PELAN STRATEGIK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA NRE SEMAKAN SEMULA 2013

Transcription

1 PELAN STRATEGIK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA NRE SEMAKAN SEMULA 2013

2 EDISI SEMAKAN SEMULA TAHUN 2013 Hak Cipta Terpelihara Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM), NRE PUTRAJAYA 2012

3

4

5 KANDUNGAN SENARAI JADUAL PELAN TINDAKAN PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA NRE RINGKASAN EKSEKUTIF i iii v vi TERAS 1 MENETAPKAN HALA TUJU STRATEGIK Pendahuluan 3 Menetapkan Hala Tuju Strategik 3 A. Bidang Utama 5 B. Inisiatif Semasa 9 Rumusan 12 TERAS 2 MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI Pendahuluan 17 Memastikan Kapasiti Organisasi 17 A. Bidang Utama 18 B. Inisiatif Semasa 21 Rumusan 23 TERAS 3 MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI Pendahuluan 27 Mengurus Pekerja Berkualiti 27 A. Bidang Utama 28 B. Inisiatif Semasa 30 Rumusan 32

6 TERAS 4 MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA Pendahuluan 39 Membangun Kompetensi Tenaga Kerja 39 A. Bidang Utama 40 B. Inisiatif Semasa 41 Rumusan 43 TERAS 5 PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN Pendahuluan 49 Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran Dalam PSM 49 A. Bidang Utama 51 B. Inisiatif Semasa 52 Rumusan 59 TERAS 6 PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI PSSM NRE : Pendahuluan 61 Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi 61 A. Bidang Utama 62 B. Inisiatif Semasa 63 Rumusan 66 ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAMAN DAN LUARAN Pendahuluan 73 Analisis Persekitaran Dalaman Dan Luaran 73 Rumusan 74 PENUTUP 94

7 TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab 33 TERAS 4 : MEMBANGUN KOMPETENSI TENAGA KERJA Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab 44 TERAS 5 : PENGURUSAN PRESTASI, PENGIKTIRAFAN DAN GANJARAN Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab TERAS 6 : PEMBENTUKAN BUDAYA KERJA BERPRESTASI TINGGI Perincian Strategik, Program / Inisiatif, KPI, Keberhasilan dan Tanggungjawab PSSM NRE : ANALISIS STRATEGIK PERSEKITARAN DALAM DAN LUARAN Analisis SWOT

8

9 PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA KEMENTERIAN SUMBER ASLI DAN ALAM SEKITAR Saya mengucapkan syabas dan tahniah kerana Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar (NRE) telah berjaya diwujudkan sebagai rujukan utama dalam pengurusan sumber manusia kepada Kementerian dan Jabatan / Agensi. Penghasilan Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia (PSM) NRE berupaya mewujudkan kerangka pembangunan dan pengurusan modal insan yang berkualiti dan berimpak tinggi kepada transformasi Perkhidmatan Awam dan Kementerian ini secara khususnya. Modal insan selaku aset paling berharga dalam Perkhidmatan Awam perlu dibangunkan dan diuruskan secara strategik agar berupaya menangani cabaran dan isu yang sedang dan bakal dihadapi pada masa hadapan kelak. Elemen pembudayaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) yang ditonjolkan dalam Pelan Strategik PSM NRE ini juga merupakan cerminan bahawa Perkhidmatan Awam telah menjadikannya sebagai satu kriteria utama dalam penilaian sesuatu perkhidmatan yang berimpak tinggi kepada transformasi Perkhidmatan Awam. Saya yakin bahawa penghasilan Pelan Strategik PSM NRE ini dijadikan panduan yang berguna kepada seluruh Jabatan / Agensi di bawah NRE dan warga NRE secara umumnya. DATO ZOAL AZHA BIN YUSOF MAC 2012

10 Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia (PSM) Kementerian Sumber Asli dan Alam Sekitar (NRE) ini dihasilkan sebagai rujukan dan panduan kepada semua Jabatan / Agensi di bawah NRE dalam membangunkan dan menguruskan aspek pengurusan sumber manusia masing-masing. Penghasilan Pelan Strategik PSM NRE ini adalah berpandukan sumber utama daripada Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia (JPA) iaitu melalui penerbitannya khusus kepada semua Pengurus Sumber Manusia Perkhidmatan Awam iaitu Kerangka Hala Tuju Strategik Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam. Signifikan Pelan Strategik PSM NRE Pelan Strategik PSM NRE ini dihasilkan berdasarkan rasional dan keperluan berikut : 1. Menyediakan dan membangunkan satu rujukan dan panduan kepada pengurus sumber manusia di NRE dan Jabatan / Agensi dalam halatuju strategik pengurusan sumber manusia NRE; 2. Memastikan bahawa aspek pembangunan dan pengurusan sumber manusia NRE adalah sejajar dengan pengurusan strategik pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam agar selaras dengan misi negara; dan 3. Memantapkan halatuju pengurusan sumber manusia di NRE ke arah mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan penyampaian perkhidmatan sumber manusia. Pembaca Sasaran Pelan Strategik PSM NRE ini dihasilkan sebagai rujukan induk kepada penguruspengurus sumber manusia di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM) NRE dan Jabatan / Agensi di bawah NRE. Komponen Utama Pelan Strategik PSM NRE Pelan Strategik PSM NRE ini memberi fokus kepada enam (6) teras strategi utama iaitu : Teras Strategik Pertama : Menetapkan Hala Tuju Strategik Teras Strategik Kedua : Memastikan Kapasiti Organisasi Teras Strategik Ketiga : Mengurus Pekerja Yang Berkualiti Teras Strategik Keempat : Membangun Kompetensi Tenaga Kerja Teras Strategik Kelima : Pengurusan Prestasi, Pengiktirafan dan Ganjaran Teras Strategik Keenam : Pembentukan Budaya Kerja Berprestasi Tinggi

11 Di bawah Teras Pertama, matlamat strategik yang telah ditetapkan adalah untuk memastikan dasar dan pengurusan sumber manusia sejajar dengan strategi korporat Kementerian ini ke arah menyokong pengurusan alam sekitar dan sumber asli negara. Di dalam Teras Kedua pula, matlamat strategik yang disasarkan adalah untuk mempertingkatkan kapasiti dan keupayaan yang dinamik melalui penambahbaikan struktur organisasi, skim perkhidmatan, sistem dan prosedur kerja. Matlamat strategik yang digariskan di bawah Teras Ketiga pula ialah untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat terbaik di Kementerian ini. Pelbagai inisiatif telah digariskan bagi mencapai matlamat strategik ini. Di bawah Teras Keempat, matlamat strategik yang ditetapkan adalah membangunkan kompetensi tenaga kerja melalui kepimpinan yang strategik, pembelajaran berterusan dan pengurusan ilmu. Teras Strategik Kelima pula menggariskan matlamat strategik untuk membudayakan pencapaian prestasi tinggi, menyedia ganjaran dan pengiktirafan berdasarkan prestasi. Akhir sekali, matlamat strategik yang digariskan di bawah Teras Strategik Keenam ialah menerapkan budaya berprestasi tinggi yang mengutamakan etika dan nilai positif bagi menyediakan perkhidmatan terbaik. BAHAGIAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA KEMENTERIAN SUMBER ASLI DAN ALAM SEKITAR

12

13 TERAS STRATEGIK 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK

14 PENDAHULUAN Teras ini menghuraikan keutamaan teras yang pertama iaitu penetapan hala tuju strategik dalam Pengurusan Sumber Manusia. Antara perkara utama yang disentuh adalah tiga bidang fokus utama yang menerajui teras ini. Di samping itu, teras ini juga menyenaraikan inisiatif-inisiatif semasa yang sedang dilaksanakan dalam usaha menjayakan teras ini. Turut dicadangkan beberapa strategi tindakan bagi membantu pengurus sumber manusia mendapatkan gambaran menyeluruh mengenai perancangan aktiviti-aktiviti sumber manusia yang lebih strategik berbanding hal-hal fungsian dan operasi. Menetapkan Hala Tuju Strategik Penetapan hala tuju strategik merupakan cabaran besar kepada pengurus sumber manusia kerana ia merupakan perkara asas yang perlu dilakukan sebelum dasar-dasar sumber manusia lain ditetapkan. Perkara ini ditekankan supaya segala dasar yang digubal adalah sejajar dengan visi, misi, matlamat, program dan strategi organisasi. Hala tuju perkhidmatan awam perlu menggambarkan aspirasi nasional dan dirangka untuk mencapai teras strategik nasional. Oleh itu hala tuju strategik organisasi awam juga harus dijajarkan kepada hala tuju strategik perkhidmatan awam agar organisasi dapat menyumbang kepada pencapaian agenda perkhidmatan awam dan Negara. Memandangkan hala tuju strategik organisasi dilate (cascade) kepada peringkat tertinggi nasional, maka hala tuju strategik pengurusan sumber manusia harus dijajarkan dengan hala tuju strategik organisasi. Penjajaran ini adalah bagi memastikan pengurusan sumber manusia dapat membantu mencapai matlamat-matlamat organisasi selain daripada memberi tumpuan kepada kecekapan operasi. Hanya dengan cara ini, pengurus sumber manusia boleh menjadi strategik dan menyatupadukan keseluruhan strategik organisasi.

15 Hala tuju strategik perkhidmatan awam perlu dikaji semula secara berterusan agar bersesuaian dengan agenda nasional. Kajian berterusan ini akan membantu organisasi awam untuk memastikan bahawa hala tuju strategiknya adalah sejajar dengan hala tuju perkhidmatan awam dan seterusnya sentiasa relevan untuk mendukung matlamat pencapaian nasional. Hala tuju strategik korporat organisasi merupakan satu langkah yang perlu diberi keutamaan oleh pengurus sumber manusia di setiap agensi kerana melalui kerangka dan penetapan hala tuju yang jelas dari segi visi, misi dan matlamat akan dapat membantu pengurus sumber manusia membuat perancangan pembangunan sumber manusia yang lebih teratur. Ini adalah kerana keupayaan dalaman organisasi adalah penentu kepada kejayaan pencapaian matlamat. Bagi memudahkan pengurus sumber manusia menetapkan hala tuju strategik pengurusan sumber manusia, disenaraikan tujuh langkah seperti di bawah :

16 A. BIDANG UTAMA 1. Sumber Manusia dan Perancangan Strategik Perancangan strategik merupakan komponen terpenting dalam usaha merangka dan merancang dasar, menentukan program dan tindakan untuk menghasilkan perkhidmatan terbaik yang melepasi ekspektasi pelanggan dan stakeholder. Pembangunan hala tuju strategik bermula dengan keperluan untuk mengkaji semula pelan-pelan terdahulu selaras dengan perubahan semasa dan persekitaran sumber manusia. Adalah penting untuk memastikan dasar, program dan amalan pengurusan sumber manusia bersepadu dengan perancangan strategik agensi serta selaras dengan visi, misi dan matlamat agensi. Dalam erti kata lain, pengurusan sumber manusia perlu sejajar dengan hala tuju strategik yang ditetapkan. Bagi maksud ini, komitmen dan sokongan padu daripada pengurusan atasan adalah penting dalam usaha memastikan pelaksanaan pengurusan sumber manusia lebih berkeupayaan, menyeluruh dan teratur. Pengurusan sumber manusia tidak lagi boleh dianggap sebagai aktiviti sokongan semata-mata, sebaliknya ia perlu dilihat sebagai satu pendekatan mengurus sumber strategik supaya perkhidmatan awam sentiasa responsif kepada kehendak stakeholder dan rakyat. Ini adalah kerana pengurusan sumber manusia merupakan kunci kepada kejayaan perkhidmatan awam. Oleh itu, pengurus sumber manusia perlu memainkan peranan sebagai rakan strategik dan pakar rujuk dalam bidang pengurusan sumber manusia. Pengurus sumber manusia berkaliber, mempunyai visi dan misi yang dinamik, berorientasikan matlamat organisasi, mempunyai pelbagai pengetahuan dan kepakaran (multi-discipline). Selain itu, pengurus sumber manusia juga perlu memainkan peranan sebagai rakan kongsi pengurusan yang dapat menyumbang secara dinamik dan progresif kepada pencapaian matlamat organisasi.

17 2. Sumber Manusia dan Pengurusan Operasi Jalinan dan kerjasama erat antara Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (BPSM) dengan bahagian-bahagian lain dalam NRE adalah penting bagi menyokong pelaksanaan strategi, aktiviti dan fungsi sumber manusia. Pengetahuan asas dan pendedahan mengenai operasi NRE dapat memastikan pengurus sumber manusia mampu menjalankan tanggungjawabnya dengan lebih berkesan. Sebagai contoh, seorang pengurus sumber manusia tidak seharusnya hanya menjalankan kursus dan latihan tanpa menganalisis keperluan latihan warga organisasi (Training Need Analysis) yang dipadankan dengan jurang kompetensi. Keperluan latihan yang membantu melicinkan kerja-kerja operasi / teras kepada kewujudan organisasi perlu diberi penekanan di samping kursus dan pembangunan kompetensi individu. Pengetahuan mengenai keseluruhan aktiviti agensi juga akan membantu BPSM menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi masing-masing. Kemahiran dan pengetahuan sebegini akan membantu memastikan pengurus sumber manusia agensi kekal relevan seperti mana pengurus-pengurus operasi. Dalam hal ini, pengurus sumber manusia sebagai rakan kongsi strategik perlu berusaha untuk menempatkan diri mereka di meja pembuatan keputusan bersamasama pengurusan atasan bagi memastikan mereka memahami urusan dan aktiviti organisasi dengan lebih menyeluruh. Kefahaman ini akan membantu pengurus sumber manusia menjajarkan fungsi sumber manusia dengan hala tuju strategik NRE dan seterusnya menyumbang kepada kejayaan NRE. Namun, kedudukan di meja pembuatan keputusan tidak akan datang begitu sahaja (the position at the decision-making table has to be earned). Tempat ini hanya layak diduduki apabila pengurus sumber manusia dapat membuktikan keupayaan, kepakaran dan kehebatan mereka dalam bidang pengurusan sumber manusia.

18 Pengurus sumber manusia perlu memahami dengan lebih mendalam, berpengetahuan dan sentiasa berusaha meningkatkan pengetahuan dalam bidang sumber manusia. Tanpa semua ini, pengurus sumber manusia akan hanya dilihat sebagai mengisi ruang kosong tanpa diharapkan untuk memberi sumbangan yang lebih bermakna. 3. Perancangan Sumber Manusia Perancangan sumber manusia ditakrifkan sebagai proses untuk menentu dan memastikan sesebuah organisasi mempunyai bilangan sumber manusia terlatih dan mencukupi pada masa yang diperlukan bagi membantu organisasi mencapai objektifnya. Secara umumnya, perancangan tenaga manusia melibatkan tiga langkah utama iaitu : menilai keperluan sumber manusia semasa; menilai keperluan sumber manusia masa hadapan: membentuk program untuk memenuhi perbezaan atau variasi kesan daripada penilaian sumber manusia semasa dengan masa hadapan. Sehubungan itu, perancangan sumber manusia perlu dilihat sebagai proses pengurusan menyeluruh yang melibatkan analisis berterusan. Sebagai sebahagian daripada proses perancangan strategik, perancangan sumber manusia mesti mengambil kira perubahan persekitaran dalaman dan luaran yang boleh mempengaruhi organisasi dari segi objektif, struktur, budaya dan pengurusan sumber manusia itu sendiri. Perancangan sumber manusia mesti dijajarkan dengan perancangan strategik bagi memastikan sumber manusia difokuskan kepada bidang yang paling kritikal terhadap penyampaian perkhidmatan dan aktiviti Kerajaan.

19 Ini bermakna, perancangan strategik sumber manusia tidak hanya boleh bersandarkan kepada satu angka semata-mata tetapi turut mengambil kira kompetensi, bidang kepakaran kritikal dan kualiti peribadi yang diperlukan pada masa hadapan. Ini akan membolehkan organisasi memiliki personel yang berkebolehan selaras dengan keperluan tugas dan bersesuaian dengan kehendak semasa. Untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat sedia ada, NRE memerlukan program latihan dan pembangunan yang sistematik dan menepati keperluan sebenar pegawai mengikut peringkat kerjaya serta kompleksiti tugas. Ini bermakna, perancangan sumber manusia khususnya perancangan latihan memerlukan lead time. Tanpa perancangan sumber manusia yang teratur, sukar bagi NRE menyusun rancangan keperluan latihan sumber manusia sama ada rancangan latihan jangka panjang atau jangka pendek. Program pembangunan dan latihan yang berterusan akan dapat menyediakan tenaga kerja mahir dan boleh menerima perubahan dengan mudah. Di samping itu, perancangan sumber manusia juga akan dapat membantu NRE menyusun dan menyesuaikan program serta aktiviti selaras dengan saiz, kompleksiti, tugas dan tanggungjawab yang dilaksanakan. Bagi melaksanakan perancangan sumber manusia, perkara asas yang diperlukan ialah data yang relevan, tepat dan boleh dipercayai. Oleh itu, penekanan perlu diberi kepada kualiti data sumber manusia kerana data yang berkualiti rendah dan tiada kredibiliti akan menjadi kekangan semasa analisis trend dijalankan dan membuat jangkaan penawaran masa depan dan bekalan tenaga kerja dalaman. Justeru, satu sistem pengurusan pangkalan data sumber manusia yang berkredibiliti dan kemas kini perlu dibangunkan di NRE.

20 B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras pertama ini ialah : (a) Pewujudan Seksyen / Unit di Bahagian Pengurusan Sumber Manusia Inisiatif untuk mewujud dan mengukuhkan BPSM di NRE telah dimulakan sejak awal penubuhan NRE. Pewujudan, penyusunan dan penstrukturan semula BPSM dibuat dengan menaiktarafkan jawatan pengurus sumber manusia bagi meningkatkan keupayaan agensi dalam membuat keputusan. Penaikan taraf jawatan pengurus sumber manusia tersebut memberi ruang dan kuasa yang lebih luas kepada mereka untuk merancang pembangunan sumber manusia di agensi. Prinsip let the managers manage diterapkan bagi memberi peluang dan ruang kepada pengurus sumber manusia untuk merancang secara strategik pembangunan sumber manusia di agensi mereka. Pelbagai kursus, seminar dan bengkel telah dijalankan bagi meningkatkan kefahaman pengurus sumber manusia mengenai pengurusan sumber manusia yang strategik. Selain daripada itu, pelbagai bentuk penulisan mengenai pengurusan sumber manusia juga telah diterbitkan sebagai panduan kepada pengurus sumber manusia untuk merancang penetapan hala tuju pengurusan sumber manusia dengan lebih strategik. (b) Pemantapan Kapasiti dan Keupayaan Sumber Manusia Inisiatif pengukuhan BPSM secara tidak langsung akan turut menyokong pemantapan kapasiti organisasi untuk memaksimumkan keupayaan sumber manusia atau modal insan di agensi tersebut melalui perancangan strategik dan program-program pembangunan yang dilaksanakan.

21 (c) Pembangunan Model Perancangan Sumber Manusia Perancangan sumber manusia yang berkesan bukan sahaja dapat membantu negara menggunakan sumber sedia ada secara optimum, malahan dapat meningkatkan produktiviti. Ini boleh dilaksanakan dengan membangunkan pelan perancangan sumber manusia yang komprehensif meliputi bilangan, kompetensi dan sifat peribadi yang diperlukan bagi sesuatu tugas atau fungsi. Ia juga perlu dijajarkan dengan matlamat dan wawasan yang telah ditetapkan dalam RMKe-10. Berdasarkan kepada takrifan di atas, jelas menunjukkan bahawa perancangan sumber manusia ini mempunyai hubungan langsung dengan perancangan strategik organisasi. Perancangan sumber manusia yang baik akan dapat menterjemahkan perancangan strategik organisasi kepada keperluan sumber manusia. Begitu juga bagi perancangan strategik organisasi, maklumat perancangan tenaga manusia amat diperlukan bagi memastikan perancangan tersebut telah mengambil kira keupayaan sumber manusia untuk mencapai objektif organisasi. Oleh itu, isu-isu sumber manusia semasa perlu diambil kira dalam formulasi perancangan strategik organisasi. Ini adalah bagi memastikan pulangan diperoleh daripada pelaburan yang dibuat terhadap sumber manusia organisasi. Pada masa yang sama pihak organisasi berupaya memiliki bilangan personel yang mencukupi dalam bidang kepakaran yang diperlukan selaras dengan keperluan semasa. Di peringkat negara pula, segala perancangan dasar pembangunan nasional akan dapat diimplementasikan secara berkesan dan mencapai matlamat yang ditetapkan. Perancangan sumber manusia di peringkat agensi menekankan kepada aspek-aspek pencapaian objektif agensi, guna tenaga produktif dan pembangunan sumber manusia. Pada peringkat ini, perancangan yang dijalankan perlu menekankan kepada program, aktiviti operasi dan pelaksanaannya secara khusus. Justeru, unit-unit analisa yang digunakan hendaklah mempunyai pengelasan yang lebih terperinci seperti klasifikasi, kategori dan skim-skim perkhidmatan, jenis, gred jawatan, tugas dan tanggung jawab,

22 (d) Pembangunan Pelan Penggantian Jabatan / Agensi NRE juga perlu melihat kepentingan untuk membangunkan pelan penggantian mereka berasaskan pelan perancangan sumber manusia masing-masing. Pendekatan ini adalah penting untuk memastikan kelangsungan dan kejayaan organisasi dengan menyediakan pengganti yang sesuai untuk mengisi kekosongan jawatan utama dan strategik dalam jangka masa yang pendek. Individu berkenaan perlu bersedia untuk menjawat jawatan yang lebih mencabar dan sentiasa berusaha untuk meningkatkan kemahiran tugas. Perancangan penggantian pada asasnya dilaksanakan bagi tujuan mengisi jawatanjawatan kanan atau yang berkaitan dengan kepimpinan sahaja. Walau bagaimanapun, memandangkan keadaan organisasi yang sentiasa berubah, adalah penting pelaksanaan pendekatan ini tidak dihadkan kepada jawatan kanan sahaja tetapi perlu juga meliputi semua jawatan penting dan kritikal. Ini adalah kerana perancangan penggantian dapat memastikan organisasi sentiasa mempunyai modal insan yang berkemahiran bukan sahaja untuk hari ini, tetapi mungkin juga untuk lima tahun yang akan datang. Oleh itu, pengurus sumber manusia dan pihak pengurusan atasan perlu meningkatkan lagi pemahaman tentang konsep membangun berbanding membeli. Walaupun terdapat berbagai inovasi dalam strategi pengambilan sumber manusia (membeli) bagi menangani penguncupan bekalan dalam bidang-bidang tertentu, lebih banyak inisiatif yang perlu dan boleh dibuat untuk memahami bagaimana pembangunan sumber manusia sedia ada boleh digunakan (membangun) bagi merapatkan jurang antara penawaran dan permintaan sumber manusia pada masa depan. Semua inisiatif ini perlu dikenal pasti tahap serta keberkesanannya dalam membangun keupayaan personel untuk menangani cabaran perancangan tenaga kerja pada masa akan datang.

23 (e) Penambahbaikan Kemahiran Pengurusan Sumber Manusia Keupayaan pengurus sumber manusia perlu dibina melalui pelantikan pengurus sumber manusia yang berkaliber, berwawasan dan berpengetahuan mengenai operasi organisasi. Sebagai contoh, pengurus sumber manusia yang dilantik perlu mempunyai kelayakan berkaitan, mahir dan berpengalaman dalam pelbagai bidang pengurusan. Oleh itu, pengurus sumber manusia disarankan agar mempertingkatkan kemahiran dan ilmu supaya dapat menjana idea bagi menambah baik pengurusan sumber manusia di organisasi masing-masing. RUMUSAN Penetapan hala tuju strategik pengurusan sumber manusia adalah asas kepada usaha menjajarkan dasar-dasar sumber manusia untuk menyokong pencapaian visi, misi, prinsip, matlamat, program dan strategi organisasi. Dengan kata lain, keupayaan sumber manusia organisasi adalah penentu kepada pencapaian matlamat organisasi.

24 PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 1. Menjajarkan Dasar, Program dan Amalan Pengurusan Sumber Manusia dengan Perancangan Strategik Organisasi 2. Memantapkan keupayaan Pengurus Sumber Manusia Pembangunan Pelan Tindakan Strategik Sumber Manusia Kementerian bagi menjajarkan pelan sumber manusia dengan Pelan Strategik Kementerian. Melibatkan dan memperluaskan peranan pengurus sumber manusia organisasi secara aktif dalam membuat perancangan dan keputusan strategik yang melibatkan dasar organisasi secara keseluruhan dan bukan urusan operasi. Meningkatkan tahap kompetensi pengurus sumber manusia dalam bidang pengurusan sumber manusia dan berpengetahuan berkenaan business activity organisasi Menyediakan latihan dan pendedahan yang mencukupi kepada pengurus sumber manusia berkenaan operasi organisasi. KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Penghasilan Pelan Strategik Sumber Manusia yang dijajarkan dengan Pelan Strategik. Tahap penyebaran hala tuju strategik pengurusan sumber manusia ke seluruh organisasi Tahap keberkesanan pengurus sumber manusia (Penilaian yang dibuat oleh pengurusan atasan terhadap pengurus sumber manusia). Tahap penglibatan pengurus sumber manusia di dalam penggubalan dasar organisasi Transformasi sumber manusia yang lebih strategik dan dijajarkan dengan matlamat organisasi Pengurusan sumber manusia menjadi lebih strategik dan berwawasan dalam meningkatkan penyampaian perkhidmatan. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM

25 PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 3. Membangunkan Kepakaran dalam Bidang Pengurusan Sumber Manusia (HR Talent Development) Membangunkan pelan pembangunan kerjaya sebagai pengurus sumber manusia yang strategik Membangunkan pelan penggantian bagi pegawai sumber manusia untuk memastikan kesinambungan kepakaran KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Tahap keberkesanan pengurus sumber manusia Pelan penggantian bagi jawatan yang berkaitan dengan pengurusan sumber manusia diadakan Fungsi pengurus sumber manusia akan lebih strategik bagi mencapai strategi organisasi secara efektif. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM 4. Membangunkan Keupayaan Melaksanakan Perancangan Sumber Manusia Mewujudkan fungsi perancangan tenaga manusia di NRE dan Jabatan / Agensi Fungsi perancangan tenaga manusia diwujudkan di NRE dan Jabatan / Agensi Keperluan sumber manusia dapat dirancang dengan lebih strategik, tepat dan sistematik. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Melengkapkan pengurus sumber manusia dengan kemahiran dan tools untuk melaksanakan perancangan tenaga manusia Tahap kepakaran pengurus sumber manusia dalam perancangan tenaga manusia Profiling jawatan dan individu dikemaskini di semua agensi Adanya pelan perancangan sumber manusia yang komprehensif

26 PELAN TINDAKAN TERAS 1 : MENETAPKAN HALATUJU STRATEGIK BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 5. Pemantapan Persekitaran Sumber Manusia yang Kondusif Meningkatkan keberkesanan sistem penyampaian sumber manusia Tahap penglibatan pengurusan atasan di dalam isu-isu strategik pengurusan sumber manusia Pewujudan ekosistem pembangunan sumber manusia yang dapat dilihat melalui sistem, struktur dan budaya kerja yang mantap. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM 6. Perkongsian Amalan Pengurusan Sumber Manusia Memastikan aktiviti dan pencapaian sumber manusia didokumenkan dan dinilai pada akhir tahun Dokumentasi pencapaian dan penerbitan untuk perkongsian Pemantapan dan penambahbaikan proses kerja dalam pengurusan sumber manusia. BPSM Jabatan / Agensi NRE Meningkatkan kebolehcapaian maklumat untuk dijadikan rujukan dalam memantapkan pengurusan sumber manusia Pembangunan sistem pengurusan maklumat berkaitan PSM 7. Mengoptimumkan Penggunaan Teknologi Maklumat dalam Pengurusan Sumber Manusia Memperkukuhkan institutional memory yang boleh dijadikan sebagai rujukan dan garis panduan Tempoh urusan perkhidmatan disampaikan. Peningkatan kecekapan dan keberkesanan penyampaian perkhidmatan sumber manusia melalui penggunaan ICT BPSM Bahagian Pengurusan Maklumat Jabatan / Agensi NRE

27 TERAS STRATEGIK 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI

28 PENDAHULUAN Teras strategik kedua adalah berkaitan pemantapan dan pengupayaan kapasiti organisasi. Ia juga memfokuskan kepada empat bidang utama dan inisiatif-inisiatif semasa yang sedang dilaksanakan di bawah teras ini. Teras ini juga menyenaraikan cadangan strategi bagi setiap bidang fokus yang telah dikenal pasti. Memastikan Kapasiti Organisasi Pembangunan teras ini adalah susulan daripada analisis persekitaran semasa di mana pemantapan organisasi perlu sentiasa relevan dan menyokong semua strategi korporat organisasi. Kapasiti organisasi merujuk kepada keupayaan untuk menggunakan sumber dan kemahiran yang ada demi mencapai matlamat organisasi dan memenuhi ekspektasi stakeholder. Jabatan / Agensi perlu mempunyai kapasiti dari segi struktur, skim perkhidmatan dan proses kerja untuk menangani cabaran dan pergolakan persekitaran yang berubah dengan pantas. Bagi menambahbaik kapasiti organisasi, komposisi kumpulan perkhidmatan dan bentuk struktur organisasi yang sesuai serta relevan hendaklah diperjelaskan. Struktur organisasi perlu ditetapkan mengikut jenis perkhidmatan dan nisbah jawatan mengikut kumpulan perkhidmatan. Selain daripada itu, penetapan kadar pertumbuhan perjawatan untuk tempoh tertentu hendaklah tertakluk kepada peruntukan kewangan kerajaan. Penilaian semula penggunaan sumber manusia boleh dilaksanakan melalui aktiviti yang dirancang di bawah sub-modul HRMIS. Bagi memastikan penjawat awam adalah kompetitif, kompeten dan berpengetahuan, kajian keperluan kelayakan masuk pelbagai (multiple entry) dan kajian keperluan multiskilling boleh diadakan selaras dengan keperluan dan perubahan semasa.

29 Tujuan pembangunan kapasiti adalah untuk meningkatkan prestasi Jabatan / Agensi melalui pengurusan dan penggunaan sumber. Prestasi ditentukan dari segi keupayaan Jabatan / Agensi tersebut untuk mencapai matlamat dan misi yang ditetapkan. Prestasi Jabatan / Agensi dipengaruhi oleh empat faktor utama iaitu keberkesanan, kecekapan, relevan dan kestabilan kewangan. Sehubungan itu, kapasiti organisasi merujuk kepada sumber, pengetahuan dan proses yang digunakan oleh organisasi. A. BIDANG UTAMA 1. Menambahbaik Struktur Organisasi Kementerian / Jabatan / Agensi perlu memastikan ia mempunyai struktur organisasi yang fleksibel dan bersesuaian untuk menjalankan peranannya secara berkesan. Amalan semasa lebih memberikan tumpuan kepada penstrukturan semula organisasi bagi memperkasakan struktur yang sedia ada. Walau bagaimanapun, Jabatan / Agensi juga perlu mengambil kira perubahan dan perluasan peranannya pada masa hadapan. Antara tindakan yang boleh dibuat bagi menambah baik struktur organisasi di bawah bidang fokus ini adalah seperti berikut: menjalankan kajian semula secara berkala tentang peranan dan fungsi Jabatan / Agensi bagi mengelak berlakunya pertindihan di samping memperkasakan teras perkhidmatan masing-masing; dan menjalankan kajian semula saiz Jabatan / Agensi semasa bagi memastikan bilangan keperluan jawatan yang rasional. Langkah-langkah ini bertujuan untuk menyokong keputusan yang cekap dan berkesan di semua peringkat Jabatan / Agensi.

30 2. Memantapkan Skim Perkhidmatan Pada masa ini, skim perkhidmatan awam sedia ada mampu menarik, membangun dan mengekalkan bakat terbaik dalam memenuhi keperluan semasa Jabatan / Agensi. Namun, persekitaran perkhidmatan di Jabatan / Agensi pada masa akan datang memerlukan penjawat yang memiliki kelayakan akademik dan kompetensi yang relevan mengikut keperluan masa akan datang dan skim-skim perkhidmatan perlu sentiasa dikemas kini. Oleh yang demikian, dalam usaha menjenamakan semula Kementerian / Jabatan / Agensi, antara tindakan yang telah dilaksanakan bagi menambahbaik skim perkhidmatan di bawah bidang fokus ini ialah: memperkasa skim perkhidmatan melalui pengklasifikasian semula skim perkhidmatan bagi memenuhi keperluan skop tugas dan menggalakkan kemahiran pelbagai (multi-skilling); menjalankan kajian berterusan ke atas skim perkhidmatan semasa dan cadangan skim perkhidmatan baru dibuat berdasarkan kepada keperluan perubahan dan persekitaran; mencadangkan skim perkhidmatan baru yang lebih fleksibel berdasarkan kepada keperluan perubahan dan persekitaran; dan mengkaji semula peranan dan fungsi Jabatan / Agensi secara berkala bagi mengelakkan berlakunya pertindihan.

31 3. Melonjakkan Penggunaan Teknologi Dalam memastikan keupayaan kapasiti Jabatan / Agensi secara maksimum, pengurus sumber manusia boleh meningkatkan jumlah, ketepatan dan kecekapan proses kerja Jabatan / Agensi melalui penggunaan teknologi secara optimum. Sebelum ini penggunaan ICT dilihat sebagai media untuk mengautomasikan prosedur dan proses kerja manual. Pada masa ini penggunaan ICT telah membantu meningkatkan jumlah, ketepatan, kepantasan dan kecekapan proses kerja Jabatan / Agensi. Pelaburan Kementerian dalam menyediakan laman web Jabatan dan Agensi telah membantu penyebaran dasar dan strategi pengurusan sumber manusia dengan lebih meluas, contohnya penyebaran maklumat-maklumat terkini melalui laman web. Selain daripada itu, urusan personel di Kementerian / Jabatan / Agensi dapat dilaksanakan secara atas talian dan pada masa sebenar (real time). Setiap perubahan mengenai maklumat peribadi pegawai, misalnya dikemas kini secara layan diri oleh pegawai berkenaan manakala urusan lain dapat dipantau melalui HRMIS. Kaedah ini dapat memantapkan kapasiti organisasi dengan memberikan lebih ruang kepada pengurusan sumber manusia untuk menjalankan tugas-tugas yang lebih strategik. Penggunaan ICT juga telah membuka peluang dan ruang yang lebih luas untuk peningkatan inovasi khususnya dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam dan penyampaian perkhidmatan. 4. Memperkasa Proses dan Sistem Kerja Bidang fokus ini merujuk kepada kajian yang berterusan terhadap prosedur dan proses kerja yang perlu dijalankan bagi memastikan pemantapan kapasiti Jabatan / Agensi demi meningkatkan penyampaian dan penghasilan output yang berkualiti. Antara prosedur dan proses kerja yang dimaksudkan ialah Dasar dan Prosedur Kualiti di dalam MS ISO 9000, Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja.

32 Selain daripada itu, dokumen sedia ada yang boleh dijadikan panduan dalam melaksanakan penambahbaikan proses dan prosedur di tempat kerja ialah Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA) yang dikeluarkan oleh MAMPU. Manakala Rancangan Kerja Tahunan dan Sasaran Kerja Tahunan boleh juga digunakan untuk memantau dan menilai pencapaian matlamat sesuatu program / projek / aktiviti di Jabatan / Agensi. Pada masa akan datang, keperluan adalah tertumpu kepada usaha untuk membentuk semula proses kerja yang memberi nilai tambah dan berdaya saing (contoh: Manual Prosedur Kerja sentiasa dikemas kini secara berterusan). Seterusnya, Jabatan / Agensi boleh juga melaksanakan aktiviti inovasi dan kreativiti untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan kepada pelanggan. Usaha berterusan untuk menyediakan pelbagai saluran penyampaian perkhidmatan terbaik kepada pelanggan harus ditingkatkan. Antara tindakan yang boleh dibuat dalam pengurusan perhubungan pelanggan ini ialah menjalankan Kajian Kepuasan Pelanggan untuk mengenal pasti keperluan sebenar pelanggan. B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras kedua ini ialah: (a) Dasar dan Kajian Perjawatan Bagi memastikan saiz perkhidmatan Jabatan / Agensi yang optimum dan bilangan tenaga kerjanya adalah berdasarkan keperluan negara, beberapa program telah dilaksanakan seperti berikut: pemantauan dan pemansuhan ke atas jawatan-jawatan jumud dan jawatanjawatan yang tidak diisi melebihi dua (2) tahun serta mengkaji pertindihan fungsi Jabatan / Agensi;

33 penstrukturan semula organisasi Jabatan / Agensi melalui kajian penyusunan semula / penjenamaan semula; dan mengukuhkan perjawatan melalui pemantapan struktur organisasi dan pemeriksaan perjawatan mengikut anggaran perbelanjaan kewangan berkuatkuasa serta melaksanakan pindah butiran perjawatan mengikut keperluan. Kajian dan semakan semula mengenai struktur organisasi hendaklah dijalankan secara berterusan bagi memastikan kapasiti organisasi berupaya untuk melaksanakan agenda visi dan misi Kementerian / Jabatan / Agensi. (b) Dasar dan Kajian Perskiman Bagi memastikan Jabatan / Agensi memiliki skim perkhidmatan yang sesuai bagi meningkatkan produktiviti serta mengekalkan penjawat awam, program-program yang dilaksanakan adalah: penggubalan skim perkhidmatan baharu berdasarkan keperluan semasa perkhidmatan awam; kajian penggabungan / perluasan skop fungsi tugas skim perkhidmatan yang berkuat kuasa; dan kajian penjumudan skop fungsi tugas yang tidak relevan.

34 Aktiviti penambahbaikan / pemansuhan skim perkhidmatan yang berkuat kuasa / penggubalan skim perkhidmatan baru ini adalah bagi memastikan skim-skim perkhidmatan awam mantap dan relevan dengan perubahan persekitaran semasa. Secara keseluruhannya, pengukuhan skim perkhidmatan telah menjadikan struktur hierarki perkhidmatan serta skim-skim perkhidmatan yang diwujudkan memenuhi objektif kerajaan untuk berdepan dengan cabaran ekonomi inovatif. RUMUSAN Susulan daripada analisis keadaan semasa, pemantapan kapasiti organisasi di Jabatan / Agensi perlu sentiasa relevan dan menyokong semua strategi korporat Kementerian / Jabatan / Agensi. Pembangunan kapasiti organisasi Jabatan / Agensi adalah penting untuk memastikan organisasi mempunyai skim perkhidmatan yang relevan dengan keperluan semasa di samping dapat menarik bakat-bakat terbaik dan mengekalkan pegawai-pegawai berprestasi tinggi.

35 PELAN TINDAKAN TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF 1. Menambahbaik Struktur Organisasi 2. Menjalankan Perancangan Tenaga Manusia yang melibatkan Perancang-an Semasa, jangka pendek & panjang Menjalankan kajian penstrukturan semula organisasi mengikut skop fungsi melalui kajian penyusunan semula. Program perancangan tenaga manusia di peringkat Jabatan/Bahagian KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB Semakan semula fungsi utama (core business). Bilangan semakan semula struktur / perjawatan organisasi. Pelaksanaan dan Semakan pelan perancangan tenaga manusia mengikut sukuan tahun Struktur organisasi yang lebih fokus dan dinamik bagi menyokong pembangunan strategi Pengurusan sumber manusia. Kapasiti organisasi adalah mencukupi bagi memenuhi ekspektasi Stakeholder / pelanggan. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM 3. Pengukuhan Skim Perkhidmatan Berasaskan Pengetahuan dan keperluan Menetapkan kadar saiz perjawatan mengikut keperluan. Memastikan skim perkhidmatan di Kementerian / Jabatan adalah relevan dengan fungsi dan skop tugas Mesyuarat Pelan Strategik Sumber Manusia secara tahunan Kajian skim perkhidmatan berdasarkan skop tugas Struktur dan perjawatan organisasi sentiasa kukuh, mantap dan relevan serta berupaya melaksanakan fungsinya Keupayaan skim perkhidmatan lebih relevan dengan skop atau tugas sedia ada. Pihak Pengurusan Tertinggi Urus Setia : BPSM

36 PELAN TINDAKAN TERAS 2 : MEMASTIKAN KAPASITI ORGANISASI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 4. Melonjakkan Penggunaan Teknologi bagi Meningkatkan Keupayaan Organisasi Program penggunaan intranet yang optimum untuk menyampaikan dasar-dasar sumber manusia (contoh: penggunaan portal). Peratusan Penggunaan Aplikasi Kerajaan Elektronik Penyampaian perkhidmatan yang berkesan melalui pemantapan secara optimum kapasiti organisasi. Bahagian Teknologi Maklumat BPSM Pemantapan dan pemantauan penggunaan aplikasi Kerajaan Elektronik (Contoh: HRMIS dan lain-lain). Peratus Pencapaian (hits) terhadap maklumat sumber manusia melalui portal. Melahirkan pegawai Champion, memperbaiki teknologi sedia ada. Meningkatkan kreativiti dan inovasi. 5. Memperkasa Proses dan Prosedur Kerja Mengemaskini Proses dan Prosedur Kerja agar relevan dengan kehendak semasa yang dikemaskini di dalam Fail Meja / Manual Prosedur Kerja Semakan Fail Meja / Manual Prosedur Kerja 2 kali setahun Kerja yang lebih efisien yang berkualiti tinggi meliputi manual prosedur kerja, pekeliling, surat pekeliling, dan arahan Kerajaan yang berkuatkuasa Setiap Unit/ Seksyen/ Bahagian/ Negeri

37 TERAS STRATEGIK 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI

38 PENDAHULUAN Teras strategik ketiga membincangkan mengenai mengurus pekerja berkualiti dimulai dengan pengenalan mengenai teras dan diikuti dengan perincian tiga bidang utama. Teras ini turut menyenaraikan beberapa inisiatif dan cadangan strategi serta inisiatif strategik / pelan tindakan yang boleh dilaksanakan. Mengurus Pekerja Berkualiti Perkhidmatan awam yang cekap, berdaya saing dan mantap bergantung kepada kualiti sumber manusianya. Malahan kualiti sumber manusia juga boleh mempengaruhi mutu penyampaian perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan. Sehubungan dengan itu, pembangunan teras ini adalah berdasarkan kepada keperluan untuk memastikan pengurusan sumber manusia yang profesional dan boleh menyokong serta menggerakkan semua program dan aktiviti korporat organisasi. Matlamat strategik teras ini ialah untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat yang diingini melalui urusan pelantikan secara sistematik, penempatan yang sesuai dan berpadanan dengan kompetensi serta pengurusan kerjaya yang terancang. Proses untuk memastikan bahawa seseorang penjawat awam berkualiti bermula di peringkat awal lagi iaitu dari aspek pemilihan sehingga ke peringkat pembangunan dan pengekalan bakat yang terbaik. Dalam perkhidmatan awam, strategi pengurusan dan pembangunan bakat yang merangkumi urusan pengambilan, pelantikan, penempatan, pembangun dan pengekalan penjawat awam telah dinyatakan dengan jelas melalui Perintah-perintah Am Bab A dan D dan telah dimantapkan melalui Peraturan-peraturan Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan Pangkat dan Penamatan Perkhidmatan) 2005 [ P.U.(A) 176/2005. Strategi-strategi ini dilaksanakan sebagai usaha untuk mendapatkan bakat terbaik yang bersedia berkhidmat demi kepentingan rakyat dan Negara. P.U.(A) 176/2005 ini menjadi asas dan garis panduan yang perlu dilaksanakan oleh pengurus sumber manusia di Kementerian ini dalam menguruskan bakat terbaik perkhidmatan awam.

39 A. BIDANG UTAMA 1. Pemilihan dan Pelantikan Bagi urusan pemilihan dan pelantikan di Kementerian ini, ia terhad kepada pengambilan jawatan-jawatan di bawah kuasa melantik KSU sahaja. Dalam hal ini, pengurus sumber manusia Kementerian melaksanakan urusan pelantikan mengikut panduan yang telah ditetapkan oleh pihak Suruhanjaya Perkhidmatan Awam (SPA) bagi mengenalpasti bakat-bakat terbaik yang memiliki kompetensi dan potensi untuk memasuki perkhidmatan awam. Pemilihan calon pekerja yang mempunyai kompetensi dan potensi ke dalam perkhidmatan awam membolehkan kerajaan menyampaikan perkhidmatan yang memenuhi ekspektasi rakyat. Kompetensi dan potensi diri calon pekerja yang dikenalpasti tersebut seterusnya akan dibangunkan bagi membentuk pekerja yang produktif dan inovatif serta mampu melaksanakan tugas secara multi tasking dan multi skilling. Oleh itu, proses pemilihan dan pelantikan calon pekerja akan dimantapkan melalui kaedah pengenalpastian profil peribadi calon. 2. Penempatan Penempatan pekerja akan dilaksanakan berdasarkan kepada kompetensi dan potensi pegawai bagi memberi kepuasan terutamanya dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab mereka. Penempatan pekerja yang dibuat berdasarkan kriteria yang tepat dan sesuai akan memberi impak positif kepada organisasi dalam bentuk penghasilan kerja yang berkualiti dan peningkatan produktiviti. Dalam perspektif yang lain, penempatan pekerja yang sesuai boleh mengelakkan daripada berlakunya pembaziran modal insan.

40 Selain itu, pemilhan penjawat awam bukan gunasama di Kementerian bagi menduduki jawatan strategik disemak dan diperakui melalui Jawatankuasa Search Committee. Dalam urusan ini, pemilihan pegawai hendaklah memenuhi syarat-syarat kenaikan pangkat selaras dengan Pekeliling Perkhidmatan Bil. 7 Tahun 2010 bagi memastikan penempatan pegawai adalah bertepatan dan sesuai. 3. Pengurusan Kerjaya Pengurusan kerjaya adalah penting dalam perkhidmatan awam supaya tidak berlaku ketandusan bakat terbaik bagi menjamin sebuah perkhidmatan awam yang cekap dan terus relevan dalam memenuhi tanggungjawab kepada stakeholder. Pengurusan kerjaya yang baik juga merupakan suatu bentuk pengiktirafan kepada pekerja kerana mereka berasa bahawa sumbangan dan khidmat mereka dijaga dan dihargai. Pembangunan bakat yang terbaik di dalam perkhidmatan awam perlu dilakukan dengan memperkayakan mereka dengan kemahiran dan sikap yang sewajarnya dengan memberikan mereka pendedahan yang sewajarnya melalui program penempatan silang (cross-fertilization) yang lebih tersusun dan sistematik. Selain itu, program coaching dan mentoring di kalangan penjawat awam perlu diperkemaskan serta dipantau dari semasa ke semasa bagi memastikan proses pembelajaran dan bimbingan dapat membantu pegawai-pegawai muda khususnya mempelajari sesuatu dari pegawaipegawai yang lebih senior. Dalam konteks pengekalan bakat terbaik pula, usaha perlulah dipergiatkan lagi bagi mengelakkan daripada berlakunya brain drain dalam perkhidmatan awam terutamanya di kalangan mereka yang mempunyai latar belakang teknikal dan profesional seperti jurutera yang mempunyai nilai yang tinggi dalam pasaran buruh.

41 B. INISIATIF SEMASA Antara inisiatif semasa yang telah dijalankan bagi merangsang pelaksanaan teras ketiga ini ialah : (a) Perwakilan kuasa bagi Penempatan Pegawai Penempatan pegawai perlu selaras dengan kehendak dan garis panduan yang terkandung di bawah Peraturan-Peraturan Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan Pangat dan Penempatan Perkhidmatan) (P.U.(A) 176 Tahun 2005). Dalam hubungan ini juga, urusan penempatan atau pertukaran pegawai di bawah Perkhidmatan Gunasama Persekutuan bagi kumpulan Sokongan Gred 1-38 atau setaraf dengannya telah diwakilkan kuasa kepada Setiausaha Bahagian Pengurusan Sumber Manusia (SUB (PSM)). Antara lain tujuannya ialah untuk memastikan keanjalan dalam menentukan penempatan calon mengikut keperluan dan kesesuaian jabatan atau Kementerian. (b) Pemadanan Kerja dan Penyandang Secara umumnya tiada masalah besar berlaku di dalam urusan penempatan seseorang pekerja di sektor awam. Namun begitu, proses pemadanan kerja dengan penyandang kadang-kala dilaksanakan tidak sesuai dengan keperluan sumber manusia mahupun kehendak sesuatu organisasi. Masalah boleh berlaku jika pemadanan kerja dengan penyandang tidak dilaksanakan dengan teliti kerana ia boleh menyebabkan proses kerja dan mutu perkhidmatan terganggu serta memberi kesan negatif kepada perkhidmatan awam terutamanya dari aspek mutu penyampaian perkhidmatan. Justeru, inisiatif yang dilaksanakan sekarang ialah memastikan supaya pemadanan kerja dan penyandang adalah sesuai dengan bakat serta keupayaan pekerja yang berkenaan.

42 (c) Penggunaan Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (HRMIS) Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia (HRMIS) adalah inovasi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam. Pelaksanaan HRMIS membolehkan perancangan tenaga kerja dan penentuan saiz perkhidmatan awam dibuat dengan lebih berkesan dan sistematik. Ia juga memudahkan pelaksanaan perancangan kerjaya dan penetapan hala tuju pengembangan kerjaya penjawat awam. (d) Latihan Mengikut Keperluan Latihan yang berterusan merupakan salah satu daripada inisiatif bagi memastikan kualiti pekerja di dalam perkhidmatan awam sentiasa berada pada tahap yang terbaik. Pelaksanaan latihan adalah berdasarkan kepada keperluan sebenar modal insan di dalam sesebuah organisasi terutamanya bagi memastikan objektif dan aktiviti organisasi berjalan dengan baik, cekap dan memenuhi kehendak pelanggan. Bagi memastikan latihan kepada para pekerja adalah memenuhi keperluan yang diingini maka organisasi perlu mengenal pasti kompetensi sumber manusia di dalamnya. Berdasarkan kepada pengenalpastian kompetensi tersebut maka pengurus sumber manusia bolehlah merancang latihan-latihan yang diperlukan bagi menambah pengetahuan, kecekapan dan pengalaman ke arah memenuhi standard pekerja yang berkualiti.

43 (e) Pembangunan Eksekutif Program pembangunan eksekutif adalah usaha untuk membangunkan dan melatih kumpulan pengurusan atasan yang bakal dan sedang menerajui perkhidmatan awam terutamanya ketika menghadapi persaingan yang semakin mencabar. Pembangunan dan pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi amat penting untuk menghadapi perubahan-perubahan yang mencabar ini. Perkhidmatan awam sememangnya memerlukan pegawai-pegawai yang terlatih dalam pelbagai bidang pengurusan untuk menjadi pemimpin yang berkaliber. Pembangunan eksekutif melalui latihan kepimpinan bertujuan untuk memastikan kesinambungan pentadbiran yang lebih berkesan. (f) Aplikasi Psikologi Pendekatan aplikasi psikologi adalah satu mekanisme bagi meningkatkan strategi pengurusan bakat di dalam perkhidmatan awam. Perkara ini telah dijelaskan melalui Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 18 Tahun 2005 (Panduan Aplikasi Psikologi dalam Pengurusan Sumber Manusia Sektor Awam). Walau bagaimanapun, pendekatan mengupayakan organisasi dari segi melaksanakan program-program aplikasi psikologi ini masih di peringkat awal. RUMUSAN Bab ini telah menghuraikan inisiatif semasa dan strategi-strategi yang boleh dilaksanakan oleh Kementerian untuk mengurus dan membangunkan bakat yang merangkumi urusan pengambilan, pelantikan, penempatan, pembangunan dan pengekalan penjawat awam dalam usaha mendapatkan bakat terbaik demi meningkatkan lagi penyampaian perkhidmatan.

44 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 1. Pemilihan Bakat Terbaik ke Dalam Perkhidmatan Awam (Contoh: Syarat kelayakan akademik, pendekatan ujian psikologi dan ujian aptitud) Program pembangunan kriteria pemilihan yang dinamik. Ini akan juga melibatkan penetapan ekspektasi tugas yang jelas di dalam perkhidmatan awam. Peratus LNPT tahun pertama berkhidmat melebihi 80%. Kemasukan caloncalon yang berbakat dan memenuhi kriteria yang diperlukan. Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM Penekanan pemilihan kepada kelulusan dan kemahiran dalam urusan pengambilan pegawai baru. Pembiayaan pemegang ijazah sarjana muda cemerlang ke peringkat lebih tinggi. Bilangan pegawai P&P yang mempunyai sekurangkurangnya Sarjana dan kumpulan sokongan yang mempunyai kemahiran meningkat. Pegawai yang kompeten kekal berada di dalam organisasi Wujud budaya kerja kompetitif dan berfikiran positif di kalangan warga. Jaringan dengan agensi luar Smart partnership Jaminan tenaga kerja yang mempunyai kelulusan cemerlang dan sahsiah terbilang.

45 PELAN TINDAKAN TERAS 3 : MENGURUS PEKERJA YANG BERKUALITI BIL STRATEGI PR0GRAM / INISIATIF KPI KEBERHASILAN TANGUNG JAWAB 2. Penempatan Penjawat Awam Yang Strategik Program perancangan penempatan berdasarkan: Kadar pusing ganti (turnover rate) warga NRE. Kepuasan bekerja dicapai. Pihak Pengurusan Tertinggi Keperluan pengisian jawatan, kemahiran dan kepimpinan. BPSM Pelan penggantian organisasi Kompetensi dan kesesuaian fungsi tugas Kecenderungan dan minat 3. Penempatan Penjawat Berdasarkan Kompetensi Menubuhkan Jawatankuasa Penempatan di peringkat Kementerian / Jabatan. Pengurus sumber manusia perlu memastikan bahawa pekerja yang dilantik ke dalam perkhidmatan awam ditempatkan di organisasi yang tepat dan bersesuaian dengan kelayakan, bakat dan kompetensi yang dimiliki oleh pekerja berkenaan. Kadar pusing ganti (turnover rate) warga NRE. Kajian kepuasan kerja (dari aspek penempatan semasa) Tahap motivasi kerja. Kesesuaian penempatan seseorang pekerja boleh menyumbang kepada produktiviti organisasi dan secara langsung mampu mengekalkan tahap kualiti yang dimilikinya. Pihak Pengurusan Tertinggi BPSM