Projekt zlepšení komplexního řízení zásob ve firmě TOP DRINKS, s. r. o. Bc. Pavol Hanták

Transcription

1 Projekt zlepšení komplexního řízení zásob ve firmě TOP DRINKS, s. r. o. Bc. Pavol Hanták Diplomová práce 2010

2

3

4

5

6 ABSTRAKT Cieľom diplomovej práce je analyzovať súčasný stav riadenia zásob v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. a navrhnúť projekt so zameraním na zlepšenie komlexného riadenia zásob. Teoretická časť vysvetľuje základné pojmy z teórie zásob a moţnosti ich riadenia. Praktická časť je zameraná na konkrétnu spoločnosť, v ktorej boli vykonané viaceré analýzy zásob s cieľom zistenia súčasného stavu. V závere tejto časti sú identifikované hlavné nedostatky spojené s riadením zásob. Návrh projektu na zlepšenie riadenia rieši vzniknuté nedostatky. Klíčová slova: zásoba, riadenie zásob, analýza ABC, objednací systém. ABSTRACT The aim of this thesis is to analyze the current state of the inventory management in the company TOP DRINKS, Ltd. and the proposed project with a focus on compact improving of inventory management. The theoretical part explains the basic concepts of the theory of stock and options aof their management. The practical part focuses on the particular company in which were made concreate analysis of stocks in order to establish the status quo. It concludes that identified major shortcomings associated with stock management. The proposal to improve the inventory management deales with the with this exact shortcomings. Keywords: inventory, inventory management, ABC Analysis, purchase system.

7 Na tomto mieste by som rád poďakoval prof. Ing. Jiřímu Poláchovi, CSc. za ochotu, pripomienky a odborné rady, ktoré mi poskytol pri vypracovávaní tejto diplomovej práce. Moja vďaka taktieţ patrí vedeniu a zamestnancom spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. za ich cenné praktické skúsenosti. Prohlašuji, ţe odevzdaná verze bakalářské/diplomové práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totoţné.

8 OBSAH ÚVOD I TEORETICKÁ ČÁST TEÓRIA ZÁSOB CHARAKTERISTIKA ZÁSOB A ZÁSOBOVANIA Význam zásob KLASIFIKÁCIA ZÁSOB Druhy zásob podľa funcie vo výrobnom procese Druhy zásob podľa funkcie v logistickom reťazci Druhy zásob podľa poţiteľnosti OPTIMALIZÁCIA ZÁSOB Náklady na zásoby Náklady na objednávku Normy zásob OCEŇOVANIE ZÁSOB UKAZOVATELE AKTIVITY ZÁSOB EVIDENCIA ZÁSOB RIADENIE ZÁSOB SPÔSOBY RIADENIA ZÁSOB Strategické riadenie zásob Operatívne riadenie zásob METÓDY RIADENIA ZÁSOB ABC analýza zásob Objednávacie systémy zásob ZÁKAZNÍCKY SERVIS ZHRNUTIE POZNATKOV Z TEORETICKEJ ČASTI II PRAKTICKÁ ČÁST CHARAKTERISTIKA SPOLOČNOSTI ZÁKLADNÉ INFORMÁCIE HISTÓRIA SPOLOČNOSTI TOP DRINKS, S. R. O ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA ODBERATELIA DODÁVATELIA EKONOMICKÁ SITUÁCIA RIADENIE ZÁSOB ÚVOD DO PROBLEMATIKY OBCHODU S ALKOHOLOM ZHODNOTENIE SÚČASNÉHO STAVU RIADENIA ZÁSOB V SPOLOČNOSTI Informačný systém v spoločnosti Objednávací a nákupný proces Skladovanie a expedícia zásob Evidencia zásob... 45

9 6.3 ANALÝZA STAVU ZÁSOB Analýza zásob ABC Analýza štruktúry zásob Analýza obrátkovosti zásob Vyhodnotenie HLAVNÉ PROBLÉMY SPOJENÉ S RIADENÍM ZÁSOB ZHRNUTIE ANALYTICKEJ ČASTI PROJEKT ZLEPŠENIA KOMPLEXNÉHO RIADENIA ZÁSOB ZDÔVODNENIE PROJEKTU Cieľ projektu Obmedzenia projektu Implementace projektu TVORBA SYSTÉMU RIADENIA ZÁSOB Návrh určovania výšky poistnej zásoby Návrh určovania výšky objednávacej hladiny Výber objednávacieho systému Zníţenie investícií do zásob KVANTIFIKÁCIA PROJEKTOVÉHO NÁVRHU ZÁVER ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY ZOZNAM POUŢITÝCH SYMBOLOV A SKRATIEK ZOZNAM OBRÁZKOV ZOZNAM GRAFOV ZOZNAM TABULIEK ZOZNAM PRÍLOH... 80

10 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 10 ÚVOD Podnik v trhovej ekonomike je pod silným tlakom konkurencie a úspech patrí tým, ktoré dokáţu flexibilne reagovať na poţiadavky trhu, popri kvalitnom marketingu spojiť nízku cenu produktov s vysokou kvalitou, rýchly, efektívnym a kompletným zákazníckym servisom. To znamená získať zákazníka, byť schopný prispôsobovať sa jeho poţiadavkám, a to úzko súvisí s prudkým nárastom zásob. Tento fakt núti podniky zamyslieť sa nad zmenou systému riadenia skladovaných poloţiek, ktorá vyţaduje vypracovanie vhodného systému sledovania kritických hladín zásob v spoločnosti, plánovania a riadenia objednávania zásob, vypracovanie metodiky kontinuálneho zlepšovania a systém ostatných opatrení, vedúcich k redukcií nákladov zásob. Riadenie zásob je v poslednom čase jednou z najvýznamnejších a najdôleţitejších zloţiek logistického systému. Výber témy tejto diplomovej práce bol podmienený dlhodobou praxou a spoluprácou so spoločnosťou TOP DRINKS, s. r. o., počas ktorej sa vyskytli problémy spojené s objemom skladovaných poloţiek a systémom ich riadenia. Hlavným cielom práce je zlepšiť, resp. zaviesť do prístupu k riadeniu zásob istý systém. Práca bude rozdelená do teoretickej a praktickej časti. V teoretickej časti bude spracovaná problematika zásob, spôsoby ich riadenia a následne potom moţnosti a teoretické východiská, ktoré poskytujú jednotlivé analýzy slúţiace na hodnotenie stavu zásob v spoločnosti. V praktickej časti budú tieto poznatky uplatnené v analyzovaní súčasné stavu riadenia zásob vo vybranej spoločnosti. Táto analýza spolu s analýzou a hodnotením zloţenia štruktúry skladových zásob povedú k identifikácií hlavných nedostatkov v riadení zásob. Na ich základe bude následne navrhnutý projekt, ktorého cieľom je odstrániť popísané nedostatky v spoločnosti. V diplomovej práci autor vychádza hlavne z praktických poznatkov a konkrétnych situácií v sledovanej spoločnosti, ktorá poskytla informácie a podklady potrebné pre spracovanie a samotný návrh projektu.

11 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 11 I. TEORETICKÁ ČÁST

12 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 12 1 TEÓRIA ZÁSOB V tejto kapitole budú uvedené základné teoretické poznatky o zásobách na základe spracovanej odbornej literatúry. 1.1 Charakteristika zásob a zásobovania Zásobovanie predstavuje súbor činností, ktorých cieľom je na základe poznatkov o výrobkoch, ich odbytovej politike, dostupnosti materiálových zdrojov, a v náväznosti na prognózovanie dopytu, pripraviť najvhodnejší spôsob zabezpečenie hlavných zásobovacích činností. Zásoby sú významnou a nevyhnutnou súčasťou majetkovej štruktúry a hospodárenia vo výrobných, a aj v distribučných organizáciách. Zásobami rozumieme tú časť pouţiteľných hodnôt, ktoré boli vyrobené alebo nakúpené, ale ešte neboli spotrebované. [4] Predmetom riadenia zásob sú: zásoby surovín, základných a pomocných materiálov, paliva, polotovarov, náradia, náhradných dielov a obalov, zásoby polotovarov vlastnej výroby a zásoby nedokončených výrobkov, zásoby hotových výrobkov Význam zásob Pozitívny význam zásob spočíva v tom, ţe: riešia časový, priestorový, kapacitný a sortimentný nesúlad medzi výrobou a spotrebou zabezpečujú objem technologických procesov v dostatočných dávkach kryjú nepredvídané poruchy vo výrobe a tlmia výkyvy v procese dopytu a ponuky. Negatívny vplyv zásob spočíva predovšetkým v tom, ţe: viaţu kapitál - investície do zásob v súčasnosti predstavuj v mnohých podnikoch jednu z najväčších finančních poloţiek. spotrebovávajú ďalšiu prácu a prostriedky

13 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 13 väčšina zásob zásob so sebou nesie taktieţ riziko znehodnotenie, nepouţiteľnosti či nepredajnosti. Kombinácia týchto negativných faktorov môţe viesť k zniţovaniu likvidity podniku, zniţovaniu jeho dôveryhodnosti v prípade ţiadosti o poskytntie úveru a môţu ohrozovať samotné fungovanie podniku. [5] 1.2 Klasifikácia zásob Zásoby môţeme členiť podľa rôznych kritérií a hľadísk. Jedno z primárnych úloh je zistiť, ktorých činností v podniku sa dané zásoby dotýkajú. Potom môţeme hovoriť o zásobách vo výrobnom procese alebo zásobách v logistickom reťazci Druhy zásob podľa funcie vo výrobnom procese Členenie zásob z hľadiska predovšetkým výroby a nákupu podľa funkcie, ktorú plnia, rozoznáva tieto druhy zásob: výrobné zásoby znamenajú zásoby všetkých produktov nakupovaných od dodávateľov. Tým rozumíme materiál, polotovary alebo výrobky, ktoré budú súčasťou výrobného procesu, od ich prijatia do skladu aţ po ich zapojenie do výroby. zásoby nedokončenej výroby znamenajú zásoby polotovarov vyrobených vo vlastnej réţii v prechádzajúcich fázach výroby. Taktieţ sem patria zásoby vyrábané v rámci jednej firmy dodávané do výrobných medziskladov alebo do príručných skladov jednotlivých stredísk v prípade prerušenia výrobného procesu. zásoby hotových výrobkov do tejto skupiny patria zásoby dokončenej výroby, ktoré prešli výstupnou kontrolou a sú určené na vykrytie odběratelských objednávok.[11] Druhy zásob podľa funkcie v logistickom reťazci Z pohľadu operatívneho riadenia zásob, taktieţ chápané jako členenie zásob podľa funkcie v podniku. Je potrebné stanoviť účel, pre ktorý sú tieto zásoby v podniku drţané. Podľa toho hladiska rozoznávame nasledujúce kategorie zásob. Beţné zásoby alebo aj cyklické zásoby Sú také, ktoré vzníkajú pri doplňovaní vo výrobe spracovaných alebo predaných zásob. Slúţia na krytie objednávok medzi dvoma dodávkami. Rovnajú mnoţstvám, ktoré by boli

14 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 14 v podniku potrebné pre vykrytie dopytu za predpokladu stabilního chovania trhu teda v podmienkach istoty. V prípade, ţe dopyt po výrobkoch je konštantný a poznáme dobu doplnenia zásob, nebolo by potrebné udrţiavať v podniku ţiadne iné druhy zásob. Za predpokladu konštatného dopytu a doby doplnenia zásob, je moţné dobre pochopiť vplyv objednacieho mnoţstva na priemerný stav zásob a na viazané kapitálové prostriedky. Obr. 1. Vliv objednacího mnoţství na průměrný stav zásob v podmínkách konstatní poptávky a konstatní doby doplnění zásob [7, s. 117] Zásoby na ceste Mali by byť vo svojej podstate radené k beţným zásobám, aj napriek tomu, ţe nie je moţné s nimi počítať pri vykrývaní objednávok počas doby prepravy, pokiaľ nedorazia do

15 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 15 miesta určenia. K týmto zásobám radíme tak tovary prepravované medzi jednotlivými skladmi, ako aj tovary na ceste od dodávateľa, a to hlavne v prípade dlhšej doby dodania. Poistné a vyrovnávacie zásoby Sú to zásoby, ktoré sú stanovené nad objem beţných (cyklických) zásob, a to hlavne kvôli neistote v dopyte a dobe doplenia zásob. Ich podstatou je vykryť výkyvy či neplnenie dodávok od dodávateľov ale aj v rámci organizácie z predchádzajúcich fáz výroby. [7] Poistná zásoba je časť zásob, ktoré kryjú rozdiely v plánovanej spotrebe, od plánovanej dodávky, a to tak z časového hľadiska (dĺţka dodacieho cyklu) jako aj z mnoţstevného hladiska (nedostatečné vykrytie objednávky do dodávateľa). Vo všeobecnosti má poistná zásoba väčšinou rovnakú výšku a jej objem je závislý od noriem. [12] Výpočet poistnej zásoby Pri výpočte poistnej zásoby, treba brať do úvahy vplyv variability dopytu a dodacieho cyklu. Na to je nutné získať súbor informácií potrebných pre výpočet pomocou vzorca: Z p k. (1) Kde: Zp... k... σ... poistná zásoba (v ks) hodnota poistného faktora smerodajná odchýlka (v ks) Smerodajná odchýlka vyjadruje kolísanie, resp. rozptyl hodnôt od ich celkového priemeru: Kde: f d n 1 * 2 (2) f... d... n... početnosť výskytu hodnoty v normálnom rozdelení odchýlka od celkového priemeru (v ks) počet pozorovaní

16 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 16 Technologické zásoby Medzi tieto zásoby radíme také druhy skladovaných poloţiek, ktoré pred procesom výroby, počas neho poprípade pred expedíciou musia byť z technologických dôvodov určitý časový interval skladované, aby dosiahli poţadovaných vlastností, ktoré sú nevyhnutné na uspokojovanie potrieb zákazníka. (vysúšanie dreva, zrenie určitých druhov potravín a i.) Do tejto zásoby môţeme zahrnúť väčšie zásoby skladované z dôvodu udrţania homogenity skladovaných poloţiek a tým vyhnutiu sa zmiešavaním niektorých druhov zásob z väčšieho počtu objednávok. Strategické zásoby Sú zásobami drţanými v podniku za účelom zabezpečenia fungovania podniku v prípade prepredvídateľných kalamitách v zásobovaní, napríklad prírodné katastrofy, štrajk a i. Nepodliehajú normálnemu riadeniu zásob. O ich tvorbe a drţaní rozhoduje vrcholový management, nie však na základe beţných kritérií. Dôleţitá je ich obmena a zabezpečenie proti znehodnoteniu a vzniku mŕtvej zásoby. [5] Špekulatívne zásoby Sú typom zásob, ktoré sú objednávané z iného důvodu, jako je uspokojovanie dopytu od odberateľov. Ide hlavne o zásoby nakupované z důvodu získavania mnoţstevných zliav při nákupe, zabezpečovania materiálových zásob z důvodu moţného rastu cien alebo z důvodu předpokládaného nedostatku tohoto typu zásob na trhu. Ďalším dôvodom môţe byť snaha o úsporu vo výrobe, v prípade produkcie na sklad z dôvodu předpokládaného neskoršieho zvýšeného dopytu. Sezónné zásoby Dali by sa vo svojej podstate povaţovať za špekulatívne zásoby, pretoţe k ich objednávaniu dochádza hlavne kvůli vplyvom sezónnosti. To znamená, ţe je očakávaný rastúci dopyt po tovarech či sluţbách z dôvodu blíţiaceho sa specifického obdobia. [7] Sezónna zásoba je vytváraná na krytie dopytu v prípade, ţe: spotreba prebieha počas celého roku, ale zásobu je moţné dopňovať len v určitom období, spotreba je sezónna (nárazová), ale zásobu je nutné vytvárať počas dlhšieho obdobia, tzn. postupne,

17 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 17 spotreba aj vytvorenie zásoby sú sezónne. [11] Okrem vyššie spomínaných druhov zásob, je dôleţité v prípade riadenia zásob sledovaţ níekoľko, síce základných, ale veľmi dôleţitých funkčných stavov. Rozlišuje dve takého základné hladiny zásob: okamţitá zásoba; - fyzická (reálna) zásoba, ktorá je k dispozícií v sklade k určitému časovému okamţiku; - dispozičníá (pohotová) zásoba - skutočná výška objemu skladovaných zásob, bez poloţiek, na ktoré sú uţ uplatňované poţiadavky, ale tieto poloţky ešte neboli spotrebované; - bilančná zásoba je dispozičná zásoba, navýšená o objem nevykrytých, ale uţ potvrdených objednávok. priemerná zásoba plní svoju hlavnú úlohu pri sledovaní a analýzach viazanosti finančných prostriedkov v zásobách. Ideálne predstavuje aritmetický priemer za určité obdobie Druhy zásob podľa poţiteľnosti Z tohoto pohľadu rozlišujeme zásoby pouţiteľné a nepoţitečné. Pouţiteľné zásoby sa skladá z viacerých zloţiek. Primerané zásoby - patria sem zásoby beţne spotrebovávané, při ktorých předpokládáme, ţe budú v očakávanom čase spotrebované alebo predané. Výška primeranej zásoby závisí od spôsobu riadenia zásob. Ide väčšinou o normu zásob. Nadbytočné zásoby objem zásob, ktorý je vypočítaný jako rozdiel celkovej priemernej zásoby a primeranej zásoby. V prípade zistenia výskytu nadbytočnej zásoby na sklade je prvoradé zabrániť ďalšiemu doplňovaniu takejte zásoby a následnými prepočtami zistiť, či je efektívnejšie ponechať túto zásobu na sklade, alebo sa ju snaţiť zniţiť na minimum a pokúsiť sa prebytočné zásoby vypredať.

18 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 18 Nepouţiteľné zásoby alebo aj tzv. mŕtve zásoby. Zahrňujú predovšetkým zásoby s takmer nulovou obrátkou zásob. Je nepravdepodobné, ţe by bolo moţné tieto zásoby spotrebovať alebo predať normálnou distribučnou cestou za primerané ceny. Táto zásoba vzniká väčšinou zmenou v sortimente ponúkanom na trhu. Medzi nepouţiteľné zásoby môţme taktieţ radiť zásoby, ktoré boli poškodené, alebo inak znehodnotené počas procesu skladovania. Nedosahujú poţadovanú kvalitu a vlastnosti. Z tohoto dôvodu s nimi nemôţeme rátať vo výrobe alebo na vykrývanie objednávok. [5] 1.3 Optimalizácia zásob Podmienkou optimalizácie zásobovacích procesov je určitá moţnosť riadenia procesu čerpania a dopňovania zdrojov. Optimaliţačné postupy preto predpokladajú, ţe: čerpanie zásob prebieha (väčšinou) rovnomerne, poţadovaný zdroj prichádza (väčšinou) pravidelne v dodávkach rovnakej veľkosti v okamţiku kedy je zásoba nulová, doba skladovania i veľkosť objednávky sú v podstate neobmedzené. Ďalšou podmienkou je existencia optimalizačného kritéria. Za toto kritérium sa dá pokladať minimalizácia nákladov, ktoré vznikajú v súvislosti so zásobovacími procesmi.[4] Celkové náklady, ktoré vznikajú v súvislosti s tvorbou, udrţovaním a čerpaním zásob sú tvorené: nákladmi na zásobu, nákladmi na objednávku Náklady na zásoby Jedným z najhlavnejších sledovaných faktorov spojených s riadením zásob sú náklady na zásoby, ktoré ovplyvňujú hospodárenie kaţdej podnikateľskej jednotky. Členenie nákladov, ktoré sú spojené s tvorbou a vyuţívaním zásob:

19 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 19 a) Náklady na objednanie Zahrňujú náklady spojené s určením výšky spotreby, riadením dopytu, prípravou a vybavením objednávky, dopravou a finančným vyrovnaním s dodávateľom. Tieto náklady môţu mať dve zloţky, a to fixnú a premenlivú. Fixnou zloţkou býva väčšinou cena prepravy, ktorá je nezávislá na výške objednávky. Premenlivou zloţkou sú zase náklady na voľbu dodávateľa, komunikáciu s dodávateľom, kontrolu pri preberaní tovar, zavedenie do evidencie a i.. b) Náklady na udrţovanie a skladovanie zásob Zahrňujú predovšetkým náklady spojené s priemernou zásobou. Skladajú sa z rôznych nákladových poloţiek a vo väčšine prípadov predstavujú najpodstatnejšiu, rozhodujúcu zloţku logistických nákladov. Do tejto skupiny nákladov patria hlavne mzdy skladových pracovníkov a náklady na prevádzkovanie skladovacích priestorov (nájomné, energie, poistné) alebo náklady spojené s poškodením či znehodnotením skladovaných poloţiek. Významnú zloţku tvoria náklady, ktoré sú spôsobené viazaním kapitálu v skladovaných zásobách c) Náklady z vyčerpania zásob Sú náklady spôsobené zlou prognózou dopytu a nízkym stavom poistnej zásoby. Vznikajú z dôvodu predčasného vyčerpania zásob. V prípade, ţe skladová zásoba klesla na nulovú úroveň, poistná zásoba bola vyčerpaná a nová objednávka danej poloţky ešte nebola dodaná je nutné vo výrobných organizáciách zastaviť výrobu alebo montáţ a okamţite vznikajú straty z ušlých trţieb, zisku a v dlhodobejšom pohľade to môţe viesť aţ k strate zákazníka. V obchodných organizáciách dochádza k nevykrytiu objednávky, k meškaniu dodávky pre odberateľa čo môţe viesť nielen k strate z ušleho zisku, strate zákazníka, ale v niektorých prípadoch aj k vysokým sankciám od odberateľa.

20 M a r k e t i n g L o g i s t i ka UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 20 Produkt Cena Propagácia Miesto/Úroveň zákazníckého servisu Náklady na udrţiavanie zásob Prepravné náklady Mnoţstevné náklady Skladovacie náklady Obr. 2. Nákladové väzby medzi zloţkami marketingu a logistiky, ktoré je nutné reš- Obr. pektovať 2. Nákladové v systéme riadenia väzby medzi [10, zloţkami s. 133] marketingu a logistiky, ktoré je nutné Náklady na objednávku Náklady objednávky zahŕňajú tie poloţky zloţenia nákladov, ktoré sú závislé na počte objednávok (dodávok). Ide o náklady na proces spojený s objednávaním, evidenciou a likvidáciou faktúr, prevzatím, uloţením a zaistením stavu zásob. Dajú sa rozdeliť na mzdové a vecné náklady. Náklady na informačný systém a riadenie Mzdové náklady mzdová sadzba multiplikovaná: časom na zadanie objednávky, časom na sledovanie plnenia prípadnou urgenciou, časom na prijatie objednávky na sklad, časom na spracovanie faktúr a finančným vysporiadaním s odberateľom. [8]

21 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Normy zásob Ak chceme aby nastavenie noriem na zásoby bolo čo najpresnejšie, musí brať do úvahy nasledujúce faktory: Dodávkový cyklus je rovný časovému intervalu medzi dvoma objednávkami, ktoré nasludujú bezprostredne po sebe. Je vyjadrený v dňoch a jeho stabilitu určuje smerodatná odchylka od priemerného cyklu dodania objednávky. Veľkosť dodávky je mnoţstvo individuálne dodanej materiálovej poloţky. Je vyjadrená v hmotných merných jednotkách. S týmto faktorom je spojená aj frekvencia dodávky, ktorá uvádza počet dodávok za určité sledované obdobie. Priemerná denná spotreba vyjadruje sa na základe skutočnej spotreby za určité sledované obdobie. Môţe byť vyjadrená v hmotných merných jednotkách alebo v peňaţných jednotkách. Dodacia lehota je časový interval od zadania objednávky po dodanie materiálovej poloţky na dohodnuté miesto určenia. Môţe byť vyjadrená v dňoch alebo vopred stanoveným dohodnutým dňom, mesiacom alebo štvrťrokom. [12] Objednávacia hladina je taká úroveň zásob, pri ktorej musí byť zadaná nová objednávka zásob. Musí pokryť nielen potrebu zásob počas objednacej lehoty, ale aj nepredvídané výkyvy. [5] 1.4 Oceňovanie zásob Zásoby vlastnej výroby sa oceňujú na úrovni vynaloţených vlastných nákladov. Čiastka sa určuje podľa výšky nákladov alebo podľa operatívnych kalkulácií. Zásoby nakupované sa oceňujú obstarávacími cenami. Obstarávacou cenou sa rozumie cena, za ktorú je zásoba nakúpená, vrátene nákladov, ktoré súvisia s jej obstaraním. Obstarávaciu cenu je moţné rozdeliť na cenu obstarania a náklady súvisiace s obstaraním. V praxi sa pouţíva niekoľko zpôsobov oceňovania zásob. oceňovanie v skutočných obstarávacích cenách pri tomto spôsobe je nutné viesť analytickú evidenciu, najmä ak nakupujeme ten istý druh materiálu od rôznych dodávateľov, alebo ak cena na trhu kolíše, pretoţe je dôleţité mať prehľad o cene kaţdej jednotlivej dodávky.

22 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 22 oceňovanie v priemerných cenách - cena zásoby sa vypočíta ako aritmetický priemer z obstarávacích cien všetkých dodávok. Je taktieţ moţné počítať cenu v určitých intervaloch a potom oceňovať úbytky zásob takto vypočítaným spôsobom. oceňovanie metódou FIFO (First In First Out) táto metóda funguje za predpokladu, ţe dodávka, ktorá do skladu prišla ako prvá tak jako prvá zo skladu aj odchádza. oceňovanie metódou LIFO (Last In First Out) táto metóda je zaloţená na predpoklade, ţe ako prvá sa spotrebuje dodávka, ktorá do skladu prišla ako posledná. Avšak podľa posledných platných daňových predpisov sa nesmie pouţívať. oceňovanie pevnou skladovou cenou vzhľadom k náročnosti a pracnosti oceňovania materiálov je podnikom umoţnené, aby si stanovili pevnú skladovú cenu. V účtovníctve je moţné sledovať a oceňovať zásoby len jedným z uvedených spôsobov. Alternatívnym riešením je analytická evidencia.[14] 1.5 Ukazovatele aktivity zásob Jedným z parametrov, na základe ktorého je moţné riadiť zásoby je rýchlosť pohybu zásob. Pri riadení, analýze a hodnotení zásob nám pomôţu tie ukazovatele, ktoré súhrnne nazývame ukazovatele aktivity. Medzi najdôleţitejšie patria: obrátka zásob, doba obratu zásob. 1. rýchlosť obrátky zásob (obratovosť) je definovaná ako pomer celkovej spotreby a priemerného stavu hodnotenej skladovej poloţky. Teoreticky je moţné pouţiť aj pomer trţieb a celkovej priemernej zásoby. Kde: OZ... obrátka zásob CS... celková spotreba (MJ alebo ) ØZ... priemerná zásoba (MJ alebo ) CS OZ Z (3) Výsledkom je absolútne číslo, ktoré znamená počet obrátok. V inom vyjadrení môţeme povedať, ţe toto číslo nám hovorí, koľko krát sa premení priemerná zásoba na trţby.

23 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky doba obratu zásob ukazovateľ, pomocou ktorého je vyjadrené obdobie, za ktoré prejdú zásoby celým logistickým reťazcom od príjmu na sklad aţ po opätovnú premenu zásob na kapitálové prostriedky. Čím kratšia doba je na to potrebná, tým menšie mnoţstvá zásob sú viazané v logistickom reťazci. S tým je spojené aj mnoţstvo finančných prostriedkov viazaných v zásobách. Kde: DO... doba obratu zásob (v dňoch) [2] Výsledkom je opäť absolútne číslo, ktoré nám ukáţe ako dlho sú tovary a materiály viazané vo firme vo forme zásob. Tento ukazovateľ sa povaţuje za ukazovateľ intenzity vyuţitia zásob. Všeobecne platí, ţe čím je vyššia obratovosť a kratšia doba obratu, tým lepšie. Ale len do určitej miery, a to, ţe zásoby materiálu zaisťujú plynulosť výroby, a dostatok hotových výrobkov zabezpečuje pruţnú reakciu podniku na poţiadavky odberateľov. [13] 1.6 Evidencia zásob Na sledovanie stavu a pohybu zásob si vedia kaţdý podnik skladovú evidenciu. Ide hlavne o účtovné, štatistické a operatívne záznamy o stave a pohybe zásob v skladoch. Bez včasnej a presnej evidencie nie je moţná kontrola zásob a nie je moţné sledovať hospodárnosť skladovania. Spôsob evidencie je rôzny, závisí od veľkosti podniku, od sortimentu, mnoţstva tovaru, od technického vybavenia podniku. Metódy evidencie: DO 360 OZ (4) Operatívna evidencia vedie sa na skladových kartách zásob. Účtovná evidencia vedie sa v hodnotovom vyjadrení na účtoch materiálovej učtárni. Štatistická evidencia vedie sa na skupinových kartách zásob súpiskách. V súčasnosti sa evidencia zásob vo väčšine prípadov robí pomocou výpočtovej techniky. Evidovanie zásob akýmkoľvek spôsobom má veľkým význam z pohľadu štatistiky

24 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 24 2 RIADENIE ZÁSOB Riadenie zásob je metóda, pomocou ktorej riadime tok výrobkov v dodávateľskom reťazci a dosahujeme poţadovanú úroveň sluţieb za ekonomicky výhodných podmienok. Pohyb a tok výrobkov sú kľúčové koncepty v riadení zásob. [3] Riadenie zásob sa ako súbor riadiacích činností (analýzy, rozhodovanie, kontrola a i.) snaţí nájsť a zaistiť takú úroveň zásob jednotlivých skladovaných poloţiek, aby bol zabezpečený plynulý priebeh výrobného alebo distribučného procesu za predpokladu optimálnej viazanosti kapitálových zdrojov, ekonomickej spotreby dodatočnej práce a prijateľného stupňa rizika. Riadenie zásob je predovšetkým ovplyvňované týmito faktormi. Vonkajšie: - nákupný marketing, - doprava, - geografické umiestnenie podniku, - pruţnosť a počet dodávateľov. Vnútorné: - technická príprava výroby, - úroveň logistických procesov, - charakter výrobného procesu, - sortiment výrobkov, - charakter spotreby, - kvalita úrovne riadenia. [11] Hlavným cieľom riadenia stavu zásob je zvyšovať rentabilitu podniku prostredníctvom efektívnejšieho riadenia zásob, presnejšieho predvídania dopadu podnikových stratégií na stav zásob a minimalizovať náklady vynakladané na logistické činnosti pri dostatočnom uspokojovaní poţiadavkov na zákaznícky servis. [7] Okrem samotnéj existencie zásob a ich vývoji je dôleţité dbať na štruktúru zásob, ich uchovávanie, vyuţívanie a efektívne hospodárenie s nimi. Dobré riadenie zásob na všetkých úrovniach logistického reťazca môţe postatným spôsobom prispieť k zlepšeniu hospodárskeho výsledku a postavenia spoločnosti na trhu. [5]

25 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Spôsoby riadenia zásob V súčasnosti vzrastá dôleţitosť zásob a ich riadenia. Sú kladené čoraz väčšie poţiadavky na optimalizáciu stavu zásob a kapitálových prostriedkov, ktoré sú do zásob investované. Náklady však nie šú jedniným hľadiskom, ktoré sledujeme v prípade optimálneho riadenia zásob. Pre kaţdú organizáciu je nutné posudzovať spôsob riadenia zásob individuálne. Kaţdý podnik má iné ekonomické podmienky a podstatný vplyv v riadení zásob taktieţ zohrávajú ekonomické podmienky a platné legislatívne normy zeme, v ktorej je ekonomická činnosť vykonávaná. Okrem rešpektovania individuálnych poţiadaviek kaţdého podniku ako aj ďalších podmienok (zákony a i.) je dôleţité sledovať aj nasledujúce hľadiská pre stanovenie vhodnej stratégie: stupeň spracovania poloţky (o aký druh zásoby ide; napr. zásoby výrobné, rozpracovaných alebo hotových výrobkov), druh dopytu (závislý, nezávislý, s trendom, so sezónnym charakterom), miesto zásoby v materiálovom toku daného podniku (poloha bodu rozpojenia), kategórie zásob podla klasifikácie ABC (XYZ) analýzy. [5] Riadenie zásob je v podniku vykonávané na dvoch úrovniach: strategické riadení, Ooeratívne riadenie Strategické riadenie zásob Je súbor rozhodnutí managementu v náväznosti na stanovené stratégie spoločnosti, ktoré ovplyvňujú zásoby, ich objem a štruktúru. Úlohou strategického riadenia zásob je stanovenie maximálneho moţného objemu finančných prostriedkov, ktoré bude moţné investovať na pokrytie zásobovacích poţiadaviek, s ohľadom na celkovú stratégiu spoločnosti. [15] Operatívne riadenie zásob Hlavnou úlohou operatívneho riadenia zásob je zabezpečenie a udrţovanie dostatočnej zásoby na sklade, ako aj dodanie poţadovaného mnoţstva zásob, v potrebnej štruktúre, v danom čase na určené miesto (výrobný sklad, sklad odberateľa). Súčasťou operatívneho riadenia je dodrţovanie resp. minimalizovanie limitu určeného na krytie zásob. [2]

26 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 26 Operatívne rozhodovanie pri riadení zásob sa zameriava na jednotlivé poloţky individuálne, teda nie na zásoby ako celok na rozdiel od strategického riadenia. [5] 2.2 Metódy riadenia zásob Aby sme mohli zásoby v spoločnosti riadiť a pokúsiť sa o zoptimalizovanie štruktúry a stavu zásob je nevyhnutné analyzovať súčasný stav zásob. Celkové riadenie zásob je moţné zlepšiť pouţitím niektorej z nasledujúcich metód: - ABC analýza zásob - Objednacie systémy - Stanovenie optimálneho obiednacieho mnoţstva ABC analýza zásob Z dlhodobejšieho hľadiska je neekonomické venovať rovnakú pozornosť všetkým druhom zásob. Uţitočným krokom je analýza zásob prostredníctvom metódy ABC, a to tak z pohľadu podielu na dosiahnutom obrate, ako aj vo vzťahu k štruktúre skladovaných poloţiek. Zaoberá sa skúmaním objemov a hodnôt skladovaných analyzovaných poloţiek. [9] Základom analýzy ABC je tzv. Paretovo pravidlo, alebo taktieţ pravidlo 80/20, z ktorého vyplýva, ţe pribliţne 20% všetkých príčin spôsobuje aţ 80% dôsledkov. Uvedený pomer a čísla nevyjadrujú absolútne hodnoty, predstavujú pojmy veľa a málo a pre kokrétnu situáciu sa pravdebodobne budú odlišovať. Podiel v % Tab. 1. Paretovo pravidlo v analýze ABC. [17] 100 C 90 B Počet položiek (kumulovane v %) C 30 B A Objem zásob v (% z celkovej hodnoty skladovaných zásob) A

27 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 27 Tieto zákonitosti platia aj v podnikoch: malé % skladovaných poloţiek predstavuje najväčší podiel spotreby, malé % sortimentu tvorí veľký podiel celkových skladových zásob, veľké % nákupu je realizovaný s malým počtom dodávateľov, veľké % trţieb je od malého počtu odberateľov, malé % z celkového počtu výrobkov vytvára najväčší podiel na zisku. [5] Z Paretovy zákonitosti vyplývá, ţe při řízení je treba soustředit pozornost na omezený počet najdůleţitejších objektů (skladových poloţek, dodavatelů, odběratelů, výrobků apod.), které mají rozhodující vliv na celkový výsledek. [5, str. 192] To znamená, ţe pri sledovaní určitého súboru skladovaných poloţiek nemajú všetky zloţky rovnaký vplyv na hodnotu, ktorú budeme sledovať. V takom prípade je najefektívnejšie zoradiť sledované poloţky do postupnosti, podľa toho aký veľký podiel na ne pripadá zo sledovanej hodnoty. Práve na percente podielu pripadajúcom na jednotlivé sledované poloţky je zaloţena analýza ABC. Všeobecný postup pri aplikácií analýzy ABC: stanoviť sledovanú hodnotu, parameter (objem trţieb, Ø zásoba, obrátka atd.), o Z hľadiska riadenia zásob je najvhodnejším parametrom celkový obrat; stanoviť % podielu jednotlivých zloţiek na celkovej hodnote, zoradiť vypočítané % zostupne, aj kumulovane (posledná hodnota kumulovaného radu musí byt 100%), Zostaviť grafické znázornenie: o Osa X - % podielu na celkovom počte poloţiek, o Osa Y - % podielu na celkovej hodnote sledovaného parametra; rozdeliť sledované poloţky do skupín A, B, C. Grafické znázornenie analýzy ABC je zobrazovaná prostredníctvom tzv. Lorenzovej krivky.

28 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 28 Obr. 3. Grafické znázornenie analýzy ABC Lorentzova krivka [16] Diverzifikácia poloţiek na obrázku (Obr. 3) do skupín: Skupina A zoskupuje % všetkých poloţiek, ktoré majú % podiel na celkovej hodnote sledovaného parametra. V riadení zásob sem patria poloţky s najväčším podielom na celkovom obrate, ktorým by mala byť venovaná najväčšia pozornosť. Pri ich riadení by mali byť podrobne prepočítané a kontrolované dodacie podmienky ako aj skladové podmienky (poistná zásoba). Aj nepatrný pokles v stave zásob môţe prispieť veľkou úsporou. Skupina B zoskupuje % všetkých poloţiek, ktoré majú % podiel na celkovej hodnote sledovaného parametra. Patria sem poloţky s priemerným prínosom na sledovanom parametre. V riadení zásob sú objednávané vo väčších cykloch, lebo zvýšenie priemernej zásoby nemá taký vplyv na hospodárenie a viazanosť kapitálu ako u poloţiek skupiny A. Pre budúcu potrebu je zväčša postačujúci štatistický odhad (forecasting). Skupina C zoskupuje % všetkých poloţiek, ktoré majú % posiel na celkovej hodnote sledovaného parametra. Poloţky s nízkym prínosom, nízkoobrátkové, ktoré sú doplňované nepravidelne, väčšinou na základe priameho poţiadavku. Dalo by sa povedať, ţe ide o tzv. doplnkový sortiment. [16] Rozdelenie skladovaného sortimentu na skupiny A, B a C má veľký vplyv na rozhodnutie o nasledujúcich opatreniach:

29 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 29 zameranie sa na najdôleţitejšie skladované poloţky, frekvencia objednávania u jednotlivých skupín, minimalizácia poistných zásob u najdôleţitejších poloţiek, zlepšenie prognózovania dopytu u menej obrátkových poloţiek, eliminácia nízkoobrátkových poloţiek resp. mŕtvych zásob, aký zvoliť objednávací systém u jednotlivých poloţiek Objednávacie systémy zásob Objednacie systémy sú zaloţené na riadení toku skladovaných poloţiek podľa výšky zásoby. Poznáme niekoľko druhov objednávacích systémov, ktoré sa líšia stanovením buď veľkosti objednávky alebo frekvencie stanovovania objednávky. Základné veličiny pri riadení zásob pomocou objednávacích systémov: priemerná dĺţka vybavenia objednávky (tp), očakávaná veľkosť dopytu za jednotku času (p), veľkosť dodávky (Q), poistná zásoba (Zp). [16] Tab. 1. Objednacie systémy [1] Objednávanie v premenlivých okamţikoch - B Objednávanie v pevných okamţikoch - s Pevné objednávacie mnoţstvo - Q Systém BQ Systém sq Premenlivé objednávacie mnoţstvo doplnenie do S Systém BS Systém ss Q systém riadenia zásob Systém riadenia zásob, ktorý je zaloţený na vopred stanovenej veľkosti objednávky a meniacou sa frekvenciou objednávok. Je stanovená určitá výška zásoby, ktorá slúţi na krytie

30 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 30 dopytu medzi dvoma objednávkami. V momente, kedy objem zásob dosiahne túto úroveň, je realizovaná nová objednávka. Vopred stanovená optimálna veľkosť objednávky tzv. Q OPT je vypočítaná pomocou vzorca EOQ (Economic Order Quantity), ktorý je známi ako Harrisov Wilsonov vzorec. Q 2 * P * D OPT C * (5) T Kde: D... spotreba v čase, alebo výška ročného dopytu (v MJ) P... náklady na jednu objednávku (v ) T... sledovaný časový úsek (v dňoch) C... denné N na udrţovanie zásob (v ) Tento systém je vhodný pre riadenie v prípade relatívne konštantného dopytu. Z pohľadu klasifikácie výrobkov prostredníctvom analýzy ABC, je vhodný pre riadenie poloţiek zo skupiny A, ktorých stav na sklade je neustále monitorovaný. Metoda BQ zaloţená na uvoľnení objednávky pod pokles hladinu B (premenlivý objednávací moment). Objednávacie mnoţstvo Q je fixné. Najlepšie aplikovateľné v prípade rovnomernej spotreby. Metoda sq objednávka je podobne ako pri predchádzajúcej metóde uvoľnená v prípade poklesu stavu zásoby v tomto prípade na úroveň S, je daná skladová poloţka doplnená vopred stanoveným objednávacím mnoţstvom. Pouţiteľné hlavne v prípade nerovnomernej spotreby. Objednávacia hladina (hladina B alebo S) Môţe byť vypočítaná vzorcom: x 0 ( t * p) p Z p (6)

31 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 31 P systém riadenia zásob Systém riadenia zaloţený na pravidelnom intervale zadávania objednávok. Veľkosť objednávky je pri kaţdom novom zadaní rôzna kolíše. Veľkosť dávky je v tomto prípade daná vzťahom: Q ( t t ) * p Z p k p (7) Kde: tp... interval dodania (dni) tk... interval kontroly (dni) p... predpokladaný denný dopyt (ks) Zp... poistná zásoba (ks) Z pohľadu klasifikácie skladovaných poloţiek na základe analýzy ABC, je táto metóda vhodná pre poloţky skupiny B. Je zabezpečená dostatočná pohotovosť dodávok a nie je nutná nepretrţitá kontrola a prehnaná pozornosť. Metoda BS objednávka je uvoľňovaná v premenlivých intervaloch, neobjednáva sa pevne stanovené mnoţstvo a daná skladová poloţka je vţdy doplnená na maximálnu moţnú úroveň S. Teda objednávacie mnoţstvo Q je premenlivé. Pouţiteľné hlavne v prípade splnenia nasledujúcich podmienok: - skladové poloţky majú veľkú odbytovú hodnotu, - vo väčšine prípadov ide o nepravidelný odber, - doba spotreby je podstatne dlhšia ako interval objednanie (aţ niekoľkonásobne). Metóda ss systém zaloţený na pravidelných kontrolách skladovaných poloţiek. V čase pravidelne vykonávanej kontroly sú doplňované všetky poloţky, pri ktorých bol zistený výdaj. Doplňované je len také mnoţstvo, ktoré sa rovná zistenému pohybu.[2] V prípade aplikácie jedného z objednávacích systémov, je nevyhnutné prognózovať budúci dopyt. V súčasnosti je väčšina logistických činnosti vo väčšej miere riadená predpovedaním neţ samotným dopytom. Z dôvodu nestabilnosti trhu je ale čoraz ťaţšie predpovedať budúcu potrebu a z toho dôvodu sa riziko z pre- alebo podzásobenia stále zvyšuje. Preto je dôleţité venovať Forecastingu náleţitú pozornosť. [6]

32 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Zákaznícky servis Zákaznícky servis môţe byť definovaný rôzne v odlišných spoločnostiach. Tak isto môţe byť pohľad na zákaznícky servis rozdielny v pojatí odberateľa a dodávateľa. V širšom slova zmysle ide o to ako funguje celý logistický systém. Z tohto hľadiska ide o kritériá ako: kontrola skladovaných poloţiek, jednoduchosť objednávania, schopnosť krytia objednávok, a i. Zákaznícky servis je nutné sledovať z viacerých hľadísk. Z toho následne vyplýva spôsob, akým je vnímaný v konkrétnej spoločnosti. ako činnosť, ktorú je treba riadiť (vybavovanie objednávok, spracovanie sťaţností od odberateľov resp. zákazníkov), ako skutočný výkon, stanovený parametrom (napr. schopnosť vykryť objednávky do určitého časového intervalu, a to u vopred stanoveného % (96) objednávok), ako súčasť celkovej podnikovej filozofie.

33 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 33 3 ZHRNUTIE POZNATKOV Z TEORETICKEJ ČASTI V teoretickej časti tejto diplomovej práce boli spracované základné teoretické poznatky z teórie zásob a moţností ich riadenia v náväznosti na celkový cieľ tejto práce. Základné informácie o typoch zásob, spôsoboch ich riadenia a moţnostiach ich analyzovania budú slúţiť ako podklad pre následnú analytickú časť zásob. Po zhodnotení uvedených odborných teoretických poznatkov bol pre návrh projektu zlepšenia zásob zvolený postup zavedenia samostatného riadenia zásob. Ten bude zaloţený na sledovaní kritických hladín identifikovaných v teoretickej časti, ako aj pouţitia objednávacích systémov, ktorých moţnosti boli podrobne popísané. Na základe štúdia odbornej literatúry budú v nasledujúcej časti vypracované analýzy, ktoré sú zamerané na zhodnotenie stavu zásob a prístupom k ich riadeniu.

34 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 34 II. PRAKTICKÁ ČÁST

35 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 35 4 CHARAKTERISTIKA SPOLOČNOSTI V tejto kapitole bude predstavená spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. jej dodávateľská a odberateľská základňa a taktieţ organizačná štruktúra spoločnosti. Z dôvodu, ţe vedenie spoločnosti nesúhlasilo so zverejnením reálnych údajov, ktoré sa týkajú predajov, nákladov a obratov, sú tieto informácie upravené súborom koeficientov známich len autorovi práce a vedeniu spoločnosti. 4.1 Základné informácie Obchodné meno: TOP DRINKS, s. r. o. Právna forma: Sídlo: Prevádzka: spoločnosť s ručením obmedzeným Ul. 1. mája 834/29, Púchov Nimnická cesta, Púchov IČO: DIČ: Deň zápisu do OR: Predmet podnikania: - veľkoobchod v rozsahu voľných ţivností, - maloobchod v rozsahu voľných ţivností, - sprostredkovateľská činnosť v rozsahu voľných ţivností, - reklamné činnosti. Štatutárny orgán: konateľ Petr Zdraţil Vznik funkcie: Spoločníci: Petr Zdraţil Výška vkladu: 6638,78 Základný kapitál: 6638,78 Číslo povolenia na: dovoz liehu SK predaj liehu [18]

36 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky História spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. TOP DRINKS, s. r. o. je pomerne mladá, ale dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť, ktorá počas niekoľkých rokov dosiahla významné úspechy na slovenskom trhu. Bola zaloţená v auguste roku 2005 a od novembra toho istého roku začala prevádzkovať ekonomickú činnosť. Počiatočné problémy boli spojené hlavne s vysokým rizikom ako aj s veľkou kapitálovou náročnosťou. Od začiatku prevádzkovania obchodnej činnosti sa spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. dokázala presadiť v silnej konkurencii a po úspešnom zavedení do jednej z najväčších sietí maloobchodov, v roku 2005, pokračovala v nasledujúcich rokoch v upevňovaní a rozšírovaní svojej pôsobnosti najmä čo sa týka voľného trhu a drobných nezávislých obchodníkov po celom území Slovenskej republiky. Keďţe hlavnou činnosťou je výhradná ditribúcia alkoholických výrobkov konkrétnej značky na ohraničený trh, bolo z počiatku veľmi náročné prepovedať budúci dopyt. Z toho dôvodu, ako aj z dôvodu začatia rokovaní s novými významnými odberateľmi, sa spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. dostala v prvých dvoch rokoch do straty. Navezené počiatočné zásoby tovaru, tvorili príliš veľkú nákladovú poloţku. Táto situácia bola spôsobená taktieţ rozšírením skladových priestorov o ďalší sklad hotových výrobkov. Táto stratégia sa ale ukázala ako neefektívna a vysoké investície do zásob boli takmer likvidačné na konci roku 2006 z dôvodu okamţitej straty platobnej schopnosti u dovtedy najväčšieho odberateľa. Úspešné rokovania s novými výzamnými odberateľmi na trhu ale vyriešili črtajúcu sa krízu a začiatkom roku 2007 sa spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. podarilo presadiť vo veľkoobchodných reťazcoch KAUFLAND a BILLA. Dôleţitým krokom bolo taktieţ zrušenie skladu s hotovými výrobkami z dôvodu poškodenia veľkej časti zásoby zlým zabezpečením skladu proti vplyvom počasia. Problémy s úplným vysporiadaním týchto mŕtych zásob boli kvôlu pracovnej náročnosti a legislatívnym problémom vyriešené aţ v roku Spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. zísala stabilné postavenie na trhu a svoju pozíciu upevnila v roku 2008 spoluprácou s ďalšími významnými reťazcami: METRO a TESCO. Rok 2009 bol charakterizovaný vytváraním špekulatívnej zásoby z dôvodu očakávaného zvýšenia spotrebnej dane na alkohol z pôvodných 9 393,80 na hekotoliter absolútneho alkoholu na plánovanú hladinu ,--. Z tohto dôvodu je opäť prenajatý dodatočný

37 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 37 sklad avšak v inej lokalite a s dostatočným zabezpečením proti vplyvom počasia. Je však vedený ako sklad nehotových výrobkov. V tomto roku sa taktieţ podarilo spoločnosti presadiť v poslednom významnou reťazci: AHOLD (Hypernova, Albert). Postupné presadenie sa na trhu, udrţiavanie dosiahnutých pozícíí a pozitívne výsledky posledných rokov radia spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. medzi významných dodávateľov alkoholických výrobkov na slovenský trh. Súčasne je stavajú do pozície najväčšieho konkurenta slovenským výrobcom alkoholu. [18] 4.3 Organizačná štruktúra Organizačná štruktúra spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. je pomerne jednoduchá. Vrcholné vedenie predstavuje konateľ spoločnosti, ktorý je súčasne aj jediným spoločníkom a výhradným vlastníkom. Ako jediný má právo rozhodovať, konať a podpisovať za celú spoločnosť. Je priamo nadriadený všetkým ďalším úsekom. Zastupovanie konateľa v čase jeho neprítomnosti má na starosti obchodný manager, a to vo všetkých prípadoch okrem činností spojených s colnými a daňovým úradom, ktoré ma na starosti pracovník účtárne. Prevádzkový úsek sa deli na dve časti, a to: výrobu a sklad. Skladovanie a vychystávanie objednávok má na starosti skladový manipulant. Medzi jeho ďalšie povinnosti patrí príprava výrobkov pre výrobu. Na úseku výroba je vykonávané technické upravovanie produktov tak, aby spĺňali legislatívne normy SR. Kontrolný úsek má na starosti, spolu z činnosťami na podporu predaja, obchodný zástupca. Konateľ Externé právne sluţby Ekonomický úsek Prevádzkový úsek Kontrolný úsek Učtáreň Výrobné činnosti Podpora predaja Obchodný útvar Skladovanie Obr. 4. Organizačná štruktúra spoločnosti. [18]

38 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Odberatelia V súčasnosti má spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. 31 odberateľov. Vo všetkých prípadoch ide o odberateľov na území Slovenskej republiky. V 5 prípadoch ide o veľkoobchodný reťazec. V 2 prípadoch ide o sieť maloobchodných predajní. Zvyšní odberatelia sú buď nezávislé veľkoobchodné sklady, individuálny obchodníci alebo v 3 prípadoch sú to prevádzkari pohostinských zariadení. Prehľad najdôleţitejších odberateľov za rok 2009 Tab. 2. Prehľad najdôleţitejších odberateľov za rok [vlastný] Názov Typ Odber MJ % podiel % podiel celk. Odber (ks) sortimentu trţieb Billa VOO ,22 55,56 37,88 Kaufland VOO ,60 44,44 19,82 Metro VOO ,86 72,22 15,77 Tesco VOO ,72 13,89 4,03 Limex NS ,87 8,33 3,82 Labaš SMP ,13 44,44 3,20 J. B. MOO ,49 33,33 2,94 AHOLD VOO ,56 16,67 2,63 M. M. NS ,39 55,56 1,66 J. B. M. NS ,93 33,33 1,50 Zdroj Vopo SMP ,53 58,33 1,35 Ostatní (20) ,92 94,44 5,40 Ʃ ,22-100

39 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 39 Graf 1. Percentuálny podiel odberateľov na celkových trţbách. [vlastný] Z vyššie uvedeného grafu (Graf č. 1) je zrejmá dôleţitosť troch hlavných odberateľov pre spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o.. Prejavili sa tu hlavne dlhodobé dobré obchodné vzťahy s odberateľmi: Billa a Kaufland. Odberateľ Metro sa dostal do skupiny veľmi významných obchodných partnerov najmä vďaka šírke ponúkaného sortimentu (72,22 % z celkového sortimentu). Dôleţitosť týchto troch odberateľov je najpreukázateľnejšia na fakte, ţe trţby za produkty dodané do týchto reťazcov tvorili aţ 73,47% z celkového objemu trţieb. 4.5 Dodávatelia Pri riadení zásob zohráva výber dodávateľa významnú úlohu, a to hlavne z hľadiska schopnosti včasného a dostatočného vykrytia objednávok. Keďţe je však spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. výhradným distribútorom konkrétnej značky LD, je tento dôleţitý krok v riadení zásob vynechaný. Veľkou výhodou je ale úzka spolupráca a nadštandardné vzťahy vďaka zainteresovanosti samotného dodávateľa na rozširovaní odbytových trhov. Na základe týchto faktorov a relatívne malej vzdialenosti dodávateľa sa zatiaľ podarilo vyriešiť všetky krízové situácie v zásobovaní. [18]

40 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 40 5 EKONOMICKÁ SITUÁCIA Hospodárenie spoločnosti bolo z počiatku ekonomickej činnosti spoločnosti v červených číslach. To bolo spôsobené v začiatkoch obchodovania zlým odhadom odbytu a príliš vysokými počiatočnými zásobami v prvých rokoch po vzniku spoločnosti. Ako však vyjadruje tabuľka (Tab. 3) firma v posledných rokoch zaznamenala nárast celkového výsledku hospodárenia. Tab. 3. Prehľad hospodárenia spoločnosti za rok [vlastný] Rok Náklady Výnosy HV , , , , , , , , ,-- Z nasledujúceho grafu (Graf 2) je zrejmé, ţe spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. v posledných troch rokoch rastie ekonomicky rovnomerne. Z časového hľadiska môţeme vidieť rovnomerný nárast nákladov a výnosov, ako aj fakt, ţe celkový HV je v porovnaní vynakladaných zdrojov a dosahovaných obratov nepomerne menší. Graf 2. Vývoj výnosov, nákladov a HV za rok [vlastný]

41 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 41 6 RIADENIE ZÁSOB Táto kapitola bude zameraná na zhodnotenie súčasného stavu zásob v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o., spôsob riadenia skladovaných poloţiek a prístupov managementu k spôsobu a stanoveniu objednávacieho mnoţstva. 6.1 Úvod do problematiky obchodu s alkoholom Na úvod tejto kapitoly je dôleţité uviesť niekoľko podstatných faktov. Najdôleţitejším z nich je upresnenie hlavného predmetu činnosti. Spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. je zameraná výhradne na dovoz a distribúciu alkoholických výrobkov. Ako distribučná spoločnosť sa zameriava hlavne na udrţovanie dostatočných objemov skladovaných poloţiek z dôvodu dosahovania vysokej úrovne vykrytia objednávok a zabezpečovanie maximálnej spokojnosti zákazníkov. Ide o obchodnú spoločnosť, preto je moţné povaţovať všetky skladované poloţky za tovar. Avšak kompletný sortiment, ktorý je ponúkaný spoločnsťou TOP DRINKS, s. r. o., je dodávaný od jediného výrobcu a pochádza z iného členského štátu EÚ. Je teda nevyhnutné, aby produkty dodané spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. prešli určitými operáciami na úrovni prevádzkového úseku. Tieto činnosti môţeme nazvať výroba, aj keď vo svojej podstate nejde o výrobu finálneho produktu. Vo svojej podstate táto činnosť nedáva finálnemu produktu ţiadnu pridanú hodnotu, len zabezpečuje dodrţovanie právnej legislatívy daného štátu. Importované produkty sú označené kontrolnými známkami krajiny pôvodu, ale legislatíva Slovenskej republiky umoţňuje predaj alkoholických nápojov len s kontrolnými známkami platnými pre územie Slovenska. Tieto potom slúţia na kontrolu subjektov vyrábajúcich alebo dováţajúcich výrobky, ktoré podliehajú spotrebnej dani z alkoholu (SPD). Keďţe spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. nemá daňový sklad, pri ktorom je platená SPD len za predané výrobky, musí byť vţdy do 25. Dňa v nasledujúcom mesiaci zaplatená SPD vyplývajúca z objemu dovezeného alkoholu a platnej sadzby dane. Pre umoţnenie takéhoto spôsobu dovozu a následného vykazovania daňovej povinnosti je daný subjekt povinný zloţiť tzv. daňovú zábezpeku. Daňová zábezpeka je objem finančných prostriedkov importéra drţaný na zvláštnom účte, aby v prípade platobnej neschopnosti daného subjektu bolo zabezpečené

42 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 42 vysporiadanie daňovej povinnosti. Právna legislatíva Slovenskej republiky dovoľuje importérovi doviezť tovar len v takej hodnote, akú má zloţená daňová zábezpeka. V niektorých prípadoch je povolené prečerpanie 20%. Tým sa kapitálové zaťaţenie na zásoby alkoholu v podstate zdvojnásobuje. 6.2 Zhodnotenie súčasného stavu riadenia zásob v spoločnosti V súčasnosti nie je v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. aplikovaný ţiadny z konkrétnych prístupov pre riadenie zásob Informačný systém v spoločnosti Pre riadenie a kontrolu zásob ako aj tvorbu prepravných dokumentov a faktúr je pouţívaný informačný systém Cézar. Jeho výhodou je schopnosť exportovať kompatibilné zostavy s programom Microsoft Excel. Tieto zostavy sú pouţívané pri zadávaní objednávky. Ďalšou významnou výhodou tohto informačné systému, je zlúčiteľnosť so servermi, ktoré sú vyuţívané na komunikáciu a obchodné činnosti s najväčšími a najvýznamnejšími odberateľmi prostredníctvom systému EDI (Electronic data interchange). Vyuţívanie týchto systémov je v súčasnosi veľmi ţiadúce, a to aj z dôvodu zniţovania investícií do zásob, ktoré sa deje pomocou rýchlej výmeny údajov o stave a budúcom plánovanom objednanom mnoţstve. Nevýhodou pouţívania informačného systému Cézar je jeho komplikovanosť a zloţitosť. Dôvodom toho je aj fakt, ţe pracovník, ktorý absolvoval školenie na jeho obsluhu uţ pre spoločnosť nepracuje Objednávací a nákupný proces Objednávací systém taktieţ nepodporuje optimalizáciu stavu skladovaných poloţiek. Pri doplňovaní zásob je pouţívaná tabuľka objednávania z programu Microsof Excel, ktorá ale nepresne predpokladá budúci dopyt na základe predaja v bezprostredne predchádzajúcom období (1 mesiac). Ďalšou nevýhodou je prílišná zloţitosť výpočtu potrebného objednacieho mnoţstva na základe súhrných vzorcov, do ktorých sú aplikované zastaralé neaktualizované koeficienty vychádzajúce z predajov minulých období. Tieto výpočty sú vykonávané automaticky v tabuľke. Pôvodná verzia bola vytvorená pracovníkom, ktorý uţ pre spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. nepracuje, a preto je ďalšie doplňovanie a upravovanie zloţité. Objednávanie je zaloţené na sledovaní:

43 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 43 mesačného predaja bezprostredne predchádzajúceho obdobia, aktuálneho stavu zásob na sklade, predajových koeficientov, minimálnych stavov. Sú zistené tabuľkou navrhované objednávacie mnoţstvá, ktoré ale nie sú vţdy akceptované a často záleţí na individuálnom hodnotení pracovníkom, ktorý tabuľku spracováva. Najväčším nedostatkom je nestabilnosť daného systému. Viaceré poloţky sú variabilné, a to hlavne predajový koeficient a minimálne stavy. Taktieţ je zle nastavený vplyv skladu, ktorý je vedený ako sklad nehotových výrobkov. V informačnom systéme je tovar vedený na jednej skladovej karte aj za predpokladu, ţe je uskladnený v inom sklade. V objednávacej tabuľke je však sklad nehotových výrobkov vedený samostatne a nastavené koeficienty neberú ohľad na mnoţstvo vedené v inom sklade. Ďalším problémom je zlá prepojenosť ekonomického a prevádzkového úseku. V prípade prevozu niektorých poloţiek zo skladu nehotových výrobkov, do hlavného skladu, kde sú vykonávané výrobné operácie, je nutné nahlásiť tento prevoz. Zlou komunikáciou býva spôsobené, ţe niektoré prevozy nie sú zaznamenané na ekonomickom úseku. Z toho následne po vyplnení objednávacej tabuľky vznikajú nezrovnalosti v informačnom systéme a nesprávne objednané objemy zásob. Náklady na jednu objednávku Sú tvorené objemom nákladov, ktoré nie sú závislé na objeme dodávky. Objednávané mnoţstvo nemá vplyv na tieto náklady. Tab. 4. Náklady na vybavenie jednej objednávky (v.) [vlastný] Náklady na zadanie objednávky 3,-- Náklady na dopravu 100,-- Náklady na príjem a uskladnenie 6,-- Náklady spojené s úhradou 2,50 Celkové náklady na vybavenie jednej objednávky sú: 111,50.

44 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 44 Táto suma je tvorená: Náklady na zadanie objednávky tie tvorí hodinová mzda pracovníka z ekonomického úseku. Z dôvodu zloţitosti tvorby objednávky je čas na jej vytvorenie stanovený na 1 hodinu. Náklady na dopravu v tabuľke (Tab. 4) sú uvedené minimálne náklady na dopravu, ktoré musí podnik zaplatiť. Náklady na príjem a uskladnenie tvorené hodinovou mzdou pracovníka ekonomického úseku. Je nutné vyplniť prepravné dokumenty a evidovať dovoz alkoholu na vnútrozemskej colnici. Následne po prebratí a uskladnení tovaru, zaevidovať tovar do informačného systému. Ďalej sú tieto náklady tvorené hodinovou mzdou skladového manipulanta pri samotnom prevzatí a uskladnení tovaru. Náklady spojené s úhradou tvorí mzda pracovníka účtárne. Aj napriek tomu, ţe úhrady prebiehajú v elektronickej podobe, je nutné najskôr previesť finančné prostriedky na devízový účet, sledovať daný prevod a aţ následne prebieha samotná úhrada. Ďalšie náklady spojené s jednou objednávkou boli nevýznamné a preto nie sú uvedené Skladovanie a expedícia zásob Skladový manipulant vykonáva pri preberaní a uskladňovaní prvotnú kvantitatívnu a kvalitatívnu kontrolu. Kvantitatívna kontrola prebieha pri vykladaní dodávky vysokozdviţným vozíkom. Následná kvalitatívna kontrola prebieha náhodným výberom jedného balenia z kaţdého dodaného druhu. Po uskutočnení uvedenej kontroly a po posúdení zhody s dodacím listom, je príslušným pracovníkom potvrdený príjem tovaru. Po uskladnení a počas prebiehajúcich činností značených ako výroba sú vykonávané ďalšie kontroly. Kvalitatívne aj kvantitatívne nedostatky sú zaznamenávané v evidencii na skladových kartách a následne sú tieto nedostatky napravené dodaním náhradného tovaru. Expedícia tovaru prebieha na základe pripravených dodacích listov. Nie je moţné presne identifikovať, ktorá z metód je pouţívaná, keďţe tovar je počas uskladnenia presúvaný, nie vţdy je vyskladnený ako prvý tovar, ktorý bol ako prvý prijatý. Dané presuny v sklade sú spôsobené tým, ţe je moţné skladovať tieto výrobky len v dvoch radách paliet na sebe

45 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 45 z dôvodu krehkosti výrobkov. Pri skladovaní v dvoch radách je riziko z rozbitia cca. 14%, ale pri skladovaní v troch radách toto riziko narastá aţ na 65% Evidencia zásob Zo zákona vyplýva spoločnosti obchodujúcej s alkoholom povinnosť viesť skladovú evidenciu, pravidelne pri kaţdom príjme alebo výdaji tovaru. V skladovej evidencii ale nie sú ţiadne kontrolné mechanizmy, podľa ktorých by pracovník, ktorý má túto evidenciu viesť, mohol posudzovať úroveň a stav zásob na sklade. Jediným okamţitým sledovateľným údajom, ako uvádza príloha (Príloha P II), je aktuálny stav zásob sledovanej poloţky v kusoch. Z uvedenej prílohy je taktieţ moţné sledovať posledných odberateľov daného produktu a taktieţ posledný závoz konkrétnemu odberateľovi. Tieto údaje sú vyuţiteľné v predpovedaní budúceho dopytu. Absencia kontrolných mechanizmov, ako je napríklad poistná zásoba alebo objednacia hladina, ţiadnym spôsobom nenapomáha obmedzovaniu vzniku prebytočných zásob skladových poloţiek. Tieto zásoby nielenţe viaţu vysoké kapitálové prostriedky, ale pri vysokých dovozoch zvyšujú aj daňovú zábezpeku. Taktieţ nie je stanovená ani minimálna zásoba, čo môţe v prípade nulového predaja v predchádzajúcom období v spojení s nulovou poistnou zásobou vyústiť aţ do poklesu zásoby danej poloţky na nulovú úroveň. 6.3 Analýza stavu zásob Po zhodnotení literárnych poznatkov spracovaných v teoretickej časti, a to hlavne moţností, ktoré ponúkajú jednotlivé analýzy a po prehodnotení podmienok v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. boli zvolené dva prístupy pre čo najpresnejšie zhodnotenie stavu zásob a ich riadenia. Zvolené metódy: analýza ABC, analýza pohybu zásob. Na základe uvedených analýz budú identifikované najdôleţitejšie výrobky pre sledovanú spoločnosť. Medzi nimi budú následne určené poloţky, ktoré treba sledovať z dôvodu neuspokojivých hodnôt u sledovaných parametrov.

46 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Analýza zásob ABC Keďţe v sledovanej spoločnosti neexistuje v súčasnosti ţiadny identifikovateľný systém riadenia zásob, bola ako základná analýza na zhodnotenie stavu zvolená analýza ABC. Ako bolo zmienené v teoretickej časti (viď. kapitola 2.2.1) je neekonomické a taktieţ aj časovo náročné venovať všetkým skladovaným poloţkám rovnakú pozornosť. Pre riadenie zásob je najlepšie sledovať prínos jednotlivých poloţiek k celkovému HV. Preto budú zhodnotené podiely jednotlivých skladovaných poloţiek na celkovom obrate a na základe Paretovho pravidla budú diferencované do troch základných skupín. Aplikovaný postup: bol vyhodnotený celkový predaj v kusoch za sledované obdobie, priradením predajných cien a vynásobení s počtom predaných kusov bolo získané hodnotové vyjadrenie predaja za sledované obdobie (trţby), poloţky boli zoradené zostupne podľa objemu trţieb (v ), bol vypočítaný percentuálny podiel kaţdej poloţky na celkovom obrate spoločnosti, ktorý bol následne zostavený aj kumulatívne, následnou klasifikáciou poloţiek, podľa kritérií uvedených v teoretickej časti (viď. kapitola 2.2.1), boli skladované poloţky rozdelené do troch skupín. Podklady pre klasifikáciu výrobkov touto analýzou sú uvedené v prílohe (Príloha P III). Na základe vykonaných výpočtov bolo zistené, ţe pouţívaná klasifikácia nie je presne aplikovateľná, preto boli zvolené kritéria, podľa ktorých boli poloţky rozdelené do skupín. Tab. 5. Výsledky klasifikačnej analýzy zásob pomocou metódy ABC. [vlastný] Skupina Počet poloţiek Obrat v Obrat v % % poloţiek A ,92 62,34 13,89 B ,92 25,80 22,22 C ,21 11,85 63,89 Ʃ , Podľa výsledkov analýzy zásob ABC, uvedených v tabuľke (Tab. 5), kde hlavným sledovaným parametrom je obrat za dva roky, by boli skladované poloţky diverzifikované nasledovne: Hlavný parameter (obrat za dva roky) = ,05

47 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 47 Skupina A do tejto skupiny patrí 5 poloţiek z celého sortimentu, čo je 13,89 %. Tieto poloţky sa podieľali na celkovom obrate sumou ,92, čo tvorí 62,34% z celkového obratu. Počet predaných výrobkov patriacich do skupiny A bol kusov. Patria sem poloţky, ktorým by mala byť venovaná najväčšia pozornosť. Pri ich nákupe by mali byť detailne sledované podmienky dodania a pouţité analytické metódy. Aj malé zníţenie zásob môţe spôsobiť výrazné zníţenie nákladov. Skupina B do tejto skupiny patrí 8 poloţiek, čo predstavuje 22,22 % z celého sortimentu. Percentuálny podiel na celkovom obrate bol 25,80 % t.j ,92. Počet predaných výrobkov skupiny B bol kusov. Patria sem poloţky s priemerným prínosom na celkovom obrate. Pri stanovovaní objednávacie mnoţstva väčšinou stačí Forecasting, objednávka vo väčších cykloch, pretoţe zvýšenie priemerného stavu zásoby nie je také kritické ako u skupiny A. Skupina C zoskupuje zvyšných 23 poloţiek, ktoré tvoria 63,89 % z celého sortimentu. Obrat pripadajúci na tieto poloţky bol ,21 čo tvorilo 11,85% z celkového obratu. Počet predaných výrobkov spadajúcich do skupiny C bol kusov. Poloţky charakteristické nízkym počtom obrátok a dlhou dobou obratu. Objednávané bývajú väčšinou na základe konkrétneho poţiadavku. Zahŕňa aj poloţku Kyselé Jablko 16% 1,0 L s nulovým predajom. (moţná skupina D ) Graf 3. Grafické zobrazenie výsledkov analýzy zásob metódou ABC.[vlastný]

48 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 48 Na klasifikáciu skladových poloţiek bola zvolená analýza ABC, ktorá znázorňuje vplyv zásob na celkovom obrate pomocou Lorentzovej krivky ako je moţné vidieť na predchádzajúcom grafe (Graf 3), kde je prakticky aplikovaná táto metóda podľa prínosu jednotlivých skladovaných poloţiek k celkovému obratu v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. Grafické zobrazenie vychádza z podkladov uvedených v prílohe (Príloha P III). Pomocou uvedenej analýzy boli klasifikované skladované poloţky. Na základe danej klasifikácie, boli identifikované najdôleţitejšie produkty z pohľadu objemu dosahovaných trţieb a tým aj najväčšieho prínosu k celkovému hospodárskemu výsledku. Originál Fernet Citrus 30% 1,0 L, Originál Vodka Jemná 40% 0,5 L, Originál Fernet Citrus 30% 0,5 L, Originál Borovička 40% 1,0 L, Originál Vodka Jemná 40% 1,0 L Originál Vodka Jemná 37,5% 1,0 L Originál Tuzemák 40% 0,5 L Originál Borovička 40% 0,5 L Originál Borovička 38% 1,0 L Originál Gin 40% 0,5 L Originál Tuzemák 40% 1,0 L Originál Tuzemák 37,5% 0,5 L Tieto produkty, ako je uvedené v prílohe (Príloha P III) patria do skupín A a B. Produkty patriace do skupiny C boli klasifikované ako doplnkový sortiment, ktorému nie je nutné venovať toľko pozornosti ako vyššie menovaným výrobkom. Analýza skladových zásob ABC má v spojení s analýzou obrátkovosti hlavný podiel v náhľade na zhodnotenie doterajšieho riadenia zásob v spoločnosti, ktoré je v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. na kritickej úrovni, a ako podklad pre moţné budúce zlepšenie.

49 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Analýza štruktúry zásob Analýza štruktúry zásob je taktieţ analýzou ABC, no na rozdiel od analýzy, ktorá je uvedená na začiatku analytickej časti (viď. kapitola 5.1) analýza štruktúry zásob nie je zaloţená na podiele jednotlivých skladovaných poloţiek na celkovom obrate spoločnosti. Základným sledovaným parametrom je hodnotové vyjadrenie priemernej zásoby sledovanej poloţky. Keďţe sledovaný údaj nie je v spoločnosti vyčíslený, bola priemerná zásoba vypočítaná ako aritmetický priemer počiatočných a konečných stavov. Táto analýza bola spracovaná rovnakým postupom ako analýza ABC s ohľadom na celkový obrat v podniku, ale s tým rozdielom, ţe boli spracované dve samostatné analýzy pre kaţdý rok tj a 2009 zvlášť. Toto rozdelenie bolo zámerné z dôvodu moţnosti poukázania na zmeny objemov investovaných finančných prostriedkov do jednotlivých druhov zásob. Nasledujúce grafické zobrazenie bolo vytvorené na základe údajov uvedených v prílohe (Príloha P IV). Graf 4. Porovnanie vývoja priemernej zásoby v rokoch 2008 a [vlastný] Z vyššie uvedeného grafu (Graf 4) je zrejmé, ţe rozdelenie skladových zásob podľa veľkosti priemernej zásoby je v sledovanej spoločnosti nereálne. To potvrdzuje aj tabuľka uvedená v prílohe (Príloha P IV), z ktorej nie je moţné rozdeliť sledované poloţky podľa prí-

50 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 50 stupov Paretovej analýzy. Z tejto prílohy je ale zrejmé koľko z celkovej priemernej zásoby pripadalo na jednotlivé druhy skladovaných poloţiek. Na základe týchto údajov sa spoločnosť môţe zamerať na poloţky, ktoré sú významné pre obchodovanie a veľkosť ich zásoby nie je dostačujúca, ako aj na poloţky, ktoré viaţu vysoké finančné prostriedky aj napriek tomu, ţe ich priemerná ročná spotreba je nepomerne niţšia. Z analýzy štruktúry zásob uvedenej v prílohe (Príloha P IV) je zrejmé, ţe v roku 2008 bolo najviac finančných prostriedkov viazaných poloţkou Tuzemák 37,5% 0,5L aj napriek tomu, ţe táto poloţka podľa analýzy ABC patrí do skupiny C. Druhým extrémom je menej ako 2% podiel na celkovej priemernej zásobe v prípade poloţky skupiny A. Ide o produkt Fernet Citrus 30% 0,5L. V roku 2009 sa v spoločnosti zvýšil podiel na celkovej priemernej zásobe u významných poloţiek, no aj navzdory tomuto pozitívnemu zlepšeniu, neboli najväčšie zásoby drţané v najdôleţitejších produktoch. Vyššie spomínaná poloţka skupiny C stále viazala príliš vysoké mnoţstvo finančných prostriedkov, no zníţenie stavu zásob tohto druhu bude mať, z dôvodu nízkeho záujmu, dlhodobejší charakter Analýza obrátkovosti zásob Jednou z ďalších analýz vhodných na klasifikáciu zásob a stanovenie uprednostňovaných poloţiek, ktorým je treba venovať väčšiu pozornosť je analýza pohybu zásob. Základom pre takto orientovanú analýzu je výpočet dvoch základných ukazovateľov aktivity: Obrátky (x-krát/rok) Doby obratu (dni) Dôleţitým je sledovať nízkoobrátkové resp. neobrátkové druhy skladovaných poloţiek, pretoţe v ich prípade je moţné, alebo skôr poţadované, dosiahnuť určité zlepšenie. Pri riadení zásob a sledovaní obrátky jednotlivých druhov v sklade je podľa rozhodnutia spoločnosti rozdelený sortiment do štyroch katergórií. Tabuľka (Tab. 6) popisuje jednotlivé kategórie podľa frekvencie premeny zásob v trţby. Tab. 6. Rozdelenie obrátkovosti. [vlastný] Nulová obrátka Podpriemerná obrátka Priemerná obrátka Nadpriemerná obrátka

51 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 51 Nulová obrátka do tejto kategórie patrí sortiment, ktorý viaţe v spoločnosti kapitál najdlhšie. Je dôleţité sledovať druhy zásob spadajúce do tejto kategórie a snaţiť sa zvyšovať ich obrátku. Cieľom je minimalizovať mnoţstvo zásob tohto druhu a hlavne predísť zvyšovaniu skladovaného mnoţstva u týchto druhov zásob. Podpriemerná obrátka do tejto kategórie patria skladované poloţky, ktoré patria podľa spoločnosti z časového a finančného hľadiska do problémovej skupiny. Premena skladovaných zásob na trţby sa uskutoční 1 4 krát. Z pohľadu spoločnosti to nie je dostačujúce. Cieľom je zvýšiť obrátku u týchto zásob. Priemerná obrátka zásoby, ktoré patria do tejto kategórie sú pre spoločnosť dôleţité. Vyznačujú sa vysokou rýchlosťou obrátky a neblokujú finančné prostriedky, ktoré by mohla spoločnosť pouţiť efektívnejšie. Snahou je udrţovať vysokú obrátku zásob. Nadpriemerná obrátka je posledná a zároveň najvýznamnejšia kategória zásob. Sledované poloţky, ktoré spadajú do tejto kategórie sa v sklade vymenia viac ako 8 krát za rok. Z finančného pohľadu sú pre spoločnosť veľmi výhodné, no z hľadiská zásobovania sú najrizikovejšie. Je dôleţité sledovať nepretrţite stav týchto zásob na sklade, aby nevznikali náklady z nedostatku zásob. Z dlhodobého hľadiska je ţiadúce udrţovať túto vysokú obrátku u čo najväčšieho počtu poloţiek. Graf 5. Štruktúra zásob podľa počtu obrátok v r [vlastný] Z uvedeného grafu (Graf 5) vyplýva, ţe aţ 52,78% z celkového sortimentu zásob sa otočí v sklade podpriemerne krát. Z toho skoro aţ 28 % tvoria zásoby s tzv. nulovou obrátkou. Oproti tomu v roku 2009, ako uvádza (Graf 6), sa podarilo ţníţiť mnoţstvo zásob s nulo-

52 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 52 vou obrátkou o viac ako 11%. Avšak mnoţstvo skladovaných poloţiek v skupine s podpriemernou obrátkou sa zvýšilo v roku 2009 aţ o 30 %. Z prílohy (Príloha P VI) je zrejmé, ţe nárast podpriemernej obrátky bol spôsobený zníţením počtu obrátok. Toto sa týka viac ako polovici poloţiek, ktoré mali v roku 2008 priemerný počet obrátok. Z uvedenej analýzy vyplýva, ţe v spoločnosti sa podarilo udrţať nadpriemernú obrátku u 19,44 % z celkového počtu skladovaných poloţiek. Z prílohy (Príloha P VI) je však zrejmé, ţe štruktúra zásob, ktoré tvorili nadpriemernú obrátku sa zmenila. Podarilo sa ju udrţať len v prípade 4 výrobkov: Originál Fernet Citrus 30% 0,5 L, Originál Fernet Citrus 30% 1,0 L, Originál Borovička 40% 1,0 L, Originál Vodka Jemná 40% 1,0 L. Graf 6. Štruktúra zásob podľa počtu obrátok v r [vlastný] Z prílohy (Príloha P V) je zrejmé, ţe v roku 2008 bol stav zásob z pohľadu obrátky veľmi ţiadúci. Z pohľadu klasifikácie zásob pomocou metódy ABC všetky poloţky, ktoré boli zaradené do skupiny A patrili do kategórie nadpriemernej obrátky. Do tejto kategórie patrili aj dve poloţky skupiny B. Ostatné poloţky skupiny B patrili do kategórie s priemernou obrátkou s výnimkou poloţky Tuzemák 40% 0,5L, ktorá bola zaradená do kategórie s podpriemernou obrátkou. Zvyšné kategórie obrátky zásob tvorili poloţky

53 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 53 patriace do skupiny C. V roku 2009 bol zaznamenaný pokles počtu poloţiek s tzv. nulovou obrátkou, no zlým riadením nákupu a nepresným predpovedaním dopytu bolo priveľa finančných prostriedkov viazaných vo veľkom mnoţstve poloţiek s podpriemernou obrátkou. Do tejto kategórie boli preradené aj dva výrobky patriace v roku 2008 do kategórie zásob s nadpriemernou obrátkou. Z grafu (Graf 7) je zrejmé, ţe napriek poklesu počtu skladových poloţiek s nulovou obrátkou, vzrástol objem finančných prostriedkov viazaných v tejto kategórii. Najväčší nárast viazanosti kapitálu, zaznamenala kategória s podpriemernou obrátkou, z čoho vyplýva, ţe tieto prostriedky sú v uvedených skladových poloţkách viazané nadpriemerne dlho. Napriek tomu, ţe do kategórie s nadpriemernou obrátkou bolo zaradených 19,44% sortimentu v oboch sledovaných rokoch, môţeme pozorovať nárast viazanosti kapitálových prostriedkov v roku 2009 o takmer 20%. Graf 7. Porovnanie priemerných zásob v rokoch 2008 a 2009 podľa objemu viazaných kapitálových zdrojov. [vlastný] Z uvedenej analýzy vyplýva, ţe ignorovanie potreby zavedenia systematického riadenia zásob by mohla v budúcnosti viesť k predlţovaniu viazanosti kapitálu v zásobách a následným moţným finančným problémom v spoločnosti.

54 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Vyhodnotenie Na základe predchádzajúcich uskutočnených analýz boli zo súčasného sortimentu skladovaných poloţiek spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. vybrané najdôleţitejšie poloţky, ktoré je dôleţité sledovať a zlepšiť súčasný stav ich riadenia. Vybrané skladovaná poloţky sú uvedené v nasledujúcej tabuľke (Tab. 7). Tieto poloţky boli zoradené podľa primárneho kritéria. Ako hlavné kritérium bola v spoločnosti vybraná klasifikácia zásob pomocou metódy ABC na základe podielu na celkovom obrate spoločnosti. Tab. 7. Prehľad najdôleţitejších produktov podľa sledovaných kritérií. [vlastný] Názov produktu Klasifikácia ABC Obrátka Podiel na Ø zásobe Obrátka (%) Podiel na Ø zásobe (%) Fernet Citrus 30% 1l A 16,8 4,55 13,9 3,2 Vodka 40% 0,5l A 20,2 3,96 2,4 17,5 Fernet Citrus 30% 0,5l A 30,7 1,99 8,3 3,7 Borovička 40% 1l A 15,5 4,26 33,6 1,4 Vodka 40% 1l A 11,4 5,52 13,1 3,21 Vodka 37,5% 1l B 5,3 4,74 2,4 4,93 Tuzemák 40% 0,5l B 2,4 8,73 1,4 10,46 Borovička 40% 0,5l B 10,1 2, ,61 Borovička 38% 1l B 6,2 3,23 8,2 1,47 Gin 40% 0,5l B 8,8 2,29 1,5 8,01 Tuzemák 40% 1l B 5,5 3,97 11,2 0,94 Tuzemák 37,5% 1l B 6,4 2,89 10,5 1,09 Vodka 37,5% 0,5l B 4 4,66 1,9 4,44 Na základe ďalších kritérií uvedených v tabuľke (Tab. 7), ktorými sú obrátka zásob a podiel skladovej poloţky na celkovej priemernej zásobe boli vybrané najkritickejšie výrobky z kaţdej skupiny. V skupine A je to produkt Vodka 40% 0,5L, z dôvodu veľkého poklesu obrátky a nárastu viazanosti kapitálu a produkt Borovička 40% 1,0L z dôvodu nízkej priemernej zásoby a moţnosti vzniku nedostatku zásob na sklade. V skupine B boli za kritické označené aţ tri sledované skladové poloţky. Borovička 40% 0,5L z dôvodu zníţenia obrátky a nárastu priemernej zásoby a produkty Tuzemák 40% 1,0L a Tuzemák 37,5% 1,0L z dôvodu nízkej zásoby a z toho plynúceho rizika z nevykrytia objednávok.

55 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Hlavné problémy spojené s riadením zásob Na základe vypracovaných analýz týkajúcich sa súčasného stavu a riadenia zásob boli identifikované hlavné nedostatky: Systém riadenia zásob je hlavným a základným problémov v prístupe k zásobám a následne potom v snahe o ich optimalizovanie a efektívne riadenie. Samotné riadenie zásob v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. je len ťaţko moţné nazvať systémovým. Nedostatočné sledovanie dôleţitých faktorov, chaotické objednávanie a neodborné odhady vedú k vzniku: o o o o problémov s nedostatkom skladových priestorov, problémov z nevybavenia objednávok, rastúcich investícií, rastúceho mnoţstva zastaralých poloţiek. Poistná zásoba z vyššie uvedených analýz sa môţe poistná zásoba javiť ako nepodstatná hladina, ktorej nie je nutné venovať príliš veľkú pozornosť, keďţe problémom je veľký objem skladovaných zásob. Avšak v prípade vysokoobrátkových poloţiek je veľmi dôleţitým, aţ kritickým faktorom. Je tomu tak hlavne z dôvodu snahy o dosahovanie kvalitného zákazníckeho servisu a uspokojovanie odberateľských potrieb na čo najvyššej moţnej úrovni. Keďţe v podniku nie je stanovená, môţe dôjsť k vzniku dodatočných nákladov z dôvodu vyčerpania skladových zásob. Objednávacia hladina chýbajúce nastavenia tejto hladiny zásob, môţu v spojení s nepresnou prognózou dopytu a zlým odhadom okamihu objednávania spôsobiť: o o nedostatok zásob náklady z vyčerpania zásob, prebytok zásob viazanie finančných prostriedkov. Investície do zásob kombinácia vyššie uvedených faktorov vyústila do prehnaných investícií nielen do samotných skladovaných produktov, ale aj nárastu nákladov spojených s ich obstaraním. Hlavnú zloţku týchto pridruţených nákladov tvorí daňová zábezpeka, ktorú bolo nutné tvoriť pri veľkých dovozoch.

56 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 56 7 ZHRNUTIE ANALYTICKEJ ČASTI Spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. je obchodná firma zaoberajúca sa distribúciou alkoholických výrobkov konkrétneho výrobcu na slovenský trh. Veľký dôraz spoločnosti je kladený na dosahovanú úroveň poskytovaného zákazníckeho servisu. Riadenie zásob je široká oblasť logistických činností. Analytická časť bola ale zameraná hlavne na zhodnotenie súčasného stavu zásob a prístupov k ich riadeniu. V jednotlivých bodoch predchádzajúcej časti (viď. kapitola 6.2) boli zhodnotené základné poznatky, ktoré sú významné pre riadenie zásob v spoločnosti obchodujúcej s alkoholom, a následne boli zhodnotené konkrétne pouţívané spôsoby a postupy pri jednotlivých činnostiach týkajúcich sa riadenia zásob. Na základe vykonaných analýz: analýza ABC (so zameraním na prínos k obratu a na štruktúru zásob), analýza obrátkovosti; bolo pre spoločnosť vybraných niekoľko najdôleţitejších výrobkov, ktoré majú pre uvedený podnik existenčný význam. Silnou stránkou v ich riadení je dosahovanie vysokej úrovne zákazníckeho servisu, čo však ide na úkor vysokého objemu kapitálových zdrojov, ktoré sú kvôli objemu zásob viazané v hodnote skladovaných poloţiek ako aj v hodnote daňovej zábezpeky, ktorá v podstate zdvojnásobuje túto hodnotu viazanosti kapitálu. Ohrozením u najobrátkovejších druhov zásob je fakt, ţe úroveň dosahované servisu môţe byť ohrozená nedostatkom zásob z dôsledku absencie základných sledovacích hladín: poistná zásoba, objednacia hladina. V závere analytickej časti boli zo spracovaných poznatkov v spojení s teoretickými podkladmi identifikované hlavné nedostatky v prístupe riadenia zásob. Tieto nedostatky boli hlavným podkladom pre vypracovanie návrhu projektu, ktorého cieľom bude zlepšenie riadenia zásob implementáciou konkrétneho jednoduchého systému riadenia zásob.

57 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 57 8 PROJEKT ZLEPŠENIA KOMPLEXNÉHO RIADENIA ZÁSOB V nasledujúcej kapitole bude navrhnutý projekt, pomocou ktorého bude zlepšené komplexné riadenie zásob v spoločnosti. Projekt vychádza z pokladov uvedených v analytickej časti. 8.1 Zdôvodnenie projektu Na základe vykonaných analýz (analýza ABC, analýza obrátkovosti) boli identifikované nedostatky v riadení zásob. Hlavným nedostatkom je absencia identifikovateľného systému riadenia zásob v spoločnosti. Prístup k riadeniu zásob z pohľadu jednotlivých pracovníkov a ich individuálneho hodnotenia nutnosti drţania zásob bol zhodnotený ako nedostatočný. Ďalším dôleţitým faktorom je avizovaná zmena dodacieho cyklu od výhradného dodávateľa. Táto zmena by mohla spôsobiť problémy v uspokojovaní odberateľských potrieb Cieľ projektu Hlavným cieľom projektu bude vytvorenie samostatného jednoduchého modelu riadenia zásob v spoločnosti, na základe ktorého by mali byť optimalizované stavy zásob a zníţené finančné prostriedky investované do zásob. Čiastkovými cieľmi v projekte bude nastavenie potrebných sledovaných hladín zásob: poistná zásoba, objednávacia hladina. Na základe stanovenia uvedených objemov zásob bude optimalizované objednávacie mnoţstvo. Z toho vyplýva ďalší čiastkový cieľ, ktorým je zníţenie daňovej zábezpeky, ktorá v súčasnej dobe viaţe veľké mnoţstvo finančných prostriedkov. Tieto zdroje by mohla spoločnosť vyuţívať efektívnejšie Obmedzenia projektu Projekt ako jedinečný uzatvorený súbor činností, ktorého cieľom je dosiahnutie konkrétneho cieľa, v tomto prípade zlepšenia, má počas doby uskutočňovania projektových činností konkrétne obmedzenia: časové obmedzenie, personálne obmedzenie,

58 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 58 finančné obmedzenie, kritériá úspešnosti projektu. Časové obmedzenie Kaţdý projekt je časovo ohraničený. Na zhodnotenie časového úseku nutného pre zavedenie navrhovaných zmien, reps. zavedenie nového systému do spoločnosti bola zvolená metóda CPM (Critical path method). Pre účely pouţitia metódy CPM bol zvolený program spoločnosti Microsoft WinQSB. Projekt pozostáva z deviatich fáz, ktoré boli stanovené v spolupráci s vedením spoločnosti. Fázy projektu sú uvedené v nasledujúcej tabuľke (Tab. 8). Fáza Činnosť Popis činnosi Tab. 8. Časový harmonogram projektu. [vlastný] Trvanie Časové vymedzenie 1. A Analýza súčasného stavu B Návrh projektu C Schválenie projektu D Stanovenie sledovaných hladín E Kontrola veľkosti dodávok F Skúšobný reţim G Vyhodnotenie skúšobného reţimu H Implementácia projektu I Vyhodnotenie kritérií úspešnosti Spracovanie časového harmonogramu projektu prostredníctvom programu WinQSB umoţňuje jednoduché plánovanie a sledovanie projektu vo všetkých fázach. Dĺţky trvania jednotlivých fáz projektu boli stanovená v týţdňoch. Keďţe 1. fáza uvedeného projektu bola naplánovaná na začiatok roka 2010, môţeme chápať začiatky a konce jednotlivých činností, ktoré sú uvedené v nasledujúcej tabuľke (Tab. 9), ako konkrétne kalendárne týţdne. To zjednodušuje kontrolovanie priebehu projektu, najmä čo sa týka celkovej dĺţky trvania.

59 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 59 Tab. 9. Programové spracovanie dĺţky trvania projektu. [vlastný] Celková doba trvania projektu na základe programového spracovania, spĺňa poţiadavky spoločnosti na ukončenie projektu v prvej alebo druhej dekáde posledného mesiaca v roku. Pouţitie programu WinQSB taktieţ umoţňuje jednoduché a rýchle zistenie kritickej cesty. Tým spĺňa predpoklad pre vyuţitie metódy CPM. Činnosti, ktoré sú súčasťou kritickej cesty sú uvedené v tabuľke (Tab. 9). Ide o činnosti, ktorých predĺţenie alebo omeškanie by spôsobilo prekročenie časového obmedzenia projektu. Na nasledujúcom obrázku (Obr. 6) je zobrazená kritická cesta projektu, z ktorej je zrejmé, ţe činnosť E nie je kritickou činnosťou pre daný projekt, tzn. má určitú rezervu. Obr. 5. Zobrazenie CPM pomocou sieťového grafu. [vlastný] V prílohe (Príloha P VII) je kritická cesta znázornená pomocou Ganttoveho diagramu. V uvedenej prílohe je veľmi jednoduché identifikovať celkovú rezervu činnosti E. Dĺţka tejto rezervy je 2 týţdne, o ktoré môţe byť oddialené vyhodnotenie skúšobného reţimu, a tým aj jeho dlhšie pozorovanie. Druhou moţnosťou je dlhší časový interval na samotné hodnotenie, pokiaľ by to bolo nutné. Tieto varianty neohrozia dobru trvania projektu.

60 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 60 Personálne obmedzenie Zlepšenie komplexného riadenia zásob v spoločnosti je stanovené na projektovej úrovni. Nie je teda záleţitosťou jednotlivca, ako bolo pôvodne poţadované vedením spoločnosti. Projekt ako taký by mal riešiť kompletný projektový tým. V prípade uvedenej spoločnosti, ktorá má malý počet zamestnancov, je dôleţité zapojiť do uvedeného projektu kaţdého pracovníka, ktorý by mohol byť prínosom v dosahovaní stanovených cieľov. Treba komplexne prepojiť všetky úrovne pracovníkov v spoločnosti, od pracovníkov, vykonávajúcich výrobné činnosti, cez skladových manipulantov, ekonomický úsek aţ po samotný vrcholový management. Dobrá komunikácia medzi jednotlivými úrovňami je základom kvalitného spracovania projektu. Finančné obmedzenie V snahe o dosiahnutie hlavného cieľa, nie je nutné vynakladať ţiadne výnimočné náklady, keďţe uvedený projekt rieši tým zloţený z podnikových zamestnancov. V prípade zadania daného projektu externej spoločnosti by náklady výrazne vzrástli. Avšak s vyuţitím teoretických poznatkov autora práce, ako aj praktických skúseností ostatných zamestnancov by realizácia projektu nemala výrazne zvyšovať finančné výdaje spoločnosti. Efekt implementácie projektu by mal byť úplne opačný. Kritéria úspešnosti projektu Hlavným kritériom úspešnosti je samotné zavedenie systému riadenia zásob po schválení vedením spoločnosti. Vyuţívaním nových nastavených hladím zásob (poistná zásoba, objednávacia hladina) a ich aplikáciou do výpočtu optimálneho objednávacieho mnoţstva, bude dosiahnuté druhé kritérium úspešnosti zníţenie objemu skladovaných zásob. Posledným kritériom, ktoré taktieţ naväzuje na objednávané mnoţstvá zásob, je dosiahnutie zníţenia daňovej zábezpeky Implementace projektu Zavedenie nového systému riadenia zásob je výrazným zásahom do nákupnej a skladovej politiky spoločnosti. Z toho dôvodu je navrhovaný systém zavedený v spoločnosti v skúšobnom reţime. Ten zahŕňa pouţívanie nastavených hladín a snahu o optimalizáciu objednávacieho mnoţstva na teoretickej úrovni. Po zhodnotení skúšobného reţimu a dosiahnutí pozitívnych výsledkov bude systém implementovaný do reálneho chodu spoločnosti.

61 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Tvorba systému riadenia zásob Nasledujúca časť sa bude zaoberať vytvorením konkrétneho jednoduchého systému riadenia zásob. Vytvorenie uvedeného systému by malo zefektívniť riadenie a optimalizovať stav zásob sledovaných poloţiek. Na nasledujúcom obrázku (Obr. 6) je zobrazený priebeh tvorby systému riadenia zásob. Zadanie projektu Definovanie cieľov Analýza súčasného stavu Návrh systému riadenia zásob Analýza ABC Analýza obrátkovosti Identifikácia nedostatkov Návrh určovania výšky poistnej zásoby Návrh určovania výšky objednávacej hladiny Návrh systému objednávania Vyhodnotenie Obr. 6. Grafické znázornenie priebehu projektu. [vlastný] Z vyššie uvedeného obrázku (Obr. 6) je zrejmé, ţe návrh na vytvorenie riadenia zásob je zaloţený na adekvátne spracovaných analýzach súčasného stavu riadenia zásob v spoločnosti. Samotným analýzam však predchádzalo uvedomenie si nutnosti zmeny v prístupoch k riadeniu zásob. Identifikáciou hlavných nedostatkov a problémov v riadení zásob, ktoré sú uvedené v predchádzajúcej kapitole (vid. kapitola 7.4), bola ukončená analytická fáza projektu. V nasledujúcej časti budú navrhnuté postupy výpočtov a odhadov dôleţitých faktorov, ktoré sú potrebné pre zlepšenie súčasného stavu.

62 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Návrh určovania výšky poistnej zásoby Spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. je obchodná organizácia zameraná na distribúciu produktov. Vo svojej ekonomickej činnosti sa snaţí hlavne o dosahovanie čo najvyššieho percenta úrovne zákazníckeho servisu. Pre zabezpečenie plnenia zákazníckych objednávok, v čo najvyššej moţnej miere sa pri výpočte poistnej zásoby vyuţíva poistný faktor - k. Hodnoty poistného faktoru je moţné dohľadať v štatistických tabuľkách. Pre potreby určenia výšky poistnej zásobe v sledovanej spoločnosti je nutné najskôr stanoviť poţadovanú úroveň úplnosti krytia odberateľských objednávok - α. V nasledujúcej tabuľke (Tab. 10) sú uvedené hodnoty poistného faktoru závislé na rôznom stupni krytia. Tab. 10. Koeficient úplnosti dodávky α (v %) a poistný faktor. [vlastný] α k α k α k 50 0, , , , , , , ,282 99,5 2, , ,645 99,9 3, , ,751 99,99 3, , ,881 99,9999 4,760 V spoločností boli stanovené tri úrovne úplnosti krytia objednávok. Na základe analýzy ABC (viď. kapitola 7.3.1) boli produkty rozdelené do troch skupín a pre kaţdú skupinu poţaduje vedenie spoločnosti odlišnú úroveň zabezpečenia. Tab. 11. Poţadovaná úroveň úplnosti krytia objednávky. [vlastný] Skupina podľa analýzy ABC Poţadované % úplnosti krytia objednávky Hodnota poistného faktoru Skupina A 95 1,645 Skupina B 90 1,282 Skupina C 80 0,842 Po stanovení poţadovanej úrovne úplnosti krytia objednávok a vyčíslení hodnoty poistného faktoru môţeme stanoviť výšku poistnej zásoby pomocou výpočtu hodnoty smerodajnej odchýlky.

63 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 63 Tab. 12. Smerodajná odchýlka pre sledované poloţky roku [vlastný] Skladová poloţka Celkový Ø mesačný predaj predaj σ Fernet Citrus 30% 1l , ,3 Vodka 40% 0,5l , ,3 Fernet Citrus 30% 0,5l , ,4 Borovička 40% 1l , ,1 Vodka 40% 1l , ,2 Vodka 37,5% 1l , ,4 Tuzemák 40% 0,5l , ,1 Borovička 40% 0,5l , ,9 Borovička 38% 1l , ,8 Gin 40% 0,5l , ,5 Tuzemák 40% 1l , ,9 Tuzemák 37,5% 1l ,9 339,4 Vodka 37,5% 0,5l , ,3 V tabuľke (Tab. 12) sú uvedené smerodajné odchýlky pre všetky sledované poloţky. Pre výpočet týchto údajov boli pouţité podklady uvedené v prílohe (Príloha P VIII). Na základe prehľadu mesačných predajov bolo moţné spočítať smerodajné odchýlky od priemerného mesačného predaja vyčísleného vo vyššie uvedenej tabuľke. Pre upresnenie výpočtu smerodajnej odchýlky, je v tabuľke (Tab. 13) uvedený celý postup pre jednu z kritických poloţiek stanovených v analytickej časti (viď. kapitola 7.3.4). Vo väčšine prípadov je nutné taktieţ stanovovať početnosť výskytu jednotlivých porovnávaných hodnôt. Ale keďţe sa nejedná o normálne rozdelenie dopytu pre trh je faktor početnosti výskytu hodnôt eliminovaný a kaţdý mesačný predaj je hodnotený individuálne aj napriek zhode v celkovom mesačnom obrate.

64 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 64 Tab. 13. Smerodajná odchýlka poloţky Vodka 40% 0,5 L. [vlastný] Mesiac (n) Predaj Odchylka od Stredné hodnoty (d 2 ) (d) Január 17490, , ,25 Február 10646, , ,25 Marec 17490, , ,25 Apríl 14805,00 521, ,25 Máj 18600, , ,25 Jún 13035, , ,25 Júl 17490, , ,25 August 12675, , ,25 September 11550, , ,25 Október 13455,00-828, ,25 November 9210, , ,25 December 14955,00 671, , , ,00 Prvým krokom bolo zhromaţdenie údajov potrebných pre výpočet smerodajnej odchýlky. Následne bola spočítaná hodnota d aritmetický priemer sledovaných údajov. d predajov n ,41 12 (8) Ďalším krokom bolo stanovenie absolútnych odchýlok od priemernej hodnoty d. Umocnením zistených odchýlok získame podklad pre dosadenie vypočítaných hodnôt do vzorca uvedeného v teoretickej časti (viď. kapitola 1.2.2): ,3 11 Uvedené výpočty sú realizované na základe údajov zistených z predchádzajúceho obdobia. Účelom týchto výpočtov je však stanoviť poistnú zásobu na nadchádzajúce obdobie. Na základe vývoja trţieb uvedených v tabuľke (Tab. 3) môţeme predpokladať rast aj v nasledujúcom období. Po zhodnotení minuloročného rozširovania sortimentu u súčasných zákazníkov, ako aj zhodnotenia odberateľských moţností nových zákazníkov a po preskúmaní mesačných vývoj predajnosti jednotlivých skladovaných poloţiek, bolo v spolupráci s ostatnými pracovníkmi spoločnosti, ktorí sa podieľajú na riadení nielen zásob, ale (9)

65 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 65 fungovania celej spoločnosti stanovené nasledovné očakávanie rastu v predajnosti jednotlivých skupín produktov. K uvedenej prognóze pristúpilo vedenie spoločnosti po prvýkrát, keď doteraz bolo predpokladanie predajnosti zaloţené hlavne na intuitívnej zloţke. Predpoklad rastu predajnosti: skupina A 18%, skupina B 13%, skupina C nebola ohodnotená percentuálnym rastom, keďţe sledovaniu týchto poloţiek nebude venovaná taká pozornosť ako v predchádzajúcich rokoch. Uvedené prognózy boli aplikované do výpočtu smerodajnej odchýlky a poistnej zásoby pre rok Výsledky v nasledujúcej tabuľke (Tab. 14). Skladová poloţka výpočtov a stanovenia výšky poistnej zásoby sú uvedené Tab. 14. Výška poistnej zásoby na rok 2010 (v ks). [vlastný] Skupina Prognóza predaja 2010 Ø mesačný predaj (ks) σ (ks) k ZP (ks) Fernet Citrus 30% 1l A , ,3 1, Vodka 40% 0,5l A , ,0 1, Fernet Citrus 30% 0,5l A , ,9 1, Borovička 40% 1l A , ,9 1, Vodka 40% 1l A , ,7 1, Vodka 37,5% 1l B , ,4 1, Tuzemák 40% 0,5l B , ,1 1, Borovička 40% 0,5l B , ,2 1, Borovička 38% 1l B , ,7 1, Gin 40% 0,5l B , ,2 1, Tuzemák 40% 1l B , ,9 1, Tuzemák 37,5% 1l B ,5 383,6 1, Vodka 37,5% 0,5l B , ,2 1, Pri uvedených výpočtoch boli pouţité prognózy budúceho predaja (Prognóza predaja 2010) a poţiadavky vedenia spoločnosti na úroveň zákazníckeho servisu (poistný faktor k) uvedené v tabuľke (Tab. 11). Na základe stanovených odhadov bola určená minimálna zásoba najdôleţitejších poloţiek pre obchodnú činnosť spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o.

66 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Návrh určovania výšky objednávacej hladiny Po stanovení výšky poistnej zásoby je moţné v projekte pristúpiť k návrhu určovania objednávacej hladiny. V prípade, ţe objem zásob na sklade dosiahne danú úroveň je nutné zadať novú objednávku. Stanovenie okamihu objednania nebude riadené intuitívne, v horšom prípade následkom uţ vyčerpanej zásoby. Ale bude sa dať predpokladať podľa reálneho stavu zásob a úrovne novo nastavenej objednávacej hladiny. Nastavenie úrovne objednávacej hladiny je dôleţité aj z dôvodu avizovaného predĺţenie dodacej lehoty. Dodávateľ oznámil predĺţenie z dôvodu legislatívnych zmien a výrobných postupov z pôvodných 5 dní na 14 dní Výber objednávacieho systému Návrh výšky objednávacej hladiny je závislý na type objednávacieho systému. Avšak po zhodnotení teoretických poznatkov o beţne pouţívaných systémoch riadenia a po vykonaní analýz týkajúcich sa stavu zásob v spoločnosti bolo zistené, ţe ţiadny zo systémov nie je pre danú spoločnosť absolútne pouţiteľný. Z objednacích systémov uvedených v teoretickej časti (viď. kapitola 2.2.2) je zrejmé, ţe nie je moţné riadiť všetky skupiny zásob rovnakým spôsobom. Výrobky skupiny A Z predchádzajúcej analytickej časti vyplýva, ţe uvedené výrobky sú pre spoločnosť veľmi dôleţité. Tvoria väčšiu časť celkového obratu a tento podiel sa pravdepodobne v roku 2010 ešte zvýši z dôvodu úspešného presadenia 40% výrobkov skupiny A vo dvoch významných odberateľských reťazcoch. Z toho dôvodu je veľmi dôleţité sledovať stav týchto zásob nepretrţite a zabezpečovať dostatok zásob na sklade. Ako najvhodnejší sa pre riadenie tejto skupiny javí objednávací systém Q. Dôleţitým predpokladom pre pouţiteľnosť daného systému je kvalitne vedená evidencia zásob. Stav zásob na sklade musí byť kontrolovaný vţdy pri poţiadavke na výdaj. Tento aktuálny stav je porovnávaný s úrovňou objednávacej hladiny. V prípade dosiahnutia danej úrovne je okamţite zadaná nová objednávka. Keďţe si vedenie spoločnosti uvedomuje dôleţitosť týchto produktov, pri stanovovaní poistnej zásoby bol zvolený vyšší koeficient zabezpečenia úplnosti krytia objednávky.

67 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 67 Objednávacia hladina X0 Objednávacia hladina je závislá na dobrom prognózovaní dopytu, keďţe je daná vzorcom, uvedeným v teoretickej časti (viď. kapitola 2.2.2), z ktorého je zrejmé, ţe veľkosť objednávacej hladiny je závislá na prognóze predaja. Keďţe bola objednávka v doterajšom systéme taktieţ závislá na prognóze predaja, bude vyuţívanie prognózovania prevzaté do nového systému. Podstatnou zmenou však bude fakt, ţe nové objednávacie mnoţstvo je pevne stanovené ako je uvedené v nasledujúcej tabuľke (Tab. 15). Prognózovanie bude vyuţívané na stanovenie objednávacej hladiny. Nové nastavenie prognózy nebude brať do úvahy absolútny predaj za predchádzajúci mesiac, ale bude vyuţívať kĺzavé priemery vţdy za posledné tri mesiace predchádzajúceho predaja. Pomocou týchto priemerov stanovíme prognózu dopytu na dva nadchádzajúce týţdne. Tab. 15. Stanovené objednávacie mnoţstvá skupina A. [vlastný] Skladová poloţka Prognóza predaja 2010 EOQ (ks) ks/pal EOQ (palety) Fernet Citrus 30% 1l Vodka 40% 0,5l Fernet Citrus 30% 0,5l Borovička 40% 1l Vodka 40% 1l Celkové uvedené objednávacie mnoţstvo je zaokrúhlené na celé palety nahor, keďţe nie je moţné objednávať produkty v presnom počte kusov. Výpočet pevne stanoveného objednávacieho mnoţstva pomocou modelu EOQ pre poloţku Vodka 40% 0,5L na základe prognózy predaja. Vzorec pre tento výpočet je uvedený v teoretickej časti (viď kapitola 2.2.2). 2*202254*111,5 EOQ 4066ks 360*0,00758 (10) Náklady na zadanie jednej objednávky boli vykalkulované na hodnotu: 111,50. Spôsob ich stanovenia je uvedený v analytickej časti v tabuľke (Tab. 4). Náklady na skladovanie výrobkov sú stanovené na základe nákladov vynaloţených na skladovanie jednej palety za mesiac. Tie sú následne vydelené počtom dní v mesiaci a poč-

68 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 68 tom kusov výrobkov na palete. Z toho vyplýva, ţe náklady na skladovanie objemovo rôznych produktov sú rozdielne z dôvodu odlišného počtu kusov na palete. Výrobky skupiny B V prípade výrobkov skupiny B sa javí ako vhodnejší objednávací systém P. Aj keď majú pre spoločnosť veľký význam, ich kaţdodenné sledovanie by bolo neefektívne. Z tohto dôvodu, ako aj kvôli častým objednávkam a dodávkam výrobkov skupiny B, je vopred stanovený okamih objednávania výrobkov. Avšak kontrola sledovaných hladín zásob bude prebiehať u poloţiek skupiny B pravidelne kaţdý týţdeň. Toto je moţné len z dôvodu malého počtu výrobkov patriacich to tejto skupiny. V prípade riadenia objednávania zásob pomocou systému P nie je stanovená objednávacia hladina, je stanovený konštantný počet dodávok za rok. Uvedený systém bol prispôsobený potrebám podniku. Kontrolný interval ostáva stanovený na 7 dní, ale nie je nutné objednávať ďalšie výrobky v prípade, ak je na sklade dostatok zásob. Aj v prípade riadenia zásob skupiny B pomocou upraveného systému P je vyuţívané plánované prognózovanie dopytu uvedené v predchádzajúcej časti. Toto plánovanie prognózy pomocou priemerov z troch po sebe idúcich období, ktoré predchádza okamihu kontroly slúţi ako stanovenie objednávacej hladiny: x t p * p Zp 0 (11) Nastavenie uvedenej hladiny zásob, by malo obmedziť zbytočné dovozy uvedených poloţiek. Výrobky skupiny C Na základe zhodnotenia prínosu výrobkov zaradených do skupiny bolo vedením spoločnosti rozhodnuté, ţe cieľom v riadení týchto poloţiek je minimalizácia počtu dovozov, resp. zastavenie objednávania. U týchto poloţiek nebola nastavená ţiadna poistná zásoba, pretoţe vedenie spoločnosti rozhodlo na základe spracovaných výsledkov z analytickej časti v objednaní uvedených poloţiek urobiť zmenu.

69 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 69 Skladované poloţky skupiny C budú objednávané len niekoľkokrát do roka, a to aţ v prípade poklesu stavu zásoby pod objednávaciu hladinu, ktorá bola na základe skúseností vedenia spoločnosti v spolupráci s výsledkami diplomovej práce stanovená na úroveň: X 0 = 2 palety Zníţenie investícií do zásob Posledným nedostatkom, ktorý bol identifikovaný v analytickej časti (viď. kapitola 6.4) a ktorý bude riešený v projektovom návrhu sú vysoké investície do zásob. V projekte bude zamerané zníţenie týchto investícií na základe Ţiadosti o zníţenie daňovej zábezpeky. Podkladom pre podanie uvedenej ţiadosti je sledovanie celkových mesačných dovozov a následne z nich vypočítaný objem SPD. O uvedených konkrétnych informáciách je vedený podrobný prehľad v internej evidencii spoločnosti. Po zhodnotení konkrétnych legislatívnych noriem a po konzultácii s pracovníkmi Colnej správy Slovenskej republiky bol navrhnutý nasledovný postup. Sledovanie mesačných dovozov Prostredníctvom internej evidencie sledovať mesačné dovozy spätne za mesiace, ktoré nasledujú bezprostredne po sebe a celkový dovoz v nich obsiahnutý neprekročí 80% zloţenej daňovej zábezpeky na Zábezpekovom účte Colnej správy. Po dosiahnutí celkových dovozov pod 80% celkovej zábezpeky v piatich po sebe nasledujúcich mesiacoch podať oznámenie o plánovanom zníţení uvedenej zábezpeky. Celková hodnota SPD dovezeného tovaru nesmie presiahnuť uvedenú hodnotu ani v mesiaci oznámenia a následne ani v mesiaci podania Ţiadosti. Podanie Ţiadosti o zníţenie daňovej zábezpeky Po dosiahnutí zníţených dovozov za šesť po sebe nasledujúcich mesiacov je podaná Ţiadosť o zníţenie daňovej zábezpeky. Na jej prehodnotenie má Úrad colnej správy Slovenskej republiky 30 kalendárnych dní, čo zabezpečuje dostatočne dlhé obdobie, aby mohol byť zhodnotený dovoz aj v mesiaci podania ţiadosti, keďţe všetky prepravné dokumenty sú evidované na Colnom úrade odo dňa dovozu tovaru na územie Slovenska.

70 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 70 Súčasný stav daňovej zábezpeky: ,55. Na základe zvolených systémov objednávania, zlepšeného prognózovania predajov a nastavených objemov objednávacieho mnoţstva u poloţiek skupiny C boli vypočítané predpokladané objemy zásob nutné na doplnenie v roku Tab. 16. Objem plánovaných platieb SPD v 1. ½ roku [vlastný] Názov produktu Január Február Marec Apríl Máj Jún Fernet Citrus 30% 1l 3 530, , , , , ,93 Fernet Citrus 30% 0,5l 1 263,78 971, , , , ,84 Vodka 40% 1l 2 916, , , , , ,40 Vodka 40% 0,5l 4 127, , , , , ,26 Borovička 40% 1l 1 585, , , , , ,50 Tuzemák 40% 1l 1 898, , , , , ,06 Tuzemák 40% 0,5l 2 322, , , , , ,84 Tuzemák 37,5% 1l 1 080, ,66 922, , , ,69 Vodka 37,5% 1l 1 301, ,44 626, , , ,39 Vodka 37,5% 0,5l 597,49 117,59 629,27 864,45 969,12 460,83 Borovička 38% 1l 989, ,90 355, , , ,12 Borovička 40% 0,5l 2 514,93 959, , , , ,00 Gin 40% 0,5l 1 417,02 475, , , ,02 896,54 Objem alkoholu 25546, , , , , ,39 Hodnota SPD za 1 L AAL 10,80 Predpokladaná hodnota SPD v Príklad výpočtu SPD na jeden kus produktu: Vodka 40% 0,5 L. Hodnota SPD za jeden výrobok je vypočítaná vzorcom: SPD ( 40%*0,5)*10,8 0,2*10,8 2,16 (12) Po zhodnotení plánovaných predajov, zahrnutí novo nastavených objednávacích systémov a pevne stanovených objednávacích mnoţstiev boli vypočítané plánované dovozy, na základe ktorých boli stanovené predpokladané objemy splatnej SPD. Z uvedenej tabuľky (Tab. 16) je zrejmé, ţe spoločnosť ani zďaleka nebude dosahovať 80% hodnoty súčasnej zábezpeky ani v jednom zo sledovaných mesiacov. Po verifikácií daných

71 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 71 údajov bude teda podané oznámenie v mesiaci máj 2010 a v nasledujúcom mesiaci bude podaná Ţiadosť na zníţenie celkovej zábezpeky. Nastavenie ponechanej úrovne daňovej zábezpeky - DZ Pre účely výpočtu uvedenej úrovne bol pouţitý najväčší plánovaný dovoz, a teda aj najväčšia daňová povinnosť vyčíslená v tabuľke (Tab. 16). Avšak z dôvodu optimistických očakávaní konateľa spoločnosti, s ktorým však autor práce nesúhlasí, bol nastavený bezpečnostný koeficient stanovenia úrovne daňovej zábezpeky. Bezpečnostný koeficient bol stanovený na hodnotu 1,2. Nový objem kapitálových prostriedkov viazaných na analytickom účte Colnej správy pre spoločnosť TOP DRINKS, s. r. o. je daný výpočtom: DZ Plán._ dovoz _ Apríl *10,8* koeficient *1, Nová hladina daňovej zábezpeky bola vypočítaná na ,-- čo znamená zníţenie 63,47% čo je v absolútnom vyjadrení ,55.

72 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 72 9 KVANTIFIKÁCIA PROJEKTOVÉHO NÁVRHU Ako bolo uvedené v úvode projektovej časti diplomovej práce (viď. kapitola 8.1.2) spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. nevznikali ţiadne významné náklady na realizáciu projektu. Nízke investičné náklady do projektu boli spôsobené vytvorením projektového týmu zo súčasných pracovníkov. Nárast nákladov je spôsobený len vyššou pracnosťou riadenia zásob pri ich evidencii a objednávaní. Uvedené zvýšenie nákladov má však pre spoločnosť zanedbateľný charakter v porovnaní s prínosom daného projektu. Prínos daného projektu je vyjadrený v nasledujúcej tabuľke: Tab. 17. Úspora plynúca z projektu. [vlastný] Hodnotové vyjadrenie celkovej ,05 priemernej zásoby Hodnota daňovej ,55 zábezpeky Ʃ ,60 Úspora roku ,55 Zníţenie 27,77% Z uvedenej tabuľky (Tab. 17) je zrejmé, ţe zavedením systému riadenia, hlavne však systémov objednávania a prognózovania bolo dosiahnuté celkové zníţenie investícií do zásob o 27,77% čo je v absolútnom vyjadrení ,55, ktoré môţe spoločnosť vyuţiť napríklad na výstavbu vlastného skladu.

73 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 73 ZÁVER V súčasnosti, kedy je obyvateľstvo zahrňované obrovským mnoţstvom sortimentu, najmä jeho rozsiahlosťou, a to hlavne zo strany veľkoobchodných reťazcov je pre distribučnú organizáciu veľmi dôleţité predávať svoje výrobky práve v týchto veľkoobchodných sieťach. Preto je veľmi dôleţité riadiť zásoby kvalitným a vhodným systémom. Nedostatky v systému zásob, môţu spôsobiť výpady v dodávkach, ktoré môţu viesť k pokutám, dokonca aţ k strate zákazníka. Cieľom tejto diplomovej práce bolo zlepšenie komplexného riadenia zásob v spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o. tak, aby boli optimalizované náklady investované do zásob. Návrh jednoduchého riadenia zásob bol nevyhnutný krok k dosiahnutiu celkového zlepšenia. V teoretickej časti práce boli spracované poznatky z odbornej literatúry zamerané hlavne na klasifikáciu zásob a následne na moţnosti analýzy zásob. Táto časť bola významná hlave z pohľadu spracovana analytickej časti. V analytickej časti boli aplikované poznatky spracované v časti teoretickej. Dôleţitý faktor mali taktieţ osobné poznatky a skúsenosti autora, ako aj spolupráca s vedením spoločnosti. Bol zhodnotený súčasný stav riadenia zásob jeho prepojenie s informačným systémom a úroveň ich spolupráce. Daný stav bol klasifikovaný ako nedostatočný, pretoţe venoval rovnakú pozornosť všetkým druhom skladovaných poloţie. Aplikovaním analýzy ABC a analýzy obrátkovosti, ktoré neboli doteraz v spoločnosti nikdy spracované boli skladované poloţky rozdelené do skupín s rôznym vplyvom dôleţitosti. Na záver analytickej časti boli vybrané základné poloţky, na ktoré je potreba zamerať pozornosť spoločnosti v budúcnosti. Rovnako boli identifikované aj hlavné nedostatky spojené s riadením zásob. V projektovom návrhu boli vykonané nápravné opatrenia pre identifikované nedostatky. Prostredníctvom konzultácií s firmou bol vytvorený jednoduchý model (systém) riadenia zásob, na základe stanovenia nových sledovacích hladín: poistnej zásoby a objednacej hladiny. Prístupy k skupinám zásob boli odlíšené hlavne v spôsobe objednávania na základe dôleţitosti jednotlivých poloţiek pre sledovanú spoločnosť. V závere práce boli sformulované prínosy vyplývajúce pre spoločnosť zo zavedenia navrhovaného systému.

74 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 74 ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY Monografie [1] BOBÁK, R. Základy logistiky. 1. vyd. Zlín: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta managementu a ekonomiky ve Zlíně, s. ISBN [2] ČUJAN, Z. Výrobní a obchodní logistika. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, s. ISBN [3] EMMETT, S. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN [4] HANTÁK, P. Problémy řízení zásob ve firmě TOP DRINKS s. r. o. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, Vyšší odborná škola ekonomická, Vedoucí bakalářské práce Ing. Eva Heczková, Ph.D. [5] HORÁKOVÁ, H. Řízení zásob: logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting. 236 s. ISBN [6] CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management: creating valueadding network. 3rd ed. New York: Financial Times Prentice Hall, s. ISBN [7] LAMBERT, D. Logistika: příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboţí. 2. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN [8] MÁLEK, Z. Základy logistiky. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, s. ISBN [9] PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční řízení firmy: manaţerské účetnictví v praxi. 2. vyd. Praha: Grada, s. ISBN [10] PRAŢSKÁ, L., JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání. 2. vyd. Praha: Management press, ISBN [21] SYNEK, M. Manaţerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada, s. ISBN [12] TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN [13] VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, ISBN X.

75 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 75 [14] Skriptum, Podvojné účetnictví. 2. vyd. Praha: Grada publishing, ISBN Internetové zdroje [15] Směry zlepšování procesů v podnikovém nákupu [online].[cit ]. Dostupný z WWW: < [16] Analýza a redukcia podnikových zásob [online].[cit ]. Dostupný z WWW: < [17] Analýza ABC a její vyuţití v praxi [online].[cit ]. Dostupný z WWW: < Interné materiály [18] podnikové materiály spoločnosti TOP DRINKS, s. r. o.

76 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 76 ZOZNAM POUŢITÝCH SYMBOLOV A SKRATIEK AAL MJ Absolútny alkohol (100% alkoholu v 1 L nemoţné, slúţi len pre výpočet SPD). Merná jednotka. MOO Maloobchod. NS SMP VOO Nezávislý sklad. Sieť maloobchodných predajní. Veľkoobchod.

77 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 77 ZOZNAM OBRÁZKOV Obr. 1. Vliv objednacího mnoţství na průměrný stav zásob v podmínkách konstatní poptávky a konstatní doby doplnění zásob Obr. 2. Nákladové väzby medzi zloţkami marketingu a logistiky, ktoré je nutné rešpektovať v systéme riadenia Obr. 3. Grafické znázornenie analýzy ABC Lorentzova krivka Obr. 4. Organizačná štruktúra spoločnosti Obr. 5. Zobrazenie CPM pomocou sieťového grafu Obr. 6. Grafické znázornenie priebehu projektu

78 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 78 ZOZNAM GRAFOV Graf 1. Percentuálny podiel odberateľov na celkových trţbách Graf 2. Vývoj výnosov, nákladov a HV za rok Graf 3. Grafické zobrazenie výsledkov analýzy zásob metódou ABC Graf 4. Porovnanie vývoja priemernej zásoby v rokoch 2008 a Graf 5. Štruktúra zásob podľa počtu obrátok v r Graf 6. Štruktúra zásob podľa počtu obrátok v r Graf 7. Porovnanie priemerných zásob v rokoch 2008 a 2009 podľa objemu viazaných kapitálových zdrojov... 53

79 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 79 ZOZNAM TABULIEK Tab. 1. Paretovo pravidlo v analýze ABC Tab. 2. Prehľad najdôleţitejších odberateľov za rok Tab. 3. Prehľad hospodárenia spoločnosti za rok Tab. 4. Náklady na vybavenie jednej objednávky (v.) Tab. 5. Výsledky klasifikačnej analýzy zásob pomocou metódy ABC Tab. 6. Rozdelenie obrátkovosti Tab. 7. Prehľad najdôleţitejších produktov podľa sledovaných kritérií Tab. 8. Časový harmonogram projektu Tab. 9. Programové spracovanie dĺţky trvania projektu Tab. 10. Koeficient úplnosti dodávky α (v %) a poistný faktor Tab. 11. Poţadovaná úroveň úplnosti krytia objednávky Tab. 12. Smerodajná odchýlka pre sledované poloţky roku Tab. 13. Smerodajná odchýlka poloţky Vodka 40% 0,5 L Tab. 14. Výška poistnej zásoby na rok 2010 (v ks) Tab. 15. Stanovené objednávacie mnoţstvá skupina A Tab. 16. Objem plánovaných platieb SPD v 1. ½ roku Tab. 17. Úspora plynúca z projektu

80 UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 80 ZOZNAM PRÍLOH PI PII PIII Tabuľka objednávania fragment. Skladová karta fragment. Analýza zásob ABC. PIV Štruktúra priemernej zásoby v rokoch 2008 a PV Prehľad obrátkovosti v roku 2008 a PVI Prehľad zmien v počte obrátok a doby obratu v roku 2009 oproti roku PVII Grafické znázornenie časového obmedzenia projektu Ganttov diagram. PVIII Prehľad mesačných predajov sledovaných poloţiek v roku 2009 (v ks).

81 PRÍLOHA P I: TABUĽKA OBJEDNÁVANIA FRAGMENT [18]

82 PRÍLOHA P II: SKLADOVÁ KARTA - FRAGMENT [18]

83 PRÍLOHA P III: ANALÝZA ZÁSOB ABC Číslo Názov tovaru Predaných Trţby % % ks z obratu kumul. 417 Fernet Citrus 30% 1l ,54 15,72 15, Vodka 40% 0,5l ,30 12,17 27, Fernet Citrus 30% 0,5l ,71 11,73 39, Borovička 40% 1l ,59 11,72 51, Vodka 40% 1l ,79 11,00 62, Vodka 37,5% 1l ,02 3,62 65, Tuzemák 40% 0,5l ,40 3,56 69, Borovička 40% 0,5l ,80 3,36 72, Borovička 38% 1l ,85 3,22 76, Gin 40% 0,5l ,71 3,20 79, Tuzemák 40% 1l ,29 3,16 82, Tuzemák 37,5% 1l ,31 3,09 85, Vodka 37,5% 0,5l ,52 2,60 88, Meruňka 35% 0,5l ,28 1,23 89, Gin 40% 1l ,96 1,10 90, Griote Likér 25% 0,5l ,85 1,05 91, Vodka 40% 0,7l ,90 0,97 92, Tuzemák 37,5% 0,5l ,26 0,93 93, Oříškový Likér 20% 0.5l ,43 0,86 94, Meruňka 35% 1l ,51 0,84 95, Moravska Svestka 40% 0,5l ,70 0,62 95, Bylinná Hořká 35% 0,5l ,02 0,61 96, Moravska Svestka 40% 1l ,03 0,59 96, Peach 21% 0,5l ,34 0,55 97, Peperm.lik. 25% 0.5l ,22 0,46 97, Meruňka 40% 0,5l ,72 0,40 98, Peach 21% 1l ,00 0,37 98, Reţná 35% 1l ,49 0,32 99, Borovička 38% 0,5l ,10 0,24 99, Pepermint.lik. 25% 1l ,84 0,23 99, Golden Napoleon 40% 0,7l ,59 0,22 99, Kyselé Jablko 16% 0.5l ,73 0,15 99, Tradiční Kapitánský 35% 0,5l ,31 0,07 99, Reţná 35% 0,5l ,60 0,03 99, Konzumní Líh 80% 0,5l ,31 0,01 100, Kyselé Jablko 16% 1l 0 0,00 0,00 100,00 Skupina A B C [vlastný]

84 PRÍLOHA P IV: ŠTRUKTÚRA PRIEMERNEJ ZÁSOBY V ROKOCH 2008 A 2009 Názov produktu Podiel zásoby Názov produktu Podiel zásoby Tuzemák 37,5% 0,5l 9,61% Vodka 40% 0,5l 17,50% Tuzemák 40% 0,5l 8,73% Borovička 40% 0,5l 10,61% Vodka 40% 1l 5,52% Tuzemák 40% 0,5l 10,46% Vodka 37,5% 1l 4,74% Gin 40% 0,5l 8,01% Vodka 37,5% 0,5l 4,66% Tuzemák 37,5% 0,5l 6,64% Fernet Citrus 30% 1l 4,55% Vodka 37,5% 1l 4,93% Borovička 40% 1l 4,26% Vodka 37,5% 0,5l 4,44% Tuzemák 40% 1l 3,97% Fernet Citrus 30% 0,5l 3,70% Vodka 40% 0,5l 3,96% Vodka 40% 1l 3,21% Meruňka 35% 1l 3,72% Fernet Citrus 30% 1l 3,20% Borovička 38% 1l 3,23% Reţná 35% 0,5l 1,80% Vodka 40% 0,7l 2,92% Meruňka 35% 1l 1,71% Tuzemák 37,5% 1l 2,89% Meruňka 35% 0,5l 1,56% Reţná 35% 0,5l 2,83% Reţná 35% 1l 1,48% Borovička 40% 0,5l 2,52% Borovička 38% 1l 1,47% Moravska Svestka 40% 1l 2,47% Borovička 40% 1l 1,40% Tradiční Kapitánský 35% 0,5l 2,39% Tradiční Kapitánský 35% 0,5l 1,36% Konzumní Líh 80% 0,5l 2,33% Griote Likér 25% 0,5l 1,34% Borovička 38% 0,5l 2,31% Peach 21% 1l 1,32% Gin 40% 0,5l 2,29% Kyselé Jablko 16% 1l 1,15% Gin 40% 1l 2,17% Vodka 40% 0,7l 1,14% Fernet Citrus 30% 0,5l 1,99% Konzumní Líh 80% 0,5l 1,13% Reţná 35% 1l 1,86% Tuzemák 37,5% 1l 1,09% Oříškový Likér 20% 0.5l 1,55% Moravska Svestka 40% 1l 1,07% Kyselé Jablko 16% 1l 1,50% Tuzemák 40% 1l 0,94% Peach 21% 1l 1,30% Borovička 38% 0,5l 0,92% Griote Likér 25% 0,5l 1,24% Gin 40% 1l 0,91% Pepermint.lik. 25% 1l 1,20% Oříškový Likér 20% 0.5l 0,86% Kyselé Jablko 16% 0.5l 1,17% Peach 21% 0,5l 0,86% Meruňka 35% 0,5l 1,15% Pepermint.lik. 25% 1l 0,84% Golden Napoleon 40% 0,7l 1,00% Meruňka 40% 0,5l 0,67% Meruňka 40% 0,5l 0,97% Peperm.lik. 25% 0.5l 0,53% Moravska Svestka 40% 0,5l 0,93% Golden Napoleon 40% 0,7l 0,52% Bylinná Hořká 35% 0,5l 0,81% Moravska Svestka 40% 0,5l 0,50% Peach 21% 0,5l 0,70% Kyselé Jablko 16% 0.5l 0,46% Peperm.lik. 25% 0.5l 0,57% Bylinná Hořká 35% 0,5l 0,28% [vlastný]

85 PRÍLOHA P V: PREHĽAD OBRÁTKOVOSTI V ROKU 2008 A Názov výrobku Obrátka ABC Názov výrobku Obrátka ABC Fernet Citrus 30% 0,5l 30,7 A Borovička 40% 1l 33,6 A Vodka 40% 0,5l 20,2 A Fernet Citrus 30% 1l 13,9 A Fernet Citrus 30% 1l 16,8 A Vodka 40% 1l 13,1 A Borovička 40% 1l 15,5 A Tuzemák 40% 1l 11,2 B Vodka 40% 1l 11,4 A Tuzemák 37,5% 1l 10,5 B Borovička 40% 0,5l 10,1 B Fernet Citrus 30% 0,5l 8,3 A Gin 40% 0,5l 8,8 B Borovička 38% 1l 8,2 B Meruňka 35% 0,5l 7,7 C Bylinná Hořká 35% 0,5l 6,9 C Tuzemák 37,5% 1l 6,4 B Moravská Švestka 40% 0,5l 5 C Borovička 38% 1l 6,2 B Gin 40% 1l 4,5 C Tuzemák 40% 1l 5,5 B Meruňka 40% 0,5l 3,8 C Vodka 37,5% 1l 5,3 B Oříškový Likér 20% 0.5l 3,6 C Peperm.lik. 25% 0.5l 5,3 C Griote Likér 25% 0,5l 3 C Bylinná Hořká 35% 0,5l 5,1 C Peperm.lik. 25% 0.5l 2,6 C Peach 21% 0,5l 4,5 C Meruňka 35% 0,5l 2,6 C Griote Likér 25% 0,5l 4,2 C Vodka 40% 0,5l 2,4 A Vodka 37,5% 0,5l 4,0 B Vodka 37,5% 1l 2,4 B Vodka 40% 0,7l 3,8 C Golden Napoleon 40% 0,7l 2,4 C Moravská Švestka 40% 0,5l 3,6 C Meruňka 35% 1l 2,1 C Gin 40% 1l 3,1 C Peach 21% 0,5l 2,1 C Oříškový Likér 20% 0.5l 2,9 C Vodka 37,5% 0,5l 1,9 B Tuzemák 40% 0,5l 2,4 B Gin 40% 0,5l 1,5 B Moravska Svestka 40% 1l 2,4 C Borovička 38% 0,5l 1,4 C Peach 21% 1l 1,4 C Tuzemák 40% 0,5l 1,4 B Meruňka 35% 1l 1,2 C Pepermint.lik. 25% 1l 1,4 C Tuzemák 37,5% 0,5l 1,2 C Peach 21% 1l 1,2 C Kyselé Jablko 16% 0,5l 0,8 C Moravská Švestka 40% 1l 1,1 C Reţná 35% 1l 0,6 C Reţná 35% 1l 1,1 C Pepermint.lik. 25% 1l 0,6 C Kyselé Jablko 16% 0.5l 1,1 C Meruňka 40% 0,5l 0,5 C Borovička 40% 0,5l 1 B Golden Napoleon 40% 0,7l 0,5 C Vodka 40% 0,7l 0,6 C Borovička 38% 0,5l 0,4 C Tradiční Kapitán 35% 0,5l 0,3 C Reţná 35% 0,5l 0,2 C Tuzemák 37,5% 0,5l 0,2 C Tradiční Kapitán 35% 0,5l 0,1 C Konzumní Líh 80% 0,5l 0,1 C Konzumní Líh 80% 0,5l 0,1 C Reţná 35% 0,5l 0 C Kyselé Jablko 16% 1l 0,0 C Kyselé Jablko 16% 1l 0 C Viac ako 8 obrátok za rok Nadpriemerná obrátka 4 8 obrátky za rok Priemerná obrátka 1 4 obrátky za rok Podpriemerná obrátka Menej ako 1 obrátka Nulová obrátka [vlastný]

86 PRÍLOHA P VI: PREHĽAD ZMIEN V POČTE OBRÁTOK A DOBY OBRATU V ROKU 2009 OPROTI ROKU Názov výrobku Obrátka DO DO Obrátka (dni) (dni) Fernet Citrus 30% 0,5l 30,7 11,9 8,3 44,0 Vodka 40% 0,5l 20,2 18,1 2,4 152,1 Fernet Citrus 30% 1l 16,8 21,7 13,9 26,3 Borovička 40% 1l 15,5 23,5 33,6 10,9 Vodka 40% 1l 11,4 32,0 13,1 27,9 Borovička 40% 0,5l 10,1 36, ,0 Gin 40% 0,5l 8,8 41,5 1,5 243,3 Meruňka 35% 0,5l 7,7 47,4 2,6 140,4 Tuzemák 37,5% 1l 6,4 57,0 10,5 34,8 Borovička 38% 1l 6,2 58,9 8,2 44,5 Tuzemák 40% 1l 5,5 66,4 11,2 32,6 Vodka 37,5% 1l 5,3 68,9 2,4 152,1 Peperm.lik. 25% 0.5l 5,3 68,9 2,6 140,4 Bylinná Hořká 35% 0,5l 5,1 71,6 6,9 52,9 Peach 21% 0,5l 4,5 81,1 2,1 173,8 Griote Likér 25% 0,5l 4,2 86, ,7 Vodka 37,5% 0,5l 4,0 91,3 1,9 192,1 Vodka 40% 0,7l 3,8 96,1 0,6 608,3 Moravská Švestka 40% 0,5l 3,6 101,4 5 73,0 Gin 40% 1l 3,1 117,7 4,5 81,1 Oříškový Likér 20% 0.5l 2,9 125,9 3,6 101,4 Tuzemák 40% 0,5l 2,4 152,1 1,4 260,7 Moravská Švestka 40% 1l 2,4 152,1 1,1 331,8 Peach 21% 1l 1,4 260,7 1,2 304,2 Meruňka 35% 1l 1,2 304,2 2,1 173,8 Tuzemák 37,5% 0,5l 1,2 304,2 0,2 1825,0 Kyselé Jablko 16% 0.5l 0,8 456,3 1,1 331,8 Reţná 35% 1l 0,6 608,3 1,1 331,8 Pepermint.lik. 25% 1l 0,6 608,3 1,4 260,7 Meruňka 40% 0,5l 0,5 730,0 3,8 96,1 Golden Napoleon 40% 0,7l 0,5 730,0 2,4 152,1 Borovička 38% 0,5l 0,4 912,5 1,4 260,7 Reţná 35% 0,5l 0,2 1825, ,0 Tradiční Kapitánský 35% 0,5l 0,1 3650,0 0,3 1216,7 Konzumní Líh Jemný 80% 0,5l 0,1 3650,0 0,1 3650,0 Kyselé Jablko 16% 1l 0,0 9999, ,0 Viac ako 8 obrátok Nadpriemerná 4-8 obrátka za rok Priemerná 1-4 obrátky za rok Podpriemerná Menej ako 1 obrátka Nulová [vlasntý]

87 PRÍLOHA P VII GRAFICKÉ ZOBRAZENIE ČASOVÉHO OBMEDZENIA PROJEKTU GANTTOV DIAGRAM [vlastný]