ผ เข าร บการฝ กอบรมเท าน นแต ต องเอ อต อท มงานและองค การ กระต นให เก ดความสนใจใฝ เร ยนร อย างต อเน องเพ อสร างองค ความร ท งในส วนของบ คคลและองค การ ส งเสร มให เก ดการพ ฒนาศ กยภาพของการเป นผ น าท ม ความสามารถ และองค ความร โดยรวมของ องค การในร ปท มและเคร อข ายการเร ยนร ซ งจะก อให เก ดการพ ฒนาท มผ น าในท กระด บช นของ องค การจากแนวทางข างต นน เป นกลย ทธ ท จ าเป นต อการพ ฒนาบ คลากรด านภาวะผ น าได การฝ กอบรมม ความส มพ นธ อย างใกล ช ดก บการเร ยนร เน องจากการฝ กอบรมเป น กระบวนการหน งซ งม งก อให เก ดการเร ยนร ซ งหมายถ งการเปล ยนแปลงพฤต กรรมท ค อนข างถาวร อ นเป นผลส บเน องมาจากการ ปฏ บ ต ท ม การเน นย าบ อยๆโดยท ผลของการเร ยนร อาจไม สามารถ ส งเกตเห นได โดยตรงแต อาจตรวจสอบได จากผลของการกระท า (Yukl, 2006: ; Mondy, Noe, Premeaux, 2002:215) ซ งสอดคล องก บ นนทว ฒน ส ขผล (2543) ท ให ความหมาย การ ฝ กอบรมว าเป นการพ ฒนาบ คลากรในองค การ ให ม ความร ความเข าใจ เก ดท กษะและท ศนคต สามารถปฏ บ ต งานได อย างม ประส ทธ ภาพ อ นจะน าไปส การสร างประส ทธ ผลในองค การ และท า ให บ คลากรม ความเจร ญก าวหน าในหน าท การงาน รวมท งม ความร บผ ดชอบต างๆท บ คคลม ต อ องค การ (จงกลน ช ต มาเทว นทร,2542) Dessler (2002: ) กล าวถ งการพ ฒนาผ บร หารท ม งเน นการสร างประสบการณ การท างานอ นประกอบด วย การฝ กอบรมฝ ายบร หารขณะปฏ บ ต งาน และเทคน คการพ ฒนาฝ าย บร หารด วยการฝ กอบรมนอกการปฏ บ ต งาน ซ งการพ ฒนาท ง 2 ส วนน ม ล กษณะท แตกต างก น ค อ การฝ กอบรมฝ ายบร หารขณะปฏ บ ต งาน (Managerial on-the job-training) สามารถใช ในเร อง เทคน คการหม นเว ยนงาน การสอนงาน หร อว ธ การศ กษา และเทคน คการพ ฒนาฝ ายบร หารด วย การฝ กอบรมนอกก ารปฏ บ ต งาน (off- the job-management development techniques) สามารถใช ว ธ ต างๆ เช น ว ธ การใช กรณ ศ กษา (The case study method) เกมการบร หาร (Management games) การส มมนาภายนอก (Outside seminars)โปรแกรมท เก ยวข องก บ มหาว ทยาล ย (University related programs) การใช บทบาทสมมต (Role playing) การใช โมเดล พฤต กรรม (Behavior modeling) การสร างศ นย การพ ฒนาบ คลากรภายในบร ษ ท (Inhouse development) และการพ ฒนาองค การ(Organizational development) ซ งการพ ฒนาภาวะผ น า 57

66 ข างต นน เป นว ธ การวางเป าหมายในการเปล ยนแปลงท ศนคต ค าน ยม ความเช อ ให สามารถ ปร บปร งองค การด วยการสร างเทคน คการเปล ยนแปลงพฤต กรรมและท กษะการปฏ บ ต งานท งส น จากการศ กษาแนวค ดด านการพ ฒนาภาวะผ น าข างต น จะพบว าการฝ กอบรม เป นว ธ การพ ฒนาท ใช ก นอย างแพร หลาย เป นว ธ การออกแบบเพ อให ผ เร ยนได ม ความร เพ อเพ มพ น ท กษะความช านาญ ความสามารถ และท ศนคต ในทางท ถ กท ควรในป จจ บ น การฝ กอบรมจะเป น ในเช งของกระบวนการเปล ยนแปลงพฤต กรรมอ นส บเน องมาจากเร ยนร การฝ กอบรมจ งหมายถ ง กระบวนการเปล ยนแปลงพฤต กรรมอย างม ระบบเพ อให บ คคลม ความร ความเข าใจ ม ความสามารถท จ าเป นและม ท ศนคต ท ด ส าหร บการปฏ บ ต งานอย างใดอย างหน งของหน วยงาน หร อองค การน นเพ อช วยให การปฏ บ ต งานและภาระหน าท ต างๆในป จจ บ นและอนาคตเป นไปอย าง ม ประส ทธ ภาพมากข น และไม ว าการฝ กอบรมจะม ข นท ใดก ตามว ตถ ประสงค ก ค อ เป นการเพ มข ด ความสามารถในการปฏ บ ต งานหร อเพ มข ดความสามารถในการจ ดร ปขององค การท งส น (Mondy,Noe, Premeaux,2002:216) 58 การพ ฒนาภาวะผ นาด านประสบการณ การพ ฒนา นอกจากน ย งพบว า McCauley and Others (1998) ได เสนอแบบจ าลองการพ ฒนา ภาวะผ น า ม องค ประกอบ 2 ส วน ค อ ด านประสบการณ การพ ฒนาประกอบด วยการประเม น ความท าทาย และการสน บสน นซ งจะช วยให เก ดข อม ลท สมบ รณ ในการพ ฒนาภาวะผ น าได และ องค ประกอบด านกระบวนการพ ฒนา จะแสดงให เห นว าประสบการณ การพ ฒนาและ ความสามารถในการเร ยนร จะส งผลกระทบต อประสบการณ การเร ยนร และการพ ฒนาภาวะผ น า การพ ฒนาภาวผ น าเป นกระบวนการท จะต องดาเน นไปอย างต อเน องและม แผนการต องการให เก ด การเปล ยนแปลงเช งความร ท ศนคต ความสามารถ ล กษณะและว ธ การท างาน และการ เปล ยนแปลงในการปฏ บ ต งาน ด งน น การท จะพ ฒนาผ น าให ม การบร หารจ ดการท ม ประส ทธ ภาพ ควรเน นความส าค ญขององค การเร ยนร เช น การสร างกระบวนการเร ยนร ข ามองค การ การสร าง องค ความร ขององค การ การสร างความได เปร ยบขององค การโดยอาศ ยความร วมม อ และการสร าง เคร อข ายระหว างองค การ(มาน ต บ ญประเสร ฐและคณะ,2549) เป นต นการพ ฒนาน กบร หารม ว ตถ ประสงค ส าค ญ ค อ ต องการท จะก อให เก ดการเปล ยนข นในต วผ บร หาร เช นเด ยวก บการ พ ฒนาภาวะผ น า ต องเป นกระบวนการ ด าเน นอย างต อเน อง และม แบบแผน (ว ช ย อ ตสาหจ ต,2546) การเป นผ น าท ด น นจะต องพ ฒนาต วเองอย เสมอให น าหน าบ คคลอ น โดยเฉพาะอย างย ง ผ ใต บ งค บบ ญชาของต วเอง พ ฒนาต วเองให ท นสม ยท นเหต การณ อย เสมอ การพ ฒนาภาวะผ น า อาจท าได หลายร ปแบบ เช น เร ยนจากงานท ท า เร ยนจากผ อ น ผ น าต องพร อมท จะเร ยน พร อมท จะ

67 เป นพ เล ยงท ด การเร ยนจากบทบาทแบบอย าง (Roles) จะท าให ผ น าพ ฒนาภาวะผ น ามากย งข น การฝ กอบรมและปฏ บ ต การ เป นส งท ผ น าจะพ ฒนาภาวะผ น าของต วเองได การพ ฒนาการว ธ การ จ ดการ การฝ กอบรมจะเน นท กษะในการท างาน เน นความเช ยวชาญเฉพาะอย าง เพ มพ นภาวะ ผ น า หร อความเป นผ น า ฝ กส งสาค ญของภาวะผ น า หร อความเป นผ น า การพ ฒนาภาวะผ นาด วยการใช การร บร ด วยตนเอง และการสร างว น ย ม แนวค ดเก ยวก บการพ ฒนาภาวะผ น าอ กล กษณะหน ง ท แตกต างจากการพ ฒนาท กล าว ข างต น ซ งแบ งออกเป น 3 ส วน ค อ การพ ฒนาภาวะผ น าด วยการใช การร บร ด วยตนเอง และการ สร างว น ย การพ ฒนาภาวะผ น าด วยการให การศ กษา และโปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า (พ นฤด ส วรรณพ นธ, 2550: ) ท ง 3 ส วนน ม ล กษณะท แตกต างก น ค อ การพ ฒนาภาวะผ น าด วยการ ใช การร บร ด วยตนเอง และการสร างว น ยในตนเอง (Development Through Self-Awareness and Self- Discipline) การพ ฒนาภาวะผ น าล กษณะน ม จ ดเด นท การใช การร บร หร อความเข าใจด วยการให การศ กษา (Education) การฝ กอบรม (Training) การสร างประสบการณ ในงาน (Job Experience) และการสอนงาน (Coaching) ตลอดจนผ น าจะต องช วยพ ฒนาตนเองทางท กษะด านการส อสาร การพ ฒนาความสามารถพ เศษ และการสร างโมเดลผ น าท ม ประส ทธ ผล (Yukl, 2006) ม การสร าง การร บร ด วยตนเอง (Self-Awareness) ถ อเป นกลไกสาค ญท ควรเน นหร อจดจ าในการพ ฒนาตนเอง (Self-Development) และการสร างว น ยในตนเอง (Leadership Development ThroughSelf-Discipline) เป นการปฏ บ ต ตนด วยการควบค มตนเองให สามารถปฏ บ ต ตามระเบ ยบหร อกฎเกณฑ เพ อให บรรล เป าหมายท ต งไว ถ อเป นการพ ฒนาตนเองว ธ หน งในการพ ฒนาภาวะผ น า พ ฒนาภาวะผ นาด วยการให การศ กษา ประสบการณ และการให คาแนะนาจากผ ท ม อาว โสกว า (Development through Education Experience and Mentoring) การพ ฒนาภาวะผ น าด วยการให การศ กษา ประสบการณ และการให ค าแนะน าจากผ ท ม อาว โสกว า (Development through Education Experience and Mentoring) เป นการพ ฒนาภาวะผ น าท เก ดข นจากป จจ ยอ นๆ มากกว าการร บร ด วยตนเอง หร อด วยการสร างว น ยให เก ดข นด วยตนเอง นอกจากน กระบวนการความเข าใจและร บร ก จกรรมซ งสามารถช วยให บ คคลเตร ยมต วส าหร บ บทบาทภาวะผ น าแล วย งม ป จจ ยสาค ญอ นๆท จะช วยในการพ ฒนาผ น า เช น การศ กษา (Education) ผ น าท อย ในระด บส งส วนใหญ ม กจะเป นผ ท ม สต ป ญญาระด บส ง ม ความร ด ซ งจะรวบรวมความร มาจากอาช พท เขาท า ความร ซ งได ร บมาอย างถ กต องแน นอนจากการศ กษาแบบเป นทางการ และ การศ กษาด วยตนเองจะช วยให บ คคลเหล าน สามารถแก ป ญหาต างๆ ด วยการใช ข อม ลท ม อย ใน ขณะน นได นอกจากน ประสบการณ การท างานในอด ตย งคงบทบาทสาค ญในการต ดส นใจ ผ น า 59

68 ท ม ประสบการณ โดยท วไปเช อว าส งต างๆ จะสามารถบรรล ผลสาเร จและขจ ดข อผ ดพลาดท เก ดข น ได ถ อว าเป นข อแนะน าท ด ส าหร บผ น าในอนาคตท มาจากประสบการณ นอกจากน ย งพบว าการ ได ร บค าแนะน าจากบ คคลท อาว โสกว า(Mentoring) เป นการท ผ ท ม อาว โสมากกว าม ประสบการณ มากกว าจะช วยเหล อพน กงานท ม อาว โสน อยกว าให ม ความก าวหน าส งข น โดยการให ค าแนะน า การช วยเหล อ และการกระต นต างๆ พ นฐานประสบการณ อ กประการหน งในการพ ฒนาข ด ความสามารถของภาวะผ น า ค อ การสอนงานโดยผ น าหร อเพ อนร วมงานท ม ประสบการณ และม ความร (Yukl,2006:406) 60 โปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ นา โปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า เป นโปรแกรมท ม งพ ฒนาผ น าใหม และการฝ กห ดผ น าโดย การเข าร วมในโปรกแกรมการพ ฒนาภาวะผ น าซ งโปรแกรมน จะม งพ ฒนาในด านต างๆ เช น ความก าวหน าส วนต ว ร ปแบบภาวะผ น า กลย ทธ อ ทธ พล การจ งใจ และการส อสารแบบช กจ งโน ม น าวใจ (Persuasive communication) นอกจากน การฝ กอบรมจากภายนอกก เป นการฝ กอบรม ภาวะผ น าท ส าค ญอ กประการหน ง และโปรแกรมการพ ฒนาฝ ายบร หารม จ ดม งหมายเพ อพ ฒนา ภาวะผ น าด วย แต จะม ความแตกต างก ค อ โปรแกรมพ ฒนาการบร หารจะม การจ ดการอบรมใน ห วข อต างๆ เช น การวางแผน การจ ดองค การ การควบค ม และการช กน าล กษณะส าค ญของ โป รแ ก รม ก า ร พ ฒ น า ภ า ว ะ ผ น า (Key Characteristics of a Leadership Development Program) การพ ฒนาและฝ กอบรมผ น าเป นส งท ซ บซ อนมากกว าการท จะส งผ น าไปส มมนาแค เพ ยง 1 ส ปดาห โปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น าจะต องออกแบบอย างรอบคอบ ได ร บการสน บสน น จากฝ ายบร หารและท าแบบม ออาช พ โดยม ว ธ การพ ฒนาภาวะผ น า ด วยการท ผ บร หารระด บส ง ควรวางโปรแกรมและว ตถ ประสงค ตลอดจนเป นผ ให การสน บสน นเพ อให เก ดศ กยภาพในการ พ ฒนาได ส งส ดม การเปล ยนเป าหมายอาช พ (Target Career Transitions)ห วหน าในระด บต างๆ ควรได ร บการฝ กอบรมภาวะผ น าชน ดต างๆ ท แตกต างก นออกไป ม ก าหนดความต องการของ องค การป จจ บ นและอนาคต (Address Current and Future Organizational Needs)นอกจากน โปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น าจะรวมถ งการประเม นตนเองด วยเคร องม อการประเม นใน แบบฟอร มการประเม นตนเองอาจให บ คคลอ นซ งม ส วนร วมในการประเม นด วย รวมม เน อหาท ปฏ บ ต ได และตรงประเด น (Ensure Practical and relevant Content) โปรแกรมการพ ฒนาภาวะ ผ น าจะน าเสนอผ เข าร วมอบรมด วยป ญหาท ส มพ นธ ก นและเป นป ญหาท พบในขณะปฏ บ ต งาน เพ อให ผ เข าร บการฝ กได เร ยนร ส งท ใกล เค ยงก บงานมากท ส ดรวมท งเน นความส มพ นธ ระหว าง บ คคลก บท มงาน (Emphasize Interpersonal Relationships and Teamwork) โปรแกรมพ ฒนา ภาวะผ น าจะเน นการสร างท ม และการฝ กอบรมภายนอกเพราะว าผ น าท กระด บจะต องม การ

69 ต ดต อส อสารระหว างก นท ด และม ท กษะในการสร างท มท ด และการลงความเห นก บแผนปฏ บ ต การ ของแต ละบ คคล (Conclude with Individual Action Plans) เพ อให โปรแกรมภาวะผ น าม ค ณภาพส งผ เข าร วมอบรมควรต องพ ฒนาแผนปฏ บ ต การของตนเองเพ อให เก ดการปร บปร งหร อ พ ฒนาท ด ข น(ร งสรรค ประเสร ฐศร,2544) ชน ดของโปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า (Type of Leadership Development Programs) โดย DuBrin(1998 : 400) พบว า ม 4 ส วน ค อ 1. ความก าวหน าส วนบ คคล (Personal Growth) เป นโปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น าท ม ง ความก าวหน าส วนบ คคล เป นโปรแกรมท น ยมก นอย างแพร หลาย ซ งต องต งสมมต ฐานว า ผ น าควร จะต องม ความทะเยอทะยานในการท จะก าวหน า ม ความเฉล ยวฉลาดและต องการท จะบรรล ผล สาเร จ ด งน น ผ น าเหล าน จะต องพยายามสร างความก าวหน าให ก บตนเอง เพราะฉะน นถ าบ คคล สามารถม ส วนร วมเขาก จะเป นผ น าท ม ประส ทธ ภาพด วยต วเองได 2. การป อนกล บด านค ณล กษณะและร ปแบบ (Feedback on Traits and Style) เป น โปรแกรมในการพ ฒนาชน ดของภาวะผ น า ด วยการได ร บการป อนกล บในด านค ณล กษณะและ ร ปแบบภาวะผ น าอย างเป นระบบ โดยใช การทดสอบร ปแบบภาวะผ น า ผ บร หารอาจใช ค าถามเพ อ ค นหาว าป ญหาส วนหน งอาจเก ดจากภาษากาย (Body Language) ท ไม สอดคล องก บความค ด และการกระท าของผ น า ด งน น จ งควรม การปร บปร งภาษากาย ซ งจะช วยให สามารถร บร ความร ส ก ได เร วข น ท าให ผ บร หารสามารถสร างความส มพ นธ ท ด ก บผ อ นได 3. ความร ด านความค ด (Conceptual Knowledge) ว ธ การของมหาว ทยาล ยท ม มาตรฐานในการพ ฒนาภาวะผ น าก ค อ เพ อเป นเคร องม อให เก ดความเข าใจ แนวค ดภาวะผ น าส วน ใหญ จะเป นแนวค ดท เพ มเต มโดยก จกรรมท ม ประสบการณ เช น การแสดงบทบาทสมมต และการ ว เคราะห กรณ ศ กษา 4. การสร างสถานการณ จ าลองของภาวะผ น าและป ญหาการบร หาร (Simulations of Leadership and Management Problems) เป นการสร างสถานการณ ภาวะผ น าท เป นจร งข น เพ อพ ฒนาการต ดส นใจและการบร หารภายใต สภาพแวดล อมและสถานการณ ท แตกต างก น โดย ใช โมเดลคณ ตศาสตร และกระบวนการข อม ลผ านคอมพ วเตอร ว ธ น เป นอ กว ธ หน งท จะท าให เก ด การม ส วนร วมในโอกาสท จะท างานในป ญหาซ งจ าลองข นจากองค การจร งๆ สถานการณ จ าลอง จ านวนมากม กจะม การคานวณและสะท อนถ งการต ดส นใจของผ บร หาร ล กษณะสาค ญของโปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า(Key characteristics of a leadership development program) จะต องออกแบบอย างรอบคอบและต องพ ฒนาผ น าให ม ความร ส กไวและ 61

70 เตร ยมสร างขอบเขตการน าและการท าทายในอนาคต นอกจากน ย งพบว า Fulmer (1997:59-72) และ DuBrin (1998:398) ได กล าวถ งล กษณะส าค ญของโปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า ตาม แนวค ดของ Marshall Whitmire& Phillip R. Nienstedtท เน นความส าค ญ ในการออกแบบ โปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น าท ต องพ จารณาอย างรอบคอบจ งจะได ร บการสน บสน นจากฝ าย บร หารและท าแบบม ออาช พ นอกจากน ย งพบว า Bennis&Nanus (1997) กล าวถ งกลย ทธ ใน การพ ฒนาภาวะผ น า 4 กลย ทธ ค อ กระต นความสนใจด วยว ส ยท ศน ส อความหมายด วยการ ต ดต อส อสาร สร างความไว วางใจในตาแหน งงาน พ ฒนาตนเองด วยการมองต วเองในแง บวก การพ ฒนาภาวะผ น าเพ อความส าเร จในอนาคตเป นส งท จ าเป นอย างย งสาหร บผ น าในย ค ป จจ บ นท เต มไปด วยการแข งข นท หลากหลายร ปแบบ สถานการณ ต างๆ ท เปล ยนแปลงไปอย าง รวดเร วจนองค การม ขนาดใหญ และม ความสล บซ บซ อนในการบร หารงานเป นอย างมาก การ บร หารไม ใช เป นส งสากลท ใครๆ ก สามารถท าได แต กลายเป นการบร หารตามสถานการณ ท ต องม ความสามารถหลายอย าง คนๆ เด ยวต องสามารถท าหน าท ได หลายหน าท ล กษณะการบร หาร ไม ได อย ท ผ น าคนเด ยวแต อย ท ผ ปฏ บ ต งานท กคน ด งน น ผ น าท จะเป นผ ท ประสบความส าเร จใน อนาคตได น นจะต องเป นน กพ ฒนาให ผ ใต บ งค บบ ญชาแต ละคนสามารถท างานได เองท กอย างท ง ในงานท ท าร วมก นและงานท ท าเฉพาะต ว จากการศ กษาข างต นจะพบว า การพ ฒนาภาวะผ น าม ความจ าเป นต อองค การท กองค การ เพ อการเตร ยมบ คลากรท ม ค ณภาพและพร อมร บต อการ เปล ยนแปลง ร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ นา การพ ฒนาความเป นผ น าให ก บผ บร หารระด บต างๆม บร บทและว ฒนธรรมขององค การท แตกต างก น ซ งต องท าเป นกระบวนต อเน องม แบบแผน เช น ในกรณ ของมหาว ทยาล ย เพนซ ลวาเน ย ม การพ ฒนาภาวะผ น าในต วผ บร หารในด านการให ผ บร หารเก ดการเปล ยนแปลงเช ง ความร ท ศนคต ความสามารถ ล กษณะและว ธ การท างาน (มาน ต บ ญประเสร ฐ,2549:167) และการเปล ยนแปลงในการปฏ บ ต งาน นอกจากน ผ บร หารควรห นมาให ความสาค ญก บเร องของ การสร างกระบวนการเร ยนร ขององค การและการสร างความร วมม อก บเคร อข ายพ นธม ตรท ง ภายในภายนอกองค การด วย ด งน น การท จะพ ฒนาผ น าให ม การบร หารจ ดการท ม ประส ทธ ภาพ ควรเน นความส าค ญขององค การเร ยนร เช น การสร างกระบวนการเร ยนร ข ามมหาว ทยาล ย การ สร างองค ความร ใหม อย างต อเน อง ในขณะเด ยวก น ผ บร หารต องด าเน นการให ส งคมของ มหาว ทยาล ยร บร ถ งนโยบาย และภารก จของมหาว ทยาล ยตลอดเวลา ท าให มหาว ทยาล ยเป นท 62

71 ร จ กในระด บสากล สร างความส มพ นธ และการม ส วนร วมระหว างมหาว ทยาล ย รวมท งพ ฒนา ทางด านเทคโนโลย ใหม ๆ ให เข าก บมหาว ทยาล ย กรณ ต วอย าง การพ ฒนาภาวะผ น าของธ รก จการบร การ ประเภทการศ กษา พบว า ม ร ปแบบน าเสนอแนวทางการพ ฒนาภาวะผ น าจากการน าแนวค ดทฤษฎ เช น หล กการทางจ ตว ทยา ทางการเร ยนร ค อทฤษฎ การสร างสรรค ด วยป ญญาของPapertโดยมองว าความร เก ดจากการสร าง ข นจากต วผ เร ยนเอง การศ กษาจะต องประกอบไปด วยการจ ดโอกาสให ก บผ เร ยนได ม ส วนร วมใน ก จกรรมสร างสรรค ท จะน าไปส กระบวนการสร างโอกาสแก ผ เร ยนในการสร างการเร ยนร ด วยตนเอง การประย กต แนวค ดน ไว ในข นตอนและก จกรรมการพ ฒนาภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษา สอดคล องก บผลว จ ยของ Sperry (อ างถ งในธ รว ทย ภาชนะท พย, 2545) ซ งเป นผ หน งท ม ประสบการณ การสร างสรรค ด วยป ญญา ไปใช ในการพ ฒนาคร และให ความม นใจว าการน าทฤษฎ น ไปใช จะก อให ผ เร ยนได เร ยนร ตลอดเวลาท งโดยจะร ต วหร อไม ก ตามเป นการเร ยนร ในบรรยากาศท สน กสนานและเต มไปด วยความส ขตลอดเวลาด งน นจ งอาจกล าวได ว าร ปแบบการพ ฒนาภาวะ ผ น าทางเทคโนโลย การศ กษาม ประส ทธ ภาพพอท จะท าให ผ เข าร บการพ ฒนาเก ดการเร ยนร ตามท ต องการได ทฤษฎ การเร ยนร ของผ ใหญ เป นแนวค ดทางจ ตว ทยาการเร ยนร ท ท าให ผ ว จ ยเข าใจความ ต องการของผ บร หารโรงเร ยนซ งม ว ยว ฒ ค ณว ฒ บทบาทต างจากกล มอ นการเร ยนร ท จะเข าใจ ล กษณะของผ เร ยนโดยจากน นจ งได ส งเคราะห และสร ปเป น โครงสร างระบบการพ ฒนาภาวะผ น า ทางเทคโนโลย การศ กษา ได ด งน ข นท 1 ร บร และตระหน ก (perception and realizationlevel) เป นการสร างความ เข าใจการยอมร บและเห นค ณค าของภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษา ข นท 2 ประเม นก อนดาเน นการ (pre-operationevaluation level) เพ อให ผ เข าร บ การพ ฒนาร จ กตนเองและพร อมท จะพ ฒนาตนเองให ม ภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษาโดย พ จารณาค ณสมบ ต ตามองค ประกอบภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษา ข นท 3 ดาเน นการเปล ยนแปลง (changeoperation level) เป นกระบวนการท เก ด จากการต ดส นใจเพ อพ ฒนาพฤต กรรมของตนและเผยแพร ไปย งส งแวดล อมรอบต วให ร วมก นท า ก จกรรมตามหล กส ตรข นดาเน นการเปล ยนแปลงเป นกระบวนการท สาค ญซ งประกอบด วยข นตอน ย อยด งน ข นย อยท 3.1 เตร ยมเป นการสร างความเข าใจในภาพรวมของหล กส ตรและความ พร อมด านท กษะพ นฐานของผ เข าร บการพ ฒนาเพ อให สามารถเร ยนร ด วยตนเองและเร ยนร ร วมก น ผ อ นได ข นย อยท 3.2 พ ฒนาเป นการเป ดโอกาสให ผ ร บการพ ฒนาสร างความร ข นด วย ตนเองและเร ยนร ตามหน วยซ งบ รณาการจากองค ประกอบภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษา 63

72 ข นย อยท 3.3 ปฏ บ ต เม อผ านข นตอนการพ ฒนาผ ร บการพ ฒนาต องบ รณาการ ประสบการณ ท ตนม ร วมก บความร ใหม ท ได ร บโดยสร างสรรค เป นนว ตกรรมเพ อแสดงความสาเร จ ของการเร ยนร ให เป นร ปธรรมโดยจ ดท าแผนเทคโนโลย สถานศ กษาหร อแผนเทคโนโลย โรงเร ยน ข นย อยท 3.4 ส งเสร มเป นการพ ฒนานว ตกรรมในข อ 3.3 ด วยว ธ การส งเสร ม สน บสน นให เก ดแนวค ดเพ อท าให ช นงานม ความสมบ รณ มากข นและสามารถน าแผนเทคโนโลย ไป ใช ปฏ บ ต ในภาคสนามให เก ดผลท ต องการ ข นท 4 ประเม นหล งดาเน นการ (post-operationevaluation level) เป นการ ตรวจสอบกระบวนการพ ฒนาท งหมดเพ อพ จารณาว าผ ร บการพ ฒนาเก ดค ณสมบ ต ในแต ละ องค ประกอบภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษาหร อไม ข นท 5 ปร บปร ง (improvement level) เป นข นการน าผลการประเม นหล งพ ฒนา ในข นท 4 หากไม ผ านให ดาเน นการปร บปร งแก ไขโดยวนกล บไปดาเน นการพ ฒนาในข นท 3 ต อไป จนเป นท พอใจ ข นท 6 คงสภาพ (stabilization level) เป นข นตอนสาหร บผ ท ผ านการประเม นใน ข นท 4 หร อได ร บการปร บปร งผ านในข นท 5 แล วจ ดประสงค ของข นน เป นการพ ฒนารอบใหม หร อส การพ ฒนาต อเน องต อไปได อย างเหมาะสมและย งย นต อไปจนกลายเป นว ถ ช ว ต น าข อม ล องค ประกอบภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษาผนวกก บโครงสร างระบบการพ ฒนาภาวะผ น า ทางเทคโนโลย การศ กษาโดยก าหนดรายละเอ ยดกระบวนการสร างหน วยและว ธ การพ ฒนาภาวะ ผ น าทางเทคโนโลย การศ กษาด งร ปภาพท 5 ภาพท 5-1 กระบวนการสร างหน วยและว ธ พ ฒนาการพ ฒนาภาวะผ นาทางเทคโนโลย การศ กษา 64 โครงสร างองค ประกอบ ก หน วยท 1 ว ธ การพ ฒนา องค ประกอบท 1 โครงสร างองค ประกอบ ข หน วยท 2 ว ธ การพ ฒนา จ ดประสบการณ บ รณาการ โครงสร างองค ประกอบ ค หน วยท 3 ว ธ การพ ฒนา องค ประกอบท 2 โครงสร างองค ประกอบ ง หน วยท 4 ว ธ การพ ฒนา โครงสร างองค ประกอบ จ

73 จากกระบวนการสร างหน วยและว ธ การพ ฒนาภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษา เป นผลจากการส งเคราะห และบ รณาการโครงสร างองค ประกอบท ได แล วจ าแนกเป นหน วยๆโดยแต ละหน วยจะก าหนดว ธ การพ ฒนาภาวะผ น าทางเทคโนโลย การศ กษาประกอบด วยสาระสาค ญ ด งต อไปน 1) จ ดประสงค ท วไป 2) ระยะเวลา 3) เน อหาสาระ 4) จ ดประสงค เฉพาะ 5) ก จกรรมการ พ ฒนา 6) ผลท ต องการ จากร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น าข างต นน นจะม ลาด บข นตอนในการพ ฒนาภาวะผ น าท น าสนใจ ซ งจะแตกต างจากร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ยสมบ รณ ของ ผ บร หารสถานศ กษาในระด บการศ กษาข นพ นฐาน ของ ประท ปบ นช ยและน พนธ ก นาวงศ (2004) โดยพบว า ร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ยสมบ รณ ของผ บร หารสถานศ กษา ในระด บการศ กษาข นพ นฐานท เหมาะสมค อการจ ดกระบวนการฝ กอบรม(training process) ซ ง อ างอ งหล กการทางทฤษฎ ท ว า ภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ยสมบ รณ เป นล กษณะของ พฤต กรรมส วนบ คคลจ งควรให ผ เข าร บการพ ฒนาได ร บร พ ส ยภาวะผ น าของตนเองในสภาพท เป นอย เด มแล วก าหนดพฤต กรรมการน าไปส พ ส ยการน าท ส งข นตามบร บทในการท างานของแต ละ บ คคลโดยอ งกรอบร ปแบบเช งระบบของเบอร ทาล นฟ ฟ ได ซ ง Bertalanffy น กช วว ทยาชาวออสเต เล ยได เสนอทฤษฎ ระบบท วไปว าสภาพท เป นอย ของส งท ต องการทราบเป นอย างไร จากการ ว เคราะห พ จารณาถ งคาถามและการตอบคาถามตามข นตอนตามว ตถ ประสงค ของระบบต างๆ เม อเข าใจพฤต กรรมและป ญหาของระบบใหญ และระบบย อยแล วจ งก าหนดการแก ไขดาเน นการ แก ไขต ดตามและควบค มและประเม นผล ร ปแบบเช งระบบท ใช ในการพ ฒนาภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ยสมบ รณ ของ ผ บร หารสถานศ กษาในระด บการศ กษาข นพ นฐานท กล าวมาข างต นน สามารถเร ยงลาด บเป น ข นตอนในการดาเน นการจ ดกระบวนการฝ กอบรมเพ อพ ฒนาภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ย สมบ รณ ได ด งน 1. ประเม นภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ยสมบ รณ ของผ เข าร บการพ ฒนาโดย ใช MLQ-LeaderForm (pre-test) 2. การบรรยายให องค ความร ท จ าเป น 3. การปฏ บ ต การเข ยน IFRLDP ของผ เข าร บการพ ฒนา 4. การปฏ บ ต งานในสภาพจร งตาม IFRLDP ของผ เข าร บการพ ฒนา 65

74 5. การประเม นภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ยสมบ รณ ของผ เข าร บการพ ฒนา หล งจากปฏ บ ต งานตาม IFRLDP ในสภาพจร งแล วเป นเวลา 6 เด อนโดยใช MLQ-Rater Form(post-test) จากผลการว จ ยสร ปได ว าร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น าตามแนวภาวะผ น าพ ส ย สมบ รณ ของผ บร หารสถานศ กษาในระด บการศ กษาข นพ นฐานท เหมาะสมค อการจ ดกระบวนการ ฝ กอบรมตามกรอบร ปแบบเช งระบบของBertalanffy อย างไรก ตามจากการศ กษาแนวทางการ พ ฒนาภาวะผ น าหลายร ปแบบข างต น ผ ว จ ยจ งน ามาสร ปเปร ยบเท ยบล กษณะแนวทางการพ ฒนา ภาวะผ น าได ด งตารางท 8 ด งน ตารางท 5-1 แนวทางการพ ฒนาภาวะผ นา การพ ฒนาภาวะผ น า น กทฤษฎ และน กว จ ย การฝ กอบรมฝ ายบร หารในระหว างการปฏ บ ต งาน - การสอนงาน -การฝ กอบรมท เก ยวก บงาน Dessler,2002; Vicere, 1996; McCauley and Others, 1998 ;Mondy, Noe, Premeaux, 2002 การส มมนาในสถานท /การสร างศ นย การพ ฒนา Vicere, 1996 การจ ดโปรแกรมการพ ฒนาภาวะผ น า Fulmer, 1997; DuBrin, ความก าวหน าส วนบ คคล (Personal Growth) -การป อนกล บด านค ณล กษณะและร ปแบบ (Feedback on Traits and Style) ใช การทดสอบร ปแบบภาวะผ น า -การแสดงบทบาทสมมต และการว เคราะห กรณ ศ กษา -การสร างสถานการณ จาลองของภาวะผ น าและป ญหาการ บร หาร ประสบการณ ตรง Yukl, 2006 การให ค าแนะน าจากผ ท ม อาว โสกว า ประสบการณ ตรง Yukl, 2006 การให ค าแนะน าจากผ ท ม อาว โสกว า ว ธ การใช กรณ ศ กษา (The case study method) Dessler, 2002 การศ กษาในหล กส ตร : ในสถาบ นการศ กษาต างๆ McCauley and Others, 1998 ;Mondy, Noe, Premeaux, 2002; Vicere, 1996 การฝ กอบรมฝ ายบร หารนอกการปฏ บ ต งาน Dessler, 2002; Vicere, 1996; -การส มมนา -การด งานนอกสถานท McCauley and Others, 1998 ;Mondy, Noe, Premeaux, 2002 การจ ดกระบวนการฝ กอบรมตามกรอบร ปแบบเช งระบบ Bertalanffy (อ างในประท ปบ นช ยและ ของเบอร ทาล นฟ ฟ น พนธ ก นาวงศ,2004) - ประเม นภาวะผ น า (pre-test) ประท ปบ นช ยและน พนธ ก นาวงศ,2004) - การบรรยายให องค ความร ท จาเป น 66

75 67 - การปฏ บ ต การเข ยน IFRLDP ของผ เข าร บการพ ฒนา - การปฏ บ ต งานในสภาพจร งตาม IFRLDP ของผ เข าร บการ พ ฒนา กระบวนการสร างหน วยและว ธ พ ฒนาภาวะผ น าทาง เทคโนโลย การศ กษา - การพ ฒนาร จ กตนเองและพร อมท จะพ ฒนาตนเองให ม ภาวะผ น า 6 ข นตอน ชวล ตเก ดท พยและคณะ,2552) อย างไรก ตาม จากการศ กษาด านการพ ฒนาหล กส ตรการฝ กอบรมและการพ ฒนาภาวะ ผ น า พบว าม งานว จ ยท น าสนใจ เช น น ออน พ ณประด ษฐ (2548) เร องการพ ฒนาภาวะผ น าเพ อ ส งเสร มค ณล กษณะท เอ อต อการพ ฒนาการศ กษาของบ คลากรในช มชน ผลการว จ ยพบว า บ คลากรในช มชนม เจตคต ท ด ต อการพ ฒนาการศ กษาม ความร ความเข าใจในการพ ฒนาการศ กษา และม การใช เหต ผลเช งจร ยธรรมในข นส ง ค อ การเห นประโยชน ส วนรวมสาค ญกว าประโยชน ส วน ตนร ปแบบการพ ฒนาภาวะผ น าท เอ อต อการพ ฒนาการศ กษาเป นโปรแกรมการพ ฒนาการศ กษา และโปรแกรมการพ ฒนาเหต ผลเช งจร ยธรรม ช วยให ผ เข าอบรมได พ ฒนาภาวะผ น า เพ อ เสร มสร างค ณล กษณะท เอ อต อการพ ฒนาการศ กษา นอกจากน ย งพบว า ในส วนของข าราชการได ม การพ ฒนาภาวะผ น า ด งงานว จ ยของ ลดาว ลย เวทยก ล (2545 อ างถ งในสถาบ นพ ฒนา ข าราชการพลเร อน,2545:87-102) กล าวว า ป จจ บ นระบบน กบร หารระด บส งให ความสาค ญและ ห นมาสนใจก บการพ ฒนาตนเองในเร อง ของสมรรถนะหล กด านการบร หาร และสมรรถนะท เก ยวข องก บการปฏ บ ต งานโดยใช IDP( Individual Development Plan) หร อ แผนการพ ฒนา ตนเอง เพ อเป นแนวทางช วยให การพ ฒนาบรรล เป าหมาย ด วยการใช เอกสารอย างเป นทางการท ระบ ถ งว ตถ ประสงค การเร ยนร และเป าหมายการพ ฒนาของแต ละบ คคล นอกจากน ย งพบว า เบ ญจาภา ส ทธะพ นท (2546) ได ศ กษาเก ยวก บการพ ฒนาร ปแบบการฝ กอบรมเพ อเสร มสร าง สมรรถนะด านการออกแบบผล ตภ ณฑ ส าหร บน กศ กษาระด บประกาศน ยบ ตรว ชาช พช นส ง ผล การศ กษาพบว า ร ปแบบการฝ กอบรมอย างเป นระบบเป นร ปแบบการฝ กอบรมท ม ปฏ ส มพ นธ ก บ องค ประกอบอ นๆอย างต อเน อง เป นร ปแบบท เหมาะสมสาหร บแก ไขป ญหาท เก ดข นในองค การได เชาวฤทธ สาสาย(บาทหลวง) (2550) ในเร องการพ ฒนาหล กส ตรการฝ กอบรมระยะส นสาหร บผ เตร ยมต วบวชเป นพระสงฆ คาทอล กส ภาวะผ น าแบบร บใช ในฐานะผ น าทางการศ กษา ผลการว จ ย พบว าม การสร างหล กส ตรการฝ กอบรมประกอบด วย 9 โมด ลโดยจ าแนกเป น 5 องค ประกอบ จาก ผลการว จ ยย งพบว า จ ดม งหมายของหล กส ตร โดยผ เข าอบรมม ความร ความเข าใจและเจตคต ท ด ต อแนวค ดภาวะผ น าแบบร บใช ส าหร บว ธ การประเม นผ เข าร บการฝ กอบรม ด านความร ใช แบบทดสอบว ดความร ก อนและหล งอบรม ส วนในการต ดตามผล พบว าผ เข าร บการฝ กอบรมท ก

76 คนม ความร ความเข าใจ เจตคต และระด บการปฏ บ ต ภาวะผ น าเพ มมากข นหล งได ร บการอบรม ซ ง สอดคล องก บ ร ตต กร จงว ศาล (2543) ท ศ กษาผลการฝ กอบรมภาวะผ น าการเปล ยนแปลงของ ผ น าน ส ตมหาว ทยาล ยเกษตรศาสตร พบว า ผ น าน ส ตท ได ร บการฝ กอบรมผ น าการเปล ยนแปลง ม เจตคต ท ด ต อภาวะผ น าหล งการฝ กอบรม 68

77 69 บทท 6 การประเม นผลการปฏ บ ต งาน การประเม นผลการปฏ บ ต งานเป นเคร องม อท ใช ประเม นความร ความสามารถในการ ท างานของพน กงานในหน วยงานท กประเภทไม ว าจะเป นร ฐร ฐว สาหก จหร อเอกชนและเป นเคร องช ว ดความส มพ นธ ระหว างความร ความสามารถของพน กงานและความคาดหว งของหน วยงาน ความสามารถของหน วยงานสามารถพ จารณาได จากภารก จเป าหมายว ตถ ประสงค ของหน วยงาน ซ งจะม โครงสร างขององค การโครงสร างการบร หารงานท าหน าท แปรเปล ยนภารก จเป าหมายและ ว ตถ ประสงค ในร ปธรรมในร ปแบบท เราร จ กก นด ค อขอบเขตหน าท ของฝ ายงานส วนงานขอบเขต หน าท ของต าแหน งงานค ม อการปฏ บ ต งานข นตอนของงานเป นต นและเพ อให เก ดผลในทางปฏ บ ต หน วยงานจะม การจ ดกล มหน าท งานและความร บผ ดชอบท งในแนวราบและแนวด งโดยจะแบ งเป น สองหน าท หล กค อหน าท ในฐานะหน วยงานการผล ตและหน วยงานสน บสน นการแบ งหน าท ให ครอบคล มภารก จของหน วยงานเช นธนาคารแบ งหน าท ความร บผ ดชอบในแนวด งค อฝ ายส นเช อ ฝ ายฝากเง นฝ ายการเง นฝ ายเหล าน ม ฐานะเป นหน วยการผล ตส วนในหน วยงานสน บสน นหร อ แนวราบเช นฝ ายบ คคลฝ ายปฏ บ ต การฝ ายบ ญช เป นต นการศ กษาในแง ม มน ท าให ทราบถ งขนาด ขององค การในการปฏ บ ต งานจร งจ าเป นต องแบ งระด บหน าท และความร บผ ดชอบงานลดหล นไป ตามข นตอนของการผล ตการบร หารและหร อตามข นตอนของงานค อจะเป นการแบ งขนาดความ ร บผ ดชอบเป นฝ ายงานส วนงานหน วยงานจนถ งระด บพน กงานแต ละคนท งน เพราะผลล พธ ของ งานๆหน งอาจจะต องประกอบด วยก จกรรมหลายก จกรรมและก จกรรมหน งๆอาจต องใช คนหลาย คนกระท าจ งจะส าเร จด งน นเราควรศ กษาการประเม นผลการปฏ บ ต งานให ร และท าความเข าใจ อย างละเอ ยดไม ใช ใช เป นเคร องม อปร บเง นเด อนประจ าเท าน นผ บร หารควรศ กษาหล กการและ กระบวนการของการประเม นผลการปฏ บ ต งานในการพ ฒนาค ณค าพน กงานด วยจ งจะเก ด ประโยชน ส งส ด การประเม นผลการปฏ บ ต งานตามแนวความค ดสม ยใหม ม องค ประกอบอย างน อย 3 ประการค อ ประการแรกเน นเร องผลล พธ ในการปฏ บ ต งาน ประการท สองย ดเป าหมายและว ตถ ประสงค ขององค การ ประการท สามต องม ส วนร วมก บผ บ งค บบ ญชาในการก าหนดเป าหมายงานท งน เพราะ เช อว าเม อพน กงานม ส วนร วมในการก าหนดเป าหมายหร อว ตถ ประสงค ของงานเพ อใช เป นเกณฑ ว ดความประสบความสาเร จในการท างานแล วย งท าให พน กงานเก ดความพ งพอใจในงานและท า

78 ให ม ความกระต อร อร นในงานท ท าให งานบรรล เป าหมายช วยลดความส บสนในการท างานเพราะ พน กงานจะร ว าจะต องปฏ บ ต อย างไรถ งจะบรรล เป าหมาย 70 หากการบร หารงานใช การประเม นผลการปฏ บ ต งานเพ ยงเพ อจ ายค าตอบแทนแต อย าง เด ยวน บว าเป นการใช เคร องม อน ไม ได ก อให เก ดประโยชน เต มท และถ อว าเป นการส ญเส ยโอกาสใน การพ ฒนาองค การไปอย างน าเส ยดายในความจร งแล วการประเม นผลการปฏ บ ต งานม ว ตถ ประสงค มากกว าเพ อจ ายค าตอบแทนแก พน กงานแต อย างเด ยวเพราะผลท ได จากแบบ ประเม นผลการปฏ บ ต งานม ค ณค ามากต อการพ ฒนาพน กงานและม ค ณค าต อการบร หารด งน 1. เพ อใช เป นเคร องม อในการจ ดสรรทร พยากรของหน วยงานอย างเป นธรรม 2. เพ อสร างแรงจ งใจและให รางว ลตอบแทนพน กงานท ม ผลงานได มาตรฐานหร อส งกว า มาตรฐาน 3.เพ อร กษาความเป นธรรมภายในท งในแง ม มของการบร หารเง นเด อนค าตอบแทนและ การบร หารงานบ คคลค อองค การใดบร หารงานอย างม ประส ทธ ภาพหร อไม สามารถส งเกตได จาก การประเม นผลการปฏ บ ต งานว าให ความสาค ญก บผลงานหร อให ความสาค ญก บพฤต กรรม 4.เพ อใช เป นเคร องม อสอนงานและพ ฒนาพน กงานค อการประเม นผลการปฏ บ ต งานเป น กระบวน การห น งใน ก ารพ ฒ น าพน ก งาน ได แก ช วย ใน การต ดส น ใจใน ก ารสน บสน น พน กงานท ม ผลงานได มาตรฐานหร อส งกว าให ม ความก าวหน าในอาช พการงานช วยค ดพน กงานท ม ผลงานต ากว ามาตรฐานออกจากองค การได ข อม ลความต องการฝ กอบรมและช วยในการก าหนด ว ตถ ประสงค ของการฝ กอบรมส มมนาช วยให ข อม ลเพ อการโอนย ายเพ อใช เป นเคร องม อในการปร บ เง นเด อนได อย างย ต ธรรมเพ อใช เป นข อม ลประกอบในการเล อนข นเล อนต าแหน งของ ผ ใต บ งค บบ ญชาหร อการพ ฒนาสายอาช พ 5.เพ อใช เป นเคร องม อให พน กงานย ดถ อระเบ ยบข อบ งค บร วมก นอย างเท าเท ยม 6.เพ อให พน กงานได ทราบถ งความร ความสามารถของตนเองในสายตาของผ บ งค บบ ญชา และหร อเพ อนร วมงานตลอดจนผ ท เก ยวข อง 7.เพ อเป นการทดสอบความย ต ธรรมของผ บ งค บบ ญชาหากไม ย ต ธรรมแล วคนด ม ความสามารถก จะหน จากผ บ งค บบ ญชาท ส ดผ บ งค บบ ญชาต องท างานน นด วยตนเองและหน ก มากข น 8.เพ อช วยว เคราะห ป ญหาขององค การในด านต างๆเช นป ญหาในการก าหนดความ ต องการฝ กอบรมความรอบร ความสามารถท กษะของพน กงานและล กษณะการว าจ างเป นต น 9.ใช เป นข อม ลในการป องก นป ญหาทางการบร หารค อฝ ายบร หารงานบ คคลสามารถจะ ว เคราะห การประเม นผลของการปฏ บ ต งานของแต ละฝ ายว าม ความย ต ธรรมหร อไม ม การเล นพรรค

79 เล นพวกหร อไม หร อถ กใช เพ อประโยชน ของผ ประเม นเช นก ดก นคนด ม ความสามารถหร อใช เพ อ เหต ผลส วนต วบางอย างบางประการฯลฯฝ ายบร หารทร พยากรมน ษย จะได ใช เป นข อม ลเสนอ ผ บร หารระด บส งเพ อป องก นม ให ป ญหาล กลามจนยากท แก ไข การท างานย คโลกาภ ว ตน ท ม การแข งข นก นอย างร นแรงไร ขอบเขตและจะทว ความร นแรง เพ มมากข นในอนาคตข นตอนการประเม นผลล พธ จ งม ความจ าเป นอย างย งและก ได พ ส จน ให เห น ความสาเร จของส งคมการท างานท ย ดผลล พธ การท างานเป นเป าหมายหร อท เราร จ กก นด ในบร บท ของบร หารงานแบบย ดว ตถ ประสงค น นเองการประเม นผลการปฏ บ ต งานม ความแตกต างอย 2 ประเภทค อ ประเภทท 1การประเม นการปฏ บ ต งานแบบย ดพฤต กรรม การประเม นผลพฤต กรรมเป นการประเม นผลการปฏ บ ต งานท ท งหลายองค การท งเอกชน และราชการโดยเฉพาะหน วยงานท จ ดองค การแบบราชการน ยมชอบก บร ปแบบการประเม นผลการ ปฏ บ ต งานท เน นผลล พธ ถ อเป นความสาค ญในระด บรองลงไป ประเภทท 2การประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดผลล พธ เป นความสาเร จ การประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดเอาผลล พธ เป นความสาเร จม องค ประกอบด งน - เป าหมายหร อผลล พธ ท จะเก ดข นในอนาคตค ออะไรจะต องเก ดจากความเห นร วมก น ระหว างผ ประเม นและผ ถ กประเม นและต องก าหนดด ชน ช ว ดของผลล พธ ให ช ดเจน - จะต องก าหนดว ตถ ประสงค (ว ธ การกลย ทธ กลว ธ ) ในการด าเน นงานเพ อให บรรล ความสาเร จ - ต องก าหนดเวลาของผลล พธ ท จะได ให ช ดเจนว าผลล พธ ในข อ1 น นจะเก ดข นเม อไร1 เด อน3เด อน6เด อนหร อ1ป (ระบ ว นให ช ดเจน) สาเหต ท การบร หารงานแบบย ดว ตถ ประสงค ไม ค อยประสบผลสาเร จในแวดวงการบร หาร ของไทยมาจากการท ผ บร หารระด บส งไม ม ความเข าใจหล กการบร หารแบบย ดว ตถ ประสงค แท จร ง และพน กงานไม ม ความร ความเข าถ งหล กการและว ธ การเข ยนแผนหร อโครงการแยกแยะไม ออกว า อะไรค อเป าหมายอะไรค อการวางแผนปฏ บ ต งานและการต ดตามแผน แบบประเม นการปฏ บ ต งานท งสองม จ ดเด นจ ดด อยเหม อนก นไม ม แบบใดม ความสมบ รณ ร อยเปอร เซ นต การจะเล อกใช แบบใดน นให พ จารณาถ งผลท จะน าไปใช ค อถ าต องการเปร ยบเท ยบ ผลงานระหว างพน กงานด วยก นไม ควรใช แบบการประเม นผลโดยย ดเอาความส าเร จของงานหร อ ถ าต องการทราบว าพน กคนใดม ความพยายามมากน อยเพ ยงใดควรใช ว ธ ใดว ธ หน งหร อหลายว ธ ผสมก นของการประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดพฤต กรรมหร อถ าต องการให พน กงานม ส วนร วม ในการพ ฒนาบร ษ ทควรใช การประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดเอาความสาเร จฯลฯท งน ข นอย ก บ 71

80 ปร ชญาการบร หารงานของบร ษ ทอย างไรก ตามในการปฏ บ ต งานจร งล กษณะงานม ความแตกต าง ก นงานบางประเภทเป นงานประจาควรใช การประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดพฤต กรรมงานบาง ประเภทเป นงานว เคราะห ว จ ยหร อก งว ชาการหร องานระด บบร หารควรใช แบบประเม นผลการ ปฏ บ ต งานท ย ดเอาผลล พธ เป นความส าเร จการใช แบบประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ด พฤต กรรมอาจไม เหมาะสมและย งน าเอาผลการประเม นไปพ จารณาปร บเง นเด อนประจ าป หร อการ เล อนต าแหน งโดยด เพ ยงพฤต กรรมการท างานย งไม สมควรผ บร หารต องตระหน กให มากในการ เล อกใช ว ธ การประเม นผลการปฏ บ ต งานแต ละแบบแต ละประเภทท สะท อนให เห นถ งความสามารถ ของพน กงานอย างแท จร ง การประย กต ใช แบบประเม นผลการปฏ บ ต งานอย างม ประส ทธ ภาพ แบบประเม นการปฏ บ ต งานท งสองม จ ดเด นจ ดด อยเหม อนก นไม ม แบบใดม ความสมบ รณ ร อยเปอร เซ นต การจะเล อกใช แบบใดน นให พ จารณาถ งผลท จะน าไปใช ค อถ าต องการเปร ยบเท ยบ ผลงานระหว างพน กงานด วยก นไม ควรใช แบบการประเม นผลโดยย ดเอาความส าเร จของงานหร อ ถ าต องการทราบว าพน กคนใดม ความพยายามมากน อยเพ ยงใดควรใช ว ธ ใดว ธ หน งหร อหลายว ธ ผสมก นของการประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดพฤต กรรมหร อถ าต องการให พน กงานม ส วนร วม ในการพ ฒนาบร ษ ทควรใช การประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดเอาความสาเร จฯลฯท งน ข นอย ก บ ปร ชญาการบร หารงานของบร ษ ท ในการปฏ บ ต งานจร งล กษณะงานม ความแตกต างก นงานบางประเภทเป นงานประจ าควร ใช การประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดพฤต กรรมงานบางประเภทเป นงานว เคราะห ว จ ยหร อก ง ว ชาการหร องานระด บบร หารควรใช แบบประเม นผลการปฏ บ ต งานท ย ดเอาผลล พธ เป น ความสาเร จการใช แบบประเม นผลการปฏ บ ต งานแบบย ดพฤต กรรมอาจไม เหมาะสมและย งน าเอา ผลการประเม นไปพ จารณาปร บเง นเด อนประจ าป หร อการเล อนต าแหน งโดยด เพ ยงพฤต กรรมการ ท างานย งไม สมควรผ บร หารต องตระหน กให มากในการเล อกใช ว ธ การประเม นผลการปฏ บ ต งาน แต ละแบบแต ละประเภทท สะท อนให เห นถ งความสามารถของพน กงานอย างแท จร ง ประส ทธ ภาพประส ทธ ผลในการประเม นผลการปฏ บ ต งาน การประเม นผลการปฏ บ ต งานจะม ประส ทธ ภาพหร อไม ถ าพ จารณาในม ต ของการม หล กเกณฑ และความเป นว ทยาศาสตร แล วต องพ จารณาในองค ประกอบด งต อไปน ความ สอดคล องความตรงประเด นความไวต อการปฏ บ ต งานและความน าเช อถ อและเม อน าไป ประเม นผลการปฏ บ ต งานจร งแบบการประเม นผลการปฏ บ ต งาน(ท งหล กการและแบบประเม นฯ) 72

81 จะต องเป นท ยอมร บของท กฝ ายต องปฏ บ ต ได ด วยและท ส าค ญผ ประเม นต องม ภาวะผ น าแต ละ ประเด นค อ 1.ม ความสอดคล องค อม ความสอดคล องในมาตรฐานของงานแต ละงานท ก าหนดไว อาจ อย ในร ปการพรรณนางานหร อในค ม อการท างานท ส าค ญต องสอดคล องก บเป าหมายของบร ษ ท และต องม ความช ดเจนในการส อให เห นถ งการปฏ บ ต งานอะไรอย างไรถ งจะส าเร จหร อไม ส าเร จ ต องสามารถแยกออกได ช ดว าท ได มาตรฐานน นจะต องใช คนท ม ล กษณะและค ณสมบ ต อย างไรถ ง จะท าให งานน นประสบความสาเร จ 2.ม ความไวต อผลการปฏ บ ต งานค อในการท างานน นต องม การวางหล กเกณฑ และข นตอน ต างๆให สามารถแยกคนท ม ความสามารถออกจากคนท ไม ม ความสามารถด งน นแบบประเม นผล การปฏ บ ต งานต องม การออกแบบให ม ความสอดคล องก บระบบงานท ท าด วย 3.ม ความน าเช อถ อถ อว าเป นส งท ม ความส าค ญมากเพราะเป นส อท สะท อนให เห นถ ง ระบบการบร หารว าเป นระบบค ณธรรมหร อไม และสะท อนให เห นความค ดของผ บ งค บบ ญชาว าม ความย ต ธรรมหร อไม ค าตอบท แสดงให เห นว าระบบการประเม นผลของการประเม นว าม ความคง เส นคงวาในการประเม นหร อไม ค อเม อน าแบบประเม นผลการปฏ บ ต งานผลท ได ร บต องเหม อนก น หร อข อม ลท ได ต องไม ม ความแตกต างก นอย างม น ยสาค ญ 4.ม ความตรงประเด นซ งหมายถ งป จจ ยในการประเม นต องสะท อนถ งเน อสาระของงาน น นๆไม ว าจะเป นงานด านปร มาณและค ณภาพประเด นสาค ญต องใช ป จจ ยการประเม นให ถ กก บ งานเช นความร ต องขยายความว าความร ด านไหนอธ บายเฉพาะเจาะจงให ได เช นเป นความร ด าน เทคน คหร อความร ด านบร หารถ าจะให ม ความแม นตรงมากข นต องอธ บายต อไปด วยว าเป นเทคน ค เฉพาะอะไรท งน การใช ป จจ ยเด ยวก นแต น าไปใช ก บงานท ต างก นย อมม ความสาค ญไม เท าก นเช น ป จจ ยการตรงต อเวลาถ าเป นงานพาณ ชย การบ นย อมม ความส าค ญมากโดยจะให ความสาค ญต อ การตรงต อเวลาของพน กงานมากแต ถ าเป นงานก อสร างจะม ความสาค ญน อยกว าด งน นป จจ ยท ใช ในการประเม นผลการปฏ บ ต งานน นได มาจากการว เคราะห เน อหาของงานหร อการแยกย อย องค ประกอบของงานว าต องใช ป จจ ยอะไรบ างและจ านวนเท าใดในการประเม นผลการปฏ บ ต งาน ความแม นตรงในประเด นน พ จารณาเพ ยงป จจ ยประเม นผลการปฏ บ ต งานเท าน นซ งม ความหมายใกล เค ยงก บความสอดคล องแต ถ าพ จารณาว าผลของการประเม น(ท างานเก งท างาน ได มาตรฐานหร อต ากว ามาตรฐาน)ท ได ร บเป นความจร งหร อไม ประเด นน ไม สามารถร บประก นได เหต ผลค อการประเม นผลการปฏ บ ต งานน นย งข นอย ก บป จจ ยอ นท ต องน ามาพ จารณาอย 5 ป จจ ย ค อ 73

82 - ความร ความสามารถและภาวะความเป นผ น าของผ ประเม น - ความชาญฉลาดไหวพร บของผ ถ กประเม น - ล กษณะการบร หารแบบสากลหร อแบบไทยๆ - อ ทธ พลจากสภาพแวดล อมภายนอกเช นเด กฝากสถาบ นน ยมท องถ นน ยมฯลฯ - ความสามารถในการจ ายขององค การ 5.เก ดการยอมร บของท กฝ ายการประเม นผลการปฏ บ ต งานท น ามาใช เป นเคร องม อในการ บร หารทร พยากรมน ษย ในร ปของแบบการประเม นการปฏ บ ต งานน นต องเป นท ยอมร บของท กฝ าย ท งพน กงานนายจ างและสหภาพแรงงานม ใช เป นการยอมร บจากฝ ายนายจ างฝ ายเด ยวแบบการ ประเม นผลการปฏ บ ต งานท สร างการยอมร บได ต องม องค ประกอบด งกล าวครบและง ายต อการ น าไปใช ด วยการท เก ดการยอมร บของพน กงานหร อไม ฝ ายบ คคลต องช ให เห นว าแบบประเม นผล การปฏ บ ต งานเป นเคร องม อท ส าค ญช วยสน บสน นคนด ม ความสามารถให ม ความก าวหน าใน หน าท การงานและเป นเคร องม อบร หารงานของนายจ างในการตอบแทนความด ความสามารถและ พยายามท ได ท มให ก บบร ษ ท 6.สามารถปฏ บ ต ได การออกแบบการประเม นผลการปฏ บ ต งานไว ด ถ กต องครบถ วนตาม ทฤษฎ เพ ยงใดและแม ได ค าน งถ งองค ประกอบท กองค ประกอบแต เม อน าไปปฏ บ ต กล บท าให ย งยากและพน กงานไม เข าใจแล วก ไม เก ดประโยชน แต อย างใดด งน นการประเม นผลการปฏ บ ต งาน ท ด น นควรม ความง ายในการน าไปใช และม ความเข าใจตรงก นท งผ ถ กประเม นและผ ประเม นใน ประเด นน ฝ ายบร หารทร พยากรมน ษย ต องคาน งความเหมาะสมก บประเภทและล กษณะของงาน หร อธ รก จด วย 74

83 75 บทท 7 แรงงานส มพ นธ ในองค การ แรงงานส มพ นธ เป นความส มพ นธ ด านการจ างงานระหว างผ บร หารพน กงานและร ฐบาล โดยเร มต งแต การร บพน กงานเข าท างานจนถ งพน กงานออกจากงานและผลประโยชน ท พน กงานจะ ได ร บการม ระบบแรงงานส มพ นธ ท ด จะช วยสร างความส มพ นธ อ นด ระหว างผ บร หารก บพน กงาน และย งจะช วยให บรรล ตามความต องการของท ง2ฝ ายช วยเพ มประส ทธ ภาพในการผล ตและเพ มผล ก าไรตามความต องการของฝ ายบร หารในขณะท พน กงานเองก ได ร บส งต างๆสนองความต องการ ของตนการสร างความส มพ นธ อ นด เหล าน จะช วยลดค าใช จ ายท เก ดจากความข ดแย งได กฎหมาย แรงงานส มพ นธ เป นส งหน งท แสดงให เห นถ งระบบแรงงานส มพ นธ ของส งคมโดยท กฎหมายแรงงาน ส มพ นธ จะก าหนดกฎเกณฑ หร อมาตรฐานท เก ยวก บความส มพ นธ ระหว างนายจ างและล กจ างเพ อ หาว ธ การท จะประสานรอยร าวระง บข อข ดแย งหร อข อพ พาทแรงงานท อาจจะเก ดจากความไม เข าใจในระหว างการท างานให เก ดความเข าใจอ นด ต อก นและกล บมาร วมก นท างานใหม ต อไปโดย สงบรวดเร ว ล กษณะท จะท าให เก ดความส มพ นธ ท ด ในองค การน นส งส าค ญค อผ บร หารขององค การ ควรเข ามาม ส วนร วมในการจ ดต งสหภาพแรงงานหร อให การสน บสน นด านการรวมกล มของผ ใช แรงงานโดยท วไปเพ อให บ คลากรท ท างานเก ดความร ส กว าผ บร หารไม ได ทอดท งหร อแสดงความ ข ดแย งท ส าค ญอ กประการหน งค อผ บร หารจะทราบถ งความเคล อนไหวของบ คลากรของตน มากกว าการรอคอยให เก ดระเบ ดเวลาของความร ส กท ไม ด ท บ คลากรจะกระท าข นผ บร หารท ท าการ พ ฒนาทร พยากรบ คคลองค การของตนเองน นควรศ กษาอย างถ องแท ถ งว ธ การพ ฒนาท มงาน ก อนท จะลงม อปฏ บ ต เพราะการพ ฒนาท มงานไม ควรจะเร มต นถ าไม ม หล กฐานช ช ดว าการขาด ประส ทธ ภาพขององค การน นเก ดจากการขาดท มงานท ม ค ณภาพทางเล อกท จะใช การพ ฒนา ท มงานอาจจะไม ใช กลย ทธ ท เหมาะสมท จะน าไปส การเปล ยนแปลงในทางท ด ข นเพ ยงแต องค การ จ ดหาเทคโนโลย ท ท นสม ยหร อจ ดโครงการฝ กอบรมสาหร บผ บร หารการบร หารทร พยากรบ คคลใน องค การน นนอกจากการม ผ น าท ด แล วย งต องอาศ ยท มงานท ด ด วยส งท จ าเป นอย างย งต อบ คคลท ปฏ บ ต งานด วยก นค อมน ษย ส มพ นธ เพราะบ คคลในองค การจะต องม การปฏ ส มพ นธ ต อก นแนวโน ม ด านแรงงานส มพ นธ จะปร บเปล ยนไปแต ผ ท ใช แรงงานในองค การไม ว าจะเป นผ บร หารหร อผ ปฏ บ ต การก ควรพ ฒนาตนเองให ก าวไปส แรงงานท ม ท กษะท สามารถการส งเสร มด านแรงงาน ส มพ นธ จะสามารถเอ อต อก จการขององค การให ส าเร จสมด งเป าหมายท ต งไว เพราะบ คลากรใน องค การม ค ณภาพช ว ตท ด การท างานย อมจะเก ดประส ทธ ภาพตามไปด วยและองค การท วไปควรให

84 ความสนใจต อแรงงานส มพ นธ ท งระด บองค การระด บชาต และระด บโลกเพ อท จะเป นแนวทางการ บร หารองค การของตนต อไปอย างม ประส ทธ ภาพ กลย ทธ การจ ดการทร พยากรมน ษย จากแนวค ดด านการจ ดการทร พยากรมน ษย ข างต น จะพบว าจ าเป นต องให ความสาค ญ ก บแนวโน มกลย ทธ ของธ รก จมากย งข นโดยเฉพาะการเข าส ทร พยากรบ คคลระด บชาต กรอบ แนวค ดท สามารถพ ฒนาศ กยภาพมน ษย เพ อให ธ รก จสามารถน าไปเป นต นแบบเพ อพ ฒนาองค การ ท น าไปส ความสาเร จได ท งองค การและประเทศชาต ด งน 1.ระด บจ ลภาคถ อเป นระด บการเร ยนร ในองค การซ งการเร ยนร ใน 3 ระด บค อ - การเร ยนร ของบ คคล (Individual Learning) ห วใจสาค ญอย ท การเร ยนร เก ยวก บแนวค ดในการท างานได อย างม ประส ทธ ภาพ - ท มการเร ยนร (Team Learning) เป นร ปแบบการพ ฒนาการท างานเป น ท มท ม ล กษณะข ามฝ ายงาน(Cross Functional) การส งตนเอง(Self-Directed Management)และการจ ดการความค ดท แตกต าง - องค การแห งการเร ยนร (Organization Learning) เป นการเร ยนร ระด บ ส งส ดในองค การม พ นฐานมาจากการเก ดท มการเร ยนร การพ ฒนา องค การให เป นองค การแห งการเร ยนร จะเน นในเร องการเร ยนร ในท ท างาน(Workplace Learning) การม ความค ดแบบเป นระบบหร อบ รณา การการพ ฒนาตนเองเป นบ คคลผ รอบร การม เป าหมายร วมก นและ การบ รณาการเพ อจ ดการทร พยากรอย างม ประส ทธ ภาพ 2.ระด บมหภาคเม อสามารถพ ฒนาคนในองค การให เก ดการเร ยนร ได ท ง 3 ระด บก จะก าว ไปส ระด บการพ ฒนาท แท จร งซ งก ม อย ระด บเช นก น - การพ ฒนาระด บช มชน/ประเทศเป นการพ ฒนาองค ความร หร อม เทคโนโลย ของเราเองการม ล กษณะท เร ยกว าภ ม ป ญญาชาวบ านหร อ Intelligence Club เป นสต ให ก บส งคมหร อประเทศชาต - การพ ฒนาระด บภ ม ภาคเป นการพ ฒนาด านว ฒนธรรมหร อการข าม ว ฒนธรรมท จะเตร ยมเข าไปแข งข นในระด บโลกพร อมก บการพ ฒนา ความสามารถในการค ดเช งกลย ทธ ท จะเข าไปแข งข นในธ รก จท ร นแรง ระด บภ ม ภาค - การพ ฒนาส ระด บโลกเป นระด บส ดยอดของการพ ฒนาค อสามารถ บ รณาการท งการเร ยนร และการพ ฒนาเข ามาเป นหน งเด ยวจนท าให 76

85 ประเทศของเราก าวไปส เวท โลกในระด บนานาชาต แบบน กกลย ทธ ระด บ โลกท ม ความพร อมด านศ กยภาพของคนเทคโนโลย การจ ดการและท น สาหร บแนวทางการพ ฒนาทร พยากรมน ษย น นจะต องสอดคล องก บนโยบายการจ ดการ ทร พยากรมน ษย ของประเทศชาต และขององค การเป นหล ก โดยจะต องพ ฒนาบ คลากรในองค การ ให ม ความสามารถในด านการค ดเช งกลย ทธ ระด บโลกท จะก าหนดหร อวางแนวทางให สามารถ แข งข นระด บโลกได ควรให บ คลากรม ความสามารถในการปร บต วหร อการประสานส มพ นธ เข าก บ ท กกล มอาช พเช อชาต ศาสนาเข าก บผ น าท องถ นหร อกล มผลประโยชน ท งระด บท องถ นและระด บ ร ฐบาลหร อระด บภ ม ภาค ควรเน นความสามารถในการจ ดการการเปล ยนแปลงหร อความย ดหย น ในการจ ดการธ รก จบร หารก จการเพ อปร บให สามารถต อส ก บธ รก จระด บนานาชาต ท จะมาลงท นใน ประเทศ และท สาค ญค อ ควรให ความสาค ญด านจร ยธรรมในการดาเน นธ รก จควรม ความตระหน ก ถ งค ณค าของช มชนศาสนาและพ ฒนาจ ตสาน กด านการแสดงออกในความร บผ ดชอบต อการ จ ดการส งแวดล อมและค นประโยชน ตอบแทนหร อก าไรส งคมมากย งข น สร ปได ว า แนวทางหร อ มาตรการในการพ ฒนา (Developing Guideline) เพ อให สอดคล องก บแนวทางว ส ยท ศน ของ ระบบการจ ดการทร พยากรมน ษย ตามแนวทางของย คโลกาภ ว ตน พบว า องค การส วนใหญ ม แนวทาง ด งน 1) จ ดต งหน วยงานหร อสถาบ นท ร บให การสน บสน นด านงบประมาณแต การบร หารงาน โดยต วแทนภาคเอกชนในการก าหนดโปรแกรมร ปแบบและว ธ การพ ฒนากล มคนเก ง 2) ส งเสร มหร อขยายเคร อข ายการเข าถ งสารสนเทศหร อข าวสารในร ปท พ ฒนาด าน สต ป ญญาหร อความค ดเช งกลย ทธ ระด บโลก 3) สน บสน นการจ ดโครงการ Academic Exchange แลกเปล ยนกล มคนเก งเพ อเป นการ ถ ายโยงการเร ยนร ส าหร บกล มคนเก งโดยร ฐบาลเอ อประโยชน ในด านพ ธ การเข า-ออกระหว าง ประเทศการสน บสน นด านงบประมาณรวมถ งการจ ดต งโครงการ(Pilot Project) ให น กค ดในกล ม คนเก งได ทดลองปฏ บ ต ตามแนวค ดเสม อนห องปฏ บ ต การทางความค ดซ งจะสร างองค ค ณแห ง ความร (Body of Knowledge) ในการพ ฒนาประเทศต อไป จากสถานการณ การของสภาพแวดล อมในระด บโลกและระด บภายในประเทศท ก าล ง เปล ยนแปลงเป นส งท สามารถน ามาว เคราะห เพ อศ กษาแนวโน มท ศทางขององค การในย คป จจ บ น ได เน องจากท ศทางการเปล ยนแปลงขององค การท อย ภายใต สภาวะการแข งข นอย างร นแรง ระหว างประเทศอ นเป นผลจากการลดกฎเกณฑ และอ ปสรรคด านการค า การลงท น ตลอดจนการ ขยายต วของการค าเสร การม มาตรฐานระบบการบร หารท ม มาตรฐานสากลมากข นในระด บ องค การ ท งย งพบว าว กฤต เศรษฐก จในเอเช ยท ผ านมาได แสดงให เห นถ งแนวทางการเปล ยนแปลง 77

86 ขององค การท กร ปแบบ โดยเฉพาะการปร บโครงสร างองค การขนาดใหญ ในท กประเทศ ตลอดจน การจ ดการก บพน กงานท ม จ านวนมากเก นกว างานท ปฏ บ ต หร อการบร หารงานด วยการใช ว ธ หม นเว ยนงานเพ อให เก ดความคล องต วในการปฏ บ ต งานมากข น และการพ ฒนาทร พยากรมน ษย ให ม ความร ความสามารถด วยการพ ฒนาท กษะของพน กงานให พร อมร บก บนว ตกรรมต างๆโดย สร างองค การแห งการเร ยนร ในองค การเพ อพ ฒนาการท างานร วมก น เร ยนร ว ธ การปฏ บ ต งาน และ สร างว ฒนธรรมการท างานอย างม ค ณภาพ รวมท งการพ ฒนาค ณภาพช ว ตในการท างานให ก บ พน กงาน ซ งการเปล ยนแปลงสภาพแวดล อมขององค การด งกล าวน จะต องเก ยวข องก บท กส วนของ องค การ โดยเฉพาะในส วนของการบร หารทร พยากรมน ษย ท ต องเปล ยนแปลงจากในอด ตซ งไม ใช เพ ยงฝ ายสน บสน น ให คาแนะน าปร กษา และให บร การแก หน วยงานสายการปฏ บ ต เท าน น แต การ บร หารทร พยากรมน ษย ในป จจ บ นและอนาคตน นจะต องเป นภาระหน าท ท สาค ญในการสร างกล ย ทธ ร วมก นก บหน วยงานสายการปฏ บ ต และผ บร หารท กระด บและท กฝ ายจะต องให ความร ความ เข าใจในด านการบร หารทร พยากรมน ษย ในบทบาทเช งร ก (proactive)มากกว าบทบาทเช งร บ (reactive ) ด งเช นในอด ต อย างไรก ตามทร พยากรมน ษย น บได ว าเป นทร พยากรชน ดหน งและเป นทร พยากรท ม ค า ด งน นจะต องม การลงท นในมน ษย แล วและในส งท ลงท นไปน นกล บมาตอบแทนต อประเทศชาต และส งคม เพราะฉะน น ทร พยากรมน ษย หมายความว า เป นท นท ม ค าและให ผลตอบแทน ซ ง การล งท นในมน ษย ท งในด านการศ กษาสาธารณส ข อาหาร ตลอดจนเม อเข ามาท างานย งต องม การลงท นต อไป ท งในด านการพ ฒนาทร พยากรมน ษย เพ อการปร บปร งค ณภาพด านท กษะ การ จ างงาน โดยเน นความสามารถของทร พยากรมน ษย เพ อให สามารถท างานได อย างม ประส ทธ ภาพ มากย งข น การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ในองค การจ าเป นต องน าเอาศ กยภาพของมน ษย แต ละคน มาใช ในการปฏ บ ต งานให เก ดประโยชน ส งส ดแก องค การ และให แต ละคนเก ดความร ส กท ด ต อ องค การตระหน กในค ณค าของตนเอง เพ อนร วมงานและองค การ เพราะฉะน นเพ อให การพ ฒนา ทร พยากรมน ษย ม ประส ทธ ภาพ จ งควรคาน งถ งหล กการสาค ญ ด งน 1. มน ษย ท กคนม ศ กยภาพท สามารถพ ฒนาให เพ มพ นข นได ท งด านความร ด านท กษะ และเจต คต ถ าหากม แรกจ งใจท ด พอ 2. การพ ฒนาศ กยภาพของมน ษย ควรเป นกระบวนการต อเน อง ต งแต การสรรหา การค ดเล อก น ามาส การพ ฒนาในระบบขององค การ 3. ว ธ การในการพ ฒนาทร พยากรม หลายว ธ จะต องเล อกใช ให เหมาะสมก บล กษณะขององค การ และบ คลากร 78

87 4. จ ดให ม ระบบการประเม นการพ ฒนาความสามารถของบ คลากรเป นระยะ ๆ เพ อช วยแก ไข บ คลากรบางกล ม ให พ ฒนาความสามารถเพ มข น และในขณะเด ยวก นก สน บสน นให ม ข ด ความสามารถส งได ก าวหน า ไปส ตาแหน งใหม ท ต องใช ความสามารถส งข น 5. องค การจะต องจ ดระบบทะเบ ยนบ คลากรให เป นป จจ บ นท สามารถตรวจสอบความก าวหน าได เป นรายบ คคล 6. การพ ฒนาทร พยากรมน ษย จะต องท าท กด านค อ ด านส ขภาพอนาม ย ด านความร ความสามารถ ด านจ ตใจ หร อด านค ณธรรมให ม ควบค ก นไป 7. องค การจะต องคาน งถ งความม นคง และความก าวหน าของบ คลากรท กคนในองค การควบค ก บ ความก าวหน าขององค การ องค การจะอย ไม ได ถ าหากขาดบ คลากรท ม ก าล งกาย ก าล งใจ และ สต ป ญญาท มเทให ก บองค การ ว ส ยท ศน การบร หารทร พยากรมน ษย เป นส งท จ าเป นของผ บร หารองค การท จะต องร วมก น สร างภายในองค การของตน เพราะเน องจากว ส ยท ศน เป นการสะท อนค าน ยม เป าหมาย ความ ม งม นท ก าหนดข นเพ อเป นย ทธศาสตร ในการปฏ บ ต การ ว ส ยท ศน จะให ประโยชน แก การบร หาร องค การ เน องจากเป นการเตร ยมท ศทางขององค การอย างม จ ดหมายปลายทาง ให ผ ท างานร วมก น ม เป าหมายในการปฏ บ ต งาน อย างไรก ตามในการสร างว ส ยท ศน น นจะต องอาศ ยอ ดมการณ ของ ผ สร างว ส ยท ศน อย างสร างสรรค และเป นไปในเช งร กตามสถานการณ ท เก ดข น ว ส ยท ศน ขององค การแต ละองค การย อมแตกต างก นไปตามเป าหมายท องค การปรารถนา ซ งในสถานการณ ด านการแข งข นทางธ รก จท ส งข นน ว ส ยท ศน ด านการบร หารทร พยากรมน ษย จ ง กลายเป นประเด นสาค ญท สามารถน ามาสร างความได เปร ยบเช งการแข งข นให ก บธ รก จได ด งเช น การท ผ บร หารสร างว ส ยท ศน ใหม ด วยการเร มต นให พน กงานเข ามาม ส วนร วมในการบร หารงาน ร วมต ดส นใจและร บผ ดชอบต อเป าหมายท พน กงานต องสร างข น พน กงานท กคนม ความเท าเท ยม ก น และย ดหล กของค ณภาพช ว ตท ด ในการท างาน อย างไรก ตาม แนวทางการสร างว ส ยท ศน ใน การบร หารทร พยากรในอนาคตน จะต องอาศ ยแนวทางการว เคราะห สภาพการณ ท เก ดข นอย าง แท จร งในป จจ บ นเพ อเป นหล กเกณฑ ในการสร างว ส ยท ศน ในท น จะเป นการกล าวถ งเง อนไขของ สถานการณ ท สามารถน ามาว เคราะห เพ อสร างว ส ยท ศน ของการบร หารทร พยากรมน ษย ในอนาคต ของไทย ด งน (ก ญญามน,2544 หน า 95-98) 1. ธ รก จไร พรมแดน ในป จจ บ นสถานการณ การแข งข นระด บโลกม การขยายขอบเขตมากย งข นเน อง จากพรมแดนทางธ รก จก าล งจะหมดไป การต ดต อส อสารแบบไร พรมแดนเก ดข นในโลกเพราะ เน องจากการค ดค นนว ตกรรมทางด านเทคโนโลย ท าให เก ดการเช อมโยงทางธ รก จ การค า การ 79

88 ลงท น การบร การต างๆระหว างองค การของโลกมากย งข น การเช อมโยงด งกล าวม การขยายต วและ ส งผลเป นล กโซ จากประเทศหน งไปส ประเทศหน ง หร ออาจกล าวได ว า จากประเทศท พ ฒนาแล วส ประเทศท ก าล งพ ฒนา การแข งข นระด บโลกได น นจ าเป นต องสร างค ณภาพของการผล ตและ ค ณภาพของทร พยากรมน ษย ในองค การท ม ความเป นมาตรฐานระด บสากล บทบาทสาค ญในการ บร หารทร พยากรมน ษย จ งต องสร างว ส ยท ศน เพ อรองร บความไร พรมแดนท สามารถค ดได ท งนอก กรอบและในกรอบของธ รก จ ด งน นผ บร หารทร พยากรมน ษย จ งต องหาทางเพ มค ณภาพทร พยากร ท ม อย ในองค การด วยเคร องม อต างๆทางการบร หาร เช น การบร หารค ณภาพรวมท งระบบ (Total Quality Management) มาตรฐานสากล (ISO) การจ ดการข อม ลสารสนเทศและการใช เทคโนโลย เพ อการพ ฒนาข อม ลของพน กงานในองค การ การท าการเปร ยบเท ยบค ณภาพของ ทร พยากรมน ษย ก บมาตรฐานสากล หร อท เร ยกว า Benchmarking และการก าหนดด ชน ช ว ด ค ณภาพต างๆ (Key HRM Performance Indicators)อย างช ดเจน ซ งการบร หารทร พยากรมน ษย ในอนาคตควรเป นไปในล กษณะเช งร กและเช งร บอย างสมด ลย ด วยการสร างระบบข อม ลเช งกล ย ทธ มากข น 2.ท ศทางการเปล ยนแปลงของธ รก จ ส บเน องจากการเปล ยนแปลงของสภาพแวดล อมของโลกส งผลกระทบต อการปร บต วของ ประเทศต างๆในโลกโดยเฉพาะในประเทศไทยได ร บผลกระทบทางด านเศรษฐก จอย างเห นได ช ดเจน ธ รก จไทยจ านวนมากต องเล กก จการ ลดก าล งการผล ต และเล กจ างพน กงาน ภาคร ฐบาล ได ม มาตรการในการแก ไขป ญหาหลากหลายว ธ ให ก บธ รก จของไทย ท งในการส งเสร ม สน บสน น ว สาหก จขนาดกลางและขนาดย อม รวมท งว สาหก จช มชนเพ อให เก ดการสร างงาน สร างรายได ให ก บประชาชน นอกจากน ธ รก จหลายประเภทได ม การปร บโครงสร างของธ รก จด วยการรวม ก จการ หร อการควบก จการมากย งข น จ งส งผลให เก ดการเปล ยนแปลงบทบาทการบร หาร ทร พยากรมน ษย ในองค การในล กษณะของการน าเทคโนโลย มาพ ฒนาระบบ 3.การปร บโครงสร างองค การ นอกจากน ย งม การปร บโครงสร างองค การเพ อรองร บการเปล ยนแปลงจากสภาพแวดล อม ภายนอก การเปล ยนแปลงเทคโนโลย การค ดค นนว ตกรรม การใช ข อม ลสารสนเทศเพ อการจ ดการ ในองค การ ธ รก จต างๆม การพ ฒนาระบบขอบข ายเพ อส อสารระหว างองค การก บล กค าได มากข น ม การปร บปร งเปล ยนแปลงโครงสร างองค การให ม ล กษณะท ย ดหย น ปร บกลย ทธ การบร หารให สามารถเท าท นค แข นข นมากข นโดยการปร บโครงสร างภายในเพ อรองร บการเปล ยนแปลงของ สภาพแวดล อมภายนอก ด วยการใช การจ ดการระบบสารสนเทศมากข นเพ อให เก ดการขยายต ว ของฐานข อม ลและระบบงานซ งจะท าให เก ดความรวดเร วในการใหบร การล กค า 80

89 4.การพ ฒนาทร พยากรมน ษย การพ ฒนาทร พยากรมน ษย ในระด บองค การม แนวโน มท ต องเผช ญก บกระแสการ เปล ยนแปลงท ท าทายหลายด านท งในด านเศรษฐก จ ส งคมและว ฒนธรรมซ งจะเห นจากการ เปล ยนแปลงในด านนว ตกรรมท เก ดข นจากส งคมสารสนเทศ ซ งท าให เก ดองค การแบบสม ยใหม ท จะน าเทคโนโลย สารสนเทศมาใช ในการสร างกระบวนการท างานให รวดเร วและคล องต วมากข น จากการเปล ยนแปลงด งกล าวเป นผลให องค การต างๆต องปร บต วเพ อให สอดคล องก บ สภาพแวดล อมและการเคล อนไหวของส งคมในร ปแบบใหม ด งน นองค การต างๆจ าเป นท จะต อง สร างความพร อมในด านข ดความสามารถของทร พยากรมน ษย และศ กยภาพขององค การท จะ สามารถอย รอดได ส งสาค ญของการบร หารทร พยากรมน ษย ในท ศทางใหม จ งควรม งเน นไปท การ สร างสรรค การพ ฒนาท งระด บบ คคล ระด บกล ม และระด บองค การ โดยเน นท กษะด านการเร ยนร ระด บบ คคล เร ยนร ระด บกล ม และเร ยนร ระด บองค การเพ อให เก ดการพ ฒนาท ย งย น ล กษณะการจ ดการทร พยากรมน ษย ในอนาคต จากการศ กษาด านการจ ดการทร พยากรมน ษย พบว า การจ ดการทร พยากรบ คคล ค อ การ บร หารด วยการม งไปท ต วบ คคลในองค การให เก ดว ส ยท ศน ร วมก น ม การสร างภารก จด านบ คลากร ด วยว ธ สรรหา พ ฒนา การร กษา และการพ ฒนาองค การอย างต อเน อง ท าให เก ดงานท ควบวงจรใน การบร หารงาน ท งนโยบาย ระด บกลย ทธ และระด บปฏ บ ต การด วยกรสร างองค การแห งการเร ยนร องค การส วนบร หารงานบ คคลน น ค อ การบร หารท ผ บร หารน นม จ ดม งหมายว าท าอย างไรจ งจะได คนท ม ความร ความสามารถ ท าหน าท ต าง ๆ ของหน วยงานและให สามารถปฏ บ ต หน าท ตามท ก าหนดได เน นเร องการควบค มมากกว าการจ งใจ และส งเสร มการเร ยนร ของคนในองค การ และ ม กจะให ความส าค ญว าคนเป นเพ ยงป จจ ยการผล ตอย างหน งเท าน น (พ นฤด ส วรรณพ นธ,2545 หน า 104) การจ ดการทร พยากรบ คคลน น เป นการบร หารท ม ประส ทธ ผลกว า การบร หารงานบ คคล เพราะการบร หารทร พยากรบ คคลน นจะเข าถ งจ ตใจของพน กงานว าพน กงานต องการจะอย ต าแหน งใด หร อเหมาะสมก บงานแบบใด ซ งจะส งผลท าให เก ดประส ทธ ภาพในการท างานท ด เพราะเป นการบร หารท ม งต วบ คคลในองค การให เก ดว ส ยท ศน ร วมก น ม การสร างภารก จด าน บ คลากรด วยว ธ สรรหา การพ ฒนา การร กษาและการพ ฒนาองค การอย างต อเน อง ท าให เก ดการ ท างานท ครบวงจร ในการบร หารงานท งระด บนโยบายระด บกลย ทธ และระด บปฏ บ ต การด วย การ สร างองค การแห งการเร ยนร ในองค การ 81

90 ด งน นการจ ดการทร พยากรมน ษย จ งม บทบาทและความสาค ญอย างมากในอ นท จะสร าง ข ดความสามารถให พน กงานในองค การโดยจ ดอบรมให พน กงานม ท กษะความร ความเข าใจการ ปร บประบวนการธ รก จให ม ประส ทธ ภาพและเก ดประโยชน ส งส ดแก ล กค าท มาต ดต อก บองค การ โดยเร งสร างพล งมาตรฐานให สอดคล องก นค อประส ทธ ภาพของคนประสมประสานด วยเทคโนโลย ประส ทธ ผลของงาน ท ศทางบร หารทร พยากรบ คคลในทศวรรษหน า องค การในทศวรรษหน าสามารถแบ งล กษณะของก จกรรมหร องานด านบร หารทร พยากร บ คคลออกเป น3ระด บค อระด บกลย ทธ (Strategic) ระด บบร การ (Service Delivery) และระด บ ธ รการงานบ คคล (Administration) โดยท ฝ ายบ คคลจะเข าไปม บทบาทส าค ญและม ส วนร วมใน การวางแผนธ รก จก าหนดกลย ทธ ทางธ รก จกลย ทธ ด านคนจะเป นกลย ทธ ส าค ญควบค ก บกลย ทธ ทางธ รก จโดยองค การต องหาผ บร หารทร พยากรบ คคลท ม ความสามารถกลย ทธ การบร หารคนจะ ไม เน นการบร หารคนเช งปร มาณแต จะม งเน นการบร หารเช งค ณภาพให บ คลากรม ส วนร วมในการ ก าหนดท ศทางนโยบายการบร หารบ คลากรจากท กส วนขององค การเพ อสร างว ฒนธรรมร วมก นม การกระต นให เก ดความค ดร เร มสร างสรรค ม จ ตส าน กแห งการเร ยนร เพ อพ ฒนาตนเองอยาง ต อเน องรวมท งม ความเป นธ รก จข ามชาต มากข นนอกจากน งานด านบร การจะใช บร ษ ทท ปร กษา มากข นด วยการจ ดท าการฝ กอบรมการพ ฒนาด านเง นเด อนและด านโครงสร างงานบร การจะ ย งคงเหล ออย ในองค การแบบก างปลางานด านทร พยากรบ คคลในอนาคตจะม บทบาทด านการให ค าปร กษาก บหน วยงานหล กมากข นและท าหน าท ให ข าวสารข อม ลแก บ คลากรและจะม ระบบ เทคโนโลย เข ามาช วยเพ อให การบร หารงานกระช บและม ประส ทธ ภาพล กษณะงานจะเป นแบบไร กระดาษ (Paperless) เพราะได น าระบบการจ ดการสารสนเทศเข ามาม บทบาทมากข นห วหน า คนงานก บพน กงานจะปฏ ส มพ นธ ก นโดยตรงก บพน กงานท าให ฝ ายบ คคลท างานน อยลงจะเป น คนจ ดท าเร องระเบ ยบกฎเกณฑ เท าน นเน นเร องความสะดวกและถ กต องมากกว าการใช คนและ ท าให งานด านบ คคลกลายเป นงานประจ าน กบร หารทร พยากรบ คคลจ าเป นต องม ความร ความสามารถหลายด าน (Mute-skill,Multi-function) แนวโน มของกลย ทธ ด านทร พยากรบ คคล ในอนาคตจะม งเน นการบร หารค าตอบแทนท เหมาะสมก บงานท ร บผ ดชอบและสภาพเศรษฐก จ การอบรมท ม งเพ มท กษะในงานเพ มผลผล ตและเล อนต าแหน งม งเน นด านพน กงานส มพ นธ เพ อ แลกเปล ยนความค ดเห นปร บส ทธ ประโยชน เน นการประเม นบ คคลด านพฤต กรรมและการ ปฏ บ ต งานก อนและระหว างปฏ บ ต งาน การจ ดการทร พยากรมน ษย เป นเร องท สาค ญท ต องใช เทคน คว ธ การท จ าเป นต องศ กษาให เข าใจเพ อประโยชน ในการด าเน นการให ได ผลในแง ของประส ทธ ภาพของการใช บ คลากร 82

91 ความส าค ญของงานด านการบร หารงานบ คคลในองค การในป จจ บ นม ขอบเขตท กว างขวางและม ค ณ ค ามากจนกระท งม การใช ช อเร ยกว า การจ ดการทร พยากรมน ษย (Human resource management)ซ งเป นความพยายามท จะตระหน กถ งความสาค ญของด านทร พยากรมน ษย ว าเป น ป จจ ยท ม ค ณค าท ส ดยากท จะหาส งใดมาเปร ยบแม จะม การค ดค นประด ษฐ เคร องจ กรมาแทน ทดแทนก าล งคนแต ก ย งไม พ นท จะต องม คนคอยควบค มด แลฉะน นหลายองค การจ งต องห นมาให ความสาค ญก บทร พยากรภายในบร ษ ทของตนมากข นเพ อเสร มสร างประส ทธ ภาพให เก ดข นแก ต ว พน กงานซ งม ด วยก นหลายว ธ ไม ว าจะเป นการจ ดฝ กอบรมพน กงานท งภายในและภายนอกสถานท หร อแม แต การเช ญว ทยากรเข ามาส มมนาให ในสถานท ประกอบการก ม ให เห นก นอย อย างต อเน อง ซ งก เป นผลด ท งต วพน กงานเองท ได พ ฒนาตนเองเสร มท กษะความร ในการท างานให มากข นใน ส วนของเจ าของสถานประกอบการนอกจากได พน กงานท ม ประส ทธ ภาพมากข นแล วผล ประกอบการท ได ร บก ย งด ข นเป นเงาตามต วการจ ดการทร พยากรมน ษย จ งน บว าเป นเร องท เก ยวก บ ท กฝ ายซ งนอกจากจะม งเน นว าองค การจ าเป นต องม ผ บร หารบ คคลท เป นผ ช านาญการทางด าน เทคน คเข ามาด าเน นการความร จ กและร บผ ดชอบของผ บร หารความเข าใจว ธ การจ ดการทร พยากร มน ษย ให ถ กต องแนวโน มของว ว ฒนาการด านการบร หารบ คคลท งในอด ตป จจ บ นและอนาคตท จะ เก ดเพ อศ กษาความเปล ยนแปลงของงานทางด านการบร หารงานบ คคล 83

92 84 บทท 8 แนวค ดเก ยวก บการจ ดการความส มพ นธ ในท ทางาน 1.1 ความสาค ญของการสร างความส มพ นธ ในท ทางาน ความสามารถในการสร างความส มพ นธ ในท ท างานได เป นอย างด หร อพ ดอ กน ยการท า ต วให เป นท ยอมร บน บถ อ เป นท ร กใคร ของเพ อนร วมงาน จะน ามาซ งความช วยเหล อ การให ความ ร วมม อในการท างานท ด และจะน ามาซ งความส ข ความสาเร จในการท างานในท ส ด การท จะสร าง ความส มพ นธ อ นด ก บคนอ นได น น ควรจะได เร ยนร ถ งธรรมชาต ความต องการของคนโดยท วไป เส ยก อน ถ าหากเราต องการจะท าให เก ดความพ งพอใจก ควรจะท าในส งท บ คคลอ นต องการ การท จะท าอะไรหร อให อะไรแก คนอ นในส งท ไม ต องการก จะไม ช วยสร างให เก ดความส มพ นธ อ นด ข นได เป นการยากท จะช ช ดลงไปว าการสร างความส มพ นธ น นเป นการง ายหร อยาก แต ท กคนสามารถ สร างความส มพ นธ ได ถ าปรารถนาจะสร าง และควรสร างความส มพ นธ ก บท กชนช น ในล กษณะท ด ท เร ยกก นว า มน ษย ส มพ นธ โดยเฉพาะมน ษย ส มพ นธ ซ งเก ยวข องก บการบร หารงานบ คคลและ พ ฒนาองค กร การสร างความส มพ นธ ก บบ คคลในองค การน รวมถ ง องค การธ รก จ องค การร ฐบาล และสถาบ นการศ กษา และอ นๆในองค การต างๆด งกล าว การสร างความส มพ นธ ในท ท างานม ท ง ก บผ บ งค บบ ญ ชา ผ ใต บ งค บบ ญ ชา และเพ อนร วมงาน รวมท งล กค าซ งจะต องสร าง ความส มพ นธ โดยใช หล กการสร างแรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ให ก บบ คลากรท กฝ าย การสร างมน ษย ส มพ นธ ก บเพ อนร วมงาน การสร างมน ษย ส มพ นธ ท ด ก บบ คคลในองค กร ม องค ประกอบท ส าค ญค อ การสร างความเช อม นให ก บเพ อนร วมงาน การเอาใจใส เพ อนร วมงาน การปร บต วเองให เข าได ก บเพ อนร วมงาน การควบค มพฤต กรรมและเจตนารมณ ผ อ น เม อต องการ สร างส มพ นธภาพท ด ก บเพ อนร วมงานม ส งท ควรต องปฏ บ ต ค อ การสร างความประท บใจให ก บ เพ อนร วมงาน การสร างความเป นม ตร มองหาส วนด และยอมร บความสามารถของเพ อนร วมงาน คาน งถ งเสมอว าเพ อนร วมงานท กคนเป นผ ม ค ณค า การส งหร อต ดต องานไม ควรใช ว ธ พ ดผ านก บ คนอ น การสร างความส มพ นธ ก บผ ใต บ งค บบ ญชา การปฏ บ ต งานในองค กรผ บ งค บบ ญชาและ ผ ใต บ งค บบ ญชาจ าเป นต องการการส อสารเพ อร วมก นดาเน นงานให บรรล ภารก จขององค กร โดย ผ บ งค บบ ญชาจะท าหน าท อ านวยการให นโยบายและข อม ลข าวสารท ถ กต องและเหมาะสมแก พน กงาน และในทางตรงก นข ามก ต องร บฟ งข าวสารข อม ล ข อเสนอแนะและความค ดเห นของ พน กงาน เพ อให สามารถประสานงานงานในการท างานร วมก นได อย างม ประส ทธ ภาพ นอกจากน

93 ในการว น จฉ ยต ดส นใจจะเป นหน าท ๆสาค ญประการหน งของผ บ งค บบ ญชาและเป นศ ลปะอ นหน ง ในการสร างความส มพ นธ ก บผ ใต บ งค บบ ญชา ผ บร หารควรต องร บผ ดชอบต อการต ดส นใจและการ ว น จฉ ยส งการท เก ดข น ภาระหน าท ๆส าค ญอ กอย างหน ง ค อ การส งการ โดยในการส งการน น สามารถท าได ในหลายร ปแบบ เช น การส งงานด วยวาจาและการส งงานเป นลายล กษณ อ กษร ซ ง ต องเล อกใช ให เหมาะสม และย งสามารถส งโดยใช การบ งค บหร อออกคาส ง การส งงานแบบขอร อง การส งงานแบบแนะน า การส งงานแบบอาสาสม คร ซ งข นอย ก บว าต วผ บร หารจะเล อกใช การ ส งงานแบบใด 1.2 แนวค ดเก ยวก บแรงจ งใจใฝ ความส มพ นธ แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ หมายถ ง ความต องการท จะได ร บการช นชอบจากผ อ น ความต องการ การยอมร บและการให อภ ยจากผ อ น ความต องการอย ร วมก บผ อ น ต องการสร างม ตรภาพและ ส มพ นธภาพก บผ อ น และต องการความเป นม ตรจากผ อ น ซ งเหล าน เป นแรงจ งใจท จะท าให บ คคล แสดงพฤต กรรมท เก ยวข องก บคนในส งคม เพ อให ได มาซ งการยอมร บน บถ อจากคนในส งคม (Atkinson,1958; McClelland,1961: อ างจาก ก ญญามน อ นหว าง, 2548) กล าวได ว า เป น แรงจ งใจท เข าไปเก ยวข องก บบ คคลอ นเพ อการด าเน นช ว ตท งในด านส วนต วและด านหน าท การ งาน ล กษณะของบ คคลท ม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ บ คคลท ม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ส งว าม ล กษณะเป นบ คคลท ม กจะค าน งอย เสมอว า ความส าเร จเก ดจากการร วมม อ และช วยเหล อก นของกล มไม ใช เก ดจากการกระท าของตนเอง บ คคลท ม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ส งกว าม ล กษณะด งน (ก ญญามน อ นหว าง, 2548) - พยายามปฏ บ ต ตนให เป นท ยอมร บของผ อ น - เล อกท จะเผช ญก บส งท ช ดเจนมากกว า จะเผช ญก บส งท คล มเคร อ - ม กจะเล อกกล มเพ อนฝ งมาร วมงานมากกว าท จะเล อกผ เช ยวชาญท ม ความสามารถใน งานน น - ท างานโดยม เป าหมายเพ อผ ม ตรไมตร ก บผ อ นมากกว าม งความสาเร จของงาน - ร ส กพอใจท ท างานแล วได พบปะและสร างม ตรส มพ นธ ก บผ อ น - จะท างานท ม การให ข อม ลย อนหล ง (feedback) ในด านความร ส กได ด กว างานท ม การให ข อม ลย อนกล บในด านของผลงาน - สามารถแก ป ญหาส วนรวมได ด กว าป ญหาส วนบ คคล เพราะม ความร ส กกว าเป นเจ าของ และเป นส วนหน งของกล ม 85

94 บ คคลท ม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ น น สามารถพ จารณาได จากการม ความร ส ก หร อ ความต องการม งส มพ นธ และการกระท าก จกรรมต างๆเพ อม งส มพ นธ โดยม ความร ส กหร อความ ต องการม งส มพ นธ ได แก การเป นก นเอง การเล ยงด ค าจ นผ อ น การปลอบโยนผ อ น การช วยเหล อ ผ อ น และการค าน งถ งความส ขสบายใจของผ อ น โดยม การกระท าก จกรรมต างๆเพ อม งส มพ นธ ได แก การไปรวมส งสรรค ในงานเล ยงต างๆ การช มน ม เพ อพบปะส งสรรค การเย ยมเย ยนไปมาหาส ซ งก นและก น และการพ ดค ยในล กษณะผ อนคลาย อย างไรก ตาม การท บ คคลม ล กษณะของการม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ส งก จะสามารถ ปฏ บ ต งานร วมก บผ อ นได โดยเฉพาะหากท าหน าท ด านการประสานงานหร อท างานเป นท มก จะท า ให เป นไปได อย างรวดเร ว หากผ บร หารสามารถสร างเสร มบ คล กภาพของตนเองเพ อให ม ล กษณะ ของแรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ส งมากเท าใดก จะเก ดผลด ต อการลดความข ดแย งระหว างล กน องและ ห วหน าได และสามารถเข าก บผ อ นได อย างด ป จจ ยส าค ญของการสร างแรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ของแต ละบ คคลจ งอย ท การอบรม ข ดเกลา ทางส งคม เช น จากครอบคร ว สภาพแวดล อมของบ คคล และการสร างท ศนะคต ทางบวกและการ สร างมน ษย ส มพ นธ บ คคลน นๆ ล กษณะของบ คคลท ม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ จ งม ล กษณะท โดดเด นใน ด านการอย ร วมก บผ อ นและสามารถปฏ บ ต งานก บบ คคลอ น ได แต ม ล กษณะของการขากความ เช อม นในตนเอง ซ งหากบ คคลท ม ล กษณะแรงจ งใจใฝ ส มพ นธ มาก จ าเป นต องสร างแรงจ งใจใฝ ส มฤทธ และใฝ อานาจเพ ม เพ อสามารถสร างพล งให ก บตนเองมากข น การท จะสร างความส มพ นธ อ นด ก บคนอ นได น น ควรจะได เร ยนร ถ งธรรมชาต ความ ต องการของคนโดยท วไปเส ยก อน ถ าหากเราต องการจะท าให เก ดความพ งพอใจก ควรจะท าในส งท บ คคลอ นต องการ การท จะท าอะไรหร อให อะไรแก คนอ นในส งท ไม ต องการก จะไม ช วยสร างให เก ด ความส มพ นธ อ นด ข นได เป นการยากท จะช ช ดลงไปว าการสร างความส มพ นธ น นเป นการง ายหร อ ยาก แต ท กคนสามารถสร างความส มพ นธ ได ถ าปรารถนาจะสร าง และควรสร างความส มพ นธ ก บ ท กชนช น ในล กษณะท ด ท เร ยกก นว า มน ษย ส มพ นธ โดยเฉพาะมน ษย ส มพ นธ ซ งเก ยวข องก บการ บร หารงานบ คคลและพ ฒนาองค กร นอกจากน พบว าบ คคลท ม แรงจ งใจใฝ ส มพ นธ ส งว าม ล กษณะ เป นบ คคลท ม กจะคาน งอย เสมอว าความสาเร จเก ดจากการร วมม อ และช วยเหล อก นของกล มไม ใช เก ดจากการกระท าของตนเอง 86

95 87 2. การส อสารเพ อการสร างความส มพ นธ ท ด ระหว างบ คคล 2.1 แนวค ดเบ องต นเก ยวก บการต ดต อส อสาร การต ดต อส อสาร ค อ การแลกเปล ยนค าพ ด ข อเท จจร ง ข าวสาร ส ญล กษณ เพ อท จะให สมาช กในองค การใดองค การหน ง ได เข าใจความหมายและสามารถเข าใจฝ ายอ นได ด งน น การท จะทราบว าการต ดต อส อสารน นประสบความสาเร จมากน อยเพ ยงใด ผ ส งอาจพ จารณาได จากการ แสดงออกของฝ ายผ ร บ ถ าหากฝ ายผ ร บแสดงพฤต กรรมเป นไปตามความม งหมายของผ ส ง ก ย อม แสดงว าการต ดต อส อสารน นได ผล ในทางตรงก นข าม หากพฤต กรรมของฝ ายผ ร บแสดงออกผ ดไป จากความม งหมายของผ ส ง ก ย อมแสดงว าการต ดต อส อสารน นไม ได ผล (Miscommunication) หร อ หากฝ ายผ ร บไม ได แสดงพฤต กรรมแต อย างใด ก ถ อว าม ได ม การต ดต อส อสารเก ดข น (Noncommunication) องค ประกอบของการต ดต อส อสาร องค ประกอบท ส าค ญของการต ดต อส อสารในทางการบร หารม 6 ประการค อ (พ นฤด ส วรรณพ นธ, 2552) คาส ง (Issuer) 1. ผ ต ดต อส อสาร (Communicator) ได แก ผ พ ด (Speaker) ผ ส ง (Sender) และผ ออก 2. กระบวนการส งผ าน (Transmits) ด วยการพ ด สนทนา หร อออกค าส งโดยอาศ ย ข าวสาร (Message) ได แก คาส ง (Order) รายงาน (Report) หร อข อเสนอแนะ (Suggestions) 3. ผ ร บการต ดต อส อสาร (Communicatee) ได แก ผ ร บ (Receiver) ผ ตอบ (Respondent) 4. ช องทางการต ดต อส อสาร (Communication channel) เป นการส งข าวสารผ าน ช องทางต างๆ เช น มองเห นข าวสาร ได ย นข าวสาร ด วยการพ ด การฟ งว ทย ด โทรท ศน หน งส อพ มพ น ตยสาร ว ด โอ การประช ม การออกเส ยงตามสาย ท งน เพ อเป นการช กจ งหร อม อ ทธ พลเหน อ พฤต กรรมของผ ร บการต ดต อส อสาร อ นจะเห นได จากการแสดงก ร ยาอาการ ความ เข าใจ ซ งจะแสดงออกมาในร ปของการกระท า (Action) การหย ดกระท า (Inaction) หร อการ เปล ยนแปลง ท ศนคต ซ งจะม ผลกระทบต อการปฏ บ ต ต อไปด วย การต ดต อส อสารท สมบ รณ แบบน นจะต องสามารถถ ายทอด (Transmit) ความค ดจากฝ าย หน งไปย งอ กฝ ายหน งได อย างถ กต องท ส ด แต บ อยคร งท เด ยว การถ ายทอดความน กค ดด งกล าวม ก

96 กระท าได ไม สมบ รณ ท งน เพราะสาเหต ท ว าในระหว างกระบวนการ ฝ ายท ส งจะต องแปล ความหมายออกมาในร ปของคาพ ดหร อลายล กษณ อ กษร และเม อไปถ งฝ ายผ ร บ ผ ร บจะต องแปลง คาพ ดหร อลายล กษณ อ กษรด งกล าวออกมาเป นความน กค ดอ กคร งหน ง ในระหว างกระบวนการ ด งกล าว บางกรณ อาจกระท าได อย างถ กต องสมบ รณ แต ก ม กปรากฏอย เสมอว าความไม สมบ รณ ม กเก ดข นได อย เน องๆ ท งน เพราะม กจะเป นการฝากท ฝ ายผ ร บจะสามารถแปลงข าวสารข อม ล กล บมาเป นแนวความค ดท ถ กต องตรงก บท ผ ส งประสงค จะให เป น 88 ความไม สมบ รณ ด งกล าวม กเก ดข นได เสมอในระหว างทางของช องทางการต ดต อส อสาร ซ งอาจจะม ข อผ ดพลาด หร อตกหล นเก ดข นได หร ออาจถ กด ดแปลงได โดยไม ต งใจ นอกจากน ย ง อาจเก ดข นได จากสาเหต ของการใช ภาษาอ กด วย 2.1 ประเภทและจ ดประสงค ของการต ดต อส อสาร สามารถจ าแนกประเภทของการต ดต อส อสาร (Type of communication) ได เป น 2 ประเภท ด วยก นค อ(พ นฤด ส วรรณพ นธ, 2552) 1. การต ดต อส อสารท เป นทางการ (Formal communication) หมายถ ง การต ดต อส อสารท ม ระเบ ยบแบบแผน ม การจ ดวางข อก าหนดไว โดยช ดแจ ง ด งเช นต วอย างของการต ดต อส อสารท ต องการให กระท าเป นลายล กษณ อ กษร เป นต น ล กษณะส าค ญบางประการของการต ดต อส อสาร ท เป นทางการ ได แก - การน านโยบายการว น จฉ ยส งการ หร อ ค าแนะน าผ านไปตามสายการบ งค บ บ ญชา (Line of authority) ซ งบางท เร ยกว า Flow of command - การน าข อม ลต างๆ กล บมาย งผ บ งค บบ ญชา หร อ ห วหน าหน วยงาน เช น ข อเสนอแนะ รายงาน และการสนองตอบของผ ใต บ งค บบ ญชาในล กษณะอ นๆ - การแจ งนโยบายท วไปขององค การให แก พน กงานทราบ 2. การต ดต อส อสารท ไม เป นทางการ (Informal communication) หมายถ ง การต ดต อ ส อสารท ม ได ด าเน นไปตามระเบ ยบแบบแผนท ก าหนดไว ส วนใหญ ค าน งถ งความร จ กชอบพอ ค นเคยเป นการส วนต วในร ปของบ คคลต อบ คคล การต ดต อส อสารท ไม เป นทางการน เป นว ธ การ หน งท ใช ในการศ กษาองค การแบบไม เป นทางการ (Informal organization) และม ความส าค ญ

97 ไม น อย เพราะสามารถแทรกเข าไปได ไกลและกว างขวางภายในองค การ เน องจากข อม ลข าวสาร จะถ กส งต อไปเร อยๆ ข อด ประการส าค ญของการต ดต อส อสารท ไม เป นทางการน ก ค อ ความ รวดเร ว แต ข อเส ยก ค อ ข าวสารข อม ลต างๆ อาจผ ดไปจากความเป นจร งได มาก จ ดประสงค ของการต ดต อส อสาร การต ดต อส อสารม จ ดประสงค ท สาค ญด งน (พ นฤด ส วรรณพ นธ, 2552) 1. เพ อเป นเคร องช วยในการแก ไขป ญหา เน องจากจะม การแลกเปล ยนข อม ลท จ าเป นในการแก ไขป ญหาต างๆ ท เก ดข นในองค การ 2. เพ อเป นการแลกเปล ยนความค ดเห นและท ศนคต เน องจากโดยธรรมชาต ของ คนเราต องการการรวมกล มอย แล ว ด งน น การท ได เข ารวมอย ในกล มก ม จะม การสน ทนาเพ อ แลกเปล ยนความค ดเห นและท ศนคต ไปโดยปร ยาย 3. เพ อเป นการให ข อม ล การได ร บข อม ลท ถ กต อง ตรงเวลา และม ความครบถ วน จะ เป นการช วยให สารน เป นประโยชน แก ท กฝ ายและสามารถใช ประกอบการต ดส นใจได เป นอย างด 4. เพ อเป นการโน มน าวเกล ยกล อม ซ งในบางโอกาสท ผ ใต บ งค บบ ญชาจะแสดงการ ต อต านหร อไม เห นด วยก บนโยบาย หร อว ธ การปฏ บ ต งานต างๆ รวมถ งการด าเน นงานในบางเร อง การต ดต อส อสารจะช วยให เขาเปล ยนแนวค ดใหม ให ตรงก บเรา ด วยการพ ดค ยหร อม เทคน คอย าง อ นๆ เข าช วยเพ อให เก ดภาพพจน ท ด ต อองค การ 5. เพ อหาข อม ลเพ มเต ม เน องจากในการท างานน น ผ ท ได ร บข าวสารเร วกว าย อมม โอกาสท ด มากกว า ด งน นการค นหาข าวสารเพ มเต มท เป นประโยชน ต อการปฏ บ ต งานจ งจะช วยให สามารถดาเน นงานได อย างม ประส ทธ ภาพ 6. เพ อสอนให ผ อ นเข าใจงาน เน องจากการสอนงานน น จ าเป นต องใช การ ต ดต อส อสารเป นแนวทางในการช น า แนะน าให ผ ใต บ งค บบ ญชาสามารถปฏ บ ต งานได อย าง ถ กต อง 89 จากจ ดประสงค ของการต ดต อส อสารท กล าวมาแล วข างต น ย อมท าให เราทราบถ ง ความส าค ญและความจ าเป นของการต ดต อส อสารเพ อก อให เก ดความเข าใจอ นด ระหว างการ ปฏ บ ต งานในท กระด บ ท กก จกรรม และสามารถช วยให การดาเน นงานต างๆ ภายในและภายนอก องค การประสบความสาเร จรวดเร วตามจ ดประสงค ท ได ต งไว

98 1.3 การต ดต อส อสารท จาเป นสาหร บผ บร หาร การต ดต อส อสารท ด จะช วยท าให เก ดภาวะผ น าท ม ประส ทธ ผล ด งน น จ งจ าเป นอย างย งท จะต องศ กษาถ งการต ดต อส อสารท ก อให เก ดแรงจ งใจและความพ งพอใจในการท างานท จะเป นส ง สาค ญในการขจ ดอ ปสรรคในการปฏ บ ต งานรวมไปถ งการแก ไขป ญหาความข ดแย งและการเจรจา เพ อก อให เก ดผลล พธ ท ด ต อไป 90 ล กษณะการต ดต อส อสารโดยการพ ดและการเข ยน ล กษณะการต ดต อส อสารโดยการพ ดและการเข ยน (Speaking and writing) เป นเทคน คท สามารถน ามาใช ให เพ อให เก ดประส ทธ ภาพแก ต วผ น า ซ งประกอบด วย(พ นฤด ส วรรณพ นธ, 2552) 1. การใช เทคน คโน มน าวจ งใจ (Persuade package) ซ งถ อเป นกลย ทธ ท ม งหว งให กล ม เป าหมายแสดงพฤต กรรมอย างใดอย างหน งท ผ น าต องการ เทคน คน จะเป นแนวทางในการจ งใจ ผ อ นโดยอาศ ยกระบวนการข อม ล (Information processing) เพ อให ม อ ทธ พลต อผ ร บข าวสาร ซ ง เร มต นจาก ผ ใส รห สข าวสารท าการใส ข าวสาร (Encoding) ส อสารไปย งผ ร บข าวสารเพ อให ผ ร บ ข าวสารสามารถเก บข อม ลข าวสาร (Storage) และน าข อม ลกล บมาใช (Retrieval of information) ซ ง ต องใช ย ทธว ธ 4 ประการค อ 1.1 ใช เสน ห (Ingratiation) 1.2 ใช เหต ผล (Rationality) 1.3 ใช การย นย น (Assertiveness) 1.4 ใช การพ งพาแบบแลกเปล ยน (Exchange) 2. ใช ภาษาท ไพเราะชวนฟ ง (Embellishing language) การใช ภาษาอย างไพเราะจะ ช วยเสร มบ คล กภาพของความเป นผ น าได แต ไม ควรใช มากเก นไปเพราะอาจท าให เข าใจผ ดค ดว า เป นการเสแสร งหลอกลวง ไม จร งใจ 3. ใช ภาษาท กระต นปล กเร า (Emotion-provoking words) เป นการใช ค าพ ดท ม อานาจ (Powerful words) ซ งเป นการใช คาพ ดท แสดงถ งอานาจและพล งเพ อท าให เก ดสถานการณ ท กระต น อารมณ ท ต นเต น ท าทายปล กเร าให เก ดความต งใจในการปฏ บ ต งานหร อปฏ บ ต ส งใดส งหน งเพ อ องค การ 4. ใช ภาษาท ม งสร างอ านาจ (Power-oriented linguistic style) เป นการใช ร ปแบบ ภาษาศาสตร ได แก การพ ดท ตรงประเด น อาจพ ดเร วหร อช า แล วแต สถานการณ การใช ถ อยค าท

99 เหมาะสมและอาจใช ภาษากาย (Body language) เข าช วย เช น การเล าเร องตลก การเล าเกร ด ประว ต เล กๆ น อยๆ สอดแทรกบ าง แต ควรระม ดระว งในเร องของความหมายท ส อออกมา และการ ประเม นกล มผ ฟ ง เพราะจะส งผลต อการต ความหมายท ส อออกมา อย างไรก ตาม แนวทางการใช ภาษาท ม งสร างอานาจม ด งน 4.1 ถ าไม แน ใจเก ยวก บอนาคต ให ใช ข อความเช งบวกเข าไว เช น ผมเช อว าการ เปล ยนแปลงว ธ การท างานแบบใหม ท จะเก ดข นน น จะช วยแก ป ญหาท พวกเราก าล งเผช ญใน ขณะน ได 4.2 ใช คาว า ผม ฉ น เข าไว เพ อเพ มคะแนนให ก บความค ดของตนเอง 4.3 อย าซ กถามมากจนเก นไปเพราะจะเป นการเป ดเผยความไม ฉลาดของตนเอง 4.4 พยายามอย าขอโทษจนบ อยมากเก นไป 4.5 พยายามช ข อเส ยท นท โดยไม ต องอ อมค อม 4.6 พยายามยอมร บข อโต แย งหากม คนไม เห นด วยก บความค ดของเรา 4.7 พยายามพ ดตรงไปตรงมาโดยไม อ อมค อม 5. ร แน ช ดถ งความต องการ (Know exactly what you want) พยายามส อความค ดของ ตนเองออกมาให ผ อ นได เข าใจ ย งคนอ นเข าใจมากเท าใด ผ น าก จะสามารถเจรจาต อรองให ได ผล มากย งข นเท าน น 6. พยายามหาข อม ลท สน บสน นข อสร ปของตนเอง (Back up conclusions with data) เป นการค นหาข อม ลต างๆ ท เก ยวข องมาสน บสน นอ างอ งถ งส งท พ ด เข ยน หร อได น าเสนอ เช น หน งส อพ มพ อะไร หน าใด ใครเป นผ เข ยน ใครเป นผ พ ด เก ดข นเม อใด แต ข อควรระว งค อ อย าใช ข อม ลมากจนเก นไปเพราะจะท าให คนเก ดความเบ อหน ายและหมดความเช อถ อ 7. ลดการใช ค าฟ มเฟ อย และอย าหย ดจ งหวะยาวเก นไป (Minimize junk words and vocalized pauses) การใช คาพ ดท ขยายความซ าไปซ ามาในเร องเด มจะท าให คนฟ งเบ อหน ายและ ส บสน ด งน น จ งควรพ ดให รวบร ดและตรงประเด น ว ธ ลดการใช ค าฟ มเฟ อย ก ค อ การอ ดเทปและ เป ดเทปฟ งท นท หลายคร ง จะช วยท าให ทราบถ งป ญหาในการพ ดและแก ไขป ญหาได ถ กจ ด 8. หล กเล ยงการใช ภาษาและไวยากรณ ผ ดพลาด (Avoid or minimize common language errors) ผ น าท ด ควรเข ยนและพ ดได อย างกะท ดร ดถ กหล กไวยากรณ ซ งจะท าให เก ดความ ประท บใจและเป นการแจ งข าวสารได อย างถ กต อง ข อผ ดพลาดท พบบ อยมากก ค อการพ ด ภาษาอ งกฤษปนภาษาไทย ท าให บางคร งเก ดความส บสนในการส อสาร 91

100 9. พยายามบอกผ ฟ งถ งประโยชน ท จะได ร บจากข อเสนอของท าน (Sell group members on the benefits of your suggestions) ผ น าควรจะท าการแจ งให พน กงานทราบเก ยวก บ ผลประโยชน ท พวกเขาจะพ งจะได ร บจากส งท ผ น าได มอบหมายหร อแนะน าให กระท า 10. ปร บข าวสารให เหมาะสมก บผ ร บฟ ง (Gear your message to the listener) การ ต ดต อส อสารเพ อการจ งใจผ ฟ งน น ผ พ ดต องปร บข าวสารให เหมาะสมก บความสนใจของผ ร บ ข าวสารและย ดหล กการจ งใจผ ร บข าวสารด วย ท งน จะต องค าน งถ งหล กว าผ ร บข าวสารม ความร ค าน ยม ภาษา การศ กษา และความต องการอย างไรแล วปร บข อม ลข าวสารให เหมาะสมก บแต ละ กล มเป าหมายน น 11. หาสาเหต ของการค ดค านไม เห นด วย (Explore the reasons for people s objections) ในกรณ ท ผ ร บข าวสารไม เห นด วยก บข อค ดเห นหร อส งท ผ ส งข าวสารน าเสนอ ผ ส งข าวสารจะต อง อธ บายโดยใช หล กเหต ผลสน บสน นในการขจ ดข อโต แย งเหล าน น และต องคาน งถ งหล กจ ตว ทยาใน การจ งใจเพ อโน มน าวให คนอ นๆ เห นด วยก บความค ดของผ ส งข าวสาร 12. น าเสนอความค ดท ส าค ญไว ช วงแรกของการสนทนา (Front-load your message) ผ พ ดหร อผ เข ยนควรด งประเด นส าค ญไว ในช วงต นของการสนทนาหร อช วงต นของการเข ยน เพราะ ช วงแรกน นเป นช วงท ผ ฟ งและผ อ านม ความกระต อร อร นท จะร บฟ ง และในขณะเด ยวก นส าเน ยง การพ ดและภาษาท เข ยนจะต องใช ให เหมาะสมด วย 13. จ ดท ารายงานและจดบ นท กให ด ด เหม อนม ออาช พ (Write crisp, clear memos, letters and reports) ผ ท ประสบความส าเร จอย างส งม กเป นคนท เข ยนรายงานหร อพ ดได อย างม ประส ทธ ผลมากกว าคนท ไม ประสบความสาเร จ การส อสารเพ อการสน บสน น (Supportive communication) เป นร ปแบบการส อสารท ส งข าวสารได อย างถ กต องและสามารถสร างความส มพ นธ อ นด ระหว าง 2 ฝ ายได ซ งม ล กษณะ สาค ญ 8 ประการค อ 1. การส อสารเพ อการสน บสน นเป นการเน นท ป ญหาไม ใช เน นท ต วบ คคล (Supportive communication is problem-oriented not person-oriented) ผ น าและผ บร หารท ม ประส ทธ ภาพจะ ส อสารโดยม งเน นท ประเด นป ญหาแทนท จะเน นไปท ต วพน กงาน 2. การส อสารเพ อการสน บสน นเป นการอธ บายไม ใช การประเม นผล (Supportive communication is descriptive not evaluative) ผ น าหร อผ บร หารควรจะส อสารในล กษณะการอธ บาย ไม ใช ประเม นข อเส ยของพน กงาน เพราะจะท าให พน กงานคนน นกระท าการปกป องต วเอง เช น ผ น าไม ควรกล าวว า ค ณม ผลงานท ไม ด เลย แต ควรกล าวว า ม ข อผ ดพลาดบางประการใน 92

101 รายงานของค ณ จ งท าให เก ดป ญหาบางอย างตามมา จะเห นได ว าการส อในประโยคหล งจะได ผล ด กว าเพราะเป นการแยกระหว างต วผ กระท าก บความบกพร องในช นงานให ออกจากก น 3. การส อสารเพ อการสน บสน นควรย ดถ อเกณฑ ความสอดคล องโดยไม ข ดแย งก น (Supportive communication is based on congruence not incongruence) เป นการท าให การส อสาร แบบใช คาพ ดและไม ใช คาพ ดม ความสอดคล องก น (Congruence) ก อให เก ดความเข าใจก นระหว าง ผ ส งข าวสารและผ ร บข าวสาร เช น เม อเราแสดงความเส ยใจก บใครก ไม ควรจะแสดงอาการห วเราะ หร อม รอยย มประกอบ เป นต น 4. การส อสารเพ อการสน บสน นควรเน นท ความม เหต ผลไม ใช เน นท ต วบ คคล (Supportive communication validates rather than invalidates people) การส อสารโดยใช หล กเหต ผลจะย ดหล ก ความเท ยงตรง และความเป นเอกล กษณ โดยการแสดงเหต ผลเพ อให อ กฝ ายเข าใจน นจะต องใช คาพ ดท ร กษาน าใจก นเอาไว 5. การส อสารเพ อการสน บสน น ต องม ล กษณะร ดก มและกะท ดร ด ไม กว างจนเก นไป (Supportive communication is specific not global) ผ น าท รายงานเก ยวก บว ตถ ประสงค ต องม ล กษณะเจาะจงเป นต วเลข ไม พ ดกว างเก นไปจนจ บประเด นไม ได เช น ไม ควรพ ดว า ล กค าของ บร ษ ทเราลดลงอย างมาก แต ควรพ ดว า ขณะน จ านวนล กค าของเราลดลง 25% จากป ท แล ว ซ ง เป นการพ ดท ระบ ต วเลขท าให ทราบว าควรจะแก ไขปร บปร งอย างไร 6. การส อสารเพ อการสน บสน นม ข นตอนท ต อเน องก นไม ขาดช วง (Supportive communication is conjunctive not disjunctive) ประโยคหล งควรม ความต อเน องจากประโยคแรก เพ อ ท าให ผ ฟ งเข าใจและต ดตามความค ดของผ พ ดได 7. การส อสารเพ อการสน บสน น ผ ส อสารต องเป นผ ร บผ ดชอบในส งท พ ด (Supportive communication is owned not disowned) ผ พ ดจะต องร บผ ดชอบในส งท พ ดออกไปและยอมร บผลท จะเก ดข นจากคาพ ดของเราไม ว าผลน นจะเป นไปในทางด หร อร ายก ตาม และย งไปกว าน นผ พ ดไม ควรแสดงอ ทธ พลทางความค ดใดๆ เพ อช กน าหร อครอบง าความค ดของผ อ น 8. การส อสารเพ อการสน บสน น ต องเป นผ ร บฟ งท ด อย าต งหน าต งตาพ ดเพ ยงคน เด ยว (Supportive communication requires listening as well as sending message) ผ พ ดท ด ต องเป น ผ ฟ งท ด ด วยเพราะความส มพ นธ ท ด น นเก ดข นระหว างสองฝ าย ผ พ ดไม ควรผ กขาดการสนทนาแต เพ ยงฝ ายเด ยวโดยไม เป ดโอกาสให บ คคลอ นพ ดเลย เพราะจะท าให ไม ทราบความค ดท เป น ประโยชน ของผ อ น 93

102 การต ดต อส อสารเป นศ ลปะอย างหน งในการบร หารงานของผ น า ผ น าจะประสบ ความสาเร จหร อล มเหลวในการปฏ บ ต งานก ข นอย ก บการต ดต อส อสารด วย อ ปสรรคโดยท วไปของ การต ดต อส อสารก ค อ ผ บร หารหร อห วหน างานไม เข าใจและไม เห นความส าค ญของการ ต ดต อส อสารน นเอง นอกจากอ ปสรรคโดยท วๆ ไปแล วย งม อ ปสรรคท พอจะประมวลได ด งภาพท 1 เป นบรรยากาศการต ดต อส อสารน 94 ภาพท 8-1 บรรยากาศการต ดต อส อสาร 1. การยอมร บและความเข าใจในถ อยค าท ใช ในการต ดต อส อสาร เช น การน าเอา ภาษาท องถ นหน งไปใช ก บอ กท องถ นหน ง ท าให ผ ร บข าวสารน นไม เข าใจหร อแปลความหมายหร อ เจตนาของผ ใช ผ ดไปหร อใช ภาษายากเก นไปจนผ ฟ งไม สามารถเข าใจได 2. ความแตกต างก นในภ ม หล ง (Background) ของความร ความเข าใจในการ ต ดต อส อสาร พ นฐานการศ กษา ความแตกต างทางธรรมเน ยมประเพณ และว ฒนธรรมก ด อาจท า ให ผ ร บสารแปลเจตนาและคาน งถ งค ณค าทางส งคมแตกต างก นไป ซ งจะท าให การต ดต อส อสาร น นๆ ขาดตกบกพร องไป 3. ล กษณะและขนาดขององค การ ล กษณะท ต งขององค การใหญ ก บองค การเล ก การจ ดสายการบ งค บบ ญชา (Chain of command) หร อ ช วงของการบ งค บบ ญชาซ บซ อนเก นไปจ ง เป นเหต ให ข าวสารเก ดความไม สะดวกข น 4. การต ดฟ งในส งท คาดหมายว าจะต องได ย น ในกรณ ของผ ท ได ร บการชมเชยอย เสมอ ม กจะได ย นข อความในท านองชมเชยเป นประจ า แม ว าจะเป นการเยาะเย ยก ตาม และใน กรณ ของการยกย องถ าหากผ ฟ งคาดหมายว าจะต องได ร บค าต าหน เขาก จะแปลความหมายเป น คาตาหน ไปโดยปร ยาย 5. การละเลยข าวสารท ข ดแย งก บส งท เรา ร หร อ เรา เช อ เราม แนวโน มท จะฟ ง เฉพาะส งท เรา ร หร อ เรา เช อ เท าน น จนท าให ละเลยก บส งตรงก นข ามถ งแม ส งตรงก นข ามน น จะเป นประโยชน ก บเราก ตาม

103 ว ธ การแก ไขปร บปร งการต ดต อส อสารให ม ประส ทธ ภาพ ในกรณ ท การต ดต อส อสารขาดประส ทธ ภาพผ บร หารหร อผ ท จะก าวไปเป นผ น าจ งควร พ จารณาปร บปร งการต ดต อส อสารให ม ประส ทธ ภาพมากย งข น ซ งหล กการบางประการท ผ บ งค บบ ญชาอาจน าไปพ จารณาด งสร ปได ด งต อไปน 1. ศ กษาพ จารณาเก ยวก บระบบการต ดต อส อสาร และนโยบายขององค การ ค อพ จารณา ถ งความต องการ และล กษณะขององค การ เพราะองค การท ม ขนาดใหญ และเล กย อมม นโยบาย และว ธ การดาเน นงานแตกต างก น เช นการใช ข อม ลและข าวสารเก ยวก บองค การไม เหม อนก น บาง องค การปกป ดและบางองค การอาจเป ดเผย 2. การต ดต อส อสารท จะอานวยประโยชน อย างด ท ส ดภายใต บรรยากาศของความจร งใจ และความเช อม นของท ง 2 ฝ าย ค อ ผ ส งสารและผ ร บสาร 3. การต ดต อส อสารระหว างหน วยงาน ควรให ดาเน นไปด วยความรวดเร วท นต อเหต การณ เพราะความล าช าในการต ดต อส อสารหร อความไม สะดวกต างๆ ย อมน ามาซ งความเส อมเส ยของ องค การ 4. การต ดต อส อสารท ด ควรม ล กษณะท สะดวกท งสองทาง (Two-way communication) ค อ ท งจากข างบนลงส ข างล าง (Downward communication) และจากข างล างข นส ข างบน (Upward communication) 5. การต ดต อส อสารต องม ล กษณะสะท อนให ทราบถ งนโยบายและความเคล อนไหวของ องค การอย เสมอ เพ อท จะช วยให เก ดความผ กพ นในองค การมากย งข น 3. ว ธ การสร างความส มพ นธ ในองค การ 3.1 ท กษะด านมน ษย ส มพ นธ ม ผ ให ความหมายค าว า "มน ษย ส มพ นธ " (human relations) ไว หลายท าน แต อาจสร ปได ว า มน ษย ส มพ นธ เป นความส มพ นธ ระหว างบ คคลหร อระหว างกล มบ คคลในองค กรใดองค กรหน ง หร อส งคมใดส งคมหน งเพ อด าเน นการให องค กรน นหร อส งคมน นบรรล ผลตามเป าหมายท วางไว ซ งจะม 2 ล กษณะด วยก นค อมน ษย ส มพ นธ อ นด และมน ษย ส มพ นธ ไม ด ถ าม มน ษย ส มพ นธ อ นด บ คคลในองค กรหร อส งคมก จะม ความร ส กพ งพอใจต อก นและก น ม ความเข าใจอ นด ต อก น ร วมม อ ก นประสานงาน ช วยเหล อ แบ งป นและให อภ ยต อก นถ ามน ษย ส มพ นธ ไม ด บ คคลในองค กรน นหร อ ส งคมน นก ม กจะไม ชอบพอก น ข ดแย งก น ไม ร วมม อก นไม ช วยเหล อ ต างคนต างอย หร อกล นแกล ง ก น ส งผลให งานส วนรวมขององค กรหร อกล มส งคมน นๆ เส ยหาย บ คคลในกล มขาดความส ข ซ งใน ท ายท ส ดจะส งผลกระทบต อการดาเน นช ว ตของบ คคลท กคนในกล มน นๆ ไม มากก น อย 95

104 ท กษะด านมน ษย ส มพ นธ ( human relation skills) หมายถ ง ความสามารถในการปฏ บ ต และใช ด ลพ น จเก ยวก บการท างานก บคน การร จ กใช คนประกอบด วยความสามารถเข าใจถ งว ธ การจ งใจคน (motivation) การต ดต อส อสารพ ดจา(communication) และ ศ ลปะในการเป นผ น าท ด (leadership) ข อเท จจร งม อย ว า ผ บร หารท กคนท กระด บ จะปฏ บ ต งานให ล ล วงไปได ก โดยต อง อาศ ยผ อ นค อ บ คลากรต างๆ(พ นฤด ส วรรณพ นธ, 2552) ด งน น ผ บร หารท ด จะต องม ความร ความ เข าใจในเร องความส มพ นธ ระหว างบ คคลเป นอย างด ต องร จ กว ธ การควบค มการบ งค บบ ญชาคน ต องม ความสามารถเป นผ น าภายในหน วยแผนก หร อ ฝ ายของตนเองสามารถทราบระบบความ ร วมม อระหว างผ ใต บ งค บบ ญชา และผ ร วมงานในฝ ายต างๆให เป นไปอย างด ท ส ดท กษะทางด าน มน ษย ส มพ นธ ค อ ความสามารถท เข าใจพฤต กรรมของคน ผ บ งค บบ ญชาผ ใต บ งค บบ ญชา ผ ร วมงาน ท ไม เป นไปตามเหต ผล เพราะม อารมณ ความน กค ด ชอบพอ ตลอดจนความพอใจอ นๆ ของตน รวมท งขว ญ ก าล งใจ และความสน กสนานในการท างานด วยพฤต กรรมของคนท ม ต อ ส งแวดล อม 2 ทาง ค อ สภาพแวดล อมของรายงานทางกายภาพและสภาพแวดล อมของส งคมในท ท างาน รวมท งเร องราวทางจ ตว ทยาสภาพเหล าน ค ออ ทธ พลของกล มไม เป นทางการกล มไม เป น ทางการ (informal group) โดยธรรมชาต ของมน ษย ท กคนเม อรวมอย เป นกล มย อมจะเก ดข นได เสมอ เพราะท กคนต างก ม ความต องการทางจ ตใจต างๆอยากจะพ ดจะคบค าสมาคมร วมงานใน กล ม กล มจะม ความหมายส าค ญส าหร บตอบสนองส งจ งใจ หร อ ความต องการทางใจได หลาย อย าง เช น ความอบอ นใจ ความส ขใจ เป นตอบสนองความต องการทางส งคมท านองเด ยวก นการ แสดงฐานะเด น หร อ โอ อวดความม งม ซ งเป นส งท ม ข นในกล มท งส น คนเม อเข ามาอย ด วยก นและ ได ร จ กก นน น ความชอบพอก นและม ความส มพ นธ ส วนต วเก ดข น เช น คนท ม น ส ยตรงก นก จะเกาะ กล มข น บางคนอาจร วมก น เพราะมาจากสถานศ กษาเด ยวก น มาจากภ ม ภาคเด ยวก น เป นเพ อน บ านกล มท ไม เป นทางการน และไม ม แบบแผนเช นน บางกรณ อาจเป นไปในทางเสร มส งท ผ บร หาร ต องการบางกรณ อาจต อต านหร อข ดแย งผ บร หารต องใช ท กษะด านมน ษย ส มพ นธ เพ อควบค ม พฤต กรรมของกล มท ไม เป นทางการน โดยใช ความสามารถจ งใจคน ให ท างานและสร างความ จงร กภ กด ต อองค กรนอกจากท กล าวมาแล ว ผ บร หารควรม ท กษะด านมน ษย ส มพ นธ 6 ประการ ค อ การควบค มตนเอง ด วยการอดทนและอดกล น การร บฟ งความค ดเห น ม ใจท เป ดกว าง ความ ซ อส ตย ย ต ธรรม ไม ลาเอ ยง การร วมม อ การให ความสน บสน นในส งท ควร การถนอมน าใจ ด วยการ ยกย องชมเชย ท กษะทางด านมน ษย ส มพ นธ ส าหร บผ บร หารระด บล าง หร อห วหน างาน ม มากตาม สมควรเพ อท จะสามารถควบค มและช กน ากล มขนาดเล กได ถ กต อง แต สาหร บผ บร หารระด บกลาง ท กษะทางด านมน ษย ส มพ นธ ม มากท ส ด เพราะเป นผ บ งค บบ ญชากล มคนในฝ ายปฏ บ ต การกล ม ใหญ ของแต ละแผนก ขณะเด ยวก นผ บร หารแต ละคนในระด บน จะต องเป นผ ร บแผนงานและ 96

105 นโยบายจากผ บร หารระด บส งมาปฏ บ ต และต องท างานบร หารจ ดการในหน าท ต างๆของตน ซ ง จะต องต ดส นใจเร องสาค ญอย ตลอดเวลา จ งต องม ท กษะทางด านความน กค ดมากพอสมควร เพ อ อย างน อยให สามารถแน ใจว า สามารถตามท นและเข าใจความน กค ดของผ บร หารระด บส งในส วน ท เป นสาระสาค ญได และเพ อท จะแก ไขป ญหาในหน าท งานตามความร บผ ดชอบของตนได ด ตาม สมควร สมก บฐานะต าแหน งผ บร หารรองๆลงมา ท กษะทางด านมน ษย ส มพ นธ เป นไปอย าง ต อเน องส าหร บผ บร หารท กระด บท กคนและม ความส าค ญย งข นส าหร บธ รก จอ ตสาหกรรม ท องเท ยว เพราะนอกจากผ บ งค บบ ญชาผ ใต บ งค บบ ญชา เพ อนร วมงานซ งเป นบ คคลากรหร อคน ภายในแล ว ผ บร หารท กระด บท กคนย งต องค อยต ดต อส มพ นธ ก บคนภายนอก ค อ ล กค า ด งน น ท กษะประเภทน จ งม มาก เม อเท ยบก บท กษะทางด านเทคน คว ธ การ และท กษะทางด านความน ก ค ดรวมก น 3.2 ว ธ สร างมน ษย ส มพ นธ ในองค การ มน ษย ส มพ นธ (Human Relationship) หมายถ งการปฏ บ ต งานร วมก นการต ดต อส อสาร การโต ตอบระหว างมน ษย ด วยก นซ งม จ ดม งหว งจะก อให เก ดประโยชน จากการสร างความส มพ นธ ท ด งามต อก นการสร างมน ษย ส มพ นธ ท ด งามต อก นต องอาศ ยความร ส กท ด ความจร งใจต อก น ความร กความเข าใจก นซ งเก ดจากครอบคร วส งคมเพ อนร วมงานจากกล มคนท ไม ร จ กและไม ค นเคยจนสามารถสร างความร จ กและค นเคยก นได หากใครปฏ บ ต ได ถ อว าเป นบ คคลท ได ร บการ ยอมร บและเป นคนท ม มน ษย ส มพ นธ ท ยอดเย ยมซ งคงต องอาศ ยเวลา ร ปแบบของมน ษย ส มพ นธ ต องเป นไปในล กษณะสองทางจ งจะเร ยกได ว าเป นการม มน ษย ส มพ นธ ต อก นล กษณะของมน ษย ส มพ นธ โดยท วไปอย ในล กษณะ 2 ระด บค อมน ษย ส มพ นธ ระหว างผ บ งค บบ ญชาก บล กน องเป นไปในล กษณะแนวด งส วนความส มพ นธ แบบเพ อนร วมงาน เพ อนฝ งเพ อนบ านน นเป นไปในล กษณะแนวนอนซ งต องอาศ ยความเข าใจถ งบ คล กภาพของแต ละ บ คคล โดยเฉพาะผ ใต บ งค บบ ญชา 1) ว ธ การสร างความส มพ นธ ก บผ ใต บ งค บบ ญชา ว ธ การสร างความส มพ นธ ของผ บ งค บบ ญชาก บผ ใต บ งค บบ ญชาม ว ธ ด งต อไปน (ก ญญามน อ นหว าง, 2548) 97

106 98 ม การประช มปร กษา อย างสม าเสมอ และ ร จ กว ธ ดาเน นการ ประช ม บอกเป าหมายและ นโยบายขององค การให ช ดเจน และแจ งให ผ ใต บ งค บบ ญชาทราบท ว ก น กาหนดอ ตราค าจ าง อย างเป นธรรม จ ดหาว สด อ ปกรณ ให เพ ยงพอ และ เคร องม อเคร องใช ใน การทางานควรม ประส ทธ ภาพ ม การต ดต อส อสารท ช ดเจนเช น แจ งการ เปล ยนแปลงภายใน องค การ แสดงความสามารถใน การทางานให ผ บ งค บบ ญชาเห น ส งงานโดยม ข อแม เพ อ ม ให ผ ดระเบ ยบ ส งงานช ดเจน ไม ว า เป นวาจาหร อลาย ล กษณ อ กษร ส งเสร มให ผ ใต บ งค บบ ญชาม ความเช อม นในต วเอง ถ าผ ใต บ งค บบ ญชา แก ป ญหาไม ได ผ บ งค บบ ญชาจะต อง หาทางแก ป ญหาให เป ดโอกาสให ผ ใต บ งค บเข าพบ และ ปร กษาป ญหาได ส งเสร มให ผ ใต บ งค บบ ญชาม ส วน ร วมในก จกรรมของ หน วยงาน มอบหมายงานพร อมท ง มอบอานาจในการ ดาเน นงานและแบ ง งบประมาณในการ ทางานอย างเหมาะสม และย ต ธรรม ทาต วเป นแบบอย างใน การทางาน เช นการมา ทางานเช า การทางาน อย างม ระบบ ส งเสร มและสน บสน น ให ผ ใต บ งค บบ ญชาม โอกาสพ ฒนาความร และความสามารถ เม อส งให ผ ใต บ งค บบ ญชา ทางาน ควรใช คาพ ด เช งขอร องมากกว าการ ใช อานาจส ง ม ความย ดหย น ไม ควรข ดเส น ตายของงาน หร อคาดโทษผ ท ทางานไม เสร จตามเวลา หร อ ลงโทษเม อทาผ ด อธ บายเหต ผลในการ ส งงานว าเหต ใดต อง ทางานน น และม ผลด ผลเส ยอย างไร แนะนาและบอกว ธ การ ปฏ บ ต งานอย าง ใกล ช ด ภาพท 8-2 ว ธ การสร างความส มพ นธ ของผ บ งค บบ ญชาก บผ ใต บ งค บบ ญชา

107 99 นอกจากน ย งพบว าการสร างความส มพ นธ ในด านการให สว สด การท ด ย อมทาให ผ ใต บ งค บบ ญชา เก ดแรงจ งใจในการทางาน และม มน ษย ส มพ นธ ท ด ก บผ บ งค บบ ญชา สว สด การต างๆ ได แก (ก ญญามน อ นหว าง, 2552) การเล อนตาแหน ง จ ดท ศนศ กษา เพ อให เก ดการ ผ อนคลายในการท างาน จ ดให ม การจ ดเล ยงส งสรรค บางโอกาส ม บ าเหน จ บ านาญ หร อเง น ประก นส งคมให จ ดสถานท พ กผ อนและ ก จกรรมน นทนาการ ภาพท 8-3 แรงจ งใจในการทางาน 2) การสร างความส มพ นธ ระหว างเพ อนร วมงานในองค กร การสร างความส มพ นธ ระหว างเพ อนร วมงานในองค กร ใดองค การหน ง จะม ล กษณะ คล ายก บการสร างความส มพ นธ ก บคนในส งคมอ น ม ด งน (ก ญญามน อ นหว าง, 2548)

วช.กวก.ศร. ภารก จของ รร.ร.ศร.

วช.กวก.ศร. ภารก จของ รร.ร.ศร. 5 นโยบายด านการศ กษาของ ทบ. ป 2555-2559 นโยบายเฉพาะก ำหนดให รร.เหล า/สายว ทยาการของ ทบ.ท กแห งให พ จารณาเป ดการสอน หล กส ตรต าง ๆ ตามล ำด บด งน หล กส ตรการผล ตก ำล งพล หล กส ตรตามแนวทางร บราชการส ำหร บก

More information

โดย : อ ญชนา กล นเท ยน

โดย : อ ญชนา กล นเท ยน โดย : อ ญชนา กล นเท ยน กระบวนการวางแผนงาน การด าเน นการก อนการวางแผน การประเม นผล/ปร บปร งแผน และวางแผนใหม การปฏ บ ต ตามแผน การว เคราะห ป ญหา การก าหนดแผนงาน/โครงการ การก าหนดค าใช จ าย การก าหนดว ตถ ประสงค

More information

กล มส งเสร มประส ทธ ภาพ การจ ดการศ กษา

กล มส งเสร มประส ทธ ภาพ การจ ดการศ กษา กล มส งเสร มประส ทธ ภาพ การจ ดการศ กษา ๒๓๑ แนวค ด กล มส งเสร มประส ทธ ภาพการจ ดการศ กษา กล มส งเสร มประส ทธ ภาพการจ ดการศ กษาเป นหน วยงานท สร างความเข มแข ง การบร หารด านว ชาการ ด านงบประมาณ ด านการบร

More information

๔-๗-๑๒ มาตรฐานกาหนดตาแหน ง ตาแหน งประเภท ท วไป สายงาน เจ าหน าท บร หารงานอาคารสถานท

๔-๗-๑๒ มาตรฐานกาหนดตาแหน ง ตาแหน งประเภท ท วไป สายงาน เจ าหน าท บร หารงานอาคารสถานท ๔-๗-๑๒ มาตรฐานกาหนดตาแหน ง สายงาน เจ าหน าท บร หารงานอาคารสถานท ล กษณะงานโดยท วไป สายงานน คล มถ งตาแหน งต างๆ ท ปฏ บ ต งานกาก บ แนะนา ตรวจสอบการปฏ บ ต งาน บร หารงานอาคารสถานท ซ งม ล กษณะงานท ปฏ บ ต เก

More information

แนวทางและแผนการจ ดการความร ประจ าป งป.๕๔

แนวทางและแผนการจ ดการความร ประจ าป งป.๕๔ แนวทางแผนการจ ดการความร ประจ าป งป.๕๔ การจ ดท าแนวทางแผนการจ ดการความร ประจ าป งป.๕๔ เป นการต อเน องมาจากแนวทาง แผนการจ ดการความร ประจ าป งป.๕๓ ซ งย งคงเป นการตาม พ.ร.ฎ.ว าด วยหล กเกณฑ ว ธ การบร หาร ก

More information

ค าอธ บายรายว ชา คอมพ วเตอร

ค าอธ บายรายว ชา คอมพ วเตอร ค าอธ บายรายว ชา คอมพ วเตอร กล มสาระการเร ยนร การงานอาช พและเทคโนโลย รายว ชาคอมพ วเตอร ระด บช น ม ธยมศ กษาป ท 1 80 ช วโมง ศ กษา ว เคราะห ข นตอนการท างานโดยท าตามล กษณะข นตอนท วางไว กระบวนการกล ม เป น ว

More information

แบบฟอร มท 2 แผนพ ฒนาบ คลากรและแผนพ ฒนาปร บปร งว ฒนธรรมองค การ

แบบฟอร มท 2 แผนพ ฒนาบ คลากรและแผนพ ฒนาปร บปร งว ฒนธรรมองค การ แบบฟอร มท 2 แผนพ ฒนาบ คลากรและแผนพ ฒนาปร บปร งว ฒนธรรมองค การ ช อส วนราชการ กรมการบ นพลเร อน ช อผ หล ก/หน วยงาน กล มพ ฒนาระบบบร หาร แผนพ ฒนาบ คลากร ประจาป งบประมาณ พ.ศ. 2556 แผนพ ฒนาปร บปร งว ฒนธรรมองค

More information

แบบประเม นค ณภาพตามมาตรฐานการศ กษาข นพ นฐาน เพ อการประก นค ณภาพภายในสถานศ กษา มาตรฐานท

แบบประเม นค ณภาพตามมาตรฐานการศ กษาข นพ นฐาน เพ อการประก นค ณภาพภายในสถานศ กษา มาตรฐานท ปก.12/1 แบบประเม นค ณภาพตามมาตรฐานการศ กษาข นพ นฐาน เพ อการประก นค ณภาพภายในสถานศ กษา มาตรฐานท 12 สถานศ กษาม การประก นค ณภาพภายในของสถานศ กษา ตามท กาหนดในกฎกระทรวง ***************************************

More information

แผนงาน การประก นค ณภาพการศ กษาภายในของ กอศจ.ยศ.ทบ. ประจ าป งบประมาณ ๒๕๕๗

แผนงาน การประก นค ณภาพการศ กษาภายในของ กอศจ.ยศ.ทบ. ประจ าป งบประมาณ ๒๕๕๗ แผนงานการประก นค ณภาพการศ กษาภายในของ กอศจ.ยศ.ทบ. ประจ าป งบประมาณ ๒๕๕๗... แผนงาน การประก นค ณภาพการศ กษาภายในของ กอศจ.ยศ.ทบ. ประจ าป งบประมาณ ๒๕๕๗ หน วยร บผ ดชอบ ส าน กงานประก นค ณภาพการศ กษา กอศจ.ยศ.ทบ.

More information

การบร หารความร และการเร ยนร VII

การบร หารความร และการเร ยนร VII สารบ ญ สารบ ญ สารบ ญ VII สารบ ญร ป XII แถลงการณ แบบอย างท ด เย ยมด านการบร หาร 1 1. หล กการ 7 1.1 อนาคตของบร ษ ทข นอย ก บความร ความสามารถของพน กงาน 8 (ก) บร ษ ทเต บใหญ ได ไม เก นความร ความสามารถของพน กงานท

More information

แบบประเม นแผนการจ ดการเร ยนร

แบบประเม นแผนการจ ดการเร ยนร (แบบน เทศการสอน 1) แบบประเม นแผนการจ ดการเร ยนร คร ผ สอน...ช น...กล มสาระการเร ยนร... หน วย/เร อง... ว นท ประเม น... โรงเร ยน... อาเภอ...จ งหว ด... คาช แจง ประเม นตามสภาพจร งตามรายการและให ระด บค ณภาพตามคาอธ

More information

แบบบรรยายล กษณะงาน (Job Description) กรมพ ฒนาท ด น

แบบบรรยายล กษณะงาน (Job Description) กรมพ ฒนาท ด น แบบบรรยายล กษณะงาน (Job Description) กรมพ ฒนาท ด น ส วนท ๑ ข อม ลท วไป ช อต าแหน งในการบร หารงาน เจ าพน กงานธ รการ ช อต าแหน งในสายงาน เจ าพน กงานธ รการ ช อหน วยงาน (ส าน ก/กอง) กองคล ง ช อส วนงาน/กล มงาน/ฝ

More information

เป าหมายของต วช ว ด องค ความร ท จาเป นต อการปฏ บ ต ราชการตาม ประเด นย ทธศาสตร การบร หารจ ดการองค กรอย างม ประส ทธ ภาพ ต วช ว ด(KPI) ตามคาร บรอง

เป าหมายของต วช ว ด องค ความร ท จาเป นต อการปฏ บ ต ราชการตาม ประเด นย ทธศาสตร การบร หารจ ดการองค กรอย างม ประส ทธ ภาพ ต วช ว ด(KPI) ตามคาร บรอง แบบฟอร มท 1 การจาแนกองค ความร ท จาเป นต อการผล กด นตามประเด นย ทธศาสตร ของสถาบ นอ ดมศ กษา ช อสถาบ นอ ดมศ กษา : ศ นย บร การว ชาการ มหาว ทยาล ยขอนแก น หน าท 1/3 ประเด นย ทธศาสตร เป าประสงค (Objective) ต

More information

การวางแผน (Planning)

การวางแผน (Planning) การวางแผน (Planning) การวางแผน หมายถ งอะไร การพ จารณา และ ก าหนดแนวทางปฏ บ ต งาน ให บรรล เป าหมาย การคาดการณ หร อ คาดคะเนส งท ย งไม เก ดข น อย างใช ด ลยพ น จ สร ป...การวางแผน ค อ ความพยายามท เป นระบบ เพ

More information

ป จจ ยส วนบ คคล จานวน ( N = 146 ) ร อยละ

ป จจ ยส วนบ คคล จานวน ( N = 146 ) ร อยละ ผลการว เคราะห ข อม ล ผลการว เคราะห ข อม ลแบบสารวจความร เจตคต ต องานประก นค ณภาพการศ กษาของกาล งพล รร.ร.ศร โดยการจ ดทาแบบสารวจ On line ม ผ ตอบแบบสารวจจานวน 146 นาย จากจานวนท งหมด 583 นาย ค ดเป นร อยละ 25.04

More information

มาตรฐานการอาช วศ กษา พ.ศ. 2555 การประก นค ณภาพภายในการอาช วศ กษา ตามกฎกระทรวง ว าด วยระบบ หล กเกณฑ และว ธ การประก นค ณภาพการศ กษา พ.ศ.

มาตรฐานการอาช วศ กษา พ.ศ. 2555 การประก นค ณภาพภายในการอาช วศ กษา ตามกฎกระทรวง ว าด วยระบบ หล กเกณฑ และว ธ การประก นค ณภาพการศ กษา พ.ศ. มาตรฐานการอาช วศ กษา พ.ศ. 2555 การประก นค ณภาพภายในการอาช วศ กษา ตามกฎกระทรวง ว าด วยระบบ หล กเกณฑ และว ธ การประก นค ณภาพการศ กษา พ.ศ. 2553 โดย นายเร งจ ตร ม ลาภสม กรรมการผ ทรงค ณว ฒ ในคณะกรรมการประก นค

More information

ความส าค ญของการประเม นค ณภาพ สถานศ กษาโดยต นส งก ด ผ องพรรณ จร สจ นดาร ตน ศ กษาน เทศก เช ยวชาญ หน วยศ กษาน เทศก ส าน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา

ความส าค ญของการประเม นค ณภาพ สถานศ กษาโดยต นส งก ด ผ องพรรณ จร สจ นดาร ตน ศ กษาน เทศก เช ยวชาญ หน วยศ กษาน เทศก ส าน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา ความส าค ญของการประเม นค ณภาพ สถานศ กษาโดยต นส งก ด ผ องพรรณ จร สจ นดาร ตน ศ กษาน เทศก เช ยวชาญ หน วยศ กษาน เทศก ส าน กงานคณะกรรมการการอาช วศ กษา ระบบการประก นค ณภาพภายในสถานศ กษา กฎกระทรวงศ กษาธ การ การพ

More information

ปก.8/1 ข อม ลพ นฐานของผ ประเม น ผ ประเม น ผ บร หารสถานศ กษา คร คณะกรรมการสถานศ กษา น กเร ยน ผ ปกครอง ผ ท เก ยวข อง...

ปก.8/1 ข อม ลพ นฐานของผ ประเม น ผ ประเม น ผ บร หารสถานศ กษา คร คณะกรรมการสถานศ กษา น กเร ยน ผ ปกครอง ผ ท เก ยวข อง... ปก.8/1 แบบประเม นค ณภาพตามมาตรฐานการศ กษาข นพ นฐาน เพ อการประก นค ณภาพภายในสถานศ กษา มาตรฐานท 8 ผ บร หารปฏ บ ต งานตามบทบาทหน าท อย างม ประส ทธ ภาพและเก ดประส ทธ ผล ***************************************

More information

แบบประเม นประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลการปฏ บ ต งานของล กจ างประจ า

แบบประเม นประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลการปฏ บ ต งานของล กจ างประจ า แบบประเม นประส ทธ ภาพและประส ทธ ผลการปฏ บ ต งานของล กจ างประจ า คร งท 1 ( 1 ต.ค..- 31 ม.ค.. ) คร งท 2 (1 เม.ย..- 30 ก.ย.....) ช อผ ร บการประเม น..... ต าแหน ง หมวด.... ค าจ าง....ส งก ด. หน าท ความร บผ

More information

แผนภาพแสดงข นตอนการปฏ บ ต งาน

แผนภาพแสดงข นตอนการปฏ บ ต งาน แผนภาพแสดงข นตอนการปฏ บ ต งาน การรายงานผลการตรวจสอบและ ป ดงานตรวจสอบ การรายงานผลการตรวจสอบและป ดงานตรวจสอบ โครงสร างของรายงานผลการตรวจสอบ 1. บทสร ปส าหร บผ บร หาร (Executive Summary) 2. ตารางสร ปประเด

More information

ตามค าร บรอง ระด บความส าเร จของการ พ ฒนาด านการท องเท ยว ของจ งหว ดพ ทล ง

ตามค าร บรอง ระด บความส าเร จของการ พ ฒนาด านการท องเท ยว ของจ งหว ดพ ทล ง แผนการจ ดการของ แบบฟอร มท ๑ การจ าแนกองค ท จ าเป นต อการผล กด นตามประเด นย ทธศาสตร ของ ช อ : ประเด นย ทธศาสตร เป าประสงค ต วช ว ด (KPI) เป าหมายของ ประเด นย ทธศาสตร การ พ ฒนาการท องเท ยวเช งอน ร กษ (Opjective)

More information

แผนการจ ดการความร สถาบ นการพลศ กษา ว ทยาเขตส โขท ย ประจ าป การศ กษา 2555

แผนการจ ดการความร สถาบ นการพลศ กษา ว ทยาเขตส โขท ย ประจ าป การศ กษา 2555 1 แผนการจ ดการความร ประจ าป การศ กษา 2555 2 แผนการจ ดการความร : การจ ดการความร เก ยวก บการเร ยนการสอนท เน นผ เร ยนเป นส าค ญ พ นธก จ : การผล ตบ ณฑ ต กลย ทธ ท 1.2 : การพ ฒนาการเร ยนการสอนเพ อพ ฒนาค ณภาพน

More information

และจ ดเก บเอกสารให เป นระบบ

และจ ดเก บเอกสารให เป นระบบ 1. ว ตถ ประสงค เพ อให ว ทยาล ยม ระบบค ณภาพและบ คลากรท กฝ ายร วมก นต งปณ ธาน ความม งหว งท จะพ ฒนาว ทยาล ยไปส ความสาเร จ โดยร วมก นระดมพล งป ญญา และแรง บ นดาลใจสร างภาพท พ งประสงค ของว ทยาล ย โดยร วมก นกาหนด

More information

หล กเกณฑ การให บร การทางว ชาการ

หล กเกณฑ การให บร การทางว ชาการ หล กเกณฑ การให บร การทางว ชาการ ส าน กว ทยบร การและเทคโนโลย สารสนเทศ มหาว ทยาล ยราชภ ฏบ านสมเด จเจ าพระยา หล กเกณฑ การให บร การทางว ชาการ ส าน กว ทยบร การและเทคโนโลย สารสนเทศ มหาว ทยาล ยราชภ ฏบ านสมเด

More information

ค ม อการใช งานระบบประเม นค ณภาพการศ กษา (e-sar) สาน กคอมพ วเตอร มหาว ทยาล ยท กษ ณ

ค ม อการใช งานระบบประเม นค ณภาพการศ กษา (e-sar) สาน กคอมพ วเตอร มหาว ทยาล ยท กษ ณ ค ม อการใช งานระบบประเม นค ณภาพการศ กษา (e-sar) สาน กคอมพ วเตอร มหาว ทยาล ยท กษ ณ เมน การใช งาน แบ งตามกล มผ ใช งานได ด งน. เมน การใช งานสาหร บผ กาหนดองค ประกอบ. เมน การใช งานสาหร บผ จ ดการองค ประกอบ.

More information

หล กส ตร การสร าง E-book ด วยโปรแกรม DeskTop Author

หล กส ตร การสร าง E-book ด วยโปรแกรม DeskTop Author หล กการและเหต ผล หล กส ตร การสร าง E-book ด วยโปรแกรม DeskTop Author ตามนโยบายของส าน กงานคณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐานและส าน กงานเขตพ นท การศ กษา ขอนแก น เขต 2 ท ต องการพ ฒนาบ คลากรให ม ความร ด าน ICT

More information

แผนพ ฒนาองค การประจ าป งบประมาณ พ.ศ. 2555

แผนพ ฒนาองค การประจ าป งบประมาณ พ.ศ. 2555 แผนพ ฒนาองค การประจ าป งบประมาณ พ.ศ. กรม: เจ าท า ประเภทกรม : ด านนโยบาย ด านบร การ กระทรวง คมนาคม ช อแผนพ ฒนาองค การ: การบร หารทร พยากรบ คคล หมวด : 5 การม งเน นทร พยากรบ คคล โอกาสในการปร บปร ง : เม อเท

More information

1. ต าแหน งท ร บสม ครสอบค ดเล อก - น กบร หารงานท วไป ระด บ 6 จ านวน 1 อ ตรา (ห วหน าส าน กงานปล ดองค การบร หารส วนต าบลธารน าท พย )

1. ต าแหน งท ร บสม ครสอบค ดเล อก - น กบร หารงานท วไป ระด บ 6 จ านวน 1 อ ตรา (ห วหน าส าน กงานปล ดองค การบร หารส วนต าบลธารน าท พย ) 1 ประกาศองค การบร หารส วนต าบลธารน าท พย เร อง ร บสม ครสอบค ดเล อกพน กงานส วนต าบล เพ อเปล ยนสายงาน ในสายงานผ ปฏ บ ต เป นสายงานผ บร หารในต าแหน งน กบร หารงานท วไป ระด บ 6... ด วยองค การบร หารส วนต าบลธารน

More information

จ ดท าโดย กองห องสม ด กรมย ทธศ กษาทหารเร อ

จ ดท าโดย กองห องสม ด กรมย ทธศ กษาทหารเร อ การจ ดการความร (Knowledge Management) เร อง เทคน คการแปลง file word โดยใช โปรแกรม Word to FlippingBook (กรณ แปลงเอกสาร น กศ กษา และ นทน.หล กส ตรต างๆ) จ ดท าโดย กองห องสม ด กรมย ทธศ กษาทหารเร อ ค าน า

More information

ข นตอนในการจ ดท าระบบ HACCP ข นตอนท 12 การจ ดท าเอกสารและจ ดเก บบ นท ก

ข นตอนในการจ ดท าระบบ HACCP ข นตอนท 12 การจ ดท าเอกสารและจ ดเก บบ นท ก ข นตอนในการจ ดท าระบบ HACCP ข นตอนท 12 การจ ดท าเอกสารและจ ดเก บบ นท ก โดย น ศานาถ ต ณฑ ยย น กว ชาการผล ตภ ณฑ อาหารช านาญการ กองตรวจสอบร บรองมาตรฐานค ณภาพส ตว น าและผล ตภ ณฑ ส ตว น า กรมประมง 1 1 ข นตอนในการจ

More information

แผนพ ฒนาข ดสมรรถนะของบ คลากร

แผนพ ฒนาข ดสมรรถนะของบ คลากร แผนพ ฒนาข ดสมรรถนะของบ คลากร ประจ าป งบประมาณ พ.ศ. 2552 กรมพ ฒนาธ รก จการค า จ ดท าโดย กล มการเจ าหน าท ส าน กเลขาน การกรม แผนพ ฒนาข ดสมรรถนะของบ คลากร ประจ าป งบประมาณ พ.ศ. 2552 กรมพ ฒนาธ รก จการค า ในป

More information

ค ม อการปฏ บ ต งาน กระบวนการงานธ รการและสารบรรณ

ค ม อการปฏ บ ต งาน กระบวนการงานธ รการและสารบรรณ ค ม อการปฏ บ ต งาน เร อง กระบวนการงานธ รการและสารบรรณ ฝ ายบร หารงานท วไป ศ นย ฝ กพาณ ชย นาว ประเภทเอกสาร : ค ม อกระบวนการทางาน หน าท : 1 จานวนหน าท งหมด : 4 1. ว ตถ ประสงค ค ม อกระบวนการร บ ส ง หน งส อราชการอเล

More information

ค ม อการปฏ บ ต งาน กระบวนการจ ดโครงการ/ก จกรรม

ค ม อการปฏ บ ต งาน กระบวนการจ ดโครงการ/ก จกรรม ค ม อการปฏ บ ต งาน เร อง กระบวนการจ ดโครงการ/ก จกรรม กล มว ชาการศ กษา ศ นย ฝ กพาณ ชย นาว ประเภทเอกสาร : ค ม อกระบวนการทางาน หน าท : 1 จานวนหน าท งหมด : 9 1. ว ตถ ประสงค 1.1 เพ อส งเสร มพ ฒนาการเร ยนร และประสบการณ

More information

โครงการให การศ กษาอบรมคณะกรรมการด าเน นการสหกรณ หล กส ตร การพ ฒนาศ กยภาพคณะกรรมการด าเน นการสหกรณ ข นพ นฐาน

โครงการให การศ กษาอบรมคณะกรรมการด าเน นการสหกรณ หล กส ตร การพ ฒนาศ กยภาพคณะกรรมการด าเน นการสหกรณ ข นพ นฐาน หล กการและเหต ผล โครงการให การศ กษาอบรมคณะกรรมการด าเน นการสหกรณ หล กส ตร การพ ฒนาศ กยภาพคณะกรรมการด าเน นการสหกรณ ข นพ นฐาน สหกรณ ภาคการเกษตรเป นสหกรณ ท เก ดจากการรวมต วของเกษตรกรร วมก นด าเน นธ รก จท

More information

Office of the Civil Service Commission (OCSC)

Office of the Civil Service Commission (OCSC) Office of the Civil Service Commission (OCSC) 1 การพ ฒนาระบบงานบร หารทร พยากรบ คคล 1. ระบบสารสนเทศทร พยากรบ คคลระด บกรม (DPIS) 2. ระบบสารสนเทศทร พยากรบ คคลระด บจ งหว ด (PPIS) 3. ระบบสารสนเทศข าราชการพลเร

More information

แบบฟอร มท 6 แบบฟอร มแผนปร บปร งองค กร

แบบฟอร มท 6 แบบฟอร มแผนปร บปร งองค กร แบบฟอร มท 6 แบบฟอร มแผนปร บปร งองค กร รายงานแผนปร บปร งองค กร จ งหว ดระยอง แบบฟอร มท 7 แบบฟอร มแสดงหล กฐานส าค ญประกอบการด าเน นการในแต ละหมวด หมวด หล กฐานส าค ญ ม ไม ม หมายเหต 1 การน าองค กร 1.ว ส ยท

More information

แผนการจ ดการความร ประจ าป การศ กษา 2557 ส าน กส งเสร มว ชาการและงานทะเบ ยน องค ความร หล กการให บร การท ด ของบ คลากร สวท.

แผนการจ ดการความร ประจ าป การศ กษา 2557 ส าน กส งเสร มว ชาการและงานทะเบ ยน องค ความร หล กการให บร การท ด ของบ คลากร สวท. แผนการจ ดการความร ประจ าป การศ กษา 2557 องค ความร หล กการให บร การท ด ของบ คลากร สวท. RT-KM1 การจ าแนกองค ความร ท จ าเป นต อการผล กด นตามประเด นย ทธศาสตร ของส วนราชการ ช อหน วยงาน ประเด นย ทธศาสตร เป าประสงค

More information

โครงการศ กษา อบรม ประช ม และส มมนาของหน วยต าง ๆ ใน ทร. ประจ าป งป.58 (ในส วนของ อร.)

โครงการศ กษา อบรม ประช ม และส มมนาของหน วยต าง ๆ ใน ทร. ประจ าป งป.58 (ในส วนของ อร.) ล าด บท หล กส ตร ประเภท ระยะเวลา จ านวน ยศ 1 ประกาศน ยบ ตรว ชาช พโรงเร ยนช าง กรมอ ทหารเร อ ช นป ท 1 ศ กษา 1 ป ต.ค.57 - ก.ย.58 77 - เพ อทดแทนก าล งพลในการซ อมสร างเร อ 2 ประกาศน ยบ ตรว ชาช พโรงเร ยนช าง

More information

การพ ฒนาระบบเอกสารภายในส าน กงาน (E-Document)

การพ ฒนาระบบเอกสารภายในส าน กงาน (E-Document) โครงการอบรมเช งปฏ บ ต การส าหร บพ ฒนาบ คลากรป 2552 1 การพ ฒนาระบบเอกสารภายในส าน กงาน (E-Document) เน อหา : ส วนท 1 บทน า การพ ฒนาระบบเอกสารภายในส าน กงาน (E-Document) ส วนท 2 การใช งานโปรแกรม Adobe Acrobat

More information

แผนการจ ดการความร (KM) ประจาป การศ กษา 2556 สายสน บสน น ประจาว ทยาเขตจ กรพงษภ วนารถ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลตะว นออก ว ทยาเขตจ กรพงษภ วนารถ

แผนการจ ดการความร (KM) ประจาป การศ กษา 2556 สายสน บสน น ประจาว ทยาเขตจ กรพงษภ วนารถ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลตะว นออก ว ทยาเขตจ กรพงษภ วนารถ แผนการจ ดการความร (KM) ประจาป การศ กษา 2556 สาย ประจาว ทยาเขตจ กรพงษภ วนารถ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลตะว นออก ว ทยาเขตจ กรพงษภ วนารถ 0 RT-KM1 การจาแนกองค ความร จาเป นต อการผล กด นตามประเด นย ทธศาสตร

More information

กระบวนการฝ กอบรมส มมนา- การเตร ยมการก อนการฝ กอบรม โครงการ ฟอร ม 1.1 ฟอร มกาหนดค ามาตรฐานการปฏ บ ต งาน

กระบวนการฝ กอบรมส มมนา- การเตร ยมการก อนการฝ กอบรม โครงการ ฟอร ม 1.1 ฟอร มกาหนดค ามาตรฐานการปฏ บ ต งาน ส มมนา- การเตร ยมการก อนการ โครงการ ฟอร ม 1.1 ฟอร มกาหนดค ามาตรฐานการปฏ บ ต งาน ผ ร บผ ดชอบ ข นตอนการปฏ บ ต งาน มาตรฐานค ณภาพงาน ค ามาตรฐาน หล กฐาน การจ ดเตร ยมสถานท และอาคารโรงงาน การเตร ยมการด าน การตลาด

More information

แผนการจ ดการความร ประจ าป งบประมาณ พ.ศ.2550 จ าแนกตามกระบวนการตามกรอบแนวทางการจ ดการความร ท ส าน กงาน ก.พ.ร.ก าหนด

แผนการจ ดการความร ประจ าป งบประมาณ พ.ศ.2550 จ าแนกตามกระบวนการตามกรอบแนวทางการจ ดการความร ท ส าน กงาน ก.พ.ร.ก าหนด แผนการจ ดการความร ประจ าป งบประมาณ พ.ศ.2550 จ าแนกตามกระบวนการตามกรอบแนวทางการจ ดการความร ท ส าน กงาน ก.พ.ร.ก าหนด กระบวนการจ ดการความร (Knowledge Management process) 1.การบ งช ความร บ งช ความร ท จ าเป

More information

2. การฝ กอบรม 2.1 โครงการพ ฒนา เพ อพ ฒนาและเสร มสร าง เท าก บจ านวน เท าก บจ านวน การฝ กอบรม ภายในป บ คลากรม ค ณธรรม ส าน กปล ด ทดสอบตามแบบ

2. การฝ กอบรม 2.1 โครงการพ ฒนา เพ อพ ฒนาและเสร มสร าง เท าก บจ านวน เท าก บจ านวน การฝ กอบรม ภายในป บ คลากรม ค ณธรรม ส าน กปล ด ทดสอบตามแบบ -12-1. การปฐมน เทศ 1.1 โครงการปฐมน เทศเพ อเสร มสร างวามร ความ ระด บของ เท าก บพน กงาน ปฐมน เทศ ช วงเวลาท พน กงานท บรรจ ใหม ก.อบต.จ งหว ด ทดสอบความร พน กงานใหม เข าใจเก ยวก บองค การ พน กงานส วน ส วนต าบลและ

More information

บทท หล กการแก ป ญหาด วยคอมพ วเตอร

บทท หล กการแก ป ญหาด วยคอมพ วเตอร บทท หล กการแก ป ญหาด วยคอมพ วเตอร ประกอบด วย 4 ข นตอน 1. การว เคราะห และกาหนดรายละเอ ยดของป ญหา 2. การวางแผนในการแก ป ญหา 3. การดาเน นการแก ป ญหา 4. การตรวจสอบและปร บปร ง ว เคราะห ป ญหาหร อความต องการ

More information

แนวทางส ำหร บผ ขอร บรองเป นผ ก อการด การด ำเน นงานป องก นการจมน ำ ค ำน ำ

แนวทางส ำหร บผ ขอร บรองเป นผ ก อการด การด ำเน นงานป องก นการจมน ำ ค ำน ำ ค ำน ำ การจมน ำเป นสาเหต การเส ยช ว ตอ นด บหน งของเด กไทยกล มอาย ต ำกว า ๑๕ ป โดยเฉล ยป ละเก อบ ๑,๓๐๐ คน การเส ยช ว ตจากการตกน ำ จมน ำของเด กไทยม แนวโน มเพ มส งข นอย างต อเน องต งแต ป ๒๕๔๒-๒๕๔๘ และเร มม

More information

การประเม นผลการส มมนา อาจารย ก ญณ ฎฐ ส ร ย นต

การประเม นผลการส มมนา อาจารย ก ญณ ฎฐ ส ร ย นต การประเม นผลการส มมนา อาจารย ก ญณ ฎฐ ส ร ย นต การประเม นผลการส มมนา การประเม นผลการส มมนา หมายถ ง กระบวนการในการจ ดเก บข อม ล และจ ดกระท าข อม ลเพ อให ทราบว า การดาเน นงานจ ดส มมนาตาม โครงการ ได บรรล ว

More information

การจ ดก จกรรม KM DAY ส าน กชลประทานท 3 องค ความร ท 1 การพ ฒนาฐานข อม ล ด านว ศวกรรม ด านพ จารณาโครงการเบ องต น ในเขตโครงการชลประทานพ ษณ โลก ว นท 26 ส

การจ ดก จกรรม KM DAY ส าน กชลประทานท 3 องค ความร ท 1 การพ ฒนาฐานข อม ล ด านว ศวกรรม ด านพ จารณาโครงการเบ องต น ในเขตโครงการชลประทานพ ษณ โลก ว นท 26 ส การจ ดก จกรรม KM DAY ส าน กชลประทานท 3 องค ความร ท 1 การพ ฒนาฐานข อม ล ด านว ศวกรรม ด านพ จารณาโครงการเบ องต น ว นท 26 ส งหาคม ๒๕๕๗ องค ความร ท 1 การพ ฒนาฐานข อม ลด านว ศวกรรม ด านการพ จารณาโครงการเบ

More information

สถานศ กษาพอเพ ยงต นแบบ

สถานศ กษาพอเพ ยงต นแบบ การพ ฒนาสถานศ กษาพอเพ ยง ส มาตรฐาน สถานศ กษาพอเพ ยงต นแบบ และ ศ นย การเร ยนร ตามหล กปร ชญา ของเศรษฐก จพอเพ ยง ด านการศ กษา กระทรวงศ กษาธ การได กาหนด นโยบาย ภายในป ๒๕๕๔ ให สถาน ศ กษาในส งก ดท กแห ง จ ดการเร

More information

ผลการด าเน นงาน งานธ รการ

ผลการด าเน นงาน งานธ รการ ผลการด าเน นงาน งานธ รการ 2 ผลการด าเน นงานของงานธ รการ ประจ าป การศ กษา 2549/ป งบประมาณ 2549 กองบร การการศ กษา มหาว ทยาล ยสงขลานคร นทร ว ทยาเขตป ตตาน ผลการด าเน นงานตามด ชน ช ว ด (KPIs) มาตรฐาน/ต วบ งช

More information

สารบ ญ หน า บทท 1 ความร ท วไปเก ยวก บบ ญช เพ อการจ ดการ

สารบ ญ หน า บทท 1 ความร ท วไปเก ยวก บบ ญช เพ อการจ ดการ คำนำ หน งส อการบ ญช เพ อการจ ดการเล มน ผ เข ยนได ทำการเร ยบเร ยงและแต งข นเพ อ ใช ในการเร ยนว ชา การบ ญช เพ อการจ ดการ ตามหล กส ตรปร ญญาตร สาขาต างๆ โดยนำการวางร ปแบบการนำเสนอเน อหาในแต ละบทให อ านและเข

More information

การจ ดท ารายงานและเอกสารประกอบการสม คร

การจ ดท ารายงานและเอกสารประกอบการสม คร - 1 - การจ ดท ารายงานและเอกสารประกอบการสม คร ร ปแบบรายงาน ประเภทการบร หารอ ตสาหกรรม ขนาดกลางและขนาดย อม 1. จ านวนช ดรายงานท ต องจ ดส ง จ านวน 10 ช ด 2. ต วอ กษร Cordia New 16 3. ก นหน า-ก นหล ง ก นหน า

More information

ปฏ ท นการด าเน นงาน (Gantt Chart) ตามแผนปฏ บ ต การป องก นและปราบปรามการท จร ตและประพฤต ม ชอบ กองการเจ าหน าท ประจ าป งบประมาณ พ.ศ.

ปฏ ท นการด าเน นงาน (Gantt Chart) ตามแผนปฏ บ ต การป องก นและปราบปรามการท จร ตและประพฤต ม ชอบ กองการเจ าหน าท ประจ าป งบประมาณ พ.ศ. ปฏ ท นการด าเน นงาน (Gantt Chart) ตามแผนปฏ บ ต การป องก นและและประพฤต ม ชอบ กองการเจ าหน าท ประจ าป งบประมาณ พ.ศ. ๒๕๕๔ ย ทธศาสตร ย ทธศาสตร ท 1 เสร มสร างจ ตส าน กและ ค าน ยมให หน วยงาน บร หารงานตาม หล

More information

เคร องม อการน เทศส งเกตการสอน ในการด าเน นการน เทศการสอนด วยว ธ การส งเกตการสอน ผ น เทศเม อปฏ บ ต การน เทศตามข นตอน การน เทศการสอนในแต ละข น จ าเป นต

เคร องม อการน เทศส งเกตการสอน ในการด าเน นการน เทศการสอนด วยว ธ การส งเกตการสอน ผ น เทศเม อปฏ บ ต การน เทศตามข นตอน การน เทศการสอนในแต ละข น จ าเป นต เคร องม อการน เทศส งเกตการสอน ในการด าเน นการน เทศการสอนด วยว ธ การส งเกตการสอน ผ น เทศเม อปฏ บ ต การน เทศตามข นตอน การน เทศการสอนในแต ละข น จ าเป นต องใช เคร องม อประกอบการน เทศการสอนด วยว ธ การส งเกตการสอน

More information

รายงานผลการประเม นมาตรฐาน

รายงานผลการประเม นมาตรฐาน ป การศ กษา ๒๕๕๔ รายงานผลการประเม นมาตรฐาน ข อก าหนดท ๒ สถานศ กษาควรจ ดหล กส ตรและการจ ดการเร ยนการสอน ด งน ข อก าหนดท ๒.๔ จ ดสถานท เร ยน สถานท ฝ กปฏ บ ต งาน สถานท ศ กษาค นคว า ให เหมาะสมก บสาขาว ชาท งในสถานศ

More information

รายงานผลการด าเน นงานของเจ าหน าท ความปลอดภ ยในการท างานระด บว ชาช พ

รายงานผลการด าเน นงานของเจ าหน าท ความปลอดภ ยในการท างานระด บว ชาช พ ต วอย าง รายงานผลการด าเน นงานของเจ าหน าท ความปลอดภ ยในการท างานระด บว ชาช พ ตามประกาศกระทรวงแรงงานและสว สด การส งคม เร อง ความปลอดภ ยในการท างานของล กจ าง แบบ จป. (ว) เข ยนท ว นท เด อน พ.ศ. 1. ข าพเจ

More information

ระบบและกลไกการประก นค ณภาพการศ กษาของว ทยาล ย

ระบบและกลไกการประก นค ณภาพการศ กษาของว ทยาล ย ระบบและกลไกการประก นค ณภาพการศ กษาของว ทยาล ย ระบบการประก นค ณภาพการศ กษา เพ อให ภารก จในการด าเน นการประก นค ณภาพการศ กษา ด าเน นไปไดอย างม ประส ทธ ภาพ ว ทยาล ยการสาธารณส ขส ร นธร จ งหว ดยะลาจ งได พ ฒนาระบบการประก

More information

รายงานผลการต ดตามผลการด าเน นงานตามแผนการจ ดการความร ประจ าป งบประมาณ 2553 (1 ต ลาคม 2552 30 ก นยายน 2553)

รายงานผลการต ดตามผลการด าเน นงานตามแผนการจ ดการความร ประจ าป งบประมาณ 2553 (1 ต ลาคม 2552 30 ก นยายน 2553) รายงานผลการต ดตามผลการด าเน นงานตามแผนการจ ดการ ประจ าป งบประมาณ 2553 (1 ต ลาคม 2552 30 ก นยายน 2553) ล าด บ ก จกรรมการจ ดการ ต วช ว ด เป าหมาย ผลการด าเน นงาน 1 การบ งช จ ดประช มเพ อทบทวนแผนการจ ดการ

More information

แผนการจ ดก จกรรมการเร ยนร กล มสาระการเร ยนร...รห สว ชา... รายว ชา...ช น...ป การศ กษา... จ านวน...ช วโมง...หน วยก ต ค าอธ บายรายว ชา

แผนการจ ดก จกรรมการเร ยนร กล มสาระการเร ยนร...รห สว ชา... รายว ชา...ช น...ป การศ กษา... จ านวน...ช วโมง...หน วยก ต ค าอธ บายรายว ชา แผนการจ ดก จกรรมการเร ยนร กล มสาระการเร ยนร...รห สว ชา... รายว ชา...ช น...ป การศ กษา... จ านวน...ช วโมง...หน วยก ต ค าอธ บายรายว ชา ศ กษา / ปฏ บ ต............... โดย............. เพ อ.............. สาระ...............

More information

แนวทางการประเม นการด าเน นงานศ นย ก าล งคนอาช วศ กษา (www.v-cop.net)

แนวทางการประเม นการด าเน นงานศ นย ก าล งคนอาช วศ กษา (www.v-cop.net) 1 แนวทางการประเม นการด าเน นงานศ นย ก าล งคนอาช วศ กษา () การประเม นการบร หารจ ดการศ นย ก าล งคนอาช วศ กษาระด บสถานศ กษา เพ อให การด าเน นงานศ นย ก าล งคนอาช วศ กษาม ประส ทธ ภาพย งข น และน าไปส การพ ฒนาค

More information

ค าน า คณะคร ศาสตร มหาว ทยาล ยราชภ ฏสวนด ส ต 31 ม นาคม พ.ศ. 2556

ค าน า คณะคร ศาสตร มหาว ทยาล ยราชภ ฏสวนด ส ต 31 ม นาคม พ.ศ. 2556 ค าน า แผนการบร หารความเส ยงของคณะคร ศาสตร ประจ าป งบประมาณ 2556 จ ดท าข นเพ อให คณะคร ศาสตร ม ระบบในการบร หารความเส ยง โดย บร หารป จจ ยและควบค มก จกรรมรวมท งกระบวนการในการด าเน นงาน โครงการต างๆ เพ อลดเหต

More information

การจ ดก จกรรมต างๆ โดยใช ACTIVITY DIAGRAM

การจ ดก จกรรมต างๆ โดยใช ACTIVITY DIAGRAM Chapter 8 การจ ดก จกรรมต างๆ โดยใช ACTIVITY DIAGRAM 1 เน อหา ล กษณะของ Activity Diagram ร ปแบบการใช Activity Diagram การระบ ส วนของข อม ลให แก ก จกรรม การจ ดระเบ ยบข อม ล การสร างท พ ก/เก บข อม ล การแบ

More information

4. การใช งานโปรแกรมตารางค านวณ

4. การใช งานโปรแกรมตารางค านวณ 4. การใช งานโปรแกรมตารางค านวณ 4.1 ความหมายของโปรแกรมตารางค านวณ ภาพท 4.1 ต วอย างหน าจอภาพโปรแกรมตารางค านวณ Microsoft Excel โปรแกรมตารางค านวณ (Spreadsheet) เป นโปรแกรมท ม ความสามารถและ เหมาะส าหร บใช

More information

แผนการปร บปร งการประก นค ณภาพ ป การศ กษา 2554 ตามผลการประเม นในป 2553 (SAR11) ส าน กส งเสร มว ชาการและงานทะเบ ยน มหาว ทยาล ยราชภ ฏธนบ ร

แผนการปร บปร งการประก นค ณภาพ ป การศ กษา 2554 ตามผลการประเม นในป 2553 (SAR11) ส าน กส งเสร มว ชาการและงานทะเบ ยน มหาว ทยาล ยราชภ ฏธนบ ร 19 สนว. แผนการปร บปร งการประก นค ณภาพ ป การศ กษา 2554 ตามผลการประเม นในป 2553 (SAR11) ส าน ก มหาว ทยาล ยราชภ ฏธนบ ร องค ประกอบ จ ดแข ง แนวทางเสร มจ ดแข ง จ ดท ควรพ ฒนา ข อเสนอแนะในการปร บปร ง หล กฐาน/โครงการ

More information

รายงานผลการประเม นมาตรฐาน

รายงานผลการประเม นมาตรฐาน ป การศ กษา ๒๕๕๔ รายงานผลการประเม นมาตรฐาน ข อก าหนดท ๒ สถานศ กษาควรจ ดหล กส ตรและการจ ดการเร ยนการสอน ด งน ข อก าหนดท ๒.๒ จ ดกระบวนการเร ยนร ท เน นผ เร ยนเป นส าค ญ โดยส งเสร มให ผ เร ยนได พ ฒนาตนเองตามธรรมชาต

More information

รายงานผลการดาเน นการของรายว ชา ช อสถาบ นอ ดมศ กษา มหาว ทยาล ยราชภ ฏบ านสมเด จเจ าพระยา คณะ... สาขาว ชา...

รายงานผลการดาเน นการของรายว ชา ช อสถาบ นอ ดมศ กษา มหาว ทยาล ยราชภ ฏบ านสมเด จเจ าพระยา คณะ... สาขาว ชา... มคอ.5 รายงานผลการดาเน นการของรายว ชา ช อสถาบ นอ ดมศ กษา มหาว ทยาล ยราชภ ฏบ านสมเด จเจ าพระยา คณะ... สาขาว ชา... หมวดท 1 ข อม ลท วไป 1. รห สและช อรายว ชา รห สว ชา ช อว ชาภาษาไทย (ช อว ชาภาษาอ งกฤษ) 2. รายว

More information

ห วข อการประกวดแข งข น

ห วข อการประกวดแข งข น ช อโครงการ การประกวดแข งข นท กษะด านเทคโนโลย คอมพ วเตอร ห วข อการประกวดแข งข น เทคโนโลย สร างสรรค หน วยงานท ร บผ ดชอบ บร ษ ท สงขลาฟ น ชช ง จาก ด ล กษณะโครงการ ประกวดแข งข นช งท นการศ กษา ระยะเวลาดาเน นการ

More information

ข นตอนการจ ดทาความเส ยง ป การศ กษา 2556 สาน กงานอธ การบด มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลร ตนโกส นทร

ข นตอนการจ ดทาความเส ยง ป การศ กษา 2556 สาน กงานอธ การบด มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลร ตนโกส นทร ข นตอนการจ ดทาความเส ยง ป การศ กษา 2556 สาน กงานอธ การบด มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลร ตนโกส นทร ข นตอนท 1: กาหนดประเด นความเส ยง บ คลากรของมหาว ทยาล ยไม เข าใจเกณฑ การศ กษา 1 ข นตอนท 2: จ ดทา Key Process

More information

แผนการจ ดการความร (KM) ประจ าป การศ กษา ๒๕๕๗ คณะว ทยาศาสตร และส งคมศาสตร มหาว ทยาล ยบ รพา ว ทยาเขตสระแก ว (๑ ม ถ นายน พ.ศ. ๒๕๕๗ ถ ง ๓๑ พฤษภาคม พ.ศ.

แผนการจ ดการความร (KM) ประจ าป การศ กษา ๒๕๕๗ คณะว ทยาศาสตร และส งคมศาสตร มหาว ทยาล ยบ รพา ว ทยาเขตสระแก ว (๑ ม ถ นายน พ.ศ. ๒๕๕๗ ถ ง ๓๑ พฤษภาคม พ.ศ. แผนการจ ดการความร (KM) ประจ าป การศ กษา ๒๕๕๗ คณะว ทยาศาสตร และ มหาว ทยาล ยบ รพา ว ทยาเขตสระแก ว (๑ ม ถ นายน พ.ศ. ๒๕๕๗ ถ ง ๓๑ พฤษภาคม พ.ศ. ๒๕๕๘) แผนการจ ดการความร (KM) ประจาป การศ กษา ๒๕๕๗ (๑ ม ถ นายน พ.ศ.

More information

โครงการสอน ภาคเร ยนท 1 ป การศ กษา 2557 อาจารย ผ สอน ว าท ร.ต.หญ งวรรณธ ดา วรส ทธ พงษ ว ทยาล ยอาช วศ กษาพ ษณ โลก

โครงการสอน ภาคเร ยนท 1 ป การศ กษา 2557 อาจารย ผ สอน ว าท ร.ต.หญ งวรรณธ ดา วรส ทธ พงษ ว ทยาล ยอาช วศ กษาพ ษณ โลก โครงการสอน ภาคเร ยนท 1 ป การศ กษา 2557 อาจารย ผ สอน ว าท ร.ต.หญ งวรรณธ ดา วรส ทธ พงษ ว ทยาล ยอาช วศ กษาพ ษณ โลก... 1. หล กส ตร ประกาศน ยบ ตรว ชาช พช นส ง (ปวส.) พ ทธศ กราช 2545 ( ปร บปร ง 2546 ) 2. ช อรายว

More information

เอกสาร ค ม อการใช งาน โปรแกรม e-office ส าหร บผ ใช งานท วไป

เอกสาร ค ม อการใช งาน โปรแกรม e-office ส าหร บผ ใช งานท วไป เอกสาร ค ม อการใช งาน โปรแกรม e-office ส าหร บผ ใช งานท วไป 1 สารบ ญ 1.จ ดการเอกสาร... 3 1.1 ส งเอกสาร.3 1.2 เอกสารร บเข า..10 1.3 เอกสารส งออก...17 2. บ นท กเอกสาร...22 2.1 บ นท กเอกสารเข า...22 2.2 บ

More information

คาช แจง เคร องม อว ดและประเม นความสามารถและท กษะ ตามจ ดเน นการพ ฒนาค ณภาพผ เร ยน การใช เทคโนโลย เพ อการเร ยนร ช นม ธยมศ กษาป ท ๒

คาช แจง เคร องม อว ดและประเม นความสามารถและท กษะ ตามจ ดเน นการพ ฒนาค ณภาพผ เร ยน การใช เทคโนโลย เพ อการเร ยนร ช นม ธยมศ กษาป ท ๒ เคร องม อว ดและประเม นความสามารถและท กษะ ตามจ ดเน นการพ ฒนาค ณภาพผ เร ยน การใช เทคโนโลย เพ อการเร ยนร ช นม ธยมศ กษาป ท ๒ สาน กว ชาการและมาตรฐานการศ กษา สาน กงานคณะกรรมการการศ กษาข นพ นฐาน กระทรวงศ กษาธ

More information

ต วอย างการใช งาน โปรแกรมกฎหมายส งแวดล อม ความปลอดภ ยและ การประเม นความสอดคล อง

ต วอย างการใช งาน โปรแกรมกฎหมายส งแวดล อม ความปลอดภ ยและ การประเม นความสอดคล อง ต วอย างการใช งาน โปรแกรมกฎหมายส งแวดล อม ความปลอดภ ยและ การประเม นความสอดคล อง 1 ต วอย างการใช งานโปรแกรม 1. เม อผ ใช งานเป ดโปรแกรมข นมา ระบบจะให ท าการลงทะเบ ยนเพ อจะท าการบ นท กข อม ลลงระบบ ซ งท าให

More information

ก จกรรมการจ ดการ ความร ระยะ เวลา ผ ร บผ ด ชอบ

ก จกรรมการจ ดการ ความร ระยะ เวลา ผ ร บผ ด ชอบ แผนจ ด แผนท...1... แบบฟอร มท 2 แผนจ ด (KM Action Plan) ช อหน วยงาน : โรงนครพนมราชนคร นทร หน าท : 1/ 5 ประเด นย ทธศาสตร : ย ทธศาสตร ท 3 ว จ ยและพ ฒนาเทคโนโลย ด แลผ ป วยจ ตเภท องค ท จ าเป น (K) : พ ฒนาระบบด

More information

แบบประเม นความพ งพอใจของอาจารย ประจ าหล กส ตรและอาจารย ผ สอน ต อการบร หารจ ดการหล กส ตร

แบบประเม นความพ งพอใจของอาจารย ประจ าหล กส ตรและอาจารย ผ สอน ต อการบร หารจ ดการหล กส ตร แบบประเม นความพ งพอใจของอาจารย ประจ าหล กสตรและอาจารย ผ สอน ต อการบร หารจ ดการหล กส ตร *จ าเป น ตอนท ข อม ลท วไป ค าช แจง กรณาเล อกในช องท ตรงก บความเป นจร งของท าน สถานภาพ * ค าช แจง อาจารย ประจ าหล กส

More information

รห สต วช ว ด รวม 7 ต วช ว ด

รห สต วช ว ด รวม 7 ต วช ว ด 130 ง31101 การงานอาช พและเทคโนโลย 1 กล มสาระการเร ยนร การงานอาช พและเทคโนโลย ช นม ธยมศ กษาป ท 4 ภาคเร ยนท 1 เวลา 20 ช วโมง จานวน 0.5 หน วยก ต ศ กษา ว เคราะห อธ บาย ว ธ การทางานและท กษะกระบวนการทางานเพ

More information

แผนปฏ บ ต การประจาป การศ กษา 2557(ต นป ) คณะว ทยาศาสตร และเทคโนโลย มหาว ทยาล ยห วเฉ ยวเฉล มพระเก ยรต

แผนปฏ บ ต การประจาป การศ กษา 2557(ต นป ) คณะว ทยาศาสตร และเทคโนโลย มหาว ทยาล ยห วเฉ ยวเฉล มพระเก ยรต แผนปฏ บ ต การประจาป การศ กษา 2557(ต นป ) คณะว ทยาศาสตร และเทคโนโลย มหาว ทยาล ยห วเฉ ยวเฉล มพระเก ยรต 1. ช อแผนงาน แผนงานระบบอาจารย ท ปร กษา 2. ว ตถ ประสงค 1) ส งเสร มให อาจารย ท ปร กษาสามารถปฏ บ ต หน าท

More information

แผนปฏ บ ต การประจ าป บ ญช ๒๕๕๘ ต.ค. ๕๗- ก.ย. ๕๘

แผนปฏ บ ต การประจ าป บ ญช ๒๕๕๘ ต.ค. ๕๗- ก.ย. ๕๘ แผนงาน/โครงการ ว ตถ ประสงค เป าหมาย ข นตอน ระยะเวลา งบประมาณ ผ ร บผ ดชอบ ต วช ว ด ๑. ย ทธศาสตร การ เสร มสร างและจ ดการ องค ความร และ นว ตกรรม ๑.๑ ว จ ยและพ ฒนาสร าง องค ความร และ นว ตกรรมการผล ตป ย ช วภาพท

More information

การประเม นผล เป าหมายและแผนการจ ดการความร คณะบร หารธ รก จ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลพระนคร ป งบประมาณ 2557

การประเม นผล เป าหมายและแผนการจ ดการความร คณะบร หารธ รก จ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลพระนคร ป งบประมาณ 2557 การประเม นผล เป าหมายและแผนการจ ดการความร คณะบร หารธ รก จ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลพระนคร ป งบประมาณ 2557 งานศ นย การจ ดการความร คณะบร หารธ รก จ มหาว ทยาล ยเทคโนโลย ราชมงคลพระนคร 2 แผนท 1 กล มเป าหมาย

More information

รายงานการประเม นผลแผนพ ฒนาบ คลากร ประจาป 2556

รายงานการประเม นผลแผนพ ฒนาบ คลากร ประจาป 2556 รายงานการประเม นผลแผนพ ฒนาบ คลากร ประจาป 2556 ต ลาคม 2556 ว ทยาล ยนว ตกรรม มหาว ทยาล ยธรรมศาสตร คานา การประเม นผลแผนพ ฒนาบ คลากรเป นส งท ส าค ญ เพราะสามารถน าผลข อม ลท ได จากการประเม น นามาว เคราะห การปฏ

More information

ค าอธ บายแบบประเม นผลการปฏ บ ต ราชการ/ปฏ บ ต งาน ตอนท

ค าอธ บายแบบประเม นผลการปฏ บ ต ราชการ/ปฏ บ ต งาน ตอนท ค าอธ บายแบบประเม นผลการปฏ บ ต ราชการปฏ บ ต งาน ตอนท 1 ข อม ลของผ ร บการประเม น (เจ าหน าท บ คคลหร อเจ าหน าท ท เก ยวข องเป นผ กรอก) ตอนท 2 ภาระงานท ได ปฏ บ ต ในช วงระยะเวลาประเม น (ผ ร บการประเม นเป นผ

More information

BMS INVENTORY ข อม ลพ นฐาน

BMS INVENTORY ข อม ลพ นฐาน BMS INVENTORY ข อม ลพ นฐาน ว ตถ ประสงค เพ อพ ฒนาศ กยภาพบ คลากรผ เก ยวข องให ม ความร ความเข าใจ ความส าค ญในการก าหนดข อม ลพ นฐาน (Master File) และข อม ล พ นฐานท พ ฒนาข นมาใหม ในโปรแกรม BMS INVENTORY เพ

More information

ค ม อการปฏ บ ต งาน กระบวนการจ ดสว สด การแก บ คลากร กรณ การจ ดสว สด การอาคารท พ กข าราชการกระทรวงย ต ธรรม กองการเจ าหน าท ส าน กงานปล ดกระทรวงย ต ธรรม

ค ม อการปฏ บ ต งาน กระบวนการจ ดสว สด การแก บ คลากร กรณ การจ ดสว สด การอาคารท พ กข าราชการกระทรวงย ต ธรรม กองการเจ าหน าท ส าน กงานปล ดกระทรวงย ต ธรรม กระบวนการจ ดสว สด การแก บ คลากร กรณ การจ ดสว สด การอาคารท พ กข าราชการกระทรวงย ต ธรรม กองการเจ าหน าท (ฉบ บปร บปร ง) ว นท บ งค บใช ๑ ส งหาคม ๒๕๕๔ หน า ๑ ของ ๙ สารบ ญ ห วข อ หน า ว ตถ ประสงค ๑ ขอบเขต ๒

More information

การจ ดท ารายงานประจ าป สยาม ป ยะนราธร ศ กษาน เทศก สพป.กทม.

การจ ดท ารายงานประจ าป สยาม ป ยะนราธร ศ กษาน เทศก สพป.กทม. การจ ดท ารายงานประจ าป สยาม ป ยะนราธร ศ กษาน เทศก สพป.กทม. รายงานประจ าป ของสถานศ กษา การจ ดท ารายงานประจ าป ของ สถานศ กษาเป นข นตอนท 7 ของการ ประก นค ณภาพภายในระด บการศ กษา ข นพ นฐาน ตามกฎกระทรวงว าด

More information

LOGO ศ นย เทคโนโลย สารสนเทศ โรงพยาบาลท าต ม

LOGO ศ นย เทคโนโลย สารสนเทศ โรงพยาบาลท าต ม LOGO ศ นย เทคโนโลย สารสนเทศ โรงพยาบาลท าต ม www.thatoomhsp.com เร อง พ ฒนาระบบรายงานโปรแกรม HOSxP สมาช ก ประกอบด วยเจ าหน าท ศ นย เทคโนโลย สารสนเทศ 2 คน นายธราท พย พรหมบ ตร ห วหน าศ นย เทคโนโลย สารสนเทศ

More information

ประโยชน ท คาดว าจะได ร บ

ประโยชน ท คาดว าจะได ร บ - ๑ - ช อโครงการ จ ดระบบงานด านธ รการของ กวก.ศวก.พร. เจ าของโครงการ กองว ทยาการ ศ นย ว ทยาการ กรมแพทย ทหารเร อ (กวก.ศวก.พร.) ผ ร บผ ดชอบ กองบ งค บการ กองว ทยาการ ศ นย ว ทยาการ กรมแพทย ทหารเร อ หล กการและเหต

More information

บทท 4 การจ ดท ารายงานการจ ดการพล งงาน (Energy Management Report)

บทท 4 การจ ดท ารายงานการจ ดการพล งงาน (Energy Management Report) ตอนท 1 บทท 4 การจ ดท ารายงานการจ ดการพล งงาน ค ม อผ ร บผ ดชอบด านพล งงาน(อาคาร) พ.ศ.2553 บทท 4 การจ ดท ารายงานการจ ดการพล งงาน (Energy Management Report) ความส าค ญ พ.ร.บ. การส งเสร มการอน ร กษ พล งงาน

More information

ระบบและกลไกการทาน บ าร งศ ลปว ฒนธรรม

ระบบและกลไกการทาน บ าร งศ ลปว ฒนธรรม ระบบและกลไกการทาน บ าร งศ ลปว ฒนธรรม ข นตอนการเสนอขออน ม ต โครงการ อาจารย ผ ร บผ ดชอบโครงการกรอกข อม ลโครงการทางเว บไซต หร อส งข อม ลโครงการให เจ าหน าท ประสานงานโครงการ เจ าหน าท ประสานงานโครงการตรวจสอบข

More information

รายละเอ ยดการจ างเหมาบร การด านบ นท กข อม ล

รายละเอ ยดการจ างเหมาบร การด านบ นท กข อม ล 1. ว ตถ ประสงค รายละเอ ยดการจ างเหมาบร การด านบ นท กข อม ล 1.1 ช วยงานธ รการตามคาส งผ บ งค บบ ญชา 1.2 บ นท กข อม ลในระบบฐานข อม ล และเว ปไซด 1.2 พ มพ เอกสารราชการและงานอ น ๆ ตามค าส งผ บ งค บบ ญชา 1.4

More information

แนวทางการบร หารจ ดการ การจ ดทาแบบของกองแบบแผน

แนวทางการบร หารจ ดการ การจ ดทาแบบของกองแบบแผน แนวทางการบร หารจ ดการ การจ ดทาแบบของกองแบบแผน พ จารณา 4 เร อง เร องการบร หารจ ดการ การออกแบบและปร บแบบไม ให ล าช า (ม ระยะเวลากาหนด และข นตอนเหม อนการออกแบบปกต ) เร องการเปล ยนแปลงรายการต องให กองแบบแผนร

More information

การบร หารโครงการว จ ย #3

การบร หารโครงการว จ ย #3 การบร หารโครงการว จ ย #3 เร ยบเร ยงโดย นางสาวศ ร อร ศ กด ว ไลสก ล 1 ว นน เราจะมาท าความเข าใจและเร มต นบร หารโครงการว จ ย ท งความหมายของการบร หาร รวมท งการ พ ฒนาโครงการม ข นตอนอะไรบ าง มาต ดตามก นในตอนท

More information

จ ดทาโดย งานพ ฒนาระบบสารสนเทศ

จ ดทาโดย งานพ ฒนาระบบสารสนเทศ ค ม อการใช งาน ระบบระบบสารสนเทศเพ อการบร หารงานว จ ยและฐานข อม ลงานว จ ย มหาว ทยาล ยพะเยา จ ดทาโดย งานพ ฒนาระบบสารสนเทศ ศ นย บร การเทคโนโลย สารสนเทศและการส อสาร มหาว ทยาล ยพะเยา คานา ป จจ บ น มหาว ทยาล

More information

หมวด ๒ การร บและการส งหน งส อ

หมวด ๒ การร บและการส งหน งส อ หมวด ๒ การร บและการส งหน งส อ ส วนท ๑ การร บหน งส อ หน งส อร บ ค อ หน งส อได ร บเข ามาจากภายนอก ให เจ าหน าท ของหน วยงานสารบรรณ กลางปฏ บ ต ตามท ก าหนดไว ในส วนน ๑. จ ดล าด บความส าค ญและความเร งด วนของหน

More information

ËÅÑ Êٵà Managing and Reporting Sales Data with Excel 2010

ËÅÑ Êٵà Managing and Reporting Sales Data with Excel 2010 ËÅÑ Êٵà Managing and Reporting Sales Data with Excel 2010 0 Course ID Course Name Time IT001 1 ว น หล กการและเหต ผล งานขายเป นห วใจของการด าเน นธ รก จ No Selling No Business ค ากล าวน คงไม ต องการค าอธ

More information

เอกสารช แจงประกอบการจ ดทาแผนบร หารความเส ยง ระด บคณะว ชา/หน วยงาน ป การศ กษา 25..

เอกสารช แจงประกอบการจ ดทาแผนบร หารความเส ยง ระด บคณะว ชา/หน วยงาน ป การศ กษา 25.. เอกสารช แจงประกอบการจ ดทาแผนบร หารความเส ยง ระด บคณะว ชา/หน วยงาน ป การศ กษา 25.. 1 เอกสารช แจงประกอบการจ ดท าแผนบร หารความเส ยงระด บคณะว ชา/หน วยงาน ( คณะว ชา/สถาบ น/หน วยงาน/ สาน ก/สาน กงาน/ศ นย ) ประจาป

More information

โดย ว ร ช คารวะพ ทยาก ล

โดย ว ร ช คารวะพ ทยาก ล มคอ. ๕ รายงานผลการด าเน นการ ของรายว ชา (Course Report) โดย ว ร ช คารวะพ ทยาก ล หน าท 1 รายงานผลการด าเน นการของรายว ชา (Course Report) หมายถ ง รายงานผลการจ ดการเร ยนการสอนของอาจารย ผ สอนแต ละรายว ชาเม

More information

ผ ร นางว มลวรรณ วงษ สง า น กทร พยากรบ คคล ชานาญการพ เศษ

ผ ร นางว มลวรรณ วงษ สง า น กทร พยากรบ คคล ชานาญการพ เศษ ผ ร นางว มลวรรณ วงษ สง า น กทร พยากรบ คคล ชานาญการพ เศษ *** ทาความร จ ก ผ ร ของเรา *** ช อ : นางว มลวรรณ วงษ สง า ตาแหน ง : น กทร พยากรบ คคลชานาญการพ เศษ เบอร โทรศ พท : 0896925188 E-Mail Address : vimolwan_ann@hotmail.com

More information

การว เคราะห หล กส ตรสมรรถนะรายว ชา (ปร บปร ง 2)

การว เคราะห หล กส ตรสมรรถนะรายว ชา (ปร บปร ง 2) หล กส ตรสมรรถนะรายว ชา (ปร บปร ง ) ว ชา การใช โปรแกรมน าเสนอข อม ล รห สว ชา - ระด บ ปวช. ปวส. สาขางาน คอมพ วเตอร ธ รก จ ป การศ กษา / 6 ผ สอน นางจ ราย บ ญมาปล ก ล กษณะว ชา ทฤษฎ +ปฏ บ ต มาตรฐานรายว ชา. อธ

More information

ส วนท 4 ผลการด าเน นงานตามต วบ งช มาตรฐานค ณภาพ สมศ.

ส วนท 4 ผลการด าเน นงานตามต วบ งช มาตรฐานค ณภาพ สมศ. 4-1 ส วนท 4 ผลการด าเน นงานตามต วบ งช มาตรฐานค ณภาพ สมศ. 4-2 4-3 มาตรฐานท 1 มาตรฐานด านค ณภาพบ ณฑ ต ต วบ งช อ างอ งผลการด าเน นงานในต วบ งช ของ สกอ. ต วบ งช ร วม ต วบ งช 1.1 ร อยละของบ ณฑ ตระด บปร ญญาตร

More information

ช อหน วยงาน...อาเภอ...จ งหว ด..

ช อหน วยงาน...อาเภอ...จ งหว ด.. แบบประเม น การพ ฒนาค ณภาพระบบบร การอนาม ยส งแวดล อม ขององค กรปกครองส วนท องถ น ช อหน วยงาน...อาเภอ...จ งหว ด.. ประเด นการประเม น หมวด 1 การนาองค กร 1. องค กรปกครองส วนท องถ นม การกาหนดว ส ยท ศน ค าน ยม

More information

การบร หารความเส ยง กองการศ กษา ภาคพาย พ เช ยงใหม

การบร หารความเส ยง กองการศ กษา ภาคพาย พ เช ยงใหม ประเด นย ทธศาสตร 6.ด านการบร หารจ ดการแบบบ รณาการ การบร หาร กองการศ กษา ภาคพาย พ เช ยงใหม เป าประสงค โดยย ดประโยชน ส งส ดขององค กร (SPECIALISTS) /ป จจ ยเส ยง เป าประสงค ข อท 1.1 ม ระบบเทคโนโลย สารสนเทศ

More information