KVALITEEDIJUHTIMISE ANALÜÜS HOTELLIS TELEGRAAF

Transcription

1 EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR Hotellimajanduse õppekava Mari-Liis Lumi KVALITEEDIJUHTIMISE ANALÜÜS HOTELLIS TELEGRAAF Lõputöö Juhendaja: Katrin Kreegimäe, MSc Tallinn 2016

2 RESÜMEE Käesoleva lõputöö teemaks on kvaliteedijuhtimise analüüs hotellis Telegraaf. Tegemist on Tallinna vanalinna ekslusiivse viie tärni hotelliga, mille puhul peab töö autor oluliseks, et kvaliteet oleks tagatud, nii interjööri ja miljöö, kui pakutavate teenuste/toodete ning teeninduse osas (Lockwood, Baker & Ghillyer, 1996). Lõputöö autori eesmärgiks oli analüüsida hotelli Telegraaf kvaliteedijuhtimise toimimist ning analüüsi tulemustele tuginedes teha ettevõtte juhtkonnale parendusettepanekuid. Eesmärgi saavutamiseks tutvus autor erialase teoreetilise materjaliga, millest ülevaade on antud töö esimeses osas. Empiirilise analüüsi läbiviimiseks kasutas autor poolstruktureeritud intervjuusid ja dokumendianalüüsi meetodit. Samuti koondas autor ettevõttes läbi viidud kliendi rahulolu uuringute tulemused ja viis läbi tulemuste analüüsi. Uuringu tulemustest selgus, et ettevõttes rakendatav kvaliteedijuhtimissüsteem koosneb üksikutest, omavahel sidumata ja mitte järjepidevatest tegevustest. Osakonnajuhtidega läbi viidud intervjuud näitasid, et ettevõte kasutab seoses hotellide ja motellide järgunõuete täitmisega tärnisüsteemi, mille puhul on olulisim teenuste ja toodete vastavus kvaliteedi nõuetele. Kuigi hotelli Telegraaf peamiseks eesmärgiks on klientide rahulolu tagamine, ei ole kliendi rahulolu uuringute tulemusi ettevõttes samas analüüsitud. Töö autori poolt läbi viidud rahulolu-uuringute tulemuste analüüsist kaardistus välja mitmeid parendusvaldkondi, millest lähtuvalt tegi lõputöö autor ettevõtte juhtkonnale parendusettepanekud. 2

3 ABSTRACT The topic of the present thesis is the analysis of the quality management of the hotel Telegraaf. As the latter is an exclusive five star luxury hotel, the author finds it important that the quality is ensured, both in regards to the interior and the exterior of the hotel, as well as the services/products offered and servicing provided (Lockwood et al., 1996). The purpose of the thesis is to analyse the quality management of the hotel Telegraaf and based on the results of the analysis, to provide the management recommendations for improvement. In order to attain the pursued objective, the author familiarized herself with the relevant theoretical literature, a review of which has been given in the first part of the thesis. For empirical analysis, half-structured interviews were carried and document analysis conducted. The author also aggregated the data and analysed the results of customer satisfaction surveys conducted in the establishment. The main findings of the analysis revealed that the quality management system implemented in the establishment is composed of isolated, unrelated and activities. Interviews with the head of departments revealed that the establishment uses a star system of the classification requirements for hotels and motels, where the main focus is on the compliance of services and products to quality requirements. Though the main objective of the hotel Telegraaf is to ensure client satisfaction, the results of the client satisfaction surveys were not analysed by the establishment. By conducting an analysis of the satisfaction surveys, the author was able map several areas for improvement, based on which recommendations to the management were made. 3

4 SISUKORD SISSEJUHATUS KVALITEEDIJUHTIMISE OLEMUS Kvaliteedi mõiste ja olemus Juhtimine Kvaliteedijuhtimine Kvaliteedijuhtimise standardid ja mudelid ISO standardid Kuue Sigma kontseptsioon Terviklik kvaliteedijuhtimine Euroopa täiuslikkusmudel Kvaliteedijuhtimine majutusasutustes Kvaliteedisüsteemid majutusasutustele Kvaliteedi tulemuse hindamise võimalused KVALITEEDIJUHTIMINE HOTELLIS TELEGRAAF Hotelli Telegraaf lühitutvustus Ettevõtte juhtimisstruktuur Uurimustöö meetod Hotellis Telegraaf rakendatava kvaliteedijuhtimise analüüs intervjuude põhjal Intervjuude tulemused Ettevõtte kvaliteedijuhtimise kõrvutamine teoorias käsitletuga Ülevaade kliendi küsitlusest ja küsitlustulemustest Kliendi küsitluste tulemuste analüüs Järeldused ja ettepanekud KOKKUVÕTE KASUTATUD ALLIKMATERJALID Lisa 1. Ettevõtte juhtimisstruktuur Lisa 2. Hotelli Telegraaf klientide küsitlusleht Lisa 3. Intervjuude küsimused

5 SISSEJUHATUS Luksushotellide toimimiseks on vajalik ettevõtte süsteemne juhtimine, et pakkuda külastajatele parimat teenust. Tulemuslikkuse tõstmise eelduseks on kvaliteedisüsteemide kasutamine, sealhulgas kvaliteedijuhtimise rakendamine ettevõttes. Töötades Hotell Telegraafis on töö autoril omapoolne huvi ettevõtte erinevate kvaliteedi valdkondade tõstmiseks, pakkumaks kliendile tema ootustele vastavat teenust. Käesoleva lõputöö teemaks on kvaliteedijuhtimise analüüs hotellis Telegraaf. Tegemist on Tallinna vanalinna ekslusiivse viie tärni hotelliga, mille puhul peab töö autor oluliseks, et kvaliteet oleks tagatud, nii interjööri ja miljöö osas, kui pakutavate teenuste/toodete ning teeninduse osas (Lockwood et al., 1996). Lõputöö autori eesmärgiks oli analüüsida hotelli Telegraaf kvaliteedijuhtimise toimimist ning analüüsi tulemustele tuginedes teha ettevõtte juhtkonnale parendusettepanekuid. Eesmärgi saavutamiseks püstitas autor järgmised uurimisülesanded: tutvudes kvaliteedijuhtimise olemuse ja rakendamise teoreetiliste aspektidega, analüüsida ettevõttes Telegraaf kvaliteedijuhtimise rakendumist; analüüsi läbiviimiseks teostada intervjuud ettevõtte osakonnajuhtidega ning koondada ja analüüsida ettevõttes läbi viidud kliendi rahulolu uuringute tulemusi; uurimistulemustele tuginedes teha ettevõtte juhtkonnale parendusettepanekuid kvaliteedijuhtimise toimivuse parendamiseks. Uuringu tulemustest selgus, et ettevõttes rakendatav kvaliteedisüsteem koosneb üksikutest, omavahel sidumata ja mitte järjepidevatest tegevustest. Intervjuude läbiviimisel osakonnajuhtidega selgus, et ettevõte kasutab seoses hotellide ja motellide järgunõuete täitmisega tärnisüsteemi, mille puhul on olulisim teenuste ja toodete vastavus kvaliteedi nõuetele. Kuigi hotelli Telegraaf peamiseks eesmärgiks on klientide rahulolu tagamine, ei ole kliendi rahulolu-uuringute tulemusi samas analüüsitud. Töö autori poolt läbi viidud rahuloluuuringute tulemuste analüüsist kaardistus välja mitmeid parendusvaldkond, millest lähtuvalt tegi lõputöö autor ettevõtte juhtkonnale parendusettepanekud. Lõputöö koosneb kahest peatükist, millest esimene keskendub kvaliteedijuhtimise olemusele, standarditele ja mudelitele. Samuti annab töö autor ülevaate kvaliteedijuhtimisest majutusasutustes. 5

6 Teises peatükis annab autor ülevaate hotellis Telegraaf rakendatud kvaliteedijuhtimisest ning võrdleb seda teoorias käsitletuga. Samuti annab autor ülevaate uurimistulemustest ning omapoolsetest järeldustest ja ettepanekutest. Andmete kogumiseks kasutas autor uurimismeetodina poolstruktureeritud intervjuusid ning dokumendianalüüsi. Samuti viis autor läbi kliendi rahulolu uuringute tulemuste analüüsi. Töö teoreetilise osa koostamiseks kasutas autor erialast eesti- ja võõrkeelset kirjandust. Empiirilise osa koostamisel olid aluseks ettevõtte koduleht, erinevad ettevõtte tegevust reguleerivad dokumendid, ettevõttes klientide poolt täidetud küsitluslehed ning intervjuude tulemused osakonnajuhtidega. 6

7 1. KVALITEEDIJUHTIMISE OLEMUS Kvaliteedijuhtimine koosneb kahest mõistest, millel on omaette tähendus. Selleks, et mõista kvaliteedijuhtimise olemust, on vaja defineerida mõisted kvaliteet ja juhtimine. Järgnevas peatükis käsitleb autor kvaliteedi ja juhtimise mõisteid ning annab ülevaate kvaliteedijuhtimise ülesehitamise protsessist, kvaliteedijuhtimist reguleerivatest standarditest, majutusasutuste kvaliteedijuhtimisest ja organisatsiooni juhtimise kvaliteedi hindamise mudelitest Kvaliteedi mõiste ja olemus Majandusdoktor Heino Levaldi järgi võib kvaliteedi mõistet defineerida kui toodete ja teenuste vastavus kliendi nõuetele, vajadustele ja ootustele. See tähendab, et kõik teenused ja tooted, mida pakutakse kliendile peavad olema kooskõlas sellega, mida klient soovib. Toote või teenuse kvaliteet ei sõltu ainult sellest kui vastupidav see on, vaid see peab ka sõltuma kliendi isiklikest soovidest. Toote või teenuse pakkumine on reguleeritud esmalt nõuetega, mis peavad olema täidetud, seejärel pööratakse tähelepanu toote pakkumisele. Kõikide etappide puhul, mis viivad lõpptulemusena toote või teenuse kliendini, on vaja järgida kvaliteetsust. Kvaliteet on tagatud standardite näol, mis loovad kvaliteedisüsteemi. (Levald, 2014) Kasutades professor John S. Oaklandi definitsiooni on kvaliteet kliendi nõuete täitmine. Antud tähendust on võimalik tõlgendada tema sõnul ka teiste teoreetikute uuritu põhjal, kus tuuakse välja, et kvaliteet on eesmärgile ja nõuetele vastavus ning peab olema suunatud kliendile. Oluline on ka silmas pidada seda, et kvaliteedi tagamisega kindlustatakse püsiklientide leidmine, kes on ettevõttele suureks ärieeliseks. Püsikliendid on ettevõtetele kasulikud, kuna nad vähendavad reklaamikulusid, uued kliendid tulevad tänu püsiklientide soovitusele ning samuti teevad püsikliendid suuremaid kulutusi ettevõttes, kus nad saavad olla kindlad toodangu/teenuse kvaliteedis. (Oakland, 2006) Kvaliteet on määr, milleni olemuslike karakteristikute kogum täidab nõudeid (Eesti Standardikeskus, 2007, 23). Selle järgi on kvaliteet kui kogum erinevatest toodetest/teenustest, mis vastavad kliendi nõudmistele. Võib märkida, et kvaliteet on nõuetele vastavus ja suunatud eelkõige kliendi rahulolule. Näiteks majutusasustuste puhul määratleb iga hotell kvaliteedi mõiste ja taseme ise, vastavalt oma eesmärkidele, pakutud teenustele ja nende tasemele. Parim tulemus saavutatakse siis, kui 7

8 lähtutakse kliendi soovidest ja suudetakse ületada kliendi esialgseid vajadusi. Kvaliteedi puhul tuleb järgida täpseid juhiseid ja nõudeid, et pakutud teenusel või tootel oleks ühesugune tase. Kvaliteedi tagamiseks on vajalikud organiseeritud juhtimine ja lisainvesteeringud, et tagada uuendused ja toimiv kvaliteedisüsteem Juhtimine Professor Raol Üksvärava (2004) järgi võib juhtimist defineerida kui tööd, mida viiakse läbi organisatsioonis, mis on terviklik ühendus ja moodustatud kindlast inimrühmast, kellel on ühised eesmärgid. See tähendab, et juhitakse inimesi, kes püüdlevad ühise eesmärgi nimel ning tegevuse tulemuslikuks toimimiseks on vajalik inimesi suunata üheks tervikuks, rakendades seejuures organisatsiooni varasid ja rahuldades kõigi liikmete vajadusi. Üksvärava (2004) järgi koosneb juhtimine kolmest ülesandest: tegevuste kooskõlastamine juhi ülesandeks on organiseerida ettevõtte tööetappe nii, et lõppeesmärk saaks täidetud; töötajate töö korraldamine jälgida ja kontrollida, et töötajad saaksid enda tööülesannetega hakkama vastavalt kehtestatud nõuetele; organisatsiooni toimimise tagamine juht peab andma nõuandeid ja korraldama koostööd erinevate osakondade ja töötajate vahel. Juhtimine toimub seal, kus on ära jagatud tööülesanded ja sellest olenevalt on tekkinud võimu- ja alluvussuhted. Juhtimine koosneb oskusest planeerida ja näha ette võimalikke vigu, mis võivad tegevuse käigus tekkida. Samuti on oluline osa probleemide lahendamisel ja uuenduste läbiviimisel. Juhtimine koosneb erinevatest toimingutest, mistõttu on juhtimist võimalik liigendada tegevuse tähtsuse järgi, näiteks millised on põhitegevused ja -toimingud. Suuremates organisatsioonides on olemas juhtimistasandid, mille puhul võib välja tuua tippjuhtimise, mis eksisteerib ametiredeli kõige kõrgemas järgus, teiseks keskjuhtimise, kus tegutsevad spetsialistid, keda on volitanud töötama tippjuhid. Kõige alumiseks järguks on esmajuhtimine, mida iseloomustab tööülesannete kontrollimine ja juhendamine. Samuti võib juhtimist liigendada tegevuse ulatuse järgi, mis sõltub sellest, kas on tegemist kogu organisatsiooni juhtimisega või ollakse keskendunud kindlale valdkonnale, näiteks hotellis vastuvõtuosakonna juhtimine. Antud liigendus on alus juhtimise toiminguteks. (Ibid.) Professor Ruth Alas (2004) defineerib juhtimist kui protsessi, mille juurde kuulub inimeste töö organiseerimine ja organisatsiooni varade kasutamine eesmärkide saavutamiseks. Juhtimistegevuse ülesannetena toob ta välja planeerimise, organiseerimise, eestvedamise ja kontrollimise. Antud tegevused tagavad efektiivse organisatsiooni toimimise, juhul kui 8

9 kasutatakse ressursse viisil, mis viib ettevõtte eemärkide täitumiseni. Ressurssidena võib välja tuua - tööjõu, raha, tehnoloogiavahendid ja oskusteabe. Antud ressursse kasutades tuleb planeerida tegevusi, kuidas eesmärke ellu viia. Kui on olemas eesmärgid, siis tuleb organiseerida tegevusplaan. Seejuures on vaja eestvedajaid, kes annavad juhiseid plaanide eesmärkide teostamiseks. Soovitud tulemuste saamiseks tuleb tegevusi kontrollida, et vältida varakult probleeme, mis võivad kahjustada lõpptulemust. Antud ülesannete korrektne täitmine kindlustab efektiivse juhtimise. (Alas, 2004) Juhtimine koosneb mitmetest erinevatest toimingutest ja tasanditest. Iga ettevõtte jaoks on oluline, et eesmärgid viidaks ellu ning selle kindlustamiseks on vajalik juhtimist, mille puhul kõikide etappide korrektne planeerimine ja organiseerimine on oluline. Tuleb leida eestvedajad, kes motiveeriks töötajaid ja samas ka kontrolliks, et töö saaks tehtud. Juhtimine tähendab oskuslikku aja ja ressursside kasutamist. Majutusasutuste puhul on juhtimine jagatud erinevate osakondade vahel, näiteks on toitlustusosakond, majutusosakond ja konverentsiosakond. Iga osakond korraldab oma tööd nii, et toimuks omavaheline koostöö ja pakutaks klientidele parimat teenust ning toodet. Koostööd planeeritakse läbi koosolekute, mida korraldatakse järjepidevalt või vastavalt vajadusele. Iga ettevõte peab leidma enda jaoks sobivaima viisi, kuidas juhtimist läbi viia Kvaliteedijuhtimine Kvaliteedijuhtimine on kvaliteedisüsteemi osa, mille puhul tagatakse kvaliteet selle planeerimise, kontrolli ja parendamisega. Iga ettevõtte jaoks on oluline planeerida, mida klient vajab ja kuidas seda vajadust rahuldada. Tegevuste kindlaks määramisel tuleb kehtestada järjepidev kontroll, mis viiks selleni, et kvaliteet on tagatud iga tööülesande juures nii nagu on määratud. Aja jooksul võivad muutuda klientide soovid ning seetõttu on oluline, et tähelepanu pööratakse uuendustele. Selleks, et teada uutest trendidest, on oluline jälgida konkurente, suhelda klientidega ning ennetada nende soove, et pakkuda parimat. (Jagomägi, 2009) John S. Oaklandi sõnul on kvaliteedijuhtimise tähtsaimaks põhimõtteks kliendi ja tarnija koostöö nende vastastikuse kasu huvides. Mõlematele osapooltele on vajalik, et jäädaks rahule. Ettevõte peab olema kasumisuutlik ja kliendid rahul oma toote või teenusega. (Oakland, 2006) 9

10 Standrdite sarja ISO 9001 puhul on toodud välja, et kvaliteedijuhtimine on koordineeritud tegevused organisatsiooni kvaliteediga seonduvaks suunamiseks ja ohjeks (Eesti Standardikeskus, 2007, 26). Kvaliteedijuhtimise kaheksa põhimõtet on ISO 9000 standardi ja tervikliku kvaliteedijuhtimise kontseptsiooni alustalad, millest antakse ülevaade peatükis Nendeks on (Eesti Standardikeskus, 2007, 6-7): kliendikesksus ettevõtetele on olulised nende kliendid, sest neist sõltub ettevõtte tulu. Edukas ettevõte ületab kliendi ootusi; eestvedamine igal ettevõttel peaks olema inimesed, kes organiseerivad uuendusi ja seisavad selle eest, et kõik alustatu viidaks lõpuni; inimeste kaasamine oluline on teadvustada organisatsiooni liikmetele ettevõtte tegutsemise põhimõtteid ja kaasata töötajaid eesmärkide saavutamisse. Kvaliteet tagatakse siis, kui kõik tegutsevad ühistel eesmärkidel; protsessikeskne lähenemisviis igale tegevusele pööratakse detailselt tähelepanu, toimub pidev kontroll kvaliteedi ja ressursi poole pealt; süsteemne lähenemine juhtimisele kõikidele juhtidele on tööülesanded täpselt määratletud ja tegutsetakse ühiste eesmärkide suunas, iga tegevus toetab ettevõtte tõhusamaks muutmist; pidev parendamine organisatsiooni põhieesmärkide sekka kuulub süsteemi järjekindel parendamine, mis hoiaks ettevõtet uuenduslikuna; faktipõhine lähenemine otsustamisele otsuste langetamisel lähtutakse kindlatele andmetele, mis on ülekontrollitud ja viitavad eesmärkide saavutamise võimalikkusele; vastastikku kasulikud suhted tarnijaga ettevõtetel on oluline omada häid suhteid enda partneritega, see toob kasu mõlemale osapoolele. Loetletud põhimõtted on alustalaks kogu kvaliteedisüsteemi standarditele. Põhimõtete olemasolu aitab igal ettevõttel sõnastada enda jaoks kvaliteedi tähendust. Hotellide puhul on suur roll kliendikesksusel, peamine eesmärk on täita kliendi soovid ja parimaks teeninduseks on ootuste ületamine. Selleks, et olla konkurentsivõimeline, peab tähelepanu pöörama ka teistele põhimõtetele. Klientidega suhtlus ja töötajate kaasamine juhtimisse tagavad ettevõtte pideva parendamise ning tulemusliku juhtimise. Kvaliteedijuhtimise puhul on oluline, et juhid oskaksid töötajatele ettevõtte eesmärke selgitada ja tulemusi hinnata, et ühiselt jõuda parimate tulemusteni Kvaliteedijuhtimise standardid ja mudelid Kvaliteedijuhtimine sõltub süsteemist, mis on ettevõttele valitud. Kvaliteedijuhtimise standardeid ja mudeleid on erinevaid ning käesolevas peatükis annab autor ülevaate enam kasutatavatest standarditest ja mudelitest. 10

11 ISO standardid ISO on mitteriiklik institutsioon, mille kvaliteedijuhtimise standardid on vabatahtlikud ja väljatöötatud oma ala ekspertide poolt. ISO kvaliteedijuhtimissüsteemi standardite sarja kuuluvad ISO 9000, ISO 9001 ja ISO 9004, mis on mõeldud erinevate kasutusalade ning suurusega ettevõtetele. ISO 9000 puhul on tegemist kvaliteedijuhtimissüsteemide aluste ja terminoloogiastandardiga, ISO 9001 puhul kvaliteedijuhtimissüsteemidele esitatud nõuete standardiga ning ISO 9004 puhul kvaliteedijuhtimissüsteemi toimivuse parendamise juhendstandardiga. ISO 9001 peamiseks eesmärgiks on tarbija rahuldamine kirjeldades nõudeid, mis on loodud toote või teenuse osutamiseks ja on kooskõlas seadusandlusega. (Hoyle, 2009) Standardi järgi koosneb organisatsiooni kvaliteedijuhtimine seitsmest etapist (Ibid.): eesmärgi püstitamine - kaasates ettevõtte juhtkonna ja nende ootused; dokumendi loomine - kus on kirjas strateegia eesmärgi püstitamiseks; tegutsemise planeerimine - võttes arvesse riske; eesmärgi täitmine - pakkudes väljundit, et saavutada kavandatud tulemusi; protsessi jälgimine ja mõõtmine; ülevaate andmine analüüsides organisatsiooni jätkusuutlikust; täiustamine tegevuste kontrollimine, auditi läbiviimine ja tulemuste ülevaatus ning uuenduste algatamine ja läbiviimine. Antud etapid võtavad kokku ISO 9001 standardite kvaliteedijuhtimise strateegia. ISO süsteemi puhul on tähelepanu pööratud asjade õigesti tegemisele, see tähendab, et kui tegevused on paika pandud, antakse juhised, kuidas neid õigesti läbi viia Kuue Sigma kontseptsioon Kuue Sigma kontseptsioon keskendub protsesside täitmisele ja toodete mõõtmisele kasutades statistilist mõõtühikut. Eesmärgiks on jõuda soorituste täiuslikkuseni ja luua juhtimissüsteem, mis on kestva juhtkonnaga, kes tagavad parimad tulemused. Sigma tähendab statistilist mõõtühikut, mis näitab jaotust keskväärtuse ümber mingi protsessi või toote puhul. Tähelepanu on pööratud kulude vähendamisele ettevõttes ja kasutades statistilisi ja suunavaid meetodeid, suurendatakse klientide rahulolu. Eesmärgi saavutamine koosneb viiest etapist: defineerimine, mõõtmine, analüüsimine, tõestamine, ja kontrollimine. (Pande & Holpp, 2002) Kuue sigma kontseptsioon on parendustsükkel, mille puhul on vaja leida ettevõtte jaoks põhiprotsessid ja kliendid, kelle puhul määratakse nõudmised tootele/teenusele. Seejärel 11

12 mõõdetakse ettevõtte sooritust statistilise mõõtühiku abil ja seatakse parenduseesmärgid. Eesmärgid järjestatakse vastavalt nende tähtsusele, neid analüüsitakse ja viiakse läbi uuendusprotsessid. Protsesside juhtimisel keskendutakse keskväärtusele, mis on eelnevalt välja mõõdetud. (Perens, s.a., 15-16) Oakland (2006) on näitena käsitlenud telefonide müügifirmat Motorolat, kes on kasutanud kuue sigma meetodit, pöörates suurimat tähelepanu rahalistele vahenditele. Finantside abil korraldati koolitusi ja dokumenteeriti kvaliteedisüsteeme (Oakland, 2006). Kuue sigma kontseptsiooni puhul lähtutakse ainult statistilistele andmetele ja tegevusi viiakse läbi vastavalt sellele, mis mõõtmise tulemusel oli kõige efektiivsem. Fookuses on klientide rahulolu ja võetakse arvesse erinevaid takistusi, mis võib ette tulla kliendile toote või teenuse pakkumisel Terviklik kvaliteedijuhtimine Terviklik kvaliteedijuhtimine (Total Quality Management ehk TQM) haarab ettevõttes enda alla kõik protsessid ning väljundina aitab ettevõttel süsteemselt läbi viia kvaliteedijuhtimist. Süsteemi üheks loojaks peetakse William Edwards Demingut, kellelt pärineb tsükkel: planeeri, teosta, kontrolli ja kindlusta. Antud meetod pakub pidevat kvaliteedi paranemist. (Sallis, 2002) Nagu ka eelmiste mudelite puhul, on antud süsteem loodud klientide/tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Professor John Oakland on toonud välja enda raamistiku tervikliku kvaliteedijuhtimise süsteemile, mis koosneb samuti neljast osast: plaanimine, sooritus, protsess ning inimesed. Raamistik haarab parima soorituse tagamiseks kõik organisatsiooni töö erinevad nurgad ja aspektid. Parim tulemus saavutatakse töötajate kaasamisel protsessi. Oluliseks osaks on suhtlus tegevuste planeerimisel ning sooritamisel. Juhtimissüsteemi protsessi tuleb mõista, uuendada ja õppida selgeks uusi asju. Soorituse ajal tuleb töötajatel pühenduda protsessile, mis aitab ka luua töökultuuri. Kesksel kohal on uuendused ja innovatsioon, et parandada konkurentsivõimelisust. Iga osa täidab inividuaalselt suurt rolli, seetõttu on oluline, et mõistetaks tegevuste tähtsust ja asjaolu, et kõik on omavahel ühenduses. Fookuses on probleemide ennetamine, mis peaks saama juhtkonna mõttelaadiks. Ettevõtte erinevate osakondade juhid on ühenduses töötajatega, kellele on oluline näidata üles inistiatiivi ja pühendumust kvaliteedi tagamisel. (Oakland, 2014) Nagu ka eelmiste standardite ja mudelite puhul on antud süsteem loodud klientide/tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Tervikliku kvaliteedi juhtimise süsteemi (TQM ehk Total Quality 12

13 Management) puhul on eelnevalt juba paika pandud, millised tegevused on kõige tulemuslikumad. Oluline on teha tegevusi juba esimesel sooritusel õigesti Euroopa täiuslikkusmudel Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutus, lühendiga EFQM (European Foundation for Quality Management), loodi 67 Euroopa riigi ettevõtte esindajate koostöös, et luua täiuslikkusmudel (EFQM Excellence Model). (EFQM, s.a.) Täiuslikkuse mudelit illustreerib joonis 1. Mudel koosneb üheksast kriteeriumist, mis jaotuvad võimaldajate ja tulemuste vahel. (Ibid.) Võimaldajad Tulemused Eestvedamine Töötajad Kvaliteedijuhtimis- süsteem ja Töötajatega seonduvad tulemused Ettevõtte tulemused Poliitika ja strateegia protsessid Klientidega seonduvad tulemused Partnerlus ja ressursid Ühiskonnaga seonduvad tulemused Innovatsioon ja õppimine Joonis 1. Euroopa täiuslikkusmudel Allikas: EFQM, s.a. Võimaldajate kriteeriumide puhul hinnatakse ettevõtte lähenemisviisi ja rakendatust täiuslikkuse saavutamiseks. Tulemused on seda paremad, mida efektiivsemalt juhitakse tähelepanu võimaldajate kriteeriumile. Organisatsiooni tulemused võtavad arvesse tulemuste täiuslikkust ja ulatust, mis on eelnevalt kehtestatud. Mõlema kriteeriumi puhul on oluliseks osaks uuenduslikkus ja õppimine. (Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskus, s.a.) Täiuslikkusmudel aitab ettevõtetel valida endale sobivad kriteeriumid, mida analüüsida. Kaardistades ettevõtte jaoks võimaldajad ja tulemused, on võimalik parendada ettevõtte juhtimist. Parendamisega käib käsikäes uuenduste leidmine ja nende töösse võtmine. Seejuures pakkudes töötajatele sobivaid tingimusi õppimiseks ja uuendustega kohanemiseks. 13

14 Täiuslikkusmudel annab igale ettevõttele võimaluse muutuda täiuslikuks organisatsiooniks, mis täidab oma eesmärke. (Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskus, s.a.) Eestis kasutatakse täiuslikkusmudelit turismindusvaldkonnas, kuhu kuulub ka majutus. Kvaliteedijuhtimisega tegeleb Eestis Eesti Kvaliteediühing, mis on arendanud turismiettevõtete kvaliteedisüsteeme. Kvaliteediühingu tegevusvaldkonnaks on era- ja kolmanda sektori organisatsioonide ühendamine koostöövõrgustiku abil. Tegutsetakse nii Eestis kui ka rahvusvaheliselt ja jagatakse liikmetele kvaliteedi- ning juhtimisalast infot. Omavahel korraldatakse üritusi, et jagada kontakte ning metoodikaid, mis aitavad arendada kvaliteedijuhtimist ettevõtetes. Rahvusvahelises mastaabis tehakse koostööd eelnevalt mainitud Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutusega (EFQM - European Foundation for Quality Management). (Eesti Kvaliteediühing, s.a.) Kvaliteedisüsteemidest, mida kasutatakse Eestis turisminduses ja seal hulgas majutusasutustes on täpsemalt kirjas peatükis 1.6. Kvaliteedisüsteemid majustusasutustele Kvaliteedijuhtimine majutusasutustes Kvaliteedijuhtimist rakendatakse ka turisminduses, antud lõputöös käsitletakse seda valdkonda täpsemalt majutus- ja toitlustusasutustes. Kvaliteedijuhtimine majutusasutustes on raskemini mõõdetav - kui seda tööstuses, kus tooteid toodetakse kindlate kriteeriumite järgi. Toodet on võimalik enne kliendini jõudmist kontrollida ja veenduda selles, et kliendini jõuab korrektne kaup, millega täidetakse kliendi rahulolu ja ootused. Hotellimajanduse puhul, mis koosneb põhiteenustena majutuse, toitlustuse ja konverentsi pakkumisest, on kvaliteeti raske mõõta. Kliendi rahulolu selgub siis, kui teenust on tarbitud. Hotellimajanduses on keskne roll klientidel, ilma klientideta ei saa teenust pakkuda. Majutusasutused pakuvad nii materiaalset teenust, toitude ja jookide näol, kui ka mittemateriaalseid teenuseid, nagu teeninduselamus, millega teenus inimeseni jõuab. Kvaliteedi tagamine sõltub seetõttu mitmetest erinevatest näitajatest. Teenindusasutustes nagu näiteks restoran, võib kvaliteeti käsitleda neljast aspektist. Esiteks, kliendil on kokkupuude toote ja teenindusega, need võib omakorda jagada materiaalseks ning mittemateriaalseks näitajaks, millega kvaliteeti mõõta. Teiseks, toote käsitlemine algab toidunõudest, menüü informatsioonist ja protsessist, kuidas antud ettevõttesse tuldi. Kolmandaks, teeninduse puhul hinnatakse teenindaja võtteid, kuidas toodet müüa, kiirust ja erinevate olukordade lahendamise oskust. Nende näitajate juurde kuulub mittemateriaalne osa, see tähendab, et tootena märgatakse atmosfääri, kuhu saabutakse ja määravaks saavad tunded ja see, kas 14

15 tuntakse ennast mugavalt. Neljandaks, teeninduse mittemateriaalseks osaks on teenindajate sõbralikkus, külalislahke suhtumine klienti ja hoolitsemine, et kliendil on olemas kõik, mis vaja. Antud näitajad iseloomustavad, kui mitmest erinevast omadusest sõltub kvaliteet teenindusasutustes. (Lockwood et al., 1996) Kvaliteedijuhtimist majutusasutustes iseloomustab alljärgnev joonis 2, kus on välja toodud, milliseid valdkondasid haarab kvaliteet hotellimajanduses (Jones & Lockwood, 1989). Töötajate tulemuslikkus Tootlikku Kvaliteet Vara kaitse Teenindus Sissetulek Klientide nõudlus Joonis 2. Kvaliteedimudel hotellimajanduses Allikas: Jones & Lockwood, 1989, 149 Kvaliteet hõlmab kõiki teenuseid, mida majutusasutus pakub. Eelnev joonis näitab, et kvaliteedi pakkumine sõltub materiaalsetest ja mittemateriaalsetest väärtustest kliendile. Kvaliteedi tagamine sõltub kontrollist ja tööjõu koolitamisest. Pidev kontroll tagab standardite järgimise ja koolitused uuenduslikkuse ettevõttes. Igale protseduurile, mida majutusasutuses läbi viiakse klientide jaoks, on vajalik luua standard. Näiteks vastuvõtu töötajatele luuakse standard, kui kiirelt peab toimuma sisse ja välja registreerimine ning milliseid küsimusi peab klientidele esitama. Kvaliteedijuhtimine aitab igal ettevõttel muuta enda juhtimist efektiivsemaks. Hotellimajanduse puhul võib välja tuua kolm peamist põhjust, miks kvaliteedijuhtimine on kasulik majutusasutusele. Esiteks järjest enam kliente soovib, et toodet või teenust ostes/tarbides saaks ta meeldiva elamuse. Lisaväärtust pakub tarbitud teenusele/tootele see, kuidas on teenindusprotsess toiminud. Teiseks põhjuseks, miks kvaliteedijuhtimine on majutusasutustele kasulik, on antud valdkonda uuenduslikkus, mis suunab olema ka tehnilises mõttes kaasaegne ja kasutama uusi võimalusi, millega on turule tuldud. Tehnoloogia areng 15

16 mõjutab kõikide inimeste igapäevaelu, mistõttu soovitakse meeldiva teeninduse juures saada ka kiiret ja lihtsasti kättesaadavaid teenuseid ning tooteid. Kolmanda eelisena võib välja tuua, et kvaliteet on praegusel turul, kus on erinevat tüüpi majutusasutusi, kellel on omad lisateenused, konkurentsieeliseks. Eelistatakse ettevõtteid, kes pööravad tähelepanu kvaliteedile kõigis valdkondades, nii interjööri kui miljöö osas, pakutavate teenuste/toodete vallas ja teeninduses. (Lockwood et al., 1996) Hotellimajanduse puhul, mille valdkonda kuulub majutus, toitlustus, konverents ja spaa-de olemasolu, on tähtis jälgida, et kvaliteet oleks tagatud kõigi nende teenuste juures. Peamine tunnus, mis kõiki neid teenuseid ühendab, on külalislahkuse pakkumine teenindajate poolt. Kvaliteedijuhtimine pakub tagasisidesüsteemide näol võimalusi, kuidas mõõta enda pakutud teenuste taset. Töötajate koolitamine ja erinevatesse protsessidesse kaasamine tagavad motiveeritud töötajad, kes on valmis pakkuma kvaliteetset teenindust. (Kandampully, Mok & Sparks, 2009) Lõputöö autori arvates pakub kvaliteedijuhtimine ettevõttele mitmeid lisaväärtusi, samuti klientidele ja töötajatele. Töötajate puhul kindlustatakse pikaajalisem tööjõud, kes on professionaalsemad ja suudavad pakkuda kvaliteetset teenindust, kuna teavad enda tööd hästi. Töötajate kaasamine erinevatesse juhtimisprotsessidesse tõstavad meeskonna ühtsust ja ollakse valmis kõik koos pakkuma kliendikeskset teenindust. Kvaliteedijuhtimise põhimõtetesse kuuluv uuenduslikkus ja edendamine annavad võimaluse olla kaasaegne tehnoloogias, mis on praeguses ühiskonnas olulise tähendusega Kvaliteedisüsteemid majutusasutustele Kvaliteedi tõstmiseks ja edendamiseks on majutusasutustele välja töötatud kvaliteedimärgised. Kvaliteedimärgi taotlemine on ettevõtetele vabatahtlik, kuid kui see on ettevõttele omistatud, on ettevõtte kohustatud märgisega seotud nõudeid täitma. (Eesti maaturism, s.a.) Eesti hotellide kvaliteedimärgi tärnisüsteem kasutab üle-euroopalist tärnisüsteemi Hotelstars Unioni. Eestis haldab hotellide ja motellide tärnisüsteemi Eesti Hotellide- ja Restoranide Liit. Tärnisüsteemi eesmärgiks on pakkuda klientidele ühtlast taset ja kvaliteeti kõikides antud tärnisüsteemiga liitunud majutusasutustes. Tärnisüsteemi puhul peab hotell või motell vastama miinimumnõuetele, mis on kehtestatud majutusettevõttele ja samuti peab olema kantud majandustegevuse registrisse. Tärne jagatakse hotellidele 1-st kuni 5-tärnini, motellide puhul 1-st kuni 3-tärnini. (Eesti Hotellide ja Restoranide Liit, s.a.) 16

17 Tärnisüsteemi puhul ei ole ettevõtte kvaliteedijuhtimisele eraldi nõudeid kehtestatud. Hotelstarsi Unioni järgunõuded on kehtestatud (Eesti Hotellide ja Restoranide Liit, 2015): hotelli üldise teabe kohta; vastuvõtule ja teenustele; tubadele; ürituste ruumidele; vabale ajale; kvaliteedile ja juurdepääsule internetis. Kuna antud uurimistöös uuritakse kvaliteedijuhtimist viie tärni hotellis, pöörab töö autor tähelepanu kvaliteedisüsteemidele, mis sisaldavad järgunõudeid. Kvaliteedisüsteemi puhul majutusasutustes on primaarne klientide tagasiside. Ettevõttel peab olema koostatud ja toimiv kaebuste lahendamise süsteem, mis tähendab, et hotellil on väljatöötatud süsteem, kuidas kaebusi vastu võetakse ja hinnatakse ning neile vastatakse. Kliente tuleb korrapäraselt küsitleda hotelli teenuste kvaliteedi kohta ja hinnangute põhjal analüüsida puudujääke ning teha parendusettepanekuid. Samuti on kohustuslik viie tärni hotellile prooviklientide kasutamine sisekontrollina, mis toimub hotelli algatusel ja kulul. Prooviklientideks võivad olla professionaalsed välised isikud või hotelliketi poolt organiseeritud isikud, kelle külastusi analüüsitakse ja dokumenteeritakse. (Eesti Hotellide ja Restoranide Liit, 2015) Kehtiva hotellide ja motellide tärnisüsteemi järgi omistatakse tärne kuni 5-ks aastaks. Kontrolli teostatakse, aga iga-aastaselt järgukomisjoni poolt. Kontroll kindlustab taseme ühtluse ning teenuste parema kvaliteedi. (Eesti Hotellide ja Restoranide Liit, s.a.) Tärnisüsteem puudutab standardeid, mis tagaks ühesugused tingimused erinevates Euroopa hotellides Kvaliteedi tulemuse hindamise võimalused Kõikide kvaliteedijuhtimise mudelite puhul on ühiseks jooneks kvaliteedi hindamine ja süsteemi parandamine vastavalt vajadusele. Tulemuste hindamiseks on erinevaid viise, mida järgnevalt kirjeldatakse. Ettevõtte üldise juhtimisüsteemi parandamiseks võib hindamise võimalustena kasutada siseja välisauditeid, mille puhul selgitatakse välja, kas planeeritud toimingud vastavad püstitatud eesmärkidele. Välisauditi puhul kasutatakse väljaspool maja tegutsevat eksperti, kes hindab tulemusi. Ettevõtte tugevuste ja nõrkuste määramiseks võib kasutada enesehindamist. Näiteks Euroopa täiuslikkusmudelil põhinevat raamistikku. Samuti on võimalik tulemuste 17

18 hindamiseks kasutada võrdlevanalüüsi, kus ettevõtte võrdleb ennast teiste sarnaste ettevõtetega ning analüüsi käigus tuuakse välja edutegurid. (Oakland, 2006) Antud meetodid aitavad hinnata üldist organisatsiooni taset. Tuginedes 1.3 Kvaliteedijuhtimise peatükile, kus käsitleti ühe kvaliteedijuhtimise põhimõttena kliendikesksust, on võimalik leida ka erinevaid meetodeid teeninduse kvaliteedi hindamiseks kliendi vaatenurgast. Üheks võimaluseks on kasutada töötaja algatust kliendilt tagasisidet küsida. Näiteks hotelli vastuvõtutöötaja küsib kliendilt tagasisidet hotellist välja registreerumisel. Antud meetoodi miinuseks võib olla see, et töötajad edastavad kliendilt saadud informatsiooni juhtkonnale valikuliselt ja seetõttu on tagasiside kallutatud. Teiseks võimaluseks on viia läbi intervjuu kliendiga, mis on täpne ja annab kõige ulatuslikuma ülevaate teenuste kvaliteeedist. Antud meetod on ajamahukas ning ei sobi keskmistele ja suurematele ettevõttetele, kuna valim on väike. (Kandampully et al., 2001) Klienditeeninduse kvaliteedi mõõtmiseks kasutatakse ka testostu (mystery shopping) meetodit, mille puhul koolitatud testkliendid külastavad, helistavad või saadavad e-kirja eelnevalt kokkulepitud teeninduskohta ja mängivad tavaklienti. Ettevõtte ja testoste pakkuva organisatsiooni koostöös valminud tagasisideankeedi põhjal hinnatakse pakutud teeninduse erinevaid aspekte, mis aitavad ettevõttel analüüsida teenindusprotsessi üldist olukorda. Testostude puhul on oluline, et seda viidaks läbi süsteemselt ja tulemusi analüüsitaks, mille põhjal viia läbi uuendusi. (Dive-group, s.a.) Enamlevinud kliendi rahulolu uurimise meetodina kasutatakse kirjaliku küsitluse meetodit. Küsimustike koostamisel võib omakorda kasutada näiteks SERVQUAL meetodit, mille puhul kasutatakse seitsmeastmelist skaalat, kus käsitletakse kliendi ootuseid ja kogetut. Nende vahe näitab kliendi rahulolu, kui vastuseks saadakse null on klient jäänud teenusega rahule. (Drewesi & Klee, 2003) Kirjaliku küsitluse meetod annab võimaluse hinnata ettevõtte toimimist üldiselt ja süviti. Teiseks võimaluseks on kasutada avatud küsimust, mille puhul klient saab kirjutada enda ettepanekud teenuse parandamiseks. Antud viis on lihtne vorm, kuidas saada kiiret tagasisidet puudustest. (Kandampully et al., 2001) Küsitluse tulemusel on võimalik seada prioriteedid teenuse pakkumisel ja seada soorituse standard, millest allapoole ei tohiks langeda. Oluline on analüüsida tulemusi järjepidevalt ja sellest tulenevalt teha muudatusi. Ettevõttele on kasulikud kliendid, kes tulevad tagasi ja soovitavad ettevõtte teenuseid ning tooteid tuttavatele. (Kandampully et al., 2001) 18

19 Antud lõputöö uuringuosas analüüsib töö autor küsitluslehti, mis on laialdaselt kasutatav viis, kuidas saada klientide tagasisidet. Hotellide puhul on võimalik küsitluslehti jätta erinevatesse osakondadesse, mille teenuseid kliendid tarbivad. Samuti on võimalik käsitleda ühes küsitluslehes kõikide teenuste aspekte. Küsitluslehtede koostamisel lähtutakse kliendi ootustest ja teenuse kvaliteedi vastavusest ootusele. (Kandampully, Mok & Sparks, 2001) Küsitluslehed annavad võimaluse saada tagasisidet suuremalt hulgalt klientidelt. Vastavalt ettevõtte suurusele tuleks valida endale sobivaim küsitlusmeetod. Vastavalt tagasisidele tuleb leida viis, kuidas likvideerida puudused ja pakkuda parimat klientidele. Tagasisidesüsteemid võimaldavad klientidel kiirelt avaldada arvamust tarbitud teenuste ja toodete osas, mis omakorda aitab majutusasutustel parandada vigu või avaldada kiitust töötajatele. 19

20 2. KVALITEEDIJUHTIMINE HOTELLIS TELEGRAAF Järgnevates peatükkides antakse ülevaade uurimisobjektist, milleks on hotell Telegraaf, hotellis autori poolt läbi viidud intervjuude tulemustest osakonnajuhtidega ning autori läbi viidud kliendi rahulolu uuringu tulemuste analüüsist. Peatüki lõpus toob autor välja omapoolsed järeldused ja parendusettepanekud hotelli juhtkonnale Hotelli Telegraaf lühitutvustus Hotell Telegraaf on Tallinna vanalinnas tegutsev viie tärni hotell, mis on äriregistris registreeritud nime all Vene Posti Operaator AS. Hotelli omanikuks on Veglio OÜ, kuhu kuuluvad läbi erinevate ettevõtete Raul Uutman, Tarmo Sumberg ja Kalev Tanner. (Hotell Telegraaf, 2012) Praeguste omanike gruppi kuulub kokku 2 hotelli ja 2 spaaad (Hotell Telegraaf, 2012): Hotell Telegraaf, Georg Ots Spaa Hotell ( Kuressaare, Saaremaa), Albert Hotell (Riia, Läti), Mera Spaa Hotell (Sopot, Poola). Hotell Telegraaf on ametlikult klassifitseeritud kui viie tärni hotell. Seda vastavalt Eestis kehtiva hotellide ja motellide tärnisüsteemi järgi. (Eesti Hotellide ja Restoranide Liit, s.a) Hotell kuulub alates aasta juuni kuust ülemaailmsesse hotelliketti Small Luxury Hotels of the World (lühendiga SLH) ja seda esimesena Baltikumi pealinnadest. SLH on üle maailma esindatud 65-s riigis, kuhu kuulub ligikaudu 400 hotelli. Pärast Hotell Telegraaf avamist aasta maikuus on ta pälvinud palju rahvusvahelist tähelepanu. ABC News valis Hotell Telegraaf-i 9 parima, vähem kui 99-toaga hotellide sekka. (Hotell Telegraaf, 2012) Hotellis Telegraaf on 86 kvaliteetset numbrituba ja sviiti, maa-alune parkla, kõrgetasemeline spaaa- ja seminariruum. Samuti pakutakse seal ka mitmeid erinevaid lisateenuseid kliendi vajadusi silmas pidades, mis muudavad nende seal viibimist mugavamaks ja mitmekesisemaks. (Hotell Telgraaf, 2012) Lisateenused on välja toodud järgnevalt (Hotell Telegaaf, s.a.): Restoran Tchaikovsky sümfoonia vene köögile, baar, mullivann hotelli spaas, 20

21 10 m pikkune bassein, aurusaun, soome saun (hotelli kliendile tasuta), erinevate valitavate programmidega TV, filmivaatamise ja muusikakuulamise võimalus, maa-alune parkla, traadita interneti ühendus, keemiline puhastus, teeninduskapid. Hotelli külastajatele on toahinna sees tasuta traadita internetiühendus ja spaa saunade ja basseini kasutamine. (Hotell Telegraaf, s.a.) Restoran Tchaikovsky on koos seitsme teise Tallinna restoraniga Sparkling Groupi liige, mille eesmärgiks on pakkuda kombinatsiooni heast toidust, kvaliteetsest teenindusest ja ainulaadsest interjöörist (Sparkling Group, s.a.). Hotell Telegraafi tooted ja teenused on suunatud valdavalt järgnevatele sihtgruppidele (Hotell Telegraaf, 2012): perepuhkused / huvireisijad, sihtotstarbelised reisid / ärireisijad, kodumaised rühmaturismi korraldajad, rahvusvahelised hulgimüüjad, reisibürood, bussifirmad, ajakirjanikud, reisibüroode, lennu-ja laevafirmade töötajad. Hooajast sõltuvalt kujuneb välja hotelli külastajate arv sihtgrupiti. Madalhooajal moodustavad klientuuri ärireisijad, suve perioodil perepuhkused/huvireisijad. Samuti sõltub klientuuri erinevus tähtpäevadest. Näiteks jõulude ajal on klientideks valdavalt vene rahvusest turistid. (Hotell Telegraaf, 2012) Hotelli visioon on vaade tulevikule ja peegeldab seda, milliseks soovib ettevõte kaugemas tulevikus areneda. Täpsemalt on visiooniks püüelda olla nii erilised edasi kui nad on praegu ja soovitakse olla esimeseks valikuks nii töötajatele kui klientidele, saavutades seejuures käibetõusu. (Hotell Telegraaf, 2012) Hotell Telegraafi missiooniks on tähtsustada väikseid detaile ja luua erilisi hetki, et inspireerida (Hotell Telegraaf, 2012). 21

22 Hotell Telegraafi visioon ja missioon toetavad ettevõtte eesmärke olla esimeseks valikuks enda klientidele ja pakkudes elamust, mis ületaks klientide soove (Hotell Telegraaf, 2012). Igale kliendile soovitakse pakkuda individuaalset lähenemist Ettevõtte juhtimisstruktuur Hotellis Telegraaf töötab 2015-nda aasta detsembrikuu seisuga ligikaudu 84 inimest. Nendest 51 töötab toitlustusteeninduses, 13 majapidamises, 14 vastuvõtuosakonnas ja 6 spaa osakonnas. Olenevalt hooajast värvatakse lisatöötajaid. Eriti on nende järgi vajadus toitlustuses ja vastuvõtus. Töölepingute ja igasuguse dokumendimajanduse eest hoolitseb personalijuht. Hotellis on tegevjuht, kes allub majutusasutuse omanikele. Tegevjuhile omakorda alluvad raamatupidaja, tellimustejuht, müügijuht, vastuvõtujuht, personalijuht, toitlustusjuht ja majapidamisjuht. (Hotell Telegraaf, 2015) Ettevõtte juhtimisstruktuur on graafiliselt välja toodud lisas 1. Vastuvõtujuhile alluvad: vastuvõtujuhi assistent, portjeed, administraatorid, Concierge ja broneeringutejuht. Vastuvõtujuhi assistendi ülesanneteks on administraatoritele ja portjeedele graafiku koostamine ja erinevate jooksvate küsimuste lahendamine. (Hotell Telegraaf, 2015) Toitlustus on jaotatud hommiku- ja õhtusöögi vahetusteks. Töötajad on mõlemas vahetuses erinevad, see tähendab, et samad inimesed mõlemas vahetuses ei tööta. Õhtusöögi puhul on tegemist teenindajatega, kes on juba pikemat aega ettevõttes töötanud. Hommikusöögi juhtimisstruktuuri lisandus 2015-ndal aastal hommikusöögijuht, kellele alluvad kaks hommikusöögivanemat ja teenindajad. (Hotell Telegraaf, 2015) Majapidamisosakonna juhile alluvad toateenijad, kelle seas on üks vahetusevanem, kaks üldkoristajat ja üks õhtune toateenija. (Hotell Telegraaf, 2015) Kõik olulised otsused, mis tehakse ja nende vastuvõtmine toimub üldkoosolekul, kus osalevad osakonnajuhid ja tegevjuht Uurimustöö meetod Uurimismeetoditena kasutatakse kombineeritud meetodit. Meetoditest kombineeritakse kvalitatiivset ja kvantitatiivset. Kvalitatiivseks meetodiks on intervjuud, mille põhjal saab töö autor koguda põhjalikke andmeid. Intervjuude tulemusi kasutab autor ettevõtte kvaliteedijuhtimise rakendamise kirjeldamiseks ja analüüsiks. Andmaks ülevaadet viie aasta lõikes hotelli klientide tagasisidest, kasutas töö autor kvantitatiivse meetodina küsitluslehti, 22

23 mis on perioodil hotelli külastajate poolt täidetud. Küsitluslehtedel olevate andmete sisestamiseks ja tulemuste analüüsiks kasutas autor programmi Microsoft Excel. Intervjuud viis autor läbi 18. jaanuaril a hotell Telegraaf osakonnajuhtidega: müügijuhi, personalijuhi, vastuvõtujuhi, toitlustusjuhi ja majutusjuhiga. Intervjuu fikseeriti vastuste üleskirjutamisega. Intervjuu oli poolstruktureeritud vormis ja küsimused olid koostatud kvaliteedijuhtimise põhimõtetele toetudes, mida on käsitletud teeoria osas. Kliendi rahulolu uuringute olulisust käsitles töö autor ka teoreetilises osas, kus tõi välja, et küsitluslehed annavad laialdase ülevaate teenuste kvaliteedist ja vastavusest klientide rahulolule (Kandampully et al., 2001). Küsitluslehed on uuritavas ettevõttes koostatud osakonnajuhtide poolt. Viie aasta jooksul klientide poolt täidetud küsitluslehed andis ettevõtte uurimistöö autori käsutusse (vt lisa 2). Antud uurimuse osa on oluline seetõttu, et ettevõte ei ole viie aasta jooksul koondanud küsitlusandmeid, et kasutada uuringute tulemusi parendusotsuste tegemiseks. Perioodil osales kliendi rahulolu uuringus 857 hotelli külastajat. Küsitluslehed on jäetud klientidele täitmiseks hotellitubadesse. Kliendi poolt täidetud küsitluslehed edastavad majapidamisjuhile toateenindustöötajad. Lõputöö autori eesmärgiks oli analüüsida hotelli Telegraaf kvaliteedijuhtimise toimimist ning analüüsi tulemustele tuginedes teha ettevõtte juhtkonnale peraendusettepanekuid Klientide rahulolu uuringu tulemuste analüüsi eesmärgiks oli välja selgitada klientide rahulolu ettevõttega, sealhulgas mida peavad kliendid positiivseks ja millega kliendid rahul ei ole. Analüüs teostati aastate lõikes, et jälgida rahulolu trende ja saada informatsiooni kvaliteedi järjepidevuse osas Hotellis Telegraaf rakendatava kvaliteedijuhtimise analüüs intervjuude põhjal Töö autor viis intervjuud läbi osakonnajuhtidega sealhulgas müügidirektori, personalijuhi, toitlustusjuhi, vastuvõtujuhi ja majutusjuhiga. Intervjuu küsimustik on väljatoodud lisas 3. Intervjuu küsimustik on koostatud teoorias käsitletud kvaliteedijuhtimise põhimõtteid, standardeid, mudeleid ja hotellide järgunõudeid järgides. Intervjuude läbiviimise eesmärgiks oli saada ülevaade ettevõtte kvaliteedijuhtimise toimimise kohta. Intervjuu küsimustikus oli 9 põhiküsimust. Töö autor küsis ka jooksvalt täpsustavaid küsimusi, mis on välja toodud analüüsis. 23

24 Intervjuude tulemused Esimene osa intervjuust keskendus kvaliteedi tähendusele. Osakonnajuhtide arvamus kvaliteedist oli vastajate lõikes ühtne. Toodi välja, et kvaliteetne teenus/toode peab alati vastama kliendi ootustele ning teenuse pakkumisel peab kinni pidama kehtestatud standarditest. Klientide rahulolematus ja kaebused on lubamatud. Ainult üks juht tõi välja, et kvaliteetse teenuse pakkumisel mängib suurimat rolli väljaõpetatud ja motiveeritud personal. Järgmise küsimusena uuris töö autor vastanutelt kvaliteedi tagamisest hotellis. Lisaküsimustena uuriti ka kvaliteedikontrolli läbiviimise tihedust. Vastajate puhul toodi välja, et lähenetakse kliendile personaalselt ja erilist tähelepanu pööratakse lojaalsetele klientidele. Kontrollitakse erinevaid tagasiside kanaleid ja probleemide ilmnemisel korraldatakse koolitusi, et teenuste kvaliteeti tõsta. Jooksvalt antakse tagasisidet ka töötajatele klientide kommentaaridest. Korraldatakse kvaliteedikoosolekuid, mida püütakse läbi viia kord kuus. Kvaliteedi tagamiseks järgitakse kehtestatud standardeid, protseduure ja tärninõudeid. Sise- ja väliskontrolli viiakse läbi seoses tärninõuete täitmisega. Sisekontrollina kasutatakse proovikliente ja väliskontrollina külastab hotelli iga-aastaselt järgukomisjon. Kvaliteedi tagamiseks viiakse läbi ka arenguvestlusi töötajatega. Täpsustuse tegemisel selgus, et antud vestlusele töötajal eraldi valmistumisaega ei ole. Järgnevalt küsis töö autor standardite olemasolu kohta ettevõttes. Vastuste põhjal selgus, et igale osakonnale on loodud standardid. Hotellil on väljatöötatud Töötaja käsiraamat, kus on kirjas missioon, visioon ja eesmärgid. Kõikide osakondade töötajatele on määratud vastav riietus ja väljanägemine. Vastuvõtu- ja toitlustusosakonnal on vastav telefonietikett, mida järgida tuleb. Samuti on loodud tööülesanded, kuidas erinevate osakondade töötajad peavad oma tööd läbi viima. Lisaküsimusena uuris töö autor standardite kättesaadavuse kohta töötajate jaoks. Selgus, et igas osakonnas on need olemas ja püütakse ka anda igale töötajale koduseks tutvumiseks, kuid kiirematel aegadel ei pöörata sellele nii suurt tähelepanu. Töötajaid motiveeritakse toote pidevale parendamisele ning püütakse viia läbi vähemalt kord kuus koosolekuid, et töötajad saaksid anda enda panust. Täpsustusena sai töö autor intervjuu käigus teada, et nimetatud koosolekutel ei käsitleta, kas eelmisel koosolekul teemaks olnud probleemid on leidnud lahenduse, vaid keskendutakse uutele küsimustele. Järgmise teemana pööras töö autor tähelepanu kliendikesksusele hotellis. Vastustes käsitlesid kõik osakonnajuhid individuaalset lähenemist kliendile ja tema soovidele. Kliendile ei öelda ei, vaid pigem leitakse alternatiivseid lahendusi. Kasutatakse tagasisidesüsteeme, et 24

25 kaardistada klientide vajadusi. Töö autori täpsustamisel selgus, et kaardistamise all peetakse silmas koosolekul probleemi mainimist ja seejärel töötajatele teavitamisest. Kaebuste lahendamise süsteemina nähakse hotellis kliendile kiiret vastamist e-posti vahendusel või kui klient on alles hotellis, siis kaebusele lahenduse leidmist koheselt. Tagasiside süsteemidena toodi hotellis välja: tagasisidekaardid tubades, Tripadvisor reisiarvustuse veeb, koduleht, erinevate broneerimissüsteemide arvamused, sotsiaalmeedia. Antud süsteeme jälgitakse jooksvalt ning antakse tagasisidet nende toimise kohta töötajatele. Lisaks antakse tagasisidet töötajatele ide vahendusel. Parendusvõimalustena toodi välja üksmeelselt pikaajalisema tööjõu vajadust. Pole piisavalt motiveeritud töötajaid, kes oleks huvitatud end pikaajaliselt ettevõttega siduma. Samuti mainiti koolituste läbiviimise vajalikkust ja järjepidevat väljaõpet. Ettevõttel puudub läbimõeldud koolituste läbiviimise strateegia. Juhtide poolt toodi välja ka meeskonnaliidrite vähesust. Igas osakonnas võiks olla rohkem vastutavaid isikuid, kes kontrolliksid teenuse läbiviimist. Kvaliteedi tõstmise võimalustena nähakse töötajate motiveerimist boonussüsteemi abil ja uute töötajate siseelamisprogrammi väljatöötamist. Hetkel on kõikides osakondades erinevad boonussüsteemid. Spaa puhul teenitakse lisatasu erinevate toodete müügi eest. Vastuvõtu töötajatele on 10% allahindlust vastavalt soovituse tegemisele ja laudade broneerimisele Sparkling Group restoranides. Antud soodustust määratakse kuu lõikes. Restorani teeninduse puhul on töötajal võimalik külastada restorani vaiksemal perioodil 50% allahindlusega toidule. Hommikusöögi ja toateenijate puhul eraldi boonussüsteem puudub, kus on ka kõige suurem tööjõuvoolavus. Üldiseks boonussüsteemiks ettevõttes on spaa kasutamise võimalus ainult töötajale esmaspäeval. Töö autor uuris täpsustavalt ka teiste osakondade töötajate tööjõuvoolavuse kohta, mille puhul nenditi, et suurema muutusena lahkus aastal õhtusöögiteenindajatest sommeljee ja 2015.aastal vähenes peakelneri osakoormus. Spaa puhul lahkus 2013.aastal juhataja, kellele leiti asendaja 2015.aastal. Töötajate motiveerimise puhul toodi välja ülalpool mainitud boonussüsteemi, mida peaks täiustama. Samuti toodi välja: sõbralikku meeskonda, hotelli mainet, rahvusvahelist kliendibaasi ja viie tärni kogemust, mis tulevikus annab eelise uude kohta kandideerides. Töö 25