СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПАТ «KSG BANK» на роки «Сто років разом»

Transcription

1 «ПОГОДЖЕНО» Рішення Правління ПАТ «КСГ БАНК» листопада 2014 року (протокол ) Голова Правління О. М. Блозовський «ЗАТВЕРДЖЕНО» Рішення Наглядової Ради ПАТ «КСГ БАНК» листопада 2014 року (протокол ) Голова Наглядової Ради В. Б. Скирта СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПАТ «KSG BANK» на роки «Сто років разом» Київ Листопад 2014

2 Зміст 1. Аналіз поточної економічної ситуації 1.1 Ринок банківських послуг в умовах поточної економічної ситуації в країні 1.2 ПАТ «KSG BANK» в 2014 році 2. Місія та цінності Банку 3. Стратегічні цілі та напрямки діяльності Банку 4. Розвиток бізнесу Банку в сегментах ринку 5. План розвитку систем забезпечення бізнесу Банку 5.1 Канали продажу 5.2 Операційна модель 5.3 Інформаційні технології 5.4 Управління ризиками 6. Прогноз балансу та звіту про прибутки та збитки на роки 2

3 1. Аналіз поточної економічної ситуації 1.1. Ринок банківських послуг в умовах поточної економічної ситуації в країні Банківська система сьогодні переживає важкий період свого розвитку. Світова глобальна економічна система знаходиться у стані рецесії, але за декілька останніх років сім європейських фінансових установ залишили ринок банківських послуг країни. В 32 банківські установи (в тому числі банки що ліквідовуються) введена тимчасова адміністрація, що, у першу чергу, пояснюється проведенням ними ризикової політики на фінансовому ринку та значними відтоками депозитів фізичних осіб. Негативні очікування населення щодо подальшої стабільності банківської системи країни, яка фактично знаходиться у стані війни, привели з початку 2014 року до зменшення депозитів фізичних осіб на суму більше 110 млрд. грн., що складає близько 30% відсотків всього депозитного портфеля фізичних осіб в українських банках. Введення Національним банком України обмеження на видачу банками депозитів фізичним особам у валюті ( гривень в гривневому еквіваленті) та податок на проценти за вкладами (15%) мали додатковий вплив на зменшення депозитного портфелю. Падіння внутрішнього валового продукту України, дефіцит торгового балансу, непрозора монетарна політика, зростання тіньової економіки та зовнішніх боргів стимулюють підвищений попит на валюту як населення так і суб`єктів господарювання та значною мірою впливають на зниження ліквідності банківських установ. На валютному ринку фактично діють два ринка і два курса валюти один, офіційний, банківський, другий реальний, для комерційних установ і фізичних осіб. Банківський валютний ринок практично нерухомий на фоні активності тіньового валютного ринку. Слід також зазначити, що державні банківські установи та банківські установи 1 групи класифікатора незначно нарощують долю ринку в частині розрахункових операцій, обслуговування товарообігу та супутніх фінансових продуктів за рахунок клієнтів проблемних банків, спираючись на фінансову підтримку НБУ або на підтримку материнських компаній у випадку банків з іноземним капіталом. Хоча, стан платіжного балансу цих банків не є найкращим, що приводить до затримки платежів клієнтів більше 6 днів. На думку зарубіжних експертів, сьогодні українським банкам особливо варто звернути увагу на підвищення ефективності ведення бізнесу та зменшення ступеня ризику при проведенні банківських операцій. Ключовими показниками ефективності діяльності банків має стати не частка на ринку, а співвідношення витрат і прибутків (cost/incom-відношення операційних витрат до операційного прибутку). На нашу думку, українським банкам, найближчим часом, необхідно, з одного боку, приділяти увагу залученню потенційно високодохідних клієнтів(проектів), а з іншого розробляти та запроваджувати нові пакетні продукти і послуги з метою комплексного обслуговування клієнтів та досягнення синергетичного ефекту. 3

4 1.2. ПАТ «KSG BANK» в 2014 році У березні 2013 року акції Банку придбала група акціонерів, що разом володіють більше 76% капіталу. Станом на року ПАТ «КСГ БАНК» займав 143 місце (станом на місце) за розміром активів згідно з класифікацією НБУ з 166 банків. Крім Головного офісу, мережа банку представлена 1 відділенням в м. Києві станом на р. До кінця 2014 року планується відкриття ще одного відділення у Дніпропетровську та в лютому місяці 2015 року у Львові. Найближчим часом буде здійснено аудит діяльності Банку за роки з залученням міжнародної аудиторської компанії ТОВ «Бейкер Тілллі Україна» Динаміка окремих показників діяльності банку в 2014 році млн.грн. Назва показника Відхилення Кредитний портфель, брутто 363,2 375,9 +12,7 Залучені кошти юридичних, 142,7 158,9 фізичних осіб та банків +16,2 Коротка валютна позиція 2,0 0,56-1,44 На кінець 2014 року Банк поступово стає відомим на ринку банківських послуг з позитивною оцінкою НБУ та входить в число 88 банків, які є учасниками аукціонів з купівлі-продажу валюти за голландською технологією та має вплив на валютний ринок України. Банк є фінансовою установою, що надає клієнтам послуги розрахунково-касового обслуговування, валютних операцій, оренди депозитарних сейфів. Банк пропонує депозитні програми та кредитування юридичним та фізичним особам, а також продукти-«фішки». По результатам своєї роботи в 2014 році Банк збільшив свою вартість на 3-4 млн.доларів США. 2. Місія та цінності банку МІСІЯ банку сприяти економічному розвитку та добробуту осіб та суб`єктів господарювання, що обслуговуються Банком, шляхом надання банківських послуг, якість яких відповідає найвищим професійним та етичним стандартам. При здійсненні своєї діяльності банк спирається на наступні цінності: НАДІЙНІСТЬ. Здатність банку в оперативному режимі та потенційно виконувати свої зобов`язання перед клієнтами, співробітниками, власниками та державою. Надійність банку, яку підтверджено на практиці, є самим цінним капіталом банку, що гарантує його існування як успішної банківської установи. ВІДКРИТІСТЬ. Банк прямо і відверто декларує свої цілі, прозорі підходи до ведення бізнесу, які не дають можливості діяти всупереч домовленостям, що досягнуті з партнерами та клієнтами. Відомості про діяльність Банку, за винятком інформації яка 4

5 становить банківську та комерційну таємницю, доступні для всіх. Вважаємо, що відкритість найкоротший шлях до довіри. ПРОЗОРІСТЬ. Відкритість щодо управлінських та бізнесових рішень під час діяльності Банку, які впливають на суспільне середовище, створення економічних та соціальних відносин, а також готовність до обміну інформацією щодо них у ясний, точний, вчасний, чесний і повний спосіб. З ціллю формування цих корпоративних цінностей Банк планує: - щоденно створювати на основі вказаних цінностей корпоративні відносини «акціонер-банк-клієнт-партнер» - створити і розвивати на постійній основі клуб KSG BANK Wealth Community Club» Метою створення клубу є формування вищевказаних та створення додаткових цінностей для більш тісних особистих взаємовідносин з ключовими клієнтами Банку, забезпечення партнерської корпоративної культури Банку у відносинах Банк і Клієнт. 3. Стратегічні цілі та напрямки діяльності Банку Головним стратегічним пріоритетом банку є підтримка малого, середнього бізнесу та підприємців України. Стратегія банку на роки є стратегією розвитку та визначає наступні цілі та напрямки діяльності Банку: громадянські цілі: - створення робочих місць; - розвиток соціальних програм; бізнесові цілі: - досягти ринкової вартості банку в сумі більше 30 млн.доларів США; - забезпечити зростання валюти балансу банку вище 1600 млн.грн. на кінець 2019 року; - за період рік наростити статутний капітал Банку до рівня 300 млн.грн.; - досягти рівня прибутковості не менше 5 млн.грн. на рік в 2019 році при достатньому рівні резервування кредитних ризиків; - досягти максимального синергетичного ефекту, створивши інструменти бізнесу за такими напрямками: - офісний канал продажу в кількості 16 центрів фінансових послуг у великих обласних центрах та місті Києві в форматі «фінансовий супермаркет»; 5

6 - посередницький канал продажу банківських продуктів та послуг за рахунок залучення не менше 120 активних агентів - продавців стандартних продуктів Банку, які співпрацюють з банком на всій території України; - кол-центр і на його базі телефонний канал продажу банківських продуктів та послуг; - електронний канал продажу (інтернет-банкінг) для дистанційного обслуговування фізичних осіб; - інкасаторська служба для забезпечення власних потреб та потреб банківпартнерів; - центральне сховище даних з ціллю досягнення аналітичних можливостей та максимального синергетичного ефекту в Банку; - маркетингова служба з ціллю активного просування продуктів на ринок. Основними результатами впровадження стратегії банку та досягнення вищеозначених цілей у роках будуть (KPI): - забезпечення вказаного рівня прибутковості та капіталізації банку; - посилення конкурентних позицій на банківському ринку України та підвищення рейтингу Банку у списку-классифікаторі банків НБУ; - розвиток та капіталізація бренду та укріплення довіри до Банку зі сторони вкладників; - забезпечення стійких і партнерських взаємовідносин з кредиторами банку, враховуючи рівні бізнес-інтереси сторін; - забезпечення зниження долі проблемного кредитного портфеля. 4. Розвиток бізнесу Банку в сегментах ринку В корпоративному сегменті ми обираємо середній та малий бізнес, як першочергову перспективу. З метою побудови довгострокового та взаємовигідного співробітництва з існуючими та потенційними клієнтами корпоративного бізнесу, Банк має намір розвивати комплексне банківське обслуговування цих клієнтів, яке є синтезом елементів та зв язків між ними, що організовуються та управляються в процесі побудови та розвитку сталих взаємовідносин з клієнтами, враховуючих специфіку діяльності окремого суб`єкта підприємництва і формуючих необхідні передумови для ефективних партнерських стосунків. Банком планується здійснювати роботу за такими основними напрямками: - розширення та диверсифікація клієнтської бази, побудова оптимальних форм взаємодії з врахуванням специфіки діяльності окремих суб`єктів підприємництва в тому числі плануємо, що частка кредитів та пасивних залишків, агрохолдинга KSG Agro в загальних портфелях Банку не буде перевищувати 30%; - стандартизація, модифікація та уніфікація банківських продуктів та послуг для цільових категорій клієнтів із збереженням индивідуального підходу щодо VIPклієнтів; 6

7 - орієнтація на максимальне задоволення потреб клієнтів в комплексному банківському обслуговуванні за рахунок найбільш повного використання конкурентних переваг и можливостей Банку; - підвищення ефективної взаємодії з клієнтами з метою забезпечення рентабельності Банку в цілому. Стратегія розвитку корпоративного бізнесу передбачає концентрацію ресурсів в сегменті малого та середнього бізнесу по наступних основних напрямках економіки: - агропромисловий комплекс; - експортно-імпортний; - торгівля; - фармацевтика; - транспорт та інфраструктура; - енергетика; - будівельний - інший високодохідний бізнес. Конкурентними перевагами банку є такі: - гнучкі ціни на банківські послуги та наявність пакетних продуктів та продуктів-«фішок»; - висока якість сервісу завдяки наданню персонального менеджменту по всіх напрямках співпраці з банком; - індивідуальні умови обслуговування з урахуванням особливостей бізнесу клієнта; - оперативне та ефективне вирішення питань клієнта будь-якого рівня складності. Також планується нарощувати ресурсну базу банку за рахунок зовнішніх запозичень, використовуючи інструменти міжнародного ринку позикового капіталу, в тому числі шляхом надання особливих інтелектуальних продуктів та послуг. Банк, також, планує отримати ліцензію на здійснення торгівлі цінними паперами в частині брокерської та дилерської діяльності. В році планується побудова та розвиток інкасаційної служби Банку, як для надання послуг клієнтам банку, так і іншим банкам. Для нас роздрібний бізнес це тісна та активна співпраця з фізичними особами. Розвиток роздрібного бізнесу розглядається Банком в якості одного з ключових напрямів діяльності в середній і довгостроковій перспективі. Нарощування об'єму банківських послуг фізичним особам і підвищення технологічності та якості їх надання повинні виступити джерелом залучення ресурсів та збільшення прибутковості банку. Досягнення поставленої мети буде здійснено за рахунок вдосконалення роботи 7

8 з приватними клієнтами, а також розвитку продуктового ряду шляхом стандартизації та модифікації тих продуктів, що діють, впровадження принципово нових послуг, оптимізації процесів надання послуг, розвитку каналів і засобів продажів. До числа основних критеріїв результативності роботи Банку на ринку роздрібних послуг буде відноситись міра задоволеності фізичних осіб набором продуктів, що надаються, їх споживчими характеристиками і рівнем сервісу. Системний підхід до сегментації клієнтської бази стане важливою умовою для визначення переваг цільових груп клієнтів і розробки Банком комплексних пропозицій, які повинні дозволити їм в максимальному ступені задовольнити свої потреби у фінансових продуктах, не прибігаючи до послуг інших банків. Для збереження лояльності клієнтів і можливості подальшого зростання клієнтської бази постійно вивчатимуться ситуація на внутрішньому роздрібному ринку, виявлятися істотні тенденції в модифікації пропонованих послуг і на цій основі своєчасно коригувати власні пропозиції у бік посилення їх конкурентних переваг, розробка та створення програм лояльності клієнтів до Банку. Враховуючи, що окрім інших клієнтських груп Банк також має намір значну увагу приділяти питанням розширення своєї клієнтської бази за рахунок цільових сегментів «заможні клієнти» (private banking), планується формування відповідних наборів продуктів і умов їх надання для цієї категорії клієнтів. Вдосконалення політики взаємовідносин з роздрібними клієнтами відбуватиметься за допомогою надання їм більшої проактивності з боку Банку, посилення орієнтації функцій фронт-офісних працівників на консультування і продаж продуктів та найширшого використання всього спектру банківських продуктів. Основною перевагою Банку на банківському ринку обслуговування фізичних осіб є великий вибір каналів продажу, які розпочнуть свою роботу вже починаючи з 2015 року і будуть поступово розвиватись та вдосконалюватись: - офісний канал продаж (центри фінансових послуг); - електронний канал продаж (інтернет-банкінг); - телефонний канал продаж(кол-центр); - канал продаж через посередників (фізичних та юридичних осіб-агентів); Крім того, в 2015 році банк планує отримати письмовий дозвілу НБУ на здійснення операцій з валютними цінностями в частині здійснення операцій з банківськими металами на валютному ринку України. 5. План розвитку систем забезпечення бізнесу Банку 5.1. Канали продажу Офісний канал продажу (центри фінансових послуг) для юридичних та фізичних осіб 8

9 Банк планує відкрити протягом років 14 центрів фінансових послуг Банку в таких містах України: Місцерозташування Строк відкриття 1 Дніпропетровськ Львів лютий-березень Київ 4 Київ 5 Запоріжжя 6 Одеса 7 Кривий Ріг Хмельницкий 9 Київ Полтава 11 Харків 12 Херсон Вінниця 14 Донецьк 2018 або після звільнення міста Кожне відділення буде надавати повний спектр послуг для фізичних та юридичних осіб, здійснювати перехресні продажі з ціллю досягнення максимального синергетичного ефекту. Також, передбачено, що в кожному відділенні або поряд буде встановлено банкомат Банку та інформаційний кіоск «Укркарт» для прийому готівкових коштів, поповнення «Ощадного» рахунку та здійснення операцій клієнтом шляхом самообслуговування. Електронний канал продаж (інтернет-банкінг)для фізичних осіб Сьогодні в умовах жорсткої конкуренції якість роботи банку з клієнтами багато в чому визначається не тільки набором надаваних послуг, а й рівнем розробки новаторських технологій та ідей, які значно спрощують процес взаємодії клієнтів з банком. Одним з напрямків такого удосконалювання є надання віддалених банківських послуг. Інтернет-банкінг надає клієнтам можливість керування банківськими рахунками через Інтернет за допомогою звичайних комп'ютерів і стандартного програмного забезпечення. Він є найбільш передовим і динамічним напрямком фінансових Інтернет-рішень і дозволяє здійснювати-максимальний спектр банківських послуг. Від якості і різноманітності цих послуг залежить стан банківського бізнесу в цілому, ступінь задоволеності клієнтів зокрема і, як наслідок, рівень доходу самого банку. З погляду клієнтів, Інтернет-банкінг має незаперечні переваги в порівнянні з послугами РС-банкінгу. По-перше, клієнти використовують стандартне Інтернетз'єднання замість з'єднання з модемним пулом банку. По-друге, відпадає необхідність встановлення спеціального програмного забезпечення. Усі необхідні операції і платежі здійснюються за допомогою браузерів при заповненні стандартних Web-форм. Банком планується протягом року впровадження дистанційного обслуговування клієнтів через електронний канал продаж інтернет-банкінг. 9

10 Телефонний канал продаж(кол-центр) для юридичних та фізичних осіб Телефонні продажі - це канал активного залучення клієнтів. Головною перевагою телефонних продажів є можливість особистого контакту з цільовими групами клієнтів, особливо старшого віку. Тільки під час особистого контакту можливо зрозуміти особливості ситуації, в якій знаходиться клієнт і запропонувати рішення його завдань. Телефонні продажі дозволяють виявити відповідальних осіб в компаніях, які можуть бути цікаві Банку в якості клієнтів або потенційних клієнтів і вибудовувати необхідні комунікації. Протягом року Банком планується побудова кол-центру та впровадження на його базі телефонного каналу продажу. Канал продажу через посередників (фізичних та юридичних осіб); З метою ефективного пошуку клієнтів та продажу їм банківських продуктів Банк планує реалізувати агентську програму, яка передбачає створення агентської мережі з залученням фізичних осіб та юридичних осіб (пілотний проект такої програми буде впроваджено вже у листопаді-грудні 2014 року). Протягом року буде залучено не менше 120 активних агентівпродавців стандартних продуктів Банку, які працюють на всій території України. В році Банком буде побудована ІТ-підтримка посередницького каналу продаж з відповідним програмним та технічним забезпеченням. Щодо розвитку карткового бізнесу Щодо розвитку карткового бізнесу для фізичних та юридичних осіб, то протягом 2015 року планується здійснити приєднання банку до карткового процесінгу «Укркарт» та заміна банка-спонсора з ПАТ «Укрексімбанку» на ПАТ «Укргазбанк», що надасть змогу розвивати цей бізнес і бути ефективним на ринку цих послуг. Цей продукт буде використовуватись у всіх каналах продаж. Центральне сховище даних надасть можливість створення «глибокої» аналітичної бази даних і стане основою розвитку взаємовідносин з клієнтами. Інкасація надасть можливість обслуговувати як банки-партнери так і клієнтівюридичних осіб Операційна модель Операційна модель Банку, як сукупність елементів організаційної структури та ІТ- рішень, що забезпечують проведення операційної діяльності Банку (документування інформації за банківськими операціями, їх реєстрація, перевірка, 10

11 контроль за операційним ризиком), буде побудована за інтегрованим типом та матиме наступні основні принципи функціонування: - висока ступінь централізації операцій в Головному офісі; - уніфікований підхід до автоматизації процесів і ІТ забезпечення; - висока ступінь інтегрованості каналів взаємодії з клієнтами. Розвиток та вдосконалення операційної моделі Банку в майбутньому буде здійснюватися за наступними напрямками: 1. Уніфікація програмних комплексів на базі операційного дня Банку «Скрудж 3» 2. Модернізація програмного комплексу «Скрудж 3» в частині: - придбання фронт - офісних програмних модулів та збільшення їх функціональності в частині оптимального та зручного проведення стандартних операцій; - придбання програмних модулів, для оцінки кредитних ризиків та формування звітності для регуляторних та контролюючих організацій; - автоматизація процесів встановлення продуктів та послуг, зберігання і роботи з тарифами за банківськими операціями. 3. Впровадження програмного забезпечення для карткового процесінгу «BCZ Card+». 4. Технічна підтримка кол-центру. 5. Впровадження програмно-технічного комплексу з електронного обслуговування (інтернет-банкінг); 6. Впровадження ІТ-підтримки посередницького каналу продаж з відповідним програмним та технічним забезпеченням Інформаційні технології Банком в 2015 році планується впровадження нового програмно-технічного комплексу по роботі з пластиковими картками (BCZ Card+), впровадження нового модуля для ведення факторингових операцій, впровадження модуля webbanking, який надасть можливість роботи у відділеннях за допомогою тонкого клієнта, нові інструменти у аналізі фінансового стану клієнтів банку це все покращить безпеку операцій та Банку. Також в кінці 2015 року буде закладена служба call-центру, яка буде охоплювати (24/7) роботу з клієнтами по таких напрямках як клієнт-банк, пластикові картки, кредитно-депозитні програми і на далі інтернет-банкінг. Для програмно технічної підтримки посередницького та електронного каналу продажу буде впроваджена нова модель інформаційної системи, а саме, плануємо впровадити центральне сховище даних та нові серверні платформи що базуються на принципі віртуалізації. 11

12 У 2017 році Банком планується вдосконалення системи передачі даних між відділеннями та розгортання системи безпеки передачі інформації на новому рівні що ґрунтується на рівні безпеки не нижчі від вимог міжнародних систем VISA, MC. У 2018 році буде розпочата робота по підготовці до впровадження стандартів ISO у всьому банку, для вдосконалення бізнес процесів та виявленню слабких точок у інформаційній системі, підтримки інформаційної системи банку, налаштування нових сервісів для потреб бізнес процесів. У 2019 році буде здійснено остаточне удосконалення за стандартами ISO інформаційної системи банку, вдосконалення інформаційної системи побудова додаткової(резервної серверної) Банк планує в 2020 році здійснити сертифікацію за стандартом ISO та PCI DSS та до 2020 року впровадити певний набір програмно-технічних комплексів які збагатять функціональність банку та збільшить набір фінансових інструментів. Банк планує з початку 2015 року створення програмного забезпечення для оцінки ризиків Управління ризиками З точки зору управління ризиками банківська діяльність полягає у розумінні та адекватному прийнятті ризиків і отриманні за це відповідної компенсації. Банк створюватиме ефективну систему управління ризиками, які генеруються зовнішнім середовищем, структурою активів і пасивів, а також внутрішніми правилами, регламентами та процедурами Банку, для забезпечення досягнення стратегічних цілей Банку, застосовуючи відповідні політики, методи, засоби керування і контролю ризиків. Система управління ризиками Банку буде включати в себе стратегію і тактику управління ризиками. Стратегія управління напрям та способи використання засобів для досягнення поставлених цілей. Тактика управління конкретні методи і прийоми для досягнення поставлених цілей в певних умовах функціонування Банку. Ефективна система управління ризиками буде передбачати розробку особливих механізмів прийняття рішень, їх контроль та супроводження при проведенні банківських операцій з метою досягнення цілей, визначених стратегічним та бізнеспланами Банку, при забезпеченні оптимального співвідношення ризику та дохідності. В результаті проведеної роботи управління ризиками здійснюватиметься в цілому по Банку та всіх його структурних підрозділів, відділень зокрема. Ризик-менеджмент охопить всі напрями діяльності Банку, які впливають на його профіль ризиків. Це передбачає прийняття рішень та вжиття заходів, спрямованих на уникнення, переведення, страхування, хеджування, встановлення лімітів або прийняття ризику. З організаційної точки зору управління ризиками відбуватиметься на всіх рівнях Банку: - на рівні Головного офісу; - на рівні всіх каналів продаж. З функціональної точки зору процес ризик-менеджменту відбуватиметься на рівні підрозділів, де генеруються ризики, на рівні відокремлених структурних 12

13 одиниць, що виконують функції нагляду і контролю за ризиками, а також на рівні керівництва Банку. Банк виділяє наступні ризики, які ідентифікує у своїй діяльності: Клас ризиків ФІНАНСОВІ РИЗИКИ РИНКОВІ РИЗИКИ КРЕДИТНІ РИЗИКИ НЕПРЯМІ РИЗИКИ НЕПРЯМІ Категорія ризиків Ризик ліквідності Процентний ризик Валютний ризик Ціновий ризик Ризик дефолту Ризик кредитного спреду Розрахунковий ризик Передрозрахунковий ризик (ризик заміщення) Операційний ризик Стратегічний ризик Регулятивний ризик (ризик законодавства) Ризик репутації Системний ризик Банком буде забезпечуватись виконання нормативів та обмежень встановлених Національним банком України. Виконавчими органами правління банку, які визначають політику управління фінансовими ризиками банку (ринковими та кредитними), є комітет з питань управління активами та пасивами банку (далі КУАП) та кредитний комітет банку. Діяльність профільних комітетів банку (КУАП, кредитного комітету) здійснюється на постійній основі. З точки зору структурної організації, банк використовує комбіновану модель управління ризиками, тобто управління відбуватиметься на трьох рівнях: загальнобанківський (представлений вищим менеджментом банку, профільними комітетами, підрозділом, що виконує функції ризик-менеджменту, а також підрозділом, що виконує функції внутрішнього аудиту); середній (представлений керівництвом структурних підрозділів головного офісу банку, що проводять банківські операції, здійснюють внутрішній аудит та керівництвом відділень); операційний (представлений підрозділами, що безпосередньо проводять банківські операції, та підрозділів, що супроводжують ці операції). Управління ризиками банку забезпечується шляхом впровадження положень, політик, методик, регламентів та процедур, встановленням лімітів і обмежень. 13

14 6. Прогноз балансу та звіту про прибутки та збитки на роки Баланс (тис.грн.) Перелік показників АКТИВИ Каса Поточний рахунок в НБУ Рахунки в банках Портфель цінних паперів Кредити клієнтам Основні засоби та нематеріальні активи Нараховані доходи Резерви Інші активи ВСЬОГО АКТИВИ ЗОБОВ`ЯЗАННЯ Поточні рахунки банків Строкові рахунки банків Кошти клієнтів Нараховані витрати Інші зобов язання ВСЬОГО ЗОБОВ ЯЗАННЯ КАПІТАЛ Статутний капітал Переоцінка цінних паперів Переоцінка основних засобів Прибуток минулих років Прибуток поточного періоду ВСЬОГО КАПІТАЛ ВСЬОГО ЗОБОВ ЯЗАННЯ ТА КАПІТАЛ Статутний капітал Банку потребує до капіталізації, згідно Постанови НБУ за 464, що і необхідно здійснити на суму 147 млн.грн. Капітальні інвестиції (тис.грн.) Перелік інвестицій Всього Інформаційні технології Офісний канал продажу Електронний канал продажу Телефонний канал продажу Посередницький канал продажу Міграція на новий процесінг «Укркарт» Операції з банківськими металами(обладнання) Служба інкасації (автомобілі та обладнання) ВСЬОГО

15 Звіт про прибутки та збитки (тис.грн.) Перелік показників ЧИСТИЙ ПРОЦЕНТНИЙ ДОХІД ЧИСТИЙ КОМІСІЙНИЙ ДОХІД ЧИСТИЙ ТОРГОВИЙ ТА ІНШИЙ ДОХІД ВСЬОГО ОПЕРАЦІЙНИЙ ПРИБУТОК ВСЬОГО ОПЕРАЦІЙНІ ВИТРАТИ ПРИБУТОК ДО РЕЗЕРВІВ ТА ОПОДАТКУВАННЯ Відрахування в резерв ПРИБУТОК ДО ОПОДАТКУВАННЯ Податок на прибуток ЧИСТИЙ ПРИБУТОК Планується, що чистий прибуток виросте з 1,5 млн.грн. в 2015 році до 5,0 млн.грн. в 2019 році. Зростання прибутку у цей період планується за рахунок активного розвитку продажів банківських продуктів та впровадження нових каналів продаж цих продуктів. Зростання рівня сформованих резервів до кредитно-інвестиційного портфелю сплановане відповідно до росту обсягу кредитів з урахуванням фактору посилення внутрішніх вимог системи управління ризиками Банку, при цьому передбачається, що якість портфелю погіршуватись не буде. Банком планується також санація кредитного портфеля шляхом продажу з прибутком заставного майна у розмірі 20 млн.грн. протягом п яти років. Відношення операційних витрат до операційного прибутку (cost/incom) складає 55% в 2019 році, що є типовим показником для банків країн європейської спільноти, наприклад: Східна Європа cost/incom(%) Словенія 48,9 Угорщина 54,3 Західна Європа cost/incom(%) Норвегія 53,2 Великобританія 53,7 Іспанія 55,7 Данія 55,9 Португалія 59,6 В банківській системі України цей показник складає 45% станом на , але прогнозується, що доля операційних витрат банків України для розвитку та в умовах загострення конкуренції буде зростати, що вплине на збільшення цього показника. Також, слід зазначити, що банки першої групи класифікатора в Україні (Аваль, Приватбанк, Ощадбанк, Промінвестбанк), які витрачають значні кошти на розвиток та модернізацію, мають показник «cost/incom» 49-55%. 15